Gestin de la Productividad

Unidad 5 Crculos de Calidad y Equipos de Mejora

Unidad 5 Crculos de Calidad y Equipos de Mejora

Contenido
1. Crculo de Calidad
Introduccin
Beneficios
Fases para su implantacin
Funcionamiento de los Crculos
Implantacin de acciones y seguimiento
Temas a tratar en los Crculos de Calidad
Temas que no deben tratarse en los Crculos de Calidad
Las tcnicas principales y bsicas que se utilizan
Evaluacin de la viabilidad de un programa de Crculos de Calidad
Puntos focales de los Crculos de Calidad
2. Equipos de Mejora
Antecedentes de los Equipos de Mejora

Qu son los Equipos de Mejora?

Mtodo de solucin de problemas
Logros y alcances de los equipos de mejora
Lectura obligada: Crculos de Calidad, Philip C. Thompson, Editorial Norma.
Lectura optativa: Crculos de calidad, Jos Mara Peir, Vicente Gonzlez Rom. Editorial
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Eudema

1. Crculos de Calidad
1.1 Introduccin
Se trata de una prctica o tcnica utilizada en lagestindeorganizacionesen la que
ungrupo de trabajovoluntario , se rene para buscar soluciones a problemas detectados
en sus respectivas reas de desempeo laboral, o para mejorar algn aspecto que
caracteriza su puesto de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las analizan y
estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos para llevarlas a cabo. Estos
equipos de trabajo, originariamente llamados Crculos de Control de Calidad fueron
introducidos en los aos sesentapor Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en
utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participacin
de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua.

Esta filosofa de trabajo, implantada en sus orgenes en empresas de cultura oriental no

ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte ms occidental. No
obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de
cada empresa, esta prctica puede ofrecer mucho valor a la gestin de la mejora de
cualquier tipo de organizacin.
La situacin ideal de esta buena prctica es la que permite su generacin de forma
espontnea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos, aunque para
llegar a esta situacin, la organizacin debe seguir una metodologa de implantacin
que se oriente a este fin.

Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de
gestin especialmente enfocada al trabajo autnomo, puesto que la confianza
depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que
integran sus reas de trabajo es muy alta.

De esta manera, los crculos de Calidad, como ocurre con otras herramientas que
integran buenas prcticas relacionadas con la mejora continua, no pueden desarrollarse
sin un estilo de direccin participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte
situacional y en un entorno de delegacin total de funciones a ciertos empleados (lo que
hoy en da se conoce como empowerment en el mbito empresarial).
Por esta razn, se trata de una tcnica muy utilizada por las organizaciones que poseen
un enfoque hacia la Gestin por Procesos, puesto que una de las caractersticas que
debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueos
o propietarios) de determinados procesos que lleva a cabo la organizacin, y su labor
consiste en supervisar su correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de
manera autnoma.

1.2 Beneficios
El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solucin de los
problemas detectados o el de la mejora de algn rea funcional que en la mayor parte
de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios
integrantes.
Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena
herramienta para aumentar la concienciacin, sensibilizacin, integracin y
comunicacin de los recursos humanos de la empresa.
Tambin fomentan la formacin continua a travs del intercambio de conocimiento que
se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la motivacinextrnseca de los
trabajadores, puesto que el equipo se siente partcipe del proceso de gestin al
observar que sus propuestas son recogidas, analizadas y posteriormente implantadas
por los responsables de la empresa.

Por esta razn es importante, sea cual sea el resultado de los crculos, que las
propuestas que se generen sean bien recibidas y agradecidas por la organizacin, y en
los casos en los que se estime oportuno, reconocidas pblicamente o incluso
incentivadas de alguna manera.
Los responsables, debern en todos los casos estudiarlas en profundidad realizando un
esfuerzo por su implantacin. En caso de no ser as, debern justificar suficientemente
las razones que impiden su despliegue, de manera que los miembros del equipo lo
entiendan a la perfeccin.
Se consigue as, distanciarse de las prcticas tayloristas del pasado, propiciando que
todo el equipo humano de la organizacin pueda aportar sus ideas y experiencias en
beneficio del objetivo comn.

1.3 Fases para su implantacin

Las fases para la implantacin de crculos de calidad pueden, al menos, cubrir las
siguientes etapas:
1. Concienciacin y convencimiento de la direccin. La direccin debe conocer a la
perfeccin sus posibilidades y beneficios. Debe confiar y estar convencida de su
implantacin. Adems debe ejercer permanentemente un liderazgo situacional, como
impulsores y mantenedores del buen funcionamiento de los crculos. Sin esta condicin,
todos los esfuerzos sern intiles.
2. Diseo de una hoja de ruta para desarrollar el proceso de implantacin. Se debe
elaborar un plan para la implementacin de esta tcnica que garantice su efectividad,
teniendo como objetivo el que estos grupos lleguen a generarse espontneamente y de
manera autnoma. Esta hoja de ruta puede integrar las fases siguientes.

3. Formacin de la estructura organizativa de apoyo. Los crculos deben contar con una
estructura organizativa de apoyo, independiente de la estructura de la organizacin, e
inmersa en su rea o departamento de calidad, la cual presta asesora metodolgica,
define los medios fsicos y humanos, planifica y ejecuta la formacin de los facilitadores y
realiza asimismo el seguimiento e impacto de la implantacin de las acciones, al menos
en las primeras fases.
4. Diseo de la metodologa a aplicar y los sistemas de organizacin. Existen
numerosos mtodos de funcionamiento de los crculos de calidad, lo que es evidente es
que, para su buen funcionamiento, se tienen que definir una serie de normas y
condiciones que sern trasmitidas a toda la organizacin.
5. Seleccin y formacin de facilitadores. Los facilitadores son personas con experiencia
y prestigio en la empresa, cuya labor en este campo es la de guiar a los crculos durante
sus primeros pasos, hasta que el conocimiento de la cultura de gestin participativa sea
la adecuada.
Deben ser perfectos conocedores de los procedimientos de desarrollo, de las
herramientas de trabajo en equipo, y del manejo de grupos a travs de reuniones. A
medida que el enfoque de la gestin participativa mediante crculos de calidad se asienta
en la organizacin, el papel del facilitador deja de ser imprescindible.
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6. Declaracin institucional. Como ya se ha comentado, el compromiso de la direccin

en la implantacin de los crculos de calidad, resulta imprescindible para el xito de los
mismos. Este apoyo, adems, debe ser visible por toda la organizacin. En este sentido,
es necesario realizar una declaracin institucional mediante los canales de
comunicacin establecidos, para garantizar que la informacin es conocida por todos.
7. Seleccin de temas prioritarios. Uno de los errores comunes en la implantacin de un
nuevo modelo de gestin es pretender abarcar demasiado al principio. Por lo tanto, en
una primera etapa, se eligen temas prioritarios, o pequeas reas de la compaa, en
donde empezar a aplicar la metodologa. Estas reas deben ser elegidas atendiendo a
criterios de facilidad, es decir, aquellas en donde las posibilidades de xito son ms
evidentes. Los temas y reas ms complicados seran objeto de posteriores etapas,
cuando la organizacin alcance la suficiente experiencia. Los criterios para la seleccin de
los temas a tratar en las primeras etapas, pueden estar relacionados con la urgencia y la
importancia de problemas o mejoras detectadas por otras reas.

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8. Lanzamiento de los primeros programas. Definida la metodologa que regir las

reuniones, realizada la declaracin institucional, formados a los facilitadores que
participarn en el proceso y seleccionadas las reas con las que se va a comenzar, se
convocar a los primeros crculos, con carcter voluntario. Siempre se tendr en cuenta
que lo importante en estas primeras experiencias es el obtener xitos, por lo que se
comenzar con temas que puedan resultar atractivos y de inters para los trabajadores.
Si se realiza el lanzamiento de los primeros programas y no se obtiene participacin, se
dejar pasar algn tiempo y se repetir el lanzamiento modificando los temas
propuestos.

1.4 Funcionamiento de los Crculos

Se recomienda que en los crculos participen entre 4 y 8 personas, aunque este nmero
puede variarse levemente en determinadas situaciones.
En los casos en los que existan ms personas interesadas en participar en las primeras
fases, se podrn realizar reuniones diferentes con los mismos temas de debate y anlisis.
Se recomienda que a estas reuniones no asistan los responsables de los equipos de
trabajo para no coartar la participacin de sus integrantes.
Como se ha mencionado con anterioridad, al principio, deber existir un facilitador del
proceso que oriente y gue al grupo, fomentando la participacin de sus integrantes y
mediando en situaciones de conflicto. En ningn caso ejercer algn efecto moderador
sobre las conclusiones o acuerdos propuestos por el grupo. Este facilitador no tiene la
responsabilidad de valorar ni aconsejar en ningn momento las propuestas derivadas del
trabajo del equipo. Adems, deber nombrarse entre los asistentes a un coordinador o
portavoz que sea el encargado de trasladar los resultados del crculo a los responsables
de la organizacin para que acten en consecuencia.

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Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la descripcin
exhaustiva (objetivos, acciones, plazos, recursos, etc.) sobre las acciones de mejora
propuestas y su posterior implantacin. Es conveniente que la estructura de este
informe, sea facilitada por la organizacin incluyendo los campos que estime
oportunos. Este documento no estar firmado por ningn individuo, puesto que es el
resultado del grupo de trabajo.
Una vez aprobados los planes de accin de los primeros crculos de calidad, y mediante
la lnea principal de ejecucin, se repite el ciclo, seleccionando nuevos temas o reas
de la organizacin para la formacin de otros crculos de calidad.
La periodicidad y participacin de las personas que integran las distintas reas
funcionales, ser diferente en cada caso, en relacin con la magnitud de la
organizacin, su estructura funcional, el rea de negocio en el que se desarrolla, o
incluso la cultura o experiencia que se posea en este sentido.

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Se recomienda convocar un crculo de calidad por departamento o rea, como mnimo

cada ejercicio natural. No existiendo un mximo para el caso de los crculos que se
generan de forma espontnea. En los casos en los que los crculos se generen de
forma espontnea, este hecho, deber ser comunicado al rea de direccin junto con
el tema principal a tratar quien autorizar y facilitar el desarrollo de la experiencia.

1.5 Implantacin de acciones y seguimiento

Una vez elaborado el informe, se entregar al responsable del rea relacionada con
la temtica tratada para que lo estudie y decida, en caso de tener poder de decisin,
sobre las acciones de mejora planteadas. De no ser este el caso, lo elevar a la
Direccin General.
Las propuestas son analizadas y aprobadas con agilidad e implantadas de manera
inmediata valorando de esta manera el esfuerzo realizado, y potenciando la creacin
de ms grupos de similares caractersticas.
De cualquier modo, la implantacin de las acciones, suele corresponder a la direccin
funcional del rea en la que se forma el crculo, quien ser responsable de comunicar
al propio crculo las decisiones finales, nombrar responsables o asignar los recursos
necesarios para acometerlas a travs de un plan de mejoras.

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Una vez implantadas las acciones, y pasado un tiempo prudencial, se comprueba si los
resultados de las acciones llevadas a cabo son los esperados, y en caso de no ser as, se
planifican acciones correctoras para conseguir los objetivos que se perseguan a travs
de un segundo plan si es necesario (este asunto estar en funcin de la complejidad
de las acciones propuestas y del impacto que se genere en la organizacin).
En entidades maduras desde el punto de vista organizacional, estas ltimas fases de
implantacin y seguimiento se pueden delegar totalmente al propio crculo de calidad
(recomendable).

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1.6 Temas a tratar en los Crculos de Calidad

Para conseguir la mxima eficacia, deben centrarse de forma concreta en la razn de
ser de su creacin: la propuesta constructiva de aspectos que estn dentro del mbito
de trabajo de sus integrantes, evitando trabajar sobre temas que estn fuera de sus
competencias o incluso de su rea funcional.
Los temas a tratar deben ser conocidos y afectar a todos los participantes, de manera
que las acciones resultantes puedan repercutir directa o indirectamente sobre ellos,
producindose as, un aumento de la confianza del equipo, en contra de la frustracin
que pueda producir la propuesta de acciones casi imposibles de implantar.

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Los posibles temas derivados de la formacin de estos grupos pueden ser diversos.
Algunos ejemplos se describen a continuacin:

Aumentar la coordinacin y la comunicacin entre departamentos

clientes/proveedores.
Mejorar la calidaddel producto o del servicio ofrecido entendiendo por calidad la
que satisface las necesidades y expectativas del cliente.
Buscar ahorros a travs de la reduccin de costes innecesarios.
Reducir la burocracia que no aade valor a los procesos.
Mejorar la atencin al cliente en procesos como el de comunicacin o atencin de
quejas o sugerencias.
Reducir plazos (de entrega de las salidas de los procesos, de ejecucin de acciones
o tareas, de espera del cliente, etc) simplificando los procesos o incluso
proponiendo su modificacin.
Aumentar la comodidad, la higiene, la limpieza y la seguridad en el trabajo,
mejorando as la calidad de vidadel trabajador a travs del mbito laboral.

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1.7 Temas que no deben tratarse en los Crculos de Calidad

Los componentes de los crculos de calidad, deben ser generadores de soluciones de
forma constructiva y nunca deben suponer un canal para expresar el malestar o
descontento con ciertos asuntos. Su naturaleza es precisamente la contraria, mejorar
la situacin en los puestos de trabajo.
A modo de ejemplo, se citan algunos temas que no deben ser objeto de mejora ni
solucin de problemas en los crculos de calidad, a pesar del atractivo que presentan
en cualquier grupo de la organizacin:

Reivindicaciones y temas relacionados con las condiciones laborales.

Las quejas y crticas a los responsables o lderes de la organizacin.
Las estrategias y polticas generales de la organizacin.
Los nombramientos, ascensos, suspensiones o despidos.
La valoracin del desempeo de otros profesionales que pertenecen a distintas
reas funcionales.

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1.8 Las tcnicas principales y bsicas que se utilizan

"Brainstorming" o generacin espontnea de ideas. Esta es una tcnica donde se
procura que los participantes den el mximo nmero de ideas sobre un tema
propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que
las ideas sean originales y creativas.
Tcnicas de registro de la informacin, principalmente la hoja de registro
("checksheet) y el muestreo.
Hoja de registro. Este instrumento permite al Crculo organizar la informacin
obtenida en un formato que puede ser fcilmente entendido y analizado. En la parte
izquierda se anotan los elementos, tems, caractersticas o medidas a observar. La
columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se
contraste el fenmeno correspondiente. La ltima columna se destina a las
frecuencias totales de cada tem.
Tcnicas de anlisis de la informacin, donde se incluyen las tablas resumen de
informacin, diversos tipos de grficas (barras, lineales, circulares,...) y el anlisis de
Pareto. Conseguimos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este
marcado nfasis en lo visual es uno de los principios bsicos del Control de Calidad.
Tcnicas de anlisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto. Este
diagrama es una representacin grfica de la relacin que existe entre las causas
potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo.
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1.9 Evaluacin de la viabilidad de un programa de Crculos de

Calidad
La evaluacin de la viabilidad se basa en el supuesto de que "los Crculos de Calidad no
son aptos para cualquier organizacin" y, por tanto, para reducir el riesgo de fracaso
habr que evaluar la compatibilidad de la organizacin con los supuestos de la tcnica.
Fitzgerald y Murphy proponen un mtodo para evaluar la receptividad de la organizacin
al cambio en base a tres niveles:
1. Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfaccin de la direccin
con la forma en que la organizacin opera actualmente. Una organizacin en crisis
acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una solucin a sus problemas,
mientras que la organizacin que funciona satisfactoriamente es ms probable que
se resista a los esfuerzos de cambio que implican los Crculos de Calidad.
2. Nivel sinrgico. Se pretende medir la condicin que existe cuando los individuos
han encontrado formas de trabajar en armona. Las actitudes organizacionales
positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitarn el cambio.
3. Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas externas
a la organizacin. Cuanto mayores son las presiones ambientales externas, mayor es
la probabilidad del cambio.
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1.10 Puntos focales de los Crculos de Calidad

Calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los Crculos; los mercados son
cada vez ms competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educacin y exigencia
lo que provoca que la calidad sea una preocupacin central para la mayor parte de las
empresas.
Productividad. Los crculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un
sentido ms amplio y en todas las reas de la empresa. Viene a ser la resultante de una
correcta aplicacin del conjunto de los recursos de la empresa, un ndice fiable de que
todos los recursos estn bien dirigidos y administrados.
Mejora de costes. El conocimiento de los costes evita el despilfarro y la mala
administracin de los recursos. Los Crculos de Calidad pueden colaborar decisivamente
a la hora de reducir los costes de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes,
etc.
Motivacin. Gracias a los Crculos de Calidad se puede conseguir motivar de una
forma constante a los trabajadores, ofrecindoles oportunidades de participar en los
objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho.
Integracin. Los Crculos de Calidad facilitan la ruptura de los compartimentos
estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los dems y comprendan
mejor sus necesidades y problemas.
Reorganizacin. Cuando la reorganizacin puede ser lenta en el tiempo, y no son
necesarias decisiones drsticas y urgentes, es una buena alternativa encomendar a los
Crculos el estudio de esta reorganizacin.
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2. Equipos de Mejora
2.1. Antecedentes de los Equipos de Mejora

Los Equipos de Mejora tienen su antecedente principal en los Crculos de Calidad que se
originan en el Japn de la postguerra. Debido a la escasez de la mano de obra (como
consecuencia de la Segunda Guerra Mundial) y al patriotismo generado por el esfuerzo
blico, los obreros se encargaron de funciones de control y administracin que
normalmente le correspondan a los supervisores.Este antecedente marc un estilo
gerencial que coincidi con el profundo sentido de familia (pertenencia) de la
organizacin social japonesa.

Otro antecedente importante fue el gran problema de calidad que tena Japn: despus
de la guerra, sus productos tenan psima reputacin en el mundo. El futuro no pareca
ser muy brillante para un pas que por no ser rico en recursos naturales dependa del
comercio exterior para sobrevivir.

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Japn busc ayuda internacional para mejorar la calidad de sus productos. En 1950 el
profesor W. Edwards Deming fue invitado a dar un seminario sobre control estadstico
de la calidad, el cual tuvo una notable acogida. Las tcnicas propuestas empezaron a
aplicarse en las empresas japonesas, dando inicio al movimiento de calidad en
Japn.En 1954 visita Japn otro de los padres de la calidad, el Dr. Joseph Juran para
continuar con la capacitacin en la administracin de la calidad.

En 1962 se comienza a editar la revista Control de Calidad para Supervisores, la cual

foment la creacin de grupos de trabajo que se enfocaran a resolver los problemas de
sus reas de trabajo, dando origen a la creacin de los Crculos de Calidad, bajo el
liderazgo e impulso del Dr. Kaoru Ishikawa.

Poco a poco, los miembros de los Crculos de Calidad fueron capaces de aplicar sus
propios conocimientos en el trabajo diario, logrando mejoras en los procesos
productivos bajo su responsabilidad.

La autora Linda Kasuga seala que este fue el inicio de lo que podemos llamar el
Milagro Japons, pues con rapidez acelerada fueron creciendo el nmero de crculos
que se dedicaban a mejorar la calidad y productividad de sus empresas.
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2.2. Qu son los Equipos de Mejora?

Actualmente existen varias modalidades de equipos de mejora, de acuerdo a la forma

como estn estructurados y a la metodologa que utilizan para desarrollar proyectos.
Algunas de estas modalidades son:

Crculo de Calidad
Es un equipo de personas que se forma de manera voluntaria y se rene regularmente
para identificar y resolver problemas relacionados con su rea de trabajo, mediante el
uso de una metodologa de solucin de problemas y herramientas de calidad
(estadsticas y administrativas).

Grupo de Trabajo
Es un equipo de personas que se forma por decisin del Comit de Calidad o alguna
otra autoridad de la organizacin y se rene regularmente para identificar y resolver
problemas que estn relacionados con procesos que afectan varias reas de trabajo,
mediante el uso de una metodologa de solucin de problemas y herramientas de
calidad (estadsticas y administrativas).
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Equipo de Trabajo Autodirigido

Es un equipo de personas que se rene para resolver problemas o mejorar procesos
que afectan a una o ms reas de trabajo. Pueden utilizar herramientas estadsticas y
administrativas, aunque no requieren el desarrollo de toda la metodologa de solucin
de problemas.

Equipo Estratgico
Es un equipo de personas que se integra generalmente por funcionarios (niveles
directivos y gerenciales) de la organizacin, y desarrollan proyectos directamente
relacionados con la implementacin del Plan Estratgico de una empresa o institucin.
Su objetivo principal es asegurar la implementacin de lneas, objetivos y/o acciones
estratgicas.
Asimismo pueden existir otro tipo de equipos que desarrollen proyectos de mejora,
utilizando otras metodologas y tcnicas, como las 5S, el TPM, el SMED, entre otros.

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2.3. Mtodo de solucin de problemas

La principal metodologa que siguen los equipos de mejora para la solucin de

problemas es denominada QC Story, la cual puede resumirse en los siguientes pasos:
Seleccionar la oportunidad de mejora: en este paso se identifica dnde se encuentran
las mayores deficiencias, usando diferentes indicadores o bien usando una matriz de
seleccin; asimismo, se cuantifica la magnitud del problema seleccionado.
Observar y analizar el problema: para conocer el problema hay que ir al lugar de los
hechos, observar y registrar ampliamente el problema seleccionado, para identificar los
factores de variabilidad que lo afectan y priorizar dnde conviene invertir nuestros
recursos (tiempo, dinero y esfuerzo para la solucin).
Analizar las causas: un problema no se resuelve atacando los sntomas; un problema
solamente podr ser eliminado erradicando las causas que lo provocan. Este paso tiene
como objetivo confirmar cuantitativamente cules son stas.
Analizar las soluciones: generar el mayor nmero de ideas posibles para eliminar las
causas encontradas es el principal objetivo de este paso, para posteriormente
seleccionar cules de estas ideas tendrn mayor impacto en la solucin del problema.

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Implantar las soluciones: donde el equipo de trabajo es el responsable de llevar el

control de la implementacin, as como valorar el resultado de cada una de las acciones
realizadas.
Medir los resultados obtenidos: comparando la situacin mejorada con la anterior. Hay
que identificar diferentes puntos de vista del resultado y documentar la aportacin del
proyecto a la mejora de la organizacin.
Estandarizar: esto significa garantizar el mantenimiento del resultado logrado a travs
del tiempo.
Obtener conclusiones y planear el futuro: es el paso donde el equipo expresa todo el
aprendizaje obtenido con el proyecto, lo que los llevar a incrementar su nivel de
madurez laboral. Asimismo, determinan las prximas acciones o proyectos a
desarrollar.

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2.4. Logros y alcances de los equipos de mejora

Al implementar esta metodologa los equipos de mejora han aportado a sus empresas
grandes beneficios en diversos sentidos.Para mencionar algunos que hemos visto en
las empresas el aumentar el nivel de satisfaccin de clientes, mejorar la productividad
-tanto de maquinaria como de personal-, disminuir los costos de inventarios, disminuir
las mermas y desperdicios, disminuir y controlar los gastos fijos, disminuir la jornada
laboral (cumpliendo el horario de trabajo sin sacrificar resultados), y disminuir el
impacto negativo al medio ambiente al disminuir el consumo de papelera, aceites,
combustibles y manejo de productos reciclables y no reciclables, adems del enorme
beneficio econmico que todo lo anterior trae a la organizacin.

Adems de los resultados mencionados, los directores en las empresas han

encontradoen esta forma de trabajo una excelente herramienta para evaluar a sus
lderes, llmense stos gerentes, jefes de departamento o supervisores. Les ha
permitido conocer el potencial de su gente por su disciplina, creatividad en la solucin
de problemas, innovacin y hacer realidad rpida y eficientemente los planes
diseados.

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Los equipos de mejora son hoy por hoy la mejor herramienta para lograr el cambio
cultural en las organizaciones, pasando de trabajadores a colaboradores, de mano
de obra a mente y espritu de obra, de actuar por instrucciones a actuar para los
resultados, de trabajar slo por un sueldo a trabajar por un objetivo que cumplir.
Muchos empresarios luchan da a da para encontrar la frmula, el curso o la
persona indicada para hacer que su personal cambie; hay quienes todava no han
comprendido queel cambio no viene de fuera, sino que llega a travs de un sistema
de trabajo que se construye,desarrolla y se mejora da a da en la misma
organizacin, con el potencial de su misma gente.

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1.8 BIBLIOGRAFA
"Crculos de calidad". Jos Mara Peir, Vicente Gonzlez Rom. Editorial Eudema.
"Crculos de Calidad. Teora y prctica". Francisco Javier Palom Izquierdo. Boixareu
editores.
"Principios de productividad, Crculos de Calidad y robtica". Harry Katzan, Jr.
Ediciones Deusto.
"Manual de implantacin de Crculos de Calidad". Rafael Mazas Mndez.

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