Autor: Alexis Codina

e-mail: alexis@fcf.uh.cu
Organizacin: Universidad de La Haana
!a"s: Cua
10 HABILIDADES DIRECTIVAS. POR QU? PARA
QUE? COMO?.
!or: #r. Alexis Codina $im%nez &!h.#.'
#irector del C()(# &Centro de (studios de )%cnicas de #ireccin' * !rofesor
)itular de la +acultad de Contailidad * +inanzas de la Universidad de La Haana.
,$am-s os enfad%is. .o hag-is /am-s una amenaza. 0azonad con la gente1.
#on 2ito Corleone
(n un traa/o anterior 3resentamos el resumen de una investigacin sore: 45u%
hacen los directivos * 6u% hailidades necesitan 3ara un traa/o efectivo7. Un
3ortal mu* 3restigioso orientado a directivos hizo una valoracin mu* generosa
6ue agradecemos mucho8 ex3resando a sus lectores 9:i 6uiere una com3leta
revisin de la historia de las funciones directivas8 le recomendamos el traa/o del
#r. Alexis Codina de la Haana8 seguramente le interesar-9.
0ealmente el traa/o no ten"a esas 3retensiones8 su o/etivo era m-s 3r-ctico8
identificar las hailidades 6ue8 seg;n diferentes autores e investigaciones mas
recientes8 se consideran fundamentales 3ara un traa/o directivo efectivo8 con el
o/etivo de 3re3arar un !rograma de #esarrollo <erencial 6ue inclu*era las 6ue
resultaran de ma*or relevancia.
A continuacin se 3resenta un an-lisis del traa/o realizado 3ara el dise=o de ese
!rograma * comentarios sore 43or 6u%7 * 43ara 6u%7 de cada una de las diez
hailidades 6ue fueron seleccionadas. Adem-s8 los enfo6ues * criterios 6ue se
a3licaron 3ara la organizacin * desarrollo del !rograma. +inalmente8 algunas
ex3eriencias de su im3articin en diferentes 3a"ses * contextos.
4(n 6u% ti3o de hailidades centrar la atencin7
(l 3rimer 3rolema 6ue result necesario esclarecer fue 4en 6u% ti3o de
hailidades de"amos centrar nuestra atencin7. :eg;n >atz8 en un traa/o
citado en el art"culo anterior8 los directivos de"an tener tres ti3os de destrezas8 o
hailidades:
-La destreza t%cnica8 como ca3acidad de utilizar las herramientas8
3rocedimientos * t%cnicas de una disci3lina es3ecializada8 como necesitan el
ingeniero o el m%dico8 3ara efectuar lo 6ue llama 9mec-nica de su traa/o9.
-La destreza humana8 como ca3acidad de traa/ar con otras 3ersonas8 como
individuos o como gru3os8 * de entenderlos * motivarlos.
-La destreza conce3tual8 como ca3acidad mental de coordinar e integrar todos
los intereses de la organizacin como un todo.
(n diferentes investigaciones * consultor"as realizadas en em3resas cuanas
como 3arte del 3roceso de 3erfeccionamiento em3resarial8 entre las
insuficiencias de gru3os de directivos8 se han identificado: 3rolemas
relacionados con el mane/o de indicadores financieros8 gestin de la calidad8 de
la innovacin tecnolgica8 entre otros.
La demanda de conocimientos * hailidades 3ara una direccin efectiva 3uede
ser tan am3lia como se desee. !uede incluir as3ectos relacionados con la
tecnolog"a8 los 3rocesos de traa/o8 el mercado8 el entorno econmico * 3ol"tico
en el 6ue act;a la entidad8 as" como de los instrumentos 6ue dee utilizar 3ara
dirigir8 como 3ueden ser: indicadores * ratios financieros8 mane/o del ca3ital de
traa/o8 de 3osiles fuentes de financiamiento8 la tasa de camio8 el efecto de la
inflacin8 3ara se=alar algunos.
Ante este es3ectro tan am3lio de alternativas8 3referimos centrar nuestra
atencin en las hailidades directivas referidas a las relaciones inter3ersonales8
lo 6ue se fundamenta en los resultados de diferentes investigaciones * traa/os
de es3ecialistas8 entre los 6ue 3ueden citarse los siguientes.
- :eg;n 0oins8 9(l Centro de Liderazgo Creativo estima 6ue m-s de la mitad de
los gerentes * administradores tiene alg;n ti3o de dificultad en las relaciones
con la gente...Una encuesta de la 0evista +ortune revel 6ue la ma*or razn 3ara
el fracaso de directivos eran sus inadecuadas hailidades inter3ersonales..4Le
sor3render"a saer 6ue es mu* 3roale 6ue se des3idan m-s administradores
3or la 3oreza de sus hailidades inter3ersonales 6ue 3or la carencia de
hailidades t%cnicas en el 3uesto 7... .
- (n un folleto de divulgacin del ?nstituto de Administracin &@anagement' de la
Universidad @c<ill de @ontreal8 Canad-8 se 3lantea: 9(l curso de Hailidades
?nter3ersonales 3ara @anagers es uno de los m-s 3o3ulares *
demandados...@uchas 3ersonas reconocen 6ue saer mane/ar la contailidad8 el
marAeting8 la 3roduccin8 o los aastecimientos no es suficiente. Conocerse a si
mismo * como Ud. 3uede traa/ar me/or con otros8 liderar suordinados8 resolver
conflictos8 im3lementar camios8 son tan o mas im3ortantes 6ue saer mane/ar
9su negocio9 .
- <oleman8 en sus investigaciones sore la ?nteligencia (mocional8 llega a las
mismas conclusiones: 9Ahora se nos /uzga seg;n normas nuevas: *a no
im3ortan slo la sagacidad8 la 3re3aracin * ex3eriencia8 sino cmo nos
mane/amos con nosotros mismos * con los dem-s.... Al rastrear datos sore los
talentos de los desem3e=os estelares a lo largo de varias d%cadas8 surgen dos
hailidades 6ue influ"an relativamente 3oco en los a=os setenta8 3ero en los
noventa han alcanzado una im3ortancia crucial: la formacin de e6ui3os * la
ada3tacin al camio.... . :eg;n sus conclusiones8 los mas exitosos no son los
mas 9inteligentes98 ni los mas conocedores del negocio8 sino los 6ue saen
traa/ar me/or con la gente.
- @intzerg8 analizando insuficiencias de 3rogramas de @BA &@aster in Business
Administration' 3lantea ,... en mi 3rograma ideal de direccin har"a hinca3i% en la
formacin de las siguientes hailidades: inter3ersonales8 3ara recoger
informacin8 3ara tomar decisiones en condiciones de incertidumre...1.
)res enfo6ues sore la direccin 3ueden contriuir a ex3licar la im3ortancia de
las hailidades inter3ersonales en el traa/o directivo:
- dirigir es otener resultados a trav%s de otrosC
- la direccin es una cominacin de ciencia * arteC la ciencia8 3ro3orciona el
conocimiento de ex3eriencias anteriores 6ue8 convertidas en regularidades *
enfo6ues8 3ro3orcionan una ase terica-conce3tualC el arte8 es la a3licacin
creadora de los conocimientos a situaciones 3articularesC
- el enfo6ue socio-t%cnico8 considera 6ue las organizaciones * los 3rocesos
directivos tienen un com3onente t%cnico * un com3onente social.
Centrarse en las hailidades inter3ersonales no niega la necesidad de 6ue el
directivo tiene 6ue ser ca3az de mane/ar asuntos como: los as3ectos
tecnolgicos 3rinci3ales de la actividad 6ue dirige8 de los 3rocesos 6ue generan
valor en su negocio8 de los instrumentos e indicadores financieros8 de las
herramientas de marAeting8 entre otros as3ectos t%cnicos o funcionales. !ero las
hailidades inter3ersonales le 3ermiten otener ma*ores niveles de informacin8
colaoracin8 * resultados de los suordinados 6ue son los 9es3ecialistas9 de
las distintas esferas8 as" como el logro de un traa/o en e6ui3o 6ue 3ro3icie la
integracin * consenso de diferentes enfo6ues8 3ara la toma de decisiones m-s
efectivas8 entre otros eneficios.
?dentificado el centro de atencin8 con el am3lio material analizado 3re3aramos
una lista de hailidades astante extensa8 6ue resultaa 3oco 3r-ctica 3ara el
3ro3sito 6ue nos ha"amos 3lanteado. .o ostante8 era una es3ecie de
9raimstorming9 6ue 3odr"a servir de 3unto de 3artida8 3ara analizar e
intercamiar con diferentes gru3os de es3ecialistas.
Las valoraciones reciidas de diferentes colegas se com3lementaron con
encuestas 6ue realizamos entre diferentes gru3os de directivos con los 6ue
hemos desarrollado 3rogramas de ca3acitacin * consultor"as. !aralelamente8
com3aramos todo esto con las tem-ticas 3rinci3ales 6ue desde DEFF8 en 6ue se
cre el C()(#8 nos han estado solicitando organismos * em3resas en Cua8 as"
como los temas 6ue han resultado de ma*or inter%s en otros 3a"ses en los 6ue
hemos desarrollado cursos de 3ostgrado8 talleres gerenciales o consultor"as.
#e todo esto surgi una 9seleccin 3reliminar9 6ue 3asaa de GH hailidades.
!ero8 contar con un listado de las hailidades m-s sugeridas 3or es3ecialistas8 o
demandadas 3or 9clientes98 &en los 6ue siem3re ha* una recha entre lo 6ue
,desean1 * lo 6ue ,necesitan1' resulta insuficiente. .o se trata de un ,concurso
de 3o3ularidad1 sino de identificar un con/unto de hailidades interrelacionadas
6ue8 actuando en sistema8 3uedan 3roducir un resultado cualitativamente
su3erior a lo 6ue 3ueda a3ortar cada una.
@intzerg8 con su tesis de doctorado en el @?) * sus traa/os 3osteriores 3rodu/o
una ru3tura con el 3ensamiento 3revaleciente sore lo 6ue hacen los directivos
*8 a 3artir de esto8 3ro3uso un gru3o de hailidades. !ero di/o mu*
acertadamente ,#eer"a estar claro 6ue los diez 3a3eles 6ue he estado
descriiendo no se 3ueden se3arar. +orman una ,gestalt8 un todo integrado1.
Con las hailidades sucede lo mismo. Un directivo 3uede ser un uen
comunicador8 3ero si no tiene un enfo6ue estrat%gico8 su im3acto ser- limitado.
!ara ser efectivo en el mane/o de conflictos * en el traa/o en e6ui3o dee saer
escuchar * transmitir en forma convincente sus ideas. !odr- conceir una visin
* estrategias mu* consistentes8 3ero si no sae liderar * motivar a la gente8 es
dif"cil 6ue logre convertirlos en resultados.
!or estas razones 3ara verificar la consistencia8 como sistema8 de un listado de
hailidades es necesario analizarlo a3licando enfo6ues * criterios 6ue va*an m-s
all- de la ,3o3ularidad1 6ue tengan8 entre es3ecialistas * clientes. (sto re6uiere
asumir8 aun6ue sea en forma convencional8 un enfo6ue 6ue 3ro3orcione un
marco terico 3ara validar la consistencia de las 3artes com3onentes del
sistema8 como dir"an los metodlogos de las cienciasC o la ,3ruea del -cido18
como dir"an los auditores.
Los dos criterios 6ue nos 3arecieron m-s adecuados 3ara el an-lisis del listado
de hailidades fueron:
D- ?dentificar las 3rinci3ales esferas de relaciones en las 6ue se mueve un
directivo * verificar en 6u% medida 3ueden actuar las diferentes hailidades.
G- La lgica del sistema de hailidades identificadas8 6ue 3ermite identificar la
secuencia e interrelaciones entre las mismas.
(sferas de actuacin de los directivos.
Con res3ecto al 3rimer criterio 3uede considerarse 6ue el directivo8 en el
desarrollo de su traa/o8 se interrelaciona con tres grandes esferas 6ue son:
- (l (ntorno8 constitu"do 3or las 3ersonas o instituciones 6ue est-n fuera de la
organizacin como son: 3roveedores8 clientes8 instituciones ancarias8
ministerios8 organizaciones de la comunidad donde radica la entidad. (n un
3lano m-s am3lio: los mercados externos8 la situacin econmica internacional8
las tendencias tecnolgicas * de otro ti3o 6ue 3ueden influir en la actividad de la
em3resa.
- (l Conse/o o (6ui3o de #ireccin8 6ue constitu*e el rgano en el 6ue se
formulan o a3ruean las estrategias8 o/etivos8 3ol"ticas * otras decisiones8 se
analizan resultados8 * se coordina la e/ecucin de las tareas.
- La Organizacin 3ro3iamente dicha8 6ue aun6ue funciona con una determinada
estructura8 tecnolog"as8 sistemas8 3rocedimientos8 etc.8 constitu*e el 3rinci3al
o/eto de traa/o del directivo. #esde el 3unto de vista de las hailidades
directivas8 la esfera fundamental de sus relaciones se 3roducen con el 3ersonal8
es decir8 los recursos humanos8 6ue son los 6ue realmente garantizan la
conversin de insumos en resultados.
Las hailidades 3rinci3ales 6ue 3ueden contriuir a un ma*or im3acto * me/ores
resultados en sus relaciones con cada una de estas esferas 3ueden resumirse en
lo siguiente:
(n sus relaciones con el entorno8 el directivo dee 3ro3onerse dos grandes
o/etivos.
- (l 3rimero8 identificar las 3rinci3ales tendencias8 &tecnolgicas8 econmicas8
3ol"ticas8 sociales'8 6ue 3uedan constituir o3ortunidades o amenazas 3ara el
desarrollo actual * futuro de su organizacin.
- (l segundo8 3ro3orcionar al entorno toda la informacin 6ue 3osiilite
identificar las 3osiilidades de su organizacin8 en el suministro de 3roductos *
servicios 6ue satisfagan las necesidades * demandas en me/ores condiciones
&calidad8 costo8 tiem3o' 6ue los de la com3etencia. Lograr en el entorno lo 6ue
Benedetti8 en su 3oema )-ctica * (strategia8 3lantea como o/etivo de su
estrategia 9...6ue al fin me necesites..98 es decir8 6ue el entorno no slo
identifi6ue las 3osiilidades de la organizacin en la satisfaccin de sus
necesidades8 sino acuda a ella 3ara satisfacerlas.
(n esta esfera8 las hailidades 6ue consideramos de ma*or im3acto son las
relacionadas con: el enfo6ue de la direccin estrat%gica8 las comunicaciones *
las re6ueridas 3ara lograr negociaciones efectivas.
(n sus relaciones con el e6ui3o de direccin8 el directivo hace varias cosas:
informarse de situaciones * enfo6ues 6ue 3uedan a*udarlo a tomar decisiones8
3resentar sus criterios * 3ro3iciar un intercamio8 resolver situaciones de
conflicto entre integrantes del e6ui3o * entre diferentes unidades organizativasC
finalmente8 3ro3iciar consenso * com3romiso en la toma de decisiones.
Una aclaracin necesaria. Consenso no es unanimidad8 ni si6uiera ma*or"a8 es el
estado en el 6ue en un 3roceso de an-lisis de decisiones en gru3o8 algunos
integrantes no est-n totalmente identificados con una decisin8 3ero no tienen
o/eciones significativas * est-n dis3uestos a ace3tarla8 aun6ue no est%n
motivados a ,a3laudirla1. :eg;n Ouchi8 se logra el consenso cuando todos los
miemros del gru3o est-n de acuerdo sore una solucin * cada uno 3uede
afirmar:
- Creo 6ue usted com3rende mi 3unto de vista.
- Creo 6ue *o com3rendo su 3unto de vista.
- ?nde3endientemente de 6ue *o 3refiera o no esta decisin8 la a3o*ar% 3or6ue ha
sido tomada de forma franca * aierta.
(l consenso es una me/or alternativa 6ue la votacin8 6ue solo logra soluciones
de ganar-3erder. (n los 3rocesos de consultor"a8 cuando 3ienso 6ue 3uedo llegar
a un consenso en un gru3o les 3regunto ,4Ha* alguien 6ue no 3uede dormir
tran6uilo ho* si tomamos esta decisin79.
Otro as3ecto im3ortante en el 3roceso de decisiones en gru3o8 es 6ue no
siem3re la ma*or"a tiene la razn. :i el /efe8 3or su intuicin8 ex3eriencia u otras
razones8 entiende 6ue la decisin m-s acertada es diferente a la 6ue 3iensa la
ma*or"a8 dee decidir seg;n ,su criterio1 * asumir el riesgo de e6uivocarse.
:i decide 3or lo 6ue 3iensa la ma*or"a * des3u%s las cosas no salen ien es
inace3tale 6ue diga ,*o lo advert"8 3ero la ma*or"a no estuvo de acuerdo1. La
res3onsailidad de la decisin es del /efe8 no 3uede eludirla8 ni echarle la cul3a a
,la ma*or"a18 si se e6uivoca.
(ste 3rolema lo analiz en forma rillante el Cmdte. (rnesto 9Che9 <uevara en
su traa/o ,#iscusin colectiva * res3onsailidad ;nica18 en el 6ue sugiri a los
administradores 6ue 9...dee estalecerse una comunicacin continua 6ue
3ermita intercamiar o3iniones en cada momento * lograr el asesoramiento de
todos los factores 3ol"ticos * t%cnicos necesarios8 3ara 6ue el administrador8 en
;ltima instancia * a/o su entera res3onsailidad8 tome la decisin...9.
Las hailidades 6ue8 en nuestro criterio8 son m-s im3ortantes en el traa/o del
directivo en sus relaciones con su e6ui3o de direccin son las relacionadas con:
las comunicaciones inter3ersonales8 el mane/o de conflictos8 el traa/o en
e6ui3o8 liderazgo * motivacin8 diagnstico de 3rolemas * toma de decisiones8
* la conduccin de reuniones 3roductivas.
+inalmente8 las relaciones del directivo con la organizacin8 es decir con todos
sus integrantes8 /uegan un 3a3el mu* im3ortante en los resultados de su traa/o.
Le 3ermiten reciir retroalimentacin sore la forma en 6ue se han inter3retado *
se a3lican las orientaciones * 3ol"ticas definidas8 conocer los estados de o3inin8
identificar nuevos 3rolemas 6ue re6uieren atencin. Adem-s8 3oder e/ercer una
influencia directa sore los e/ecutores de ,3rimera l"nea18 3romover entusiasmo
* motivacin8 generar iniciativas8 3ro3iciar relaciones afectivas8 resolver
conflictos8 entre otros resultados.
.o es casual 6ue8 en su investigacin sore las caracter"sticas diferenciales de
las em3resas l"deres8 6ue resumi en el est-seller ,!asin 3or la (xcelencia18
)om !eters8 identific lo 6ue llam ,gestin itinerante18 6ue se trata 3recisamente
de la 3r-ctica de los l"deres de estas em3resas de realizar visitas * sostener
encuentros frecuentes con 3ersonal de la 3lanta &adem-s de los clientes *
3roveedores' * de diferentes niveles de la organizacin.
Una conclusin de )om !eters es 6ue esta 3r-ctica ,+acilita la innovacin *
3ermite inculcar la idea de ciertos valores a cada miemro de la organizacin1 *
se 3regunta ,4no ser- esto el liderazgo798 3ara concluir 9La gestin itinerante es
la tecnolog"a del liderazgo1.
A inicios de los a=os FH8 cuando )om !eters hizo su investigacin8 las
tecnolog"as de la informacin no ten"an el desarrollo actual. (l e-mail8 las
com3utadoras interconectadas8 las intranet * la multimedia8 6ue 3osiilita
comunicaciones interactivas de imagen8 texto * sonidos8 ofrecen 3osiilidades
6ue no exist"an en a6uellos a=os.
!odr"a 3ensarse 6ue el acelerado avance tecnolgico 6ue han tenido las
comunicaciones en los ;ltimos a=os ha modificado estos enfo6ues. :in
emargo8 traa/os m-s recientes8 ratifican la necesidad de este ti3o de relaciones
* desvirt;an un 3oco el 3a3el 6ue se asigna a las nuevas tecnolog"as de la
informacin * las comunicaciones. 2eamos lo 6ue dicen Hammer * Cham3*8 los
fundadores de la 0eingenier"a8 sore las teleconferencias:
9(sta tecnolog"a les 3ermite a individuos situados en lugares mu* distantes
verse * o"rse * traa/ar /untos8 casi como si estuvieran en la misma sala.....o
ostante8 la teleconferencia en general ha resultado un fracaso....Los
funcionarios siguen via/ando 3ara verse con otras 3ersonas 3or muchas razones.
Un via/e8 sea a trav%s de la ciudad o a trav%s del 3a"s8 im3lica 6ue se le concede
im3ortancia a la informacin 6ue se trasmite o al tema 6ue se va a discutir. La
comunicacin no veral 6ue tiene lugar en las reuniones 3ersonales
3roalemente es m-s im3ortante 6ue todas las 3alaras 6ue se dicen...9.
(n un traa/o m-s reciente sore 45u% hacen los l"deres78 $. >otter 3lantea:
9(n la vida real los e/ecutivos eficaces gastan mucho tiem3o sim3lemente
halando con otra gente8 incluso 3ersonas 6ue no son sus suordinados. )ratan
de muchos * diversos asuntos8 no slo los de su 3ro3ia funcin es3ec"fica8
3roalemente 3reguntan m-s de lo 6ue ordenan8 * de hecho toman muchas
menos 9grandes9 decisiones de lo 6ue se cree. :e dedican a esa clase de charla
* chismorreo 6ue consolida las relaciones...9.
@inzterg lleg a conclusiones similares en sus investigaciones sore como
traa/an los directivos * su 3referencia 3or las comunicaciones inter3ersonales
3lanteando 6ue ,Una conversacin informal 3uede ser8 a veces8 m-s reveladora
6ue montones de estad"sticas1.
La lgica del sistema de hailidades directivas.
Adem-s de la interaccin entre sus 3artes com3onentes8 el 9sistema de
hailidades directivas98 3ara ser consistente8 dee tener una lgica.
La investigacin 6ue nos ha resultado m-s ;til 3ara analizar esto es la realizada
en DEED 3or la Universidad de Columia * >ornI+err* ?nternational a nivel mundial
sore las caracter"sticas del e/ecutivo del a=o GHHH. La encuesta ase fue
3racticada a D JHH e/ecutivos de veinte 3a"ses de (uro3a Occidental8 $a3n8 U:A
* Am%rica Latina. A la 3regunta 4Cu-les son las hailidades 6ue deer-n tener
los directivos en el a=o GHHH78 las 3rioritarias se ex3resaron en el orden
siguiente:
D- La formulacin de estrategias.
G- La gerencia de recursos humanos.
K- .egociacin * solucin de conflictos.
L- @ercadeo * ventas.
J- +inanzas.
He tenido ex3eriencias interesantes en la utilizacin de los resultados de esta
investigacin en actividades de ca3acitacin de directivos. (n conferencias *
cursos 6ue he im3artido en diferentes lugares8 cuando halo de esta
investigacin * antes de informar los resultados 3regunto a los asistentes cu-l
ser"a su res3uesta8 las m-s generalizadas han sido:
- 9Las finanzas9. Cuando 3regunt 43or 6u%7 me han res3ondido8 93or6ue es el
3unto de inicio * final de cual6uier negocio9.
- #es3u%s de 3romover una discusin8 3lantean 9@ercadeo * ventas9. Cuando
3regunto 43or 6u%78 me han res3ondido 93or6ue si no se hace mercadeo ni se
vende no se 3ueden otener los recursos financieros necesarios9.
Las res3uestas son ciertas. !ero8 43or 6u% el orden en 6ue formularon sus
3rioridades los directivos encuestados no se inicia con las finanzas * el
mercadeo * las ventas7.
La ex3licacin mas convincente de la lgica de las res3uestas 6ue se dieron en
la investigacin la encontr% en una conferencia 6ue im3art" al Conse/o de
#ireccin Am3liado de un @inisterio ?ndustrial en Cua8 con la 3resencia de
todos los directores de em3resas.
#es3u%s de informar sore esta encuesta8 hacer la 3regunta * reciir las mismas
res3uestas 6ue ha"an dado en otros lugares ex3li6u% los resultados de la
investigacin. Cuando les 3regunt% sus criterios sore los resultados8 varios
asistentes ex3resaron 6ue estos 93odr"an ser v-lidos en otros contextos 3ero en
las condiciones es3ec"ficas de Cua8 las 3rioridades ten"an 6ue ser las finanzas8
el mercadeo * las ventas9.
Antes de analizar mi inter3retacin de los resultados de la encuestra8 el @inistro
del 0amo8 6ue 3resid"a la actividad8 ex3res 6ue consideraa 6ue los resultados
de la investigacin tami%n eran a3licales a las condiciones de las em3resas
6ue dirig"an los 3artici3antes en la actividad. (n su criterio8 la lgica de las
res3uestas encontradas en la encuesta era 6ue8 lo 3rimero 6ue tiene 6ue hacer
un director de em3resa es formular una estrategia 6ue oriente el rumo futuro de
la em3resa8 considerando las condiciones del entorno * las 3osiilidades de la
organizacin.
#es3u%s de esto8 dee reclutar8 3re3arar * motivar a los recursos humanos de su
organizacin 3ara la im3lementacin * e/ecucin de la estrategia8 negociar *
resolver los conflictos 6ue sur/an en este 3roceso * 6ue8 slo des3u%s de esto8
es 6ue se 3uede 3ensar en la 3osiilidad de mercadear8 vender * otener los
recursos financieros necesarios.
(sa 3recisamente es la lgica del 9sistema de hailidades9 al 6ue llegamos
des3u%s del 3roceso descrito anteriormente * 6ue est- integrado 3or las DH
hailidades siguientes:
D- #ireccin o enfo6ue estrat%gico.
G- Comunicaciones inter3ersonales.
K- (strategias * t%cnicas de negociacin.
L- @ane/o de conflictos.
J- )raa/o en e6ui3o.
M- Liderazgo * motivacin.
N- #iagnstico de 3rolemas * toma de decisiones.
F- Administracin del tiem3o * delegacin.
E- 0euniones 3roductivas.
DH- <erencia del camio.
(l 3roceso se inicia con la estrategia * conclu*e con la <erencia del Camio8
donde se resumen el con/unto de 3ol"ticas8 medidas * acciones 6ue deen
ado3tarse 3ara lograr el tr-nsito del 9(stado Actual9 al 9(stado #eseado98 6ue se
formul en la estrategia.
Las hailidades 6ue se encuentran entre estos extremos est-n dirigidas a
garantizar los 3rocesos de interaccin8 influencia * motivacin 6ue 3ro3icien8
desde la 3ro3ia formulacin e im3lementacin de la estrategia * de los 3rocesos
de camio hasta la otencin de resultados.
4!or 6u%7 * 4!ara 6u%7 de las hailidades seleccionadas.
.o tiene sentido 3resentar en este art"culo los contenidos 6ue se aordan en el
mdulo de estudio de cada una de las hailidades seleccionadas. !referimos
realizar algunos comentarios de lo 6ue dee a3ortar cada una de las hailidades8
es decir8 del 43or 6u%7 * 43ara 6u%7 de las mismas8 aun6ue sea en forma reve
*8 3or tanto8 con el riesgo de 6ue resulte incom3leta.
La #ireccin o (nfo6ue (strat%gico act;a8 fundamentalmente8 en el v"nculo de la
organizacin con su entorno8 garantizando 6ue esta res3onda a las demandas *
o3ortunidades 6ue 3uedan identificarse8 tomando en cuenta las amenazas 6ue
3uedan generarle dificultades 3ara el cum3limiento de la misin * de los
o/etivos de la organizacin.
(l resultado 3rinci3al de un 3roceso estrat%gico dee ser8 organizar las
actividades de la entidad de manera 6ue su im3acto en el entorno sea lo m-s
efectivo 3osile8 tanto en la utilizacin de insumos * o3ortunidades 6ue se
recien de este8 como en la entrega de los 3roductos * servicios 6ue satisfagan
las necesidades8 actuales * futuras8 6ue 3uedan demandarse.
(l 3roceso 3ara lograr esto 3uede resumirse en la definicin de estrategia 6ue
3lantearon dos es3ecialistas a fines de los ochenta:
9#ireccin estrat%gica es el 3roceso a trav%s del cual una organizacin formula
o/etivos8 * est- dirigido a la otencin de los mismos. (strategia es el medio8 la
v"a8 3ara la otencin de los o/etivos de la organizacin. (s el arte de
entremezclar el an-lisis interno * la saidur"a utilizada 3or los dirigentes 3ara
crear valores8 de los recursos * hailidades 6ue ellos controlan. !ara dise=ar la
estrategia ha* dos claves: hacer lo 6ue hago ien8 * escoger a los com3etidores
6ue 3uedo derrotar. An-lisis * accin est-n integrados en la direccin
estrat%gica..9.
Las hailidades 3rinci3ales 6ue dee desarrollar el directivo en esta esfera
3ueden resumirse en los siguientes as3ectos:
- ser ca3az de 3reveer * antici3arse a las tendencias 3rinci3ales del entorno
&tecnolog"as8 mercados8 com3etidores8 demandas de clientes8 com3ortamiento
de la econom"a8 entre otros' 6ue 3ueden constituir o3ortunidades o amenazas
3ara la actividad de la em3resaC
- identificar los factores cr"ticos de %xito &+C(' del negocio en el 6ue se mueve su
em3resaC
- realizar un diagnstico certero de las fortalezas * deilidades de su em3resa en
cada uno de los +C( con res3ecto a su com3etencia8 determinando las
9com3etencias distintivas9 en las 6ue deer- asar su estrategia.
- conducir el 3roceso de definicin de la misin * de los valores cor3orativos8
6ue deer-n identificar a su em3resaC
- formulacin de la visin a la 6ue as3ira la em3resaC
- con todos estos elementos8 conducir el 3roceso 3ara la determinacin de los
o/etivos estrat%gicos8 las estrategias 3ara alcanzarlos * los 3lanes de accin
donde se concreten: el 6u%8 6ui%nes8 cu-ndo * cmo8 de las cosas 6ue deen
hacerse.
!ara desarrollar hailidades en sus Comunicaciones ?nter3ersonales8 el directivo
dee conocer las le*es8 3rinci3ios * 3artes com3onentes del 3roceso de
comunicacin8 identificar las caracter"sticas8 dis3osicin * 3osiilidades del
rece3tor8 formular adecuadamente el mensa/e 3ara 6ue resulte efectivo8 saer
escuchar8 utilizar adecuadamente la retroalimentacin8 * saer cmo
comunicarse con diferentes ti3os de rece3tores8 entre otros as3ectos.
Las Hailidades de .egociacin le 3ermiten al directivo otener los me/ores
resultados8 tanto en sus relaciones e intercamio con factores del entorno
&clientes8 3roveedores8 instituciones ancarias' como internamente8 dentro de la
organizacin. Un traa/o cl-sico en esta esfera de Lax * :eenius8 es3ecialistas
mu* reconocidos8 tiene el sugestivo t"tulo de 9(l #irectivo como .egociador98 en
el 6ue 3lantean 6ue 9la negociacin es una forma de vida de los directivos9 .
La a3licacin exitosa de esta hailidad dee 3osiilitar8 entre otras cosas8 6ue el
directivo sea ca3az de descurir 6u% 3uede interesarle a la 9otra 3arte9 6ue el
3ueda satisfacer con el menor costo 3osile8 oteniendo a camio algo de ma*or
valor. Adem-s8 identificar 6u% estrategias * t-cticas * cmo dee utilizarlas8 3ara
otener los me/ores resultados en cada situacin.
Las hailidades en el @ane/o de Conflictos8 deen 3ro3orcionarle al directivo las
3osiilidades de convertir las situaciones de conflicto en o3ortunidades8 3ara
me/orar los 3rocesos de traa/o * las relaciones entre diferentes unidades
organizativas8 gru3os e individuos. Adem-s8 identificar * a3licar las estrategias
mas efectivas 3ara enfrentar diferentes ti3os de conflicto 6ue 3ueden ir8 desde
eludirlos8 3ara evitar confrontaciones im3roductivasC hasta estimularlos en
determinada medida8 cuando resulte conveniente 3ara 3oner en tensin las
ma*ores 3otenciales de cada gru3o.
Las hailidades 3ara el )raa/o en (6ui3o8 deen 3ermitirle lograr 6ue las
decisiones se ado3ten considerando los diferentes factores necesarios8 6ue cada
integrante de su e6ui3o sea ca3az de 3oner 3or encima de sus 3osiciones e
intereses 3articulares o funcionales los de toda la organizacin8 6ue 3ueda
garantizarse el 3rinci3io 6ue Ale/andro #umas concii 3ara 9Los )res
@os6ueteros98 9todos 3ara uno8 uno 3ara todos98 6ue dee traducirse en la
existencia de un clima de colaoracin * a3o*o mutuo entre los diferentes
factores * de3endencias de la organizacin.
(n Liderazgo * @otivacin se integran dos hailidades directivas estrechamente
vinculadas. !or una 3arte8 un liderazgo efectivo se ex3resa8 en ;ltima instancia8
en el nivel de motivacin 6ue logre el directivo en sus suordinados 3ara
alcanzar la visin8 metas8 * o/etivos 6ue se ha*a 3ro3uesto. !or otra 3arte8 3ara
lograr motivar a la gente es necesario8 entre otras cosas8 6ue el /efe sea ca3az de
identificar e inter3retar los factores 6ue 3ueden e/ercer mas influencia en la
motivacin de sus seguidores.
>otter8 aun6ue reconoce 6ue no existe una definicin generalmente ace3tada del
liderazgo8 lo define como ,el 3roceso de llevar a un gru3o &o gru3os' en una
determinada direccin8 fundamentalmente 3or medios no coercitivos. Un
liderazgo eficiente lo definimos como a6uel 6ue 3roduce un movimiento hacia el
logro de lo 6ue es me/or8 a largo 3lazo8 3ara el gru3o...1.
#os as3ectos esenciales 6ue deen traa/arse en la hailidad de liderazgo son:
3rimero8 com3render los mitos 6ue existen sore el liderazgo *C segundo8
identificar la diferencia entre direccin &administracin8 gestin' * liderazgo.
Oarren Bennis8 un reconocido es3ecialista en el tema 3lantea: ,Uno de los
3rolemas 6ue enfrentamos 3ara reconocer los talentos * cualidades de
liderazgo es 6ue no estamos conscientes de los mitos acerca de los l"deres 6ue
3ueden estar dando forma a nuestras creencias. #es3u%s de analizar algunos
mitos como: el l"der nace8 no se haceC los l"deres est-n en la c;s3ide de las
organizacionesC los l"deres son carism-ticos8 entre otros8 Bennis llega a la
siguiente conclusin:
,Convertirse en l"der no es f-cil8 como convertirse en doctor o 3oeta tam3oco *
cual6uiera 6ue diga lo contrario est- enga=-ndose a s" mismo... !ero a3render a
liderar es mucho m-s f-cil de lo 6ue muchos de nosotros 3ensamos8 3or6ue
cada uno 3osee ca3acidades 3ara el liderazgo. #e hecho8 cual6uiera de nosotros
3uede se=alar alguna ex3eriencia de liderazgo1.
Algunas diferencias entre el directivo * el l"der 6ue 3lantea Bennis son:
- el directivo &manager' administra8 el lider innovaC
- el directivo mantiene8 el l"der desarrollaC
- el directivo ace3ta la realidad8 el l"der la investigaC
- el directivo se focaliza en sistemas * estructuras8 el l"der en las 3ersonas:
- el directivo de3ende del control8 el lider ins3ira confianzaC
- el directivo 3regunta cmo * cu-ndo8 el l"der 6u% * 3or 6u%C
- el directivo hace correctamente las cosas8 el l"der hace las cosas correctas.
(n un traa/o m-s reciente8 >otter hace 3lanteamientos 3arecidos 3ero
integrando amos as3ectos del traa/o del directivo de la siguiente forma:
,Cada vez 3uede resultar m-s ;til 3ensar 6ue 6uienes ocu3an cargos directivos
son 3ersonas 6ue crean agendas con 3lanes &la 3arte de gestin' * visiones &la
3arte de liderazgo'C 3ersonas 6ue estalecen8 a trav%s de una /erar6u"a ien
organizada8 redes susce3tiles de a3licacin 3r-ctica &3arte de gestin' *
con/untos de relaciones alineadas &liderazgo'C * 3ersonas 6ue e/ecutan tanto a
trav%s de controles &gestin' como de ins3iracin &liderazgo'.
>otter resume esto 3lanteando 6ue los e/ecutivos 6ue no lideran est-n
3r-cticamente 3rogramados8 solamente formulan 3lanes o 3resu3uestos8 no
visiones ni estrategias 3ara hacerla realidad. ,.o se trata de 6ue lo 6ue llamamos
liderazgo sea ueno * lo 6ue llamamos gestin sea malo. :im3lemente son cosas
distintas 6ue sirven 3ara cosas distintas1.
(l #iagnstico de !rolemas * la )oma de #ecisiones8 es un com3onente
esencial en el traa/o de un directivo. :u mane/o adecuado dee 3ermitirle: la
formulacin certera del 3rolema8 identificar las causas 3rinci3ales 6ue est-n
influ*endo8 la generacin de alternativas de solucin8 la definicin de criterios
3ara la seleccin de la&s' alternativa&s' de solucin de ma*ores efectos * la
elaoracin de los 3lanes de im3lementacin8 control * evaluacin de los
resultados. (l dominio de la t%cnicas 3ara lograr consenso es im3ortante en esta
esfera.
La necesidad de desarrollar hailidades 3ara la realizacin de 0euniones
!roductivas8 se fundamenta en 6ue esta actividad8 seg;n investigaciones8 ocu3a
entre un GJ-KJP del tiem3o de traa/o de los directivos. . (n el sustancioso
traa/o de Ohetten * Cameron sore hailidades directivas se 3lantea 6ue 9cerca
del DJP de los gastos del 3resu3uesto de 3ersonal se gasta en reuniones..9. A
3artir de esto se=alan 6ue 9...convertirse en un h-il conductor de reuniones es
un 3rere6uisito 3ara la efectividad organizacional * del traa/o de direccin..9.
La conduccin efectiva de reuniones no slo 3osiilita ahorrar tiem3o al
directivo8 sino la otencin de niveles su3eriores de 3artici3acin8 consenso8 *
com3romiso en el an-lisis * toma de decisiones. !or estas razones8 se han
desarrollado diferentes 9tecnolog"as9 3ara desarrollar reuniones exitosas entre
las 6ue se encuentran: las L!s de Ohetten * Cameron &!ro3sito8 !artitici3antes8
!lanificacin8 !roceso'C * el 9@%todo de ?nteraccin9 de #o*le 8 entre otras.
(l directivo ,hacia adentro1.
Las tres esferas de actuacin mencionadas anteriormente 3ro*ectan el traa/o
del directivo hacia su entorno m-s inmediato: la organizacin8 su e6ui3o de
direccin * el entorno externo de la em3resa.
!ero antes8 dee ocu3arse de s" mismo8 de la organizacin 3ersonal de su
traa/o8 de la utilizacin efectiva de su tiem3o8 de saer cmo estalecer
o/etivos * 3rioridades en su traa/o directivo8 entre otras cosas. Conocer
t%cnicas * desarrollar hailidades en esta esfera es el 3ro3sito del mdulo
Administracin del )iem3o * #elegacin8 inclu"do en el !rograma.
#rucAer ha dicho8 acertadamente8 6ue lo 3rimero 6ue dee saer administrar un
directivo es su tiem3o de traa/o * 6ue8 si no lo administra ien8 es dif"cil 6ue
3ueda administrar otras cosas.
@intzerg8 en su art"culo sore ,(l )raa/o del #irectivo1 se=ala:
,5uiz-s el recurso m-s im3ortante 6ue el directivo asigna es su 3ro3io tiem3o. (l
acceso al directivo re3resenta 3onerse delante del centro nervioso de la unidad *
de 6uien toma decisiones.. (l directivo tiene el reto de conseguir el control de su
3ro3io tiem3o sacando 3rovecho de sus oligaciones... (l tiem3o lire se saca8
no se encuentra8 en el traa/o del directivo8 se fuerza su caida en el calendario.
(s3erar 6ue ha*a alg;n rato lire 3ara la contem3lacin o la 3lanificacin general
e6uivale a es3erar 6ue las 3resiones del traa/o desa3arezcan..1
(l desarrollo de esta hailidad va m-s all- de estos as3ectos organizativos8 6ue
inclu*en tami%n saer 46u% cosas78 4a 6ui%n78 4cu-ndo78 * 4cmo7 delegar
con efectividad. (n uno de sus traa/os m-s recientes8 #esaf"os de la <erencia
3ara el :iglo QQ?8 !eter #rucAer inclu*e un ca3"tulo 6ue titula ,La administracin
de uno mismo1 &Automanagement' cu*a necesidad fundamenta en 6ue8 en el
futuro8 los directivos tendr-n 6ue a3render a 9...administrarse a si mismos.
)endr-n 6ue situarse all" donde 3uedan hacer el m-ximo a3orte8 a3render a
desarrollarse 3or s" mismos * a mantenerse /venes * mentalmente activos
durante una vida laoral de JH a=os. )endr-n 6ue a3render cmo * cu-ndo
modificar lo 6ue har-n8 cu-ndo lo hacen * dnde lo hacen.9..
:e trata en 3rimer lugar de identificar 4cu-les son mis a3titudes78 es decir8 lo 6ue
en estrategia em3resarial8 en t%rminos de @ichael !orter8 ser"an 9mis
com3etencias distintivas9.
:eg;n #rucAer la ma*or 3arte de las 3ersonas creen saer 6u% es lo 6ue hacen
ien8 3ero suelen e6uivocarse. ,(s m-s frecuente 6ue se3an lo 6ue no hacen
ien * aun en esto suelen e6uivocarse9. Ha* una sola forma de averiguarlo8 el
an-lisis de retroinformacin &feedacA' 6ue consiste en 6ue8 siem3re 6ue se
toma una decisin clave8 o se e/ecuta una accin im3ortante8 uno escrie lo 6ue
es3ere 6ue suceda. .ueve o doce meses m-s tarde se retroalimenta com3arando
los resultados con las ex3ectativas.
(l m%todo no es nuevo8 reconoce #rucAer8 lo ide un cierto telogo alem-n en
alg;n momento del siglo Q?2 * DJH a=os des3u%s lo a3licaron $uan Calvino e
?gnacio de Lo*ola8 fundadores del calvinismo * la Orden de los $esuistas8
res3ectivamente8 6ue llegaron a tener una gran influencia en (uro3a.
#el an-lisis de la retroinformacin 3ueden surgir varias conclusiones en materia
de accin:
La 3rimera * m-s im3ortante8 concentrarse en las a3titudes8 es decir8 las
fortalezas 6ue 3uedan generar un desem3e=o * resultados satisfactorios.
La segunda8 esforzarse 3or me/orar las a3titudes en 6ue tenemos deilidades8
identificar 6ue necesitamos me/orar8 3ara ad6uirir los conocimientos *
hailidades re6ueridas.
La tercera conclusin. ?dentificar8 a6uellas -reas en 6ue8 ,...la soeria intelectual
genera una ignorancia inca3acitante ..9. :e trata de 6ue muchas 3ersonas8
es3ecialmente las 6ue tienen altos conocimientos8 des3recian el conocimiento de
otras -reas o 3iensan 6ue su ,inteligencia1 reem3laza la ad6uisicin de
conocimientos.
(l conocimiento de s" mismo es el 3unto de 3artida de dos de los enfo6ues m-s
recientes *8 en nuestra o3inin8 m-s consistentes8 sore las hailidades
directivas8 los :iete H-itos de la <ente Altamente (fectiva8 de Cros*C * la
?nteligencia (mocional8 de <oleman. Uno de los saios m-s connotados del
3asado siglo QQ8 Alert (instein di/o ,Conocer a otros es inteligente8 conocerse a
s" mismo es de saios1.
La <estin del Camio.
#e las hailidades del listado slo 6ueda 3or comentar una 6ue no fue
identificada en las tres esferas del traa/o &relaciones' del directivo. :e trata de la
gestin del camio.
(ste es un tema relativamente reciente en el sistema conce3tual del
,management1. Los textos de administracin de los a=os ochenta a3enas lo
mencionaan. :in emargo8 es uno de los temas a los 6ue se han dedicado m-s
art"culos * liros en la ;ltima d%cada *8 en estos momentos8 se inclu*e como un
tema e inclusive un ca3"tulo inde3endiente en las ediciones de los a=os noventa
de los 3rinci3ales textos de administracin.
:u inclusin en un 3rograma de desarrollo de hailidades directivas8 es
im3rescindile8 entre otras razones 3ara contriuir a 6ue los directivos:
- com3rendan 6ue los factores del entorno en el 6ue se mueve su organizacin
se modifican con tal celeridad * 3rofundidad8 6ue las formas de hacer las cosas
6ue fueron efectivas en un 3er"odo determinado8 no lo ser-n necesariamente en
el futuroC
- tengan claro 6ue cual6uier camio8 3or 3e6ue=o 6ue sea8 generar- su
o3osicin8 la resistencia8 3or tanto8 ha* 6ue a3render a mane/arlaC
- identifi6uen modelos * 3rocesos 6ue 3ueden contriuir a garantizar la ma*or
efectividad en la im3lementacin de los camios.
#os citas 3ueden ser ilustrativas de la necesidad de ocu3arse de esto:
:eg;n #rucAer8 9... desde mediados de los NH8 lo 6ue conoc"amos sore
administracin *a no nos sirve...(n el futuro inmediato8 los gerentes tendr-n 6ue
ser ca3aces de olvidar lo 6ue hac"an8 tan r-3ido como a3renden cosas nuevas
6ue tienen 6ue hacer...9.
Hammer * Cham3*8 son m-s conclu*entes todav"a8 cuando en su 3rimer liro
90eingenier"a9 3usieron como sut"tulo8 en la misma 3ortada: 9Olvide lo 6ue
usted sae sore cmo dee funcionar una em3resa. RCasi todo est- erradoR...
:ore la velocidad de los camios es im3ortante tener en cuenta 6ue8 si en los
a=os setenta se consideraa 6ue la humanidad du3licaa sus conocimientos
cada F-E a=os8 en estos momentos esto se ha reducido a J a=os * se 3lantea 6ue
3ara el ??? @ilenio8 a 3artir del GHGH el conocimiento humano se du3licar- cada NK
d"as.
La celeridad de los camios tecnolgicos tiene fuertes im3actos en las
estrategias em3resariales. (ntre otras8 la m-s r-3ida osolescencia de los
3roductos * con esto la disminucin de su ciclo de vida8 la reduccin del efecto
de las econom"as de escala8 al resultar m-s im3ortante el camio de surtidos 6ue
los grandes vol;menes8 la ma*or exigencia de los clientes ante una oferta mas
diversificada8 entre otras cosas. (nfo6ues * herramientas recientes como: el
enchmarAing8 el outsourcing8 la reingenier"a *8 en a=os anteriores la Calidad
)otal8 en su esencia constitu*en modelos o instrumentos 3ara 3roducir camios
organizacionales.
Las hailidades relacionadas con la <estin del Camio se refieren a un con/unto
de 3rocesos8 t%cnicas * conductas 6ue 3ro3icien la ra3idez de res3uesta de la
organizacin a los camios 6ue se 3roduzcan en su entorno8 a la introduccin de
nuevas tecnolog"as o 3rocesos8 3roductivos o de servicios8 a la introduccin de
nuevos enfo6ues.
Un as3ecto mu* vinculado con esto es el hecho de 6ue8 cual6uier camio8 3or
3e6ue=o 6ue sea8 lleva siem3re im3l"cito su contra3artida8 la ,resistencia18 6ue
3uede convertirse en una o3ortunidad si se mane/a adecuadamente.
Una cita mu* utilizada 3or los es3ecialistas 3ara ilustrar esto es la famosa
reflexin de @a6uiavelo en (l !r"nci3e:
9.o ha* nada m-s dif"cil8 3eligroso 3ara conducir8 o mas inseguro en su %xito8
6ue tomar la direccin de la introduccin de un nuevo orden de cosas 3ues el
innovador tendr- como enemigos a todos a6uellos a los 6ue les ia ien a/o las
vie/as condiciones *8 como tiios defensores a a6uellos 6ue 3odr"an hacerlo
me/or en el nuevo9.
Una idea 6ue siem3re trato de destacar cuando traa/o este tema con gru3os de
directivos es 6ue8 no se trata de camiar todo8 de asumir una filosof"a 9del
camio 3or el camio9. Un enfo6ue de este ti3o 3odr"a conducir a la 3%rdida de
cosas ;tiles8 a las 6ue no tiene 3or 6u% renunciarse8 3or6ue le dan coherencia al
traa/o * sentido de 3ertenencia de la gente a la organizacin8 entre otros
eneficios. !ara esto8 me gusta utilizar una ella cancin 6ue canta @ercedes
:osa * 6ue dice:
,Camia lo su3erficial8 camia8 camia8 en lo 3rofundoC camia el modo de
3ensar8 camia todo en este mundoC ... camia el clima con los a=os8 camia el
3asto * su rea=oC camia el rumo el caminante8 aun6ue esto le cause da=oC
camia el sol en su carrera8 cuando la noche 3ersisteC camia el caello el
anciano... Camia8 todo camia.... As"8 como todo camia8 6ue *o camie no es
extra=o..... !ero8 no camia mi amor8 3or mas le/os 6ue me encuentre8 ni el
recuerdo8 ni el dolor8 de mi 3uelo * de mi gente...1.
(l sentido mas universal de estas ideas8 es 6ue toda 3ersona * tami%n las
organizaciones tienen determinados valores 6ue no siem3re deen negarse8 ni
rechazarse. $ohn Oooden8 el famoso /ugador * entrenador elevado al :aln de la
+ama del BasAetol8 mu* citado 3or es3ecialistas en 9management9 dice: 9)odo
3rogreso es consecuencia del camio8 aun6ue todo camio no significa
3rogreso..9.
La dificultad en discernir lo 6ue dee ser camiado * lo 6ue dee 3reservarse la
ha"a 3lanteado *a :an +rancisco de As"s &DDFG-DGGM' hace mas de siete siglos
cuando ex3res:
9ROh #iosR
#ame la serenidad de ace3tarC
lo 6ue no 3uede ser camiado.
(l cora/e de camiar8
lo 6ue conviene ser camiado *C
La saidur"a de distinguir lo uno de lo otro9
(l camio ha* 6ue asumirlo como una actitud8 una dis3osicin a modificar lo 6ue
hemos venido haciendo o cmo lo hemos venido haciendo8 modificar nuestros
3aradigmas8 si es necesario. !romover la cultura 9del camio 3or el camio9 *
3retender camiar todo8 todos los d"as8 3uede resultar negativo8 generar anar6u"a
* 3erder cosas valiosas 3ara la organizacin.
:ore el orden en 6ue se sit;a el tema de <estin del Camio en el !rograma de
Hailidades #irectivas he a3licado dos alternativas.
- Al inicio del !rograma8 con lo cual el estudio de las restantes hailidades se
enfocan como 9herramientas9 3ara 3ro3iciar los camios 6ue resultan
necesarios:
- Al final del !rograma8 a manera de ,cierre1 e integracin de las hailidades 6ue
se han estudiado en los temas anteriores.
(n 3rocesos de consultor"a8 sore todo los relacionados con la formulacin de
estrategias8 siem3re em3iezo con el tema de Camio8 de manera 6ue la (strategia
se identifi6ue como un !rograma * 3roceso de camio.
4Cmo ,ense=ar1 hailidades directivas7. Algunas ex3eriencias.
Las 3reguntas -sicas 3ara el dise=o de un !rograma de #esarrollo de
Hailidades #irectivas no difieren de las 6ue se 3ueden formular 3ara cual6uier
otro !rograma 6ue son:
D- 45u%7. !ara identificar cu-l es el 3rolema 6ue 6ueremos resolver8 la
insatisfaccin entre el 9estado actual9 * el 9estado deseado9.
G- 4!or 6u%7. .os 3ermite identificar los factores 6ue han 3ro3iciado la
existencia del 3rolema 6ue 6ueremos resolver8 como 3uede ser insuficiente
ca3acitacin8 o seleccin 3reci3itada de alguna gente.
K- 4!ara 6u%7. #irigido a identificar los o/etivos 6ue deen alcanzarse8 lo 6ue
6ueremos otener al concluir el desarrollo del !rograma.
L- 4Cmo7. !ara determinar los 3rocesos8 m%todos * t%cnicas 6ue 3uedan
resultar m-s efectivos 3ara los o/etivos 6ue nos hemos 3ro3uesto.
Aun6ue las 3reguntas son las mismas8 lo 6ue si resulta diferente son las
3articularidades del o/eto del 3roceso de ense=anza-a3rendiza/e8 es decir de los
9alumnos98 6ue en este caso se trata de dirigentes. (sto resulta determinante en
la 3recisin del cmo realizar este 3roceso8 de los m%todos 6ue deen utilizarse8
del nuevo rol 6ue dee /ugar el 3rofesor-entrenador8 de los medios 6ue se
utilicen 3ara la validacin de conce3tos * enfo6ues8 as" como 3ara la e/ercitacin
de determinadas t%cnicas o com3ortamientos 6ue son o/eto de estudio.
.o cae en el marco de este art"culo analizar 3rinci3ios de la andragogia8 ni de
los 3rocesos lgicos 3or los 6ue transita el a3rendiza/e de adultos u otros temas
vinculados con esta 3rolem-tica 6ue dee tener en cuenta el 6ue traa/a en la
formacin * desarrollo de directivos. .os limitaremos a resumir algunas
3articularidades de los directivos como 9alumnos9 6ue deen tenerse en cuenta
en el dise=o e im3articin de 3rogramas de ca3acitacin8 entre las 6ue se
encuentran las siguientes:
- Los dirigentes8 generalmente8 son 3ersonas con una formacin em3"rica o
3rofesional en una determinada rama *8 3or tanto8 son 3ortadores de
conocimientos * ex3eriencias 6ue 3ueden * deen utilizarse en el 3roceso de
ense=anza-a3rendiza/e.
- :u traa/o se caracteriza 3or una din-mica mu* activa8 3or tanto8 no son
3ro3icios a asumir una 3osicin 3asiva en un 3roceso de ca3acitacin8 necesitan
un determinado nivel de actividad * 3artici3acin en el 6ue 3uedan a3licar *
utilizar sus energ"as8 conocimientos * ex3eriencias.
- <eneralmente no dis3onen de mucho tiem3o 3ara dedicarse al 9a3rendiza/e9.
- )ienen tendencia a 9desconectar9 si se encuentran en una situacin 6ue no les
a3orte conocimientos8 ex3eriencias8 o resulte relativamente le/ana a sus
93rolemas9.
- :eg;n su nivel8 tienen un ,lengua/e1 es3ec"fico 3ara comunicarse 6ue no
siem3re es el mismo 6ue el de otros 3rofesionales.
- Una tarea im3ortante de un directivo dee ser formar * entrenar a sus
suordinados de manera 6ue estos 3uedan elevar la eficiencia * efectividad en el
desem3e=o de sus tareas. (ste es el 3ro3sito de algunos enfo6ues recientes
como el ,coaching1 * el ,em3oSerment1.
- @uchas veces consideran la ca3acitacin como un gasto8 no como una
inversin8 3or tanto se incor3orar-n a un 3roceso de ca3acitacin si sienten 6ue
la relacin costo-eneficio resulta conveniente.
(stas 3articularidades han determinado la 3o3ularidad 6ue han alcanzado en la
ca3acitacin de directivos diferentes t%cnicas como son: m%todos de casos8
/uegos de negocios8 /uegos de roles8 videos8 entre otros8 6ue han generado una
am3lia iliograf"a8 inclusive en el medio latinoamericano.
#e estas caracter"sticas se derivan algunas exigencias 6ue deen tenerse en
cuenta en el desarrollo de 3rogramas de desarrollo directivo como son:
- Utilizar m%todos variados 6ue 3osiiliten una din-mica mu* activa en la 6ue los
3artici3antes intercamien enfo6ues * ex3eriencias 6ue mantengan su inter%s
durante todo el tiem3o.
- Las actividades dirigidas a la consolidacin * e/ercitacin de enfo6ues *
t%cnicas deer-n desarrollarse de manera 6ue se a3li6uen a situaciones reales
de los 3artici3antes8 inde3endientemente de 6ue se 3uedan utilizar videos8
estudios de casos u otro ti3o de materiales 6ue transmitan ex3eriencias de otros
contextos.
- ?nsertar en el 3roceso las ex3eriencias de los 3artici3antes como 3arte de los
conocimientos 6ue ser-n o/eto de estudio * socializacin.
- Utilizar estrategias * t%cnicas 6ue 3ro3icien el a3rendiza/e acelerado * el
desarrollo de hailidades en la transmisin de conocimientos * el desarrollo de
suordinados.
- (l 93rofesor9 dee convertirse m-s en un facilitador del 3roceso 6ue en un
transmisor de informaciones8 su 3a3el 3rinci3al ser- el de organizar * orientar
3rocesos de traa/o 6ue conviertan los conocimientos * ex3eriencias de los
3artici3antes en 9o/etos de traa/o9 * 3atrimonio de todos.
Adem-s8 el 3roceso de ense=anza-a3rendiza/e de hailidades tiene sus
3articularidades. !ara com3render me/or esto es necesario8 en 3rimer lugar tener
una definicin aun6ue sea convencional. :eg;n el #iccionario Larousse
,Hailidad1 es ,Ca3acidad * dis3osicin 3ara hacer una cosa.#estreza18 lo cual
im3lica dos momentos:
- en 3rimer lugar8 conocer los 3rocesos * las t%cnicas 6ue 3uedan conducir a los
me/ores resultados 3ara la realizacin de esa actividad *C
- en segundo lugar8 3racticarla * e/ercitarla hasta lograr la destreza necesaria 6ue
3ermita convertir esos conocimientos en una forma de actuacin normal. Un
e/em3lo es la hailidad 3ara conducir un automvil8 6ue re6uiere un
conocimiento 3revio del 93roceso98 3ara des3u%s desarrollar la hailidad.
!ara esto8 la organizacin del 3roceso de ense=anza-a3rendiza/e de hailidades
dee tomar en cuenta 6ue8 seg;n investigaciones8 des3u%s de varios d"as
recordamos:
- el KHP de lo vimos8
- el GHP de lo 6ue o"mos8
- el JHP de lo 6ue vimos * o"mos8
- el NHP de lo 6ue discutimos8 *
- el EHP de lo 6ue hacemos.
Un 3roverio chino sintetiza esto de la siguiente forma:
,(scucho * olvido8
Leo * com3rendo8
2eo * recuerdo8
Hago * a3rendo1
#e lo anterior se deriva 6ue8 en el 3roceso de ense=anza-a3rendiza/e de
hailidades8 tienen 6ue utilizarse diferentes enfo6ues8 m%todos * t%cnicas 6ue
3ro3icien la 3artici3acin activa de los asistentes8 el intercamio de
ex3erienciasC * la e/ercitacin mediante la a3licacin 3r-ctica de los
conocimientos a situaciones reales &o simuladas' del entorno de los
3artici3antes.
+inalmente8 es necesario realizar una retroalimentacin sistem-tica8 6ue
3osiilite verificar la asimilacin de los contenidos * las inconsistencias 6ue
3uedan haerse 3resentado en su a3licacin 3r-ctica ex3erimental. (ste 3roceso
es lo 6ue se conoce como A3render Haciendo *8 cuando se realiza en el 3ro3io
medio de los 3artici3antes8 &la ca3acitacin ,?n Com3an*1' recie el nomre de
,(nfo6ue A@A1 &A3rendiza/e @ediante la Accin8 o Learning * Action'.
#e las diferentes 3ro3uestas metodolgicas 6ue existen sore la organizacin de
este 3roceso8 la 6ue hemos considerado m-s consistente * did-ctica es la 6ue
3resentan Ohetten * Cameron en su documentada ora sore (l #esarrollo de
Hailidades #irectivas8 en la 6ue 3lantean 6ue un 3roceso de a3rendiza/e de
hailidades gerenciales dee transcurrir 3or las siguientes eta3as:
- Autodiagnstico. !osiilita8 a trav%s de tests8 din-micas gru3ales * otros
instrumentos8 6ue el 3artici3ante en el !rograma identifi6ue el nivel en el 6ue se
encuentra8 con res3ecto al ,estado deseado18 en la a3licacin efectiva de estas
hailidades.
- (nse=anza. (s la eta3a en la 6ue el instructor8 mediante diferentes medios *
m%todos 3ro3orciona los sistemas de conocimientos8 conce3tos8 enfo6ues8
herramientas * t%cnicas8 6ue es necesario dominar 3ara lograr el desarrollo de
esas hailidades.
- An-lisis. !ara verificar el nivel de com3rensin * asimilacin de los
conocimientos reciidos en la eta3a anterior8 el 3artici3ante dee identificar8 en
una situacin real o simulada &mediante casos8 videos8 u otros instrumentos' el
nivel de a3licacin de una determinada hailidad * discernir si fue adecuada o
errada la utilizacin de los conocimientos relacionados con esa hailidad.
- !r-ctica. #es3u%s 6ue se ha verificado la com3rensin adecuada de los
conocimientos reciidos * realizada la retroalimentacin corres3ondiente8 el
3artici3ante realiza diferentes ti3os de e/ercicios en los 6ue dee a3licar los
conocimientos ad6uiridos. La re3eticin de la 3r-ctica en la a3licacin de estos
conocimientos en diferentes situaciones8 va garantizando el desarrollo de las
hailidades re6ueridas.
- A3licacin. (s la eta3a en la 6ue8 en el traa/o cotidiano8 el 3artici3ante en el
!rograma va a3licando los conocimientos ad6uiridos8 en diferentes contextos *
situaciones. !ara una ma*or efectividad de este 3roceso8 3uede designarse alg;n
tutor o desarrollar evaluaciones sistem-ticas 6ue 3ro3orcionen una
retroalimentacin adecuada. !ara el desarrollo exitoso de esta eta3a resulta mu*
;til la elaoracin de 3lanes de auto-su3eracin cu*o %xito de3ender-8
fundamentalmente8 de la dis3osicin del 3artici3ante 3ara lograr su su3eracin8
de la colaoracin 6ue recia * de la retroalimentacin 6ue le suministren los
encargados de esta actividad en la em3resa.
(ste es un 3roceso ,circular18 cuando se conclu*e la ;ltima eta3a8 se dee
realizar nuevamente el autodiagnstico8 3ara verificar los avances logrados e
identificar nuevas necesidades.
Algunas ex3eriencias en la im3articin del !rograma de #esarrollo de
Hailidades #irectivas.
)omando en cuenta todos los as3ectos analizados en los 3untos anteriores se
dise= el !rograma8 integrado 3or DH talleres de DJ-GH horas cada uno8 con las
siguientes alternativas:
- (l !rograma com3leto8 con una duracin total de GHH horas8 como ,#i3lomado
en Hailidades #irectivas1.
- ?gual 6ue el anterior8 3ero como 9!rograma de #esarrollo de Hailidades
#irectivas1. :e diferencia de la alternativa anterior en 6ue no tiene car-cter
acad%mico8 es decir8 no se exige 6ue sea graduado universitario8 ni la
elaoracin de una tesina o 3ro*ecto final.
- Un !rograma ti3o ,men;1 en el 6ue las instituciones solicitantes seleccionan
los talleres 6ue le resulten de ma*or inter%s.
!ara darle ma*or flexiilidad * alternativas de eleccin a los interesados8 aun6ue
el !rograma se concie como un ,:istema de Hailidades18 cada )aller es
relativamente inde3endiente8 con sus 3ro3ios o/etivos * dise=o 3articular 6ue
inclu*e herramientas 3ara el autodiagnstico * la entrega de un material de
estudio.
Las tres alternativas han sido im3artidas en diferentes contextosC con las
siguientes ex3eriencias:
- (l #i3lomado8 con menor demanda8 3ues re6uiere ma*or dedicacin de los
3artici3antes * la exigencia de ser graduado universitario.
- Como !rograma de ,#esarrollo de Hailidades #irectivas1 se ha im3artido en
dos modalidades:
- una em3resa grande dividi a los JH directivos 3rinci3ales en dos gru3os de GJ
cada uno 6ue fueron lierados durante dos semanas con los 6ue traa/amos en
un Hotel con un 3rograma intensivo8 F horas diarias8 durante DH d"as. (n este
caso8 el !rograma se redu/o a un total de FH hrs.
- como oferta de la (ducacin Continua de una universidad8 K veces 3or semana
en horario nocturno * fines de semana. )ami%n se redu/o a FH hrs.
- (l !rograma como ,men;1 es el 6ue ha tenido m-s ace3tacin en las
actividades ,?n Com3an*18 3ues las entidades solicitantes 3ueden seleccionar
los temas 6ue le resulten de ma*or inter%s. (n ex3eriencias en diferentes 3a"ses
e instituciones8 los temas 6ue han sido m-s solicitados son: #ireccin
(strat%gica8 (strategias * t%cnicas de .egociacin8 @ane/o de Conflictos8
#iagnstico de !rolemas * )oma de #ecisiones * <erencia del Camio.
Una alternativa 6ue surgi como solicitud ex3resa de la Alta <erencia del Banco
Central de un 3a"s latinoamericano en el 6ue ha"a im3artido un )aller sore
<erencia del Camio8 fue organizar los talleres seg;n el nivel de direccin8 de la
siguiente forma:
- !ara @andos :u3eriores: )res talleres de GH horas cada uno integrados de la
siguiente forma:
)aller D- #ireccin (strat%gica * <erencia del Camio.
)aller G- #iagnstico de !rolemas * )oma de #ecisiones8 traa/ando en (6ui3o.
)aller K- (strategias * )%cnicas 3ara .egociaciones (fectivas.
- !ara @andos ?ntermedios. ?gualmente tres talleres con la misma duracin8 3ero
con la siguiente estructura:
)aller D- Comunicaciones (fectivas * @ane/o de Conflictos.
)aller G- Liderazgo * @otivacin.
)aller K- Administracin del )iem3o * #elegacin.
Cuando la entidad desea un !rograma ,a la medida1 * solicita este servicio8 se
realiza un diagnstico con la a3licacin de una metodolog"a de #.A
&#eterminacin de .ecesidades de A3rendiza/e' 6ue 3uede incluir: entrevistas a
los 3rinci3ales dirigentes8 din-micas gru3ales8 an-lisis de documentos8
a3licacin de test o encuestas8 entre otras t%cnicas.
A 3artir del diagnstico *8 3revia validacin con el cliente8 se dise=a el !rograma.
@uchas veces en el diagnstico se identifican necesidades de a3rendiza/e en
temas de marAeting8 finanzas8 u otros temas. (n ese caso8 el ?nforme del #.A se
limita a 3resentar la necesidad * otros es3ecialistas dise=an e im3arten los temas
6ue corres3onda8 de a3roarse 3or la gerencia de la entidad solicitante.
:ore el ,material de estudios &o de a3o*o'1 6ue se entrega a los directivos la
3r-ctica m-s generalizada es entregarles los contenidos &trans3arencias8
dia3ositivas8 o 3resentaciones en 3oSer 3oint' 6ue 3resenta el Conductor del
)aller a lo 6ue se adiciona8 en algunas casos8 una seleccin de lecturas.
La ex3eriencia de cerca de dos d%cadas traa/ando en la ca3acitacin de
directivos es 6ue esto no resulta lo m-s efectivo. Las ,3resentaciones18 si est-n
ien elaoradas &no m-s de F 3or hora8 ni m-s de GH 3alaras en cada una8 entre
otras exigencias' no ofrecen suficiente informacin 3ara 6ue el directivo 3ueda
desarrollar su cultura 3rofesional en el tema. La ,seleccin de lecturas1 3uede
com3lementar esta limitacin8 3ero la ma*or"a de las veces los directivos no
tienen tiem3o 3ara leerlas.
!or estas razones en el C()(#8 desde hace algunos a=os a3licamos una
,tecnolog"a1 6ue llamamos ,.otas de (studio1 en la 6ue se entrega a los
3artici3antes un material en el 6ue los contenidos de las 3resentaciones se
am3l"an con informaciones resumidas en forma did-ctica8 6ue resultan mu*
3r-cticas 3ara una 3ersona 6ue dis3one de 3oco tiem3o *8 al mismo tiem3o8 le
3ro3orciona elementos 6ue desarrollan su cultura 3rofesional * los 3uede
estimular a consultar otros materiales8 6ue en algunos casos ad/untamos como
Anexo.
Un comentario final. (n !rogramas 6ue tienen un car-cter acad%mico8 en 6ue no
todos los 3artici3antes son directivos8 cuando sea 3osile 3uede resultar
conveniente invitar a alg;n directivo del medio 3ara 6ue 3artici3e en alguna
actividad * transmita sus ex3eriencias.
(sto resulta conveniente8 siem3re 6ue se 3uedan seleccionar directivos 6ue no
slo tengan resultados exitosos reconocidos sino 6ue tengan facilidades 3ara
transmitirlos. .o siem3re los 6ue tienen resultados exitosos tienen esta
hailidad8 3or e/em3lo8 en una ocasin le 3reguntaron a Ba* 0uth8 el famoso
/onronero de las <randes Ligas de Beisol8 cmo hac"a 3ara atear /onrones *
res3ondi ,.o s%8 no 3uedo ex3licarlo8 me lo 3ro3ongo * salen1. ?gual sucede
con muchos directivos exitosos.
Las Hailidades ,en su lugar1.
!ara no generar ex3ectativas enga=osas8 es necesario 6ue los directivos tengan
claro 6ue las hailidades inter3ersonales no son un o/etivo en s" mismo8 sino
medios8 instrumentos8 herramientas8 3ara lograr determinados resultados. :e
3ueden tener magn"ficas hailidades 3ara las comunicaciones inter3ersonales8
3ara conducir reuniones8 o 3ara diagnosticar 3rolemasC 3ero8 si no se tiene una
ase conce3tual slida8 si no se dominan as3ectos fundamentales del negocio8 si
no est-n claros los o/etivos8 los 3rinci3ios8 los valores 3or los cuales
traa/amos8 &6ue constitu*en el ,3or 6u%1'C las hailidades8 &6ue constitu*en el
,como1' 3ierden su sentido8 6uedan des3o/adas de contenido.
Las hailidades inter3ersonales tienen 6ue asumirse como 3arte de un sistema
en el 6ue estudiosos de los 3rocesos gerenciales identifican tres dimensiones8
6ue algunos denominan como ,las KC del #irectivo1: Conocimientos8 Cualidades
* Ca3acidades &Hailidades'.
Como se se=al al inicio de este art"culo8 la demanda de Conocimientos en un
directivo 3uede ser mu* am3lia8 incluir as3ectos como: tecnolog"as de los
3rocesos 3roductivos de su negocioC contailidad8 3ara inter3retar estados
financierosC elementos de macro * microeconom"a8 3ara identificar tendencias de
la econom"a nacional e internacionalC conce3tos e indicadores 6ue le 3ermitan
identificar movimientos de olsas de valoresC nuevas tecnolog"as de la
informacin * las comunicaciones8 6ue le 3osiiliten evaluar 3osiilidades del e-
comercio8 entre otras muchas cosas.
(l directivo 6ue desea ser exitoso dee tener en cuenta esto8 ser ca3az de
identificar cu-les son sus deilidades8 las cosas 6ue dee conocer8 esforzarse
3or a3renderlas * 3rocurarse los medios 6ue le 3ermitan una asesor"a efectiva.
:ore la segunda dimensin8 las cualidades 6ue caracterizan a los dirigentes
exitosos8 se han realizado muchas investigaciones. Una de las 3rimeras teor"as
sore el liderazgo8 es la llamada ,)eor"a de los rasgos18 6ue 3arti de
investigaciones realizadas en los a=os KH 6ue 3retend"an identificar un con/unto
de rasgos 6ue diferenciara siem3re a los l"deres de sus seguidores * a los
eficaces de los no eficaces8 la ;s6ueda de atriutos de 3ersonalidad8 sociales8
f"sicos o intelectuales 6ue 3ermitieran identificar 3or 6u% unos eran exitosos *
otros no. (ntre esos rasgos o cualidades se identificaron: la amicin * energ"a8
la honradez e integridad8 confianza en s" mismos8 inteligencia * conocimiento
adecuado 3ara sus 3uestos.
@uchos es3ecialistas se cuestionan la validez de esta teor"a * 3lantean ,)al vez
fue demasiado o3timista creer 6ue exist"an rasgos consistentes * singulares
a3licales a todos los l"deres8 inde3endientemente de donde actuaran en una
universidad8 un e6ui3o de f;tol8 o una em3resa... .
(n a=os m-s recientes se han retomado las investigaciones sore esta tem-tica.
(n una investigacin realizada a fines de los a=os FH en un gru3o de directivos
de em3resas de :uecia8 ?nglaterra * ((UU8 se identificaron las siguientes
,a3titudes1 de dirigentes exitosos: com3rensivo8 reconoce r-3idamente sus
errores8 controla sus emociones8 res3eta a los colegas8 /usto8 firme8 decidido8
3osee sentido del humor8 3reocu3ado8 es o/etivo8 entre otras a3titudes.
Otro enfo6ue es el ,!erfil del #irectivo18 6ue no se refiere a conocimientos8 ni
cualidades8 ni hailidades8 sino de com3ortamientos * cuestiones en las 6ue
dee centrar su atencin 6ue8 en la 3r-ctica8 demandan muchas de las cosas 6ue
se 3lantean en otros enfo6ues.
Un es3ecialista8 antes de 3ro3oner ideas sore cmo dee ser ese !erfil del
#irectivo 3ara el 3rximo siglo8 3arte de un escenario 6ue toma en cuenta
,tendencias 6ue distintos estudios *a est-n 3ro*ectando1. (ntre las
caracter"sticas de este escenario se=ala: ,...la incertidumre con res3ecto a los
camios 6ue se 3roducir-n en el entorno en el 6ue act;an las organizacionesC la
aceleracin de los camios ,hasta convertirse en vertiginosos18 &todo 3ara a*er8
3odr- convertirse en una forma de hacer negocios- ex3resa'. +inalmente8 3lantea
6ue ,...la concentracin de 3oder 6ue se est- oservando en este fin de siglo se
incrementar- con fusiones8 ad6uisiciones8 * alianzas entre com3etidores..1.
!ara moverse en este escenario8 3lantea 6ue el directivo deer- ser ca3az de:
entender * com3render la situacin en cada momento8 conducir los grandes
camios en la em3resa &ser un agente de camio'8 liderar * no dirigir8 crear la
visin com3artida con el 3ersonal8 deshacerse de es6uemas mentales8 entender
los 3rocesos de a3rendiza/e &el a3rendiza/e ser- la ase del %xito del directivo *
uno de los elementos diferenciadores- resalta el autor1'8 3ararse a reflexionar8
aun6ue sea de vez en cuando...1.
Una ;ltima sugerencia 6ue 3lantea @ontaner: el directivo no tiene 6ue ser un
,su3erman18 sino uno 3ersona 6ue tiene e6uilirado su mundo interior con el
exterior8 6ue constantemente est- uscando una me/or forma de hacer las cosas8
con el sentido de la %tica suficiente 3ara llevar adelante el negocio8 utilizando la
cultura em3resarial 3ara llevar adelante la visin com3artida con todos..1.
0elacionado con las cualidades o exigencias 6ue dee caracterizar a un
directivo8 en a=os recientes8 se ha incor3orado con mucha fuerza lo relacionado
con el tema de la (tica &del directivo8 de los negocios8 etc.' 6ue un autor define
como ,...el estudio de los derechos * las oligaciones de la gente8 las normas
morales 6ue las 3ersonas a3lican en la toma de decisiones8 * la naturaleza de las
relaciones humanas1. .
La %tica em3resarial &o en los negocios' ha venido ocu3ando un lugar cada vez
mas relevante en los ;ltimos a=os en la literatura es3ecializada * en 3rogramas
de formacin * desarrollo de directivos. Una evidencia de esto es 6ue 3rogramas
de @BA &@aster in Business Administration' de universidades de ((UU *
anad- se ha incor3orado. Adem-s8 algunos textos utilizados en la ense=anza de
la Administracin lo han tomado como e/e tem-tico. (l ,oom1 ha sido tal 6ue un
es3ecialista inicia un art"culo sore el tema 3regunt-ndose ,4.o se est-
halando demasiado de la %tica718 lo 6ue fundamenta en 6ue ,..la falta de
aut%nticos valores * com3ortamientos morales ha demandado una atencin
es3ecial a este tema...1.
Al tema de la %tica de los cuadros le dedic el Cmdte. (rnesto &Che' <uevara una
atencin es3ecial en varios de sus art"culos * discursos. (n su traa/o ,(l
Cuadro: columna verteral de la 0evolucin18 entre las cualidades 6ue de"a
tener un dirigente se=ala ,...disci3lina ideolgica * administrativa8...fidelidad
3roada... res3onsailidad 3or sus actos...6ue coarte cual6uier deilidad
transitoria... 3reocu3acin constante 3or todos los 3rolemas .. gran ca3acidad
de sacrificio...1.
Las ideas * el e/em3lo del Che8 de +idel * de otros dirigentes de la 0evolucin
Cuana8 con la ex3eriencia acumulada durante m-s de tres d%cadas8 constitu*en
la ase de los conce3tos 6ue est-n 3lasmados en el ,Cdigo de (tica de los
Cuadros del (stado Cuano1 3romulgado en /ulio de DEEM * 6ue se fundamenta
en 6ue:
,Ho*8 cuando la 0evolucin ha 3roado su madurez * ca3acidad 3ara 3reservar
las con6uistas de m-s de tres d%cadas * realiza transformaciones econmicas
6ue garanticen el camino socialista en condiciones de ma*or descentralizacin *
de diversos escenarios econmicos * 3ol"ticos8 la actividad de los cuadros de
direccin re6uiere altos valores morales8 3rofunda sensiilidad revolucionaria *
un claro sentido del deer 6ue condicionen su diario com3ortamiento...1. .
(l Cdigo de (tica es mucho m-s 6ue ,unas normas de com3ortamiento18 6ue se
deen exigir a los 6ue ocu3an res3onsailidades de direccinC es una gu"a8 una
orientacin de las conductas * valores en las cuales los dirigentes8 en cual6uier
nivel 6ue act;en8 deen educar a sus colectivosC ,... su sentido verdadero -
se=al el #r. Cro. Carlos Lage8 :ecretario del Comit% (/ecutivo del Conse/o de
@inistros en su 3resentacin- es hacerse realidad * mostrarse tangile en
nuestros actos...1. .
(n este contexto es en el 6ue las hailidades inter3ersonales /uegan su 3a3el.
Cuando el 6ue dirige8 adem-s de 3oseer los conocimientos necesarios sore los
as3ectos fundamentales de la actividad 6ue dirige8 tiene un com3ortamiento
consecuente8 6ue le otorgue la autoridad 6ue necesita 3ara influir en los dem-s.
Las hailidades inter3ersonales8 3or tanto8 no son m-s 6ue herramientas 3ara
alcanzar me/ores resultados8 3ero 3ara esto es necesario 6ue existan los
conocimientos * el com3ortamiento re6ueridos.
La Haana8 se3tiemre del GHHD.
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Un comentario. (l ,Che18 adem-s de destacarse como /efe guerrillero * dirigente
3ol"tico * econmico8 fue un estudioso 3rofundo8 entre otros temas8 de las
t%cnicas de direccin m-s avanzada en el mundo en a6uellos tiem3os. (n su
traa/o como @inistro de ?ndustrias 3romovi muchas iniciativas 3ara el
3erfeccionamiento de la direccin estatal * em3resarial en Cua * escrii *
3ronunci discursos mu* interesantes sore estos temas. (n los a=os 6ue fue
@inistro de ?ndustrias8 el autor de este art"culo era /efe de Contailidad de una de
las em3resas adscrita a ese ministerio8 * tuvo la o3ortunidad de sostener algunas
reuniones con este homre exce3cional * a3reciar sus cualidades como
dirigente8 como revolucionario * como formador de cuadros.
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Ohetten8 #.A.C Cameron8 >.:.C &DEEF'. #evelo3ing @anagement :Aills8 +ourth
(dition8 Addison-Oesle*8 @assachusetts8 33. JGG-JGL.
#o*le8 @.C :traus8 #.C &DENM'. HoS to @aAe @eetings OorA. )he .eS ?nteraction
@ethod. 8 A $ove BooA8 .eS VorA.
@inzterg8 H. &DEED'. Ora citada8 3-gs. GD-GJ.
#rucAer8 !. &DEEE'C Los desaf"os de la gerencia 3ara el :iglo QQ?. (ditorial .orma8
Colomia8 3-gs GGE-GKH.
(/em3los: 0oins8 :. &DEEE'. Ora citada8 5uinta !arte8 #in-mica
Organizacional8 &3-gs. MGL-MNJ' dedicada com3letamente al tema de camioC
<ordon8 $.A. Com3ortamiento Organizacional8 5uinta (dicin.!arte L-
#iagnstico del com3ortamiento a nivel de organizacin &3-gs. LMF-MEE'.
Hammer8 @.C Cham3*8 $. &DEEK'. 0eingenier"a. <ru3o (ditorial .orma8 Barcelona.
0oertson8 A.C W-rate8 A. &DEEM'. )endencias de la Administracin en el ??? @ilenio.
(ditorial .orma8 Colomia.
Art"culo del Oall :treet $ournal con entrevista a $ohn Oooden a/ado de ?nternet.
0ama relativamente reciente de la !edagog"a 6ue se ocu3a de los 3rolemas de
la educacin de adultos en la 6ue se 3lantean 3rolemas * se formulan 3rinci3ios
6ue deen tenerse en cuenta en la ca3acitacin de directivos.
Algunos liros 6ue 3ueden consultarse: 0odr"guez8 +.C Barreiro8 L.C Caldern8 L.C
Casielles8 +.C <uerrero8 0. &DEEH'. (nfo6ues * @%todos 3ara la Ca3acitacin a
#irigentes. (ditorial !uelo * (ducacin8 La Haana.
Llano Cifuentes8 Carlos8 &DEEM' La (nse=anza de la #ireccin * el @%todo del
Caso. ?!A#( - ?nstituto !anamericano de Alta #ireccin de (m3resas8 ?!A#(8
@%xico.
Un uen resumen de estas estrategias * t%cnicas 3uede consutarse en:
A3rendiza/e Acelerado. (strategias 3ara la 3otenciacin del a3rendiza/e8 de >8
>asuga8 C. <uti%rrez * $. <uti%rrez8 <ru3o (ditorial )omo :.A. @%xico8 #.+. DEEF.
(l resumen 6ue sigue se ha 3re3arado tomando como ase lo 3lanteado en el
liro ,#evelo3ing @anagement :Aills8 +ourth (dition de #avid A. Ohetten * >im
:. Cameron8 Addisson-Oesle*8 Har3er !ulishers8 DEEF.
La modalidad de #i3lomado tiene diferentes ace3ciones en ?eroam%rica. (n
@%xico8 es un sistema de cursos vinculados con una tem-tica es3ec"fica8 3or
e/em3lo Administracin Hotelera8 con una duracin total de DHH horas o m-s *
6ue 3ueden cursarlo interesados 6ue no sean graduados universitarios. (n
(s3a=a8 es el t"tulo 6ue se entrega en algunas carreras 6ue est-n divididas en
dos ciclos8 el 3rimero de tres a=os 6ue es el #i3lomado * al concluirlo8 con dos
a=os m-s8 se recie el t"tulo de Licenciado o ?ngenieroC en este caso el t"tulo de
#i3lomado es e6uivalente al de )%cnico :u3erior Universitario8 6ue se utiliza en
2enezuela8 Bolivia * otros 3a"ses latinoamericanos. +inalmente8 en Cua * otros
3a"ses es una modalidad de la :u3eracin !rofesional de !ostgrado integrado
3or diferentes cursos8 talleres u otras formas8 con una duracin m"nima de GHH
horas 6ue dee concluir con un traa/o de tesis o 3ro*ecto8 en el 6ue el
3artici3ante demuestra su ca3acidad de utilizar los conocimientos * hailidades
ad6uiridas en un 3rolema concreto de su actividad. (sta ;ltima alternativa es la
6ue se a3lic en el dise=o del !rograma.
0oins8 :.C &DEEE'8 Ora citada.
!roAo3enAo8 $.$. &DEFE'. (x3eriencia de los !a"ses Ca3italistas #esarrollados en
la 3re3aracin de Cuadros de #ireccin. &)raducido del ruso de material editado
3or el ?nstituto ?nternacional de ?nvestigaciones Cient"ficas de !rolemas de
#ireccin8 @osc;8 DEFE'. !ulicado en la :erie del C()(#8 /unio de DEEH.
@ontaner8 0.C &DEEF'. Cmo ser- el directivo del siglo QQ?. 0evista <estin8
Buenos Aires8 nov.
+ern-ndez8 $.L. &DEEJ'. (l 3a3el de la %tica en la (strategia (m3resarial. 0evista
Alta #ireccin8 (s3a=a8 .o. DNK.
(se es el caso del texto Administracin. )eor"a * !r-ctica8 Cuarta (dicin8 de
:te3hen 0oins8 &!rentice-Hall His3anoamericana8 :.A. @%xico8 DEEL'8 6ue en
todos los temas 6ue trata en sus m-s de NHH 3-ginas8 el e/e central es el tema de
la %tica 3resentando en cada ca3"tulo recuadros sore ,#ilemas %ticos en la
administracin1.
+ern-ndez8 $.L. &DEEJ'. Art"culo citado.
(rnesto Che <uevara. (l Cuadro: columna verteral de la 0evolucin. (n:
(scritos * #iscursos8 )-M8 (ditorial de Ciencias :ociales8 La Haana8 DEFJ8
33.GKE-GLJ.
!eridico <ramma8 DF de /ulio de DEEM.