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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA
ESCUELA DE INGENIERIA QUIMICA




ESCUELA ORIENTAL Y OCCIDENTAL

NOMBRE: VIZCAINO MARCOS

TUTOR: ING. HUMBERTO GONSALEZ

MATERIA: NORMAS DE CALIDAD





FECHA: 2013/01/31






QUITO-ECUADOR
SEPTIEMBRE 2013-FEBRERO 2014

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INDICE GENERAL
CAPITULO I PAG
1. FILOSOFIA AMERICANA Y ORIENTA 5
1.1. FILOSOFIA AMERICANA 5
1.1.1. EDWARD W. DEMING 5
1.1.1.1. PUNTOS DE DE DEMING 6
1.1.2. JOSEPH JURAN 7
1.1.2.1. PLANIFICACION DE LA CALIDAD 8
1.1.2.2. CONTROL DE LA CALIDAD 8
1.1.2.3. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD 8
1.1.3. PHILIP CROSBY 9
1.2. FILOSOFIA ORIENTAL (Japonesa) 10
1.2.1. KAORU ISHIKAWA 10
1.2.1.1. CIRCULOS DE LA CALIDAD 10
1.2.2. GENICHI TAGUCHI 11
CAPITULO II

2. LA REVOLUCION INDUSTRIAL POR LA CALIDAD: LOS JAPONESES 12
2.1. ORIGENES DEL FENOMENO 12
2.2. EL NACIMIENTO EN JAPON DE UN NUEVO CONCEPTO DE CALIDAD 13
2.3. ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD JAPONESES 14
2.4. CREACIN DE GRUPOS PARTICIPATIVOS 15
2.5. El JUST in time (justo a tiempo) o JIT 16
2.6.LA ESTRATEGIA KAIZEN 17
2.7. KAIZEN E INNOVACION 18
CAPITULO III
3.1. CONVERGENCIAS Y DIVERGENCIAS ENTRE GURUES DE LA CALIDAD ORIENTAL Y OCCIDENTAL 19
3.1. AKIO MORITA VS STEAVE JOBS 19
3.2. DEMING VS PORTER 20
3.3. FORD VS TOYOTA 21
4. CONCLUSIONES 23
5. BIBLIOGRAFIA 23





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RESUMEN

En este trabajo como primera parte se exponen las biografas y principales aportes de los diferentes
gurs de la calidad de la filosofa oriental y occidental, posteriormente se procede hacer un anlisis
y comparacin entre ambas filosofas en donde podemos notar que la filosofa oriental fue
influenciada en principio por Deming el cual dio a Japn la iniciativa para posteriormente produzcan
artculos y brinde servicios en los cules el requisito ms importante fue la calidad. Mientras tanto
su par occidental fue contaminado por una corriente que en principio pareca conveniente pero que
a la larga ocasion la disgregacin de tareas o lo que comnmente se conoce como el mtodo sobre
las personas y este mal fue el taylorismo. Se puede decir entonces que la filosofa oriental igualo y
super en muchos aspectos a la filosofa occidental. Por ltimo se realizan las conclusiones
respectivas en donde podemos darnos cuenta que lo importante no es verifica cual filosofa es mejor
sino que sea cual sea la filosofa aplicada a la organizacin empresarial est debe estar sujeta a un
proceso de mejora continua de innovacion y adaptacin.
DESCRIPTORES:
FILOSOFIA/ORIENTAL/OCCIDENTAL/INNOVACION/GURUS/CALIDAD













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INTRODUCCION
La escuela japonesa en cuanto calidad est influenciada inicialmente por la escuela occidental
gracias a Deming, sin embargo al transcurrir en tiempo ambas escuelas fueron presentando algunas
diferencias dadas principalmente a la diferencia cultural, los japoneses una raza homognea y la
occidental particularmente la americana resultante de la mezcla de dos culturas en donde existieron
aspectos positivos y negativos que influenciaron su idiosincrasia. Es importante mencionar el
aspecto cultural ya que trasciende en el mbito empresarial, porque la competencia entre las
culturas occidental y oriental va ms all del producto procesado influyen otros factores como
ideologas y mtodos aplicados a los procesos y empresariales. La cultura norteamericana conocida
por su ambicin por el dinero es ms cuando se habla de Amrica se habla del sueo americano.
De mil en uno de sus libros dice que la principal motivacin del gerente americano es el dinero y no
el de brindar productos y servicios de calidad al cliente. Mientras que la filosofa oriental y japonesa
para ser precisos dicta todo lo contrario subjetivo es el de merendar productos y servicios de calidad
al cliente y el resto (dinero) viene por aadidura. Mientras los japoneses el concepto de " ser o
defectos" es una filosofa de vida para los americanos es un programa o proyecto pasajero y por
ende puede ir perdiendose con el tiempo. Entonces es inevitable darse cuenta de que existen rasgos,
diferencias y fortalezas entre ambas filosofas que permiten la formacin de un liderazgo. Es
importante que evidenciar que los beneficios buscados por las empresas occidentales es de tipo
econmico, esto es enfocarse en el desarrollo productivo y competitivo para permitir tener mayor
margen de utilidad y menor costo de fabricacin en los productos. Sin embargo esto implica altos
niveles de riesgo en actividad de una compaa. Un ejemplo son las empresas norteamericanas en
donde me importa si el mercado en el que se manejan es riesgoso o no y si los empleados se pueden
ver agredidos de sus salarios debido a que todo apunta a obtener una buena rentabilidad porque
con ello habr mejores salarios y bonificaciones para todos. En la gestin occidental si una empresa
no est teniendo buenas ganancias o sus productos estn siendo criticados lo ms seguro es echarle
la culpa los empleados a cargo. Con lo que se ocasionan despidos y sanciones por lo tanto es
evidente que los empresarios de occidente se preocupan de una negativa cada vez mayor haca el
capitalismo ya que puede desencadenar una especie de recesin en la economa de grandes
potencias. Sin embargo est demostrado que el capitalismo a su libre albedro como ocurre en
occidente y en particular en norteamrica es un fracaso debido a lo que pas en 2009 donde varias
empresas tuvieron que ser rescatadas por el gobierno estadounidense. Sin embargo su contraparte
oriental ha logrado obtener un auge empresarial estable y en casos de crisis comer la crisis del 75,
resistir y obtener menos prdidas en utilidades que su contraparte occidental. Que ha demostrado
que en casos de crisis las organizaciones orientales han sobresalido ante situaciones adversas. Lo
cual no ha sido posible como grandes empresas occidentales como General Motors y Lehmann
Brothers las que han sido gravemente afectadas por la crisis financiera mientras que las empresas
de oriente como Toyota, sony entre otras sea bien han tenido que luchar contra la crisis no han sido
gravemente perjudicados. Todo esto debido a la gestin que enmarca el liderazgo oriental que en
este punto es diferente del occidental.


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CAPITULO I
FILOSOFIA AMERICANA Y ORIENTAL
2.1. FILOSOFIA AMERICANA
2.1.1. EDWARD W. DEMING
Estadista y profesor estadounidense, trabajo en el departamento de agricultura en
Whashinton, D. C., donde colaboro con W.A. Shewhart, de los laboratorios Bell, quien impacto
la vida de aquel a travez de sus escritos.
Despues de la Segunda Guerra Mundial fue enviado a Japon a realizar estudios Acerca de
censos ; en 1950 la unin japonesa de cientficos e ingenieros (JUSE, por sus siglas en ingls)
lo invit a Tokio a impartir charlas Sobre control estadstico de procesos para la bsqueda de
la calidad, stas tuvieron gran xito al grado de que se instituy un premio con el nombre de
ese estudioso.
Occidente le reconoci hasta 1980, cuando la NBC transmiti al documental si Japn puede,
Por qu nosotros no?; A partir de entonces sus conferencias y ponencias aumentaron en
cuanto a frecuencia. En 1982 public su primer libro, Calidad como productividad y posicin
competitiva, as como varios vdeos, donde mostro " las 14 obligaciones de la gerencia".
En 1985 y en una revisin a su obra la de denomino " la salida de la crisis", que fue traducida
seis idiomas; el impacto fue tal, que en 1992 las escuelas de negociacin difundieron su
filosofa y mtodos. Entre sus aportaciones a la calidad destacan:
Las 14 obligaciones de la gerencia
La divulgacin del ciclo PDCA de Shewhart (1)

1.1.1.2. PUNTOS DE DE DEMING
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. Su propsito es
ser competitivo, mantenerse en el negocio proporcionar puestos de trabajo. La
supervivencia a largo plazo de la empresa es objetivo prioritario, a travs de medidas,
la innovacin y asignacin de recursos a la planificacin, mejorar constantemente el
diseo del producto y servicio, en virtud de que conocer y fabricar que el usuario
necesita es un aspecto importante de la lnea de produccin.(2)
2. Adoptar la nueva filosofa. Segn Deming se est ante una nueva era econmica, y
los directivos occidentales deben enfrentar el nuevo reto, aprender sus
responsabilidades y liderar el cambio. El objetivo es eliminar el despilfarro. Los
defectos y la falta de productividad de las empresas.(2)

3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. La inspeccin no es una
opcin vlida en el mejoramiento de la calidad porque se realiza cuando termine el
proceso, con ello la calidad est o no en el producto. De lo anterior se deduce que por
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realizar ms inspeccin no se garantiza la calidad, adems de que sta ltima en masa
suele ser costos e ineficaz.(2)
4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. La utilizacin del
precio como la nica variable para la decisin de una compra puede dejar de lado
otras variables importantes, como la calidad y el servicio. Propone mantener
relaciones a largo plazo, un solo proveedor y que estas se base en una confianza
mutua y en el apoyo entre comprador y proveedor.(2)
5. Mejorar siempre el sistema de produccin y servicio. Con base en la necesidad de los
usuarios, la empresa debe fijar una idea sobre el producto que posteriormente
representaran planes, especificaciones y ensayos para hacerlo llegar al consumidor.
En el mejoramiento de los procesos de la empresa, la direccin tiene un importante
papel, pues adems de motivacin y liderazgo supone mejora asignacin de esfuerzo
humano.(2)
6. Implantar la formacin. Constituye poner en prctica mtodos modernos de
capacitacin para el trabajo, pues esta actividad incremente el conocimiento de los
empleados para su mejor desempeo.(2)
7. Adoptar e implantar el liderazgo. La principal funcin de la direccin debe ser el
liderazgo y no la supervisin; este consiste en ayudar a que mejore el
comportamiento de los empleados para conseguir mayor calidad y produccin, a la
vez que el personal se sienta satisfecho de su trabajo.(2)
8. Desechar el miedo. Eliminar de la organizacin todo temor de que impida que los
empleados trabajen de manera productiva para echar.(2)
9. Superar los problemas entre los departamentos. Se refiere a mejorar la calidad de
trabajo del personal de investigacin, ventas, diseo y produccin con respecto a los
materiales y las especificaciones. (2)
10. Eliminar los eslogan, exhortaciones y metas para la mano de obra. Cuando los
trabajadores no cuentan con los medios suficientes para alcanzar lo prometido en el
eslogan, se sienten defraudados porque considera que la direccin no tomar
conciencia de los problemas operativos. (2)
11. Eliminar las normas de trabajo que prescriban cuotas numricas. Esto consiste en
establecer un parmetro que mira la cantidad de trabajo que realiz una persona.
(2)
12. Superar los obstculos que impiden que la gente se enorgullezca de su trabajo.
Barreras que poseen desde los directivos hasta los empleados fijos que tienen que
ser calificados dentro de un sistema establecido y no por los esfuerzos en ayudar a la
gente o por los intentos de mejorar al sistema. (2)
13. Estimular la educacin y la autoestima. No basta con que la gente est bien
preparada, hay que mejorar la educacin. Todos son capaces de aportar ideas en su
trabajo. (2)
14. Actuar para lograr la transformacin. Consiste en formar una estructura en la alta
administracin que asegure da con da que los 14 puntos se cumplan. (2)
En definitiva, adoptar este programa implica importantes cambios en la cultura de la
organizacin; por ejemplo, reasignacin de las responsabilidades, cambio de incentivos,
eliminacin de los objetivos numricos, cambio de poltica frente a proveedores, etc. A la
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difusin del ciclo, Shewhart le denomin " crculo de Deming"; consiste en el proceso
metodolgico bsico para asegurar las actividades fundamentales de mejoramiento y
mantenimiento: planear-hacer-verificar-actuar. Ver figura 1.1.(2)


PLANEAR (PLAN). En esta etapa se realiza una misin de hacia dnde se quiere llegar, se
realiza un diagnstico para saber la situacin actual de la organizacin, despus se desarroll
la teora de posible solucin y, por ltimo, se estableci un plan de trabajo.
HACER (D0). Aqu se lleva a cabo el plan de trabajo establecido, junto con algn control para
vigilar que efectivamente se realice segn lo planeado.
VERIFICAR (CHECK). Identificar los efectos y problemas que se genera en el proceso, as como
evaluar los efectos y recoger los resultados.
ACTUAR (ACT). Con esta etapa se concluye el ciclo de calidad, se estudian los resultados, se
confirman los cambios y se emprende el mejoramiento.(2)
2.1.2. JOSEPH JURAN
Naci en Rumania, en 1904, y emigr a los estados unidos a los ocho aos de edad. Estudi
ingeniera elctrica y leyes. Junto con Deming realiz la contribucin terica ms importante
para el desarrollo de industria japonesa, y ambos recibieron " orden del sagrado tesoro" de
manos del emperador de Japn. Ha publicado gran cantidad de material con el tema de
calidad; sin embargo. En Juran en el liderazgo para la calidad, publicado en 1989, resume su
conocimiento desarrollado en el rea de la calidad y se basa en la llamada " triloga de juran"
(planificacin de la calidad, control de la calidad, mejoramiento de la calidad) (figura 1.2). (3).

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Tabla 1.1.2-1
La Triloga de Juran


2.1.2.1. PLANIFICACION DE LA CALIDAD
En este proceso se determinan quines son los usuarios para definir las necesidades que
deben cubrir las caractersticas del producto y transferir los planes a las fuerzas
operativas.(3)
2.1.2.2. CONTROL DE LA CALIDAD
Se evala el comportamiento real del producto y se compara con sus objetivos para actuar
sobre la diferencia. (3)
2.1.2.3. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Es la creacin organizada de un cambio ventajoso; es decir. Constituye un avance en la
forma de administrar, que conlleva trece acciones:
Establecer la infraestructura, sea las actividades de los gerentes, patrocinadores y
ayudantes de calidad.
Identificar los proyectos de mejoramiento y establecer equipos para los proyectos.
Proporcionar recursos a los equipos; formacin y motivacin para diagnosticar las
causas, fomentar los remedios y establecer controles para conservar los beneficios. (3)
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2.1.3. PHILIP CROSBY
Originaria de Virginia, estados unidos y Amrica, naci en 1926. Empez a su trabajo acerca
de la calidad de en 1957, pero lo desarroll en la empresa ITT, en 1965 donde fungi como
vicepresidente corporativo. Posteriormente, en 1979, fund el de Philip Crosby Associates,
sus Inc. (PCA) sus con la finalidad de ensear a la gerencia su filosofa.
La idea central que aporta Crosby es que la calidad no cuesta, los costos son generados por
las cosas que no tienen calidad puesto que produce retrabajos; en este sentido, hacer las
cosas bien significa calidad, que es una autntica y generadora de utilidad.
En su obra, la calidad no cuesta, seala que la forma ms efectiva de resolver la mala calidad
es a partir de un proceso de mejoramiento de la calidad, hasta llegar al punto de " cero
defectos; esto ltimo no significa que la organizacin no cometer errores, sino que stos se
identifiquen para establecer un rango de variabilidad aceptable.(4)
Planea 14 Pasos:
1. Compromiso de la direccin.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad.
3. Medicin.
4. Costo de la calidad.
5. Crear conciencia sobre calidad.
6. Accin correctiva.
7. Planificacin de cero defectos.
8. Fijar metas.
9. El eliminar las causas de error.
10. Reconocimiento.
11. Consejos sobre la calidad.
12. Repetir todo el proceso.
En trminos generales, la calidad ha sufrido una evolucin a partir de los diferentes
enfoques; al comparar las caractersticas de las teoras de estos autores se visualiza que
existen elementos de convergencia. Sin embargo cada autor tiene cierta inclinacin en algn
aspecto que enriquece esta forma de administracin.
El en este sentido, la calidad total que es entendida como una filosofa gerencial que parte de
cuatro supuestos indispensables: la visin hacia el usuario, personal y accionistas como
elemento principal para realizar cualquier accin hacia adentro y afuera de la organizacin;
el compromiso de la direccin que motive el cambio en la cultura organizacional y trabajo en
equipo; el establecimiento de redes contractuales con los proveedores y usuarios
involucrados en el cambio; y la firme conviccin de mejorar continuamente en los
conocimientos, procesos, productos y servicios en virtud de la competitividad que genera la
globalizacin, los cambios tecnolgicos, y en las expectativas de los consumidores.(4)



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1.2. FILOSOFIA ORIENTAL (Japonesa)
1.2.1. KAORU ISHIKAWA
Ingeniero, catedrtico y consultor, ganador de varios premios por " sus sobresalientes
contribuciones al desarrollo de la teora, los principios, las tcnicas y las actividades del
control de calidad, as como las actividades de normalizacin en industria de Japn y en otros
pases, para fortalecer la calidad y la productividad"; fue el de los pioneros en sealar que la
diferencia entre el modelo de administracin japons y occidental radica en las caractersticas
culturales.
Sus ideas principales se consideran en qu es el control total de calidad? La modalidad
japonesa, publicado en 1985. Sin embargo, su actividad en el mbito de la calidad comienza
en la JUSE, en 1950, En la labor de promocin de la calidad de toda la industria japonesa. Sus
principales aportaciones son los crculos de calidad desarrollados en 1962 y el control del "
diagrama de ishikawa".(5)
1.2.1.1. CIRCULOS DE LA CALIDAD
Es un pequeo grupo compuesto por personas voluntarias, que resuelven los problemas
de los niveles ms operativos de la organizacin. Todos sus componentes pertenecen a la
misma rea de trabajo y habitualmente es el propio grupo el que determine el problema
por resolver. Los crculos tiene como objetivo la obtencin de mejoramiento en el seno del
empresa y cumplen dos funciones primordiales:
Involucrar y aumentar el compromiso de las personas que en la organizacin, a travs
del anlisis de problemas y propuestas de cambio.
Como canal de comunicacin ascendente y descendente, ya que a travs de los crculos
se puede trasmitir y sugerencias de mejora a todos los niveles, de la misma forma que
experiencias sobre procesos similares.
Tambin llamado diagrama causa-efecto o espina de pescado, en diagramas de ishikawa
(figura 1.3) es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto
posibles causas, tanto de problemas especficos como de caractersticas de calidad.
Estimula la participacin de los integrantes de los crculos pues necesita de otras
herramientas, como lluvia de ideas, diagrama de relaciones, grficas de Pareto, etc. (5)
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1.2.2. GENICHI TAGUCHI
El Doctor Genichi Tagucchi, cuatro veces merecedor del famoso Premio Deming por sus
trabajos en pro de la calidad, es conocido en todo el mundo por sus mejoras en los mtodos
de ingeniera de calidad. Sus teoras. Que combinan conocimientos de ingeniera con mtodos
estadsticos, permiten reducir notablemente el nmero de experimento se realizar cuando se
trata de verificar la influencia de un cierto nmero de parmetros en un elemento, con el
consiguiente ahorro en tiempo y dinero.
Siempre buscando optimizar la concepcin del producto, son famosos sus estudios sobre los
costes de calidad, siendo el creador del trminos que hemos utilizado en multitud de
ocasiones como la <<Relacin seal-ruido>> hola <<Funcin perdida>>, esta ltima basada
en su famoso concepto de la calidad. De este modo, un producto ser tanto mejor cuando
menos costo ocasione, debiendo garantizarse el nivel de calidad percibido por el consumidor.
Por ello, a la hora de reducir costes, asignar prioridades no a la bsqueda de la causa de la no-
calidad, sino a minimizar los efectos de estas causas.(6)








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CAPITULO II
LA REVOLUCION INDUSTRIAL POR LA CALIDAD: LOS JAPONESES
No es exagerado utilizar el trmino revolucin industrial para explicar el fenmeno que ha llevado
al Japn, de ser un pas hundido y arruinado al trmino de la segunda guerra mundial, a construirse
en una potencia industrial que se est imponiendo al gigante comercial de nuestro siglo: los estados
unidos.
En el congreso de calidad y Japn de 1985, el Presidente Matsushita lanz su famoso desafo
<<Nosotros vamos a ganar el y el occidente industrial va a perder>>. Ustedes no podrn evitarlo
porque son portadores ion experimentar mortal: sus empresas son taylorianas. Pero lo peor es que
sus mentes tambin lo son. Ustedes estn satisfechos de cmo hacen funcionar sus empresas,
distinguiendo de un lado a <<Los que piensan>> y del otro a <<Los que aprietan tornillos>>...>>
Palabras de una sorprendente dureza que conmocionaron al mundo empresarial de occidente.
Por otra parte, recogemos las palabras de takahashi Ishihara, otro Presidente japons,
concretamente el de Nissan motor Co., El que no se rompe otro exterior tipo, tan tpico como trivial
que quiz tenamos, al afirmar:<<El primer paso en el proceso creativo debe ser resistir la tentacin
de imitar>>.
Entonces, quines son estos japoneses?, qu ha ocurrido en la empresa japonesa durante estos
ltimos 40 aos? Trataremos de explicar el fenmeno.(7)
2.1. ORIGENES DEL FENOMENO
A comienzos de este siglo Frederick W. Taylor el (1856-1915), personaje bien conocido por los
estudiosos de la economa al que haca referencia el Presidente Matsusuta en su discurso,
desarroll una variedad de mtodos destinados a mejorar la eficiencia de la produccin, en los
que consideraba los trabajadores poco ms que mquinas capaces de pensar. Este sistema,
beneficios en principio pro fatal y sus consecuencias, tuvo gran arraigo en todos los sistemas
industriales de occidente.
En 1931, Walter A Shewart el (1891-1967), de la Bell Telephone Laboratories, que haba
publicado una serie de escritos sobre la aplicacin de la estadstica de la calidad de los
productos industriales, sacar al uso su famoso trabajo <<Economic Control of Quality of
Manufactured Products>>, que constituyen un hito en la historia de la calidad mundial.
Confirmando la teora de que, por desgracia, las guerras son uno de los fenmenos que ms
favorecen el desarrollo tecnolgico y la investigacin, la segunda guerra mundial y impulso
extraordinariamente el control de la calidad de en los EE.UU, como respuesta a la necesidad de
producir rpidamente suministros blicos de elevada fiabilidad.
La llegada Japn del fenmeno calidad se inicia en 1946, durante la ocupacin, cuando W. G.
Magil y H. M. Sarahson de la el SCAP Civilian Communication Section deciden instruir al
industria japonesa de telecomunicaciones en control de calidad.
Dos aos despus la JUSE (apanese Union of Scientists and el Engineers), consciente de las
graves deficiencias de calidad de los productos japoneses, as como de la repercusin de dicho
problema en el mercado exterior, decidi fundar un comit de investigacin, el el <<Q. C.
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Research Group>>, cuyo fruto inmediato son los primeros cursos de calidad impartidos en
1949.Tambin en 1949 llega a Japn como consultor en investigacin estadstica W. E. Deming
el bajo el patrocinio de la SCAP.
Una segunda visita como invitado por la JUSE, celebr un seminario de 8 das al que asisten 21
personas de la alta direccin de empresas japonesas. Nuevas conferencias ese mismo ao en
Tokio, Osaka, Nagoya y Hakata, el a las que ahora asisten ms de 400 ingenieros japoneses;
otras dos visitas de en 1951 y otro en 1952 constituyen el verdadero origen del fenmeno: los
japoneses entienden que en la calidad est el secreto del xito de su pas. Ms an: la clave de
la verdadera victoria, en un conflicto de intereses que para muchos no haba terminado con la
derrota militar de 1945.
En 1954 la JSE el invita al Dr. Juran, entonces otro joven experto en temas de calidad a dirigir
varios nuevos cursos desde entonces Deming y Juran el visita a Japn muchas veces,
impartiendo sus respectivas y complementarios lecciones sobre calidad; en el caso de Deming,
basadas en el uso del estadstica y en el caso de Juran, el estructuradas sobre los problemas y
enfoques de su implantacin.(8)
2.2. EL NACIMIENTO EN JAPON DE UN NUEVO CONCEPTO DE CALIDAD
La llama de inquietud encendida por estos dos personajes, hoy bien conocidos en todo el
mundo como dos de los principales maestros de las nuevas teoras de calidad, prende con
fuerza en el espritu empresarial japons. La situacin de precariedad econmica en la que se
encontraba este pas al final del conflicto mundial y es bien conocida por todos. Exista un
magnfico potencial en cuanto a capacidad productiva y mano de obra pero, a diferencia de los
Estados Unidos, la carencia de materia prima el gran handicap el que limitaba su desarrollo
industrial. Estaba Puno cero una de las razones principales que impuls los empresarios
japoneses a evitar el despilfarro, lo que les movi a esforzarse en la mejora del diseo de sus
productos, antes de comenzar a su proceso de fabricacin. El lector avisado ya hasta la
descubriendo aqui, unas cuantas claves de la nueva poltica de calidad que hoy impera en todo
el mundo:(9)
Mejora del diseo que se traduce en en un gran esfuerzo hacia los mtodos de calidad
preventivos.
Implantacin de lo que luego Crosby llamara a cero defectos, que consiste en hacer las
cosas bien a la primera.
Espritu de mejora permanente y bsqueda de la optimizacin en productividad, eficacia y
ahorro.
A estos elementos que se refiere la estrategia empresarial hay que sumar otros, innatos a la
cultura del trabajador japons, como son:
Amor a su empresa. Integracin en su trabajo. Disciplina. Espritu de mejorar, que se traduce
en una elevada motivacin.
De este modo, se inici una dinmica diferenciadora con respecto al estilo de gestin de la
empresa de occidente, a la que alude en la figura adjunta:(9)
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Figura: 2.2-1En esta figura se presenta devolucin comparativa de los
costes imputables a la calidad.
A lo largo de las tres etapas en la vida de cualquier producto:
Su diseo.
Su fabricacin.
Su comercializacin en el mercado y su uso, es decir: una fuerza de los talleres a las
fbricas.
Actividades de Garantas de Calidad que cubren desde la planificacin y el desarrollo
iniciales hasta los productos finales de ventas y servicio post- venta.
Actividades de grupos participativos.
Educacin informacin en calidad.
Desarrollo y puesta en prctica de las tcnicas de calidad. Extensin de las aplicaciones
desde fabricacin a otras industrias.
Promocin de las actividades de calidad por toda la nacin.
2.3. ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD JAPONESES
A continuacin, en pginas sucesivas, describiremos brevemente alguno de los elementos ms
importantes utilizados por el sistema de gestin de calidad japons, que se derivan de esta
filosofa. Cada uno de ellos ha sido objeto de abundante literatura, parte de la cual se presente
en la relacin de bibliografa consultada para escribir este captulo.(10)



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Tabla 2.3-1:
Prontuario de Trminos Bsicos


CWQC
(Company wide Quality Control), tambin
llamado <<TQC el estilo japons>>, es el
nombre que se daba al conjunto de actividades
del control de calidad, que se aplica a todos los
aspectos del operacin de la compaa.


JAT
(justo a tiempo) =JIT (Just in Time). Sistema de
gestin empresarial que permite entregar al
cliente el producto con la calidad exigida, en la
cantidad precisa y en el momento exacto.


JIDOKA
(o autonomacion). Consiste en instalar
sensores en las mquinas que les permitan
detectar defectos, as como mecanismos
capaces de parar la linea cuando stos

2.4. CREACIN DE GRUPOS PARTICIPATIVOS
Segn algunos autores, los crculos de calidad (originariamente llamados <<El crculos de
control de calidad>>), creados en 1960 por Kaoru Ishikawa, nos da un imagen representativa
de la forma que tienen los japoneses de trabajar juntos.
Conceptualmente, son grupos pequeos de trabajadores que consiguen espectaculares xitos
en la mejora del sistema de produccin, que se encuentran a gestionar por s mismos la
resolucin de problemas que afectan en su entorno profesional, mediante propuestas de
cambios en las herramientas y su disposicin fsica, en el diseo, en la programacin y en las
condiciones fsicas de su trabajo, etc.; Propuestas que deben ser puntualmente atendidas por
la direccin de sus empresas. Muchas compaas, interesadas por las noticias relativas a estas
experiencias, han fracasado en sus elementales intentos de implantar mejoras en la gestin
empresarial basado en la calidad, al no darse cuenta de que ste fenmeno slo puede tener
posibilidades de xito s est animado y promovido desde las ms altas esferas empresariales,
incluyendo al Presidente y a la direccin General y de los crculos de calidad son slo el eslabn
inferior de la cadena de grupos que aqu llamamos participativos, todos ellos necesarios, que
representan un nuevo tipo de cultura social laboral y una nueva dinmica de comunicacin
empresa.
As, la manera de enlazar y hacer fluir de informacin vertical en el trabajo, tanto ascendente
como descendente implica la creacin de tres tipos de grupos participativos: (ver figura
adjunta).(11)
a) A nivel inferior, los crculos de calidad.
b) Los grupos de progreso, creados entre las que podramos llamar <<Personas clave>> del
empresa,
c) Un comit estratgico al ms alto nivel

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Figura 2.4-1: Intervencin de grupos participantes en la pirmide empresarial
2.5. El JUST in time (justo a tiempo) o JIT
La fabricacin JIT el es un sistema completo de gestin empresarial, implantado impulsado
por el St. Taiichi Ohno, primer vicepresidente de Toyota motor Co., El cual, como dice Cynthia
Lane de la ASQC, <<No es un programa independiente ni una panacea para conseguir ser
lderes mundiales en calidad>>, Pero es sin duda una de las primeras claves a citar al referirnos
a los elementos que han contribuido al xito japons, que hoy da est siendo adoptado por
multitud de compaas en todo el mundo.
Bsicamente es una herramienta de gestin destinada a asegurar que se fabriquen productos
de calidad a tiempo y con un coste de reducido, estableciendo un sistema que permita entregar
al cliente un producto con la calidad necesaria, en la cantidad exacta y en el momento preciso.
De este modo, con el JIT se eliminan los stock de inventarios que hasta entonces se mantenan
debido a tres razones:
Por falta de calidad en las partidas suministradas, a fin de no detener la produccin por
falta de material acto para la fabricacin. Esto incluye tanto los suministradores internos
como los ex ternos.
Por falta de calidad de servicio, sea ste es incapaz de garantizar que las partidas llegarn
a fabricar en el momento exacto en el que se necesitan.
Por mala calidad en la programacin de produccin, siquiera a suceder que el ritmo de
fabricaciones errtico hoy previsto, sea acelera desvindose respecto a los planes
establecidos.(12)
Esta reduccin de stock no supone simplemente disminuir el volumen del material
almacenado por seguridad, sino tambin reducir el tamao de las entregas, siendo stas ms
frecuentes.
Fukuda, otro de los autores citados en la bibliografa, al hablar en la relacin que existe entre
los niveles de stock y los problemas de produccin emplea un smil claro y evocador que
17

encuentra altamente atractivo. Comparar los niveles de stock, la marea que ocultaban los
arrecifes costeros, los cuales simbolizan los problemas de produccin, tales como:
Deficiencias en el sistema de planificacin y control, como los relativos a control de
prioridades, programacin, estndares, planificacin de capacidad, etc.
Largos plazos de cambio de tiles.
Falta de trabajadores entrenados.
Personal desequilibrado.
Problemas derivados de equipos parados o infrautilizados.
Deficiencia en el sistema de produccin: inventarios, sistemas de diseo, flujo de material,
balance de capacidad, etc.
Defectos de calidad.(12)
Cuando va bajando la marea, los arrecifes van apareciendo uno tras otro, permitiendo de este
modo que los problemas que representan sean detectados y resueltos.
Esta comparacin de enmascaramiento producido por el volumen de stock la hace extensiva,
adems, al acumulacin de lo que l llama trabajos en proceso (WIP).
Una ltima caracterstica deL JIT, el menos conocida que los principios anteriores, es la
denominada <<Aplicacin influjo>>,, consiste en modificar la esencia del producto productivo,
sustituyendo la fabricacin de piezas en serie, en la cual cada operario realiza una nico
operacin, por el multi proceso, en el que cada trabajador ocupa una clula en forma de u,
formada por varios mquina situadas secuencialmente, realizando en pie un proceso en cada
una para fabricar un elemento completo cada vez, siendo responsable de la secuencia
completa.
Esto, adems de producir una mayor satisfaccin personal y una mayor destreza del trabajador
al diversificar su trabajo, permite una mejor disponibilidad del elemento humano en el
conjunto de procesos productivos a ser cubiertos por la empresa.
Por supuesto, este sistema revolucionario implica un importante cambio de mentalidad, tanto
de los empresarios como de sus directivos, de los mandos intermedios y de los
trabajadores.(12)
2.6.LA ESTRATEGIA KAIZEN
Sin duda la ms amplia, ambicioso y atractiva de las filosofas japonesas de calidad ,KAIZEN, la
estrategia de la mejora continua. El trmino sirve para designar esa serie de excusas con la que
nosotros mismos nos saltamos, anulando por completo nuestra capacidad de mejora. Veamos
algunos ejemplos:(13)
Estoy demasiado ocupado para estudiarlo.
Es una buena idea, pero me parece prematuro.
No est en los presupuestos. La teora es diferente de la prctica.
hay alguna otra cosa que pueda hacer por usted?.
Creo que esto estara en contra de la poltica corporativa.
No es asunto nuestro. Deje que otros piensen ello
18

A caso no est satisfecho con su trabajo?
No es una mejora, ese sentido comn.
Conozco el resultado, incluso aunque no lo hiciramos.
2.7. KAIZEN E INNOVACION
Tiene,, por fin la estrategia KAIZEN muchos puntos en contacto con el concepto de
INNOVACION.
Kaizen es, tal como hemos visto, el compendio de un conjunto de metodologas que resume un
modo de pensamiento sobre la calidad y gestin totalmente innovador. Sin embargo,
entendemos que entre esta filosofa y lo que normalmente entendemos por INNOVACION
existe algunas diferencias importantes:(14)
Kaizen Innovacion
Cambios graduales y constantes Cambios bruscos y efimeros
Pasos Cortos Pasos Largos
Implica a todos los empleados Reservada a los <<talentos>>
Utiliza conocimientos convencionales Utiliza tecnologia de punta
Basada en esfuerzo personal Basado en inversiones economicas
Orientado a los procesos Orientado a los resultados
Crecimiento economico lento Crecimiento economico
















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CAPITULO III
CONVERGENCIAS Y DIVERGENCIAS ENTRE GURUES DE LA CALIDAD ORIENTAL Y OCCIDENTAL
3.1. AKIO MORITA VS STEAVE JOBS
Steave Jobs realiza un viaje a Japon donde sostiene se encuentra y sostiene una charla con Akio
Morita, A jobs le facina la idea de que todos los trabajadores de morita usan uniforme, de hay
su particlular estilo de usar un buzo negro con jean en muchas de sus apariciones al publico.
Ambos tienen en particular la idea de que deben satisfacer los gustos y exigencias del cliente
para que sus productos tengan xito pero con ideas un poco diferentes.
Morita se basa en la idea de conocer que es lo que el cliente quiere para luego fabricar un
producto mientras que Jobs cree que se debe averiguar que es lo que van a querer los clientes
antes de que ellos lo sepan. Entonces ambos tienen la idea de que hacer un estudio de
mercadeo es una perdida de tiempo y lo que hay que hacer en verdad es algo mas intuitivo.
Un ejemplo muy claro entre las ideas que plasmaron Morita y Jobs en sus productos son los
televisores Trinitron y el iPad respectivamente. Sony de Morita se esforzaba para que sus
televisores posean cada vez mayor contraste de colores y alta definicion porque sabia que el
cliente preferiria un televisor con mejor calidad de imagen , por otro lado Steave Jobs fue muy
innovador en el sentido en que lanzo un producto al mercado que el cliente no sabia que iba a
ver pero que sin duda acepto (el iPad) y gusto por ser algo diferente a lo que se conocia en ese
entonces.
Morita escribe en su autobiografia: Puedes ser totalmente racional con una maquina, pero si
trabajas con personas, muchas veces la logica tiene que dejar paso al entendimiento (1987)
Para Morita fue muy importante el tener a su personal de trabajo motivado, orgulloso de
pertenecer a Sony crear un ambiente de armonia mostrarse comprensivo con los empleados
sin dejar a un lado la responsabilidad del personal y mantener un liderazgo sobre ellos. Este es
uno de los aspectos mas importantes de la filosofia oriental, el de dar mas importancia al
capital humano que otros aspectos como por ejemplo tener altas ventas, ganancias y
beneficios etc,porque lo que se busca es contar con capital humano para toda la vida
Entonces es importante recalcar que para la metalidad oriental no esta como objetivo
primordial el dinero si no el de generar algo que sea util y decalidad que del gusto de las
personas y asi el dinero vendra por aadidura.
En cambio los norteamericanos, resalta Morita le dan mas importancia a los dividendos ya que
recibieron dinero de inversores y por ende existe el riego de que al final del ao o del limite
establecido no se alcance a cubrir dicha inversion para devolver a los inversores y con intereses
ademas ya que el dinero en el futuro no posee el mismo valor que el actual, con una situacion
asi es logico que todo maquinaria, empleados y directivos van a trabajar para un solo objetivo
que son a la final de cuentas los ingresos de dinero.
Podemos entonces notar como funcionan las empresas japonesas y amercianas, mientras las
japonesas no se enfocan en ganar dinero su contraparte americana si lo hace no por nada tiene
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mucha importancia la bolsa de valores de los estados unidos sin inversores no hay empresas.
Esto tra consigo un mercado mucho mas riegoso para el occidental que para el oriental.
Recordemos como se iniciaron las empresas de Morita y Jobs:
Morita utilizo capital y utilidades que poseia de la empresa de Sake de su padre mientras tanto
Jobs empezo con dinero prestado de amigos e inversinaistas medinate la bolsa de valores. Osea
que no hay duda de que el riesgo financiero al que se exponen las empresas en occidente (en
especial el mercado americano) es mucho mas grande.
Otra diferencia que podemos hacer entre la filosofia oriental de la occidental es lo que se
menciona anteriormente en el origen insustrial por la calidad en el Japon y es que en occidente
se maneja mas una mentalidad Tayloriana osea que el empleado es visto como un individuo
mas el cual puede ser reemplado si no rinde ya que se considera al empelado poco mas que
una maquina cuya opinion no inmporta.
A diferencia de Morita Jobs trabaja con un personal limitado al cual evaluaba y si este realizaba
un trabajo que a Jobs no le gustaba lo presionaba mucho mas y lo desvalorizaba.
Isaccson redacta el siguiente fragmento de como Jobs trataba a su gente.
Cuando heria a otras personas la razon no era falta de sensibilidad emocional. Al contrario:
podia evaluar a las personas, comprender sus pensamientos internos y saber como conectar
con ellas, cautivarlas o herirlas segn su voluntad (.) Pero con esto habia conseguido que
hicieran cosas que nunca creyeron posibles.
Sin embargo Jobs aprendiz de Morita dice en su autobiografia lo siguiente:
Mi pasion siempre ha sido la de construir una compania duradera en la que la gente se sienta
motivada para crear grandes productos, lo demas es secundario
No cabe duda de que posee en su pensamiento una fuerte influencia de la filosofia oriental.
3.2. DEMING VS PORTER
La principal diferencia en Deming y Porter fue que para Deming se debia empezar haciendo
cambio desde el interior de la organizacin, osea cambiar y controlar los procesos e individuos
para alcanzar los objetivos de la empresa.
La vision de Porter en cambio era que para tener mayor rentabilidad en una empresa hay que
conocer el entorno para tomar desiciones.
A pesar de estas diferencias contrapuestas en el pensamiento de Deming y Porter no significo
que Deming dejo a un lado los aspectos externos ni Porter los aspectos internos, por ejemplo
Porter se enfoco en el cliente al hablar de la creacion de valor para el cliente.
Una de las Empresas que no adpto el modelo de Porter fue la General Motors la cual en 2009
cayo en banca rota esto se debio a que se descuido de las exigencias y requerimientos del
cliente y carecio de innovacion produciendo los mismos productos ya que estos siempre
tuvieron fuerte demanda. En vez de ello tenia un enfoque mas intrinseco, motivando a los
empleados con seguros de salud, salarios atos a exfuncionarios de la empresa lo cual a la larga
21

hizo que la organizacin adquiriera una gran deuda con sus empleados cayendo asi en banca
rota a pesar de haber adoptado un modelo mas oriental dando prioridad a los empleados.
General Motors no dio importancia al modelo de Porter de una estrategia competitiva sin duda
con su contrparte japonesa y demas companias productoras de automoviles, ignoro el
movimiento del mercado lo que produjo que poco a poco vaya perdiendo influencia en el
mismo al dejar que otros luchen por ellos la guerra de la innovacion.
En conclusion para la General Motors el modelo exitoso de Deming fue un fracaso.Sin embargo
la filosofia de Deming se propago por todas las empresas japonesas hubicandolas en los
primeros lugares a nivel mundial en cuanto a calidad.
Esto nos lleva a pensar entonces que la filosofia de Porter mas Occidental no es apta para ser
aplicado en una empresa pero esto no es asi, por ejemplo, una potencia economica como china
se enfoca en la produccion masiva y busca un posicionamiento de precios bajos lo cual ubica a
china en competencia con sus pares japoneses y si hablamos de competitividad entonces
hablamos de la filosofia Porter ya que se da prioridad al entorno mas que a lo que pasa en el
interior de la empresa, los empleados chinos carecen de seguros medicos, no participan en la
toma de desiciones y poseen salarios bajos en concluison los empleados chinos son puestos en
condiciones de explotacion laboral lo cual es contrario a la filosofia de Deming.
De lo anteiror mente expuesto no se puede decir entonces que el modelo oriental (nacido de
Deming) es mejor que el occidental aunque el modelo oriental es el que ha presentado mayor
xito en la mayoria de empresas al no arriegar tanto cuando se trata de recuperar capital, lo
que importan entoces en verdad es siempre estar con predisposicion a evolucionar, adaptarse
a los cambios, no quedarse dormidos, innobar estos factores etre otros son los que en realidad
conllevan al xito de la organizacin hoy en dia.
3.3. FORD VS TOYOTA
Deming desistio de ayudar a la productora de automoviles Ford la califico como la mas
incompetente en la que hubiese trabajado esto se debio a que los ejecutivos eran envidiosos
y autocraticos. Dedido a esta clase de paradigmas solidos e incuestionables provoco que en la
decada de los 70s ford tenga una baja en sus ventas alarmante debido principalmente a la
mala calidad de sus autos, esto debido a que los metodos de produccion y de inspeccion
existentes ya no eran suficientes para producir productos de buena calidad.
Debido a que los ejecutivos no sabian que hacer se vieron en la necesidad de crear un proyecto
dentro de la empresa el cual invitaba a todos sus empleados a dar ideas para mejoras en los
procesos con el incentivo de que cada idea seria remunerada con $50. El proyecto se llamo
entonces Let is Talk. Pronto la gerencia se vioel indivi con mucha demanda de ideas en cambios
para mejoras en los procesos pero de nada servia una buena idea si el individuo que la que la
presentaba no teniabuenas relaciones con sus superiores y ademas los empleados sugerian a
la empresa evitare los recortes de personal y cambios muy radicales en la linea de produccion
que la Ford Morots Company tenia desde hace yamas de 75 aos. Lo cual provoco el fracaso
del proyecto al no querer aceptar dicho requerimiento pedido por los empleados. A la larga
entonces No hubo cambios sustanciales en la forma en cmo forja administraba a su equipo de
trabajo la forma en cmo se daban los proceso.
22

Por su parte Toyota con el tiempo fue aprendiendo y a la larga superando el proceso en como
ford fabricaba en masa sus autos, Adems que la produccin masiva se preocup de la calidad
en sus productos as como su eficiencia y lo mas importante sus empleados tenian total
particioacion en la toma de deciciones y siempre buscaban la forma de mejorar lo cual a la
larga significo menor consumo de combustible en sus autos, menor espacio (autos ms
pequeos) optimizacin de materia prima y menor costo del producto lo cual sin duda hizo que
Toyota adquiriera con el tiempo mayor nmero de clientes alrededor de todo el mundo frente
a su competidor ford.
Sin embargo sin ford el Toyota no hubiese tenido el xito en su organizacin ya que fue ford
introdujo por primera vez la produccin masiva, l as lneas de produccin, La divisin tcnica
de trabajo por unidad de produccin y alto salario para los empleados.

Los norteamericanos se enfocaron en la produccin masiva y la disgregacin de tareas de sus
empleados los cuales se dedicaban a una sola actividad especfica sin intervenir en mejoras que
se pudieron haber hecho en toda la organizacin llegando al punto en que lo que se hacan
produccin era problema de produccin y nadie ms intervena en esta area ocacionando que
no haya una interconeccion y buenas relaciones laborales entre los otros empleados de la
empresa llegando a muchos desacuerdos y a la larga dejando a un lado los requerimientos y
exigencias del cliente.
Mientras tanto su contraparte japonesa hacia todo lo contrario sus empleados tenan
participacin total en las decisiones de la empresa lo cual signific que una interconexin entre
todos los empleados una empresa es ms fuerte para llegar al xito en comn de toda la
organizacin ms que de una sola rea en particular.
Se desarrollaron polticas de igualdad los empleados japoneses posean un mismo uniforme
simplemente Aarn sistemas como el kaizen, kanban, justo a tiempo, y un helado muy
importante de Deming acogido por Ishikawa el los crculos de calidad donde se debata en
mejoras a la produccin con los empleados. A diferencia de la produccin masiva de ford
Toyota produca pequeos lotes con inventario cero.
Otra diferencia importante para Toyota fue la racionalizacin de recursos en donde cada
empleado tena que hacerlo ms productivo posible dentro de la organizacin. Adems Toyota
Orotava continuamente a sus ejecutivos en todas sus sedes alrededor del mundo con lo cual se
evitaba situaciones como las vistas en su contraparte Ford donde los ejecutivos cuidaban sus
puestos sin importar la ineficiencia de s mismos crendose un ambiente hostil. Actualmente
en Toyota los trabajadores son capacitados y entrenados de manera explcita con el fin de hacer
a la organizacin perdurable en el tiempo. En la filosofa japonesa se busca premiar a las
personas en el trabajo y hacer de sus vidas algo mejor, con el fin de mantener al personal
siempre motivado en pro del mejoramiento continuo y la innovacin continua.

.
23

4. CONCLUSIONES
4.1. La escuela oriental a diferencia de la escuela occidental tiene como principal objetivo mntener
feliz e incentivado al capital humano mientras que La escuela occidental tiene como principal
meta tener altas utilidades netas.
4.2. La filosofa occidental no escatimava en desperdiciar recursos mientras que la filosofa oriental
trataba de realizar re trabajos de procesos aplicando para ello un sistema de produccin por
lotes ms eficiente.
4.3. La filosofa occidental es ms tayloriana osea que el empleado o trabajador cumple una
determinada funcin en la organizacin mientras que en la filosofa oriental el trabajador tiene
participacin activa en todas las decisiones de la organizacin junto con la alta gerencia.
4.4. En la filosofa oriental se piensa en tener empleados o trabajadores para " toda la vida" mientras
que en la filosofa occidental el trabajador es simplemente remplazado.
4.5. En la filosofa oriental el objetivo radica en producir productos de calidad y servicios de calidad
mientras que en la filosofa occidental el objetivo radica en obtener una alta rentabilidad en
dividendos.
4.6. La filosofa occidental conlleva al empresa gu organizacin a un mayor riesgo de quebrar debido
a que se debe primero cubre los costos antes de obtener ganancias, cubrir costos para devolver
dinero prestado a inversionistas por ejemplo. Mientras que la filosofa oriental conlleva menos
riesgos debido a que sus inversiones son hechas con el mismo capital de la empresa.
4.7. En cuanto a calidad se refiere las empresas orientales (japonesas y coreanas) demostraron tener
un sistema de gestin de calidad ms metdico que en occidente en donde las empresas no
mostrara un sistema de mejoramiento continuo con lo cual se produjo su bancarrota.
5. BIBLIOGRAFIA
5.1. CITAS BIBLIOGRAFICAS
(1)QUE ES LA CALIDAD?,Conceptos, Gurus y Modelos Fundamentales, Victor Manuel Nava,
Editorial Limusa S.A, 2005 pag 25
(2) IBID(1) pag 26-29
(3) IBID (1) pag 29-30
(4) IBID (1) pag 30
(5) IBID (1) pag 31
(6) IBID (1) pag 31
(7 ) GESTION DE CALIDAD, Miguel Udaondo Duran, Editorial Diaz Santos, Madrid, 1992, PAG 15
(8) IBID (7) ,pag 16,17
(9) IBID (7) ,pag 17,18,19,20
24

(10) IBID (7) ,pag 20,21
(11) IBID (7) ,pag 22,23
(12) IBID (7) ,pag 23,24
(13) IBID (7) ,pag 27-29
(14) IBID (7) ,pag 29
(8) IBID (7) ,pag 16,17
(8) IBID (7) ,pag 16,17
5.2. BIBLIOGRAFIA
5.2.1. QUE ES LA CALIDAD?,Conceptos, Gurus y Modelos Fundamentales, Victor Manuel Nava,
Editorial Limusa S.A, 2005.
5.2.1. GESTION DE CALIDAD, Miguel Udaondo Duran, Editorial Diaz Santos, Madrid, 1992, PAG 15