UNO + UNO = CIEN

COLABORACIN POR DISEO

LAURA BOCALANDRO / RAFAEL VILLA
UNO + UNO= CIEN
COLABORACIN POR DISEO
Cataloging in Publication data provided by the
InterAmerican Development Bank
Felipe Herrera Library
LAURA BOCALANDRO, RAFAEL VILLA.
1. Public goodsLatin America. 2. Regional planningLatin America. 3. Inter-American Develop-
ment Bank. I. Villa, Rafael. II. Inter-American Development Bank. Integration and Trade Sector.
III. Title.
HB846.5 .B834 2013
363 B834--------dc22
P. CM.
Las opiniones expresadas en esta publicacin son exclusivamente de
los autores y no necesariamente reejan el punto de vista del Banco
Interamericano de Desarrollo, de su Directorio Ejecutivo ni de los pases que
representa.
Se prohbe el uso comercial o personal no autorizado de los documentos del
Banco, y tal podra castigarse de conformidad con las polticas del
Banco y/o las legislaciones aplicables.
Copyright 2013 Banco Interamericano de Desarrollo. Todos los derechos
reservados; este documento puede reproducirse libremente para nes no
comerciales.
Este Material Didctico ha sido creado para apoyar principalmente a los
participantes de los Clusters del Programa de Bienes Pblicos Regionales,
coordinado por el Sector de Integracin y Comercio del Banco Interamericano
de Desarrollo.
Laura Bocalandro le dedica esta publicacin
a su querida hermana mayor,
Lucrecia Avils (1953-2011).
Acerca de los autores................................................................................................................
Acerca de este documento.....................................................................................................
Introduccin................................................................................................................................
I. Estrategias para una alianza exitosa.............................................................................
II. Herramientas.........................................................................................................................
III. Problemas Comunes.........................................................................................................
IV. Tecnologas............................................................................................................................
Vademcum..................................................................................................................................
Bibliografa....................................................................................................................................
7
9
11
15
31
93
111
129
143
CONTENIDO
Este Manual esta especialmente dedicado a los emprendedores pblicos
participantes de las alianzas de los proyectos del Programa de Bienes
Pblicos Regionales del BID, de quienes tuvimos la oportunidad de
aprender y con quienes pudimos compartir el proceso de experimentar las
lecciones aqu compiladas. Es para la alianza de emprendedores pblicos
BRP este reconocimiento: Gracias!
7
Laura Bocalandro:
Laura Bocalandro ha estado comprometida con el desarrollo de Amrica Latina y el
Caribe por ms de 20 aos. Su slida experiencia en gobernanza corporativa, lideraz-
go y supervisin complementan su focalizacin en innovacin en gobierno, empren-
dedorismo pblico, y accin colectiva de los pases de la regin. Sus responsabilida-
des presentes incluyen la implementacin, monitoreo y efectividad en el desarrollo
del Programa de Bienes Pblicos Regionales del Banco Interamericano de Desarro-
llo (BID).
Luego de su incorporacin al BID en 1990 como abogada especializada en asun-
tos nancieros y de mercados de capital, Laura se desempe como Asesor Jefe en
la Ocina del Vicepresidente de Planicacin y Administracin durante el perodo
de 1999-2004. A partir de esta fecha, fue Jefa de la Divisin de Cooperacin Tcni-
ca Regional, y luego de la realineacin del BID en 2007, pas a ser la Coordinadora
del Programa de Bienes Pblicos Regionales. Previo a su ingreso al Banco, trabaj
en uno de los bufetes de abogados ms prestigiosos de Nueva York, Milbank, Tweed,
Hadley & McCloy, y se desempe como Vicepresidente de la American Society of
International Law (ASIL), entre otros. Asimismo, fue Profesora Adjunta y Docente
en la Facultad de Derecho de la Universidad de Buenos Aires.
Laura posee una maestra en Derecho de Harvard Law School, un ttulo de Abogado
de la Universidad de Buenos Aires y estudios de educacin ejecutiva en la Escuelas
de Negocios y de Gobierno de la Universidad de Harvard y el Brookings Institute.
Rafael Villa Restrepo:
Rafael Villa Restrepo es un emprendedor, especialista en innovacin en poltica p-
blica y emprendedorismo de valor publico y gobierno. Ha trabajado por ms de doce
aos en las reas de poltica pblica y economa poltica tanto en el nivel nacional en
su pas de origen, Colombia; como en el nivel regional en Latinoamrica y el Caribe.
ACERCA
DE LOS
AUTORES
8
Actualmente Rafael tiene su propia empresa boutique de innovacin pblica, P-
LAB, donde se desempea como Chief Innovation Ofcer. Adems contina vincu-
lado al Banco Interamericano de Desarrollo (BID) como especialista consultor no
residente del Programa de Bienes Pblicos Regionales, trabajo que desempea desde
el 2004. Previo a ello, trabajo para el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) , el
Departamento Nacional de Planeacin (DNP) de Colombia, el Programa de las Na-
ciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y la Comisin Econmica para America
Latina y el Caribe (CEPAL).
Rafael es Ingeniero Industrial de profesin, con una formacin multidisciplinaria
entre las que cuenta una Maestra en Polticas Pblicas con nfasis en economa po-
ltica internacional de la Universidad de Maryland, estudios de postgrado en econo-
ma y especializacin en sistemas de informacin para las organizaciones ambos de
la Universidad Nacional de Colombia. Ms recientemente su formacin se ha enfo-
cado en las reas de emprendedorismo e innovacin pblica con nfasis en la crea-
cin de valor pblico. Rafael ha completado recientemente estudios de educacin
ejecutiva en la Escuela de Gobierno de la Universidad de Harvard, la Fundacin E.M.
Kaufman - ELI Initiative y el Instituto Brookings.
9
Este documento se compone de dos partes independientes pero complementarias:Lado
A (conceptual) y Lado B (manual).
El Lado A UNO + UNO= CIEN: DECODIFICANDO COLABORACIN hace refe-
rencia la presentacin de modelos analticos de alianzas y la construccin de marco
conceptual para el desarrollo de alianzas para la creacin de valor pblico.
El Lado B UNO + UNO= CIEN: COLABORACIN POR DISEO es un manual
prctico para la construccin y fortalecimiento de alianzas donde se describe en de-
talle una caja de herramientas para dicho objetivo. Adicionalmente el Lado B identi-
ca una serie de problemas comunes y referencia herramientas que pueden ayudar
a su solucin. Asmismo presenta 4 tecnologas (o paquetes predenidos de herra-
mientas y su forma de uso) que, de acuerdo con la experiencia del Programa de Bienes
Pblicos Regionales del Banco Inter-Americano de Desarrollo, obtienen resultados
en torno a la formacin y fortalecimiento de alianzas de forma eciente y duradera.
Por ultimo acompaa a este manual un Vademcum para facilitar la utilizacin de
herramientas y tecnologas.
Los conceptos construidos en el Lado A se hacen realidad en el Lado B. Asmismo,
las herramientas del Lado B, tienen su sustento en el enfoque evolutivo institucional
descrito en el Lado A. Ambos lados aprovechan la vasta experiencia de los mas de 80
proyectos de innovacin pblica con los que cuenta el Programa de Bienes Pblicos
Regionales del Banco Inter-Americano de Desarrollo.
ACERCA
DE ESTE
DOCUMENTO
11
L
a alianza es una manifestacin de la accin colectiva, a
travs de la cual se promueve un objetivo que es comn a
quienes la integran. En la promocin del objetivo comn,
la alianza crea valor para sus miembros; ste puede adqui-
rir la forma de economas de escala, economas de alcan-
ce, innovacin y mitigacin de la incertidumbre. De esta manera, la
alianza brinda benecios a sus miembros, que van ms all de los
aportes individuales hechos por ellos.
En el primer documento sobre la accin colectiva, que se encuen-
tra al reverso de esta publicacin, los autores utilizan el modelo
rationale-dinmica para el anlisis de dicha accin. Este modelo
permite observar la accin colectiva desde dos puntos de vista: uno
esttico, referido al estadio y la forma que la accin puede tomar en
un momento dado, y otro dinmico, relacionado con cambios tanto
en la forma como en el estadio alcanzados por dicha accin. Utilizan-
do este modelo, los autores hacen referencia al continuum evolutivo
de la accin colectiva e identican la alianza como el primer punto
de equilibrio ptimo alcanzado por esta accin. En este momento
los actores que la integran tienen la voluntad y la capacidad de coo-
perar en pos de un objetivo comn. Asimismo, los autores ponen de
maniesto los benecios derivados de la alianza como primer punto
de equilibrio ptimo y proporcionan evidencia emprica de estos be-
necios, utilizando como mbito de estudio el Programa de Bienes
Pblicos Regionales (BPR) del Banco Interamericano de Desarrollo
INTRO-
DUCCIN
El presente manual
tiene el doble
propsito de, por un
lado, brindar una
gua para planicar
la construccin
de una alianza
exitosa y, por otro,
presentar estrategias
y herramientas
para superar los
desafos que emerjan
en el proceso de
conformacin de la
alianza.
12
(BID).
Este manual retoma el marco terico y el anlisis desarrollado en
el primer documento y se focaliza en la conformacin de la alianza.
En trminos del continuum evolutivo de la accin colectiva, se cen-
tra en el proceso que comprende desde la fase inicial de la accin
colectiva hasta el alcance de su primer punto de equilibrio ptimo,
esto es, el punto donde se encuentra la alianza. A lo largo de este
proceso, la alianza atraviesa por diferentes etapas, que van desde la
identicacin de sus miembros hasta la consolidacin y sostenibi-
lidad de la misma. En esta evolucin, la alianza debe afrontar dife-
rentes desafos. La clave para la conformacin de una alianza exi-
tosa se encuentra en tomar tales desafos como oportunidades para
su crecimiento y consolidacin. La elaboracin de estrategias y la
identicacin de herramientas a utilizar permiten aprovechar tales
oportunidades, y aanzar y planicar la evolucin de las alianzas en
sus diferentes etapas.
El presente manual tiene el doble propsito de, por un lado, brin-
dar una gua para planicar la construccin de una alianza exitosa
y, por otro, presentar estrategias y herramientas para superar los
desafos que emerjan en el proceso de conformacin de la alianza.
Constituye un manual de referencia para los actores (practitio-
ners) de la accin colectiva institucional, quienes desde su rol en
agencias pblicas, asociaciones de la sociedad civil y organismos
internacionales buscan obtener los benecios de la accin colecti-
va a travs de la conformacin de alianzas exitosas.
Las estrategias y herramientas aqu presentadas surgen de la ex-
periencia de trabajo del Programa de BPR del BID, as como tam-
bin de una extensa revisin de la literatura existente en los ms
variados campos de estudio acerca de la accin colectiva y la con-
formacin de alianzas.
El manual est organizado en cinco partes, a n de proveer al lector
diferentes posibilidades y puntos de acceso a la utilizacin de los con-
Este manual
retoma el marco
terico y el anlisis
desarrollado en el
primer documento
y se focaliza en la
conformacin de la
alianza
13
tenidos, de acuerdo con las necesidades particulares que tenga. La
primera parte retoma el proceso de evolucin de la alianza, desde su
conformacin hasta su maduracin y sostenibilidad ya descrito en el
documento anterior, y presenta las estrategias y las correspondien-
tes herramientas que han sido identicadas para fortalecer la alianza
y enfrentar de manera exitosa los desafos que puedan presentarse a
lo largo de este proceso. La segunda parte profundiza sobre las he-
rramientas propuestas, incluyendo tcticas para implementarlas. La
tercera parte se focaliza en los problemas ms frecuentemente en-
contrados por las alianzas, unidos a las estrategias y herramientas
para solucionarlos. La cuarta parte presenta cuatro tecnologas pro-
badas que pueden ser utilizadas como gua para la conformacin y
sostenibilidad de una alianza, y que incluyen una serie de estrategias
y herramientas identicadas especcamente para tal n. La ltima
parte comprende un vademcum y un conjunto de matrices que rela-
cionan las etapas de la alianza, las estrategias, las herramientas y los
problemas, que posibilitan la bsqueda de contenidos especcos a
lo largo del documento, con el propsito de responder a las necesida-
des puntuales que se presenten al lector.
La primera y segunda partes incluyen ejemplos extrados de la ex-
periencia de trabajo del Programa de BPR con alianzas regionales,
a n de ilustrar el proceso de evolucin de la alianza y el empleo de
estrategias y herramientas para fortalecerlas. Dado que los ejem-
plos se utilizan puntualmente para la ilustracin de los diferentes
casos, se incluyen en un anexo las chas de los proyectos apoyados
y nanciados por el Programa de BPR, para mayores detalles sobre
las alianzas regionales aqu mencionadas.
La alianza es una manifestacin de la accin colectiva,
a travs de la cual se promueve un objetivo que es
comn a quienes la integran. En la promocin del obje-
tivo comn, la alianza crea valor para sus miembros;
CAPTULO I
ESTRATEGIAS
PARA UNA
ALIANZA
EXITOSA
17
E
n el proceso de formacin de la
alianza, el trnsito de una etapa a
otra puede darse o no de manera
automtica. En efecto, en las di-
ferentes etapas pueden presen-
tarse desafos que obstaculicen su xito,
minando a su vez la evolucin en el proce-
so de conformacin de la alianza. La clave
para la conformacin de una alianza exito-
sa se encuentra en tomar a tales desafos
como oportunidades para el crecimiento
y la consolidacin de la alianza. La elabo-
racin de estrategias y la identicacin de
herramientas permiten aprovechar tales
oportunidades, y aanzar y planicar la
evolucin de las alianzas en sus diferen-
tes etapas. Con el n de aanzar el proce-
so en sus diferentes etapas, esta seccin
presenta un conjunto de estrategias para
superar los desafos a la conformacin de
una alianza exitosa. La presentacin de ta-
les estrategias est dividida en tres partes:
luego de una breve descripcin del proce-
so de evolucin de la alianza en la primera
LA CLAVE PARA LA CONFORMACIN DE UNA ALIANZA
EXITOSA SE ENCUENTRA EN TOMAR DESAFOS
COMO OPORTUNIDADES PARA EL CRECIMIENTO Y LA
CONSOLIDACIN DE LA ALIANZA.
parte, la segunda parte har referencia a
las estrategias que pueden ser empleadas
para formar la alianza, mientras que la ter-
cera parte presentar aquellas estrategias
que pueden ser utilizadas para el proof of
concept (o prueba del concepto por su
traduccin en espaol) y para mantener la
alianza. Para cada estrategia se presenta un
ejemplo
1
de su utilizacin, tomando como
base la experiencia de trabajo del Progra-
ma de BPR con las alianzas formadas en
Amrica Latina. Para mayores detalles so-
bre el proceso de evolucin de la alianza, se
aconseja al lector dirigirse al anlisis teri-
co de la accin colectiva. Para un abordaje
ms profundo de las herramientas asocia-
das a las diferentes estrategias, se aconseja
remitirse al Captulo II de este manual.
1 Dado que los ejemplos se utilizan puntualmente para
la ilustracin de las diferentes herramientas, para ma-
yores detalles sobre las alianzas regionales aqu men-
cionadas, remitirse a las chas de proyecto que se en-
cuentran en el anexo.
18
De acuerdo con el continuum evolutivo
de la accin colectiva, analizado en el
primer documento
2
de esta publicacin,
este manual se centra en el proceso que
comprende desde la fase inicial de la ac-
cin colectiva hasta el alcance de su pri-
mer punto de equilibrio ptimo.
En su proceso evolutivo, la alianza
atraviesa por diferentes etapas
3
, a medi-
da de lo cual va ascendiendo en el espiral
de la accin colectiva. Estas etapas son:
1) identicacin de socios, 2) su invita-
cin, 3) su movilizacin, 4) su incorpo-
racin, 5) denicin del
objetivo comn, 6) desa-
rrollo de dicho objetivo,
7) adaptacin al cambio,
y 8) sostenibilidad de las
iniciativas. A su vez, las
etapas pueden agruparse
en torno a diferentes ob-
jetivos: i) formar la alian-
za, ii) Proof of concept de
la alianza, y iii) mantener
la alianza. Dichos obje-
tivos miran respectiva-
2 Para mayores detalles acerca del proceso de evolucin de la alianza, ver Captulo I secciones C y E, y Captulo II
seccin A del documento al reverso de esta publicacin.
3 Cabe aclarar que las etapas aqu identicadas constituyen una herramienta analtica, que es til para explicar la
evolucin ideal de la alianza de manera detallada y ordenada. Sin embargo, en la prctica, las alianzas pueden no
atravesar todas estas etapas y, a su vez, no hacerlo en el orden establecido, logrando aun as los objetivos propues-
tos en las diferentes etapas.
mente a la promocin, el fortalecimiento
y la sostenibilidad de la accin colectiva.
El objetivo de formar la alianza se en-
cuentra presente en las etapas de iden-
ticacin, invitacin, movilizacin e
incorporacin de socios. El Proof of con-
cept es el objetivo en la denicin y de-
sarrollo del objetivo comn. El objetivo
de mantener la alianza corresponde a las
etapas de adaptacin y sostenibilidad.
El siguiente esquema da cuenta de la
correspondencia entre etapas y objetivos
en el proceso de formacin de la alianza:
1
LA EVOLUCIN
DE LA ALIANZA
ETAPA OBJETIVO
1. Identicacin
Formar
2. Invitacin
3. Movilizacin
4. Incorporacin
5. Denicin del objetivo comn
Proof of concept -
constituir la alianza
6. Desarrollo del objetivo comn
7. Adaptacin
Mantener
8. Sostenibilidad
19
Objetivo 1
Formar la alianza
Formar la alianza es el primer objeti-
vo y punto de partida de la alianza. A n
de lograrlo, es necesario llevar a cabo
una serie de actividades encaminadas a
identicar los diferentes actores que de-
ben participar en el grupo para obtener
los resultados deseados, invitarlos a par-
ticipar, movilizarlos para que efectiva-
mente participen y generar el ambiente
propicio para que stos y nuevos miem-
bros se unan al grupo. La conformacin
de la alianza supone entonces el paso por
cuatro etapas, desde la identicacin de
potenciales socios hasta su efectiva in-
corporacin en la alianza.
El siguiente grco resume las tareas
identicadas para el objetivo de formar
la alianza, su secuencia, sus diferentes
caractersticas y las modalidades que
pueden emplearse para realizarlas
4
:
4 Para mayores detalles, ver Captulo II seccin A del
documento al reverso de esta publicacin.
INCORPORACIN
Apropiacin
Reduccin de costos de entrada
Tailor-made
IDENTIFICACIN
Autoidentificacin
Identificacin por parte de los miembros
Identificacin por parte de un tercero
Coercin
INVITACIN
Formalizacin
Secuenciamiento
MOVILIZACIN
Incentivos para curiosear
Capacidades minimas
Coaching previo
20
Objetivo 2
Proof of concept/
Constituir la alianza
Una vez formada la alianza, el siguien-
te objetivo es su Proof of concept, es decir,
ponerla en marcha, probar la viabilidad y
factibilidad del objetivo comn y evaluar
la capacidad de la alianza para lograr el ob-
jetivo. La denicin y el desarrollo del ob-
jetivo comn constituyen las tareas prin-
cipales para el Proof of concept, a n de co-
menzar a consolidar la alianza formada en
las etapas anteriores, por medio de la de-
nicin de su objetivo y el establecimiento
de procedimientos y procesos para su fun-
cionamiento. En el grco a continuacin
se resumen las tareas identicadas para
el Proof of concept, su secuencia y sus co-
rrespondientes caractersticas:
Objetivo 3
Mantener la alianza
Una vez constituida la alianza, evaluada
su factibilidad y desarrollado su objetivo
comn, el objetivo ser preservarla en el
tiempo. Para ello, ser necesario procurar
su adaptacin frente a cambios o desafos
que puedan presentarse, as como tambin
lograr su sostenibilidad. Las secuencia de
estas tareas y sus correspondientes carac-
tersticas se ilustran en el siguiente grco:
DEFINICIN DEL OBJETIVO COMN
Encapsular intereses particulares en
objetivo general
Ownership
Desarrollar identidad de grupo
DESARROLLO DEL OBJETIVO COMN
Historial de cooperacin
Comunicacin
Procesos o patrones de relacionamiento
Evaluacin
ADAPTACIN A LOS CAMBIOS
Aprender de experiencias pasadas
Resolver problemas
Adaptar frente a cambios
SOSTENIBILIDAD DE LAS INICIATIVAS
Cumplir compromisos
Legitimidad
Utilidad
Independencia
Atraer nuevos socios
21
Cuatro estrategias pueden ser implementadas a n de convencer a los actores para que
comiencen a trabajar colectivamente y sobrepasen los obstculos y la inercia inicial de
trabajar de manera individual. Estas estrategis son: reducir los costos de entrada, mostrar
la factibilidad de producir resultados, reenfocar los obstculos iniciales y hacer evidente el
costo de oportunidad de no pertenecer a la alianza o de hacerlo tardamente.
F1.
Reducir los costos de entrada
Reducir los costos de entrada implica,
efectivamente, disminuir el costo que un
actor debe solventar para ingresar a una
alianza y que puede estar obstaculizando
dicha entrada. Estos costos pueden ser
nancieros, polticos, de prestigio, etc., y
pueden estar relacionados con contribu-
ciones que los nuevos miembros deben
hacer a la alianza o con cambios internos
(por ejemplo, la adquisicin de capacida-
des) para poder adaptarse a la misma. Un
actor puede no poseer los recursos nan-
cieros para realizar un aporte de capital o
solventar una cuota de ingreso a la alianza;
o puede no tener a disposicin recursos
humanos a quienes asignar la responsabi-
lidad de la participacin en la alianza y la
implementacin de las decisiones acorda-
das en dicha sede. Asimismo, un actor pue-
de no tener las capacidades, la tecnologa,
el know-how y/o los recursos para imple-
mentar una iniciativa. O puede resultarle
costoso en trminos polticos adaptar sus
2
ESTRATEGIAS PARA
FORMAR UNA ALIANZA
procedimientos y regulaciones para llevar
adelante dicha implementacin. Final-
mente, un actor puede no estar dispuesto a
asumir el costo hundido asociado al riesgo
de que la alianza se disuelva o fracase en el
cumplimiento de su objetivo.
La reduccin de los costos de entrada
puede hacerse a travs de su efectiva dis-
minucin o mediante subvenciones al in-
greso, otorgadas a los nuevos miembros.
En el primer caso, la reduccin de los cos-
tos puede obtenerse a travs de econo-
mas de escala creadas a partir del ingre-
so de nuevos socios o a travs de cambios
tecnolgicos, institucionales, u otros, que
mejoren la eciencia del grupo y dismi-
nuyan los costos de ingreso para terceros.
En el caso de las subvenciones al ingreso,
stas pueden ser costeadas por los res-
tantes miembros de la alianza, por ejem-
plo, a travs de la utilizacin de un fondo
comn para tal n o la creacin de un
fondo ad hoc para situaciones especcas.
22
Otra opcin es procurar nanciamiento
por parte de un tercero. Las herramientas
Crear redes (del ingls networking) y
Donantes a Inversionistas que sern pre-
sentadas en el Captulo II pueden ser muy
tiles para obtener este nanciamiento.
Un ejemplo de nanciamiento otorgado
por parte de un tercero puede encontrarse
en el proyecto de Seguridad Ciudadana. En
este caso, el BID otorg a la alianza los re-
cursos que permitieron nanciar la amplia-
cin de la misma, subvencionando los cos-
tos para el ingreso de nueve nuevos socios y
expandiendo la alianza de 6 a 15 miembros.
Estos recursos solventaron costos directos
asociados a la participacin de los pases
adicionales en el proceso de consenso (gas-
tos logsticos de los talleres y reuniones de
denicin de indicadores y elaboracin de
insumos en el mbito nacional para nutrir
la discusin regional). En cambio, en el caso
del Sistema de Cooperacin sobre Aspec-
tos de Informacin Operacional y de Pro-
piedad Industrial, la subvencin al ingre-
so de nuevos miembros fue nanciada por
uno de los miembros de la alianza, Brasil,
que destin fondos recibidos a nivel nacio-
nal en materia de cooperacin internacio-
nal para patrocinar el ingreso de aquellos
pases que no contaban con los recursos
para solventar los costos de entrada.
Cuando los costos de entrada fueran de
tipo poltico o de prestigio, la herramien-
ta Compartir los costos polticos puede ser
empleada a n de reducirlos, repartiendo
a nivel regional los costos de pertenecer a
una alianza, o aludiendo al imperativo de
adherir a una iniciativa de la que forma
parte el resto de los actores, evitando as el
costo de no pertenecer o de quedarse reza-
gado frente a los avances de quienes s han
adherido a la iniciativa.
F2.
Mostrar la factibilidad
de los resultados
Mostrar la factibilidad de los resultados
tiene como objetivo convencer a los acto-
res de que, por un lado, los resultados pue-
den ser alcanzados y, por el otro, de que la
alianza tiene la capacidad de alcanzarlos.
Esta estrategia implica tambin poner en
evidencia que los actores se beneciarn
con los resultados obtenidos por la alian-
za. Mostrar la factibilidad de alcanzar re-
sultados puede asimismo ser fundamen-
tal para conseguir apoyos externos a la
alianza, por parte de inversores, destina-
tarios nales y actores interesados en las
iniciativas llevadas a cabo.
Con el n de demostrar dicha factibili-
dad, pueden ser empleadas diferentes he-
rramientas. Por ejemplo, Conocer los be-
23
necios y Cambiar la matriz de benecios
permiten establecer una relacin entre el
comportamiento de los actores y los cos-
tos o benecios que resulten de tal rela-
cin, as como tambin las consecuencias
que los cambios en los comportamientos
poseen sobre estos costos o benecios.
En este sentido, el empleo de tcnicas de
comunicacin resulta fundamental para
que los actores tengan conocimiento de
los benecios que pueden obtener colabo-
rando con otros actores al interior de una
alianza. Otra herramienta til es Solucio-
nes accesibles (del ingls low-hanging
fruit), la cual se reere a demostrar con
pequeas ganancias que los resultados
son factibles, incentivando la participa-
cin de los socios y redeniendo la per-
cepcin del riesgo de dicha participacin.
La realizacin de pruebas piloto es una
manera de mostrar la factibilidad de los
resultados. Por ejemplo, en el caso del
Programa Regional de Erradicacin y
Control del Gusano Barrenador del Ga-
nado (GBG), se realiz una prueba pi-
loto con el objetivo testear y evidenciar
los efectos positivos de la aplicacin de
una tcnica especca el uso de mos-
cas estriles- para el control del GBG,
en un rea geogrca diferente a donde
se haba implementado originalmen-
te, Mxico, con el n ltimo de estable-
cer las bases para futuros programas de
erradicacin de esta plaga en los pases
participantes. A travs de esta prueba
se puso de maniesto tanto el xito en la
utilizacin de esta tcnica en el control
del GBG como la factibilidad de alcanzar
resultados a partir de la implementacin
de un programa a nivel regional para la
erradicacin de esta enfermedad.
Como se ya se mencion, otra manera
de mostrar la factibilidad de los resulta-
dos obtenidos por la alianza es a travs
del empleo de las tcnicas y estrategias
de comunicacin. En el proyecto Infor-
macin Climtica Aplicada a la Gestin
de Riesgo Agrcola en los Pases Andi-
nos, la alianza adopt diferentes cana-
les para comunicar los resultados que se
estaban logrando a los destinatarios na-
les del mismo: el sector agrcola y, prin-
cipalmente, los campesinos ubicados
en los pases miembros. Por un lado, la
alianza utiliz canales de mercadeo habi-
tuales como la inclusin de informacin
en productos relacionados con el sector
agrcola por ejemplo, en bolsas de semi-
lla y fertilizantes; por otro, estableci un
acuerdo con compaas de telefona m-
vil, con el n de brindar un servicio va
mensajes de texto a travs de los cuales
los interesados pudieran acceder a la in-
formacin producida por el proyecto.
EN SU PROCESO EVOLUTIVO, LA ALIANZA ATRAVIESA POR DIFERENTES
ETAPAS, A MEDIDA DE LO CUAL VA ASCENDIENDO EN EL ESPIRAL DE
LA ACCIN COLECTIVA. ESTRATEGIAS PUEDEN SER IMPLEMENTADAS
A FIN DE CONVENCER A LOS ACTORES PARA QUE COMIENCEN A
TRABAJAR COLECTIVAMENTE Y SOBREPASEN LOS OBSTCULOS Y LA
INERCIA INICIAL DE TRABAJAR DE MANERA INDIVIDUAL.
24
F3.
Reenfocar obstculos
Diferentes tipos de problemas pue-
den estar obstaculizando el ingreso en
la alianza: insatisfaccin acerca de la
distribucin de benecios, desconan-
za, problemas en la adaptacin de la si-
tuacin interna al contexto global de la
alianza, incertidumbre acerca del im-
pacto de la alianza sobre el actor, insatis-
faccin acerca de la asignacin de roles
y tareas, etc. Analizar y reenfocar dichos
obstculos desde un punto de vista que
permita su superacin es una estrategia
importante para facilitar el ingreso de
un nuevo miembro. Herramientas como
Bases tcnicas comunes, Decodicar la
conanza (del ingls decoding trust)
y Tender un puente (un golden brid-
ge por su alusin en ingls), todas ellas
abordadas en el Captulo II, pueden re-
sultar tiles a este n.
Un ejemplo de la utilizacin de esta
estrategia se puede encontrar en el
proyecto Base nica de la Seguridad
Social del MERCOSUR (BUSS), en el
que, como se ver ms adelante, los pa-
ses superaron las dificultades polticas
internas para armonizar sus regmenes
previsionales, lo cual estaba obstaculi-
zando el avance en la accin colectiva
regional. Estos apelaron a la referen-
ciacin cruzada para evitar modificar
sus ordenamientos, crearon estndares
y reencaminaron la negociacin, en-
focndola en aspectos tcnicos, mbi-
to en el cual resultaba ms fcil crear
consensos. El proyecto Fomento del
Manejo del Ecosistema Trinacional de
la Selva Maya provee otro ejemplo en
este sentido, ya que los miembros de la
alianza lograron dejar a un lado un en-
foque basado en la soberana territorial
para adoptar un enfoque ms pragmti-
co. Bajo el principio de soberana terri-
torial, cada pas deba atender a los in-
cendios en su territorio, aun cuando su
destacamento de bomberos estuviera
ubicado a una distancia mayor respecto
a otro localizado en el territorio de otro
pas. A partir de la adopcin de un en-
foque ms pragmtico sobre los asun-
tos territoriales, fue posible conformar
una alianza para, entre otras cosas, ve-
lar porque el incendio fuera atendido
por el destacamento de bomberos ms
cercano a su foco, sin importar a qu
pas perteneciera.
25
F4.
Aludir al costo de oportunidad de no
pertenecer o de unirse ms tarde
Aludir al costo de oportunidad de no
pertenecer o de unirse ms tarde a la ini-
ciativa es una estrategia que tiene como
propsito atraer actores a la mesa de
negociacin bajo la percepcin de que
es preferible cooperar antes que quedar
rezagados. La estrategia hace referencia
a crear la percepcin de que si el actor no
se une a la iniciativa, perder una opor-
tunidad nica y quedar en desventaja
frente a los que s la han apoyado.
En los proyectos que buscan crear
estndares regionales, esta prctica ha
sido frecuentemente utilizada con el n
atraer a la mesa de nego-
ciacin a los pases ms
renuentes. En el mbi-
to del Programa de BPR
existen numerosos ejem-
plos de proyectos en los
cuales se ha empleado la
mencionada estrategia,
tales como el Sistema
Regional de Acreditacin
de Ingeniera en el Gran
Caribe, la Estrategia
Subregional de Forma-
cin Superior en Econo-
ma y el Fortalecimien-
to y Armonizacin de los
Procesos de Resolucin
Bancaria y Seguro de De-
psitos en Centroamrica, Repblica
Dominicana y Panam. En cada uno de
los mismos, se incentiv la entrada de
alguno de los pases resaltando el cos-
to de oportunidad de no participar en
la denicin del estndar regional o de
no sumarse al esfuerzo multipas que de
cualquier manera seguira adelante sin
su participacin.
La siguiente tabla resume las estrate-
gias que pueden utilizarse para fortale-
cer el proceso de formacin de la alianza,
y las relaciona con las herramientas pre-
sentadas en este documento:
OBJETIVO: FORMAR
ESTRATEGIA HERRAMIENTA
F1. Reducir costos de
entrada
Compartir los costos polticos
Donantes a inversionistas
Crear redes
F2. Mostrar factibilidad
de resultados
Conocer los benecios
Soluciones fciles
Cambiar la matriz de benecios
Seales y comunicacin
F3. Reenfocar obstculos
Tender un puente
Decodicar la conanza
Bases tcnicas comunes
F4. Evidenciar costo de
oportunidad de no perte-
necer o unirse ms tarde
Efecto lo deja el tren
26
Para asegurar la consolidacin y continuidad de la alianza pueden emplearse dife-
rentes estrategias. Estas comprenden proteger las ganancias iniciales de los shocks,
elevar el costo de salir de la alianza o de no cooperar, escalar e innovar y promover el
sentimiento de apropiacin.
M1.
Proteger de shocks las ganancias
Las alianzas se encuentran expuestas a
cambios internos y externos que pueden
afectar su estabilidad y poner en riesgo
su sostenibilidad. En estas coyunturas,
resulta importante proteger de los shocks
a las ganancias que se han logrado con la
accin colectiva. Estas ganancias pue-
den ser resultados, objetivos y acuerdos
alcanzados, as como tambin capacida-
des adquiridas y mejoras en diferentes
aspectos que hacen a la cooperacin (co-
municacin, gestin, evaluacin, etc.).
El Cambio asincrnico es una herra-
mienta til a estos efectos, ya que permite
evitar vacos de poder y shocks derivados
de cambios al interno de la alianza. En
particular, esta herramienta busca que,
frente a cambios en los miembros que
componen la alianza, quienes permanez-
can como miembros puedan guiar e ins-
truir a los nuevos ingresados. La Zona de
amortiguamiento sirve para proteger las
ganancias de la cooperacin en casos en
los que exista un conicto entre miem-
bros de la alianza. La herramienta acta
3
ESTRATEGIAS PARA EL
PROOF OF CONCEPT Y
LA SOSTENIBILIDAD
DE LA ALIANZA
a travs del establecimiento de un espa-
cio de distensin entre las partes del con-
icto, mientras se explora una solucin.
Tender un puente es otra herramienta til
para resolver casos de conicto especial-
mente en situaciones de descontento de
una de las partes-, utilizando el dilogo y
la negociacin. Finalmente, el Efecto bola
de nieve hace que el volumen invertido por
los actores en situaciones favorables cree
un efecto de histresis en situaciones ad-
versas.
Como se ver en el Captulo II, la alianza
establecida bajo el proyecto Promocin
de la Administracin del Agua como Bien
Pblico Regional en la Regin del Trinio
(Trinio) provee un ejemplo de cmo afron-
tar los riesgos derivados de los cambios en-
tre los miembros de la alianza. En este caso,
la alianza ha utilizado la herramienta de
cambio asincrnico con el n de asegurar la
continuidad de las iniciativas ante el cam-
bio de las autoridades municipales y de las
mancomunidades de la regin.
5
5 Para mayores detalles, ver herramienta Asynchronic
Turnover, Cap. II pg. 43.
27
M2.
Aumentar el costo de no cooperar
Aumentar el costo de no cooperar es
una estrategia que tiene como objetivo
evitar la desercin de los actores, tanto
de compromisos particulares como de
la alianza en general, penalizndolos por
su no cooperacin. Si cooperar conlleva
un menor costo que no hacerlo, los acto-
res sern disuadidos de desertar y adop-
tarn un comportamiento benecioso
para la accin colectiva. El efecto de
histresis es funcional a esta estrategia
ya que determina que, ante situaciones
adversas, los actores preeran permane-
cer en la alianza antes que salir de ella y
perder las inversiones realizadas hasta
ese momento. Por su parte, como se ver
en los ejemplos a continuacin, el efecto
lo deja el tren tambin puede resultar
til para implementar esta estrategia.
En el proyecto Sistemas de Vigilancia
Regional de Enfermedades No Contagio-
sas se aludi al costo en materia de com-
petitividad y productividad que hubieran
tenido que asumir los pases que queda-
ran fuera de la iniciativa por efecto de
las tasas de ausentismo y los costos m-
dicos comparativamente ms elevados-,
frente a aquellos pases de la regin que
s adhirieran. En el caso del Plan de Ac-
cin e Instrumentos de Poltica para la
Armonizacin Regional de los Servicios
de Roaming de Telecomunicaciones M-
viles, tambin se utiliz esta estrategia,
aludiendo a los costos en materia de com-
petitividad que tendran que asumir los
sectores de telefona de los pases que no
suscribieran el acuerdo, frente a aquellos
que s lo hubieran hecho.
M3.
Escalar e innovar
Escalar e innovar mira a la creacin de
benecios adicionales para los miem-
bros de la alianza, ms all del logro del
objetivo comn. Generalmente, stos
son benecios relativamente ms dif-
ciles de obtener a nivel individual. As,
a travs de estos benecios adicionales
de la accin colectiva y propios de ni-
veles ms amplios que el individual, se
busca motivar a los actores a que conti-
nen comprometidos con las iniciativas.
Herramientas como Donantes a inver-
sionistas, Crear redes, Clusterizacin y
Efecto bola de nieve pueden ser utilizadas
para implementar esta estrategia.
Un ejemplo de escalar se encuentra en
el proyecto sobre seguridad ciudadana, ya
que a travs de la ampliacin de la alianza
de 6 a 15 pases se logr escalar y exten-
der la iniciativa a nivel regional. Como
se vio anteriormente, eso fue posible con
el apoyo nanciero del BID, mediante lo
28
cual se sustentaron los costos de entrada
de los nuevos miembros. Por su parte, en
el caso del proyecto BUSS, la innovacin
en la gestin de la informacin fue fun-
damental para poder implementar los
estndares tcnicos y administrativos
consensuados por los pases en el mbito
de la seguridad social, transmitir datos
y as lograr pensionar a quienes haban
acumulado aos de aportes jubilatorios
en diferentes pases de la regin.
M4.
Promover la apropiacin
de las iniciativas
Finalmente, la promocin de la apropia-
cin de las iniciativas (del ingls owners-
hip) se reere a que los propios miembros
de la alianza sean quienes tomen las deci-
siones acerca de los objetivos, el horizonte
temporal y los actores involucrados, entre
otros. La apropiacin es una estrategia que
contribuye al fortalecimiento y a la sosteni-
bilidad de las alianzas ya que, en la medida
que los miembros de una alianza se sientan
dueos de la iniciativa y del gobierno de la
misma, tendern a un mayor compromiso,
adquirirn capacidades y sus intereses par-
ticulares correspondern con el objetivo de
la alianza. Las herramientas A fuego lento
(o slow cooking por su alusin en ingls),
Accin basada en la identidad y Decodicar
conanza que se detallan en el captulo III
pueden resultar tiles para promover la
apropiacin de las iniciativas.
Un ejemplo de la promocin de la apro-
piacin por parte de los miembros de la
alianza se encuentra en el caso del Tri-
nio. All, la estrategia apunt a utilizar
el recurso natural compartido por los
miembros el Ro Lempa- para construir
una identidad comn que sustentara las
iniciativas conjuntas. El hecho de que los
actores se identicaran con este recurso
y que la conservacin del mismo fuera
responsabilidad de los actores favoreci
que stos se comprometieran y llevaran
a cabo las tareas necesarias y acordadas
por la alianza en relacin con la conserva-
cin del recurso comn.
La siguiente tabla resume las estrate-
gias que pueden utilizarse para fortalecer
el Proof of concept y la sostenibilidad de
la alianza, y las relaciona con las herra-
mientas presentadas en este documento:
29
OBJETIVO: PROOF OF CONCEPT Y MANTENER
ESTRATEGIA HERRAMIENTA
M1. Proteger ganancias de shocks
Cambio asincrnico
Zona de amortiguamiento
Tender un puente
Efecto bola de nieve
M2. Aumentar costo de no cooperar
Efecto de histresis
Efecto lo deja el tren
M3. Escalar e innovar
Donantes a inversionistas
Crear redes
Clusterizacin
Efecto bola de nieve
M4. Ownership
A fuego lento
Accin basada en la identidad
Decodicar conanza
LA PROMOCIN DE LA APROPIACIN DE LAS
INICIATIVAS (DEL INGLS OWNERSHIP) SE REFIERE
A QUE LOS PROPIOS MIEMBROS DE LA ALIANZA SEAN
QUIENES TOMEN LAS DECISIONES ACERCA DE LOS
OBJETIVOS, EL HORIZONTE TEMPORAL Y LOS ACTORES
INVOLUCRADOS, ENTRE OTROS
CAPTULO II
HERRAMIENTAS
33
E
n este captulo se presentan una serie de herramientas
que pueden ser de utilidad para fortalecer la alianza en
sus diferentes etapas. En efecto, a lo largo de su proceso
de conformacin y consolidacin, las alianzas pueden
enfrentar diferentes desafos. Adicionalmente a las es-
trategias ilustradas en el captulo anterior, los actores de la accin
colectiva deben contar con un conjunto de herramientas que les
permita poner en prctica la estrategia adecuada en cada caso, con
el n de superar desafos y avanzar hacia la consolidacin y sosteni-
bilidad de las iniciativas comunes. De esta manera, en esta seccin
se han recolectado las herramientas que el Programa de BPR ha
utilizado o que las alianzas participantes han implementado para
superar diferentes problemas, as como tambin herramientas que,
aun perteneciendo a otros mbitos, han demostrado aplicabilidad
y efectividad cuando utilizadas en el mbito de la accin colectiva.
De las herramientas aqu reunidas, algunas pueden utilizarse en
diferentes etapas de la alianza, mientras que otras poseen mayor
efectividad si se aplican en alguna etapa especca. A continuacin
se describir cada una de ellas, ilustrando su aplicacin a partir de
un ejemplo basado en la experiencia del Programa de BPR. Poste-
riormente se relacionarn las diferentes herramientas con las eta-
pas de la alianza en las cuales pueden ser aplicadas.
LOS ACTORES DE LA ACCIN COLECTIVA DEBEN
CONTAR CON UN CONJUNTO DE HERRAMIENTAS QUE
LES PERMITA PONER EN PRCTICA LA ESTRATEGIA
ADECUADA EN CADA CASO, CON EL FIN DE SUPERAR
DESAFOS Y AVANZAR HACIA LA CONSOLIDACIN Y
SOSTENIBILIDAD DE LAS INICIATIVAS COMUNES.
34
EL CONJUNTO DE
HERRAMIENTAS
Conocer
los benecios
Esta herramienta hace referencia a la
capacidad de elaborar una matriz en la que
se encuentren identicados los benecios
o pay-ofs de las relaciones entre actores.
Eso implica comprender que existe una
relacin entre el comportamiento de los
actores y los costos o benecios que resul-
ten de tal relacin. Dado que los benecios
tomarn una caracterstica determinada,
de acuerdo con el tipo de juego o relaciona-
miento que exista entre los actores; el obje-
tivo ltimo de esta herramienta es demos-
trar que existen importantes benecios
derivados de la relacin de cooperacin.
Esta herramienta surge del mbito de
la teora de juegos y se basa en la eviden-
cia que diferentes acadmicos han pre-
sentado para demostrar que la coopera-
cin es posible y provechosa. En particu-
lar, la evidencia sugiere que la estrategia
dominante de no cooperar puede ser
superada en contextos de interaccin
prolongados donde puedan ser eviden-
ciados los benecios de la cooperacin.
Cuando la sombra del futuro es lo su-
cientemente amplia y las recompensas
futuras son lo sucientemente valiosas
para los individuos, se crean los incenti-
vos para cooperar ms que
para desertar, rompiendo
as con el dilema del pri-
sionero. En particular, el
conocimiento de los be-
necios futuros de la coo-
peracin permite cambiar
la matriz de resultados en
una negociacin.
En el mbito de la
alianza, esta herramienta
tiene como objetivo des-
En la teora de juegos, el juego hace referencia a un tipo de interaccin
entre jugadores que adoptan estrategias determinadas en funcin de las
recompensas esperadas para cada combinacin de estrategias. En este
sentido, conocer el tipo de juego permite prever el comportamiento que
adoptarn los jugadores, a n de obtener las esperadas recompensas. El
dilema del prisionero es un tipo de juego que pone nfasis en la naturale-
za no cooperativa del individuo. En el dilema del prisionero, el factor one
shot y la ausencia de saber lo que el otro prisionero har, establecen los
incentivos para que el jugador deserte, a pesar de que hubiera ganado
ms si ambos jugadores hubieran cooperado. A n de cambiar este resul-
tado y sentar las bases de cooperacin, es necesario modicar el tipo de
juego, permitiendo la comunicacin entre los prisioneros, repitiendo las
interacciones entre los jugadores e incrementando las recompensas espe-
radas por la adopcin de un comportamiento de cooperacin.
1
35
tinar parte de recursos y esfuerzos de
los actores a identicar cules son los
benecios de la cooperacin median-
te la pertenencia a una determinada
alianza. En otras palabras, el n de esta
herramienta es superar la estrategia
dominante de no cooperar, tpica del di-
lema del prisionero y de juegos de suma
cero. A travs de concientizar a los acto-
res acerca de los benecios y resultados
logrados y que se pueden llegar lograr,
se procura atraer socios y mantener-
los dentro de la iniciativa. Asimismo,
se busca aumentar los incentivos para
cooperar, focalizando la atencin en los
benecios de pertenecer a una alianza,
en contra de la tendencia que exacerba
la atencin sobre los costos de cooperar.
Con el propsito de utilizar esta he-
rramienta, resulta importante poder
identicar las relaciones entre compor-
tamiento y benecios, as como tambin
intuir el tipo de juego que existe entre los
actores, es decir las probables secuen-
cias de accin-reaccin desencadenadas
a partir de las estrategias adoptadas por
los jugadores en base a los benecios y
recompensas esperados por la adopcin
de tales estrategias. Esta herramienta no
podr aplicarse en caso de que no sea po-
sible responder a tales cuestiones.
A continuacin se presentan los pasos
para la implementacin de la herramienta:
1. Determinar el tipo de juego ente los ac-
tores. Como se mencion, ello implica
establecer la probable secuencia de accio-
nes y reacciones con base en el comporta-
miento de cooperacin o de no coopera-
cin- que adopten los actores.
2. A partir del cariz del binomio accin-reac-
cin (cooperacin-cooperacin; coopera-
cin-desercin; desercin-cooperacin y
desercin-desercin), identicar la matriz
de resultados. Implica cuanticar los re-
sultados de la relacin entre los actores, a
partir del comportamiento que adopten.
36
EJEMPLO DE MATRIZ DE RESULTADOS
COOPERAR
A
DESERTAR
A
COOPERAR
B
6
6
10
0
DESERTAR
B
0
10
2
2
3. Establecer la relacin entre el costo de
cooperar y los resultados obtenidos, a n
de determinar la tasa de retorno sobre la
inversin. Esto es importante para evi-
denciar los benecios de la cooperacin a
partir de los costos que deben asumir los
actores para cooperar.
4. Difundir es el objetivo fundamental de
la herramienta: concientizar a los actores
acerca de la importancia de cooperar,
ya que de ello obtendrn benecios. La
estrategia de difusin debe focalizarse en
diseminar este mensaje, a n de conven-
cer a los actores de entrar a ser parte y
permanecer en una alianza.
En el mbito del proyecto Marco de
Cooperacin Regional para Fomentar
la Competitividad de la Fruticultura en
Amrica Central los pases de Centro-
amrica evidenciaron las ganancias que
podan ser generadas si se estableca un
marco para la cooperacin en este tema,
sobre todo en materia de reduccin de
costos de transporte para el envo de
productos a un mismo destino y de re-
duccin de costos en la identicacin de
nichos de mercado para los productos
regionales. Habiendo puesto en eviden-
cia tales benecios, los pases conside-
raron oportuno dejar a un lado la compe-
tencia en la promocin de sus productos
de manera individual para coordinar una
accin de tipo regional, lo que redund
en eciencia en el transporte de pro-
ductos y la identicacin de mercados,
o adicionalmente creando una marca o
branding regional.
EN EL MBITO DE LA ALIANZA, LA HERRAMIENTA "CONOCER
LOS BENEFICIOS" TIENE COMO OBJETIVO DESTINAR PARTE
DE RECURSOS Y ESFUERZOS DE LOS ACTORES A IDENTIFICAR
CULES SON LOS BENEFICIOS DE LA COOPERACIN MEDIANTE
LA PERTENENCIA A UNA DETERMINADA ALIANZA
37
Cambiar
la matriz
de benecios
La matriz de resultados tambin puede
cambiarse a n de lograr mejores resul-
tados para uno, varios o el conjunto de los
actores, y estimular el comportamiento
cooperativo. Esto puede resultar una he-
rramienta importante para convencer a
actores de que entren a formar parte de
la alianza, as como tambin estimular la
permanencia de los miembros y resolver
situaciones de conicto ocasionadas por la
distribucin de los benecios en la matriz.
De acuerdo con Axelrod
6
, cambios en
la estructura de los resultados del juego
pueden transformar la interaccin. En el
caso del dilema del prisionero, si el cas-
tigo por la no cooperacin es tan gran-
de que hace de la cooperacin la mejor
opcin en el corto plazo, no importa lo
que harn los otros jugadores porque la
estrategia dominante ser siempre coo-
perar. As, el cambio en la matriz de re-
sultados hace que ya no exista el dilema
y que haya estabilidad en la cooperacin.
Otra forma de cambiar la matriz y modi-
car los comportamientos de los actores
para lograr estabilidad en la cooperacin
es afectar la relacin entre el parme-
tro de descuento o el factor por el cual
se multiplican los resultados futuros
para obtener los resultados presentes-
6 Axelrod, Robert. 1981. The Evolution of Cooperation,
Science, New Series, vol. 211, No. 4489, pp. 1390-1396.
La matriz de resulta-
dos tambin puede
cambiarse a n de
lograr mejores resul-
tados para uno, varios
o el conjunto de los
actores, y estimular el
comportamiento coo-
perativo.
y los resultados del juego. Eso implica
ampliar sensiblemente el incentivo de
cooperacin en el largo plazo frente al
incentivo de desercin en el corto plazo.
Una forma particular de cambiar la
matriz de resultados consiste en modi-
car el enfoque que los actores tienen
sobre un determinado tema. En efecto,
bajo un determinado enfoque, los resul-
tados relacionados con la cooperacin
pueden parecer menos beneciosos que
los de no cooperar, porque los recursos,
capital poltico, simblico, etc. inver-
tidos por los actores en la cooperacin
pueden representar un costo mayor de lo
que se percibe ser el benecio. En este
caso, resultar til cambiar el enfoque
que los actores tienen sobre el tema, de-
jando en un segundo plano los recursos
invertidos para centrarse en los resulta-
dos que podran obtenerse si los actores
cooperaran. Un ejemplo es el caso en que
ocurra un incendio en una zona aledaa
a la frontera en la que
un pas no tiene dota-
ciones de bomberos
cercanas para apagar
el fuego, mientras que
su vecino s las posee
para atender la emer-
gencia rpidamente. Si
se considerara esta si-
38
tuacin desde el punto de vista de la pro-
teccin de la soberana territorial y los
recursos pertenecientes a cada pas, pre-
valeceran los incentivos a no cooperar,
ya que permitir el ingreso al territorio de
las dotaciones de bomberos de otro pas
podra signicar un costo en trminos de
soberana. No obstante, este enfoque no
tiene en cuenta los riesgos de no atender
la situacin rpidamente, ya que el in-
cendio podra extenderse a otras zonas.
Cambiar el enfoque de este tema hacia
una visin centrada en los resultados de
cooperar, permitira atender al proble-
ma de manera ms eciente y producir
benecios para las partes involucradas.
En efecto, si la dotacin de bomberos
ms cercana, independientemente de
la jurisdiccin territorial prevaleciente,
atendiera la emergencia, los riesgos de
expansin del fuego disminuiran.
Otra manera de cambiar el enfoque
que los actores tienen sobre un tema y
modicar favorablemente la matriz de
resultados es adoptar un enfoque glocal.
El trmino glocal implica pensar las
cuestiones generales desde la situacin
particular de cada individuo, adaptan-
do las decisiones tomadas al mbito de
cada actor. Con este enfoque es posible
tener en cuenta las particularidades de
cada miembro de la alianza y, con base
en eso, cambiar la matriz de resultados a
n de establecer incentivos para la coo-
peracin. Se busca entonces dimensio-
nar el objetivo comn de la alianza a la
situacin de cada miembro y promover
la asimilacin de la dimensin global
(la alianza) a las particularidades de los
mismos. Eso contribuye a evidenciar los
benecios que los actores pueden deri-
var de la cooperacin, reduce las resis-
tencias locales respecto a la aplicacin
de iniciativas elaboradas a un nivel su-
perior, e incentiva su apropiacin.
Con el n de aplicar la herramienta de
Cambiar la matriz de benecios en el m-
bito de la alianza, es necesario tener en
cuenta tres variables: la factibilidad de
llevar a cabo el cambio en la matriz de re-
sultados, lo que se requiere de la accin
colectiva para producirlo y el retorno del
cambio producido. La aplicacin de esta
herramienta supone:
39
1. En base a la matriz construida con la herra-
mienta, conocer los benecios, determinar
los resultados que se quieren modicar y
los comportamientos asociados a ellos.
2. Una vez identicados los comporta-
mientos, determinar la modalidad para
cambiarlos (por ejemplo, incrementar la
penalizacin por no cooperar, estimular
la comunicacin, aumentar el horizonte
temporal de la cooperacin, afectar la
relacin entre el parmetro de descuento
y los resultados de la cooperacin, y mo-
dicar el enfoque sobre el tema), para que
produzcan el resultado esperado.
3. Establecer el costo del cambio y la facti-
bilidad de este ltimo.
4. Determinar el retorno del cambio para el in-
dividuo y para la alianza. El objetivo a lograr
con el cambio sera que tanto el individuo
como la alianza estn better-o, es decir
mejor que en las condiciones precedentes.
Un ejemplo de cmo cambiar la matriz
de pagos puede encontrarse en el proyecto
Protocolo Centroamericano de Control de
Calidad y Adquisicin de Medicamentos.
Habiendo evidenciado los benecios de ac-
tuar conjuntamente en este mbito, a tra-
vs de este proyecto los pases de Centroa-
mrica pusieron en prctica un mecanismo
para licitar la adquisicin de medicamen-
tos de manera conjunta. Este mecanismo
hizo posible que los pases aumentaran su
poder de negociacin y disminuyeran los
costos de los medicamentos adquiridos.
CON EL FIN DE APLICAR
LA HERRAMIENTA DE
CAMBIAR LA MATRIZ
DE BENEFICIOS
EN EL MBITO DE
LA ALIANZA, ES
NECESARIO TENER
EN CUENTA TRES
VARIABLES: LA
FACTIBILIDAD DE
LLEVAR A CABO EL
CAMBIO EN LA MATRIZ
DE RESULTADOS, LO
QUE SE REQUIERE DE
LA ACCIN COLECTIVA
PARA PRODUCIRLO Y EL
RETORNO DEL CAMBIO
PRODUCIDO
40
Historial de la
cooperacin
Esta herramienta se reere a conservar
un historial de la cooperacin entre los
miembros de una alianza. Dicho historial
constituye una base de informacin para
analizar las relaciones entre los actores,
permitiendo aprender de experiencias
pasadas, anticipar comportamientos y
planicar la cooperacin de manera es-
tratgica, trazando rumbos para la misma.
Siguiendo a Axelrod
7
, el pasado es im-
portante para monitorear el comporta-
miento presente de los actores. En su
teora de la cooperacin, Axelrod alude al
pasado como elemento fundamental para
que los actores puedan observar las elec-
ciones precedentes de los otros actores y
responder a tales elecciones recproca-
mente. Segn el autor, sin esta habilidad
de mirar el pasado los actores no podran
utilizar la reciprocidad, las deserciones
no podran ser castigadas y, en conse-
cuencia, el incentivo para cooperar des-
aparecera. En efecto, en su teora acerca
7 Axelrod, Robert, Op. Cit.
de la cooperacin las decisiones futuras
por parte de un actor se toman utilizan-
do como base las decisiones o comporta-
mientos pasados de otros actores. De all
surge la necesidad de tener un archivo de
decisiones pasadas para planear un sis-
tema de cooperacin.
En el mbito de la alianza, el pasado
tambin resulta fundamental para ana-
lizar el comportamiento
y las decisiones de los ac-
tores, y tomarlo como re-
ferencia para decisiones
futuras. La herramienta
Historial de la coopera-
cin permite tener el re-
gistro de dicho pasado. Llevar un regis-
tro acerca de cmo actuaron los actores
permite aprender del comportamiento
de otros actores y de los efectos que los
comportamientos pasados tuvieron
sobre la cooperacin. Ello consiente
tambin utilizar las decisiones pasadas
como base para las decisiones futuras de
cooperacin. Asimismo, la herramienta
Historial de la cooperacin contribuye a
crear una historia de trabajo conjunto, lo
cual resulta til para fomentar la identi-
cacin de los actores e incrementar la
conanza entre ellos, reforzar la trans-
parencia y asumir la responsabilidad
sobre el curso que tome la cooperacin.
El boletn de difusin creado al interior del proyecto de Sistema Regio-
nal de Indicadores Estandarizados de Seguridad y Convivencia Ciudada-
na es un ejemplo de la aplicacin de esta herramienta. A travs de este
boletn se procura mantener informados a los miembros de la alianza
sobre el avance o retroceso en materia de la aplicacin de los estndares
creados, as como tambin sobre el cumplimiento o incumplimiento de
dichos estndares por parte de los pases miembros.
41
Todo esto contribuye a que los costos
de desercin por parte de alguno de los
miembros se eleven y se reduzca as el
riesgo de tal desercin.
Con el n de aplicar esta herramienta,
es necesario tener en cuenta una serie
de variables que la hacen posible. Pri-
mero, la recurrencia de las relaciones
entre actores: mientras mayor sea di-
cha recurrencia mayor ser la riqueza
del historial. Segundo, la actualidad del
historial: debe ser frecuentemente ac-
tualizado para poder llevar un registro
el de la cooperacin. Tercero la inde-
pendencia del historial: ste debe estar
basado en hechos y no en percepciones.
Cuarto, la accesibilidad del historial: su
acceso debe ser fcil y a bajo costo para
que pueda ser consultado con frecuen-
cia por los actores. Para confeccionar un
historial es necesario:
1. Establecer una metodologa para elabo-
rar, compilar, actualizar y preservar el
historial.
2. Determinar el modo que se utilizar para
registrar el historial de la cooperacin
(informtico, visual, etc.).
3. Identicar responsable/s de estas tareas.
4. Ponerlo a disposicin de los miembros de
la alianza.
El boletn de difusin creado al interior
del proyecto de Sistema Regional de In-
dicadores Estandarizados de Seguridad y
Convivencia Ciudadana es un ejemplo de
la aplicacin de esta herramienta. A tra-
vs de este boletn se procura mantener
informados a los miembros de la alianza
sobre el avance o retroceso en materia de
la aplicacin de los estndares creados,
as como tambin sobre el cumplimiento
o incumplimiento de dichos estndares
por parte de los pases miembros.

CON EL FIN DE APLICAR
ESTA HERRAMIENTA,
ES NECESARIO
TENER EN CUENTA
LA RECURRENCIA
DE LAS RELACIONES
ENTRE ACTORES:
LA ACTUALIDAD
DEL HISTORIAL: LA
INDEPENDENCIA DEL
HISTORIAL: Y LA
ACCESIBILIDAD DEL
HISTORIAL.
42
Seales
y comunicacin
Esta es una herramienta que puede ser de
gran utilidad para reducir costos, aumentar
la eciencia de la interaccin y superar fa-
llas de mercado producidas por problemas
en el sistema de Seales y comunicacin.
No puede haber accin colectiva sin co-
municacin. En efecto, sin comunicacin
no habra negociacin ni logro de acuerdos.
La comunicacin puede ser vista como un
medio a travs del cual se transmite la in-
formacin entre actores. A su vez, la comu-
nicacin puede ser considerada una inte-
raccin social, en la cual dos actores o ms
comparten un acervo comn de smbolos
y reglas. La comunicacin est compuesta
por un emisor que transmite un mensaje
a un receptor a travs de un determinado
canal. Para que el mensaje pueda ser desci-
frado correctamente, emisor y receptor de-
ben compartir lenguaje, smbolos y reglas.
ESTRUCTURA BSICA DE LA COMUNICACIN
La comunicacin puede ser utilizada
con diferentes propsitos. De acuerdo con
Popper, tales propsitos son cuatro: ex-
presivo (emitir una seal que origina una
respuesta); de estimulacin (activar una
respuesta emocional en el otro); descripti-
vo (establecer un estado verdadero o falso
de las cosas), y argumentativo (cuestionar
y criticar). En una interaccin pueden es-
tar presentes uno, varios o todos los pro-
psitos de la comunicacin. El carcter
acumulativo de tales propsitos permite
utilizar la comunicacin en asuntos de
creciente complejidad en la interaccin
entre actores. Ahora bien, la creciente
complejidad y la acumulacin de propsi-
tos van acompaados de mayores costos
de diferente ndole. Por ejemplo, resulta
ms demandante construir un argumento
de por qu una determinada decisin se
LENGUAJE, SMBOLOS, REGLAS
Emisor Canal Receptor
Mensaje
43
debe tomar (cuarto propsito) que simple-
mente manifestar la decisin de participar
en una reunin (segundo propsito). De
la misma manera, es ms difcil codicar
el valor de la propiedad de un intangible
(tercer propsito) que codicar la expre-
sin de asentimiento de tipo s o no, aj o
hmm, o gestos de aprobacin o desaproba-
cin utilizando el dedo pulgar (en ingls,
thumb-up o thumb-down respectiva-
mente), entre otros (primer propsito).
Para hacer ms eciente el uso del len-
guaje se deben utilizar elementos y siste-
mas (canal, cdigo, roles, etc.) acordes con
el propsito de la comunicacin. De esta
manera se evita complejizar la comunica-
cin e incrementar los mrgenes de error.
Por ejemplo, para que un consejo directivo
tome decisiones se requiere un sistema en
lnea con el cuarto propsito de la comu-
nicacin, mientras que para instaurar sis-
temas de monitoreo probablemente sea
suciente contar con sistemas acordes
con el segundo o tercer propsito.
La correspondencia entre sistema y pro-
psito de la comunicacin puede servir
como proxy para conocer el grado de pro-
fundidad de la interaccin. En efecto, si
el propsito de la comunicacin reeja la
complejidad de la misma, conocer los ele-
mentos y sistemas utilizados por los acto-
res para relacionarse facilitar la compren-
sin del tipo y profundidad de la relacin en
el caso especco. Por ejemplo, en el caso
de las alianzas, si una alianza no tiene sis-
temas en lnea con el cuarto propsito (ar-
gumentativo), es un indicio de que no toma
decisiones de manera conjunta; mientras
que si no tiene sistemas acordes con el se-
gundo propsito (de estimulacin), puede
indicar que no existe interaccin.
Generalmente la comunicacin no es
un asunto fcil. Fisher y Ury
8
han iden-
ticado tres problemas en la comunica-
cin: 1) los actores pueden no estar co-
municndose, 2) una parte puede no es-
tar escuchando y 3) puede haber malen-
tendidos. Tales problemas pueden tener
origen en el emisor, el receptor, el canal
o el sistema (lenguaje, smbolos y reglas)
utilizados. Estos problemas crean fallas
de mercado que incrementan costos y
obstaculizan la cooperacin. De este
modo, resulta de gran relevancia aplicar
la herramienta Seales y comunicacin
para analizar el sistema de comunica-
cin dentro de una alianza, con el n de
resolver problemas y superar obstculos
originados en la comunicacin.
Para aplicar esta herramienta es ne-
cesario:
8 Fisher, Roger y William Ury. 1981. Getting to yes. Ne-
gotiating Agreement without Giving In. Penguin Books,
pp. 32 y 33.
44
1. Analizar los elementos de la comuni-
cacin (mensaje, emisor y receptor, y
sistema) para establecer el origen del
problema que crea la falla de mercado.
Preguntas tiles para este anlisis son:
El mensaje es claro para el receptor?, El
receptor conoce el lenguaje, los smbolos
y las reglas utilizados para transmitir el
mensaje?, Existen interrupciones en el
canal de comunicacin?
2. Identicar el propsito de la comunica-
cin y su correspondencia o no con el sis-
tema de comunicacin utilizado.
3. Analizar quines ejercen los roles de emi-
sores y receptores: Varan o son siempre
los mismos actores?, Existen suposicio-
nes, percepciones u otro tipo de cuestio-
nes subjetivas sobre el emisor o el recep-
tor, que obstaculicen la comunicacin?,
El emisor quiere comunicar?, El receptor
quiere descifrar el mensaje?
4. Con base en los anlisis anteriores, in-
tervenir para resolver el problema. Por
ejemplo, utilizar un sistema compartido
por emisor y receptor, hacer compatible el
tipo de sistema utilizado con el propsito
de la comunicacin, mejorar la claridad
del mensaje, eliminar interrupciones en el
canal de comunicacin, etc.
El caso del Programa Demostrativo
de Control y Establecimiento de las Ba-
ses para un Futuro Programa de Erradi-
cacin del Gusano Barrenador del Ga-
nado en Pases del MERCOSUR (GBG)
presenta un ejemplo de un sistema de
comunicacin creado de acuerdo con
el propsito de la comunicacin y la es-
tructura de la alianza. En este caso, se
origin un sistema de comunicacin de
tipo radial (o hub-and-spoke por su ex-
presin en ingls), por el cual uno de los
miembros, Uruguay, se constituy en el
centro de la comunicacin, siendo el in-
terlocutor directo de los mensajes emi-
tidos por los otros miembros, y trans-
mitindolos luego al resto de la alianza.
La eleccin de Uruguay como centro del
sistema tuvo gran parte de autoidenti-
cacin, ya que el pas estaba especial-
mente interesado en llevar adelante la
iniciativa, pero tambin tuvo relacin
con su rol clave en la alianza, dado que
era la sede de realizacin de las pruebas
piloto de erradicacin de la enfermedad,
al tiempo que haba desarrollado estre-
chas relaciones con la agencia ejecuto-
ra del proyecto y funga como punto de
contacto para los actores externos a la
alianza pero que tomaban parte de la ini-
ciativa, principalmente porque dichos
actores estaban localizados en Uruguay
o formaban parte las entidades pblicas
uruguayas (por ejemplo, la Fuerza A-
rea Uruguaya). En el caso del Plan de
Accin e Instrumentos de Poltica para
la Armonizacin Regional de los Servi-
cios de Roaming de Telecomunicaciones
45
Mviles, se tejieron redes de comuni-
cacin a nivel subregional (Sudamrica,
Centroamrica y el Caribe), para luego
relacionarse en un plano superior de tipo
regional. Similitudes tcnicas e historial
de cooperacin en este y otros temas de-
terminaron la creacin de estas redes
subregionales, las cuales fueron impor-
tantes para lograr el avance de cada su-
bregin en materia de armonizacin de
servicios de roaming.
Dentro de los propsitos de la comu-
nicacin se encuentra la difusin de
las actividades promocionadas por una
alianza. Eso puede realizarse con dife-
rentes objetivos: obtener inversiones,
atraer potenciales usuarios, ejercer in-
uencia sobre autoridades pblicas y el
sector privado. La experiencia del pro-
yecto BUSS en el mbito del Programa
de BPR es signicativa en este sentido.
Con el n de llegar a los usuarios nales
del BPR, el proyecto BUSS puso en mar-
cha una innovadora campaa de visibi-
lidad. El objetivo ltimo era estimular
una demanda mayor del BPR que con-
tribuyera a dar mayor sostenibilidad del
proyecto. Elemento fundamental para la
denicin de la campaa fue la pregun-
ta acerca de quines habran utilizado
la informacin y la necesidad de la mis-
ma. As, se evidenci la importancia de
adaptar informacin tcnica y cientca
de excelencia a las necesidades de quie-
nes potencialmente usaran la informa-
cin, fueran ellos tomadores de decisin
o beneciarios nales. De este modo, el
proyecto BUSS utiliz en campaas pu-
blicitarias a guras de reconocimiento
pblico tales como el ex jugador de ft-
bol Jos Luis Chilavert, quien habiendo
sido contratado por clubes en Argentina,
Brasil y Paraguay haba hecho aportes
jubilatorios en los tres pases.
PARA HACER MS
EFICIENTE EL USO DEL
LENGUAJE SE DEBEN
UTILIZAR ELEMENTOS Y
SISTEMAS (CANAL, CDIGO,
ROLES, ETC.) ACORDES
CON EL PROPSITO DE
LA COMUNICACIN.
DE ESTA MANERA SE
EVITA COMPLEJIZAR
LA COMUNICACIN
E INCREMENTAR LOS
MRGENES DE ERROR
46
Valorar la
propiedad
La herramienta tiene como objetivo
atribuir un valor a la propiedad de los
miembros de una alianza. Esta propiedad
se encuentra no slo de los aportes hechos
por los miembros sino tambin de los re-
sultados obtenidos en el proceso colectivo.
El trmino propiedad proviene del m-
bito jurdico, donde es utilizado para ha-
cer referencia a los derechos que posee
un actor con respecto a un determinado
activo. En el mbito de la alianza, la pro-
piedad se reere a los derechos que los
actores tienen sobre un objeto de apro-
piacin determinado (ste puede ser
tanto el producto nal como resultados
intermedios del proceso colectivo), a la
percepcin y conviccin de poder apro-
piarse de tal objeto, y al ejercicio de fa-
cultades por parte de los miembros para
hacer efectiva dicha apropiacin.
Con el n de determinar los derechos
de los miembros, resulta necesario mi-
rar el sistema de propiedad estable-
cido en la alianza. All se estipula si la
propiedad de los activos es individual,
colectiva o comn, as como tambin
el uso de la propiedad y el sistema de
distribucin de benecios en cada uno
de esos casos. Con respecto al sistema
de distribucin, es importante tener en
cuenta la autoridad, la modalidad y la
legitimidad de dicho sistema. Asimis-
mo, las decisiones sobre la distribucin
de la propiedad estn relacionadas con
los conceptos de justicia.
9
Sean cuales
fueren el sistema de distribucin y el
concepto de justicia adoptados, resul-
tar necesario que sean establecidos de
manera clara e inequvoca, y anticipa-
damente a la realizacin de cualquier
distribucin de la propiedad.
Una vez determinados los activos
sobre los que un actor tiene derechos,
puede procederse a estimar el valor de
la propiedad de dicho actor. Estimar el
valor de los activos de cada actor resulta
fundamental para poder calcular el re-
torno que obtendr por su inversin en
la alianza. Asimismo, conocer este valor
permitira impulsar el efecto de hist-
resis. Este valor puede ser calculado de
manera cualitativa (muy valioso, poco
valioso, etc.) o de manera cuantitati-
va. Para estimar dicho valor de manera
cuantitativa pueden emplearse diferen-
tes metodologas. Una de ellas consiste
9 Existen tres teoras generales de justicia que pue-
den determinar diferentes sistemas de distribucin:
1) el principio de equidad aristotlico, segn el cual
la distribucin debera realizarse proporcionalmente
a las contribuciones de cada quien; 2) el utilitarismo
de Bentham, segn el cual la distribucin tendra que
buscar la maximizacin del bienestar de los actores y,
en consecuencia, otorgar la mayor parte a quien obtu-
viera el mayor bienestar, y 3) la justicia como equidad
de Rawls, segn el cual las partes escogeran principios
de distribucin mutuamente aceptables (Young, Peyton
H. 1995. Equity in Theory and Practice. Princeton Uni-
versity Press, Cambridge).
47
en determinar el valor
agregado generado por
la alianza y apropiable
por parte de la misma.
Ello se realiza toman-
do en cuenta las rela-
ciones con efecto mul-
tiplicador positivo en
trminos de ahorros,
rditos o reduccin de
la incertidumbre he-
chas posibles a partir
de la existencia de la
alianza -as como tam-
bin la probabilidad de la ocurrencia de
tales relaciones- y restando los efectos
negativos de tipo spillover (o derrame
por su traduccin en espaol) produci-
dos por tales relaciones y los costos mis-
mos de relacionarse. Esta metodologa
funciona como un proxy del valor econ-
mico producido a travs de la utilizacin
de una plataforma institucional.
10
El re-
cuadro a continuacin presenta otras
metodologas que pueden ser aplicadas
para calcular el valor de la propiedad.
10 Para mayores detalles acerca de esta metodologa
de medicin de resultados denominada M-Pie, ver
Multi-party Institutional Evaluation Model (M-Pie Mo-
del) R. Villa y L. Bocalandro (2011) mimeo.
Para aplicar esta herramienta se debe:
1. Identicar los derechos que tiene cada
actor, tanto individual como colectiva-
mente. Esto supone establecer sobre qu
activos el actor tiene derechos y qu tipo
de derechos son: individuales, colectivos,
comunes, de uso, etc. Para esto debe ana-
lizarse el sistema de propiedad adoptado
por la alianza.
2. Estimar el valor de los activos. Para esto
es necesario establecer previamente la
metodologa de clculo a ser utilizada.
Enfoque de costos: Basado en el principio econmico de la sustitucin, se-
gn el cual el valor est dado por el costo de obtener un activo de igual
utilidad. En el caso de la alianza, esto estara dado por el costo de replicar
la alianza y producir resultados nales o intermedios- de igual utilidad.
Enfoque de ingresos: Basado en la estimacin del valor del activo produ-
cido, descontando los benecios econmicos futuros a una determinada
tasa de descuento. En el caso de la alianza, implicara calcular el valor
econmico de los productos nales o intermedios tales como ahorros o in-
novaciones producidos por la alianza.
Enfoque de ventaja competitiva: Basado en la estimacin de los costos en
los que incurriran los miembros en producir los activos o en no produ-
cirlos- en el caso en que no existiera la alianza. En otras palabras, esta
metodologa hace hincapi en los costos producidos por las fallas de mer-
cado no resueltas por la ausencia de accin colectiva.
48
El proyecto Mejoramiento del Cono-
cimiento y la Capacidad Institucional de
las Entidades Pblicas Responsables de
la Administracin de la Deuda permiti
a los miembros identicar y validar bue-
nas prcticas en materia de gestin de la
deuda pblica. Asimismo, este proyecto
cre un espacio de intercambio de infor-
macin entre las entidades responsables
de la administracin de la deuda que hizo
posible, entre otras cosas, intercambiar
informacin acerca del costo de emitir
deuda. El valor de la propiedad sobre las
buenas prcticas y del mecanismo de
comunicacin creados por el proyecto
se puso de maniesto cuando los pases
comenzaron a compartir informacin
acerca del costo de la deuda. Comparan-
do los costos de sus respectivas deudas,
algunos pases evidenciaron que, si bien
la administracin de su deuda se corres-
ponda con las buenas prcticas regio-
nales, el costo que enfrentaban para la
emisin de la misma era mayor que el de
otros pases cuya administracin poda
corresponderse o no con tales prcticas.
Fue as como, evidenciando esta compa-
racin en base a prcticas validadas a ni-
vel regional, estos pases lograron redu-
cir sus costos, tanto de emisin como de
administracin.
EN EL MBITO DE LA
ALIANZA, LA PROPIEDAD
SE REFIERE A LOS
DERECHOS QUE LOS
ACTORES TIENEN SOBRE UN
OBJETO DE APROPIACIN
DETERMINADO (STE PUEDE
SER TANTO EL PRODUCTO
FINAL COMO RESULTADOS
INTERMEDIOS DEL
PROCESO COLECTIVO), A LA
PERCEPCIN Y CONVICCIN
DE PODER APROPIARSE DE
TAL OBJETO, Y AL EJERCICIO
DE FACULTADES POR PARTE
DE LOS MIEMBROS PARA
HACER EFECTIVA DICHA
APROPIACIN
49
Soluciones
fciles
El trmino Soluciones fciles (o low-
hanging fruit por su acepcin en ingls)
se reere a objetivos fciles de alcanzar
y que no requieren demasiado esfuerzo.
Este trmino puede ser utilizado en una
gran variedad de mbitos. En el mbito
especco de la alianza, en comparacin
con el objetivo ltimo de la misma, es
probable que las Soluciones fciles gene-
ren acuerdos ms fcilmente y que pue-
da ser logrado en un plazo ms corto. Por
eso resulta una herramienta til para la
alianza, ya que permite demostrar con
pequeas ganancias que los resultados
son factibles, incentivando la participa-
cin de los socios y redeniendo la per-
cepcin del riesgo de dicha participacin.
En efecto, tener en cuenta las Solu-
ciones fciles implica establecer objeti-
vos intermedios que acercan el logro de
los resultados en el horizonte temporal,
redenen el concepto de xito en una
alianza y alientan a los socios a seguir
comprometidos. El hecho de que los re-
sultados comiencen a aparecer en la fase
inicial de la alianza promueve la idea de
que las inversiones obtienen retorno; eso
motivar a los actores a seguir invirtien-
do. Adems, el retorno proporcionado
por las Soluciones fciles no slo se ob-
tiene en el corto plazo sino que general-
mente es mayor a la inversin realizada.
Precisamente, la alta tasa de retorno es
una variable crtica de esta herramienta.
La segunda variable importante radica
en probar la capacidad de generar resul-
tados por parte de una alianza. El hecho
de que puedan alcanzarse resultados re-
fuerza la conanza en el grupo y la apro-
piacin de las iniciativas. Adicional-
mente, las Soluciones fciles producen
un efecto demostrativo, ya que obtener
resultados incentiva nuevos esfuerzos y
promueve la idea de que se est avanzan-
do hacia el logro del objetivo comn. En
este sentido, estimula el Efecto bola de
nieve tanto de inversiones como de re-
sultados dado que, una vez evidenciado
el hecho de que las inversiones produje-
ron resultados, se reforzar el estmulo a
invertir y a producir nuevos resultados.
De la misma manera, con base en la acu-
mulacin de inversiones, promueve el
efecto de histresis, el cual favorecer la
alianza en situaciones adversas.
Para la aplicacin de esta herramienta
resulta fundamental:
1. Identicar los objetivos intermedios que
pueden ser o han sido alcanzados. En
relacin con esto ltimo es necesario ob-
servar los avances en el proceso de coo-
peracin, para lo que puede resultar til
mirar el historial de la cooperacin que
podra llevarse a cabo, efectivamente, con
la herramienta Historial de la cooperacin.
50
2. Asociar tales objetivos intermedios a los
costos necesarios para lograrlos. Esto per-
mitira establecer la tasa de retorno sobre
las inversiones, con el n de evidenciar
los benecios que se estn obteniendo
por pertenecer en la alianza.
3. Comunicar los avances en materia de coo-
peracin y su relacin con las inversiones
realizadas. En este sentido, es importante
centrarse en el mensaje a transmitir a los
actores: debe no slo comunicar la tasa
de retorno sobre las inversiones obtenida
por los actores, sino tambin, que con el
logro de los objetivos intermedios se est
avanzando hacia el objetivo ltimo de la
accin colectiva.
En el Programa Regional de Empren-
dedorismo e Innovacin en Ingeniera,
el objetivo es difundir la cultura em-
prendedora y de innovacin entre los
estudiantes de grado de las carreras de
ingeniera a travs del desarrollo de co-
nocimientos, materiales e instrumentos
didcticos y pedaggicos anes. Uno de
los primeros pasos en este sentido fue
la elaboracin de videos y casos de estu-
dio para ser utilizados como herramien-
tas pedaggicas. Para eso fue necesario
acordar entre los miembros los conteni-
dos de tales herramientas, identicando
y consensuando un conjunto de varia-
bles y caractersticas que deberan in-
cluir tanto los videos a desarrollar como
los casos de estudio. Las herramientas
que surgieron de esta primera fase fue-
ron utilizadas para diseminar los prime-
ros resultados del proyecto, creando as
la percepcin de que el proyecto ya esta-
ba generando resultados y que se encon-
traba en marcha un proceso de accin
colectiva regional en este mbito.
TENER EN CUENTA
LAS SOLUCIONES
FCILES IMPLICA
ESTABLECER OBJETIVOS
INTERMEDIOS QUE
ACERCAN EL LOGRO DE
LOS RESULTADOS EN EL
HORIZONTE TEMPORAL,
REDEFINEN EL CONCEPTO
DE XITO EN UNA
ALIANZA Y ALIENTAN A
LOS SOCIOS A SEGUIR
COMPROMETIDOS.
51
Bases tcnicas
comunes
El principal benecio de la aplicacin
de esta herramienta es crear espacios de
cooperacin y evidenciar oportunidades
de trabajo en conjunto. En particular,
esta herramienta resulta til para incen-
tivar acciones conjuntas que se encuen-
tren paralizadas por falta de acuerdo
poltico, dado que esta herramienta per-
mite redenir o reenmarcar el problema
en base a criterios tcnicos, basados en
estndares acordados por los actores.
Siguiendo a Fisher y Ury
11
, el desarrollo
de estndares o criterios objetivos resulta
til a n de obtener resultados satisfacto-
rios en una negociacin. Los estndares
permiten crear canales de comunicacin
sobre la base de un mnimo comn deno-
minador acordado por las partes. Asimis-
mo, la creacin de estndares consiente
pasar de discusiones basadas en percep-
ciones, a discusiones de carcter tcnico,
donde existe una mayor probabilidad de
encontrar un acuerdo. Segn estos auto-
res, los estndares deben ser justos, leg-
timos, independientes e imparciales para
que puedan ser aceptados por las partes.
Asimismo, estos objetivos deben ser posi-
bles de aplicar a todas las partes.
En ocasiones, redenir o reenmarcar
el problema resulta absolutamente ne-
cesario para superar impasses en el pro-
ceso de cooperacin al interno de una
11 Fisher, Roger y William Ury, Op. Cit., p. 83.
alianza. Generalmente es en la base tc-
nica donde suele ser ms fcil alcanzar
consensos, dado que all es posible esta-
blecer estndares precisos que guen la
participacin de los actores. Establecer
bases de cooperacin de tipo tcnico fa-
cilita la despolitizacin del proceso de
cooperacin, evitando repercusiones
polticas que puedan llegar a obstaculi-
zarlo. En otras palabras, la utilizacin de
esta herramienta implica dejar a un lado
momentneamente las visiones contra-
puestas de carcter poltico, para adop-
tar estndares tcnicos en los que los
actores estn de acuerdo y a partir de all
avanzar en la negociacin.
A travs de la redenicin del proble-
ma con base en criterios tcnicos, esta
herramienta contribuye a cambiar el
enfoque de la discusin y a pasar de un
desacuerdo a un acuerdo, destrabando
el proceso de cooperacin. A partir de
este cambio, los actores pueden centrar
sus esfuerzos en resolver asuntos y pro-
gresar, ms que quedar sumidos en la
sensacin de estar atrapados en proble-
mas. Focalizarse en cuestiones tcnicas,
ms claras y fciles de precisar que las
cuestiones polticas, permite al grupo ir
obteniendo pequeas ganancias, gene-
ralmente fciles y rpidas de lograr. Este
enfoque hacia arriba, basado en la con-
centracin de los recursos y la coopera-
52
cin en las pequeas y rpidas ganan-
cias, permite evitar trabas tempranas en
el proceso de cooperacin.
Con el n de aplicar esta herramienta,
deben tenerse en cuenta dos cuestiones
fundamentales: la capacidad de pasar del
enfoque dogmtico o poltico al enfoque
tcnico y la factibilidad de encontrar un
mnimo comn denominador compar-
tido por todos los actores- para la adop-
cin de estndares tcnicos sobre los
cuales comenzar la negociacin. Cuando
es posible cambiar de enfoque y encon-
trar un mnimo comn denominador,
esta herramienta puede ser utilizada. A
continuacin se presentan las tcticas
que hacen posible implementarla:
1. Determinar el mnimo
comn denominador de
las cuestiones sobre las
que se quiere llegar a un
acuerdo de cooperacin.
Antes de comenzar una
negociacin es necesa-
rio que se establezca el
aspecto de base sobre el
que todas las partes estn
dispuestas a negociar.
2. Adoptar un estndar
tcnico. Este debe ser un
criterio objetivo, inde-
pendiente de la voluntad
de las partes y aplicable
a todos los actores invo-
lucrados en la negociacin. Asimismo, es
importante que el estndar sea creado o
adoptado a travs de procedimientos que
los actores consideren legtimos y equita-
tivos, y no por imposicin o cesin de las
partes, lo cual favorecer la aceptacin
del estndar por todas las partes.
3. Difundir el estndar y obtener su acepta-
cin por parte de todos los miembros de
la alianza.
4. Negociar acuerdos sobre la base de los
estndares denidos. Implica dejar de
lado posiciones polticas y focalizar la
negociacin slo en los aspectos tcnicos
que los actores acordaron negociar.
El proyecto (BUSS) presenta un claro
ejemplo de cmo la negociacin tcnica
puede ayudar a superar impasses en ne-
gociaciones encausadas originalmente
por la va poltica. En este caso, haban
transcurrido 14 aos desde que los pa-
ses haban establecido la necesidad de
armonizar sus sistemas de seguridad
social. El avance en este sentido se en-
contraba obstaculizado por la dicultad
de consensuar y hacer converger entre
cuatro pases aspectos tan sensibles
como la legislacin y los sistemas nacio-
nales en materia de jubilacin. El punto
de quiebre tuvo lugar cuando el enfoque
de la negociacin se traslad a los aspec-
tos tcnicos, hecho que se materializ
en el proyecto presentado por la alianza
al Programa de BPR del BID, cuyo obje-
Con el n de aplicar
esta herramienta, de-
ben tenerse en cuenta
dos cuestiones funda-
mentales: la capacidad
de pasar del enfoque
dogmtico o poltico
al enfoque tcnico
y la factibilidad de
encontrar un mnimo
comn denominador
compartido por todos
los actores- para la
adopcin de estnda-
res tcnicos sobre los
cuales comenzar la
negociacin
53
tivo era crear un sistema orientado a la
transferencia y validacin de los datos
necesarios para la tramitacin de pen-
siones. El cambio de enfoque fue posible
a partir de la adopcin del principio de
reciprocidad por parte de los pases, por
el cual se dej a un lado la armonizacin
de legislacin en la materia jubilatoria,
y se concentraron los esfuerzos en lo-
grar acuerdos sobre cuestiones tcni-
cas tales como la estandarizacin de los
formularios y la documentacin reque-
ridas para la tramitacin de las pensio-
nes, del mecanismo de captura, almace-
namiento y transferencia de datos entre
agencias nacionales, y de los requisitos
necesarios para la vericacin de la
identidad de las personas. El resultado
de este cambio de enfoque fue evidente:
en dos aos y medio fue posible jubilar a
la primera persona.
LOS ESTNDARES PERMITEN CREAR CANALES DE
COMUNICACIN SOBRE LA BASE DE UN MNIMO
COMN DENOMINADOR ACORDADO POR LAS PARTES.
ASIMISMO, LA CREACIN DE ESTNDARES CONSIENTE
PASAR DE DISCUSIONES BASADAS EN PERCEPCIONES,
A DISCUSIONES DE CARCTER TCNICO, DONDE
EXISTE UNA MAYOR PROBABILIDAD DE ENCONTRAR
UN ACUERDO
54
Tender
un puente
La herramienta de Tender un puente
resulta til en momentos en los que la
cooperacin se encuentre obstaculizada
por la insatisfaccin de algn actor acer-
ca de los acuerdos alcanzados. En estos
casos, resulta importante crear un puen-
te para el dilogo y un espacio de nego-
ciacin que permita alcanzar acuerdos
satisfactorios para todos los actores.
Esta herramienta fue ideada por Wi-
lliam Ury
12
, en el marco de sus sugeren-
cias para superar los lmites que pueden
surgir en una negociacin. En los ca-
sos en que la negociacin se encuentre
obstaculizada por la insatisfaccin de
una de las partes, Ury sugiere tender un
puente a la otra parte, para poder llegar
a un acuerdo. Dentro de la estrategia de
tender un puente, Ury identica cuatro
posibles motivos de la insatisfaccin de
la otra parte, que se asocian a cuatro po-
sibles tcticas
13
:
1. Cuando la insatisfaccin radica en que la
otra parte no siente que se hayan tenido
en cuenta sus ideas ni que el acuerdo
haya sido el fruto de su voluntad, la tc-
tica sugerida es involucrar de manera
activa a la otra parte a n de que participe
en el proceso.
12 Ury, William. 1991. Getting past No: Negotiating your
way from Confrontation to Cooperation. Bantam, New York.
13 Ibdem.
2. Cuando la otra parte considera que sus
intereses no han sido satisfechos, la tctica
propuesta es intentar satisfacerlos o dar
la idea de que se ha hecho todo lo posible
para lograrlo.
3. Cuando la otra parte no quiere perder
prestigio por llegar a un acuerdo, la tc-
tica sugerida es asistirlos para que no
pierdan prestigio o tengan la percepcin
de que no lo han hecho.
4. Cuando la insatisfaccin radica en ir de-
masiado rpido, la tctica propuesta es
disminuir la velocidad.
Estas tcticas pueden ser aplicadas en
las negociaciones existentes al interno
de una alianza, tanto en su fase de con-
formacin como en su fase de madura-
cin y posterior sostenibilidad. Con el
n de aplicar esta herramienta, en pri-
mer lugar debe determinarse el origen
de la insatisfaccin y luego adoptar la
tctica correspondiente. Otra variable
importante es la capacidad de satisfacer
las expectativas insatisfechas. La he-
rramienta de Tender un puente debe ser
empleada cuando sea factible para los
actores reformular objetivos y procesos
de una alianza, con el n de satisfacer a
todos sus miembros.
El proyecto Estrategia Subregional de
Formacin Superior en Economa pre-
senta un ejemplo en el cual fue necesario
construir un Golden bridge. Algunos pa-
ses de Centroamrica solicitaron la coo-
55
peracin y asistencia del BID para brin-
dar una formacin superior en economa
a funcionarios de los Bancos Centrales
y Ministerios de Hacienda o Finanzas.
El desacuerdo inicial entre las respon-
sabilidades de las partes hizo necesaria
la creacin de un puente a n de que los
pases obtuvieran los recursos para -
nanciarla, pero tambin trazaran una
estrategia que guiara dicha formacin y
establecieran los mecanismos institu-
cionales requeridos para llevarla ade-
lante. De este modo fue posible lograr un
acuerdo y satisfacer los requerimientos
de ambas partes.
EN LOS CASOS EN QUE LA NEGOCIACIN
SE ENCUENTRE OBSTACULIZADA POR LA
INSATISFACCIN DE UNA DE LAS PARTES, URY
SUGIERE TENDER UN PUENTE A LA OTRA PARTE,
PARA PODER LLEGAR A UN ACUERDO
LA HERRAMIENTA DE TENDER UN PUENTE DEBE
SER EMPLEADA CUANDO SEA FACTIBLE PARA LOS
ACTORES REFORMULAR OBJETIVOS Y PROCESOS
DE UNA ALIANZA, CON EL FIN DE SATISFACER A
TODOS SUS MIEMBROS
56
Accin basada
en identidad
La accin basada en la identidad con
otros actores es un concepto de la socio-
loga, la antropologa, la psicologa y la
ciencia poltica, entre otros. En el mbito
de las alianzas, la identidad puede ser uti-
lizada como herramienta con diferentes
propsitos. Por un lado, puede utilizarse
para atraer socios y lograr cohesin entre
los miembros de una alianza, en base a la
identicacin del grupo bajo determina-
das caractersticas. Por otro lado, puede
servir como criterio para establecer los
lmites de la accin colectiva, determi-
nando quines pueden formar parte de
ella y quines deben mantenerse fuera.
Lo importante, sin embargo, es que la uti-
lizacin de la identidad como elemento
de accin colectiva no elimine las mlti-
ples identidades que poseen los actores.
Siguiendo a Sen
14
, la identidad no es
una, sino que un actor puede poseer ml-
tiples identidades. La imposicin de una
nica identidad no lleva sino que a la
14 Sen, Amartya. 2002. Inequality Reexamined. Claren-
don Press, Oxford.
negacin de la pluralidad del individuo.
Contrariamente, un actor posee mlti-
ples identidades y puede asociarse con
diferentes grupos en base a ello: por inte-
reses, por tradicin, por posicin geogr-
ca, etc. Siguiendo a Reales
15
, las iden-
tidades se construyen en medio de las
relaciones interpersonales, del yo con
el otro, del nosotros con los otros.
Gracias a la posibilidad de
poder interactuar con una
gran variedad de otros,
existe una gran diversidad
de identidades y se pueden
presentar casos de pluri-
identidad personal y social.
Ahora bien, tener mlti-
ples identidades puede producir conic-
to cuando surgen demandas opuestas de
las diferentes identidades y aliaciones
16
.
En estos casos, Sen
17
sostiene que es im-
portante observar si los individuos logran
mantener la unidad e integridad personal
por ejemplo priorizando identidades y
dejando de lado aliaciones contrapues-
15 Reales, Leonardo. 2007. De la identidad comunitaria
a la accin colectiva y los bienes pblicos regionales. Do-
cumento elaborado durante la pasanta de verano en el
Programa de Bienes Pblicos Regionales, Banco Intera-
mericano de Desarrollo.
16 Sen, Amartya. 1999. Development as Freedom. Alfred
A. Knopf, New York.
17 Ibdem.
Este concepto de identidad, aplicado a alianza, implica que la pertenen-
cia de un actor a una alianza sobre la base de una determinada identidad
no hace que pierda sus mltiples identidades y la posibilidad de unirse
a otras alianzas sobre la misma base. Por el contrario, la multi-identidad
debe estimular la pertenencia a mltiples alianzas, siempre y cuando di-
chas aliaciones sean compatibles entre s.
57
tas- o si, en su defecto, asumen identida-
des contrastantes, mantenindose den-
tro de tales aliaciones.
Este concepto de identidad, aplicado
a alianza, implica que la pertenencia de
un actor a una alianza sobre la base de
una determinada identidad no hace que
pierda sus mltiples identidades y la po-
sibilidad de unirse a otras alianzas sobre
la misma base. Por el contrario, la multi-
identidad debe estimular la pertenencia
a mltiples alianzas, siempre y cuando
dichas aliaciones sean compatibles en-
tre s. La multi-identidad puede ser til
en la fase de formacin de la alianza, con
el n de atraer miembros, sin que tales
miembros se vean limitados por com-
promisos asumidos basados en sus otras
identidades. Asimismo, la multi-identi-
dad puede ser de especial utilidad para la
formacin de meta-alianzas, tales como
redes y clsters, en las cuales un actor no
se identica con todo el grupo, sino con
algunos de sus miembros, mientras que
stos, a su vez, se identican con otros
actores, crendose as mltiples vncu-
los de identicacin y relacionamiento.
Con el n de aplicar esta herramien-
ta, deben tenerse en cuenta el grado de
identidades que se puedan conectar y el
grado de oposicin de tales identidades.
En este sentido, es importante:
1. Identicar el nmero de identidades que
posean los actores, as como tambin el
grado de concientizacin que tengan de
las mismas.
2. Establecer el grado de prioridad que los ac-
tores asignen a sus diferentes identidades.
3. Identicar si existen conictos entre las
identidades que un actor posea y, en el
caso de establecer anidades en base a
tales identidades, a cul dara prioridad y
sobre cul sera ms proclive a negociar.
4. Identicar anidades entre actores con
base en las identidades previamente evi-
denciadas, as como el grado de profundi-
dad de tales anidades.
5. Evidenciar oposiciones que puedan minar
las anidades y evaluar la posibilidad de
superarlas. Por ejemplo, puede encontrar-
se que existe una profunda oposicin en-
tre las identidades de los actores sobre la
base de cuestiones culturales que no pue-
den ser subsanadas, pero tambin puede
descubrirse que supuestas oposiciones
culturales no se sostienen en la realidad
y, en consecuencia, no obstaculizan la
anidad entre los actores.
Un ejemplo de accin colectiva ba-
sada en la identidad se encuentra en
el proyecto Recuperacin, Fomento y
Puesta en Valor del Patrimonio Cultural
y Natural Aymara, en el cual se utiliz
la identidad aymara como plataforma
para elaborar un plan estratgico de de-
sarrollo econmico, cultural y social del
pueblo Aymara. Haciendo hincapi en la
identidad cultural, fue posible superar
58
las diferencias de nacionalidades y geo-
grafas polticas que distinguan a estas
comunidades, asentadas en los territo-
rios de Bolivia, Chile y Per. El proyec-
to Sistema Regional de Informacin y
Aprendizaje para el Diseo de Polticas
Pblicas de Apoyo a la Micro, Pequea
y Mediana Empresa provee otro ejem-
plo de accin colectiva basado en la
identidad. En este caso, la identidad se
estableci entre agencias pblicas rela-
cionadas con la promocin y apoyo de
un determinado tipo de empresas. As,
la identidad estuvo fundada en el tipo
de funcin pblica y un tipo particular
de actor a ser atendido por la misma.
Este proyecto muestra que la identidad
puede establecerse en base a mltiples
factores, incluyendo no slo cuestiones
culturales, geogrcas e histricas, las
cuales han sido tradicionalmente en-
tendidas como bases de la identidad.
EL CONCEPTO DE
IDENTIDAD, APLICADO
A ALIANZA, IMPLICA
QUE LA PERTENENCIA
DE UN ACTOR A UNA
ALIANZA SOBRE LA BASE
DE UNA DETERMINADA
IDENTIDAD NO HACE QUE
PIERDA SUS MLTIPLES
IDENTIDADES Y LA
POSIBILIDAD DE UNIRSE
A OTRAS ALIANZAS
SOBRE LA MISMA BASE.
POR EL CONTRARIO,
LA MULTI-IDENTIDAD
DEBE ESTIMULAR
LA PERTENENCIA A
MLTIPLES ALIANZAS,
SIEMPRE Y CUANDO
DICHAS AFILIACIONES
SEAN COMPATIBLES
ENTRE S.
59
Decodicar
conanza
Esta herramienta tiene como objetivo
identicar cmo funciona la conanza
en una alianza para luego intervenir y
promoverla. La decodicacin de la con-
anza es til para fortalecer la alianza y
apropiar las iniciativas, tanto en la fase
de atraer como de mantener a los actores
dentro de la alianza.
Siguendo a Hardin
18
, la conanza se con-
cibe como la encapsulacin de intereses
entre dos actores. A confa en B porque
cree que en el inters de B estarn com-
prendidos los intereses de A y que, dado
que B valora la continuacin de la relacin,
tendr en cuenta los intereses de A en sus
decisiones. As se encapsulan los intereses
de un actor en los intereses del otro. El in-
centivo principal para que A confe en B se
encuentra en creer que B, actuando en pos
de sus intereses, promover los intereses
de A, porque los intereses de A se encuen-
tran encapsulados en los intereses de B.
Segn Hardin, los elementos funda-
mentales de la conanza son:
1. La conanza es una relacin entre tres par-
tes: A confa en B para llevar a cabo X. As,
la conanza depende del objeto en cuestin:
A puede conar en B para X y no para Y.
18 Hardin, Russell. 1992. Trust and Trustworthiness.
Russell Sage Foundation, New York.
2. Expectativa de A sobre un comportamien-
to de B favorable a los intereses de A. La
conanza surge antes de que se satisfagan
las expectativas. Ahora bien, la conanza
est sujeta a un contexto ms amplio: la
encapsulacin de los intereses de A en los
de B puede no ser suciente para que se
generen, ya que estos intereses pueden
estar en contradiccin con otros intereses
de B. En el contexto ms amplio, algunos
intereses pueden oponerse a otros.
3. Competencia de B para hacer lo que A
confa que haga.
19

De acuerdo con el autor, la conanza
es un elemento importante para la coo-
peracin. Dado que A confa en B, puede
esperar obtener benecios de la interac-
cin con B sobre un determinado tema.
As, A tendr incentivos en cooperar con
B. Esta armacin disiente de la de Axel-
rod, quien sostiene que no es necesario
que exista conanza para que haya coo-
peracin (aunque tampoco es contra-
producente que la haya), sino la sombra
del futuro y la reciprocidad a un com-
portamiento cooperativo de parte del
otro jugador.
20

En el mbito de la alianza, entender
cmo funciona la conanza entre sus
miembros resulta crucial para estimular-
la y generar los benecios derivados de la
19 Ibdem.
20 Axelrod, Robert, Op. Cit.
60
misma. Para ello, puede adoptarse el mo-
delo de Hardin y hacer un diagnstico ba-
sado en los tres elementos de la conan-
za por l identicados. Este diagnstico
puede versar sobre cmo se producen las
expectativas, quines y porqu las produ-
cen, si se satisfacen y cmo lo hacen. A
partir de este diagnstico es posible inter-
venir sobre la conanza para estimular la
encapsulacin de intereses, corregir ex-
pectativas, e incrementar competencias
de los actores sobre los que se depositan
expectativas, entre otros.
Con el n de aplicar esta herramienta
para decodicar la conanza al interno
de una alianza es necesario:
1. Identicar intereses individuales de los
actores. Estos son los intereses que luego
podrn ser encapsulados en los de otros
actores.
2. Identicar (posibles) encapsulaciones
de intereses. Ello implica establecer una
relacin entre intereses y entre actores. Al
respecto, es importante tambin evaluar
si existen conictos entre intereses que
puedan conducir a expectativas insatisfe-
chas.
3. Identicar los orgenes y motivaciones de
las expectativas de los actores con respec-
to a otros actores.
4. Evaluar competencias frente a expec-
tativas. Es importante establecer si los
actores sobre los que se depositan las
expectativas tienen la competencia para
satisfacerlas.
El proyecto Fomento del Manejo
del Ecosistema Trinacional de la Selva
Maya brinda un ejemplo de la creacin
de conanza como producto de la en-
capsulacin de intereses. En este caso,
la encapsulacin de intereses permiti
superar las diferencias polticas y diplo-
mticas existentes entre Belice y Guate-
mala y construir conanza en torno a un
tema especco: el manejo del ecosiste-
ma de la Selva Maya, con particular re-
ferencia a la atencin de los incendios en
esta rea. La conanza se construy de
la siguiente manera: el inters de Belice
era controlar los incendios en su territo-
rio. El inters de Guatemala era similar.
Dado que Guatemala considera al terri-
torio de Belice como propio, persiguien-
do el inters de controlar los incendios
en su territorio, tambin atiende los in-
tereses de Belice en cuanto al control de
tales incendios. As, los intereses de Be-
lice se encuentran encapsulados en los
de Guatemala y se construye conanza
en relacin con esto.
61
Zona de amorti-
guamiento
El trmino Zona de amortiguamiento
se utiliza en geografa para identicar a
la zona que se encuentra en medio de dos
reas, con el n de separarlas. Las zonas
desmilitarizadas y las zonas de frontera son
ejemplos de zonas de amortiguamiento.
La Zona de amortiguamiento puede ser
empleada en las relaciones intra-alianza
para crear una zona de distensin entre
los miembros y absorber shocks espec-
cos. Al establecer un espacio en las re-
laciones entre los miembros, estas zonas
resultan de importancia en caso de que
alguna de las partes no est cooperando.
Contar con una zona de distensin per-
mite absorber choques, estableciendo
una interrupcin en los vnculos accin-
reaccin entre los actores y evitando que
la cooperacin se vea afectada por la de-
sercin de parte de uno de los actores;
mientras tanto se analizan las causas de
la desercin y se evalan las medidas a
adoptar con respecto al desertor.
ESQUEMA DE ZONA DE AMORTIGUAMIENTO
La Zona de amortiguamiento puede
ser creada tanto por los miembros de la
alianza como por un tercero. Cuando la
Zona de amortiguamiento es creada por
un tercero, ste asume la doble tarea de,
por un lado, absorber los efectos negati-
vos de la desercin y liberar a las partes
de tales efectos y, por el otro, identicar
y aplicar la penalidad correspondiente a
la parte desertora, de manera imparcial y
evitando el surgimiento de resentimien-
tos por no estar involucrado directa-
mente en la relacin entre las partes. La
seleccin del tercero en cuestin reviste
particular importancia. En este sentido,
debe evitarse la eleccin de terceros que
tengan un inters especial en el asunto,
ya que podran abusar de su rol.
A continuacin se presentan las tcti-
cas a implementar para establecer una
Zona de amortiguamiento:
1. Analizar la situacin de conicto. Resulta
fundamental para identicar cules son
las partes a separar, la causa y los efec-
tos del conicto y el impacto que podra
tener una zona de amortiguamiento sobre
el mismo. Con el n de que la decisin
que se tome en base al anlisis sea con-
siderada legtima y sea aceptada por las
partes, la imparcialidad y la objetividad
deben primar en dicho anlisis. La herra-
mienta Historial de la cooperacin resulta
de gran utilidad para indagar sobre las
causas del conicto.
Alianza
Miembro (s)
de la alianza
BUFFER ZONE
62
2. En base al anlisis del conicto, iden-
ticar el tipo y extensin de la zona de
amortiguamiento, as como tambin la
necesidad de incluir a una tercera parte
que acte como amortiguador. Es im-
portante tambin establecer el modo y
la frecuencia de los contactos entre los
actores ubicados a ambos lados de la
zona de amortiguamiento y la labor de
los intermediarios. En relacin con esto
ltimo, deben identicarse actores y
metodologas para utilizar en la zona de
distensin.
3. Tender un puente para que la zona de
amortiguamiento no se convierta en
permanente. Separados los actores, dis-
minuida la tensin mediante el estableci-
miento de una zona de amortiguamiento
e identicado el origen del conicto,
resulta importante crear un puente para el
dilogo y un espacio de negociacin que
permita alcanzar acuerdos satisfactorios
para todos los actores. La herramienta de
Tender un puente viene a complementar el
propsito de la herramienta Zona de amor-
tiguamiento mediante una nueva unin
en base a nuevos acuerdos que permitan
superar el conicto anterior.
4. Otra tctica de tipo preventivo es esta-
blecer un manual de resolucin de con-
troversias en el cual estn previstas di-
ferentes causas de conicto y se sealen
caminos de accin y medidas a adoptar
de acuerdo con el caso de conicto que
se presente.
Por ejemplo, en el proyecto Mecanis-
mo de Resolucin de Controversias en-
tre Inversionista y Estado se present
una situacin de conicto que llev a
uno de los miembros a amenazar con
abandonar la alianza, por lo que fue ne-
cesario establecer una zona de amorti-
guamiento a n de evitar su salida. En
este caso, este miembro estaba inconfor-
me con el desbalance de poder en la toma
de decisiones y asignacin de recursos
que perciba que exista por parte de otro
de los miembros. A su vez, esgrima no
tener cabida para expresar sus opinio-
nes y transmitir sus experiencias. Cuan-
do este miembro recurri al BID para
expresar su insatisfaccin y su deseo de
abandonar la alianza, el BID estableci
una zona de amortiguamiento, por me-
dio de la creacin de un espacio para este
miembro, que fuera diferente del resto
de la alianza y, a la vez, la creacin de un
espacio para solucionar este conicto.
Una vez establecida la zona de amorti-
guamiento, el BID solicit al miembro
insatisfecho que no apresurara su salida
y que esperara a que la situacin fuera
planteada al resto de los miembros. A
continuacin, el BID abri el debate con
el resto de los miembros, a n de encon-
trar una solucin a este conicto.
LA ZONA DE AMORTIGUAMIENTO PUEDE SER EMPLEADA
EN LAS RELACIONES INTRA-ALIANZA PARA CREAR
UNA ZONA DE DISTENSIN ENTRE LOS MIEMBROS Y
ABSORBER SHOCKS ESPECFICOS
63
Mecanismo de
compensacin
El mecanismo compensatorio es una
frmula acordada por las partes, a travs
de la cual se contrarrestan los impactos
negativos de una determinada accin.
Esta herramienta acta como incentivo
para que uno o ms actores tomen una
decisin, asuman un rol o realicen una
tarea, generalmente asociada a un costo
o a un riesgo. A tal n, el incentivo debe
compensar el costo o el riesgo asumido
por el actor. El mecanismo tiene partes
claramente denidas: 1) la frmula de
compensacin; 2) el rbitro de necesidad
de la compensacin y 3) el "record"de la
compensacin como tal.
En el mbito de la alianza, la adopcin
de este mecanismo puede responder a
diferentes necesidades tales como:
1. Atraer y/o retener socios.
2. Incrementar el grado de satisfaccin de
los socios.
3. Recompensar e incentivar para incremen-
tar desempeo, solventar costos y asumir
ciertos riesgos.
4. Lograr equidad entre los miembros.
5. Incrementar la conanza.
El mecanismo puede actuar a travs de
la asignacin de una compensacin mo-
netaria o de benecios de diferentes tipos
(bonos, incremento de las ganancias a
ser repartidas, mayor participacin en la
toma de decisiones, entre otros). La preci-
sin en la medicin del costo o riesgo asu-
mido por un determinado actor resulta
fundamental a n de determinar la com-
pensacin que dicho actor debe recibir.
A continuacin se presentan las tcti-
cas que permiten la aplicacin del meca-
nismo de compensacin:
1. Determinar cundo se aplica dicho me-
canismo y, si fuera necesario, establecer
prioridades entre las diferentes situacio-
nes en las que se aplica.
2. Designar el rbitro o autoridad competen-
te para la asignacin de compensaciones.
3. Identicar beneciarios de la compensa-
cin.
4. Determinar el tamao y la fuente de -
nanciamiento del mecanismo.
5. Determinar el mtodo de medicin para
establecer compensacin.
6. Establecer el procedimiento de pago a los
actores que deben ser compensados.
ESTA HERRAMIENTA ACTA COMO
INCENTIVO PARA QUE UNO O MS
ACTORES TOMEN UNA DECISIN,
ASUMAN UN ROL O REALICEN UNA
TAREA, GENERALMENTE ASOCIADA
A UN COSTO O A UN RIESGO. A TAL
FIN, EL INCENTIVO DEBE COMPEN-
SAR EL COSTO O EL RIESGO ASUMI-
DO POR EL ACTOR
64
Efecto de
histresis
El efecto de histresis es una herramien-
ta que apunta a fortalecer la estabilidad de
las relaciones al interno de una alianza.
Esta herramienta resulta til en el caso
de shocks externos, para reducir el riesgo
y/o la incertidumbre en tales relaciones,
fortalecer las capacidades de absorber di-
chos shocks por parte de la alianza y pro-
mover la sostenibilidad de la misma.
El efecto de histresis proviene de las
ciencias naturales y hace referencia a la
tendencia que posee un material de con-
servar una de sus propiedades, en ausen-
cia del estmulo que la ha generado. Este
efecto ha sido aplicado luego a la direc-
cin estratgica, la sociologa y la eco-
noma para dar cuenta de la tendencia
que adquieren los comportamientos de
los actores una vez invertida la situacin
que los ha generado. El efecto de hist-
resis muestra que, en estos casos, no se
Baldwin y Krugman
21
, y Dixit
22
aplicaron el efecto de histresis al mbito
econmico para explicar el comportamiento de la balanza comercial nor-
teamericana ante la uctuacin del tipo de cambio. La sobrevaluacin
del dlar estadounidense durante la dcada de 1980 condujo a prdi-
das en las cuotas comerciales internacionales por parte de las empresas,
tendencia que no fue revertida una vez que el dlar volvi a sus niveles
normales. Eso se debi a que, durante el perodo de sobrevaluacin del
dlar, las empresas haban concentrado sus recursos e inversiones en
fortalecer sus posiciones en el mercado interno, por lo que consideraron
provechoso permanecer en dicho mercado una vez que el tipo de cambio
se torn ms favorable para las exportaciones. Segn estos autores, a
travs del efecto de histresis puede explicarse la decisin de las empre-
sas de seguir concentrndose en el mercado interno y, por consiguiente,
la persistencia del dcit en la balanza comercial norteamericana.
vuelve a la situacin inicial sino que exis-
te una cierta adhesividad (del trmino
ingls stickiness) o tendencia a pre-
servar un determinado comportamien-
to. La adhesividad es el producto de un
efecto diferido, por el cual una situacin
sigue existiendo a pesar de que las cir-
cunstancias hayan cambiado. Un ejem-
plo es la tendencia de la tasa de desem-
pleo a mantenerse elevada
aun luego de que el PIB
haya comenzado a crecer
nuevamente, porque, aun
cuando no existan indicios
al respecto, las empresas
temen un shock que revier-
ta el contexto positivo y, en
consecuencia, preeren no
aumentar su personal.
En el caso de las alian-
zas, el efecto de histresis
puede ser aplicado para
obtener resultados positivos en cuanto a
la adhesin de los miembros a una deter-
minada iniciativa. Debido a este efecto,
ante cambios en los incentivos que hayan
llevado a invertir en la alianza, los miem-
21 Baldwin, Richard y Paul Krugman. 1989. Persistent
Trade Eects of Large Exchange Rate Shocks, The Quar-
terly Journal of Economics. MIT Press, vol. 104(4). Nov.,
pp. 635-54.
22 Dixit, Avinash. 1992. Investment and Hysteresis,
Journal of Economic Perspectives, vol. 6(1), pp. 107-132.
65
bros de la misma no dejarn fcilmente
de lado sus inversiones. Por el contrario,
la proteccin de inversiones realizadas
bajo condiciones distintas de las presen-
tes motivar, al menos en un principio, la
permanencia de los miembros al interior
de una alianza. Buscando proteger sus in-
versiones, los actores elevarn los costos
de salida, ya que dejar de pertenecer a la
alianza signicara no slo solventar los
costos de transaccin asociados a la salida
sino principalmente perder las inversio-
nes realizadas. As, el efecto de histresis
asegurar la permanencia en la alianza.
En este sentido, el efecto de histre-
sis es una herramienta til para forta-
lecer las relaciones intra-alianza ante
circunstancias adversas. Al incentivar
la adhesividad de los miembros a sus
inversiones, esta herramienta permite
reducir el riesgo y/o la incertidumbre de
salida, mitigar la desconanza y refor-
zar la estabilidad y sostenibilidad de la
alianza en tales circunstancias.
La herramienta acta a travs del efecto
diferido (del ingls lagging efect), por el
cual los miembros de una alianza siguen
comprometidos con sus inversiones, a
pesar de que las circunstancias hayan
cambiado. El efecto diferido crea la adhe-
sividad a las inversiones por parte de los
miembros y, en consecuencia, asegura la
permanencia en la alianza frente al acon-
tecimiento de shocks. Simultneamente,
el efecto diferido permite adquirir tiempo
para que las condiciones adversas dejen
de serlo o para que los actores se adapten
a las nuevas condiciones. Las inversiones
realizadas por los miembros de la alianza
antes del shock crean ese tiempo y esti-
mulan la permanencia de los miembros
al interno de la alianza durante los shocks.
El efecto de histresis es interno a la
alianza referido a la relacin entre un
miembro y el grupo- y, como tal, debe ser
incentivado a travs de sus miembros.
Dado que surge de las inversiones de los
miembros, es importante procurar que
stos inviertan mientras permanezcan
las condiciones bajo las cuales se cre la
alianza e incentivar que, una vez aconte-
cido el shock, no dejen de invertir ni re-
tiren la inversin previa. Ello permitir
ganar tiempo hasta que se restauren las
condiciones favorables o hasta que la
alianza se adapte a las nuevas condicio-
nes. Este efecto puede ser creado y esti-
mulado a travs de una serie de tcticas
que se detallan a continuacin:
1. Incentivar la inversin de los actores
desde su ingreso en la alianza. Estas in-
versiones pueden tomar la forma de recur-
sos, tiempo, capital social (prestigio por
ejemplo), capital poltico, entre otros. El
Efecto bola de nieve puede ser utilizado para
motivar e incrementar dicha inversin.
66
2. Evidenciar el valor de la inversin realizada
antes y durante el shock. Para que se genere
la adhesividad, es importante que los acto-
res valoren la inversin que han realizado.
Eso implica no slo cuanticar la inversin
sino tambin destacar la tasa de retorno,
los benecios derivados de la alianza, la
relacin entre los benecios de permanecer
y los costos de salir de la alianza.
3. En la medida de lo posible, disminuir los
costos de permanecer en la alianza du-
rante el shock. Para ello podra evaluarse
la suspensin temporal de algunas de las
obligaciones de contribucin de los miem-
bros, e incluso podra establecerse un
mecanismo compensatorio para los costos
que tengan que solventar los actores en
estas circunstancias extraordinarias.
4. Evidenciar la temporalidad del shock para
reducir la incertidumbre. Percibir que el
shock tiene un lmite temporal y que las cir-
cunstancias volvern a la normalidad inu-
ye positivamente para evitar que los actores
salgan de la alianza denitivamente.
A n de ejemplicar cmo acta el
efecto de histresis en las alianzas, pre-
sentamos aqu el caso del proyecto Red
Latinoamericana de Portales Educati-
vos, cuyo objetivo es crear un sistema
regional de almacenamiento y circu-
lacin de contenidos en concordancia
con las demandas de los sistemas edu-
cativos de los pases de la regin. Des-
de el comienzo del proyecto, los pases
miembros se haban comprometido con
la tarea de crear o adaptar sus portales
educativos para adherir a esta iniciati-
va. El shock tuvo lugar cuando la agencia
administradora y responsable de la eje-
cucin del proyecto comunic su volun-
tad de dejar de ejercer dicho rol. A partir
de all se inici un perodo de transicin
que se extendi hasta dos aos, marca-
do por la ausencia de una autoridad que
ejerciera la administracin del proyec-
to. A pesar de esta ausencia, los pases
miembros continuaron comprometidos
con la iniciativa y trabajando en ella. Eso
fue posible dado que, en la etapa previa
al shock, los pases haban invertido con-
siderables recursos materiales y huma-
nos para la creacin o adaptacin de sus
portales a los lineamientos regionales
establecidos bajo la iniciativa de la Red
Latinoamericana de Portales Educati-
vos. Retirarse de la alianza durante el
perodo de transicin de autoridad eje-
cutora hubiera implicado desestimar
tales inversiones para homologar sus
portales a los requerimientos regionales.
As, las inversiones que haban realizado
para la creacin o adaptacin de sus por-
tales previamente al shock dieron lugar
al efecto de histresis, el cual asegur la
continuidad de los pases en la alianza
durante el tiempo que dur el shock.
EL EFECTO DE HISTRESIS ES INTERNO A LA ALIANZA
REFERIDO A LA RELACIN ENTRE UN MIEMBRO Y
EL GRUPO- Y, COMO TAL, DEBE SER INCENTIVADO A
TRAVS DE SUS MIEMBROS
67
Efecto bola
de nieve
El Efecto bola de nieve se reere a la re-
troalimentacin del comportamiento pro-
clive a invertir. Es un crculo virtuoso por
el cual la inversin o la cooperacin incen-
tiva nueva inversin o cooperacin, incre-
mentando los volmenes de las mismas.
El Efecto bola de nieve se utiliza en una
gran variedad de mbitos (economa, -
nanzas, medicina, sociologa, etc.) para
describir una situacin en la cual algo cre-
ce exponencialmente mientras avanza, ga-
nando volumen tal como lo hace una bola
de nieve mientras cae por una pendiente.
En el mbito de la alianza, retroali-
mentar un comportamiento favorable a
invertir (o cooperar) permite acumular
y multiplicar la inversin o los esfuer-
zos de cooperacin realizados por parte
de los miembros. En materia de inver-
sin, sta se reere no slo a recursos
nancieros sino tambin a la conanza
y el capital poltico, entre otros. El Efec-
to bola de nieve est relacionado con el
efecto de histresis, pero tiene un ob-
jetivo diferente dado que el efecto de
histresis sirve para que los miembros
no dejen de invertir o cooperar ante un
shock, mientras que el Efecto bola de nie-
ve procura incrementar el volumen de la
inversin o cooperacin por parte de los
miembros. Asimismo, el Efecto bola de
nieve acta de manera simultnea sobre
la relacin de todos los miembros de la
alianza, procurando incrementar el vo-
lumen total invertido o los esfuerzos de
cooperacin por parte de los miembros.
Diere del efecto de histresis, el cual
acta sobre la relacin de cada uno de los
miembros con respecto al conjunto, dan-
do valor a la inversin o los esfuerzos de
cooperacin realizados por cada actor y
asegurando la adhesividad a los mismos.
La factibilidad del Efecto bola de nieve
depender del grado de adhesividad que
posea el agente inductor del efecto. Evi-
dentemente, este agente debe permitir y
generar adhesin para que se incremen-
te su volumen. Por su parte, la magnitud
del efecto depender del volumen inicial
de dicho agente, de la facilidad de adhe-
sin que este tenga y de la disponibilidad
de recursos que haya para incrementar
su volumen. Mientras mayor sea el volu-
men inicial del agente inductor del efec-
to, su adhesividad y la disponibilidad de
recursos a adherir, mayor ser la magni-
tud del Efecto bola de nieve.
A continuacin se presenta una serie
de tcticas que permiten incentivar este
efecto al interior de una alianza:
1. Identicar el agente inductor del efecto.
El agente inductor es fundamental ya que
es el ncleo del crculo virtuoso que per-
mite acumular inversin o cooperacin.
Entre otros, el agente inductor puede ser
un tema, un actor o grupo de actores, o
una circunstancia que motiva la acumula-
68
cin de inversiones o de esfuerzos de coo-
peracin. La demostracin de la posibili-
dad de obtener resultados utilizando he-
rramientas como Soluciones fciles tambin
puede actuar como agente inductor del
Efecto bola de nieve. Con el n de identicar
dicho agente, la alianza tambin puede
utilizar la herramienta Historial de la coope-
racin, entre otras cosas para indagar en
el historial de cooperacin sobre factores
que hayan desencadenado efectos bola de
nieve en el pasado.
2. Dirigir el efecto a n de lograr la mayor
acumulacin de inversiones o de coopera-
cin posible.
El proyecto Sistema Regional de In-
dicadores Estandarizados de Seguridad
y Convivencia Ciudadana provee un
ejemplo claro de cmo acta el Efecto
bola de nieve. Desde 2007, los seis pases
miembros de la alianza se encontraban
trabajando en un sistema de indicadores
estandarizados que permitiera la medi-
cin, seguimiento y comparacin regio-
nal de los fenmenos vinculados a la se-
guridad ciudadana. En este proyecto, el
Efecto bola de nieve surgi cuando nuevos
pases solicitaron formar parte de la ini-
ciativa, como producto de la difusin de
la importancia de esta iniciativa a nivel
regional, tanto a travs de la labor de con-
cientizacin hecha por el BID en los otros
pases de la regin, como de la recomen-
dacin emitida por la Organizacin de
Estados Americanos para que los pases
de la regin adhirieran a la misma. El in-
ters de adhesin manifestado por estos
pases incentiv a su vez a otros pases
para que consideraran formar parte de
la iniciativa. Como resultado del efecto
bola de nieve de solicitudes de admisin,
el nmero de miembros de la alianza se
increment considerablemente en el pla-
zo de tres aos, pasando de 6 a 15 pases.
EL EFECTO BOLA DE NIE-
VE EST RELACIONADO
CON EL EFECTO DE HIS-
TRESIS, PERO TIENE
UN OBJETIVO DIFERENTE
DADO QUE EL EFECTO DE
HISTRESIS SIRVE PARA
QUE LOS MIEMBROS
NO DEJEN DE INVERTIR
O COOPERAR ANTE UN
SHOCK, MIENTRAS QUE
EL EFECTO BOLA DE NIE-
VE PROCURA INCREMEN-
TAR EL VOLUMEN DE LA
INVERSIN O COOPERA-
CIN POR PARTE DE LOS
MIEMBROS
69
Compartir los
costos polticos
El objetivo de esta herramienta es re-
ducir el costo poltico que puede deri-
varse de la participacin de una alianza.
Ante situaciones de equilibrio, general-
mente hay inercia o resistencia a intro-
ducir cambios, entre otras cosas por los
costos polticos que el cambio originara.
Sin embargo, para solucionar un proble-
ma o alcanzar un punto de equilibrio ma-
yor es necesario que algn actor rompa
dicho equilibrio, invirtiendo capital po-
ltico para comenzar o continuar el pro-
ceso de cooperacin.
A travs de esta herramienta, se bus-
ca disminuir los costos polticos que un
actor tenga que asumir de manera indi-
vidual por el hecho de pertenecer a una
alianza, compartiendo tales costos con
el resto de los miembros de la alianza.
As, el actor puede aludir a una decisin
tomada de manera colectiva o a una de-
cisin que tiene como n adaptarse a es-
tndares o normativas adoptadas de tal
manera. Adicionalmente, el actor puede
absorber y atribuirse los benecios crea-
dos por la cooperacin, incrementando
su capital poltico o cancelando los cos-
tos polticos de la decisin colectiva.
Para que esta herramienta pueda ser
aplicada, es necesario tener en cuenta
tres variables: 1) el grado de transferibili-
dad del costo poltico, 2) la legitimidad de
quien toma la decisin colectiva (a quien
se atribuye el costo), y 3) la legitimidad
de la transferencia. La primera variable
hace referencia a si el costo poltico pue-
de disminuir transriendo la responsa-
bilidad de la decisin a la alianza. La se-
gunda variable se reere al hecho de que,
habiendo transferido la responsabilidad
de tomar la decisin a la alianza, sta
tenga legitimidad para tomar decisiones
en una materia determinada y, por ende,
para asumir el costo poltico. La tercera
variable hace referencia a si es legtimo
transferir a la alianza la responsabilidad
de tomar una determinada decisin. La
aplicacin de esta herramienta tendr
el efecto deseado slo cuando exista una
respuesta positiva a las tres variables.
El proyecto Sistema Regional de Eva-
luacin y Desarrollo de Competencias
Ciudadanas constituye un ejemplo de
cmo acta esta herramienta. En este
caso, seis pases buscaban armonizar sus
deniciones de ciudadana y criterios
del buen ciudadano, para luego incorpo-
rarlos en sus programas acadmicos y
desarrollar capacidades democrticas y
ciudadanas en el proceso de formacin
escolar. Dado que ste era un tema sen-
sible para cada pas, se busc obtener el
consenso o la no oposicin interna alu-
diendo a la necesidad de adherir a los
estndares que se estaban desarrollando
a nivel regional, para no quedar fuera de
70
una iniciativa de tal envergadura. De este
modo, pudo lograrse que los pases adhi-
rieran a la alianza y desarrollaran tales
estndares en materia de ciudadana.
Otro ejemplo puede encontrarse en el
proyecto Instrumentos para el Incen-
tivo Regional a la Conservacin de los
Pastizales Naturales en Establecimien-
tos Rurales del Cono Sur (Pastizales),
cuyo objetivo es crear incentivos para
los dueos o administradores de los es-
tablecimientos rurales a n de que pro-
tejan tales pastizales frente al avance
de las zonas productivas. Evidentemen-
te, la decisin de establecer un lmite a
la expansin de las zonas productivas
conllevaba costos polticos para las ad-
ministraciones y suscitaba la oposicin
interna de parte de determinados sec-
tores. Las administraciones nacionales
buscaron entonces adoptar la herra-
mienta de distribuir a nivel regional los
costos polticos de tomar una decisin
de tal ndole, superando la oposicin in-
terna a travs de la referencia a la ini-
ciativa de los pases de la regin a la cual
no se poda no adherir.
LA HERRAMIENTA
COMPARTIR LOS
BENEFICIOS, SE BUSCA
DISMINUIR LOS COSTOS
POLTICOS QUE UN ACTOR
TENGA QUE ASUMIR DE
MANERA INDIVIDUAL POR
EL HECHO DE PERTENECER
A UNA ALIANZA,
COMPARTIENDO TALES
COSTOS CON EL RESTO
DE LOS MIEMBROS DE LA
ALIANZA
71
Cambio
asincrnico
El Cambio asincrnico tiene como obje-
tivo evitar situaciones de vaco de gover-
nanza al interno de una alianza y favore-
cer su sostenibilidad. Este es un aspecto
importante para aquellas alianzas que re-
nen actores del sector pblico, dado que
los cambios de administracin pueden
afectar la continuidad de las alianzas.
El Cambio asincrnico es utilizado en
ciencia poltica y en gobernanza corporati-
va para referirse a aquellos casos en los que
el cambio de los miembros de un cuerpo de
gobierno se hace de manera escalonada
y no masiva. Esta es la lgica subyacente,
por ejemplo, en el diseo de la eleccin del
Senado de Estados Unidos.
23
Como puede
visualizarse en el grco a continuacin,
este diseo es tal que impide que todos sus
miembros sean cambiados al mismo tiem-
po. De manera general, el propsito del es-
calonamiento es favorecer la continuidad
y estabilidad de las acciones de gobierno a
travs de la permanencia de una parte de
los miembros, quienes se encuentran fa-
miliarizados con las reglas y prcticas que
hacen al ejercicio del gobierno.
23 Haynes, George. 1938. The Senate of the United
States. Houghton Miin Company, Boston.
En el mbito de las alianzas, a travs del
Cambio asincrnico, se busca que quienes
permanezcan en el ejercicio de sus funcio-
nes puedan guiar a los nuevos ingresados.
En el caso particular de las alianzas con-
formadas por entidades pblicas, dado que
generalmente la planicacin del cambio-
de sus miembros se encuentra fuera de
las facultades de la alianza, el propsito
de aplicar esta herramienta es sembrar el
espritu de coaching entre los actores. De
manera general, el coaching resulta funda-
mental en los casos en que el cambio no se
realice de manera programada como ocu-
rre en el caso del Senado estadounidense-,
sino que ocurra por probabilidad. Median-
te este coaching se busca dar continuidad
a las tareas y asegurar la gobernabilidad
de las iniciativas, preservando al mismo
tiempo la memoria institucional a travs
de quienes permanecen en sus cargos. En
este sentido, las variables que hacen posi-
ble el Cambio asincrnico son la acumula-
cin y transmisin de experiencias y cono-
cimientos codicados.
EJEMPLO DE CAMBIO ASINCRNICO
EN UN CUERPO DE GOBIERNO
Miembros que per-
manecen y pueden
hacer coaching a
nuevos miembros
Nuevos
miembros
72
Del mismo modo, en el caso de las
alianzas conformadas por entidades p-
blicas, el Cambio asincrnico resulta im-
portante para asegurar la sostenibilidad
de las iniciativas ante la llegada de nue-
vos integrantes o nuevos representantes
de entidades miembros de la alianza, que
no posean la informacin suciente o no
se muestren comprometidos con ellas.
En estos casos, se vuelve parcialmente
al estado inicial de la alianza, en el cual
los que han permanecido tienen que in-
vitar y persuadir a quienes ingresan, a n
de lograr su compromiso. Quienes han
permanecido en sus cargos pueden ape-
lar a la tctica de zanahoria y garrote,
aludiendo simultneamente a los bene-
cios derivados de seguir participando
en la alianza y a los efectos negativos de
salir de la misma, a n de convencer a los
actores renuentes al compromiso. Una
tctica que puede ser empleada con tal
n es el efecto lo deja el tren, por la cual
se alude a la brecha que se creara entre
quienes continan siendo miembros de
la alianza y el desertor, a n de conven-
cer a este ltimo de que no abandone la
alianza.
De manera general, las tcticas nece-
sarias para asegurar que el Cambio asin-
crnico tenga el efecto deseado, en parti-
cular a travs del coaching, son:
1. Fomentar la acumulacin de experiencias
y prcticas de gobierno de una alianza por
parte de sus miembros. Para eso resulta
imprescindible que todos los actores par-
ticipen de manera efectiva en el gobierno
de la alianza, a n de adquirir las capaci-
dades y experiencias que luego debern
transmitir. Tales experiencias deben ser
codicadas y las prcticas sistematizadas
para que puedan ser transmitidas y per-
duren ms all del traspaso inicial. Otra
cuestin fundamental es difundir el esp-
ritu de coaching y concientizar a los acto-
res sobre la importancia del mismo para
la sostenibilidad de la alianza una vez que
tenga lugar el cambio.
2. Crear espacios de formacin de nuevos
actores. Ello puede realizarse a travs de
identicar parejas o grupos de actores for-
mados entre miembros entrantes y miem-
bros que han permanecido en sus activi-
dades, generando un vnculo directo para
el traspaso de las prcticas y experiencias
de gobierno. La realizacin de jornadas de
formacin y actividades que tengan como
objetivo el aprender haciendo son otras
maneras tiles de crear estos espacios.
A n de asegurar la sostenibilidad de la
alianza, lo importante radica en no mar-
ginar a los nuevos actores por su inexpe-
riencia sino involucrarlos en el gobierno
de la alianza, al tiempo que se crean es-
pacios y mecanismos de transferencia de
prcticas y experiencias hacia ellos.
73
En el proyecto del Trinio puede en-
contrarse un ejemplo del Cambio asin-
crnico, ya que los alcaldes salientes de
los municipios de la Regin del Trinio
no se desvinculan completamente de la
iniciativa sino que pasan a ser miembros
de las mancomunidades (o asociaciones
de municipios) desde donde hacen coa-
ching a los alcaldes y a las nuevas auto-
ridades entrantes. La sostenibilidad de
la iniciativa tambin se encuentra ase-
gurada por el cambio asincrnico de las
autoridades de las mancomunidades, lo
que a su vez permite el coaching de las
autoridades entrantes a nivel de man-
comunidad. En el Trinio, el Cambio
asincrnico es complementado por el
efecto lo deja el tren a n de asegurar
la sostenibilidad del proyecto. Esta tc-
tica es utilizada por las otras autoridades
locales o de las mancomunidades sobre
aquellas autoridades entrantes que se
muestran dudosas o reacias a que su lo-
calidad siga participando en la iniciativa.
EN EL MBITO DE LAS
ALIANZAS, A TRAVS DEL
CAMBIO ASINCRNICO,
SE BUSCA QUE QUIENES
PERMANEZCAN EN
EL EJERCICIO DE SUS
FUNCIONES PUEDAN
GUIAR A LOS NUEVOS
INGRESADOS. EN EL CASO
PARTICULAR DE LAS
ALIANZAS CONFORMADAS
POR ENTIDADES PBLICAS,
DADO QUE GENERALMENTE
LA PLANIFICACIN DEL
CAMBIODE SUS MIEMBROS
SE ENCUENTRA FUERA DE
LAS FACULTADES DE LA
ALIANZA, EL PROPSITO DE
APLICAR ESTA HERRAMIENTA
ES SEMBRAR EL ESPRITU
DE COACHING ENTRE LOS
ACTORES
74
Donantes a
inversionistas
Esta herramienta apunta a cambiar
la manera en que los miembros de una
alianza ven a quienes contribuyen en sus
iniciativas, con el objetivo de fortalecer
la sostenibilidad de la alianza y escalar
las inversiones. Este cambio implica pa-
sar de un enfoque de tipo fundraising,
en el cual el objetivo es recaudar fondos
que son otorgados por donantes, a un en-
foque en el cual el propsito es obtener
inversiones a cambio de benecios. En
otras palabras, se busca que los miem-
bros de una alianza pasen de solicitar
ayuda o un favor a ofrecer oportunidades
de inversin. De esta manera, la alianza
mejora su posicin en la negociacin
frente a terceros, dado que ya no se pide
una contribucin sino que se ofrece una
posibilidad de obtener un retorno.
Ello est ligado a otro
cambio de mentalidad
por el cual los miem-
bros comienzan a ver
los productos de la ac-
cin colectiva como
una fuente de valor y
de inversin tanto para
ellos mismos como para
terceros. La nocin de
que el producto de la
accin colectiva posee
un valor tiene arraigo
en el mbito de las po-
lticas y nanzas p-
blicas. En este mbito, algunos productos
son contabilizados como inversiones y no
como gastos pblicos, siendo posible me-
dir el valor creado y atribuirles un retorno
con base en ello. Para explicar el concepto
de valor en el sector y la gestin pblica,
Moore
24
utiliza el caso de una biblioteca
que recibe una gran cantidad de nios du-
rante una franja horaria determinada: de
15 a 17 horas. La bibliotecaria intuye que
los padres, encontrndose an en hora-
rio de trabajo, utilizan la biblioteca como
una guardera, dejando a sus hijos para
ser custodiados por los empleados de la
biblioteca. As, la bibliotecaria comienza
a pensar en alternativas para hacer frente
a esta situacin. Al hacer eso, comienza a
considerar a su organizacin desde una
visin diferente. En efecto, ve la oportu-
nidad para, a travs de una reasignacin
de recursos humanos y fsicos, proveer un
servicio pblico a quienes quieran dejar a
sus nios y, a la vez, fortalecer la misin
de la organizacin fomentando la lectura
desde la edad temprana. Con la provisin
de este servicio, la bibliotecaria genera
valor a travs de no slo una gestin ms
eciente de los recursos pblicos (de he-
cho no se aaden sino que se redistribu-
yen los recursos existentes), sino tambin
24 Moore, Mark H. 1995. Creating Public Value. Strategic
Management in Government. Harvard University Press,
Cambridge, MA., pp. 13-16.
Este cambio implica
pasar de un enfoque
de tipo fundraising,
en el cual el objetivo
es recaudar fondos
que son otorgados
por donantes, a un
enfoque en el cual el
propsito es obtener
inversiones a cambio
de benecios.
75
mediante un nuevo emprendimiento y
una extensin de la visin de la organiza-
cin, que demuestra un cambio de men-
talidad sobre el valor en el sector pblico.
Si puede crearse valor en el sector p-
blico pueden encontrarse actores intere-
sados en invertir en l. Con el n de bus-
car inversores, los miembros de la alianza
deben identicar la oportunidad para ser
aprovechada y los benecios derivados de
la misma. Para interesar a los inversores,
es necesario que, en el anlisis costo-be-
necio realizado por ellos, el retorno de la
inversin sea positivo. El retorno puede
tomar diferentes formas, como por ejem-
plo dinero obtenido o dinero ahorrado,
prestigio, satisfaccin personal, etc.
Para aplicar esta herramienta es necesa-
rio tener en cuenta dos factores: el primero
es la identicacin y medicin del valor del
producto de la alianza y el segundo es la
identicacin y medicin del vnculo entre
el valor del producto y la inversin realiza-
da. Las tcticas que deben llevarse a cabo
para implementar la herramienta son:
1. Identicar el producto sobre el que se
quiere invertir y la inversin necesaria.
2. Determinar valor del producto y el costo
para producirlo. Esto permitir establecer
la tasa de retorno de la inversin.
3. Identicar probables inversores. Para
eso es necesario haber determinado el
producto, ya que as es posible identi-
car quines son los actores que nancian
tal tipo de producto. El monto de la in-
versin es otro indicador indispensable
para ampliar o restringir el abanico de
potenciales inversores. La Creacin de
redes puede resultar una herramienta til
para identicarlos.
4. Elaborar una propuesta de inversin. Este
es un aspecto crtico ya que la propuesta
tiene como objetivo convencer al posible
inversor. Es necesario presentar de mane-
ra clara, simple y precisa la inversin re-
querida, los benecios que se obtendran
de la inversin, los costos asociados a la
inversin, la manera y tiempos para obte-
ner los benecios y las capacidades de la
alianza de generar el producto del cual se
derivan esos benecios.
5. Presentar una propuesta a posibles in-
versores. La capacidad de comunicar la
propuesta de inversin de manera concisa
y efectiva es un elemento fundamental para
atraer la atencin del inversor, crear una
imagen positiva frente a l y convencerlo
de que produce valor. La aplicacin de la
herramienta de Seales y comunicacin pue-
de resultar til para aumentar la ecacia de
la presentacin. Por ejemplo, analizar las
caractersticas del receptor y reexionar
acerca del mensaje que se quiere transmitir
permite identicar el canal y registro ms
aptos para la comunicacin.
Por ejemplo, en el proyecto Sistema
de Coordinacin Mesoamericano de
Informacin Territorial para la Reduc-
cin de Riesgos de Desastres Naturales
el cambio de mentalidad se evidenci al
76
momento de conseguir recursos para
sustentar una segunda fase. Con el n de
conseguir inversores, la alianza identi-
c en el sistema de informacin territo-
rial creado durante la primera fase el pro-
ducto a ofrecer a los posibles inversores.
A partir de ah, se hizo una clasicacin
de los potenciales interesados y se adap-
taron las presentaciones y ofertas con
base en dicha clasicacin. Un aspecto
interesante de las ofertas de inversin
fue haber incluido no slo la platafor-
ma informtica y de gestin del conoci-
miento creada sino tambin el proceso
de coordinacin logrado por los pases en
torno al sistema, resaltando as el valor
de la accin colectiva como un ulterior
elemento sobre el cual invertir.
En el proyecto Fortalecimiento de las
Redes Acadmicas Avanzadas Regiona-
les a travs de CLARA como Bien Pblico
Regional tambin puede encontrarse un
ejemplo de este cambio de mentalidad.
Con el soporte del programa ALICE de
la Unin Europea se haba creado la red
CLARA, interconectando instituciones
acadmicas y de investigacin a nivel re-
gional. Si bien se contaba con una estruc-
tura informtica importante, se requera
de contenidos estratgicos a nivel nacio-
nal y regional para aprovechar y sostener
la infraestructura informtica. Bajo el
proyecto de Bienes Pblicos Regionales la
alianza logr elabor y acord los conteni-
dos estratgicos necesarios, y desarroll
un plan de negocios para ser presentado a
posibles inversores para su etapa de sos-
tenibilidad. Ms que solicitar nuevas do-
naciones o apoyos a la comunidad inter-
nacional, en este plan se ofreca la infraes-
tructura informtica de interconexin
y la planicacin estratgica nacional y
regional como productos sobre los cuales
invertir y obtener rendimientos.
SI PUEDE CREARSE VALOR EN
EL SECTOR PBLICO PUEDEN
ENCONTRARSE ACTORES
INTERESADOS EN INVERTIR
EN L. PARA INTERESAR
A LOS INVERSORES, ES
NECESARIO QUE, EN EL
ANLISIS COSTO-BENEFICIO
REALIZADO POR ELLOS, EL
RETORNO DE LA INVERSIN
SEA POSITIVO. EL RETORNO
PUEDE TOMAR DIFERENTES
FORMAS, COMO POR
EJEMPLO DINERO OBTENIDO
O DINERO AHORRADO,
PRESTIGIO, SATISFACCIN
PERSONAL, ETC.
77
A fuego lento
El concepto A fuego lento es utilizado
de manera gurativa en una gran varie-
dad de mbitos (sociolgico, antropol-
gico, etc). Su signicado es ir paso por
paso y sin apuros hasta alcanzar un de-
terminado resultado. En el mbito de las
alianzas, el concepto A fuego lento puede
ser utilizado como una herramienta que
permite focalizarse en las acciones que
deben llevarse a cabo en las diferentes
etapas de la accin colectiva, con el n
de que los resultados deseados maduren.
La esencia de esta herramienta radica
en dar el tiempo suciente para lograr los
resultados, focalizndose en los objetivos
intermedios y en las acciones necesa-
rias para lograrlos. El proceso colectivo
generalmente toma ms tiempo que las
acciones individuales. El reto es superar
la comparacin con las acciones indivi-
duales y la percepcin de que se est per-
diendo tiempo, y utilizar el tiempo que
sea necesario en las diferentes etapas del
proceso colectivo, sin apuros ni saltos de
etapas, a n de que lleguen a madurar los
resultados de la accin comn. En efecto,
el tiempo debe ser valorado en funcin de
los resultados que se quieren lograr, tan-
to intermedios como nales. Por ejem-
plo, brindar el tiempo necesario para que
tome lugar la accin colectiva produce
importantes benecios intermedios para
los actores ya que, durante el proceso, s-
tos adquieren capacidades, incrementan
la conanza en s mismos y en el grupo y
se apropian de las iniciativas. Asimismo,
el tiempo les permite tomar las medidas
necesarias para adaptar las necesida-
des globales a las caractersticas locales.
Finalmente, tomar el tiempo necesario
tambin resulta importante para cons-
truir un espacio que permita el coaching
y el debate entre los miembros de una
alianza, lo cual es fundamental para pro-
mover la transmisin de capacidades y la
apropiacin de las iniciativas.
Para utilizar esta herramienta, en pri-
mer lugar es necesario que el tiempo est
a disposicin de los actores. Cuando el
objetivo que debe lograrse tiene carc-
ter de urgencia, evidentemente no tiene
sentido aplicar el A fuego lento . Mientras
que lo importante de esta herramienta
es que permite extraer la riqueza de los
procesos llevados a cabo para lograr un
objetivo nal, contrariamente, en el caso
de una emergencia lo crucial es lograr el
objetivo nal lo ms rpido posible. En
segundo lugar, es fundamental evaluar
la factibilidad de extraer riqueza de los
procesos y de los resultados interme-
dios, y comparar tales benecios con los
costos asociados al tiempo necesario
para obtenerlos. Esta comparacin debe
ser favorable para que pueda aplicarse el
A fuego lento de manera eciente.
78
La aplicacin de esta herramienta se
lleva a cabo a travs de:
1. Identicar etapas y procesos en la accin
colectiva tendiente a un n. Asociarlos
con capacidades y benecios que puedan
extraerse de su ejecucin.
2. Estimar el tiempo necesario para adquirir
capacidades y lograr benecios de tales
etapas y procesos.
3. Relacionar el tiempo invertido (costo) con
los benecios que podran obtenerse. Si
esta relacin es positiva, implementar un
cronograma de actividades y duracin de
etapas, basado en los tiempos identica-
dos en el punto anterior.
Un ejemplo de la aplicacin del A fuego
lento puede encontrarse en el proyecto
de Diseo de una Estrategia Regional
de Regulacin y Supervisin de Agentes
de Mercados Burs-
tiles de Costa Rica, El
Salvador y Panam.
Las Bolsas de la regin
haban avanzado veloz-
mente en la identica-
cin de mecanismos
de integracin de los
mercados burstiles, a
n de incrementar la
escala del mercado de
capital de la regin, ob-
tener las ventajas deri-
vadas, en trminos de
eciencia y generar un mercado burstil
ms atractivo. Sin embargo, la perspecti-
va de un mercado burstil ms integrado
generaba nuevos desafos en materia de
regulacin y supervisin. En particular,
cuando las Bolsas de la regin presenta-
ron su propuesta de mecanismos de inte-
gracin a las superintendencias de cada
pas, stas expusieron algunas de sus pre-
ocupaciones, lo cual demor el avance en
la integracin de los mercados burstiles.
Se evidenci as la necesidad de reducir
el paso del proceso de integracin para
dar cabida a un espacio de comunicacin,
concientizacin, integracin y adapta-
cin con las superintendencias. En par-
ticular, resultaba importante construir
canales para que compartieran infor-
macin, conocimientos y experiencias,
a travs de lo cual fueran creando con-
anza e historial de colaboracin, elabo-
rando planes nacionales y madurando la
adaptacin a los estndares regionales
propuestos por las Bolsas de la regin.
Cuando el objetivo que
debe lograrse tiene
carcter de urgencia,
evidentemente no
tiene sentido aplicar el
A fuego lento
LA ESENCIA DE ESTA HERRAMIENTA
RADICA EN DAR EL TIEMPO
SUFICIENTE PARA LOGRAR LOS
RESULTADOS, FOCALIZNDOSE EN
LOS OBJETIVOS INTERMEDIOS Y EN
LAS ACCIONES NECESARIAS PARA
LOGRARLOS
79
Sistema de
calentamiento
y enfriamiento
Esta herramienta resulta de gran uti-
lidad para agilizar o retrasar el paso de
la accin colectiva, en base a aumentar
o disminuir, respectivamente, la pre-
sin sobre la misma segn sea nece-
sario. Dado que la accin colectiva, as
como tambin la negociacin entre ac-
tores, se encuentra presente tanto en la
formacin como en la consolidacin de
una alianza, el Sistema de calentamien-
to y enfriamiento puede ser utilizado en
ambas fases.
El funcionamiento de la herramienta
puede ser ilustrado con el ejemplo del
termstato presentado por Schelling. El
termstato es un dispositivo utilizado
para controlar la temperatura, en rela-
cin con el comportamiento de la misma.
Una vez jada la temperatura deseada,
el termstato se encender cuando la
temperatura del ambiente descienda por
debajo de ese nivel y se apagar una vez
que dicho nivel sea sobrepasado. Como
en el caso del termstato, el Sistema de
calentamiento y enfriamiento es un me-
canismo que tiene como propsito esta-
bilizar la accin colectiva con respecto
a un parmetro que debe ser alcanzado.
De manera especca, esta herramienta
permite programar cundo presionar y
cundo reducir la presin sobre la ac-
cin colectiva, en relacin con el target
acordado. Establecido dicho objetivo, la
herramienta aumentar la presin sobre
la accin colectiva cuando sta se en-
cuentre por debajo del nivel deseado o,
contrariamente, la disminuir cuando se
encuentre ms all del mismo. As como
en el caso del termstato, si funcionara
bien el mecanismo de calentamiento y
enfriamiento aplicado, en el largo plazo
debera llegarse a la estabilizacin de la
accin colectiva, reducindose la dife-
rencia entre los ciclos de presin-no pre-
sin y asentndose eventualmente sobre
el nivel deseado.
Con el n de aplicar esta herramienta, es
importante tener en cuenta una serie de
variables. En primer lugar, el grado de res-
puesta de la accin colectiva al estmulo
presin/no presin para alcanzar el objeti-
vo. La accin colectiva debe tener la capa-
cidad para reaccionar a tales estmulos en
un plazo de tiempo razonable. En segundo
lugar, el control de los spillovers generados
por los ciclos. Es importante asegurarse
que el aumento o disminucin de la pre-
sin no ocasione efectos ms all de los
deseados ni ms all de los actores involu-
crados. En tercer lugar, el lapso de tiempo
entre el alcance del nivel deseado y los ci-
clos de calentamiento y enfriamiento, con
el n de evitar ejercer demasiada presin
o dejarla caer demasiado. La implementa-
cin de esta herramienta consiste en:
80
1. Determinar el parmetro o nivel que se
quiere alcanzar. Para eso es necesario
hacer referencia a los objetivos nales e
intermedios establecidos por los miem-
bros de la alianza, as como tambin al
cronograma de actividades y, cuando exis-
tiera, a la matriz de resultados.
2. Establecer el mecanismo de medicin de
la temperatura de la accin colectiva.
Nuevamente, la matriz de resultados y el
cronograma de actividades son importan-
tes referencias para eso.
3. Identicar el agente a cargo de regular
los ciclos de presin no presin. Este
puede ser el organismo de gestin de la
alianza u otro organismo establecido es-
pecialmente para eso.
4. Emplear tcticas tendientes al enfria-
miento cuando se sobrepasa el nivel
deseado o emplear tcticas tendientes al
calentamiento cuando se encuentra por
debajo del nivel deseado.
La tabla a continuacin presenta tcti-
cas tiles para aplicar el sistema de ca-
lentamiento y enfriamiento:
CALENTAMIENTO ENFRIAMIENTO
Aumentar la frecuencia de la comunicacin
entre miembros
Reducir la frecuencia de la comunicacin
entre miembros
Revitalizar la identidad del grupo Establecer zonas de amortiguamiento
Incrementar el grado de apropiacin de las
iniciativas
Implementar el A fuego lento para dar el
tiempo necesario de madurar las decisiones
Efecto lo deja el tren Implementar una zona de amortiguamiento
Sentido de urgencia Temporizar
Nivel deseado
Cooling
Heating
81
En relacin con la tabla anterior, dos tc-
ticas particulares que pueden ser emplea-
das en la fase de calentamiento son el efec-
to lo deja el tren y el sentido de la urgencia
del tema en cuestin.
1. El efecto lo deja el tren hace referencia
a la amenaza segn la cual, de no unirse
a la iniciativa, el actor perdera una opor-
tunidad nica y quedara en desventaja
frente a los que s la apoyaron. Esta ame-
naza tiene que ser creble pero sin costo
para el que lo hace y con costo para quien
la recibe. Con esta tctica, lo que se busca
en ltima instancia es atraer actores a la
mesa de negociacin bajo la percepcin
de que es preferible cooperar antes que
quedar rezagados.
2. El sentido de urgencia se reere a en-
fatizar y mantener la atencin sobre la
urgencia del asunto para que permanezca
el inters y se avance en la negociacin. El
aspecto que debe resaltarse es la presin
del tiempo para lograr un acuerdo y los be-
necios potenciales que podran perderse
a causa de retrasos. El objetivo es incen-
tivar una mayor moderacin y predisposi-
cin a negociar de manera constructiva y
cooperar en las iniciativas.
Ejemplos de calentamiento pueden
encontrarse en el Programa Regional
para el Control de la Enfermedad de
Chagas en Amrica Latina y en el Ges-
tin Regional del Riesgo de Desastres
para un Turismo Sostenible en el Cari-
be. En ambos casos, los jefes de equipos
de los proyectos impulsaron para llevar-
los adelante, concientizando a los miem-
bros acerca de su compromiso, atra-
yendo nuevos socios a las iniciativas e
ideando planes de accin para el logro de
los objetivos. En algunos proyectos tam-
bin se procedi a utilizar la tctica lo
deja el tren para avanzar con las inicia-
tivas y movilizar a los actores para que
se comprometieran con ellas. Por ejem-
plo, esta tctica tambin fue empleada
en los proyectos Sistema Armonizado
de Rastreabilidad Bovina y Marco de
Cooperacin Regional para Fomentar
la Competitividad de la Fruticultura en
Amrica Central. En ambos, Nicaragua
no se haba adherido, pero los avances
logrados por los otros miembros de la
alianza en los respectivos mbitos y los
esfuerzos realizados por los miembros
y entidades involucradas para atraer a
Nicaragua a la iniciativa terminaron por
convencer a ese pas de la importancia
de ingresar a ambas alianzas, con el n
de no quedar retrasado frente a los avan-
ces regionales. Asimismo, en el caso del
Gusano Barrenador del Ganado tambin
se utiliz esta tctica con el n de que
Argentina pasara a formar parte de la
alianza. Diferentes actores tales como la
agencia ejecutora, el BID, los miembros
de la alianza y el Comit de Sanidad Ve-
82
getal del Cono Sur intentaron convencer
a Argentina de la importancia de inte-
grar una iniciativa regional en este tema
y de los benecios que este pas deriva-
ra de ello, logrando un resultado parcial,
con Argentina participando como obser-
vador en el proyecto.
Por su parte, en los casos en que sea
necesario disminuir la presin sobre la
accin colectiva o enfriamiento, puede
resultar til reducir la frecuencia de las
comunicaciones entre los miembros o
modicar el plan de trabajo o calendario
de actividades, a n de brindar el tiempo
y el espacio necesarios para que la accin
colectiva vuelva al nivel deseado. Por
ejemplo, en el caso que uno de los actores
experimentara una sobrecarga por las
tareas asignadas a l, podra ser necesa-
rio cambiar el plan de trabajo y reasignar
responsabilidades. Del mismo modo, el
plan de trabajo podra ajustarse a n de
dar tiempo a los miembros para que ad-
quieran capacidades o procuren recursos
imperiosos para proseguir con la coo-
peracin. La Zona de amortiguamiento
tambin puede utilizarse para dismi-
nuir la presin sobre la accin colectiva
y crear un espacio de distensin en caso
que surjan conictos o insatisfacciones
al interno de la alianza.
Durante un perodo que comenz con
una situacin poltica en el 2009 y en el
que la comunidad internacional observ
un impasse en su relacionamiento con
Honduras, los proyectos donde partici-
paba Honduras como el del Fomento del
Manejo del Ecosistema Trinacional de la
Selva Maya utilizaron la herramienta de
enfriamiento a n esperar que el perodo
atpico concluyese sin perder la partici-
pacin de este pas cuando ya estuviera
en condiciones de reintegrarse.
LA HERRAMIENTA "SISTEMA
DE CALENTAMIENTO Y
ENFRIAMIENTO" PERMITE
PROGRAMAR CUNDO
PRESIONAR Y CUNDO
REDUCIR LA PRESIN SOBRE
LA ACCIN COLECTIVA, EN
RELACIN CON EL TARGET
ACORDADO
83
Crear redes
El Crear redes puede ser empleado para
incrementar los vnculos de una alianza
con terceros actores, a n de conseguir
inversores, buscar nuevos miembros,
identicar oportunidades de integracin
(Clusterizacin) vertical u horizontal,
intercambiar informacin, contribuir a
la innovacin y, en general, identicar
alianzas que sean estratgicas a lo largo
de la evolucin de la alianza.
Esta herramienta tiene su origen en
las redes sociales y de negocios, las cua-
les permiten el intercambio de informa-
cin entre individuos, empresas o insti-
tuciones. Estos ltimos constituyen los
nodos de las redes, los cuales estn co-
nectados entre s a travs de diferentes
tipos de relaciones, por ejemplo inters
comn, identidad, dependencia nan-
ciera, etc., a travs de las cuales se trans-
mite y se obtiene informacin. De ma-
nera especca, esta herramienta hace
referencia a la creacin de vnculos con
el propsito de obtener oportunidades
de empleo o de negocios.
ESTRUCTURA DE LA RED
Para la alianza, incrementar la red de
contactos puede tener una multiplici-
dad de benecios. Por un lado, puede
contribuir a identicar nuevos socios ya
sea para ampliar el alcance de la alianza
o para conseguir la inclusin de socios
que sean estratgicos para ella. Por otro,
puede facilitar la bsqueda de terceros
interesados en invertir en la alianza,
tanto para favorecer su sostenibilidad
como para aumentar su escala o la esca-
la de su objetivo. El Crear redes tambin
puede resultar til para innovar, buscar
nuevas oportunidades de negocio para
la alianza, e identicar oportunidades
de integracin con otras alianzas que
pertenezcan al mismo sector o que de-
sarrollen actividades relacionadas en la
cadena de valor.
El Crear redes puede realizarse perso-
nalmente o por medio de redes virtua-
les. Actividades de creacin de redes
personalmente incluyen la asistencia a
reuniones, conferencias o eventos que
permitan el encuentro
de quienes conforman
o pueden llegar a con-
formar una red. Crear
redes personalmente
tambin comprende
una simple charla con
actores a quienes se en-
cuentre vinculado por
84
relaciones institucionales, profesiona-
les e inclusive de amistad o parentesco,
cuando el objetivo sea la obtencin de
informacin til a la alianza. Crear redes
virtualmente puede llevarse a cabo por
medio de grupos de discusin, sitios on-
line de redes sociales y listas de distribu-
cin. La pertenencia en este tipo de gru-
pos permite incrementar el crculo de
contactos independientemente de la lo-
calizacin de los mismos y sin necesidad
de un contacto personal, as como buscar
en la red de pertenencia perles que re-
sulten interesantes segn sea el inters
de la alianza en un momento dado por
ejemplo, nuevos miembros, actores que
realicen actividades complementarias
a la alianza, posibles inversores. Crear
redes virtualmente hace posible identi-
car temas de inters en la red, seguir y
participar en discusiones entre actores,
informarse sobre tendencias en un de-
terminado sector, compartir preocupa-
ciones, informarse sobre novedades de
quienes estn involucrados.
Para implementar esta herramienta es
necesario:
1. Identicar el objetivo o inters estratgi-
co para realizar la creacin de redes.
2. Identicar individuos, grupos u organiza-
ciones que resulten de inters para esta-
blecer vnculos.
3. Identicar el medio ms ecaz para en-
trar en contacto: personal o virtualmente.
4. Conseguir datos sobre los actores que se
quieren contactar; realizar los pasos para
la admisin en la red virtual.
5. Una vez hecho el primer contacto, hacer
un seguimiento de las relaciones, por
ejemplo a travs de seguimiento va e-
mail, participacin en las discusiones y
reuniones que se creen en la red, y visitas
a actores estratgicos.
Los ejemplos de creacin de redes son
innumerables. Se destaca, por ejemplo,
el proyecto de Indicadores de Seguridad
Ciudadana que utiliz esta herramienta
para incorporar socios estratgicos (OEA,
PNUD y otros) los cuales aceptaron la me-
todologa de la alianza y utilizarn los da-
tos resultantes en su informe global. Esta
herramienta permiti a la alianza com-
partir los modelos de alianzas con otras
regiones del mundo y avanzar el estndar
regional para su adopcin a nivel mundial.
Asimismo, el proyecto trajo a la mesa 9
pases socios adicionales al proyecto. Otro
ejemplo a destacar es Base nica de la Se-
guridad Social del MERCOSUR que logr
a travs de la creacin de redes personales
de algunos de sus lderes que fueran uno de
los tres primeros prototipos para el pago
directo entre Brasil y Argentina sin reque-
rirse la conversin a una tercer moneda
(dlares norteamericanos).
85
Clusterizacin
Esta es una herramienta til para in-
centivar la innovacin, la conanza, las
economas de escala y, en suma, la per-
manencia de los miembros al interno de
la alianza, debido a los benecios obteni-
dos de la clusterizacin.
El trmino clster proviene de la eco-
noma y la administracin de empre-
sas, donde se lo utiliza para identicar a
aquellas concentraciones geogrcas de
empresas y actores econmicos relacio-
nados, que actan en un mbito determi-
nado y que se benecian por su proximi-
dad e interconexin.
25
La proximidad da
origen a una serie de ventajas que incre-
mentan la productividad y la competiti-
vidad de las empresas que conforman el
clster. La interconexin entre actores
se da a travs de relaciones dinmicas de
cooperacin y competencia, las cuales
potencian las ventajas derivadas de la
proximidad geogrca.
26

En el mbito de la alianza, la interco-
nexin puede tener lugar entre actores
pertenecientes a un mismo sector (in-
terconexin horizontal) o a actores que
pueden integrarse a lo largo de una cade-
25 Cortright, Joseph. 2006. Making Sense of Clusters:
Regional Competitiveness and Economic Development.
The Brookings Institution Metropolitan Policy Program,
March, p. 3.
26 Porter, Michael. 1998. Clusters and the New Eco-
nomics of Competition, Harvard Business Review, Nov.-
Dec., p. 15.
na de valor (interconexin vertical). En
este ltimo caso, los actores se relacio-
nan mediante una serie de actividades
que conducen a la creacin de un pro-
ducto determinado y a su distribucin
a los beneciarios o usuarios esperados,
agregando valor en cada una de las eta-
pas de la cadena. As, diferentes alianzas
pueden integrarse en una cadena de va-
lor segn el producto, actividad o servi-
cio que puedan contribuir al objetivo -
nal de la cadena. Los casos presentados a
continuacin son ejemplos extrados del
Programa de BPR acerca de la integra-
cin de alianzas en una cadena de valor.
EL CREAR REDES PUEDE SER
EMPLEADO PARA INCREMEN-
TAR LOS VNCULOS DE UNA
ALIANZA CON TERCEROS
ACTORES, A FIN DE CONSE-
GUIR INVERSORES, BUSCAR
NUEVOS MIEMBROS, IDEN-
TIFICAR OPORTUNIDADES
DE INTEGRACIN (CLUSTE-
RIZACIN) VERTICAL U HO-
RIZONTAL, INTERCAMBIAR
INFORMACIN, CONTRIBUIR
A LA INNOVACIN Y, EN GENE-
RAL, IDENTIFICAR ALIANZAS
QUE SEAN ESTRATGICAS A LO
LARGO DE LA EVOLUCIN DE
LA ALIANZA
86
ESTRUCTURA BSICA DE UNA
CADENA DE VALOR
En el documento al reverso de esta
publicacin se analizaron los benecios
que un actor o un grupo de actores pue-
den obtener de un clster. Estos bene-
cios se reeren a economas de escala,
economas de alcance, innovaciones, di-
fusin de conocimiento, incremento de
la conanza entre actores y articulacin
de emprendimientos. Sobre esta base, el
nfasis en este documento est en cmo
fomentar la creacin de clster. A conti-
nuacin se presentan las acciones nece-
sarias para identicar posibles clster y
promover su creacin:
1. Identicar la cadena de valor o el sector
de los actores. Eso permite determinar el
mbito en el cual se crear el clster, y si
la integracin de los actores se realizar
de manera vertical (en la cadena de valor)
u horizontal (en el mismo sector).
2. Identicar la posicin de los actores en
la cadena de valor. Esto es necesario para
establecer qu rol jugar cada actor en el
caso que la integracin sea vertical.
3. Determinar tipo de proximidad. La proxi-
midad puede ser tecnolgica, temtica,
geogrca, etc.
4. En funcin del anlisis del tipo de inte-
gracin y del rol de los actores, determi-
nar los benecios que los actores podran
extraer del clster (matriz de benecios
s). En este paso es fundamental la crea-
cin de canales de comunicacin, para
que los actores puedan dialogar sobre
estas cuestiones y se difundan los bene-
cios esperados de la clusterizacin.
5. Con el n de establecer los cimientos del
clster, comenzar por identicar temas
comunes, apalancar intereses comunes y
generar conanza entre los actores identi-
cados como miembros del clster. El A fuego
lento y las Soluciones fciles pueden ser he-
rramientas complementarias tiles en esta
etapa de conformacin del clster. La pri-
mera da el tiempo necesario para que co-
mience a surgir la conanza y, en general,
se establezca el clster. La segunda permite
mostrar y dar valor a los avances y logros
paulatinos en este tipo de cooperacin.
Un ejemplo de encadenamiento entre
alianzas se encuentra en la articulacin
entre los proyectos Plataforma Regional
de Monitoreo y Evaluacin de la Biodiver-
sidad en Centroamrica (PROMEBIO)
y Trinio, en el que el ltimo ha propor-
cionado informacin al primero para el
Abastecimiento
(insumos)
Produccin
Distribucin
87
testeo de sus indicadores. Otro ejemplo se
encuentra en la colaboracin entre los pro-
yectos Sistema de Informacin Regional
Agropecuario en el Cono Sur (CAS), Ries-
go Andino y Sistema de Coordinacin Me-
soamericano de Informacin para la Re-
duccin de Desastres Naturales (CATHA-
LAC), la cual se inici en la sede del clster
de proyectos Sistema de Informacin y
Gestin de Riesgo, organizado por el Pro-
grama de BPR.
27
CAS llam a una licita-
cin de servicios para crear el sistema de
informacin de riesgo agrcola e invit a
Riesgo Andino y CATHALAC a participar
de la misma. A su vez, CATHALAC realiz
cursos sobre riesgo y se convirti en con-
sumidor de informes recopilados sobre
condiciones meteorolgicas y pronsticos
que afectan la produccin agrcola elabo-
rados por CIFFEN en el marco del proyec-
to de Riesgo Andino.
27 Para mayor informacin acerca de este clster, remitirse
al Captulo III del documento al reverso de esta publicacin.
EN EL MBITO DE LA ALIANZA, LA INTERCONEXIN
PUEDE TENER LUGAR ENTRE ACTORES PERTENECIEN-
TES A UN MISMO SECTOR (INTERCONEXIN HORI-
ZONTAL) O A ACTORES QUE PUEDEN INTEGRARSE
A LO LARGO DE UNA CADENA DE VALOR (INTERCO-
NEXIN VERTICAL)
88
RELACIN ENTRE LAS
HERRAMIENTAS Y LAS
ETAPAS DE LA ALIANZA
H
abiendo realizado la descrip-
cin de cada una de las he-
rramientas, a continuacin
se las presentar en relacin
con las diferentes etapas de
la alianza en las que se ha identicado
que pueden ser aplicadas. En efecto, de-
bido a que las alianzas pueden enfrentar
numerosos desafos en sus etapas de con-
formacin, resulta de gran utilidad con-
tar con un conjunto de herramientas que
puedan ser empleadas en dichas etapas,
con el objetivo de enfrentar los desafos
y lograr la consolidacin y sostenibilidad
de las iniciativas comunes.
En la etapa de identicacin debe con-
tarse con herramientas que justamen-
te permitan identicar no slo nuevos
miembros sino tambin actores intere-
sados cuyo apoyo sea importante para
las iniciativas de la
alianza. Herramien-
tas tiles en esta etapa
son: Crear redes en ge-
neral para identicar
a potenciales socios;
Accin basada en iden-
tidad para identicar
socios en base a iden-
tidades compartidas;
Donantes a inversio-
nistas para identicar
inversores e Historial
de la cooperacin para identicar socios
basados en cooperaciones pasadas.
La comunicacin, el historial de cola-
boracin y el tiempo de la invitacin son
importantes en la etapa de invitacin.
As, las herramientas Seales y comuni-
cacin, Historial de la cooperacin y Sis-
tema de calentamiento y enfriamiento
pueden resultar de utilidad para resolver
dicultades en tales mbitos.
En la etapa de movilizacin es impor-
tante motivar a los actores a que se unan
a la alianza, para lo cual pueden utilizarse
herramientas como: Compartir los costos
polticos para disminuir los costos polti-
cos que debe asumir el nuevo miembro;
Soluciones fciles para demostrar la capa-
cidad de la alianza para alcanzar resulta-
dos; Bases tcnicas comunes para alcanzar
acuerdos sobre estndares compartidos;
Conocer los benecios para evidenciar los
benecios de cooperar; Sistema de calen-
tamiento y enfriamiento (principalmente a
travs del efecto lo deja el tren) para evi-
denciar el costo de oportunidad de no per-
tenecer o de unirse a la alianza ms tarde.
En la etapa de incorporacin, cuando
efectivamente los actores pasan a ser
miembros de la alianza, nuevamente
podr utilizarse el Sistema de calenta-
miento y enfriamiento para que dichos
actores no demoren su entrada en la
alianza; el Donantes a inversionistas
2
En efecto, debido
a que las alianzas
pueden enfrentar
numerosos desafos
en sus etapas de con-
formacin, resulta de
gran utilidad contar
con un conjunto de
herramientas que pue-
dan ser empleadas en
dichas etapas, con el
objetivo de enfrentar
los desafos y lograr la
consolidacin y soste-
nibilidad de las inicia-
tivas comunes
89
para solventar los costos de entrada de
los nuevos miembros; el Cambio asin-
crnico para que los nuevos miembros
adquieran capacidades requeridas por la
alianza a travs del coaching por parte de
los miembros ms experimentados, y el
Cambiar la matriz de benecios para in-
corporar al nuevo actor en la matriz de
resultados de la accin colectiva.
OBJETIVO: FORMAR
ETAPA HERRAMIENTAS
Identicacin
Crear redes
Accin basada en identidad
Donantes a inversionistas
Historial de la cooperacin
Invitacin
Seales y comunicacin
Historial de la cooperacin
Sistema de calentamiento y enfriamiento
Movilizacin
Compartir costos polticos
Soluciones fciles
Bases tcnicas comunes
Conocer los benecios
Efecto lo deja el tren
Incorporacin
Sistema de calentamiento y enfriamiento
Donantes a inversionisas
Cambiar la matriz de benecios
Cambio asincrnico
En la denicin del objetivo comn
puede ser de utilidad aplicar la Accin
basada en identidad para lograr que los
miembros se identiquen con el obje-
tivo comn y que el objetivo comn se
corresponda con la identidad del grupo.
Por su parte, la herramienta Bases tcni-
cas comunes puede servir para encontrar
acuerdos pragmticos en la denicin del
90
objetivo, superando impasses producidos
por desacuerdos polticos. Finalmen-
te, pueden utilizarse las herramientas A
fuego lento y Sistema de calentamiento
y enfriamiento para otorgar los tiempos
necesarios para el debate sobre el objeti-
vo comn y la encapsulacin de los inte-
reses particulares en dicho objetivo.
El desarrollo del objetivo comn se
reere al establecimiento de procedi-
mientos, mecanismos, planes de accin,
a la asignacin de roles y tareas y, en ge-
neral, a toda actividad que conlleve al
alcance del objetivo comn. As, en esta
etapa pueden ser aplicados Decodicar
conanza para construir vnculos de
conanza entre los miembros, Conocer
los benecios y Soluciones fciles para
determinar los benecios de la alianza y
monitorear el alcance de los resultados
intermedios, Seales y comunicacin
para establecer mecanismos de comu-
nicacin entre los miembros y A fuego
lento para que los actores vayan adqui-
riendo las capacidades y adaptndose a
los roles asignados.
En la etapa de adaptacin a los cam-
bios internos o externos, ser fundamen-
tal emplear herramientas que permitan
superar el shock y dar continuidad a la
alianza. As, una gran cantidad de he-
rramientas pueden ser utilizadas ante
estos desafos: Efecto de histresis para
que los actores protejan sus inversiones,
Cambio asincrnico para evitar vacos de
gobernanza, Historial de la cooperacin
para encontrar lecciones en experien-
cias pasadas, Tender un puente y Zona de
amortiguamiento para, respectivamen-
te, unir o separar las partes en conicto,
Cambiar la matriz de benecios para rea-
lizar ajustes en los resultados de la coo-
peracin, Sistema de calentamiento y en-
friamiento para administrar los tiempos
de la cooperacin, y Crear redes y Cluste-
rizacin para escalar las iniciativas.
La ltima etapa se reere a asegurar la
sostenibilidad de la alianza. Con este ob-
jetivo, el Cambio asincrnico puede ser
utilizado para evitar vacos de governan-
za y transmitir capacidades y experien-
cias entre miembros, el Efecto bola de
nieve, Donantes a inversionistas y Crear
redes para brindar los recursos necesa-
rios para llevar a adelante las iniciativas
y Decodicar conanza para forjar vn-
culos de conanza entre los miembros.
91
OBJETIVOS: PROOF OF CONCEPT Y MANTENER
ETAPA HERRAMIENTA
Denicin del objetivo comn
A fuego lento
Accin basada en identidad
Bases tcnicas comunes
Desarrollo del objetivo comn
Decodicar conanza
Conocer los benecios
Soluciones fciles
Seales y comunicain
A fuego lento
Adaptacin de la alianza a cambios
internos y externos
Efecto de histresis
Cambio asincrnico
Historial de la cooperacin
Tender un puente
Zona de amortiguamiento
Cambiar la matriz de benecios
Sistema de calentamiento y enfriamiento
Clusterizacin
Sostenibilidad de la alianza
Cambio asincrnico
Efecto bola de nieve
Donantes a inversionistas
Crear redes
Decodicar conanza
CAPTULO III
PROBLEMAS
COMUNES
95
E
n las secciones anteriores se presentaron diferentes es-
trategias y herramientas que pueden resultar tiles al
momento de conformar, consolidar y asegurar la soste-
nibilidad de una alianza. El propsito de esta seccin es
ilustrar la aplicacin de tales estrategias y herramientas,
a travs de la identicacin de una serie de problemas que pueden
presentarse a lo largo de las diferentes etapas de la alianza. Cabe
aclarar que el listado de problemas no es exhaustivo sino que res-
ponde a las dicultades ms comunes que han enfrentado las alian-
zas que han participado en el Programa de BPR.
IDENTIFICACIN
1.a
Dicultad para identicar socios
La dicultad para identicar los socios de la alianza es el princi-
pal problema que puede presentarse en esta etapa. Los socios pue-
den ser tanto actores que luego se transformarn en miembros de la
alianza, como inversores que estn interesados en apoyarla.
De manera general, la ampliacin de los vnculos de la alianza a
travs de la participacin en redes de diversa ndole puede contri-
buir a identicar nuevos miembros u oportunidades de integracin
con otras alianzas. Con este propsito, la alianza puede emplear la
herramienta Crear redes.
DIFERENTES ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS PUEDEN
RESULTAR TILES AL MOMENTO DE CONFORMAR,
CONSOLIDAR Y ASEGURAR LA SOSTENIBILIDAD DE UNA
ALIANZA, A TRAVS DE LA IDENTIFICACIN DE UNA SERIE DE
PROBLEMAS QUE PUEDEN PRESENTARSE A LO LARGO DE LAS
DIFERENTES ETAPAS DE LA ALIANZA.
1
96
La identidad compartida puede ser
una herramienta especialmente til para
identicar nuevos miembros de la alian-
za. La identidad puede surgir en funcin
de mltiples factores tales como inte-
reses, valores, historia y preocupacio-
nes compartidas por los actores. Como
sugiere la herramienta Accin basada
en identidad, en la bsqueda de nuevos
miembros es importante tener en cuen-
ta que los actores poseen mltiples iden-
tidades, por lo que la identicacin con
un grupo en funcin de un determinado
aspecto de su identidad no impide que el
actor pueda identicarse con otro grupo
en funcin de otro aspecto.
Otra manera de identicar actores es
buscando entre quienes se encuentran
en el mismo sector de actividades o rea-
lizan actividades que pueden integrase o
complementarse con las realizadas por
la alianza o sus miembros de manera in-
dividual. La herramienta de Clusteriza-
cin puede resultar de utilidad a tal n.
Buscar en el historial de cooperacin
con otros actores tambin permite iden-
ticar posibles socios. Generalmente, los
actores que en el pasado han cooperado
sobre algn aspecto se muestran pro-
clives a establecer nuevas relaciones de
cooperacin. Para facilitar esta bsque-
da, es importante que se pueda acceder a
algn tipo de registro de las acciones de
colaboracin pasadas, para lo cual puede
implementarse la herramienta Historial
de la cooperacin.
Cuando el objetivo sea identicar in-
versores para nanciar las iniciativas
de la alianza, la herramienta Donantes a
inversionistas puede ayudar de diferen-
tes maneras. Por un lado, la herramienta
apunta a un cambio de mentalidad en la
relacin con quienes apoyan material-
mente las iniciativas, comprometindo-
los en proyectos de inversin futura en
funcin no ya de una donacin sino del
retorno que pueden obtener sobre su
inversin. Por otro lado, este cambio de
mentalidad buscado por la herramien-
ta lleva a realizar planes de negocio y
de inversin por parte de la alianza, que
pueden ser presentados a posibles inte-
resados nuevos, con el n de conseguir
nuevos socios para las iniciativas.
LOS SOCIOS DE LA ALIANZA
PUEDEN SER TANTO ACTORES
QUE LUEGO SE TRANSFORMARN
EN MIEMBROS DE LA ALIANZA,
COMO INVERSORES QUE ESTN
INTERESADOS EN APOYARLA
97
2.a
La percepcin sobre los costos de
cooperar constituye una barrera para
la cooperacin
Un problema comn en la etapa de in-
vitacin es cambiar la percepcin de los
invitados acerca de los costos de coope-
rar. Cuando los actores perciben que los
costos de ingreso son mayores a los bene-
cios, pueden desinteresarse de ingresar
a la alianza. Aplicar la estrategia de redu-
cir efectivamente los costos de entrada
contribuye a cambiar esta percepcin.
Como se explic en la segunda parte de
este manual, los costos de entrada pue-
den ser disminuidos o subvencionados.
Si la alianza no puede sustentar el costo
de la reduccin o subvencionar los costos
de ingreso de un nuevo actor, la herra-
mienta Donantes a inversionistas puede
ser aplicada para buscar inversores que
brinden la nanciacin necesaria.
Existen casos en los que los costos no
se reeren a recursos materiales sino a
capital poltico o de prestigio. En caso
que sea este tipo de costos los que estn
obstaculizando el ingreso, debera valo-
rarse el empleo de la herramienta Com-
partir costos polticos a n de que los
costos puedan ser compartidos con los
dems miembros de la alianza y no pesen
exclusivamente sobre el nuevo miembro.
2.b
Problemas en la comunicacin al
invitar a nuevos socios
Otro problema en la etapa de invitacin
se reere a problemas en la comunicacin
entre el interesado y los miembros de la
alianza. Por ejemplo, la comunicacin
puede no ser efectiva para atraer al actor
a la mesa de negociacin y convencerlo de
que se una a la alianza. Ello puede tener
diferentes causas: puede haber una in-
terrupcin en el mensaje y no llegar a su
destinatario; emisor y destinatario pue-
den estar utilizando lenguajes diferentes;
puede no haber respuesta, etc. En este
caso, ser importante emplear la herra-
mienta Seales y comunicacin para ana-
lizar el sistema de comunicacin, identi-
car dnde se encuentran las fallas y co-
rregirlas para hacer ms ecaz el sistema.
2INVITACIN
Existen casos en los que
los costos no se reeren a
recursos materiales sino a
capital poltico o de pres-
tigio. En caso que sea este
tipo de costos los que estn
obstaculizando el ingreso,
debera valorarse el empleo
de la herramienta Compar-
tir costos polticos a n de
que los costos puedan ser
compartidos con los dems
miembros de la alianza y no
pesen exclusivamente sobre
el nuevo miembro
98
3.a
Los actores no tienen inters en
ingresar a la alianza
La falta de inters de los invitados para
ingresar a la alianza es un desafo habi-
tual en la etapa de movilizacin. La falta
de inters puede tener mltiples causas:
1. Los actores pueden percibir que no recibirn
benecios o que stos no sern lo suciente-
mente interesantes como para solventar los
costos de unirse a la alianza. En este caso,
puede aplicarse la estrategia de mostrar la
factibilidad de los benecios. Herramientas
como Conocer los benecios; Cambiar la ma-
triz de benecios; Valorar la propiedad y el
mismo efecto lo deja el tren pueden apli-
carse para materializar la estrategia.
2. Los actores pueden tener dudas acerca
del xito de la iniciativa. En este caso, una
herramienta especialmente til es Solucio-
nes fciles para demostrar que se pueden
alcanzar resultados a un costo relativa-
mente bajo y en un tiempo relativamente
corto. La estrategia de aumentar el costo
de no cooperar a travs de, por ejemplo,
el efecto lo deja el tren, tambin puede
ser empleada para ejercer presin sobre
el actor, a n de que se una a la iniciativa.
3. Los actores pueden percibir que no ten-
drn participacin en la toma de decisio-
nes respecto de las iniciativas. Tender un
puente para satisfacer las expectativas de
participacin e incrementar la apropia-
cin de los miembros de la alianza son
dos acciones a tomar en consideracin
para superar esta barrera.
4. Los actores pueden temer perder inde-
pendencia, capital poltico y prestigio si
se convierten en miembros de la alianza.
Como en la etapa de invitacin, la herra-
mienta Compartir costos polticos puede
contribuir a cambiar la percepcin acerca
de los costos polticos y de prestigio,
mientras que Cambiar la matriz de resulta-
dos puede contribuir a reenfocar el tema
y hacer evidentes los benecios de la coo-
peracin, pasando de un enfoque basado
en recursos a uno basado en resultados.
3.b
Los actores no tienen las capacidades
para integrar la alianza
Otro desafo recurrente es que los acto-
res no posean las capacidades para inte-
grar la alianza. Estas capacidades pueden
hacer referencia a diferentes aspectos:
1. Financieros: los actores pueden no tener
los recursos para hacer los aportes solici-
tados por la alianza para su ingreso, o los
recursos para nanciar la adquisicin de
las capacidades requeridas por la alianza.
En este caso, la alianza puede facilitar su
incorporacin: 1) disminuyendo los costos
de entrada, 2) nanciando ella misma los
costos del actor adherente, o 3) solicitan-
do a un tercero que lo haga. La reduccin
de los costos de entrada es la estrategia
a utilizar en este caso. La herramienta
Donantes a inversionistas puede ayudar a
procurar los recursos, tanto para que el
nuevo miembro nancie sus costos como
para que dicha nanciacin o reduccin
se haga a travs de la alianza.
3MOVILIZACIN
99
2. Habilidades: stas pueden ser transversa-
les y de carcter general o, por el contra-
rio, especcas, referidas a la naturaleza y
el objetivo de la alianza. Una herramienta
que facilita la adquisicin de capacidades
tanto transversales como especcas a la
alianza es el Cambio asincrnico, ya que
permite que los nuevos miembros se be-
necien del coaching y de la experiencia
de trabajo de los restantes miembros de
la alianza.
3.c
La negociacin se encuentra
obstaculizada
Un tercer problema para la moviliza-
cin de nuevos actores puede presentar-
se cuando la negociacin se encuentre
obstaculizada. Para solucionar este pro-
blema, es necesario buscar los motivos
que estn obstaculizando la negociacin
y reenfocarlos. Mientras se determinan
las causas y acciones al respecto, se pue-
de aplicar una Zona de amortiguamiento
para separar a las partes del conicto o
puede construirse un Golden bridge para
dar espacio a que las partes expresen sus
motivaciones en el conicto.
1. Si las motivaciones del conicto hacen
referencia a cuestiones de carcter po-
ltico, de percepcin o de prestigio, una
herramienta til es Bases tcnicas comunes,
ya que sugiere comenzar por establecer
acuerdos sobre bases tcnicas, dejando
de lado al menos momentneamente- las
cuestiones de tipo poltico sobre las cua-
les es generalmente ms difcil encontrar
acuerdos.
2. Si existe insatisfaccin acerca de los tr-
minos propuestos, puede ser importante
reabrir la negociacin a partir de Tender
un puente y acordar nuevos trminos que
satisfagan las expectativas de las partes.
Cambiar la matriz de benecios puede ser un
elemento til a tal n.
3. Si la negociacin se encuentra obstacu-
lizada porque una de las partes no tiene
inters en agilizar los tiempos de la ne-
gociacin, puede emplearse la estrategia
de evidenciar el costo de oportunidad
de no pertenecer o de unirse ms tarde y
emplear la herramienta Heating & cooling
system, especialmente a travs del efecto
lo deja el tren y el sentido de urgencia,
para evidenciar la importancia y la impe-
riosidad de lograr resultados.
4. Finalmente, no debe descartarse la posi-
bilidad de que sean fallas en la comunica-
cin la razn que est obstaculizando la
negociacin. Resultar necesario entonces
evaluar si existen problemas de comuni-
cacin, empleando la herramienta Seales
y comunicacin.
100
4.a
Existen miembros en la alianza que no
quieren incorporar nuevos actores
Un problema que puede presentarse en
esta fase es que existan miembros de la
alianza que no quieran incorporar nue-
vos actores. Para solucionar este proble-
ma, es necesario buscar las causas de la
oposicin al ingreso de nuevos miem-
bros. La estrategia til a implementar
aqu es la de reenfocar obstculos.
Diferentes causas pueden motivar la
oposicin al ingreso de nuevos miem-
bros. Las herramientas a aplicar depen-
dern del motivo especco. No obstan-
te, mientras se determinan las causas y
acciones al respecto, se puede aplicar
una Zona de amortiguamiento para se-
parar a las partes del conicto o puede
construirse un Golden bridge para dar
espacio a que las partes expresen sus
motivaciones en el conicto.
1. Si la motivacin radica en que existe des-
conanza acerca del grado de compromiso
de los nuevos miembros, puede resultar
til buscar en el historial de cooperacin
si estos actores han interactuado con otros
en el pasado, a n de evidenciar su buena
reputacin (Historial de la cooperacin).
Tambin puede evidenciarse la identidad
compartida por los miembros como un
elemento favorable para la cooperacin y
el compromiso en la persecucin de un ob-
jetivo comn (Accin basada en identidad).
Finalmente, puede utilizarse este desafo
como una oportunidad para analizar los
intereses de los diferentes actores e inten-
tar relacionarlos o encapsularlos, a n de
construir vnculos de conanza entre ellos
(Decodicar conanza).
2. Si la razn es que los miembros no quie-
ren solventar los costos de ingreso de
nuevos actores, puede ser conveniente
aplicar la estrategia de reducir costos de
entrada o buscar terceros que los nan-
cien, a travs de la herramienta Donantes
a inversionistas.
3. Si la motivacin es que los miembros no
quieren perder o redistribuir los bene-
cios ante el ingreso de nuevos miembros,
puede trabajarse sobre la matriz de resul-
tados a n de lograr una situacin gana-
gana tanto para los miembros como para
los actores adherentes (Cambiar la matriz
de benecios).
4.b
Los actores se encuentran insatisfe-
chos sobre las reglas de juego
Otra cuestin que puede obstaculizar
el ingreso de nuevos miembros es que es-
tos se encuentren insatisfechos sobre las
reglas de juego denidas en la alianza.
Para solucionar este problema, es nece-
sario buscar las causas de la insatisfac-
cin. La estrategia a aplicar en este caso
sera la de reenfocar obstculos. Mien-
tras se determinan las causas y acciones
al respecto, puede aplicarse una Zona de
amortiguamiento para separar a las par-
tes del conicto o puede construirse un
4
INCORPORACIN
101
Golden bridge para dar espacio a que las
partes expresen sus motivaciones en el
conicto. Para determinar la forma de
intervenir, es necesario establecer las
motivaciones de la insatisfaccin:
1. Si los actores consideran que sus expec-
tativas no han sido satisfechas en cuanto
a los benecios esperados, puede proce-
derse a evaluar el sistema de produccin
y distribucin de benecios (Cambiar la
matriz de benecios).
2. Si los actores consideran que no tienen ca-
bida en el mecanismo de toma de decisio-
nes o no tienen participacin en la alianza,
puede procederse a evaluar el mecanismo,
los roles y las tareas asignadas.
5.a
Los actores persiguen sus propios in-
tereses y no estn comprometidos con
el objetivo comn
Que los actores persigan sus propios
intereses y no estn comprometidos con
el objetivo comn puede ser un desafo
importante en esta etapa ya que, eviden-
temente, existe un problema de falta de
encapsulacin de intereses particulares
en el objetivo comn. Con el n de supe-
rar este obstculo, es necesario determi-
nar las razones que motivan tal compor-
tamiento por parte de los actores:
1. Si la razn es la falta de conanza en la
alianza, en sus miembros, o en la capacidad
de lograr resultados, resulta fundamental
estimularla a travs de la aplicacin de di-
ferentes herramientas como Decodicar con-
anza para construir vnculos de conanza;
Conocer los benecios para evidenciar los
resultados positivos que pueden derivarse
de la cooperacin, y Soluciones fciles para
demostrar que la alianza puede alcanzar
resultados, todo en el marco de una estra-
tegia orientada a reenfocar obstculos en el
proceso de cooperacin.
2. Si la razn es la falta de apropiacin de
la iniciativa, puede implementarse la
estrategia de apropiacin, orientada a la
promocin de una mayor participacin de
los actores en el proceso de toma de deci-
siones y a hacer que se sientan artces y
responsables de las iniciativas comunes.
3. Si la razn es la insatisfaccin sobre
los trminos de cooperacin acordados,
puede evaluarse la posibilidad de reabrir
la negociacin, estableciendo un puente
(Tender un puente), buscando acuerdos
sobre cuestiones tcnicas ms que polti-
cas (Bases tcnicas comunes), cambiando
la matriz de resultados (Cambiar la matriz
de benecios).
4. Si existiera un conicto entre intereses
particulares y objetivo comn, puede bus-
carse entre las mltiples identidades del
actor en cuestin la posibilidad de conciliar
intereses en funcin de alguna de sus iden-
tidades. En otras palabras, puede aplicarse
la Accin basada en identidad para encap-
sular los intereses del actor dentro de la
persecucin del objetivo comn.
5
DEFINICIN DEL
OBJETIVO COMN
102
5.b
Insatisfaccin sobre los benecios
o su distribucin
La percepcin de insatisfaccin sobre los
benecios derivados de la alianza, o sobre
la distribucin de tales benecios entre los
miembros de una alianza, tambin puede
presentar problemas para la denicin del
objetivo. Un primer paso a n de encontrar
soluciones a este desafo sera evaluar el
sistema de produccin y distribucin de
benecios, las expectativas de los actores
y la capacidad de la alianza de satisfacer
tales expectativas. En funcin de la eva-
luacin, un segundo paso sera analizar la
posibilidad de reenfocar obstculos a tra-
vs de reabrir la negociacin (Tender un
puente), reasignar benecios (Cambiar la
matriz de benecios) y/o establecer meca-
nismos compensatorios para superar des-
equilibrios en la distribucin de benecios
(Mecanismo de compensacin).
5.c
Insatisfaccin sobre el mecanismo de
toma de decisiones acordado y/o la
distribucin de roles y tareas
Otro problema que puede surgir en la
fase de denicin del objetivo comn es
la insatisfaccin sobre el mecanismo de
toma de decisiones acordado y/o la dis-
tribucin de roles y tareas. En este caso,
puede tenderse un puente para com-
prender las razones de la insatisfaccin
y evaluar el mecanismo de toma de de-
cisiones y/o la distribucin de los roles y
tareas asignadas en funcin de las capa-
cidades y habilidades de los miembros.
5.d
No hay identidad de grupo
La denicin del objetivo comn tam-
bin puede ser obstaculizada por falta
de identidad del grupo. Eso puede darse
porque los actores no han encontrado
el aspecto que los identica, porque el
objetivo comn no logra reejar la iden-
tidad del grupo, o porque los actores no
se identican con el objetivo comn. In-
crementar la apropiacin puede contri-
buir a superar este problema. A su vez,
la herramienta Accin basada en identi-
dad tambin puede resultar de utilidad,
ya que permite explorar las diferentes
identidades de los actores en bsqueda
de una identidad que los identique, as
como tambin adaptar el objetivo comn
a la identidad que rene al grupo.
SI EXISTIERA UN CONFLICTO
ENTRE INTERESES PARTICULARES
Y OBJETIVO COMN, PUEDE
BUSCARSE ENTRE LAS MLTIPLES
IDENTIDADES DEL ACTOR EN
CUESTIN LA POSIBILIDAD DE
CONCILIAR INTERESES EN FUNCIN
DE ALGUNA DE SUS IDENTIDADES
103
6.a
No hay comunicacin entre los
miembros, hay malentendidos y/o la
comunicacin no es ecaz
En esta fase, un problema habitual es la
falla en la comunicacin entre los miem-
bros de la alianza. La comunicacin pue-
de no existir entre los miembros, puede
haber malentendidos y/o la comunica-
cin puede no ser ecaz.
1. Si los miembros voluntariamente no estn
comunicndose, es necesario determinar
si existen insatisfaccin, desconanza u
otra causa que est creando esa barrera.
Herramientas como Seales y comunica-
cin (para analizar si existen suposicio-
nes, percepciones u otro tipo de cuestio-
nes subjetivas sobre el emisor o receptor
que obstaculice la comunicacin), Decodi-
car conanza y Tender un puente pueden
resultar tiles para afrontar el conicto.
2. La no comunicacin puede ser involun-
taria. En este caso, es necesario estudiar
los aspectos de la comunicacin (mensa-
je, emisor, receptor, sistema) mediante
la aplicacin de Seales y comunicacin,
con el propsito de identicar en qu
aspecto/s se encuentra el obstculo y
crear un sistema de comunicacin ms
ecaz. Por ejemplo, puede encontrarse
que los actores estn utilizando diferentes
lenguajes, el receptor puede desconocer
el canal utilizado para transferir el mensa-
je, el mensaje puede no ser claro, etc.
3. Si existen malentendidos o la comuni-
cacin est fallando, puede emplearse el
Seales y comunicacin para analizar el
sistema de comunicacin utilizado por los
actores, establecer las causas de estos
problemas y procurar resolverlos.
6.b
Insatisfaccin sobre los acuerdos
alcanzados
El desarrollo del objetivo comn tam-
bin puede ser obstaculizado por la insa-
tisfaccin de los miembros de la alianza
sobre los acuerdos alcanzados. Este pro-
blema fue abordado en los puntos 5.b y 5.c,
en la etapa de denicin del objetivo co-
mn, por lo que se hace referencia a dicha
seccin acerca de las estrategias y herra-
mientas a ser empleadas para su solucin.
6.c
Percepcin de que la cooperacin
se encuentra estancada
Otra dicultad en la fase de desarrollo
del objetivo comn se presenta cuando
los actores tienen la percepcin de que la
cooperacin se encuentra estancada. Esta
percepcin puede estar originada en la
falta de identicacin de objetivos inter-
medios, relativamente ms fciles de al-
canzar y de ms corto plazo que el objetivo
comn. La identicacin y la difusin del
alcance de estos objetivos a travs del em-
pleo de la herramienta Soluciones fciles
contribuyen a superar esta percepcin.
6.d
Los actores no quieren invertir
El desarrollo del objetivo tambin
puede ser obstaculizado por el hecho de
que los actores no quieran invertir en la
6
DESARROLLAR EL
OBJETIVO COMN
104
alianza, lo cual puede tener diferentes
causas, con las cuales se corresponde el
empleo de diferentes estrategias y herra-
mientas para la solucin del problema:
1. Si la causa es la no apropiacin de las
iniciativas por parte de los actores que no
quieren invertir, puede promoverse la apro-
piacin, buscarse una mayor participacin
de los mismos en el proceso de toma de
decisiones y hacer que se sientan artces y
responsables de las iniciativas de la alianza.
2. Si la causa es la insatisfaccin sobre los
acuerdos estipulados, puede evaluarse la
posibilidad de reabrir la negociacin esta-
bleciendo puente (Tender un puente), mo-
dicar tales acuerdos (Cambiar la matriz de
benecios) o centrar los esfuerzos en alcan-
zar acuerdos en cuestiones donde sea rela-
tivamente ms fcil, esto es sobre las cuales
se pueden establecer estndares para la
colaboracin (Bases tcnicas comunes).
3. Si la causa es la no percepcin de la impor-
tancia o urgencia de lograr resultados, eso
puede ser incentivado implementando las
estrategias de evidenciar el costo de opor-
tunidad, de no pertenecer o de quedar reza-
gado y de aumentar el costo de no cooperar,
la herramienta de Sistema de calentamiento
y enfriamiento, el efecto lo deja el tren y el
sentido de urgencia de la cuestin.
4. Si la causa es que los actores no dan valor
a la propiedad individual o colectiva rela-
cionada con la alianza, puede resultar til
determinar el valor de la propiedad de cada
actor y en funcin de ello evidenciar el re-
torno a la inversin (Valorar la propiedad).
5. Otra causa puede ser la percepcin del
bajo, nulo o incluso negativo retorno a la
inversin. Si dicha percepcin se origina
en la forma de distribuir los benecios
entre los actores, puede reabrirse la
discusin y eventualmente modicar la
distribucin (Cambiar la matriz de bene-
cios). Si el origen se encuentra en (la
percepcin de) la no obtencin de re-
sultados, puede emplearse la estrategia
de mostrar la factibilidad de resultados
evidenciando el logro de resultados inter-
medios (Soluciones fciles).
6.e
No se logran objetivos
En la fase del desarrollo del objetivo
comn, un problema de especial rele-
vancia es que los objetivos no se logren
nunca o que no se alcancen en el tiempo
estipulado.
1. Si los objetivos no se logran, debe inda-
garse sobre las causas. Puede faltar por
ejemplo: a) la identicacin de objetivos
intermedios (para lo cual puede emplear-
se Soluciones fciles); b) el compromiso de
los actores (ver problemas 5.a y 7.b para
un detalle de las herramientas y estrate-
gias a emplear); c) una adecuada plani-
cacin; d) la asignacin de responsabi-
lidades; e) las capacidades de quienes
tienen que implementar las actividades
(ver problemas 3.b y 6.g). Asimismo, pue-
de haber fallas en la comunicacin (ver
105
problema 6.a), puede que los objetivos no
sean factibles de alcanzar; puede faltar
apropiacin (ver problema 6.h) o recursos
(ver problema 6.g). Una vez determinada
la causa, se puede intervenir con la es-
trategia y herramientas adecuadas para
corregir el problema.
1. Si los objetivos no se logran en los tiem-
pos previstos, puede ser porque los tiem-
pos estipulados no son los adecuados o
porque los actores no cumplen con tales
tiempos. En el primer caso, puede ocurrir
que la alianza est yendo demasiado rpi-
do para madurar los resultados. As, puede
modicarse el plan de trabajo de la alianza
para dar el tiempo que requiere el logro de
los objetivos (A fuego lento). En el segundo
caso, puede incentivarse a los miembros
para que realicen las actividades para
cumplir con el cronograma establecido
(Sistema de calentamiento y enfriamiento)
6.f
Falta escala para lograr el objetivo
La falta de escala es otro problema que
puede surgir en esta etapa, suponiendo
altos costos unitarios para llevar a cabo
las iniciativas. De manera particular, es
importante observar que existen obje-
tivos que, por su pretensin general o
universal, pueden ser logrados slo si la
alianza tiene la escala suciente. En este
caso, la estrategia que debe implementar-
se es la de escalar, procurando ampliar las
dimensiones de la alianza para obtener
la masa crtica requerida. Herramientas
tiles para este n son las de Crear redes
(para identicar potenciales inversores o
nuevos miembros), Clusterizacin (para
unirse a otros actores o alianzas del mis-
mo sector o que puedan integrarse a lo
largo de la cadena de valor), Accin basa-
da en identidad (para identicar nuevos
miembros en base a una identidad co-
mn), Efecto bola de nieve (para escalar
en inversiones y recursos disponibles
para realizar iniciativas) y Donantes a in-
versionistas (para nanciar el ingreso de
nuevos miembros, la ampliacin o reali-
zacin de nuevas iniciativas).
6.g
Faltan capacidades
para lograr el objetivo
La falta de capacidades tambin di-
culta el desarrollo del objetivo comn.
Estas capacidades pueden ser:
1. Recursos: la alianza en su conjunto y los ac-
tores individualmente pueden no tener los
recursos necesarios para nanciar las activi-
dades. La alianza puede buscar inversores,
persuadir a terceros para que ingresen en
la alianza o intentar crear un Efecto bola de
nieve para conseguir los recursos necesa-
rios. Con el n de superar la falta de recur-
sos, las siguientes herramientas pueden ser
implementadas: Donantes a inversionistas
para conseguir nanciadores, Seales y
106
comunicacin para convencer a los nancia-
dores de los rditos de la alianza y el Efecto
bola de nieve para incrementar los recursos
invertidos por los miembros de la alianza.
2. Habilidades: pueden ser transversales o
especcas de la alianza. Ya sea una parte
o todos los miembros pueden no contar
con las habilidades necesarias para lograr
los resultados. La alianza puede evaluar si
es posible madurar las habilidades interna-
mente, alargando los tiempos destinados a
las diferentes actividades (A fuego lento) o
si algunos actores pueden hacer coaching a
otros actores (Cambio asincrnico). Asimis-
mo, pueden buscarse inversores (Donantes
a inversionistas) que nancien la creacin
de espacios para la adquisicin de capa-
cidades por parte de los miembros, inclu-
yendo el aprender haciendo. Finalmente,
puede evaluarse la posibilidad de incor-
porar nuevos miembros que posean tales
habilidades (Crear redes, Clusterizacin).
6.h
No hay apropiacin de las iniciativas
La falta de apropiacin es un proble-
ma que puede tener diferentes causas.
La estrategia a promover debera ser la
de reforzar la apropiacin por parte de
los actores. De acuerdo con la causa del
problema, podrn emplearse diferentes
herramientas. Dado que este problema
puede comprender otros ya tratados, a
continuacin se presentar una lista de
ellos, sugiriendo al lector que se reera al
problema especco, donde encontrar
las herramientas tiles para enfrentarlo.
1. Insatisfaccin sobre la distribucin de
benecios (ver problema 5.b para un de-
talle de las herramientas y estrategias a
implementar).
2. Falta de participacin y responsabilidad
de los actores en el proceso de toma de
decisiones (ver problemas 5.a y 5.c).
3. Falta de cohesin y de conanza en el
grupo (ver problema 5.d).
4. Falta de identicacin con el objetivo de
la alianza (ver problema 5.a).
5. Dudas sobre el xito de las iniciativas
(ver problema 3.a).
6. Percepcin de bajo o negativo retorno so-
bre la inversin (ver problemas 3.a y 6.d).
7. Falta de capacidades (ver problema 3.b).
ES IMPORTANTE OBSERVAR
QUE EXISTEN OBJETIVOS QUE,
POR SU PRETENSIN GENERAL
O UNIVERSAL, PUEDEN SER
LOGRADOS SLO SI LA ALIANZA
TIENE LA ESCALA SUFICIENTE. EN
ESTE CASO, LA ESTRATEGIA QUE
DEBE IMPLEMENTARSE ES LA DE
ESCALAR, PROCURANDO AMPLIAR
LAS DIMENSIONES DE LA ALIANZA
PARA OBTENER LA MASA CRTICA
REQUERIDA
107
7.a
No hay evaluacin o previsin de la
evolucin de la alianza
Un desafo importante para toda alian-
za es su supervivencia ante los cambios.
Un elemento crucial para asegurar que
los cambios no amenacen la superviven-
cia es establecer un mecanismo para el
seguimiento del proceso de cooperacin,
que permita realizar evaluaciones peri-
dicas de dicho proceso, prever desafos y
elaborar estrategias de accin teniendo
en cuenta los objetivos a alcanzar por el
grupo. La herramienta de Tracking re-
cords puede resultar til en este sentido,
ya que permite llevar un historial de coo-
peracin entre los socios de la alianza.
7.b
Cambios acontecidos a los
miembros (por ejemplo, cambios de
administracin)
Los cambios acontecidos a los actores
de manera individual pueden traer pro-
blemas colaterales para la alianza. Las
alianzas formadas por entidades o ins-
tituciones son las ms sensibles a tales
cambios, por la variacin de autoridades
al interno de tales actores. Los cambios
pueden derivar en problemas de gober-
nabilidad, falta de apropiacin y falta de
experiencia. Incrementar la apropiacin
por parte de las nuevas administraciones
y evidenciar el costo de no cooperar o de
quedar rezagado son estrategias ecaces
para afrontar este desafo. Asimismo,
herramientas tiles para aplicar en es-
tos casos son el Cambio asincrnico para
asegurar la gobernabilidad de la alianza y
el coaching de los nuevos miembros; Ten-
der un puente para analizar situaciones
de conicto debido a la existencia de par-
tes insatisfechas por los acuerdos alcan-
zados por autoridades precedentes; Co-
nocer los benecios, Soluciones fciles, el
Sistema de calentamiento y enfriamiento
(en especial a travs del efecto lo deja el
tren y el sentido de urgencia) y Cambiar
la matriz de benecios en los casos en que
las nuevas administraciones no vean los
benecios de cooperar o soliciten cam-
biar la distribucin de los benecios.
7.c
Acontecimiento de un shock
El acontecimiento de un shock es un
problema que pone a prueba la capaci-
dad de supervivencia y la adaptacin de
una alianza. Existen diferentes estrate-
gias que pueden contribuir a prevenir o
a gestionar un shock. Ellas son: proteger
las ganancias de los shocks, aumentar el
costo de no cooperar y escalar e innovar.
1. Antes del acontecimiento del shock, es
importante fomentar la creacin de vn-
culos slidos (de conanza, econmicos,
de prestigio, etc.) entre los miembros y
7
ADAPTACIN FRENTE
A CAMBIOS
108
la alianza, a n de incrementar el costo
de salida por parte de los miembros. He-
rramientas que pueden ser aplicadas con
este objetivo son: Efecto bola de nieve;
Decodicar conanza; Compartir costos po-
ltics; Clusterizacin; Valorar la propiedad.
2. Acontecido el shock, es importante prote-
ger las ganancias obtenidas en el proceso
de cooperacin (capacidades y habilida-
des, econmicas, etc.). Efecto de histre-
sis, Soluciones fciles y Cambio asincrnico
pueden ser aplicadas con este objetivo.
Buscar lecciones en el Historial de coo-
peracin puede contribuir a superar el
desafo y proteger la alianza. Realizar las
modicaciones necesarias por ejemplo a
travs de una redistribucin de roles, de
benecios-, y unirse a otros actores (Crear
redes, Clusterizacin) tambin puede con-
tribuir a asegurar la adaptacin y conti-
nuidad de la misma.
7.d
Desercin o amenaza de desercin por
parte de un miembro
La desercin o amenaza de desercin
por parte de un miembro es otro de los
shocks que puede llegar a enfrentar una
alianza. En estos casos, el objetivo debe
ser disuadir al miembro de su intencin
de desertar. Mientras tanto, puede apli-
carse una zona de amortiguamiento para
separar al actor del resto de los miembros
de la alianza y evitar la escalada del con-
icto, o se puede Tender un puente para
dar espacio a que el actor exprese sus
motivaciones para abandonar la alianza.
A n de disuadir al miembro de esta deci-
sin, la alianza puede:
1. Procurar que el costo de permanecer en la
alianza sea menor que el de desertar. La
estrategia a implementar sera aumentar
el costo de no cooperar. El Efecto de hist-
resis resulta til en este sentido debido a
la adhesividad que generan las inversio-
nes realizadas por los miembros, lo cual
en cierta medida asegura su permanencia
en la alianza incluso en situaciones ad-
versas, a n de no perder las inversiones
realizadas. El Efecto bola de nieve tambin
puede contribuir, dado que una mayor
inversin en la alianza por parte del actor
conllevar a una mayor adhesividad y, en
consecuencia, aumentar el costo que l
debe afrontar en el caso de abandonarla y
perder las inversiones realizadas.
2. Subvencionar los costos de permanecer
en la alianza mientras dure el shock. Las
subvenciones pueden ser otorgadas por
la alianza o por terceros. La herramienta
Donantes a inversionistas puede facilitar la
obtencin de fondos para nanciar tales
subvenciones.
3. Evidenciar las ganancias obtenidas por
pertenecer a la alianza. La estrategia aqu
es aumentar el costo de oportunidad de no
pertenecer a ella. Herramientas tiles para
este propsito son Conocer los benecios,
Soluciones fciles y Valorar la propiedad.
4. En el caso de shocks, evidenciar la tem-
poralidad del mismo. La comunicacin es
fundamental en este sentido, ya que permi-
te transmitir calma, reasegurar a los miem-
bros y comunicar planes de accin. Cuidar
el registro y el mensaje transmitidos resul-
ta fundamental y la herramienta de Seales
y comunicacin puede ser til para eso.
5. En la medida de lo posible, reducir la
presin (Sistema de calentamiento y enfria-
miento) y realizar cambios para mejorar la
condicin del miembro (Cambiar la matriz
de benecios).
109
valorando el historial de cooperacin,
multiplicando el encapsulamiento de in-
tereses entre los actores y extendiendo el
horizonte temporal de la cooperacin. Las
herramientas Decodicar conanza e Histo-
rial de la cooperacin pueden contribuir.
2. Si la causa son las dudas acerca de la
factibilidad de lograr el resultado nal,
puede buscarse evidenciar los objetivos
intermedios logrados y las capacidades
adquiridas, innovar y escalar. Con este
propsito, pueden utilizarse herramientas
tales como Valorar la propiedad, Solucio-
nes fciles, Conocer los benecios, A fuego
lento y Clusterizacin.
3. Si la causa es la insatisfaccin frente a la
distribucin de benecios, roles y tareas,
ver problemas 5.b y 5.c para un detalle de
cmo enfrentar este desafo.
4. Si la causa son los costos que deben asu-
mir los actores, ver problema 7.a.
8
SOSTENIBILIDAD DE
LAS INICIATIVAS
8.a
Falta de inversin para
sostener la alianza
Uno de los principales desafos a la
sostenibilidad de las alianzas es la falta
de recursos y de inversin. Con el n de
superar este desafo, la alianza puede:
1. Buscar inversores en el producto o pro-
yecto (Donantes a inversionistas, Crear
redes, Seales y comunicacin).
2. Buscar un elemento que cree un Efecto
bola de nieve.
3. Volverse til a sus miembros o a un ter-
cero, para que exista un mayor incentivo
a que perdure en el tiempo (Conocer los
benecios).
4. Incorporar nuevos socios, por ejemplo
a travs de identicar actores que com-
partan la identidad de la alianza (Accin
basada en identidad).
8.b
Falta compromiso de mediano y largo
plazo por parte de los actores
Otro desafo importante a la sosteni-
bilidad de las alianzas es mantener a los
actores comprometidos con las iniciati-
vas. En el caso de que este compromiso
falte, es necesario primero determinar
las causas y, posteriormente, pueden
buscarse soluciones en relacin con las
establecidas:
1. Si la causa es la falta de conanza en
la alianza, se puede intentar reforzar-
la creando vnculos ms profundos,
CAPTULO IV
TECNOLOGAS
112
113
E
n los captulos anteriores se presentaron estrategias y he-
rramientas que los actores de la accin colectiva institu-
cional (quienes, desde su rol en agencias pblicas, asocia-
ciones de la sociedad civil y organismos internacionales,
buscan obtener los benecios de la accin colectiva a tra-
vs de la conformacin de alianzas) pueden emplear a n de formar
alianzas y superar los desafos que emerjan en la evolucin de las
mismas. El abanico de estrategias y herramientas se introdujo de
acuerdo con la etapa de evolucin en la que se encontrara la alian-
za o al problema a enfrentar, sin manifestar preferencias, relacio-
nes o secuencias en la utilizacin de las mismas. En esta seccin,
el propsito es presentar conjuntos o paquetes de estrategias y he-
rramientas que han sido identicadas y probadas especcamente
para enfrentar con xito cada etapa de la evolucin de la alianza.
Cada conjunto forma parte de una tecnologa que puede ser em-
pleada en etapas determinadas de la evolucin de la alianza. De esta
manera, las tecnologas sirven como guas que los actores pueden
utilizar para planicar cmo enfrentar de manera exitosa las eta-
pas intrnsecas a la conformacin y sostenibilidad de una alianza.
A continuacin se detallarn cuatro tecnologas ideadas y probadas
en el trabajo con alianzas por parte del Programa de BPR; estas son:
Tecnologa de Semillas; Tecnologa de BPR; Tecnologa de Cadena
de Resultados y Tecnologa del Da Despus.
CONJUNTOS O PAQUETES DE ESTRATEGIAS Y
HERRAMIENTAS HAN SIDO IDENTIFICADAS Y
PROBADAS ESPECFICAMENTE PARA ENFRENTAR CON
XITO CADA ETAPA DE LA EVOLUCIN DE LA ALIANZA.
CADA CONJUNTO FORMA PARTE DE UNA TECNOLOGA
QUE SIRVE COMO GUA QUE LOS ACTORES PUEDEN
UTILIZAR PARA PLANIFICAR CMO ENFRENTAR DE
MANERA EXITOSA LAS ETAPAS INTRNSECAS A LA
CONFORMACIN Y SOSTENIBILIDAD DE UNA ALIANZA.
114
La Tecnologa de Semillas se aplica en
la fase inicial de la evolucin de la alian-
za, desde la identicacin de socios has-
ta la movilizacin de los mismos. Esta
tecnologa rene elementos provenien-
tes de la gestin de proyectos con ele-
mentos del modelo ARIA (Antagonismo,
Resonancia, Invencin y Accin) de ne-
gociacin.
28
Mientras que los elementos
de la gestin de proyectos contribuyen
al diseo de un marco de trabajo para la
alianza ya desde su etapa inicial, los ele-
mentos del modelo ARIA constituyen
una gua en el proceso de negociacin
entre los actores para la denicin de
dicho marco de trabajo. El modelo ARIA
determina entonces la manera como
ser diseado el marco de trabajo impul-
sado a travs de los elementos de la ges-
tin de proyectos.
El marco de trabajo diseado para esta
etapa inicial de la alianza incluye deni-
ciones sobre la visin y el propsito de
la alianza que se quiere conformar, as
como tambin sobre los componentes, las
tareas y los medios a utilizar para avan-
zar en los objetivos propuestos. En este
marco de trabajo, se ubica la visin de la
alianza en el punto ms abstracto de la
escala de productos, ya que corresponde
28 Rothman, Jay. 1997. Resolving Identity-Based Conict:
In Nations, Organizations, and Communities. Jossey-Bass
Publishers, San Francisco.
a la imagen de dnde se quiere estar en
el futuro. En cuanto tal, la visin gua a la
alianza para alcanzar ese estado futuro
deseado. Un ejemplo de la visin de una
alianza puede ser constituirse en lder en
materia de produccin de informacin
geogrca relativa a la gestin del riesgo
agrcola y el cambio climtico. Una vez
denida la visin de la alianza, se ja el
propsito de la misma. El propsito hace
referencia a aspectos ms concretos de
la visin; es decir, la materializa. Este es
el objetivo comn de la alianza, lo que se
propone lograr a travs del accionar co-
lectivo. En el ejemplo anterior, el prop-
sito de la alianza podra ser la creacin de
un sistema de informacin georreferen-
ciado para la gestin del riesgo agrcola y
el cambio climtico. El propsito se lleva
cabo a travs de actividades agrupadas en
componentes, as como tambin de los
medios necesarios para realizarlas. Estos
medios pueden ser clasicados en cuatro
categoras: 1) de informacin y diagnsti-
co; 2) trminos de discusin y de consen-
so; 3) de diseminacin o comunicacin, y
4) pilotos e instrumentos necesarios para
pilotos. Componentes, actividades y me-
dios se denen en una matriz que incluye
indicadores de xito, a n de monitorear
el avance de la alianza y de la accin co-
lectiva hacia el logro del objetivo comn.
1
TECNOLOGA
DE SEMILLAS
115
EJEMPLO DEL DISEO DE UN MARCO DE TRABAJO
La Tecnologa de Semillas aplica el mo-
delo ARIA
29
a la negociacin entre los
miembros de la alianza, para la denicin
del marco de trabajo. Este modelo com-
prende cuatro pasos -Antagonismo, Re-
sonancia, Invencin y Accin- a travs de
los cuales se establece un proceso de di-
logo y reconciliacin, con el n de superar
las adversidades entre los miembros y
crear un espacio de expresin transpa-
rente y honesto al interno de alianza.
29 Aunque el modelo est formado por cuatro pasos,
Rothman sostiene que es un proceso dinmico por el
cual se puede progresar de manera lineal o tambin se
puede retroceder a estadios precedentes, por ejemplo
volviendo de manera cclica al antagonismo.
El primer paso es el antagonismo, el
cual tiene como objetivo exteriorizar las
diferencias que existen entre miembros
y analizar las causas de las adversidades.
Se les solicita a los miembros que expre-
sen sus animosidades, siempre ante la
presencia de un facilitador que establez-
ca los lmites y que evite que la situacin
se desborde. Una vez que los actores han
manifestado sus posiciones en el conic-
to, generalmente en una posicin de anta-
gonismo nosotros contra ellos, se busca
superar las acusaciones mutuas y rede-
nir al conicto de manera ms productiva.
Esto tiene lugar en la etapa de resonancia,
en la cual se busca que los participantes se
VISIN
PROPSITO
Componente 1
Actividad 1 Actividad 1 Medios Medios
Medios Medios
Medios
Actividad 2 Actividad 2
Actividad 3
Componente 2
116
muevan hacia una discusin enfocada en
las necesidades y motivaciones compar-
tidas con otros miembros. En esta fase,
las herramientas Accin basada en iden-
tidad y Bases tcnicas comunes resultan
fundamentales a n de encontrar puntos
comunes entre las partes en la bsqueda
de superar el conicto. Se pasa as a una
redenicin del conicto en trminos
compartidos, contrariamente a las acusa-
ciones mutuas que haban emergido en la
etapa anterior. En efecto, durante la reso-
nancia, las partes son incentivadas a re-
exionar y asumir sus responsabilidades,
en vez de culpar a otros, as como tambin
a comprender la visin que las otras par-
tes tienen sobre el con-
icto. Se trata entonces
de moverse de la posi-
cin nosotros contra
ellos a una posicin de
nosotros. Este cambio
genera un ambiente de
comunicacin procuo
entre las partes.
Una vez redenido el conicto, y en
dicho ambiente propicio para la comuni-
cacin entre las partes, puede comenzar
a pensarse en las acciones para solucio-
narlo. Esto se lleva a cabo en la fase de in-
vencin. En esta fase, las partes trabajan
juntas con el objetivo de crear soluciones
que satisfagan intereses y necesidades
comunes. Para eso, tales intereses y ne-
cesidades deben ser identicados previa-
mente. Nuevamente, las herramientas
Accin basada en identidad y Bases tc-
nicas comunes resultan imprescindibles.
Acordada la solucin, se pasa a la fase
de accin. En esta fase se desarrolla una
agenda para implementar la solucin,
la cual debe responder a cuatro pregun-
tas: quin, qu, por qu y cmo. En par-
ticular, la agenda debe especicar los
objetivos del proyecto y los resultados
esperados, as como tambin las moti-
vaciones de las partes para realizar la
accin, quin debe realizar qu y los me-
dios que sern utilizados. En esta fase, el
modelo ARIA de negociacin retoma los
elementos principales de la gestin de
proyectos ya detallados y los enmarca en
una manera de conducir la negociacin
entre los actores. El resultado del diseo
de un marco de trabajo sobre la base de
los elementos de la gestin de proyectos
y la aplicacin del modelo ARIA para la
negociacin de los contenidos del mis-
mo, es un plan de accin que guiar los
siguientes pasos de la alianza, sobre todo
en lo que respecta a la denicin y el de-
sarrollo del objetivo comn.
A lo largo del proceso que se ha des-
crito, la Tecnologa de Semillas utiliza
un conjunto especco de herramientas,
que comprende:
En esta fase, el modelo
ARIA de negociacin
retoma los elementos
principales de la ges-
tin de proyectos ya
detallados y los enmar-
ca en una manera de
conducir la negocia-
cin entre los actores.
117
1. Accin basada en identidad para identi-
car a los actores con quienes se establece-
r la negociacin y los intereses comunes
sobre la base de identidades compartidas.
2. Conocer los benecios y Cambiar la matriz
de benecios para superar la etapa del
conicto mediante la realizacin de las
ganancias de la cooperacin.
3. Seales y comunicacin para la creacin
de un ambiente de comunicacin propicio
para la cooperacin.
4. Bases tcnicas comunes para encontrar
bases tcnicas comunes sobre las cuales
elaborar soluciones.
5. Historial de cooperacin para crear el his-
torial de cooperacin entre las partes.
6. Sistema de calentamiento y enfriamiento
para guiar la accin colectiva en su pasaje
por las diferentes fases del modelo ARIA.
La Tecnologa de Semillas es una gua
valiosa durante la fase de formacin por
una serie de razones. En primer lugar, por-
que permite integrar las herramientas de
la gestin de proyectos desde el comien-
zo de la cooperacin entre actores, lo cual
constituye a la vez una gua y un parme-
tro para evaluar la evolucin de la accin
colectiva hacia el objetivo establecido. En
segundo lugar, porque comenzando por
traer a la supercie las oposiciones en-
tre las partes, en vez de evitarlas, permite
superar las diferencias entre las mismas
desde el principio de la cooperacin, dis-
minuyendo el riesgo de que vuelvan a sur-
gir en el futuro. As, se conere una mayor
sostenibilidad a la alianza, al menos desde
el punto de vista del riesgo de deserciones
por conictos entre actores. En tercer lu-
gar, porque conduce a la elaboracin de un
plan de accin en el que se sientan los pi-
lares para la evolucin y consolidacin de
la alianza en la siguiente fase. Sobre todo,
esta Tecnologa permite alcanzar resulta-
dos rpidos plasmados en el plan de ac-
cin- y a un costo relativamente bajo vis--
vis los recursos invertidos por los actores.
Ahora bien, para que la aplicacin de la
Tecnologa logre los resultados deseados,
existen condiciones que deben cumplirse.
Por un lado, es necesario que exista un ter-
cero que acte como intermediario hones-
to (del ingls honest broker) o facilitador
en el proceso que lleva del antagonismo a
la accin colectiva, y que ste sea percibido
como imparcial por las partes. Asimismo,
es fundamental que exista transparencia
en el comportamiento de las partes y que
no haya posiciones o acuerdos negociados
previamente que minen esa transparen-
cia. Finalmente, resulta crucial que los ac-
tores estn comprometidos con el proceso
y que participen a lo largo del mismo, ya
que abandonarlo en alguna de sus etapas
podra hacer resurgir el antagonismo.
118
La Tecnologa de BPR se aplica en la
fase de consolidacin de la alianza. En
particular, puede emplearse desde la in-
corporacin de socios hasta el desarrollo
del objetivo comn, e inclusive hasta la
adaptacin al cambio. Esta Tecnologa
surgi de la necesidad de contar con li-
neamientos para la ejecucin de los pro-
yectos bajo el Programa de Bienes Pbli-
cos Regionales del BID.
30
La Tecnologa
rene principios que han demostrado ser
exitosos para llevar a cabo el proceso de
consolidacin de las alianzas formadas
bajo el Programa de BPR, durante la eje-
cucin de los proyectos mismos. Estos
principios surgen de la conceptualizacin
de los bienes pblicos regionales y globa-
les adelantada por la comunidad mundial,
de estudiar las recomendaciones sobre
la ayuda internacional, la cooperacin
tcnica y los modelos de desarrollo end-
geno, y principalmente, de las lecciones
surgidas de las experiencias y las nece-
sidades puntuales originadas en los pro-
yectos del programa. Lejos de funcionar
como condicionantes, los principios de la
Tecnologa de BPR constituyen un marco
de referencia para la ejecucin de los pro-
yectos. La experiencia del Programa de
30 Bocalandro, Laura y Rafael Villa. 2009. Bienes P-
blicos Regionales: Promoviendo soluciones innovadoras
en Amrica Latina y el Caribe. Banco Interamericano de
Desarrollo. Washington DC, pp. 11-14.
BPR muestra que, siguiendo tales princi-
pios, es posible lograr alianzas exitosas en
la persecucin de su objetivo comn, as
como tambin sostenibles en el tiempo.
Dichos principios se dividen en dos pi-
lares accin colectiva y gobernanza- y
cuatro estrategias orientacin por la de-
manda, enfoque de abajo hacia arriba, re-
lacionamiento entre pares y atraccin de
socios estratgicos. Mientras que los pila-
res indican las caractersticas que deben
tener las alianzas para poder aplicar esta
Tecnologa, las estrategias hacen alusin
a modalidades y prcticas que conducen a
la consolidacin de la alianza y aumentan
su capacidad de crear valor agregado.
2TECNOLOGA DE BPR
119
El primer pilar enfatiza la accin co-
lectiva, que es la base fundamental de la
alianza. Dado que la alianza es una ma-
nifestacin de la accin colectiva, sin ac-
cin colectiva no puede surgir una alian-
za. Que exista accin colectiva implica
que se encuentren las condiciones para
que los actores participen en el desarro-
llo y denicin del objetivo comn. En el
mbito de la implementacin de un pro-
yecto, signica que los actores participen
en sus diferentes etapas: tanto en la iden-
ticacin del problema u oportunidad,
como en la presentacin de la propuesta,
su diseo detallado, la denicin de los
compromisos, la ejecucin e implemen-
tacin completa del proyecto y, nalmen-
te, en la sostenibilidad del mismo.
El segundo pilar radica en la gober-
nabilidad, por la cual se destaca que los
proyectos y, en general, las acciones
emprendidas hacia el logro de un objeti-
vo comn, pertenecen a los actores que
forman la alianza, y no a otros actores o
socios estratgicos que pueden acompa-
ar el proceso. En el Programa de BPR,
los pases que conforman las alianzas
son los dueos del bien pblico regional
producido por la accin colectiva y son
tambin quienes lo gobiernan. En efecto,
en el Programa de BPR se promueve un
proceso endgeno de produccin de bie-
nes pblicos regionales, lo cual favorece
la apropiacin de las acciones por parte
de la alianza al dejar bajo su responsabi-
lidad colectiva la gobernabilidad no slo
de los bienes pblicos regionales, sino
tambin de su proceso de produccin. A
su vez, se incrementa el potencial para
lograr sostenibilidad en el largo plazo.
TECNOLOGA DE BPR
Accin Colectiva Gobernanza
Orientacin por
la demanda
Enfoque de abajo
hacia arriba
Relaciones
entre pares
Atraccin de
socios estratgicos
120
La primera estrategia de la Tecnologa
BPR se reere a que las iniciativas sean
orientadas por la demanda. Ello signica
que las ideas o propuestas en torno a las
cuales reunir los actores, esto es, el objeti-
vo comn, provengan de los mismos acto-
res, ya que son ellos quienes conocen los
problemas ms acuciantes y pueden vis-
lumbrar la mejor forma de resolverlos. La
estrategia de apropiacin presentada en
el Captulo I, junto con las herramientas
de Accin basada en identidad, Historial
de cooperacin y Seales y comunicacin
pueden resultar tiles para identicar
problemas y objetivos comunes, as como
tambin apropiarse de las iniciativas.
La segunda estrategia reside en que las
iniciativas o los proyectos de la alianza
se construyan de abajo hacia arriba. Eso
implica dar prioridad en un principio a
las cuestiones tcnicas, donde suele ser
ms fcil alcanzar consensos e identi-
car las realidades y los
problemas. El esque-
ma de abajo hacia arri-
ba permite pensar que
en un futuro se pase a
cuestiones ms de tipo
poltico, institucional
o legislativo, pero esto
debe ser un resultado
del mismo proceso,
sin partir necesaria-
mente desde all, pues usualmente este
es el reto ms difcil. La herramienta
de Bases tcnicas comunes es funcional
a este propsito. Adicionalmente, pue-
den resultar tiles las herramientas de
Cambiar la matriz de benecios (para
cambiar los resultados de la matriz a n
de lograr comportamientos de coopera-
cin), A fuego lento (para dar el tiempo
necesario para alcanzar acuerdos), e
Historial de la cooperacin (para seguir
el curso de la negociacin).
La tercera estrategia consiste en que las
alianzas vinculen a pares. Eso no signica
desconocer las asimetras de capacidades,
recursos, etc., que puedan existir entre los
actores, sino que hace referencia a que la
vinculacin entre actores no sea forzosa y
que las decisiones en el marco de la alianza
no sean impuestas. Al asegurar que todos
los socios de la alianza tengan voz y parti-
cipacin en el mecanismo de toma de deci-
siones, se incrementa la apropiacin de las
iniciativas por todos los socios de la alianza
y se disminuyen las posibilidades de deser-
cin. Las herramientas de Accin basada
en identidad y Decodicar conanza pue-
den contribuir a establecer estas relacio-
nes entre pares al interior de una alianza.
Por ltimo, la cuarta estrategia reside en
la atraccin de socios estratgicos, quienes
pueden contribuir al logro del objetivo co-
mn de la alianza y conferirle sostenibili-
A travs de estas estra-
tegias, la Tecnologa de
BPR provee una moda-
lidad o un cmo que
ha probado ser ade-
cuado para guiar a la
alianza en su etapa de
consolidacin, desde la
incorporacin de so-
cios hasta el desarrollo
de su objetivo comn,
e inclusive la adapta-
cin a cambios
121
dad, sin dejar de lado que son los miembros
de la alianza quienes gobiernan sus ini-
ciativas y asignan los roles a terceros que
quieran contribuir. Herramientas como
Decodicar conanza, Clusterizacin y
Crear redes pueden ser empleadas para
identicar y atraer socios estratgicos.
A travs de estas estrategias, la Tec-
nologa de BPR provee una modalidad o
un cmo que ha probado ser adecuado
para guiar a la alianza en su etapa de con-
solidacin, desde la incorporacin de so-
cios hasta el desarrollo de su objetivo co-
mn, e inclusive la adaptacin a cambios.
Asimismo, la experiencia de trabajo del
Programa de BPR con las alianzas con-
formadas en el seno del mismo ha evi-
denciado que la aplicacin de esta Tec-
nologa aumenta la capacidad de crear
valor agregado por parte de las alianzas,
esto es, la capacidad de crear economas
de escala y economas de alcance, inno-
var y disminuir la incertidumbre.
Para implementar las estrategias de
Tecnologa de BPR, es posible utilizar un
conjunto especco de las herramientas,
como se presenta en la siguiente tabla:
LA TECNOLOGA DE
BPR SE DIVIDE EN DOS
PILARES ACCIN CO-
LECTIVA Y GOBERNAN-
ZA Y CUATRO ESTRA-
TEGIAS ORIENTACIN
POR LA DEMANDA, EN-
FOQUE DE ABAJO HACIA
ARRIBA, RELACIONA-
MIENTO ENTRE PARES Y
ATRACCIN DE SOCIOS
ESTRATGICOS
122
INICIATIVAS
ORIGINADAS POR LA
DEMANDA
Accin basada en identidad; Seales y comunicacin; Historial
de cooperacin y estrategia de apropiacin.
ENFOQUE DE ABAJO
HACIA ARRIBA
Bases tcnicas comunes; Cambiar la matriz de benecios; A
fuego lento; Historial de cooperacin; Soluciones fciles; Efecto
de histresis; Efecto bola de nieve.
RELACIONAMIENTO
ENTRE PARES
Decodicar conanza; Accin basada en identidad.
ATRACCIN
DE SOCIOS
ESTRATGICOS
Donantes a inversionistas; Clusterizacin; Crear redes.
Ahora bien, como se seal, es impor-
tante tener en cuenta que, para lograr los
resultados esperados, esta Tecnologa
puede ser aplicada slo cuando se encuen-
tren presentes los pilares de accin colec-
tiva y gobernanza. Eso implica que no dar
los resultados deseados cuando los acuer-
dos sean de tipo coercitivo, en los que uno
o pocos actores participan del proceso de
toma de decisiones, decisiones que luego
son impuestas al resto. Por su parte, si un
requisito es que todos los actores partici-
pen en el gobierno de las iniciativas, se su-
pone que esta Tecnologa raramente pue-
da ser empleada en situaciones de emer-
gencia, ya que la accin colectiva requiere
de tiempo para madurar las decisiones,
mientras que, en las situaciones de emer-
gencia, la prioridad es actuar rpidamente
para hacer frente a la urgencia.
PARA LOGRAR LOS
RESULTADOS ESPERADOS,
ESTA TECNOLOGA PUEDE
SER APLICADA SLO
CUANDO SE ENCUENTREN
PRESENTES LOS PILARES
DE ACCIN COLECTIVA
Y GOVERNANZA. ESTA
TECNOLOGA RARAMENTE
PUEDA SER EMPLEADA
EN SITUACIONES DE
EMERGENCIA.
123
3
La Tecnologa de Cadena de Resultados
se aplica durante las fases de desarrollo
del objetivo comn y adaptacin al cam-
bio. Esta Tecnologa procura encadenar
resultados a travs de relaciones de causa-
efecto, hasta alcanzar el objetivo comn
de la alianza. As, a travs de esta Tecno-
loga, es posible identicar los resultados
intermedios que deben ser alcanzados y la
relacin que existe entre ellos, de menor
a mayor, hacia lograr el objetivo ltimo.
Poniendo en evidencia las relaciones exis-
tentes entre los resultados intermedios,
es posible planicar las iniciativas que
deben llevarse a cabo y el orden lgico de
las mismas, as como tambin monitorear
la evolucin de la accin colectiva hacia la
meta del objetivo comn.
La Tecnologa surge de la literatura
existente en materia de gestin y evalua-
cin de proyectos o programas de polti-
ca pblica.
31
A partir de los aos noventa,
31 Ver, por ejemplo: Garca Lpez, Roberto y Mauricio
Garca Moreno. 2010. La gestin para resultados en el
desarrollo. Banco Interamericano de Desarrollo. Dispo-
nible en http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.
aspx?docnum=35532834. Asian Development Bank.
2007. Guidelines for Preparing a Design and Monitoring
Framework. Disponible en http://www.adb.org/docu-
ments/guidelines/guidelines-preparing-dmf/guidelines-
preparing-dmf.pdf. W.K. Kellogg Foundation. 2004.
Logic Model Development Guide: Using Logic Models to
Bring Together Planning, Evaluation & Action. Disponi-
ble en http://www.wkkf.org/knowledge-center/resou-
rces/2006/02/WK-Kellogg-Foundation-Logic-Model-
Development-Guide.aspx.
organismos nacionales e internaciona-
les han optado por un mtodo de cadena
de resultados para una gestin ms e-
ciente de los recursos en las interven-
ciones pblicas. Para construir la cade-
na de resultados se identican insumos,
productos, efectos directos, impactos y
objetivos de una intervencin. Luego se
identica la secuencia causal necesaria
para que una intervencin logre produ-
cir impactos, pasando de los insumos y
actividades a los productos, efectos di-
rectos e impactos.
CADENA DE RESULTADOS
TECNOLOGA
DE CADENA DE
RESULTADOS
Actividades
Productos
Resultados
Metas a
largo plazo
Insumos
124
Todo va acompaado de un proceso de
monitoreo y evaluacin. Esto rene en
s tres tipos de evaluacin generalmente
utilizados en la implementacin de pro-
yectos o programas, cada uno de los cua-
les se focaliza en un aspecto diferente de
la implementacin: i) la evaluacin for-
mativa, que se centra en el desempeo del
proceso de implementacin de la inter-
vencin; ii) la evaluacin sumativa, que
se focaliza en los resultados o impactos de
la intervencin, y iii) la evaluacin pros-
pectiva, que se concentra en preguntas
especcas tales como si los resultados
de la intervencin justicarn los recur-
sos empeados o los esfuerzos realizados.
Los tres tipos son utilizados sobre la ca-
dena lgica, para medir los efectos direc-
tos y los progresos en la implementacin
de una determinada intervencin, vis--
vis los resultados que se desean obtener.
Con la cadena de resultados se pasa de
una gestin de las intervenciones centra-
da en los insumos a una gestin basada
en los resultados esperados. Para eso es
necesario establecer metas claras y con-
cretas; construir una cadena lgica que
muestre los resultados deseados a dife-
rente niveles, y usar indicadores de mo-
nitoreo para mejorar la implementacin.
Para aquellas alianzas que se encuen-
tren en las fases de desarrollo del objetivo
comn y de adaptacin al cambio, la Tec-
nologa de Cadena de Resultados provee
un mtodo para la gestin eciente de los
recursos y el monitoreo de los avances
en la fase de implementacin, teniendo
presentes los resultados esperados. Adi-
cionalmente, esta Tecnologa rene a un
conjunto de herramientas que permiten
actuar en caso de que el encadenamiento
de resultados no se est realizando o no
est dando los resultados previstos se-
gn la cadena lgica. Existen cuatro pro-
blemas fundamentales sobre los que se
puede actuar con las herramientas iden-
ticadas por la Tecnologa: CON LA CADENA DE RESULTA-
DOS SE PASA DE UNA GESTIN
DE LAS INTERVENCIONES CEN-
TRADA EN LOS INSUMOS A UNA
GESTIN BASADA EN LOS RE-
SULTADOS ESPERADOS
125
Por su parte, las herramientas Histo-
rial de la cooperacin, Seales y comu-
nicacin y Sistema de calentamiento y
enfriamiento pueden ser empleadas a
lo largo de todo el proceso. El Tracking
records permite hacer un monitoreo del
aprovisionamiento de insumos, de los
compromisos de los actores y del enca-
denamiento de resultados a n de evi-
denciar obstculos en la cadena. Seales
y comunicacin facilita la comunicacin
en el proceso de encadenamiento, por
ejemplo para procurar los insumos nece-
sarios o para lograr el nivel de compro-
miso deseado por parte de los actores. El
Sistema de calentamiento y enfriamien-
to es una herramienta til para regular
la velocidad en el avance a lo largo de la
cadena de resultados.
Con el n de aplicar esta Tecnologa,
resulta indispensable que se encuen-
tren presentes tres factores: El prime-
ro radica en que existan relaciones de
causa-efecto entre los resultados que
permitan encadenarlos; el segundo se
reere a que exista algn modo de hacer
el seguimiento de las actividades para
monitorear los encadenamientos; el lti-
mo se reere a que se identique alguna
modalidad de evaluacin del progreso en
la implementacin de la iniciativa, vis--
vis el objetivo nal de la alianza, a n de
poder introducir cambios en caso que no
se estuviera avanzando hacia los resulta-
dos esperados.
FALTA DE INSUMOS
Accin basada en identidad; Conocer los benecios;
Efecto bola de nieve; Cambio asincrnico; Donantes a
inversionistas.
FALTA COMPROMISO
Compartir costos polticos; Conocer los benecios; Cambiar
la matriz de benecios; Bases tcnicas comunes; Efecto bola
de nieve; Apropiacin; Efecto lo deja el tren.
PROBLEMA EN LA
TRANSFORMACIN DE
INSUMOS EN RESULTADOS
Soluciones fciles; a fuego lento; Cambiar la matriz de
benecios; Bases tnicas comunes; Cambio asincrnico;
Decodicar conanza; Efecto de histresis; Clusterizacin;
Crear redes; Donantes a inversionistas.
PROBLEMA EN LA
ABSORCIN DE
RESULTADOS
Compartir costos polticos; Cambiar la matriz de benecios;
Bases tcnicas comunes; a fuego lento; Decodicar
conanza; Efecto de histresis; Clusterizacin.
126
La Tecnologa del Da Despus se
aplica en la fase de sostenibilidad de la
alianza. Tiene como objetivo procurar
los recursos necesarios para fortalecer
la sostenibilidad de la alianza y, even-
tualmente, escalar las iniciativas. Esta
Tecnologa fue ideada por el Programa
de BRP para fortalecer la sostenibilidad
a las alianzas, una vez que hubiera na-
lizado el perodo en el cual el Programa
les brindaba nanciamiento. El eje de la
Tecnologa radica en producir un cambio
de mentalidad de los socios de la alianza
acerca del problema de la sostenibilidad
y su solucin. En especial, se busca cam-
biar el enfoque desde un problema de
falta de recursos a una oportunidad para
conferir valor y obtener inversiones so-
bre los resultados de la accin colectiva.
Al mismo tiempo, se procura pasar de
una mentalidad de bsqueda de donan-
tes a bsqueda de inversores que pueden
obtener un retorno sobre su inversin.
El cambio de mentalidad buscado con-
siste fundamentalmente en atribuir va-
lor al accionar colectivo de la alianza y
a los objetivos intermedios, nales- al-
canzados. Si la alianza puede crear valor
a travs de su accionar y, en particular, si
lo producido tiene un valor, pueden en-
contrarse actores interesados en invertir
tanto en la alianza como en el producto
creado. En otras palabras, se busca que
los miembros comiencen a ver a la accin
colectiva y a los productos como una fuen-
te de valor y de inversin tanto para ellos
mismos como para terceros. Se pasa as de
un enfoque de tipo fundraising, en el cual
el objetivo es recaudar fondos otorgados
por donantes, a un enfoque en el cual el
propsito es obtener inversiones a cambio
de benecios. Lo que es lo mismo, se busca
que los miembros de una alianza pasen de
solicitar ayuda o un favor a ofrecer opor-
tunidades de inversin. De esta manera, la
alianza mejora su posicin en la negocia-
cin frente a terceros, dado que ya no se
pide una contribucin sino que se ofrece
una posibilidad de obtener un retorno.
Con el n de buscar inversores, los
miembros de la alianza deben identicar
la oportunidad a ser aprovechada y los
benecios derivados de ella. Para intere-
sar a los inversores, es necesario que en
el anlisis costo-benecio realizado por
ellos, el retorno de la inversin sea posi-
tivo. El retorno puede tomar diferentes
formas, como por ejemplo dinero obte-
nido o dinero ahorrado, prestigio, satis-
faccin personal, etc.
En el espiral de la accin colectiva que
se describi en el documento al reverso
de esta publicacin, el da despus tiene
lugar cuando la accin colectiva llega a un
estadio en el que la alianza se encuentra
consolidada y ha logrado o est logrando-
4
TECNOLOGA
DEL DA DESPUS
127
el objetivo comn. A partir de este estadio,
la alianza puede establecerse y proseguir
con su consolidacin, o puede evolucionar
hacia diferentes formas de meta-alianza,
tales como clsters y redes, por medio de
los cuales se procuren socios estratgicos
que favorezcan la sostenibilidad y se les
permitan escalar sus iniciativas.
Llegado el da despus se puede apli-
car una serie de herramientas a n de
lograr el cambio de mentalidad promo-
vido por esta Tecnologa y asegurar la
sostenibilidad de las alianzas. Estas he-
rramientas son:
1. Donantes a inversionistas para realizar un
cambio de mentalidad acerca del valor
de la accin colectiva y el producto de la
misma, a n de buscar no donantes sino
inversores.
2. Cambiar la matriz de benecios para evi-
denciar los benecios de la cooperacin
o incorporacin a la alianza por parte de
nuevos socios que sean estratgicos para
la sostenibilidad de la alianza.
3. Clusterizacin y Crear redes para procurar
inversores y escalar las iniciativas.
4. Seales y comunicacin para encontrar
la mejor manera de realizar el mercadeo
producto y buscar inversores.
Ahora bien, cabe destacar que, para que
la aplicacin de esta Tecnologa d los
resultados deseados en cuanto a la sos-
tenibilidad de la alianza el da despus,
deben cumplirse dos condiciones. En pri-
mer lugar, debe ser posible identicar y
medir el valor del producto de la alianza.
En segundo lugar, debe ser posible iden-
ticar y medir el vnculo entre el valor del
producto y la inversin realizada. Cum-
plidas estas condiciones, la alianza podr
proceder a identicar su estrategia de
mercadeo para encontrar inversores y so-
cios estratgicos, ofrecindoles la oportu-
nidad de invertir en un producto sobre el
cual podrn obtener un retorno.
SI LA ALIANZA PUEDE
CREAR VALOR A TRAVS
DE SU ACCIONAR Y,
EN PARTICULAR, SI
LO PRODUCIDO TIENE
UN VALOR, PUEDEN
ENCONTRARSE ACTORES
INTERESADOS EN INVERTIR
TANTO EN LA ALIANZA COMO
EN EL PRODUCTO CREADO
VADEMECUM
131
A
continuacin se presentan cinco vademcum con el ob-
jetivo de facilitar la identicacin de las conexiones al
interior de este manual prctico.
El primero vademcum est organizado por orden
cronolgico en el que se desenvuelve una alianza, se-
parando cada etapa en el espiral de evolucin y articulando dicha
etapa con las estrategias, herramientas y tecnologas relacionadas.
En segundo lugar, se encuentra un vademcum organizado por
estrategias, para guiar al lector en la persecucin de un determina-
do objetivo al margen del momento histrico en el que se encuentra
la alianza. Para cada estrategia se articulan etapas, herramientas y
tecnologas relacionadas.
En tercer lugar , se encuentra un vademcum organizado por los
problemas tpicos que se encuentran en la formacin de alianzas.
Para cada problema se articulan etapas, herramientas y tecnolo-
gas relacionadas.
Por ltimo se presentan dos vademcum organizados por herra-
mientas y tecnologas, para los cuales se articulan tanto las estrate-
gias y tecnologas asociadas como los problemas que normalmente
atienden cada una de ellas.
A CONTINUACIN SE PRESENTAN CINCO
VADEMCUM CON EL OBJETIVO DE FACILITAR
LA IDENTIFICACIN DE LAS CONEXIONES
AL INTERIOR DE ESTE MANUAL PRCTICO,
ORGANIZADOS POR: ETAPA DEL ESPIRAL
DE ACCIN COLECTIVA, ESTRATEGIA
PERSEGUIDA, PROBLEMAS MAS COMUNES,
HERRAMIENTAS Y TECNOLOGAS.
132
Etapas de una alianza
Formar una alianza: evolucin de la alian-
za; estrategias para formar una alianza;
problemas para formar una alianza; Tec-
nologa de Semillas. (pp.21)
Identicacin de socios: evolucin de la
alianza; formar la alianza; problemas para
identicar socios; Accin basada en iden-
tidad; Historial de la cooperacin; Crear
redes; Donantes a inversionistas; Tecno-
loga de Semillas. (pp.18)
Invitacin de socios: evolucin de la alian-
za; formar la alianza; problemas para
invitar socios; Seales y comunicacin;
Compartir los costos polticos; Historial
de la cooperacin; Crear redes; Sistema
de calentamiento y enfriamiento; Tec-
nologa de Semillas. (pp.18, 132)
Movilizacin de socios: evolucin de la
alianza; formar la alianza; estrategias
para formar una alianza; problemas para
movilizar socios; Conocer los benecios;
Cambiar la matriz de benecios; Valorar
la propiedad; Efecto lo deja el tren; So-
luciones fciles; Tender el puente; Com-
partir los costos polticos; Donantes a
inversionistas; Cambio asincrnico;
Zona de amortiguamiento; Sistema de
calentamiento y enfriamiento; Seales
y comunicacin; Tecnologa de Semillas.
(pp. 18, 98, 135)
Incorporacin de socios: evolucin de la
alianza; formar la alianza; estrategias para
formar una alianza; problemas para incor-
porar socios; Zona de amortiguamiento;
Tender el puente; Historial de la coopera-
cin; Decodicar Conanza; Accin basa-
da en identidad; Cambiar la matriz de be-
necios; Tecnologa de BPR. (pp. 18, 100)
Proof of concept de una alianza: evolucin
de la alianza; estrategias para el proof of
concept de una alianza; problemas du-
rante el proof of concept de una alianza;
Tecnologa de BPR. (pp. 18, 20, 26, 29, 91)
Denicin del objetivo comn de la alianza:
evolucin de la alianza; proof of concept
de la alianza; estrategias para mantener
una alianza; problemas para denir el
objetivo comn; Decodicar Conanza;
Conocer los benecios; Soluciones fci-
les; Tender el puente; Bases tcnicas co-
munes; Cambiar la matriz de benecios;
Accin basada en identidad; Mecanismo
de compensacin; Tecnologa de BPR.
(pp. 18, 20, 101)
Desarrollo del objetivo comn de la alian-
za: evolucin de la alianza; proof of
concept de la alianza; estrategias para
mantener una alianza; problemas para
desarrollar el objetivo comn; Seales
y comunicacin; Tender el puente; So-
luciones fciles; Bases tcnicas comu-
133
nes; Cambiar la matriz de beneficios;
Accin basada en identidad; Sistema
de calentamiento y enfriamiento; Me-
canismo de compensacin; Valorar la
propiedad; Crear redes; Clusterizacin;
Efecto bola de nieve; A fuego lento; Do-
nantes a inversionistas; Tecnologa de
Cadena de Resultados. (pp. 18, 20, 103)
Mantener una alianza: evolucin de la alian-
za; estrategias para mantener una alianza;
problemas para mantener una alianza;
Tecnologa de Cadena de Resultados; Tec-
nologa del Da Despus. (pp. 18, 20)
Adaptacin de la alianza: evolucin de la
alianza; mantener la alianza; estrate-
gias para mantener una alianza; proble-
mas para la adaptacin frente a cam-
bios; Cambio asincrnico; Historial de
la cooperacin; Tender el puente; Zona
de amortiguamiento; Efecto lo deja el
tren; Conocer los benecios; Cambiar
la matriz de benecios; Soluciones fci-
les; Sistema de calentamiento y enfria-
miento system; Decodicar Conanza;
Compartir los costos polticos; Cluste-
rizacin; Efecto bola de nieve; Decodi-
car Conanza; Efecto de histresis;
Valorar la propiedad; Donantes a in-
versionistas; Seales y comunicacin;
Tecnologa de Cadena de Resultados.
(pp.18, 91, 107)
Sostenibilidad de la alianza: evolucin
de la alianza; mantener la alianza; es-
trategias para mantener una alianza;
problemas para mantener una alianza;
Donantes a inversionistas; Seales y
comunicacin; Efecto bola de nieve; Ac-
cin basada en identidad; Decodicar
Conanza; Historial de la cooperacin;
Soluciones fciles; Conocer los bene-
cios; A fuego lento; Crear redes; Cluste-
rizacin; Valorar la propiedad; Tender
el puente; Cambiar la matriz de bene-
cios; Mecanismo de compensacin;
Tecnologa del Da Despus. (pp. 18, 20,
26, 28, 91, 109)
134
Estrategias para la
formacin, consolida-
cin y sostenibilidad
de una alianza
Reducir costos de entrada: estrategias para
formar una alianza; Compartir los cos-
tos polticos; Donantes a inversionistas;
Crear redes; Mecanismo de compensa-
cin. (pp.21)
Mostrar factibilidad de resultados: estrate-
gias para formar una alianza; Conocer
los benecios; Cambiar la matriz de be-
necios; Soluciones fciles; Seales y
comunicacin. (pp. 22-23)
Reenfocar obstculos: estrategias para for-
mar una alianza; Tender el puente; Bases
tcnicas comunes; Decodicar Conan-
za; Tecnologa de Semillas. (pp. 24-25)
Costo de oportunidad de no pertenecer o de
unirse ms tarde: estrategias para formar
una alianza; Efecto lo deja el tren. (pp.
25)
Proteger ganancias de shocks: estrategias
para la sostenibilidad de la alianza; Cam-
bio asincrnico; Zona de amortigua-
miento; Tender el puente; Efecto bola de
nieve; Tecnologa de BPR; Tecnologa de
Cadena de Resultados; Tecnologa del
Da Despus. (pp. 26)
Aumentar costo de no cooperar: estrategias
para la sostenibilidad de la alianza; Efecto
lo deja el tren; Efecto de histresis; Tec-
nologa de Cadena de Resultados. (pp. 27)
Escalar e innovar: estrategias para la sos-
tenibilidad de la alianza; Donantes a
inversionistas; Crear redes; Clusteriza-
cin; Efecto bola de nieve; Tecnologa
de Cadena de Resultados; Tecnologa del
Da Despus. (pp. 27)
Apropiacin de las iniciativas (Ownership):
estrategias para el proof of concept y la
sostenibilidad de la alianza; A fuego lento;
Accin basada en identidad; Decodicar
Conanza; Tecnologa de BPR; Tecnologa
de Cadena de Resultados; Tecnologa del
Da Despus. (pp. 28)
135
Problemas en la for-
macin, consolidacin
y sostenibilidad de la
alianza
Dicultad para identicar socios: identica-
cin de socios; problemas para identi-
cas socios; Accin basada en identidad;
Clusterizacin; Crear redes; Historial de
la cooperacin; Donantes a inversionis-
tas; Tecnologa de BPR. (pp. 95)
Los actores no tienen inters en ingresar a
la alianza: movilizacin de socios; pro-
blemas para la movilizacin de socios;
Conocer los benecios; Cambiar la ma-
triz de benecios; Valorar la propiedad;
Efecto lo deja el tren; Tender el puente;
Ownership; Compartir los costos polti-
cos; Tecnologa de Semillas; Tecnologa
de BPR. (pp. 98)
Los actores no tienen las capacidades para in-
tegrar la alianza: movilizacin de socios;
incorporacin de socios; problemas para
la movilizacin de socios; Donantes a in-
versionistas; Crear redes; Cambio asin-
crnico; Tecnologa de BPR. (pp. 98)
La negociacin se encuentra obstaculizada:
obstculos generados por la percepcin
sobre los costos de cooperar; problemas en
la comunicacin; miembros en la alianza
que no quieren incorporar a nuevos ac-
tores; insatisfaccin sobre las reglas de
juego; Compartir los costos polticos; Do-
nantes a inversionistas; Seales y comu-
nicacin; Zona de amortiguamiento; Ten-
der el puente; Historial de la cooperacin;
Decodicar Conanza; Accin basada en
identidad; Cambiar la matriz de bene-
cios; Tecnologa de Semillas; Tecnologa
de BPR. (pp. 99)
Insatisfaccin de los miembros: problemas
para el desarrollo y consolidacin de la
alianza; insatisfaccin sobre las reglas
del juego; insatisfaccin sobre benecios
o sobre la distribucin de los mismos; in-
satisfaccin sobre el mecanismo de toma
de decisiones acordado y/o la distribu-
cin de roles y tareas; Zona de amorti-
guamiento; Tender el puente; Cambiar
la matriz de benecios; Mecanismo de
compensacin; Tecnologa de Semillas;
Tecnologa de BPR. (pp. 100)
Los actores persiguen sus propios intereses
y no estn comprometidos con el objetivo co-
mn: problemas para el desarrollo del ob-
jetivo comn; no hay identidad de grupo;
no hay apropiacin de las iniciativas; in-
satisfaccin sobre los acuerdos alcanza-
dos; Conocer los benecios; Soluciones
fciles; Ownership; Bases tcnicas co-
munes; Cambiar la matriz de benecios;
Accin basada en identidad; Tender el
puente; Tecnologa de BPR; Tecnologa
de Cadena de Resultados. (pp. 101)
No se logran objetivos: problemas para el
desarrollo del objetivo comn; los acto-
res persiguen sus propios intereses; falta
136
escala para lograr objetivo; faltan capaci-
dades para lograr objetivo; hay problemas
en la comunicacin; Soluciones fciles; A
fuego lento; Sistema de calentamiento y
enfriamiento system; Conocer los bene-
cios; Ownership; Bases tcnicas comunes;
Cambiar la matriz de benecios; Accin
basada en identidad; Tender el puente;
Clusterizacin; Crear redes; Seales y co-
municacin; Efecto bola de nieve; Efecto
de histresis; Cambio asincrnico; Do-
nantes a inversionistas; Tecnologa de Ca-
dena de Resultados. (pp. 104)
Percepcin de que la cooperacin se encuentra
estancada: problemas para el desarrollo
del objetivo comn; Soluciones fciles;
Tecnologa de Cadena de Resultados.
(pp. 103)
Los actores no quieren invertir: falta apro-
piacin de las iniciativas; existe insatis-
faccin sobre los acuerdos estipulados;
percepcin sobre el retorno a la inversin;
Ownership; Cambiar la matriz de bene-
cios; Bases tcnicas comunes; Solucio-
nes fciles; Sistema de calentamiento y
enfriamiento system; Efecto lo deja el
tren; Valorar la propiedad; Tecnologa de
Cadena de Resultados. (pp. 103)
No hay comunicacin entre los miembros, hay
malentendidos y/o la comunicacin no es e-
caz: problemas para el desarrollo y con-
solidacin de la alianza; Seales y comu-
nicacin; Tender el puente; Tecnologa
de Semillas; Tecnologa de BPR; Tecno-
loga de Cadena de Resultados. (pp. 103)
Acontecimiento de un shock / Cambios acon-
tecidos a los miembros: problemas para la
sostenibilidad de la alianza; Ownership;
Cambio asincrnico; Tender el puente;
Conocer los benecios; Soluciones fci-
les; Sistema de calentamiento y enfria-
miento; Cambiar la matriz de benecios;
Efecto bola de nieve; Decodicar Con-
anza; Compartir los costos polticos;
Crear redes; Clusterizacin; Efecto de
histresis; Historial de la cooperacin;
Tecnologa de Cadena de Resultados;
Tecnologa del Da Despus. (pp. 107)
Desercin o amenaza de desercin por parte de
un miembro: problemas para la sostenibi-
lidad de la alianza; Efecto de histresis;
Efecto bola de nieve; Zona de amorti-
guamiento; Tender el puente; Donantes
a inversionistas; Conocer los benecios;
Soluciones fciles; Valorar la propiedad;
Seales y comunicacin; Sistema de ca-
lentamiento y enfriamiento; Cambiar la
matriz de benecios; Tecnologa de Ca-
dena de Resultados; Tecnologa del Da
Despus. (pp. 108)
137
No hay evaluacin o previsin de la evolucin
de la alianza: problemas para la sostenibi-
lidad de la alianza; Historial de la coope-
racin; Tecnologa de Cadena de Resul-
tados; Tecnologa del Da Despus. (pp.
107)
Falta inversin para sostener la alianza: pro-
blemas para la sostenibilidad de la alian-
za; Donantes a inversionistas; Crear re-
des; Seales y comunicacin; Efecto bola
de nieve; Accin basada en identidad;
Tecnologa del Da Despus. (pp. 109)
Falta compromiso de mediano y largo plazo por
parte de los actores: problemas para la sos-
tenibilidad de la alianza; insatisfaccin
frente a los acuerdos estipulados; (per-
cepcin de que) no se logran objetivos; los
actores persiguen sus propios intereses;
costos que deben asumir los actores; So-
luciones fciles; A fuego lento; Sistema
de calentamiento y enfriamiento system;
Conocer los benecios; Ownership; Bases
tcnicas comunes; Cambiar la matriz de
benecios; Accin basada en identidad;
Tender el puente; Clustring; Crear redes;
Seales y comunicacin; Efecto bola de
nieve; Efecto de histresis; Cambio asin-
crnico; Donantes a inversionistas; Tec-
nologa del Da Despus. (pp. 109)
138
Herramientas
Conocer los benecios: estrategias para for-
mar la alianza; movilizacin de actores;
desarrollo del objetivo comn; herramien-
tas; falta de inters de los actores en ingre-
sar a la alianza; no se logran objetivos; fal-
ta de compromiso con el objetivo comn;
falta apropiacin; cambios acontecidos
a los miembros; desercin o amenaza de
desercin por parte de un miembro; falta
inversin para sostener la alianza; falta
compromiso de los miembros en el me-
diano y largo plazo; Tecnologa de Semi-
llas; Tecnologa de Cadena de Resultados.
(pp. 34-36)
Cambiar la matriz de benecios: estrategias
para formar la alianza; incorporacin de
miembros a la alianza; adaptacin a cam-
bios; herramientas; falta de inters de
ingresar a la alianza; negociacin obsta-
culizada; reticencia a incorporar nuevos
miembros; miembros insatisfechos sobre
las reglas de juego; insatisfaccin sobre
acuerdos; no se logran objetivos; falta de
compromiso con el objetivo comn; falta
apropiacin; insatisfaccin sobre los be-
necios o sobre la distribucin de los mis-
mos; reticencia a invertir; cambios aconte-
cidos a los miembros; desercin o amena-
za de desercin por parte de un miembro;
falta de compromiso en el mediano y largo
plazo; Tecnologa de Semillas; Tecnologa
de BPR; Tecnologa de Cadena de Resulta-
dos; Tecnologa del Da Despus. (pp. 37-
39)
Historial de la cooperacin: identicacin
de miembros; invitacin a ser parte de
la alianza; adaptacin de la alianza a
cambios; herramientas; Efecto bola de
nieve; Soluciones fciles; Zona de amor-
tiguamiento; dicultad para identicar
socios; no hay evaluacin o previsin de
la evolucin de la alianza; acontecimien-
to de un shock; falta compromiso de los
miembros en el mediano y largo plazo;
Tecnologa de Semillas; Tecnologa de
BPR; Tecnologa de Cadena de Resulta-
dos. (pp. 40-41)
Seales y comunicacin: estrategias para
formar la alianza; invitacin a formar
parte de la alianza; denicin del objetivo
comn; herramientas; Donantes a inver-
sionistas; problemas en la comunicacin
al invitar a nuevos socios; negociacin
obstaculizada; fallas en la comunicacin;
no se logran objetivos; faltan capacidades
para logra objetivo; desercin o amenaza
de desercin por parte de un miembro;
falta inversin para sostener la alianza;
falta de compromiso en el mediano y lar-
go plazo; Tecnologa de Semillas; Tecno-
loga de BPR; Tecnologa de Cadena de
Resultados; Tecnologa del Da Despus.
(pp. 42-45)
Valorar la propiedad: herramientas; falta
de inters de los actores en ingresar a la
alianza; falta apropiacin; reticencia in-
vertir; acontecimiento de un shock; de-
139
sercin o amenaza de desercin por parte
de un miembro; falta de compromiso de
los miembros en el mediano y largo plazo.
(pp. 46-48)
Soluciones fciles: estrategias para formar
la alianza; movilizacin de actores; desa-
rrollo del objetivo comn; herramien-
tas; falta de inters de los actores para
integrar la alianza; falta de compromiso
con el objetivo comn; falta apropiacin;
percepcin de que la cooperacin se en-
cuentra estancada; falta de inversin;
falta de logro de objetivos; cambios acon-
tecidos a los miembros; acontecimien-
to de un shock; desercin o amenaza de
desercin por parte de un miembro; fal-
ta de compromiso en el mediano y largo
plazo; Tecnologa de BPR; Tecnologa de
Cadena de Resultados. (pp. 49-50)
Bases tcnicas comunes: estrategias para
formar la alianza; movilizacin de acto-
res; denicin del objetivo comn; herra-
mientas; negociacin obstaculizada; no
se logran objetivos; falta de compromiso
de los actores con el objetivo comn; fal-
ta de apropiacin; falta de inversin; Tec-
nologa de Semillas; Tecnologa de BPR;
Tecnologa de Cadena de Resultados.
(pp. 51-53)
Tender el puente: estrategias para formar
la alianza; estrategias para sostener la
alianza; adaptacin de la alianza a cam-
bios; herramientas; Zona de amortigua-
miento; no hay inters para ingresar en
la alianza; negociacin obstaculizada; re-
ticencia a incorporar nuevos miembros;
miembros insatisfechos sobre las reglas
de juego; no se logran objetivo; falta de
compromiso con el objetivo comn; fal-
ta apropiacin; insatisfaccin sobre los
benecios o la distribucin de los mis-
mos; insatisfaccin sobre reglas de juego;
insatisfaccin sobre acuerdos; fallas en
la comunicacin; reticencia a invertir;
cambios acontecidos a los miembros; de-
sercin o amenaza de desercin por parte
de un miembro; falta de compromiso en el
mediano y largo plazo. (pp. 54-55)
Accin basada en identidad: estrategias
para formar la alianza; estrategias para
sostener la alianza; identicacin de
socios; denicin del objetivo comn;
herramientas; dicultad para identicar
socios; reticencia a incorporar nuevos
miembros; no se logran objetivos; falta
de compromiso con el objetivo comn;
falta apropiacin; no hay identidad de
grupo; falta escala para lograr objetivo;
falta inversin para sostener la alianza;
falta de compromiso en el mediano y lar-
go plazo; Tecnologa de Semillas; Tecno-
loga de BPR; Tecnologa de Cadena de
Resultados. (pp. 56-58)
Decodicar Conanza: estrategias para for-
mar la alianza; estrategias para la sosteni-
140
bilidad de la alianza; desarrollo del objetivo
comn; sostenibilidad de la alianza; herra-
mientas; reticencia a incorporar nuevos
miembros; no se logran objetivos; falta de
compromiso con el objetivo comn; falta
apropiacin; problemas en la comunica-
cin entre miembros; acontecimiento de
un shock; falta compromiso de los miem-
bros en el mediano y largo plazo; Tecnolo-
ga de BPR; Tecnologa de Cadena de Re-
sultados. (pp. 59-60)
Zona de amortiguamiento: estrategias para
la adaptacin de la alianza a cambios;
herramientas; Sistema de calentamien-
to y enfriamiento; obstculos a la nego-
ciacin; reticencia a incorporar nuevos
miembros; actores insatisfechos sobre
las reglas de juego; desercin o amenaza
de desercin por parte de un miembro.
(pp. 61-62)
Mecanismo de compensacin: herramientas;
insatisfaccin sobre benecios o distri-
bucin de los mismos; insatisfaccin so-
bre acuerdos; falta apropiacin; falta de
compromiso en el mediano y largo plazo.
(pp. 63)
Efecto de histresis: estrategias para la
adaptacin de la alianza frente a cam-
bios; herramientas; acontecimiento de
un shock; desercin o amenaza de deser-
cin por parte de un miembro; Tecnolo-
ga de BPR; Tecnologa de Cadena de Re-
sultados. (pp. 64-66)
Efecto bola de nieve: estrategias para la
sostenibilidad de la alianza; herramien-
tas; no se logran objetivos; falta de esca-
la para lograr objetivo comn; falta de
capacidades para lograr objetivo comn;
acontecimiento de un shock; desercin
o amenaza de desercin por parte de un
miembro; falta de inversin para soste-
ner la alianza; falta de compromiso en
el mediano y largo plazo; Tecnologa de
BPR; Tecnologa de Cadena de Resulta-
dos. (pp.67-68)
Compartir los costos polticos: estrategias
para formal la alianza; movilizacin de ac-
tores; herramientas; percepcin de costos
de cooperar como barrera para la coope-
racin; falta de inters de los actores para
integrar la alianza; falta de apropiacin;
acontecimiento de un shock; Tecnologa
de Cadena de Resultados. (pp. 69 70)
Cambio asincrnico: estrategias para la
adaptacin de la alianza a cambios; estra-
tegias para la sostenibilidad de la alian-
za; incorporacin de socios; no se logran
objetivos; falta de apropiacin; falta de
capacidades para ingresar a la alianza;
falta de capacidades para lograr objetivo
141
comn; cambios acontecidos a los miem-
bros; Tecnologa de Cadena de Resulta-
dos. (pp. 71-73)
Donantes a inversionistas: estrategias para
formar la alianza; estrategias para la sos-
tenibilidad de la alianza; identicacin
de socios; incorporacin de miembros;
herramientas; dicultad para identicar
socios; percepcin de que la cooperacin
se encuentra estancada; falta de capaci-
dades para ingresar a la alianza; reticencia
a incorporar nuevos miembros; no se lo-
gran objetivos; falta de escala para lograr
objetivo; falta de capacidades para lograr
objetivo; desercin o amenaza de deser-
cin por parte de un miembro; falta de
inversin para sostener la alianza; falta de
compromiso en el mediano y largo plazo;
Tecnologa de BPR; Tecnologa de Cadena
de Resultados; Tecnologa del Da Des-
pus. (pp. 74-76)
A fuego lento: estrategias para sostener la
alianza; denicin del objetivo comn;
desarrollo comn; herramientas; Cluste-
rizacin; Sistema de calentamiento y en-
friamiento system; no se logran objetivos;
faltan capacidades para lograr objetivo;
falta compromiso de los miembros en el
mediano y largo plazo; Tecnologa de BPR;
Tecnologa de Cadena de Resultados. (pp.
77-78)
Sistema de calentamiento y enfriamiento sys-
tem: estrategias para formar la alianza;
invitacin e incorporacin de nuevos
miembros; adaptacin frente a cambios;
negociacin obstaculizada; reticencia
a invertir; no se logran objetivos; falta
apropiacin; cambios acontecidos a los
miembros; desercin o amenaza de de-
sercin por parte de un miembro; Tecno-
loga de Semillas; Tecnologa de Cadena
de Resultados. (pp. 79-82)
Crear redes: estrategias para formar la
alianza; estrategias para sostener la
alianza; identicacin de socios; sosteni-
bilidad de la alianza; herramientas; Do-
nantes a inversionistas; problemas para
identicar miembros; falta de escala; fal-
ta de capacidades; acontecimiento de un
shock; falta de inversin para sostener la
alianza; Tecnologa de BPR; Tecnologa
de Cadena de Resultados; Tecnologa del
Da Despus. (pp. 83-84)
Clusterizacin: estrategias para sostener
la alianza; herramientas; dicultad para
identicar socios; no se logran objeti-
vos; falta de escala para lograr objetivo;
falta de capacidades para lograr objeti-
vo; acontecimiento de un shock; falta de
compromiso en el mediano y largo plazo;
Tecnologa de BPR; Tecnologa de Cade-
na de Resultados; Tecnologa del Da Des-
pus. (pp. 85-87)
142
Tecnologas
Tecnologa de Semillas: evolucin de la
alianza; estrategias para formar la alian-
za; problemas para identicar socios; fal-
ta de inters por parte de los socios; in-
satisfaccin por parte de los miembros;
problemas en la comunicacin; Accin
basada en identidad; Conocer los bene-
cios; Cambiar la matriz de benecios;
Seales y comunicacin; Bases tcnicas
comunes; Historial de la cooperacin;
Sistema de calentamiento y enfriamien-
to system. (pp. 114-117)
Tecnologa de BPR: evolucin de la alianza;
estrategias para el proof of concept de la
alianza; falta de inters por parte de los
socios; falta de capacidades; obstculos
a la negociacin; insatisfaccin por par-
te de los miembros; ausencia de com-
promiso; problemas en la comunicacin;
Accin basada en identidad; Seales y
comunicacin; Historial de la coopera-
cin; Bases tcnicas comunes; Cambiar la
matriz de benecios; A fuego lento; Histo-
rial de la cooperacin; Soluciones fciles;
Efecto de histresis; Efecto bola de nieve;
Decodicar Conanza Donantes a inver-
sionistas; Clusterizacin; Crear redes.
(pp. 118-122)
Tecnologa de Cadena de Resultados: evo-
lucin de la alianza; estrategias para el
proof of concept de la alianza; estrate-
gias para mantener la alianza; ausencia
de compromiso; no se logran objetivos;
reticencia a invertir; problemas en la
comunicacin; acontecimiento de un
shock; falta de previsin; desercin o
amenaza de desercin; Accin basada en
identidad; Conocer los benecios; Cam-
biar la matriz de benecios; Efecto de
histresis; Efecto bola de nieve; Cambio
asincrnico; Compartir los costos polti-
cos; Bases tcnicas comunes; Efecto lo
deja el tren; Soluciones fciles; A fuego
lento; Decodicar Conanza; Donantes
a inversionistas; Clusterizacin; Crear
redes. (pp. 123-125)
Tecnologa del Da Despus: evolucin de
la alianza; estrategias para mantener la
alianza; reticencia a invertir; problemas
en la comunicacin; acontecimiento
de un shock; falta de previsin; falta de
compromiso; desercin o amenaza de
desercin; Donantes a inversionistas;
Cambiar la matriz de benecios; Cluste-
rizacin; Crear redes; Seales y comuni-
cacin. (pp. 126-127)
143
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Young, H. Peyton; Equity. In Theory and Practice; Princeton Uni-
versity Press; New Jersey, 1994; 238 pp.
Quieres saber porqu funciona esta caja
de herramientas
TE INVITAMOS A REVISAR EL LADO A
UNO + UNO= CIEN DECODIFICANDO
COLABORACIN
UNO + UNO = CIEN
DECODIFICANDO COLABORACIN
LAURA BOCALANDRO / RAFAEL VILLA / AGUSTINA CALATAYUD
UNO + UNO= CIEN
DECODIFICANDO COLABORACIN
Cataloging in Publication data provided by the
Inter-American Development Bank
Felipe Herrera Library
LAURA BOCALANDRO, RAFAEL VILLA, AGUSTINA CALATAYUD.
1. Public goodsLatin America. 2. Regional planningLatin America. 3. Inter-American Deve-
lopment Bank. I. Villa, Rafael. II. Calatayud, Agustina. III. Inter-American Development Bank.
Integration and Trade Sector. IV. Title.
HB846.5 .B834 2013
363 B834--------dc22
P. CM.
Las opiniones expresadas en esta publicacin son exclusivamente de
los autores y no necesariamente reejan el punto de vista del Banco
Interamericano de Desarrollo, de su Directorio Ejecutivo ni de los pases que
representa.
Se prohbe el uso comercial o personal no autorizado de los documentos del
Banco, y tal podra castigarse de conformidad con las polticas del
Banco y/o las legislaciones aplicables.
Copyright 2013 Banco Interamericano de Desarrollo. Todos los derechos
reservados; este documento puede reproducirse libremente para nes no
comerciales
Este Material Didctico ha sido creado para apoyar principalmente a los
participantes de los Clusters del Programa de Bienes Pblicos Regionales,
coordinado por el Sector de Integracin y Comercio del Banco Interamericano
de Desarrollo.
La produccin de parte de este Material se enmarca bajo los objetivos de la
cooperacin tcnica regional Fortalecimiento de la Gobernanza Pblica a
travs de Alianzas Tripartitas RG-T1335.
Laura Bocalandro le dedica esta publicacin
a su querida hermana mayor,
Lucrecia Avils (1953-2011).
Prefacio ..........................................................................................................................................
Agradecimientos........................................................................................................................
Acerca de los autores................................................................................................................
Acerca de este documento......................................................................................................
Introduccin.................................................................................................................................
I. Modelo para el anlisis de la accin colectiva...........................................................
II. Alianzas.....................................................................................................................................
III. Meta-alianzas.......................................................................................................................
Conclusin....................................................................................................................................
Bibliografa....................................................................................................................................
7
9
11
13
15
27
71
103
131
137
CONTENIDO
7
Nuestros cuerpos no nos otorgan la capacidad de volar, explorar el fondo submarino,
o comunicarnos a distancia. Nuestra sociedad, sin embargo, es capaz de otorgarnos
estas y otras capacidades. Vivimos en un mundo donde volar cuesta unos pocos cien-
tos de dlares y la comunicacin a distancia es posible gracias a pequeos dispositi-
vos que llevamos en nuestros bolsillos. Nuestra sociedad ha sido capaz de engaar a
la naturaleza, y ha encontrado formas de proveernos con las capacidades que nues-
tros cuerpos biolgicos no poseen. Pero cmo hemos logrado hacer esto?
Una manera de entender este fenmeno es como el resultado de la conexin intima
que existe entre las personas y las mquinas. Una persona en bicicleta es capaz de
recorrer distancias que seran inimaginables para un individuo a pie. Las mquinas
que permean nuestra sociedad, sin embargo, son el resultado de procesos mentales.
Es por esto que una persona aumentada en sus capacidades por una bicicleta, no es
una persona aumentada en sus capacidades por una mquina, mas por una mente.
Una persona en una bicicleta es una persona a bordo de un vehculo que naci prime-
ro como un objeto imaginario. Es una persona a bordo de un cristal de imaginacin.
Sin embargo, tanto nuestras bicicletas como nuestras casas, no son el resultado de
personas aisladas, sino de colaboraciones masivas que permean barreras geogrcas,
temporales e idiomticas. Es por eso que una persona en una bicicleta no es solo una
persona en una mente, mas un persona a bordo de una sociedad que aprendi a colabo-
rar, y as, a desarrollar objetos que nos proveen con capacidades sobrehumanas.
Uno+Uno=Cien modela el proceso de accin colectiva que ayuda a los equipos a
formar un objetivo comn, a travs de la adaptacin y sostenibilidad de alianzas.
Uno+Uno=Cien provee una gua sistemtica para compartir estrategias de forma-
cin de alianzas desarrolladas desde la experiencia, y diseadas para identicar los
obstculos ms frecuentes a la colaboracin.
La principal contribucin de Uno+Uno=Cien est en el proceso de aprendizaje y
en el desarrollo de capacidades para hacer una realidad la creacin de valor. Confo
en que Uno+Uno=Cien estimule a aquellos innovadores en busca de sumar valor y
acelerar el desarrollo y bienestar de todos.
Csar A. Hidalgo PhD
ABC Career Development Professor, The MIT Media Lab,
Massachusetts Institute of Technology (MIT),
http://www.chidalgo.com | http://macroconnections.media.mit.edu
PREFACIO
9
Los autores agradecen al Banco Interamericano de Desarrollo y, en particular, al Direc-
torio Ejecutivo por su decidido apoyo en la promocin de la Iniciativa de Bienes Pbli-
cos Regionales, actualmente bajo el Sector de Integracin y Comercio de la Vicepre-
sidencia de Sectores y Conocimiento. Tambin, a Nohra Rey de Marulanda, quien fue
pilar de la conceptualizacin y de los primeros aos del Programa de BPR, y a Antoni
Estevadeordal, Gerente del Sector de Integracin y Comercio, quien coordin con el
Banco Asitico de Desarrollo la primera publicacin sistemtica sobre el tema.
Especial agradecimiento por su trabajo en la preparacin, conceptualizacin e
investigacin para la realizacin de este trabajo merecen Augusto Stabilito, Mara
Milagros Fonrouge, Paula Castillo, Juan Carlos Mndez, Mara Rospide, Cristbal
Vzquez, Jess De Lara y Susana Torres. Una mencin muy especial merece nuestra
colega Catherine Fox quien nos incentivo a llevar a cabo este documento. Versiones
preliminares de este documento se beneciaron de conversaciones y comentarios de
nuestros amigos Cesar Hidalgo del MIT-Media Lab y Andr Barrence del Escritorio
de Prioridades Estratgicas de Gobierno de Minas Gerais, a ellos nuestra gratitud.
Adems se quiere extender un agradecimiento a los emprendedores pblicos parti-
cipantes de las alianzas de los proyectos del Programa de Bienes Pblicos Regionales
del BID, de quienes tuvimos la oportunidad de aprender y con quienes pudimos com-
partir el proceso de experimentar las lecciones aqu compiladas. Es para la alianza
de emprendedores pblicos BRP este reconocimiento: Gracias!
Laura Bocalandro
Coordinadora MyE, Programa Bienes Pblicos Regionales, BID
Rafael Villa
Principal y Gerente de Innovacin, Policy Lab SAS
Agustina Calatayud
Especialista, Divisin de Competitividad e Innovacin, BID
AGRADE-
CIMIENTOS
11

Laura Bocalandro:
Laura Bocalandro ha estado comprometida con el desarrollo de Amrica Latina y el
Caribe por ms de 20 aos. Su slida experiencia en gobernanza corporativa, lideraz-
go y supervisin complementan su focalizacin en innovacin en gobierno, empren-
dedorismo pblico, y accin colectiva de los pases de la regin. Sus responsabilida-
des presentes incluyen la implementacin, monitoreo y efectividad en el desarrollo
del Programa de Bienes Pblicos Regionales del Banco Interamericano de Desarro-
llo (BID).
Luego de su incorporacin al BID en 1990 como abogada especializada en asuntos
nancieros y de mercados de capital, Laura se desempe como Asesor Jefe en la
Ocina del Vicepresidente de Planicacin y Administracin durante el perodo de
1999-2004. A partir de esta fecha, fue Jefa de la Divisin de Cooperacin Tcnica
Regional, y luego de la realineacin del BID en 2007, pas a ser la Coordinadora del
Programa de Bienes Pblicos Regionales. Previo a su ingreso al Banco, trabaj en uno
de los bufetes de abogados ms prestigiosos de Nueva York, Milbank, Tweed, Hadley
& McCloy, y se desempe como Vicepresidente de la American Society of Interna-
tional Law (ASIL), entre otros. Asimismo, fue Profesora Adjunta y Docente en la Fa-
cultad de Derecho de la Universidad de Buenos Aires.
Laura posee una maestra en Derecho de Harvard Law School y un ttulo de Aboga-
do de la Universidad de Buenos Aires y estudios de educacin ejecutiva en la Escue-
las de Negocios y de Gobierno de la Universidad de Harvard y el Brookings Institute.
Rafael Villa Restrepo:
Rafael Villa Restrepo es un emprendedor, especialista en innovacin en poltica p-
blica y emprendedorismo de valor publico y gobierno. Ha trabajado por ms de doce
aos en las reas de poltica pblica y economa poltica tanto en el nivel nacional en
su pas de origen, Colombia; como en el nivel regional en Latinoamrica y el Caribe.
ACERCA
DE LOS
AUTORES
12
Actualmente Rafael tiene su propia empresa boutique de innovacin pblica, P-
LAB, donde se desempea como Chief Innovation Ofcer. Ademas contina vincu-
lado al Banco Interamericano de Desarrollo (BID) como especialista consultor no
residente del Programa de Bienes Pblicos Regionales, trabajo que desempea desde
el 2004. Previo a ello, trabajo para el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el
Departamento Nacional de Planeacin (DNP) de Colombia, el Programa de las Na-
ciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y la Comisin Econmica para America
Latina y el Caribe (CEPAL).
Rafael es Ingeniero Industrial de profesin, con una formacin multidisciplinaria
entre las que cuenta una Maestra en Polticas Pblicas con nfasis en economa po-
ltica internacional de la Universidad de Maryland, estudios de postgrado en econo-
ma y especializacin en sistemas de informacin para las organizaciones ambos de
la Universidad Nacional de Colombia. Ms recientemente su formacin se ha enfo-
cado en las reas de emprendedorismo e innovacin pblica con nfasis en la crea-
cin de valor pblico. Rafael ha completado recientemente estudios de educacin
ejecutiva en la Escuela de Gobierno de la Universidad de Harvard, la Fundacin E.M.
Kaufman - ELI Initiative y el Instituto Brookings.
Agustina Calatayud:
Agustina es Senior Associate en el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). En
los ltimos diez aos ha trabajado en el diseo e implementacin de programas de
desarrollo econmico en Amrica Latina y Asia. Previo a su incorporacin al BID,
Agustina trabaj con organismos internacionales (Comisin Europea, Organizacin
Internacional del Trabajo, Naciones Unidas), sector pblico y sector privado en las
reas de gestin de cadenas de abastecimiento, logstica, acceso a mercados e inter-
nacionalizacin de empresas. En el BID se ha desempeado como consultora y pos-
teriormente como Joven Profesional en el Sector de Integracin y Comercio y en la
Divisin de Competitividad e Innovacin, donde ha participado en el diseo, ejecu-
cin y evaluacin de programas en las reas de logstica y facilitacin del comercio,
innovacin y bienes pblicos regionales.
Agustina es PhD candidate en Ingeniera Mecnica y en Sistemas por la Univer-
sidad de Newcastle (Reino Unido) y posee dos Maestras (Universidad de Califor-
nia, Berkeley, y Universidad de Padua, Italia), a travs de las cuales se especializ en
economa regional, planicacin del transporte y logstica. Ha sido distinguida con
becas y premios de la Unin Europea, la Fundacin Rotary Internacional, y los Go-
biernos de Italia, Corea y China.
13
Este documento se compone de dos partes independientes pero complementarias:
Lado A (conceptual) y Lado B (manual).
El Lado A UNO + UNO= CIEN: DECODIFICANDO COLABORACIN hace refe-
rencia a la presentacin de modelos analticos de alianzas y la construccin del mar-
co conceptual para el desarrollo de alianzas para la creacin de valor pblico.
El Lado B UNO + UNO= CIEN: COLABORACIN POR DISEO es un manual
prctico para la construccin y fortalecimiento de alianzas donde se describe en deta-
lle una caja de herramientas para dicho objetivo. Adicionalmente el Lado B identica
una serie de problemas comunes y referencia herramientas que pueden ayudar a su
solucin. Asmismo presenta 4 tecnologas (o paquetes predenidos de herramientas
y su forma de uso) que, de acuerdo con la experiencia del Programa de Bienes Pblicos
Regionales del Banco Inter-Americano de Desarrollo, obtienen resultados en torno
a la formacin y fortalecimiento de alianzas de forma eciente y duradera. Por lti-
mo se acompaa este manual de un Vademcum para facilitar la utilizacin de herra-
mientas y tecnologas.
Los conceptos construidos en el Lado A se hacen realidad en el Lado B. As mismo,
las herramientas del Lado B, tienen su sustento en el enfoque evolutivo institucional
descrito en el Lado A. Ambos lados aprovechan la vasta experiencia de los mas de 80
proyectos de innovacin pblica con los que cuenta el Programa de Bienes Pblicos
Regionales del Banco Inter-Americano de Desarrollo.
ACERCA
DE ESTE
DOCUMENTO
15
L
as instituciones, agencias de gobierno y organizaciones
de todo tipo cuya tarea es la eliminacin de la pobreza, re-
duccin de las brechas de equidad y apoyo a que los indivi-
duos de una sociedad logren bienestar econmico y social
se enfrentan a los desafos del desarrollo en una realidad
que evoluciona a velocidad vertiginosa. En tanto se requiere una
buena dosis de exibilidad para adaptarse a las cambiantes realida-
des y crear valor, ms que nunca se ha vuelto indispensable enfo-
carse en los procesos de gobernanza que combinan las capacidades
colectivas de los distintos sectores e instituciones de una sociedad
para que colaborativamente se embarquen en la bsqueda de solu-
ciones a la problemtica recalcitrante del desarrollo. Este enfoque
prioriza procesos y metodologas colaborativas.
Uno + Uno = Cien centra su mirada en un modelo especco de
proceso o metodologas denominado alianza multipartita
1
, propone
una sistematizacin del proceso de la accin colectiva, y elabora es-
trategias de intervencin favorables a la obtencin de resultados a
travs de su aplicacin en el ambiente del desarrollo. Mientras este
documento, Uno + Uno = Cien: Decodicando Colaboracin,
analiza la colaboracin inherente en las alianzas y meta-alianzas,
sus estadios y continuum evolutivo e identica los benecios ba-
sado en experiencias empricas, un documento complementario,
1 El termino alianza multipartita se utiliza indistintamente como alianza multisectorial (bi-
o tri-sectorial) o multinacional. Ver Catherine Fox, Steve Waddell
INTRO-
DUCCIN
Ms que nunca se ha
vuelto indispensable
enfocarse en
los procesos
de gobernanza
que combinan
las capacidades
colectivas de los
distintos sectores e
instituciones de una
sociedad para que
colaborativamente
se embarquen en
la bsqueda de
soluciones
16
De este ejercicio surge
un conocimiento,
y ms an, un
laboratorio de
aprendizaje en
materia de innovacin
pblica, gobernanza
transnacional,
creacin de
capacidades,
implementacin
de cooperacin
horizontal tipo Sur-
Sur y promocin de la
integracin funcional
Uno + Uno = Cien: Colaboracin por Diseo, provee de una
gua para construir alianzas exitosas y presenta estrategias y her-
ramientas para superar obstculos a la creacin de alianzas
2
.
Como lo expres reiteradamente el lsofo dans Sren Kierkeg-
aard la vida se vive hacia delante pero se entiende en retrospectiva
3
.
Una reexin retrospectiva revel que no se le ha dado suciente
importancia al proceso empleado para dar cumplimiento al obje-
tivo de desarrollo el cmo - , y que estos procesos son tanto o ms
importantes que la produccin e implementacin del vehculo el
qu - (por ejemplo, mejor educacin, salud, infraestructura, reforma
judicial). Acorde con la sabidura de Kierkegaard, se realiza as una
revisin retrospectiva del enfoque estratgico utilizado por el Banco
Interamericano de Desarrollo en promocionar bienes pblicos regio-
nales en Amrica Latina y el Caribe. Con ms de 8 aos en operacin
y una cartera de ms de 90 proyectos, el programa de Bienes Pblicos
Regionales provee una amplia muestra de experiencias ricas en in-
novacin en gobierno y emprendedorismo pblico, al mismo tiempo
que brinda por diseo una plataforma progresista (forward-looking)
de incubacin de soluciones colaborativas a retos que mejor se atien-
den conjuntamente mediante la accin colectiva en la Regin.
De este ejercicio surge un conocimiento, y ms an, un laborato-
rio de aprendizaje en materia de innovacin pblica, gobernanza
transnacional, creacin de capacidades, implementacin de coop-
eracin horizontal tipo Sur-Sur y promocin de la integracin fun-
cional. La riqueza experimental y pragmtica surgida del Programa
BPR se traduce en un marco analtico que ofrece posibilidades de
aplicacin estratgica. Este trabajo busca servir de brjula, no ser
mapa o proveer una receta, que permita iteracin y adaptacin de
un modelo evolutivo para la creacin de valor.
2 Ver al reverso de esta publicacin el documento complementario, Uno + Uno = Cien: Co-
laboracin por Diseo, que introduce una caja de herramientas bajo la misma ptica de
trascender el alcance de su aplicacin ms all de las alianzas BPR.
3 Hong: KW VII, Philosophical Fragments, p.80
17
Uno + Uno = Cien: Colaboracin por Diseo, provee de
una gua para construir alianzas exitosas y presenta
estrategias y herramientas para superar obstculos a
la creacin de alianzas
La discusin que precede y que inspira este documento gravita
alrededor de cuatro diadas o relacionamientos. En primer lugar,
el balance entre el qu y el cmo que permite elevar la impor-
tancia del proceso del desarrollo sin reducir la atencin a aspectos
tcnicos y tecnolgicos de la solucin implementada, creando as
un equilibrio entre el objetivo buscado y el proceso por el que se
lo logra. Como segunda diada o centro de discusin, el equilibrio
entre el reto de induccin generalizando de la vasta experiencia de
arreglos institucionales y procesos y el reconocimiento de la singu-
laridad de cada situacin, que llev al diseo de una tecnologa del
cmo. En tercer lugar, se busca trascender el objeto del anlisis
de base (bienes pblicos regionales) hacia un mbito ms amplio
como es el de arreglos institucionales multipartitos independi-
entemente del alcance geogrco (local, nacional, regional o trans-
nacional) o sectorial (privado, pblico o comunitario). Por ltimo,
se expone la complementariedad del anlisis esttico y dinmico
de la accin colectiva como elemento formador de la alianza. Una
alianza, entendida en trminos de una parceria en portugus o
partnership en ingls (contraponiendo con el concepto francs de
liason), se convierte no en un tipo de vnculo o pacto determinado
en el tiempo sino en un organismo o institucin orgnica que muta
a medida que transcurre el tiempo de acuerdo con los intereses,
caractersticas y capacidades de las partes que lo componen
4
.
El balance entre el que y el como
Con el n de salvaguardar un balance adecuado entre el que y
el cmo se reconoce la complementariedad entre ambos ya que
los principios del cmo, incluyendo la gobernabilidad o eciencia
en el cumplimiento de tareas, no pueden ser implementados en el
vaco. Necesitan del que para que exista valor en generar alian-
zas. Asimismo, el anlisis en este documento se ha permeado de
4 En este documento se utiliza indistintamente el trmino alianza y partnership, dada la
cercana semntica otorgada en el mismo a la palabra alianza del castellano.
18
ejemplos y aplicaciones en qus de diversas reas sectoriales,
geogrcas, institucionales, temporales y dems, para as evitar
que errneamente se interprete que hay preferencias o una may-
or aplicabilidad de la tecnologa a ciertos qus en detrimento de
otros. La riqueza que presenta el Programa BPR hace posible tes-
tear el marco analtico en una diversidad de vehculos.
Un equilibrio entre la generalizacin y la singularidad
La diversidad de situaciones y proyectos crea una oportunidad
ptima para explorar tendencias y generalizar principios estrat-
gicos sin perder de vista la importancia del ajuste individualizado
al momento de actuar. Como se indic, el Programa BPR acoge 80+
operaciones en un universo de 26 pases. El portafolio de opera-
ciones se extiende a lo largo de tres subcontinentes o subregiones
(America Central y Mxico, America del Sur, y Caribe), cinco idi-
omas (espaol, ingls, francs, holands y portugus) adems de
varios cientos de lenguas nativas, dos modelos jurdicos (el modelo
consuetudinario o common law y el modelo codicado o civil law), y
una multiplicidad de intereses. En total existen cientos de instan-
cias de participacin de pases (vnculos entre un pas y una alianza
de proyecto), aglutinndose en promedio 8 pases por proyectos y
cada pas participando en 23 proyectos en promedio. La combina-
toria de esta riqueza de eventos de accin colectiva sobrepasa am-
pliamente los miles de vnculos entre pases, entre pases y el Pro-
grama BPR, y entre agencias al interior de pases.
Asimismo, las alianzas encontradas a lo largo de Programa trascien-
den la unidad pas en varias dimensiones, entre las ms importantes
estn la dimensin sectorial y la del nivel de gobierno. Si bien el ncleo
central de dichas alianzas son las entidades encargadas de la poltica
pblica (policymakers) en una gran mayora de alianzas hay otros sec-
tores que son actores necesarios o indispensables para poder avanzar.
Participa el sector privado, por ejemplo, en las bolsas de valores de
la regin, con los productores de alimentos, los ganaderos, los prov-
19
eedores de tecnologa, y las asociaciones gremiales industriales y de
trabajadores; as como tambin actores del sector comunitario como
universidades y centros de investigacin, asociaciones comunitarias,
asociaciones de pueblos indgenas, entre muchos otros. Esta diver-
sidad sectorial suma dimensiones al efecto multipartito. La multidi-
mensionalidad no acaba all ya que participan mltiples niveles de go-
bierno, relacionndose entre s, en proyectos entre municipalidades,
gobiernos estaduales, gobierno nacionales y en combinaciones de los
mismos. Por ejemplo, en el Cono Sur hay un proyecto donde Uruguay
y Paraguay participan desde el nivel nacional, mientras que Argen-
tina y Brasil debido a su tamao entre otras variables crticas deci-
den participar a nivel estadual. Por ltimo, ms de 280 instancias de
asociacin con socios estratgicos externos complementan la riqueza
institucional alcanzada en los proyectos analizados. Los organismos
multilaterales y donantes internacionales participan conjuntamente
con los pases, alinendose con los objetivos de las alianzas sin condi-
cionar el esquema de gobernanza interna de las alianzas.
A n de conectar las realidades individuales - estas islas de me-
joramiento de gobernanza - small-g como las denomina Levy
5
- con
un objetivo comn, se identicaron principios como el comn de-
nominador de estas realidades de gran complejidad institucional.
Ello permiti llegar a una generalizacin necesaria para presentar un
marco analtico unicado y sistemtico, y una serie de principios pro-
puestos para la accin estratgica en materia del cmo. El recono-
cimiento de la complejidad institucional salvaguarda la tentacin de
producir una receta nica para su aplicacin a problemas singulares.
Resta comprender cmo encontrar valor operativo de la reexin
sobre el Programa BPR, y preguntarse cmo implementar el marco
analtico y las recomendaciones estratgicas que surjan del mismo.
Estos interrogantes, si bien sobrepasan el alcance de este docu-
5 Brian Levy, The case for principled agnosticism; Journal of Democracy Volume 21,
Number 4 October 2010, pg. 33. All, Levy clarica que estos principios van ms all de
meras tcticas de accin, id. Pag 30.
Una alianza, entendida
en trminos de una
parceria en portugus
o partnership en ingls
(contraponiendo
con el concepto
francs de liason),
se convierte no en
un tipo de vnculo o
pacto determinado
en el tiempo sino
en un organismo o
institucin orgnica
que muta a medida
que transcurre el
tiempo de acuerdo
con los intereses,
caractersticas y
capacidades de
las partes que lo
componen
20
mento, incentivaron a complementar el debate con un documento
paralelo que ofrece una amplia batera de tcnicas, herramientas
y recomendaciones prcticas para implementar los principios, te-
niendo en cuenta la singularidad de cada situacin
6
.
El balance entre la profundidad BPR y la trascendencia
a otros mbitos
Sistematizar las experiencias, diferenciando el qu del cmo,
ha permitido rearmar la validez de extender el modelo que origi-
nalmente se desarroll para promover bienes pblicos regionales
a un modelo de accin colectiva y de formacin de alianzas. A n
de analizar y sistematizar las experiencias, se han utilizado cinco
dimensiones que terminaron por convertirse en avenidas para
trascender el vehculo original del Programa BPR (el bien pblico
regional) a otros mbitos que puedan beneciarse de la accin col-
ectiva y de la profundizacin de alianzas. Las cinco dimensiones
estudiadas son: innovacin pblica, gobernanza transnacional,
creacin de capacidades, implementacin de cooperacin horizon-
tal tipo Sur-Sur, y promocin de la integracin funcional.
La innovacin en el sector pblico toma diversas formas. Existe
innovacin tecnolgica (como utilizacin de telfonos mviles para
diseminar informacin pblica), innovacin de procesos operativos
(como la colaboracin en exmenes de peritos tcnicos a solicitudes
jurdico-legales), la innovacin regulatoria (como la coordinacin
regulatoria para reducir la doble tributacin) y la innovacin institu-
cional (como la conformacin de redes informales de apoyo tcnico
o la creacin de instituciones trasnacionales de negociacin colec-
tiva). La formacin de alianzas y en especial su naturaleza de red
permite maximizar el uso de recursos para innovar
7
, garantizar un
6 Ver nota 2 arriba.
7 Coase, Ronald, The Nature of the Firm, Economica, New Series, Vol. 4, No. 16. (1937),
pp.386-405
Sistematizar las
experiencias,
diferenciando el
qu del cmo, ha
permitido rearmar
la validez de
extender el modelo
que originalmente
se desarroll para
promover bienes
pblicos regionales
a un modelo de
accin colectiva y de
formacin de alianzas
21
mayor derrame de los efectos positivos (spillovers) de la innovacin
8

y enriquecer el mtodo de teorizacin emprendedora necesaria para
la innovacin
9
. Muchos de los bienes pblicos fomentados en el Pro-
grama abordan sistemticamente el fortalecimiento de alianzas (en
este caso entre pases) para resolver nuevos problemas o problemas
conocidos (problemas transnacionales o compartidos) con nuevas
soluciones. Mas all del Programa, la aplicacin de los modelos de
accin colectiva entre sector o instituciones al interior de pas o en-
tre grupos de inters al interior de sector pueden permitir obtener
algunos o todos los benecios de una alianza. La creacin de otras
capacidades, en especial aquellas de auto-gobernarse y auto-admin-
istrarse, conceden benecios de derrame al utilizar las estructuras
en red. Ms all de estos benecios, las economas de escala en la
adquisicin de capacidades es una ventaja destacada de las alianzas
que sobrepasa el mbito particular de los bienes pblicos regionales.
De igual manera, la alianza cumple un rol esencial en el fortaleci-
miento de la gobernanza. La accin de gobierno es por denicin
una accin colectiva. La capacidad de auto-gobernarse, por su lado
incluye entre otras, la capacidad de informarse, analizar escenarios,
discernir, tomar decisiones, y hacer compromisos y garantizarlos.
En el marco de los proyectos estudiados, la apropiacin (ownership)
por parte de los gobiernos participantes mediante la incorporacin
de diversas formas de asignacin de roles y de denicin y aplicacin
de autoridad verica cmo estas alianzas entre pases fueron condu-
centes a avances en la bsqueda del objetivo comn.
En particular, el anlisis destaca una prctica adaptada de los lin-
eamientos renacentistas, de complementar una toma decisiones col-
ectiva pero especializada (en un cuerpo directivo) con una admin-
istracin centralizada (en una agencia ejecutora) y una ejecucin
8 Porter, Michael, Cluster and teh New Economics of Competition, Harvard Business Re-
view, November-December 1998.
9 Felin, Teppo y Todd Zenger, Entrepreneurs as Theorists: on the origins of collective belie-
fs and novel strategies, Strategic Entrepreneurship Journal, 3, pp.127-146.
22
completamente descentralizada (en una red de puntos focales). Esta
prctica o mecanismo de gobernanza y ejecucin, lejos de ser exclu-
sivo de alianzas multipas es una buena prctica implementada por
el sector privado. Las recomendaciones estratgicas sobre la gober-
nanza efectiva, derivadas del modelo de anlisis de la accin colec-
tiva, pueden ser implementadas en otros mbitos y otros sectores.
La promocin de la integracin funcional y la implementacin de la
cooperacin horizontal Sur-Sur son mbitos internacionales donde
el conocimiento y la experiencia derivada del Programa en materia de
formacin y fortalecimiento de alianzas transcienden la promocin
de bienes pblicos regionales. Procesos de internacionalizacin como
la promocin de ofshoring y outsourcing o de cooperacin horizon-
tal como el peer-pressure en el cumplimiento de metas globales, por
mencionar algunos, son instancias donde la formacin de alianzas af-
ecta la obtencin de resultados y la sostenibilidad de los mismos. Los
bienes pblicos regionales generalmente no se expanden hacia m-
bitos de intervencin privados (si bien pueden afectarla a travs de
regulacin, incentivos y dems el software de la integracin-). Gen-
eralmente se quedan cortos en la aplicacin de medidas en el mbito
global. Las estrategias para profundizar la consolidacin de alianzas,
sin embargo, tienen un terreno tan frtil en estos mbitos como en el
mbito de BPR que ha dado origen al modelo aqu presentado.
Utilizando estos cinco lentes se ha podido extraer lecciones de proyec-
tos particulares, lo que ha permitido extrapolar muchas de las particular-
idades de las alianzas BPR hacia arreglos institucionales multipartitos,
independientemente del alcance geogrco (local, nacional, regional o
transnacional) o sectorial (privado, pblico o comunitario).
El balance entre dinmica y esttica de la accin colectiva
El ltimo centro gravitacional de la discusin reejada en este docu-
mento es la articulacin de la doble dimensin dinmica/esttica de
las alianzas. Como ya se mencion, la denicin de alianza adoptada
se asemeja a un organismo vivo y utiliza los marcos de anlisis evolu-
Las recomendaciones estratgicas sobre la gobernanza
efectiva, derivadas del modelo de anlisis de la accin
colectiva, pueden ser implementadas en otros mbitos
y otros sectores
23
cionistas como punto de partida adecuado. Esta doble dimensin se
encuentra en el corazn mismo del modelo de anlisis de la accin col-
ectiva, permendolo de herramientas tradas desde la sociologa y la
teora de juegos. El modelo denominado rationale-dinmica permite
entonces observar la accin colectiva desde dos puntos de vista: uno
esttico, referido al estadio y la forma que la accin colectiva puede to-
mar en un momento dado, y otro dinmico, relacionado con cambios
tanto en la forma como en el estadio alcanzados por la accin.
Mientras que la forma de la accin colectiva hace referencia a la
conguracin o a las caractersticas de la accin, el estadio se reere a
situaciones de equilibrio parcial en el cual se verica una combinacin
especca de elementos o variables que conducen a dicho equilibrio.
Es as que resulta de crucial importancia para elaborar estrategias de
intervencin destinadas a conducir la accin colectiva a un estadio
ptimo que se identiquen las diferentes formas y estadios que una
accin puede alcanzar a lo largo de su evolucin, as como tambin los
elementos que le dan forma y la determinan en cada fase del proceso.
Retos y potenciales oportunidades futuros
Uno+Uno=Cien: Decodicando Colaboracin que presenta
un modelo que sistematiza el enfoque unicado de dinmica/es-
ttica, y el documento complementario que presenta su caja de
herramientas son de corte primordialmente pragmtico. Ambos
abren una importante oportunidad para hacer operacionales ejer-
cicios de profundizacin conceptual ms all de la formacin de
alianzas
10
. Este reto se puede enfrentar en forma atomizada, sirvi-
10 Por ejemplo el modelo rationale-dinmica complementa otros modelos de anlisis de tra-
yectoria de la innovacin y profundiza dicho anlisis en reas regularmente descuidadas por
el estudio de la innovacin como son la innovacin pblica y la innovacin social. Asmismo,
este modelo se articula de forma natural con las propuestas conceptuales sobre formacin de
capital a travs de la formalizacin de rutinas evolutivas, el anlisis de diversidad institucio-
nal e integracin de islas small-g (Levy). El modelo rationale-dinmica permite inclusive
explorar una operacionalizacin y una estrategia de optimizacin de la meta social incluida
en la funcin objetivo necesaria para la de correccin de fallas de mercado.
24
endo a cada actor o a cada alianza para alcanzar sus metas, pero
ms importante an existe la posibilidad de sistematizar y socia-
lizar la inversin necesaria para obtener ganancias derivadas del
aprovechamiento de las alianzas. Por ejemplo, la conformacin
de laboratorios de innovacin pblica o de centros de coaching
de capacidades para avanzar en materia de integracin son pla-
taformas que podran sistematizar la operacionalizacin de es-
tos conceptos. Lejos de ser un reto nuevo, esta es una solucin
que se tom prestada de otros ambientes donde la implementa-
cin de estas plataformas sociales ha generado benecios a nivel
individual y social, por ejemplo el caso de la implementacin de
incubadoras de empresas, de aceleradores tecnolgicos o de labo-
ratorios multidisciplinarios como el MediaLab del MIT, el Lab de
Harvard University o el MindLab del gobierno de Dinamarca. La
conguracin de plataformas sociales de este tipo contina sien-
do un reto de implementacin de dichas metodologas y de otras
muchas que han sido o sern desarrolladas para generar valor a
partir de la correccin colectiva de fallas de mercado.
Enfoque y estructura del documento
La tarea de este documento es sistematizar el proceso de la ac-
cin colectiva y elaborar estrategias de intervencin favorables
a la obtencin de los beneficios derivados de la alianza multi-
partita, convirtiendo la riqueza experimental y pragmtica sur-
gida del Programa BPR en un marco analtico que ofrezca posi-
bilidades de aplicacin estratgica. Para lograr dicho objetivo,
se presenta un modelo de anlisis de la accin colectiva y la
formacin de alianzas y se profundiza en dos tipos particulares
de estadios alcanzados en este proceso evolutivo: la alianza y la
meta-alianza tipo clster. Este modelo condensa el ejercicio de
reflexin retrospectiva sobre el Programa BPR y reproduce las
Se presenta un modelo
de anlisis de la
accin colectiva y la
formacin de alianzas
y se profundiza en dos
tipos particulares de
estadios alcanzados
en este proceso
evolutivo: la alianza
y la meta-alianza tipo
clster
25
conclusiones alcanzadas en los cuatro centros gravitacionales
de la discusin
11
. Se ofrecen tambin evidencias empricas de
cmo la promocin de alianzas y meta-alianzas es un proceso
adecuado para promover el desarrollo alcanzado por la produc-
cin de diversos qu.
Este documento est organizado en cuatro partes. La primera
describe en detalle el modelo de anlisis de la accin colectiva, in-
tegrando tanto el Sistema BART de Green and Molenkamp
12
con el
marco de anlisis NIC de Villa
13
. Esta primera parte naliza con
una presentacin del continuum de la accin colectiva en la forma
de un espiral donde se detallan en particular las zonas de alianza y
meta alianza. La segunda parte comprende la formacin de la alian-
za, haciendo especial nfasis en la evolucin vivida al interior de
los proyectos BPR y la implementacin del modelo de anlisis para
la formulacin de intervenciones estratgicas. Esta segunda parte
concluye con una declaracin de los benecios de la alianza y las
evidencias empricas de estos benecios en el Programa BPR. La
parte tres aborda otra forma particular de meta-alianza denomina-
da clster. Nuevamente se estudia la formacin de la meta-alianza,
y se profundiza en la evolucin de esta forma vivida al interior del
Programa BPR. El documento naliza con una corta seccin de
conclusiones y reas para una futura profundizacin tanto concep-
tual como operativa.
11 Si bien otros documentos pueden dar cuenta de la discusin misma en forma de bitcora
del proceso, este documento se centra en los resultados obtenidos de la discusin, per-
mendolo de los balances logrados pero sin teorizar alrededor de dichos balances.
12 Green, Zachary y Ren Molenkamp, The BART System of Group and Organizationsl Analy-
sis. Bounday, Authority, Role and Task, Utah State University, 2005.
13 Villa Restrepo, Rafael, Promotion of Regional Public Goods as Cooperative Solutions:
Policy Options from Equilibrium Analysis of Country Positions Masters Thesis, School of
Public Policy, University of Maryland, 2007.
Uno+Uno=Cien: Decodicando Colaboracin presenta
un modelo que sistematiza el enfoque unicado de
dinmica/esttica
CAPTULO I.
UN MODELO
PARA EL
ANLISIS
DE LA ACCIN
COLECTIVA
29
E
n esta seccin se introduce un modelo de anlisis de la ac-
cin colectiva. Esto responde al objetivo general de este do-
cumento, el cual mira a sistematizar el proceso de la accin
colectiva y a elaborar estrategias de intervencin favorables
a la obtencin de los benecios derivados de la accin.
El modelo permite observar la accin colectiva desde dos puntos
de vista: uno esttico, referido al estadio y la forma que la accin co-
lectiva puede tomar en un momento dado; y otro dinmico, relacio-
nado con cambios tanto en la forma como en el estadio alcanzados
por la accin. Dado que cada dimensin de anlisis hace referencia
a diferentes aspectos de la accin colectiva, un anlisis comprensi-
vo deber tener en cuenta ambas dimensiones. Lejos de ser inmu-
table, el proceso de la accin colectiva atraviesa diferentes momen-
tos, a cada uno de los cuales corresponde una forma y un estadio
determinados. Mientras que la forma de la accin colectiva hace
referencia a la conguracin o a las caractersticas de la accin, el
estadio se reere a situaciones de equilibrio parcial en las cuales se
verica una combinacin especca de elementos o variables que
conducen a dicho equilibrio. Estos equilibrios pueden ser ptimos
o subptimos. Como se ver ms adelante, los puntos de equilibrio
ptimo permitirn alcanzar los benecios particulares de la accin
colectiva. Es as como resulta de crucial importancia para elabo-
rar estrategias de intervencin destinadas a conducir la accin co-
lectiva a un punto de equilibrio ptimo el identicar las diferentes
formas y estadios que una accin puede alcanzar a lo largo de su
evolucin, as como tambin los elementos que le dan forma y la de-
terminan en cada fase del proceso.
En el documento
sobre la accin
colectiva, que se
encuentra al reverso
de esta publicacin,
los autores utilizan
el modelo rationale-
dinmica para el
anlisis de dicha
accin.
1
ESTTICA Y DINMICA: DOS
DIMENSIONES DE ANLISIS
DE UN MISMO FENMENO
30
El modelo aqu presentado, que llama-
remos modelo rationale-dinmica, toma
como base el anlisis de Naturaleza, In-
centivos y Capacidades
1
(NIC) desarro-
llado por Rafael Villa
2
y el Sistema de
Grupos BART (Boundaries, Authority,
Roles y Tasks) de Zachary Green y Ren
Molenkamp.
3
Por un lado, el anlisis
NIC es incorporado en el modelo ratio-
nale-dinmica para explicar los estadios
por los que puede pasar el proceso de
la accin colectiva. Por otro, el modelo
incorpora al Sistema de Grupos BART
para explicar la forma que puede adqui-
rir dicha accin. El Programa de Bienes
Pblicos Regionales (BPR) del Banco In-
teramericano de Desarrollo (BID-BPR)
provey su experiencia de trabajo con el
accionar colectivo regional, sobre la cual
se desarroll este modelo de anlisis.
En las siguientes secciones se desarro-
llar en detalle el modelo rationale-din-
mica para el anlisis de la accin colec-
tiva. La primera seccin estar dedicada
1 Se reere al trmino capacidades (capabilities en in-
gls) utilizado por Amartya Sen, en Sen, Amartya. 1999.
Development as Freedom. Alfred A. Knopf, New York.
2 Villa Restrepo, Rafael. 2007. Promotion of Regional
Public Goods as Cooperative Solutions: Policy Options from
Equilibrium Analysis of Country Positions, Masters Thesis,
School of Public Policy, University of Maryland, p. 10.
3 Green, Zachary y Ren Molenkamp. 2005. The BART
System of Group and Organizational Analysis. Boundary,
Authority, Role and Task. Utah State University, p. 1.
a la dimensin esttica del anlisis de
la accin. La segunda seccin abordar
la dimensin dinmica de este anlisis.
Posteriormente se utilizar la experien-
cia del Programa BID-BPR como caso de
estudio para la aplicacin de este modelo
de anlisis. Siguiendo el objetivo de este
documento, en esta seccin se utilizar
el modelo rationale-dinmica para com-
prender el proceso de la accin colectiva
e identicar estrategias de intervencin
que conduzcan a puntos de equilibrio p-
timos, donde los benecios de la accin
sean maximizados. La ltima seccin
har referencia al proceso evolutivo de la
accin colectiva y a las formas por ella ad-
quiridas a lo largo de dicha evolucin. Este
proceso o continuum evolutivo de la ac-
cin colectiva puede ser asimilado a una
espiral tridimensional, cuyo ascenso est
determinado por los diferentes estadios
que puede atravesar la accin. A lo largo
de esta evolucin, la accin colectiva ad-
quiere diferentes formas (alianzas, meta-
alianzas). Estas formas poseen la impron-
ta del estadio en el que se encuentren.
El proceso o continuum evolutivo de la
accin colectiva puede ser asimilado a una
espiral tridimensional, cuyo ascenso est
determinado por los diferentes estadios
que puede atravesar la accin. A lo largo
de esta evolucin, la accin colectiva ad-
quiere diferentes formas (alianzas, meta-
alianzas). Estas formas poseen la impronta
del estadio en el que se encuentren.
31
A lo largo de su evolucin, la accin colec-
tiva puede tomar diversas formas y alcan-
zar diferentes estadios o puntos de equi-
librio. Analizar la accin colectiva desde
una dimensin esttica implica dar cuenta
de las caractersticas que presenta en un
estadio determinado. El modelo rationale-
dinmica brinda las herramientas tericas
necesarias para realizar este anlisis.
Desde el punto de vista esttico, un ele-
mento fundamental para el anlisis de la
accin colectiva es el estadio o punto de
equilibrio que dicha accin ha alcanzado
en un momento determinado. El anlisis
NIC acerca de las posiciones de los ac-
tores en la promocin de soluciones co-
lectivas permite comprender las razones
y comportamientos adoptados por los
actores que conducen a un determinado
estadio, a travs de un anlisis de arque-
tipos basado en los diferentes estadios o
puntos de equilibrio alcanzados.
Los estadios son determinados a partir
de un anlisis de equilibrio de las posi-
ciones que toman los actores, en base a
tres elementos: la naturaleza del proble-
ma, la existencia de incentivos para la
accin colectiva y las capacidades de los
actores.
4
Con el n de establecer el pun-
to de equilibrio, se utiliza un modelo de
4 Villa Restrepo, Rafael, Op. Cit., p. 10.
2
interaccin con dos jugadores
5
que res-
ponden a tres preguntas, una para cada
elemento de anlisis: los actores tie-
nen que cooperar?, quieren cooperar?
y pueden cooperar?
6
As, en base a las
respuestas de los jugadores se alcanzar
un punto de equilibrio que indicar el es-
tadio en el que se encuentre la accin co-
lectiva. Siguiendo esta lgica, el anlisis
NIC identica 72 puntos de equilibrio,
cuatro de ellos correspondientes a pun-
tos de equilibrio ptimo, basados en la
existencia de incentivos y de capacida-
des de cooperacin por parte de los acto-
res, y los 68 restantes correspondientes
a puntos de equilibrio subptimos, que
no alcanzan la cooperacin mutua debi-
do a la ausencia de alguno de los elemen-
tos de la accin, tanto por parte de uno
como de ambos jugadores.
5 En este modelo, el primer jugador representa a un pas
y el segundo puede representar a otro pas o a un con-
junto de pases que responden a cada una de las pre-
guntas de manera secuencial, de la primera a la tercera.
6 Accin colectiva y cooperacin se encuentran intrn-
secamente relacionadas en la medida que la coopera-
cin es un modo de expresin de la accin colectiva. La
cooperacin hace referencia a una manera de relacio-
narse de los actores que actan colectivamente.
LA ACCIN COLECTIVA
DESDE EL PUNTO DE
VISTA ESTTICO
32
Las caractersticas que adquieran los tres elementos identicados por el anlisis
NIC resultan esenciales para determinar el punto de equilibrio en el que se encuen-
tre la accin colectiva.
GRFICO 1. PUNTOS DE EQUILIBRIO DE LA ACCIN COLECTIVA
Naturaleza del tema
Participacin Obligatoria
vs. No obligatoria
Equilibrio 2
Equilibrio 1
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3
Equilibrio 72
Incentivos
Quiere vs. No
quiere participar
Capacidades
Puede vs. No puede
participar
Equilibrios
Equilibrio
Pas 2
Pas 1
D
e
b
e
D
e
b
e
N
o
d
e
b
e
N
o

d
e
b
e
Q
u
iere
Quiere
No quiere
N
o
q
u
ie
re
Puede
No puede
Puede
No puede
33
Elemento 1
La naturaleza del problema
El primer elemento la naturaleza del
problema- hace referencia a la cuestin
de si los actores estn obligados a coo-
perar o no. De manera general, este ele-
mento se pregunta acerca de las razones
por las cuales un conjunto de individuos
adopta un comportamiento de coopera-
cin, a n de alcanzar un objetivo com-
partido o la solucin a un problema co-
mn. En este sentido, en el campo de la
economa y la ciencia poltica existen
diferentes corrientes tericas que per-
miten dar una respuesta a tales interro-
gantes. Resultan de especial inters para
este estudio la teora elaborada por Man-
cur Olson y las corrientes de ella deriva-
das, as como tambin la teora de Todd
Sandler sobre la provisin de bienes
pblicos regionales. Este marco terico
puede ser utilizado para explicar las ra-
zones del deber de cooperar por parte de
los actores, y para determinar el punto
de equilibrio alcanzado por una accin.
Mancur Olson parte de la considera-
cin del individuo como un ser racional y
egosta por naturaleza, que acta guiado
por la maximizacin de su bienestar in-
dividual
7
. As, este individuo raramente
contribuir de manera voluntaria al lo-
gro de un objetivo colectivo, sobre todo
7 Olson, Mancur. 1974. The Logic of Collective Action:
Public Goods and the Theory of Groups. Harvard Univer-
sity Press,Cambridge, MA.
cuando el objetivo pueda ser alcanzado a
travs de la labor de otros individuos y el
free rider no pueda ser excluido del bene-
cio derivado de dicha labor. En conse-
cuencia, la estrategia dominante de este
individuo ser evitar la cooperacin. En
otras palabras, cuando exista la posibili-
dad de hacerlo, el individuo racional de
Olson estar motivado a adoptar un com-
portamiento de free-riding con respecto
a la accin conjunta. En esta lgica, dado
que la naturaleza racional del individuo
lo llevar a desertar, resulta necesaria la
coercin externa en la forma de recom-
pensa o castigo, con el objetivo de limitar
el free-riding y asegurar la adopcin de
un comportamiento cooperativo para el
logro de un objetivo comn.
En lnea con Olson, Garrett Hardin su-
giere que, en el caso de modelos de pro-
duccin o consumo no apropiables de
manera individual, la accin maximiza-
dora del individuo racional llevar a un
resultado indeseado, tanto desde el pun-
to de vista social como individual. En su
Tragedia de los Comunes
8
, Hardin des-
cribe una situacin en la cual un conjun-
to de individuos, adoptando un compor-
tamiento de no cooperacin, terminan
por destruir un recurso compartido y es-
caso, an sin la intencin de hacerlo. La
8 Hardin, Garrett. 1968. The Tragedy of the Commons,
Science, 16, pp. 1243-1248.
34
tragedia ocurre porque cada individuo
obtiene un mayor benecio cuanto ms
utiliza el recurso, pero slo asume una
parte de los costos de esta utilizacin.
As, los individuos estn incentivados a
hacer un uso indiscriminado del recur-
so escaso, llegando a la destruccin del
mismo. Con el n de limitar el accionar
destructivo del individuo maximizador
de benecios, las soluciones propuestas
hacen referencia a la introduccin de la
propiedad privada en los bienes comu-
nes o la regulacin del bien por parte de
una autoridad pblica. Una corriente re-
lativamente reciente, representada por
Elinor Ostrom, sugiere la combinacin
de instituciones de carcter pblico y
privado para el gobierno de estos bienes.
9

De acuerdo con estas teoras, el de-
ber de cooperar puede tomar la forma
de coercin externa o coercin mutua.
Siguiendo a Olson, el deber de cooperar
est dado por la introduccin de recom-
pensas y sanciones que orientarn el ac-
cionar de los individuos. En efecto, para
el individuo racional y maximizador
de benecios de Olson, la adopcin de
un comportamiento de cooperacin no
ser voluntaria o querida, para utilizar
otro de los elementos que determinan el
9 Ostrom, Elinor. 1990. Governing the Commons: The
Evolution of Institutions for Collective Action. Cambridge
University Press.
punto de equilibrio de la accin, sino que
ser impuesto o debido a partir de san-
ciones o recompensas por parte de una
autoridad externa. Por su parte, Hardin
sostiene que el deber de cooperar estar
determinado ya sea a travs de la coer-
cin mutua, con la introduccin de una
autoridad para la administracin del
bien comn, o del establecimiento de la
propiedad privada del bien.
La teora elaborada por Todd Sandler
10

retoma las tecnologas de agregacin
de Jack Hirshleifer
11
acerca de la provi-
sin de bienes pblicos. De acuerdo con
Hirshleifer estas tecnologas son tres:
summation, weakest link y best shot, cua-
les fueron adaptadas por Sandler a la
provisin de bienes pblicos regionales
para explicar la naturaleza de la coope-
racin entre los pases. Con el trmino
summation, Sandler se reere al caso
en el cual el bien pblico regional es el
resultado de la suma de las contribucio-
nes individuales de los pases. Weakest
link signica que el nivel de provisin de
BPR se encuentra en funcin de lo apor-
tado por el pas que contribuye en menor
10 Sandler, Todd. 2002. Regional Public Goods, Aid, and
Development, School of Economic, Political, & Policy
Sciences, University of Texas, Dallas.
11 Hirshleifer, Jack. 1983. From weakest-link to best-
shot: The voluntary provision of public goods, Public
Choice, vol. 41, pp. 371-386.
El primer elemento la naturaleza del
problema- hace referencia a la cuestin de si
los actores estn obligados a cooperar o no.
35
medida a su provisin. En contraposi-
cin, best shot implica que la magnitud
del mayor aporte determinar el nivel de
provisin del BPR.
Sandler asocia la naturaleza del pro-
blema con la utilizacin de un tipo de
tecnologa de agregacin para promover
soluciones apropiadas a la naturaleza de
dicho problema. De esta manera, recono-
ce que existen determinados problemas
cuya naturaleza exige la participacin
de todos los pases involucrados. En este
caso, la tecnologa de agregacin a utili-
zar ser weakest link. Dado que el nivel
de provisin del BPR se encontrar en
funcin del menor aporte realizado por
los pases, este aporte no podr ser nulo.
As, todos los pases debern contribuir
en alguna medida ya que, de lo contrario,
el BPR no existira. Este es el caso, por
ejemplo, de la prevencin de una enfer-
medad contagiosa, donde los esfuerzos
por contener su expansin dependern
de que todos los pases hagan un aporte,
mientras que el pas que realice el menor
esfuerzo determinar el xito en la con-
tencin de dicha enfermedad. En cambio,
si un problema requiere de la utilizacin
de summation (suma de las contribucio-
nes individuales) o de best shot (mag-
nitud del mayor aporte realizado), los
pases no estarn obligados a contribuir
y, en consecuencia, sus contribuciones
podran ser nulas. Un ejemplo de la uti-
lizacin de summation se encuentra en
la disminucin de la contaminacin del
aire, en la que la emisin total de gases
contaminantes es igual a la suma de las
emisiones de cada pas, por lo que se bus-
ca que cada uno de ellos reduzca su volu-
men de emisin. Ejemplos de best shot se
encuentran en los descubrimientos cien-
tcos, donde los equipos con los mayo-
res recursos tienen mayor probabilidad
de hacer el descubrimiento. Si bien el
elemento del deber cooperar provee una
explicacin de la racionalidad del com-
portamiento de las partes, no es requisito
que exista un deber de cooperar para que
se conforme la alianza.
SI BIEN EL
ELEMENTO DEL DEBER
COOPERAR PROVEE
UNA EXPLICACIN DE
LA RACIONALIDAD DEL
COMPORTAMIENTO
DE LAS PARTES, NO
ES REQUISITO QUE
EXISTA UN DEBER DE
COOPERAR PARA
QUE SE CONFORME
LA ALIANZA.
36
Elemento 2
La voluntad de cooperar
El segundo elemento identicado en
el anlisis NIC se reere a si los acto-
res quieren o tienen la voluntad de coo-
perar. De acuerdo con este anlisis, ello
est determinado por la existencia de
incentivos o benecios que los lleve a
adoptar un comportamiento cooperati-
vo. Al igual que en el caso del elemento
anterior, existen corrientes tericas en
el campo de la economa, la ciencia pol-
tica y la administracin de empresas que
pueden ser utilizadas para explicar la vo-
luntad de cooperar por parte de un actor.
La teora de la reciprocidad de Dan Ka-
han se encuentra entre estas corrientes.
Kahan desarrolla una teora que permi-
te explicar al mismo tiempo el deber y el
querer cooperar por parte de un actor.
De acuerdo con l, el deber de cooperar
estar dado por la condicin de emo-
tional reciprocator
12
de los individuos,
los cuales por reciprocidad cooperarn
frente a otros individuos que adopten un
comportamiento de cooperacin.
Kahan parte de presupuestos diferen-
tes a los de Olson en lo que respecta a la
naturaleza del individuo, su predisposi-
cin a cooperar y las motivaciones que
conducen a la accin colectiva. En con-
traposicin al agente racional de Olson,
12 Kahan, Dan. 2002. The Logic of Reciprocity: Trust,
Collective Action, and Law. Yale Law School, Public Law
Research Paper No. 31, p. 3.
que acta guiado por la maximizacin de
benecios, Kahan sostiene que el indi-
viduo es un emotional reciprocator. Esto
signica que el individuo decide adoptar
un comportamiento cooperativo cuando,
en la interaccin con otros individuos,
stos tambin cooperan. En este caso, la
accin colectiva surgir de la reciproci-
dad del comportamiento de cooperacin
adoptado por un conjunto de individuos.
Mientras que para el individuo racional
de Olson el elemento esencial que moti-
va su cooperacin es una obligacin de
carcter externo, el componente funda-
mental de la accin colectiva en trminos
de Kahan es el incentivo dado por la con-
anza en el comportamiento de recipro-
cidad que adoptarn los otros individuos.
Cuando un individuo percibe que el resto
ser proclive a corresponder a sus accio-
nes, existir un incentivo y un deber mo-
ral para la cooperacin; as, la accin co-
lectiva ser posible. En contraposicin,
si el individuo percibe que el resto no co-
laborar en el logro del objetivo comn,
entonces el deber moral desaparecer y
la desconanza y la no cooperacin obs-
taculizarn la accin conjunta.
La siguiente tabla resume los aspectos
principales de la comparacin entre la
teora de la reciprocidad de Kahan y la
teora de la eleccin racional de Olson:
37
TEORA DE LA ELECCIN RACIONAL TEORA DE LA RECIPROCIDAD
Agentes
Racionales, maximizadores de
benecios y free riders en la
produccin de bienes pblicos
Emotional reciprocators
Comportamiento
colectivo
Estrategia dominante:
No cooperacin
Ausencia de estrategia dominante.
Reciprocidad cooperacin-
cooperacin, desercin-desercin.
Promocin de la
cooperacin
A travs de la coercin externa
(recompensas y sanciones)
A travs del fortalecimiento de la
conanza entre actores, que crea
incentivos y deber moral de cooperar.
Fuente: Dan Kahan (2002)
La teora sobre la evolucin de la coope-
racin desarrollada por Robert Axelrod y
la teora del strategic management hacen
alusin a otras razones para explicar la
voluntad de cooperar. Para ambas teoras,
los benecios derivados de la accin co-
lectiva juegan un rol fundamental en la
adopcin de una estrategia de coopera-
cin por parte de un grupo de individuos.
Axelrod parte de la consideracin de
que el individuo, en su interaccin con
otro actor, orienta su comportamiento
con base en su benecio personal. De esta
manera, el actor cooperar si puede obte-
ner ventajas de su interaccin con otros
actores. Estas ventajas sern mayores,
cuanto mayor sea la probabilidad de vol-
ver a interactuar con los mismos actores.
As, a medida que la probabilidad de vol-
ver a interactuar con el mismo individuo
aumente, el individuo racional-maximi-
zador dejar de lado la estrategia de no
cooperacin, para adoptar una estrategia
de reciprocidad. Dentro de las estrategias
posibles que podrn ser adoptadas, Axel-
rod encuentra que la estrategia que per-
mitir maximizar los benecios de la coo-
peracin es la denominada Tit-for-Tat.
Esta estrategia implica: a) comenzar coo-
perando y no ser el primero en desertar;
y b) corresponder tanto comportamien-
tos de cooperacin como de desercin
por parte de otros individuos. Bajo lo que
Axelrod llama sombra del futuro es de-
cir, la mencionada probabilidad de volver
a interactuar con el mismo individuo- el
individuo obtendr un mayor benecio
alineando sus comportamientos al com-
portamiento que adopten los dems.
13

13 Axelrod, Robert. 1981. The Evolution of Cooperation.
Science, New Series, vol. 211, No. 4489, pp. 1390-1396.
38
De acuerdo con el strategic manage-
ment
14
, un actor optar por cooperar
con otros actores cuando pueda obtener
benecios de la cooperacin que seran
difciles o improbables de obtener ac-
tuando de manera individual. Una de las
motivaciones para la adopcin racional
de un comportamiento cooperativo es
la reduccin de costos y la obtencin de
economas de escala. Siguiendo a Ronald
Coase
15
en su explicacin sobre la forma-
cin de una empresa, la produccin de un
bien se realizar al interior de una em-
presa una entidad colectiva- cuando los
costos de transaccin de coordinar dicha
produccin a travs del mercado sean
mayores a los obtenidos dentro de la mis-
ma empresa. Por su parte, de acuerdo con
el strategic management, la alianza con
otras empresas permitir obtener bene-
cios en la forma de economas de escala
y de alcance, acceder a nuevos recursos
y reducir costos. Otras motivaciones de
crucial importancia, destacadas por el
14 Ver, por ejemplo, David, Fred R., 2009. Strategic
management: concept and cases. Upper Saddle River,
N.J.: Pearson Education; Dess, Lumpkin y Eisner. 2010.
Strategic management: creating competitive advantages,
New York: McGraw-Hill Irwin ; Hitt, Ireland y Hoskis-
son. 2011. Strategic management: competitiveness &
globalization: concepts and cases. Mason, Ohio: South-
Western Cengage Learning.
15 Coase, Ronald. 1937. The Nature of the Firm, Eco-
nomica, New Series, vol. 4, No. 16, pp. 386-405.
strategic management para la coopera-
cin con otras empresas, son:
1. favorecer la posicin en el mercado me-
diante alianzas estratgicas a lo largo de
cadenas de valor;
2. incrementar la competitividad en el mer-
cado domstico y/o global creando alian-
zas que permitan reducir costos, mejorar
la eciencia, reforzar la superioridad en
ciertos segmentos del mercado, o acceder
a nuevos segmentos;
3. fortalecer el desarrollo del producto y
desarrollar nuevos productos a travs de
alianzas que favorezcan la innovacin;
4. diversicar y reducir riesgos, distribu-
yndolos entre ms de un actor.
En suma, volviendo a la consideracin de
los diferentes puntos de equilibrio y los ele-
mentos que los determinan, las teoras ela-
boradas por Kahan, Axelrod y el strategic
management pueden ser utilizadas para
explicar porqu los individuos quieren
cooperar. En el caso de Kahan, el incentivo
a la cooperacin est dado por la conan-
za en el comportamiento de reciprocidad
que adoptarn los otros individuos. En el
caso de Axelrod, el individuo, como agente
maximizador de benecios, querr coope-
rar cuando de eso pueda derivar un bene-
cio y cuanto mayor sea la probabilidad de
volver a interactuar con los mismos acto-
res. De la misma manera, de acuerdo con
el strategic management, los individuos
39
querrn optar por un comportamiento de
cooperacin cuando puedan obtener bene-
cios, ya sea en trminos de reduccin de
costos de transaccin, logro de economas
de escala, ahorro de recursos, entre los de-
ms benecios arriba mencionados.
Elemento 3
Las capacidades de los actores
El tercer elemento fundamental en el
anlisis NIC se reere a si los actores
poseen las capacidades (capabilities)
para participar en la accin colectiva. Si-
guiendo a Amartya Sen
16
, las capacidades
se reeren no slo a la disponibilidad de
recursos y las habilidades que posee un
actor y que resultan necesarias para una
determinada empresa, sino tambin a la
capacidad y a la oportunidad de poder uti-
lizarlas. Existen diferentes tipos de capa-
cidades, como por ejemplo tecnolgicas,
organizativas, de decisin, nancieras,
etc. En el marco de la accin colectiva, las
capacidades incluyen tanto las facultades
y atributos que poseen de los actores como
tambin sus oportunidades de participar
en la accin colectiva. Estas capacidades,
si bien pueden ser atributos inherentes
(innatos) a un cierto actor, pueden ser
adquiridas y perfeccionadas a lo largo de
16 Sen, Amartya, Op. Cit.
la curva de aprendizaje. Como sostienen
Bell y Pavitt
17
, el proceso de aprendizaje
al interior de una organizacin favorece la
innovacin, y con ello la adquisicin o per-
feccionamiento de sus capacidades.
GRFICO 2. ELEMENTOS DEL ANLISIS NIC.
17 Bell, Martin y Keith Pavitt. 1993. Technological Ac-
cumulation and Industrial Growth: Contrasts Between
Developed and Developing Countries. En Industrial
and Corporate Change, vol. 2, Issue 1, pp. 157-210.
NATURALEZA DEL PROBLEMA
Coercin externa
Coercin mutua
Privatizacin
Regulacin (gubernamental, PPP)
Tecnologa de agregacin:
Weakest link
Summation
Best shop
VOLUNTAD DE COOPERAR
Reciprocidad
Beneficios individuales
Adopcin racional (reduccin de costes,
creacin de economas de escala)
CAPACIDADES DE LOS ACTORES
Disponibilidad de recursos
Habilidades
Oportunidades
40
En sntesis, las caractersticas que ad-
quieran los tres elementos identicados
en el anlisis NIC resultarn esenciales
para determinar el estadio en el que se
encuentre la accin colectiva. Las co-
rrientes tericas aqu presentadas per-
miten comprender las razones que exis-
ten detrs de las caractersticas de tales
elementos. As, en un momento dado el
proceso evolutivo de la accin colectiva,
se basa en la naturaleza del tema (el de-
ber cooperar), la existencia de incentivos
para la accin colectiva (el querer coope-
rar) las capacidades que posean los ac-
tores involucrados (el poder cooperar) y
permitir dar cuenta del estadio al que ha
llegado la accin.
18
De manera adicional,
al trazar los diferentes puntos de equili-
brio que pueden ser alcanzados segn la
combinacin de respuestas de los acto-
res a los tres elementos aqu menciona-
dos, este anlisis permitir establecer el
proceso evolutivo que puede tomar una
accin frente a un cambio de posicin
por parte de los actores.
Otro elemento crtico a observar des-
de el punto de vista esttico es la forma
que adquiere el proceso de la accin en
un momento determinado. El Sistema
de Grupos BART desarrollado por Green
18 Villa Restrepo, Rafael, Op. Cit.
y Molenkamp
19
puede ser utilizado para
explicar este elemento. Segn este sis-
tema, la accin colectiva est caracte-
rizada por una serie de parmetros que
se reeren a los lmites de la accin, las
relaciones de poder o autoridad, los ro-
les de los actores y las tareas a realizar
(boundaries, authority, roles y tasks, o
BART por sus siglas en ingls). Estos pa-
rmetros coneren una forma especca
a la accin. As, la rigidez o exibilidad
de los lmites, el grado de formalizacin
del ejercicio de poder, la formalidad o in-
formalidad de los roles y su modalidad de
asignacin, y las tareas a realizar para la
consecucin de los objetivos, para men-
cionar algunos ejemplos, establecern
una impronta determinada a la accin.
En la siguiente seccin se abordar este
sistema con mayor detalle.
19 Green, Zachary y Ren Molenkamp, Op. Cit.
EL PROCESO EVOLUTIVO DE
LA ACCIN COLECTIVA, SE
BASA EN LA NATURALEZA DEL
TEMA (EL DEBER COOPERAR),
LA EXISTENCIA DE INCENTIVOS
PARA LA ACCIN COLECTIVA
(EL QUERER COOPERAR) Y LAS
CAPACIDADES QUE POSEAN LOS
ACTORES INVOLUCRADOS
(EL PODER COOPERAR).
41
La accin colectiva tambin puede ser
analizada desde el punto de vista dinmi-
co. Esto se reere al anlisis del proceso
evolutivo de accin, durante el cual di-
cha accin pasa por diferentes estadios
y adquiere diferentes caractersticas. El
modelo rationale-dinmica puede ser
utilizado para explicar esta dinmica. Si
bien el Sistema BART es parte del anli-
sis esttico de la accin colectiva, el em-
pleo del sistema permite dar cuenta del
continuum de la accin colectiva a partir
de los cambios que sta sufre en sus pa-
rmetros constitutivos, a saber: sus lmi-
tes, autoridad, roles y tareas.
Los lmites o boundaries establecen el
alcance de la accin colectiva. En otras
palabras, determinan el marco en el cual
se ejercen autoridades y roles, y se reali-
zan las tareas. Establecer estos lmites
implica dar respuesta a una serie de pre-
guntas que se reeren al cundo, cmo,
cunto y dnde.
20
Los lmites pueden es-
tar denidos ms o menos claramente y
pueden ser ms o menos rgidos. De ma-
nera especca, establecen quines estn
dentro y quines estn fuera de un grupo.
Para ello es necesario que el grupo desa-
rrolle y acuerde un criterio de delimita-
cin (por identidad, inters, coercin,
etc.), que establezca un mecanismo de im-
20 Ibdem, p. 2.
plementacin del criterio y que lo aplique
a los actores para la formacin del grupo.
La autoridad se reere al poder para
realizar una determinada tarea.
21
La au-
toridad es un modo de ejercicio del poder
por el cual se establecen derechos y obli-
gaciones de los actores, as como tambin
incentivos y/o sanciones para el respeto
de las normas comunes. A su vez, a travs
de la autoridad se asignan roles y tareas a
los miembros de un grupo y se vela por-
que tales roles y tareas sean cumplidos.
El liderazgo ejercido por alguno de los
miembros, el grado de formalizacin de
la autoridad y su legitimidad constituyen
elementos que coneren caractersticas
particulares al modo de ejercicio del po-
der al interior de un grupo.
Por su parte, los roles hacen referencia
a expectativas y atributos relacionados
con una determinada posicin y con el
poder que esa posicin detenta. En el
rol estn contenidas las obligaciones de
los actores, los parmetros para llevar a
cabo las tareas, las personas y los proce-
sos involucrados en la interaccin.
22
Las
caractersticas de los roles dependen del
proceso de asignacin de los mismos; de
la claridad del mandato dado por la auto-
ridad o por la investidura que traen los
21 Ibdem, p. 5.
22 Ibdem, p. 6.
3
LA DINMICA DE LA
ACCIN COLECTIVA
42
actores que conforman el grupo, y de la
denicin de competencias y tareas que
implica el ejercicio de los mismos.
Finalmente, las tareas se reeren a
las actividades que el grupo debe reali-
zar para asegurar que el objetivo sea al-
canzado.
23
Denir y distribuir tareas al
interior de un grupo implica la identi-
cacin, priorizacin, planicacin y eje-
cucin de las mismas, as como tambin
el establecimiento de un mecanismo de
control de los resultados obtenidos.
GRFICO 3. PARMETROS BART.
23 Ibdem, p. 9.
Ahora bien, los parmetros BART que
caracterizan a una accin no son inmuta-
bles, sino que van siendo denidos y mo-
dicados a lo largo del tiempo. Cambios en
las caractersticas de los parmetros brin-
dan una nueva impronta a la accin. De
manera adicional, cambios en los lmites,
autoridad, roles y tareas pueden conlle-
var a una redenicin de las posiciones de
los actores en relacin con el deber, que-
rer y poder que determinan un punto de
equilibrio. De este modo, el anlisis de los
parmetros BART da cuenta del proceso
evolutivo de la accin a travs de las mo-
dicaciones que puede sufrir en la forma.
En algunos casos, los cambios pueden
provenir desde el interior del mismo
grupo de actores que realiza la accin; en
otros pueden ser estimulados desde el
exterior. Al mismo tiempo, los cambios
pueden ser consecuencia de un curso
natural de evolucin de la accin o ser
inducidos a partir de la aplicacin de una
LMITES ROLES
Contexto de la delimitacin
Mecanismo de aplicacin
Privatizacin
Aplicacin
Asignacin
Calidad mandato
Competencias
AUTORIDAD
Liderazgo
Formalizacin
Legitimidad
TAREAS
Identificacin
Priorizacin
Planificacin
Efectividad
Control
43
serie de instrumentos y tecnologas
24
,
con el n de lograr un objetivo determi-
nado. Como se ver a continuacin, la
utilizacin de instrumentos de promo-
cin de la accin colectiva por parte del
Programa BID-BPR constituye un ejem-
plo de cambio inducido desde el exterior
y a partir del empleo de determinados
instrumentos, con el n de promover los
bienes pblicos regionales. En algunos
casos, la aplicacin de estos instrumen-
tos ha permitido modicar la forma re-
sultante del proceso de accin colectiva.
En otros casos, ha incentivado el cambio
de estadio como parte del proceso de ac-
cin colectiva a partir de modicaciones
en el querer, deber y poder cooperar por
parte de los actores de la regin.
En relacin con esto ltimo, a n de
dar cuenta de los cambios de estadio que
se producen en el proceso evolutivo de
la accin colectiva, es necesario com-
plementar el anlisis de los parmetros
BART con el anlisis NIC. En efecto, el
proceso dinmico de la accin colectiva
tambin tiene lugar a nivel de puntos de
equilibrio o estadios de una accin. Una
modicacin en los elementos NIC que
determinan las posiciones de los actores
produce un cambio o salto de equilibrio.
24 Para mayores detalles sobre instrumentos y
tecnologas que pueden ser empleados para inducir
cambios, ver Manual al reverso de esta publicacin.
La complementacin de este anlisis es
de particular importancia a la hora de
elaborar estrategias para orientar a la
accin colectiva hacia un punto de equi-
librio ptimo. Al trazar los diferentes
puntos de equilibrio y los saltos entre
ellos que pueden ser realizados segn la
combinacin de respuestas de los acto-
res a los tres elementos aqu menciona-
dos, este anlisis permite establecer el
proceso evolutivo que puede tomar una
accin frente a un cambio de posiciones
por parte de los actores.
LA ACCIN COLECTIVA
TAMBIN PUEDE SER
ANALIZADA DESDE
EL PUNTO DE VISTA
DINMICO. ESTO SE
REFIERE AL ANLISIS
DEL PROCESO
EVOLUTIVO DE ACCIN,
DURANTE EL CUAL
DICHA ACCIN PASA
POR DIFERENTES
ESTADIOS Y ADQUIERE
DIFERENTES
CARACTERSTICAS.
44
A continuacin se brinda un ejemplo de
aplicacin del modelo rationale-dinmi-
ca al anlisis de la accin colectiva, esta
vez en el mbito del Programa BID-BPR.
El objetivo de este ejercicio es observar la
accin colectiva al interior del proyecto
desde los dos puntos de vista reunidos en
el modelo: el esttico, referido al estadio
y la forma que la accin colectiva puede
tomar en un momento dado; y el dinmi-
co, relacionado con cambios tanto en la
forma como en el estadio alcanzados por
la accin. Al mismo tiempo, este ejerci-
cio se propone ilustrar modalidades de
intervencin en el camino evolutivo de la
accin colectiva, con el n de alcanzar un
punto de equilibrio determinado.
Los seis casos elegidos para este estudio
presentan seis caminos de evolucin o
modos de encaminar la evolucin- dife-
rentes que puede toma la accin colectiva,
hasta llegar a su punto de equilibrio ptimo
con la conformacin de la alianza. Estos
caminos comparten elementos en comn,
pero entre ellos se resaltan algunas dife-
rencias que sirven para ilustrar el proceso
de evolucin de la accin colectiva. Algu-
nos han sido ms largos, otros ms cortos,
segn el mayor o menor nmero de puntos
de equilibrio intermedios por los cuales
han transitado. A su vez, los
tipos de equilibrio alcanza-
dos en esta evolucin han
sido diferentes en lo que
respecta a su estabilidad y
solidez. El elemento comn
a estos casos ha sido la in-
tervencin estratgica por
parte de un agente externo
el Programa BID-BPR
para facilitar el logro del
primer punto de equilibrio
ptimo en el proceso evo-
lutivo de la accin colectiva, y la conforma-
cin de la alianza asociada a tal estadio.
Con el n de promover y fortalecer las
alianzas conformadas en los proyectos
apoyados por el Programa, el Programa
BID-BPR adopt dos enfoques estratgi-
cos. Por un lado, adopt acciones tendien-
tes a favorecer saltos de equilibrio. Eso
fue posible a partir de la identicacin de
los cambios requeridos por cada una de
4
APLICACIN DEL MODELO
A LA ACCIN COLECTIVA
EN EL MARCO DEL
PROGRAMA BID-BPR
Sintetizando lo expuesto hasta aqu, de acuerdo con el modelo rationale-di-
nmica, el estadio en el cual se encuentra la accin colectiva en un momento
determinado est dado por el punto de equilibrio alcanzado por las posi-
ciones que toman los actores en relacin a si 1) deben cooperar, 2) quieren
cooperar y 3) pueden cooperar. A su vez, ello se encuentra en funcin de la
naturaleza del problema, la existencia de incentivos para la accin colectiva
y las capacidades de los actores, respectivamente. A cada punto de equili-
brio le corresponden lmites, autoridad, roles y tareas (parmetros BART)
especcos. El proceso de evolucin de la accin colectiva est asociado a
cambios en los parmetros BART que caracterizan a la accin en un estadio
determinado, as como tambin a saltos entre puntos de equilibrio, producto
de modicaciones en el deber, la voluntad y la capacidad de cooperacin de
los actores. Estos cambios pueden ser originados por quienes participan de
la accin colectiva, pero tambin pueden ser generados desde el exterior.
45
las variables determinantes de los puntos
de equilibrio (el deber, el querer y el poder
cooperar), as como tambin de las he-
rramientas especcas para generar tales
cambios. Por otro lado, el Programa promo-
vi la creacin de un espacio propicio para
la conformacin del BART de las alianzas,
al tiempo que utiliz instrumentos para el
desarrollo de uno o ms parmetros BART.
Caso 1.
Proceso de evolucin largo: Sistema
Regional de Indicadores Estandarizados
de Seguridad y Convivencia Ciudadana
ACCIN COLECTIVA PARA LA SEGURIDAD Y LA
CONVIVENCIA CIUDADANA
El objetivo de este proyecto es el desarro-
llo de un sistema regional de indicadores
estandarizados de seguridad y convivencia
ciudadana que permita la medicin, segui-
miento y comparacin regional de los fen-
menos vinculados a la seguridad ciudada-
na. Con este sistema, se busca fortalecer la
capacidad de los tomadores de decisiones
de la regin en la formulacin, implemen-
tacin y evaluacin de polticas pblicas de
seguridad ciudadana. Asimismo, se busca
fomentar propuestas conjuntas de interven-
cin sobre fenmenos transnacionales. Los
pases miembros iniciales del proyecto son
Colombia, Per, Ecuador, Venezuela, Hon-
duras y Jamaica. Nueve pases adicionales
se unieron al proyecto en un segundo esta-
dio, totalizando 15 pases participantes.
El caso del Sistema Regional de Indi-
cadores Estandarizados de Seguridad y
Convivencia Ciudadana
25
hace referen-
cia a un proceso de evolucin largo por
parte de una alianza hasta llegar a su
punto de equilibrio ptimo. En este ca-
mino, la alianza atraves varios puntos
de equilibrio intermedios, adquiriendo
caractersticas especcas en cada uno
de ellos. Estos puntos se encuentran re-
presentados en el siguiente grco:
25 Sistema Regional de Indicadores Estandarizados de
Seguridad y Convivencia Ciudadana (RG-T1265), dis-
ponible en http://www.iadb.org/es/proyectos/project-
information-page,1303.html?id=RG-T1265
46
Naturaleza del tema
Eq#8: Regionalizacin del
sistema Alcance de punto de
equilibrio ptimo
Eq#7: Apoyo del programa
de BPR e ingreso de nuevos
miembros
Eq#6: Recomendacin OEA
e intencin de dar carcter
regional al sistema
Eq#5: Expresin de inters
por parte de otros pases de
la regin
Eq#4: Adopcin de indicado-
res estratgicos de seguridad
ciudadana
Eq#3: Adquisicin de capaci-
dades para elaborar indicado-
res de seguridad ciudadana
Eq#2: Aceptacin de la invita-
cin por parte de los pases
Eq#1: Invitacin de Colombia
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3
Incentivos Capacidades Equilibrios
Primera Fase
Colombia
Resto
Segunda Fase
Alianza
Resto
D
e
b
e
Comienzo de la
Segunda Fase
Primera Fase
D
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Puede
No puede
Puede
No puede
GRFICO 4. SISTEMA REGIONAL DE INDICADORES ESTANDARIZADOS
DE SEGURIDAD Y CONVIVENCIA CIUDADANA.
47
En este caso, la evolucin que la alianza
tuvo hasta alcanzar el punto de equilibrio
ptimo puede ser dividida en dos fases.
La primera fase se reere a la conforma-
cin de la alianza, mientras que la segun-
da se reere a la ampliacin de la misma.
Con el n de explicar la evolucin de la
alianza a travs del modelo ratinoale-di-
nmica, utilizaremos un modelo con dos
jugadores que responden a las preguntas
de si deben, quieren y pueden cooperar.
En la primera fase distinguimos a dos ju-
gadores: Colombia y el resto de los miem-
bros de la alianza Per, Ecuador, Vene-
zuela, Honduras y Jamaica. Se decidi
agrupar al set de pases en estos dos gru-
pos debido a las diferencias de condicio-
nes en las respuestas por parte de Colom-
bia y los dems, y a que los restantes cinco
pases respondieron a las tres preguntas
de manera similar en la primera etapa.
Los diferentes puntos de equilibrio
alcanzados fueron determinados por el
resultado de las decisiones tomadas por
ambos jugadores en cuanto a su deber,
querer y poder actuar colectivamente
para lograr un objetivo determinado. A
su vez, los saltos de un punto de equili-
brio a otro fueron dados por un cambio
en alguna de estas tres instancias.
En la primera fase, la alianza pas por
dos puntos de equilibrio intermedios
hasta lograr un equilibrio ptimo.
LOS DIFERENTES
PUNTOS DE EQUILIBRIO
ALCANZADOS FUERON
DETERMINADOS POR
EL RESULTADO DE LAS
DECISIONES TOMADAS
POR AMBOS JUGADORES
EN CUANTO A SU DEBER,
QUERER Y PODER ACTUAR
COLECTIVAMENTE PARA
LOGRAR UN OBJETIVO
DETERMINADO. A SU
VEZ, LOS SALTOS DE UN
PUNTO DE EQUILIBRIO
A OTRO FUERON DADOS
POR UN CAMBIO EN
ALGUNA DE ESTAS TRES
INSTANCIAS.
48
La accin colectiva lleg a su primer
punto de equilibrio (Equilibrio #1) con
la invitacin que Colombia extendi a
Per, Ecuador, Venezuela, Honduras y
Jamaica para establecer un sistema de
indicadores estandarizados de seguridad
ciudadana. Por su iniciativa, capacidad y
experiencia en la elaboracin y aplica-
cin de los indicadores a estandarizar a
nivel local y nacional, Colombia asumi
el liderazgo de la accin colectiva. Ejer-
ciendo dicho liderazgo, Colombia invi-
t a los pases vecinos a conformar una
alianza. Esta invitacin determin el l-
mite de la accin colectiva: un nmero
reducido de pases que poseen una iden-
tidad regional, que comparten preocupa-
ciones en torno a problemas de seguri-
dad ciudadana y que tienen una historia
de trabajo en conjunto. Adems del lmi-
te, en este punto de equilibrio, la forma
de la accin colectiva se caracteriz por
una autoridad (basada en el liderazgo y
la experiencia previa) denida y ejerci-
da por uno de los miembros de la accin:
Colombia. La aceptacin de la invitacin
por parte de los otros pases produjo un
salto de equilibrio al Equilibrio #2. En
este punto, los lmites de la accin colec-
tiva y la autoridad ejercida por Colombia
GRFICO 5. PRIMERA FASE DE LA ALIANZA.
Eq#3: Adquisicin de capaci-
dades para elaborar indicado-
res de seguridad ciudadana
Eq#2: Aceptacin de la invita-
cin por parte de los pases
Eq#1: Invitacin de Colombia
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3
Primera Fase
N
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e
49
se reforzaron. Esta autoridad se eviden-
ci en el protagonismo asumido por ese
pas en las negociaciones con el BID y en
la elaboracin del proyecto a presentar
para el Programa BID-BPR.
Con la adquisicin de las capacidades
para establecer indicadores estandariza-
dos de seguridad ciudadana por parte del
resto de los miembros (foco fundamental
de la primera fase del proyecto BPR), la
accin colectiva lleg a un nuevo punto de
equilibrio (Equilibrio #3). En este punto,
todos los miembros tenan la voluntad y la
capacidad de cooperar para lograr el obje-
tivo comn. Fue en este punto de equili-
brio donde la accin colectiva comenz
a tomar la forma de alianza. En relacin
con los parmetros BART de la misma,
es interesante resaltar que en este punto
aconteci una modicacin de la autori-
dad denida en los estadios anteriores.
Con la creacin del Comit Directivo, r-
gano integrado por todos los miembros
de la alianza y encargado del gobierno y la
gestin del proyecto, la autoridad se for-
maliz y pas a ser ejercida ya no por el l-
der de la iniciativa sino de manera colec-
tiva por todos los miembros de la alianza.
Los parmetros BART se completaron
con la asignacin de roles y tareas con
base en las capacidades de los miembros
de la alianza y a las necesidades denidas
para el logro de la meta comn.
Cabe resaltar que, en esta primera fase, la
naturaleza del tema no exiga la participa-
cin de todos los actores para tratar el pro-
blema. Ms an, los pases tenan experien-
cia tratando el tema de forma individual.
Por eso, el paso de un punto de equilibrio
a otro estuvo determinado por cambios en
los incentivos (del Equilibrio #1 al Equili-
brio #2) y en las capacidades de los actores
(del Equilibrio #2 al Equilibrio #3). La se-
gunda fase comenz con un salto produci-
do por el cambio de naturaleza del tema. En
efecto, a partir de la adopcin de un sistema
de indicadores estandarizados de seguri-
dad ciudadana a nivel de alianza, los indica-
dores consensuados lograron legitimidad y
validez regional para todos sus miembros.
El consenso alcanzado transform la par-
ticipacin, de voluntaria en requerida, para
poder participar del sistema de indicado-
res estandarizados de seguridad ciudadana
(Equilibrio #4). As, la accin colectiva lle-
g a su punto de equilibrio ptimo, donde
estaban presentes el deber, la voluntad y la
capacidad de cooperacin de los actores, y
adquiri la forma de alianza.
El sistema suscit el inters en otros
pases de la regin, que manifestaron su
intencin de formar parte de la alianza
(Equilibrio #5). La segunda fase implic
entonces un proceso de ampliacin de
la alianza, con la consiguiente modica-
cin de sus parmetros BART.
50
Para analizar esta segunda fase, iden-
ticamos a la alianza original como pri-
mer jugador y al conjunto de pases in-
teresados en ingresar a la misma como
segundo jugador. La accin colectiva que
haba llegado a un punto de equilibrio
ptimo (Equilibrio #4) con la confor-
macin de la alianza, comenz un nuevo
camino de evolucin con la manifesta-
cin del inters expuesta por los pases
de la regin. Ante esta manifestacin
de inters, los miembros de la alianza
se mostraron dudosos de realizar una
ampliacin, principalmente debido a la
carencia de recursos para llevar a ade-
lante las iniciativas (Equilibrio #5). El
siguiente hito tuvo lugar en la prepara-
cin de la Segunda Reunin de Minis-
tros en Materia de Seguridad Pblica de
las Amricas, MISPA II. En esta reunin
se presentaron los resultados obtenidos
por la alianza en cuanto a la adopcin del
sistema de indicadores estandarizados y
se extendi la invitacin para participar
y adoptar este sistema a todos los pases
de la regin (Equilibrio #6). A su vez,
las motivaciones de los miembros de la
alianza cambiaron, ya que si el objetivo
era legitimar y validar estndares que
pretendan obtener carcter regional,
resultaba necesaria la incorporacin de
los restantes pases de la regin. Ambas
cuestiones brindaron el estmulo para
que la alianza fuera abierta a ellos.
GRFICO 6. SEGUNDA FASE DE LA ALIANZA.
Eq#8: Regionalizacin del
sistema Alcance de punto de
equilibrio ptimo
Eq#7: Apoyo del programa
de BPR e ingreso de nuevos
miembros
Eq#6: Recomendacin OEA
e intencin de dar carcter
regional al sistema
Eq#5: Expresin de inters
por parte de otros pases de
la regin
Eq#4: Adopcin de indicado-
res estratgicos de seguridad
ciudadana
Primera Fase
Colombia
Resto
Segunda Fase
Alianza
Resto
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Comienzo de la
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No puede
Puede
No puede
51
Sin embargo, permaneca an el pro-
blema de la falta de recursos para la capa-
citacin de los nuevos miembros poten-
ciales. Dado el punto de equilibrio alcan-
zado (la alianza en el Equilibrio #4), los
nuevos miembros tenan que cubrir un
costo de entrada para estar al nivel tcni-
co y tecnolgico de los pases previamen-
te involucrados. Es aqu donde volvi a
intervenir el Programa BID-BRP para
facilitar el salto de equilibrio. En efecto,
el escollo fue superado a travs del apoyo
dado por el Programa BID-BPR al pro-
yecto Sistema Regional de Indicadores
Estandarizados de Seguridad y Convi-
vencia Ciudadana, permitiendo a todos
los actores poseer las capacidades para
cooperar y alcanzar el Equilibrio #7. En
este punto, se produjo una modicacin
integral de los parmetros BART de la
alianza: i) los lmites de la alianza no slo
se ampliaron en cuanto a su masa crtica
sino tambin en relacin con su identi-
dad, la cual pas a tener un carcter re-
gional; ii) la autoridad pas a ser ejercida
por un mayor nmero de actores a travs
del Comit Directivo; iii) los roles y ta-
reas fueron redenidos con el n de ser
extendidos a la totalidad de los actores.
El punto de equilibrio ptimo (Equilibrio
#8) en esta segunda fase se est alcan-
zando, a medida que el sistema de indica-
dores estandarizados est siendo adop-
tado por los nuevos miembros.
Caso 2.
Proceso de evolucin corto: Iniciativa
para Implementar una Cuenta Satelital
de Turismo Regional
MIDIENDO EL IMPACTO DEL
TURISMO EN EL CARIBE
El turismo tiene una importancia econmica
incuestionable para los pases del Caribe.
Sin embargo, la falta de datos estadsticos
ha impedido una adecuada medicin del im-
pacto del sector en la economa de la regin.
Ante este obstculo, el propsito del proyec-
to Iniciativa para Implementar una Cuenta
Satelital de Turismo Regional es desarro-
llar un marco metodolgico e institucional
que permita la recoleccin, organizacin y
utilizacin de la informacin estadstica ne-
cesaria para la preparacin de una cuenta
satlite del turismo, de acuerdo con las re-
comendaciones de la Organizacin Mundial
del Turismo de las Naciones Unidas. Me-
diante esto, el proyecto busca fortalecer las
capacidades de los gobiernos para evaluar
el impacto del turismo, basado en la provi-
sin de informacin precisa y actualizada.
Tal como se puede observar en el si-
guiente grco, el proyecto Iniciativa
para Implementar una Cuenta Satelital
de Turismo Regional
26
presenta una evo-
lucin ms corta hasta alcanzar el punto
de equilibrio ptimo.
26 Iniciativa para Implementar una Cuenta Satelital
de Turismo Regional (RG-T1818), disponible en http://
www.iadb.org/es/proyectos/project-information-pa-
ge,1303.html?id=RG-T1818
52
Naturaleza del tema
Eq#2: Adquisicin de capaci-
dades mediante el programa
de BPR
Eq#1: Los Pases poseen la
intencin pero carecen de
capacidades
Incentivos Capacidades Equilibrios
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Primera Fase
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Puede
No puede
GRFICO 7. INICIATIVA PARA IMPLEMENTAR UNA CUENTA SATELITAL DE TURISMO REGIONAL.
Resto
Barbados
53
roles que les haban sido asignados y con
las tareas derivadas de tales roles.
Caso 3.
Equilibrio nal estable: Promocin de la
Administracin del Agua como Bien P-
blico Regional en la Regin del Trinio
TRIFINIO: MANCOMUNIDAD TRINACIONAL
EN TORNO AL AGUA
La administracin y el aprovechamiento
sostenible de las fuentes de agua compar-
tidas entre diferentes comunidades exi-
gen soluciones cooperativas con un alto
grado de accin colectiva. Para las comu-
nidades afectadas, estas soluciones cons-
tituyen bienes pblicos regionales, ya que
promueven no slo el aprovechamiento
adecuado del agua, sino que adems im-
pulsan su integracin institucional. Tal
es el caso de los municipios ubicados en
la cuenca alta del ro Lempa, los que han
desarrollado el concepto de municipios
trasnacionales en torno al recurso ms
estratgico para su desarrollo: el agua.
El objetivo de este proyecto consiste en
desarrollar y promover mecanismos trina-
cionales para el manejo integrado y sos-
tenible del agua como un bien pblico re-
gional en la cuenca alta del ro Lempa. Los
pases socios de esta iniciativa regional
son El Salvador, Guatemala y Honduras a
travs de la Comisin Trinacional del Plan
Trinio (CTPT), un organismo regional es-
tablecido por los respectivos gobiernos.
Los dos jugadores en este caso son Bar-
bados (lder del proyecto) y el resto de los
miembros de la alianza. En el primer pun-
to de equilibrio (Equilibrio #1), los pases
tenan la intencin de conformar una
alianza con el objetivo de preparar cuen-
tas satlite de turismo a nivel nacional y
regional, pero carecan de las capacida-
des para lograr tal objetivo. Ellos saban
que necesitaban desarrollar un marco
metodolgico e institucional que permi-
tiera la recoleccin, organizacin y utili-
zacin de la informacin estadstica ne-
cesaria. A su vez, los parmetros que ca-
racterizaban a la accin colectiva en este
punto estaban en su mayora denidos:
i) lmites claros como producto de una
identidad regional y de la experiencia de
trabajo en conjunto en relacin con este
tema; ii) un organismo establecido para
el ejercicio de la autoridad, la Caribbean
Tourism Organization (CTO), y iii) roles
denidos y asignados a los actores con
base en la experiencia de trabajo en con-
junto. El pasaje al Equilibrio #2, el punto
de equilibrio ptimo, y el surgimiento de
la alianza estuvieron determinados por
el proceso de adquisicin de las capaci-
dades necesarias por parte de sus miem-
bros a partir del apoyo dado por el Pro-
grama de BRP a esta iniciativa. De esta
manera, los actores estn desarrollando
esas capacidades, para cumplir con los
54
Naturaleza del tema
Eq#4: Adquisicin de capaci-
dades por parte de todos los
Estados
Eq#3: Conformacin de la
alianza
Eq#2: El Slvador adquiere
capacidades
Eq#1: Inters de El Salva-
dor en preservar recursos
compartidos
Incentivos Capacidades Equilibrios
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Primera Fase
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No puede
GRFICO 8. PROMOCIN DE LA ADMINISTRACIN DEL AGUA
COMO BPR EN LA REGIN DEL TRIFINIO.
Guatemala /
Honduras
El Salvador
55
Como se mencion, las alianzas pue-
den alcanzar diferentes tipos de equili-
brio. El proyecto Promocin de la Admi-
nistracin del Agua como Bien Pblico
Regional en la Regin del Trinio
27
da
cuenta del alcance de un tipo de equili-
brio nal con alta estabilidad por parte
de una alianza. En el esquema a conti-
nuacin se presenta la evolucin de la
accin colectiva al interno de este pro-
yecto, con base en los comportamientos
de dos jugadores. El primer jugador co-
rresponde a El Salvador y el segundo a
Guatemala y Honduras.
El Salvador, Guatemala y Honduras
comparten el Ro Lempa. Ubicado aguas
abajo en este ro, El Salvador sufra las
consecuencias de la contaminacin pro-
ducida aguas arriba, por lo que posea
los incentivos para reducir la contami-
nacin. En cambio, como no sufran de
manera directa los efectos de la conta-
minacin, al menos en el corto plazo, los
pases ubicados aguas arriba no tenan
tales incentivos. As, en el primer punto
de equilibrio (Equilibrio #1) alcanzado
27 Comisin Trinacional del Plan Trinio (RG-T1157:
BPR 13), disponible en http://www.iadb.org/es/temas/
integracion-regional/bienes-publicos-regionales/infor-
macion-del-proyecto,1432.html?id=RG-T1157
por la accin colectiva, encontramos a
un jugador con la necesidad de realizar
una tarea: mantener y preservar las con-
diciones ambientales del ro. En efecto,
en este punto de equilibrio la tarea era el
parmetro principal que caracterizaba a
la accin y, como tal, fue el primer par-
metro en ser denido.
La localizacin geogrca de El Sal-
vador y las externalidades negativas
producidas por la contaminacin aguas
arriba llev a este pas a tomar acciones
al respecto. As, comenz a invertir en
crear las capacidades para limpiar las
aguas contaminadas. En consecuencia,
el primer salto de equilibrio estuvo de-
terminado por la adquisicin de capaci-
dades para llevar a cabo esta tarea.
A pesar del progreso realizado, pronto
se puso en evidencia que una solucin
sostenible a este problema poda ser lo-
grada nicamente con la colaboracin de
los pases ubicados aguas arriba del Ro
Lempa. Sin embargo, en este estadio de
la accin colectiva, Guatemala y Hon-
duras todava no posean los incentivos
para adoptar un compromiso con El Sal-
vador (Equilibrio #2). La situacin cam-
bi cuando ambos pases comenzaron
a sufrir las consecuencias de la conta-
minacin (reduccin del caudal del ro,
disminucin de la productividad de la
tierra, reduccin de la diversidad biol-
56
gica). Este cambio surgi de abajo hacia
arriba liderado por los municipios ribe-
reos, los cuales eran los afectados di-
rectos de los daos ambientales, sin dis-
tincin de su pertenencia territorial a un
pas u otro. Fue entonces cuando estos
pases manifestaron su inters en con-
formar una alianza con El Salvador para
preservar los recursos del Ro Lempa.
Ello, unido al apoyo de la Unin Europea
para la creacin de una asociacin de co-
munidades (la mancomunidad) locali-
zadas en la regin y la conformacin de
una Comisin Trinacional, condujeron
al Equilibrio #3. Las caractersticas de la
alianza en este punto de equilibrio esta-
ban dadas por: i) lmites establecidos en
base a caractersticas geogrcas, ya que
todos comparten el Ro Lempa; ii) auto-
ridad con mayor inuencia tcnica de El
Salvador, pas que posea las capacida-
des para realizar la tarea de preservar los
recursos del ro y balance de inuencia
territorial en Guatemala, donde se en-
cuentran las cabeceras municipales de
mayor envergadura en la cuenca alta del
ro, y iii) tareas y roles an no denidos.
Con el apoyo del Programa BID-BPR
y otros socios de la cooperacin inter-
nacional, Guatemala y Honduras for-
talecieron sus capacidades tcnicas e
institucionales en relacin con el uso
sostenible del agua. A su vez, todos los
actores obtuvieron asesoramiento para
el desarrollo de instrumentos legales
municipales de forma armonizada en
los tres pases. Finalmente, se asigna-
ron roles y tareas entre los miembros
de la alianza para la preservacin de los
recursos del rea del Trinio. Todo eso
permiti alcanzar el punto de equilibrio
ptimo en la evolucin de la accin co-
lectiva (Equilibrio #4) y perfeccionar
la alianza que se vena conformando en
estadios anteriores. De manera particu-
lar, en este punto la alianza perfeccion
su lmite a travs del surgimiento de una
identidad comn para los actores invo-
lucrados, que iba ms all de compartir
los recursos del Ro Lempa, para identi-
carse con la pertenencia a una regin
comn, denominada Trinio. Adems
de un lmite claro basado en cuestiones
geogrcas y de identidad, y de roles y
tareas asignadas a los actores, se esta-
bleci una estructura de gobierno que
confera una autoridad compartida a los
municipios organizados en mancomu-
nidades nacionales que formaban parte
de la alianza y una asociacin transfron-
teriza de municipios denominada man-
comunidad trinacional. De este modo, en
el punto de equilibrio ptimo, la alianza
que haba comenzado a crearse en los es-
tadios precedentes logr precisar y per-
feccionar sus parmetros BART.
57
Caso 4.
Equilibrio nal inestable: Mejoramien-
to, Conocimiento y Capacidad Institu-
cional de Entidades Pblicas Responsa-
bles de la Administracin de la Deuda
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL PARA LA
ADMINISTRACIN DE LA DEUDA
El propsito del proyecto es apoyar la
iniciativa de los pases de Amrica Latina
y el Caribe (LAC Debt Group) para poner
en funcionamiento mecanismos que per-
mitan compartir conocimientos y mejores
prcticas, llevar a cabo acciones dirigi-
das al fortalecimiento tcnico de las enti-
dades responsables de la administracin
de la deuda pblica y desarrollar conjun-
tamente productos que estn a disposi-
cin y benecien a todos los participan-
tes. Este proyecto comenz con la parti-
cipacin de: Brasil, Bolivia, Chile, Costa
Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras,
Jamaica, Nicaragua, Panam, Paraguay
y Repblica Dominicana, extendindo-
se posteriormente a todos los 26 pases
miembros prestatarios del BID.
En el comienzo del proyecto Mejora-
miento, Conocimiento y Capacidad Ins-
titucional de Entidades Pblicas Respon-
sables de la Administracin de la Deuda
28

28 Mejoramiento, Conocimiento y Capacidad Institu-
cional de Entidades Pblicas Responsables de la Admi-
nistracin de la Deuda (RG-T1154: BPR 27), disponible
en http://www.iadb.org/es/proyectos/project-informa-
tion-page,1303.html?id=rg-t1154
pueden ser distinguidos dos jugadores:
Brasil y los dems miembros de la alianza.
El primer punto de equilibrio de la accin
colectiva se caracteriz por la ausencia
de obligacin e incentivos por parte de los
pases para participar en una alianza que
promoviera las capacidades institucio-
nales para la administracin de la deuda
pblica. A su vez, con la excepcin de Bra-
sil, el resto de los actores tena un grado
avanzado de codicacin de lecciones
aprendidas y buenas prcticas sobre las
capacidades para administrar la deuda.
De acuerdo con la informacin o-
cial de la alianza, esta iniciativa naci
durante un seminario de desarrollo de
mercado de bonos que se llev a cabo en
el BID en agosto 5 y 6 de 2004. En esta
reunin, representantes de algunas de
las ocinas de deuda promocionaron la
idea de crear este grupo y se compro-
metieron a trabajar en establecerlo.
Un cambio radical se produjo a partir de
2005 en preparacin de la primera Reu-
nin Anual llevada a cabo en Ro de Ja-
neiro, cuando Brasil tom el liderazgo en
la conformacin de una alianza con tal
objetivo, invitando a la mesa de negocia-
cin a los pases latinoamericanos. Esta
modicacin en los incentivos de uno de
los jugadores produjo un salto de equili-
brio (Equilibrio #2). Aun as, los incenti-
vos para conformar la alianza por parte
58
de ambos jugadores eran dbiles, sobre
todo por la ausencia de recursos para lle-
var adelante las tareas necesarias.
El apoyo del BID a esta iniciativa for-
taleci los incentivos de los actores y
promovi la conformacin de la alianza.
Este apoyo se materializ en dos frentes:
i) el Programa BID-BPR invirti capital
semilla para la realizacin de productos
de poltica pblica que sirvieran para
intercambiar buenas prcticas y leccio-
nes aprendidas en el manejo de la deuda
pblica (sistema de informacin de ma-
nejo de deuda, modelos de back-ofce y
front-ofce de manejo de deuda, reposito-
rios regionales de literatura pertinente,
etc.), y ii) el BID a travs de su Divisin
de Mercados de Capital e Instituciones
Financieras sirvi de secretara ejecuti-
va del grupo desde el comienzo del pro-
ceso, cumpliendo las veces de facilitador,
promotor e intermediario honesto en la
conformacin de la alianza, lo cual con-
dujo al Equilibrio #3. En este punto, la
alianza comenz a adquirir forma me-
diante una tmida denicin de los pa-
rmetros BART: i) un lmite dado por el
cumplimiento por parte de los pases de
los criterios establecidos para ser parte
de la iniciativa; ii) una autoridad (en for-
ma de liderazgo y formalmente asignada
en la gura de Presidente de Comit Di-
rectivo) tmidamente ejercida por Brasil,
actor que propuso la iniciativa y que po-
sea capacidades en el tema, y iii) unas ta-
reas establecidas pero ausentes de roles
que permitieran llevarlas a cabo. Lo que
se evidencia en esta etapa fue la presen-
cia de incentivos dbiles y de falencias en
cuanto a las deniciones de los parme-
tros de la accin colectiva, lo que retroa-
liment la debilidad de los incentivos de
los actores a participar en la misma.
Con el n de fortalecer esta iniciativa,
el BID tom el liderazgo, estableciendo
roles y tareas para los actores. Sin embar-
go, surgi una cuestin relacionada con
la apropiacin de la iniciativa por parte
ellos. Es as como, a travs del Programa
de BRP, se impuls la conformacin de
una autoridad que recayera en los miem-
bros de la accin colectiva, fortaleciendo
su gobernabilidad a partir de una mayor
apropiacin de la iniciativa por parte de
sus miembros. A travs de esta autoridad
se redenieron los roles y tareas de los
actores. Esta necesidad de un balance
entre la participacin del agente agluti-
nador regional (el BID en este caso par-
ticular) y de los propietarios naturales
de la alianza (los pases miembros) ha
marcado la inestabilidad del equilibrio.
Dicha inestabilidad viene asociada a la
naturaleza no-obligatoria del tratamien-
to del tema y a la dicultad de apropiarse
tangiblemente de los resultados de las
59
inversiones mancomunadas por parte
de los pases. El sndrome free-riding
marca la existencia de este grupo, el cual
requiere para su supervivencia de: i) un
patrocinador externo que le d estabili-
dad, a riesgo de quitarle autonoma; ii)
la profundizacin de la integracin en
materia de nanciera y scal que exija
el tratamiento coordinado de la deuda
pblica (por ejemplo en reas de integra-
cin regional profundas como las unio-
nes monetarias), iii) una formalizacin
de la estructura institucional hacia una
meta-alianza, tipo confederacin (ver
Captulo 3). No obstante, la alianza pue-
de subsistir bajo el esquema de inesta-
bilidad, mientras exista liderazgo de un
nmero suciente de agencias de pases
que recurrentemente apoyen este es-
fuerzo. Esta subsistencia toma la forma
de una red informal y descentralizada.
NO OBSTANTE, LA
ALIANZA PUEDE
SUBSISTIR BAJO
EL ESQUEMA DE
INESTABILIDAD,
MIENTRAS EXISTA
LIDERAZGO DE UN
NMERO SUFICIENTE
DE AGENCIAS
DE PASES QUE
RECURRENTEMENTE
APOYEN ESTE
ESFUERZO. ESTA
SUBSISTENCIA TOMA
LA FORMA DE UNA
RED INFORMAL Y
DESCENTRALIZADA.
60
Naturaleza del tema
Eq#4: Adquisicin de capaci-
dades por parte de los actores
Eq#3: Conformacin de la
alianza
Eq#2: (hilo) que impulsa la
conformacin de la alianza
Eq#1: Brasil nico actor con
capacidades en el tema
Incentivos Capacidades Equilibrios
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Puede
No puede
Puede
No puede
GRFICO 9. MEJORAMIENTO, CONOCIMIENTO Y CAPACIDAD INSTITUCIONAL DE ENTIDADES
PBLICAS RESPONSABLES DE LA ADMINISTRACIN DE LA DEUDA.
Resto
Brasil
61
Caso 5.
Formacin externa - Catalizador inter-
no: Programa de Erradicacin del Gu-
sano Barrenador del Ganado (GBG) en
Pases del MERCOSUR
En algunos casos ha sido necesaria la in-
tervencin de un agente externo a la alian-
za tal como el Programa BID-BPR- que
actuara como agente de cambio, para faci-
litar el logro del punto de equilibrio ptimo
por parte de la accin colectiva. Los casos
del Programa de Erradicacin del Gusano
Barrenador del Ganado (GBG) en Pases del
MERCOSUR
29
y del Protocolo Centroame-
ricano de Control de Calidad y Adquisicin
de Medicamentos constituyen ejemplos en
este sentido. El rol que juega este agente
externo vara dependiendo de su momento
de actuacin y el rol otorgado a ste por la
alianza en formacin. En algunos casos, el
agente es un promotor de la formacin de
la alianza, enfocando su accin en la etapa
ms temprana del proceso de formacin,
manteniendo o no roles diferenciados en
las etapas posteriores (este es el caso de
COMEXA como agente externo del pro-
yecto GBG). En otros casos, los actores han
29 Programa de Erradicacin del Gusano Barrena-
dor del Ganado (GBG) en Pases del MERCOSUR (RG-
T1268), disponible en http://www.iadb.org/es/temas/
integracion-regional/bienes-publicos-regionales/infor-
macion-del-proyecto,1432.html?id=RG-T1268
movilizado de forma autnoma las condi-
ciones necesarias para conformar la alian-
za pero necesitan de agente catalizador
para que sta pueda cumplir con el objetivo
denido. Este agente externo puede tener
una participacin de choque con una salida
relativamente rpida de la alianza o puede
ser absorbido por ella como un miembro
adicional a la misma (un ejemplo de este
primer caso es el proyecto de medicamen-
tos en Centroamrica, donde el Banco ac-
tu como catalizador de choque externo).
ACCIN COLECTIVA EN LA LUCHA CONTRA EN-
FERMEDADES TRANSFRONTERIZAS
El sector pecuario constituye una activi-
dad econmica de gran relevancia para
los pases del MERCOSUR. Sin embar-
go, se encuentra vulnerable a los daos
causados por enfermedades epidmicas,
tales como el GBG. Dado que el modo de
transmisin primario del GBG desde un
pas a otro es a travs del trco de ani-
males infestados y en reas fronterizas
por la propia migracin de moscas frti-
les, la cooperacin de los pases en este
sentido resulta fundamental.
El objetivo del Programa de Erradicacin
del GBG en el MERCOSUR es desarrollar
un programa demostrativo de control del
GBG, que establezca las bases para futu-
ros programas de erradicacin de esa pla-
ga y coordinar la labor de los pases par-
ticipantes (Brasil, Paraguay y Uruguay)
en el logro de dicho objetivo.
62
En el caso del Programa de GBG, la
problemtica, la oportunidad y los in-
centivos existan desde tiempo atrs y
se acentuaban con el mayor nmero de
animales y la extensin de la frontera
agrcola; no obstante, no existan pro-
gramas de coordinacin de accin para
la erradicacin o control de dicha plaga.
Los agentes de cambio fueron la Comi-
sin Mxico Americana para la Erradi-
cacin del Gusano Barrenador del Gana-
do (COMEXA) y el Programa BID-BPR.
La accin colectiva en el marco del Pro-
grama de GBG comenz en un punto de
equilibrio en el cual uno de los jugadores
Mxico, mediante COMEXA- impul-
s la realizacin de un programa para la
erradicacin del GBG en el territorio de
los pases del MERCOSUR. Con el n
de llevarlo a cabo, surgi la necesidad de
que los pases actuaran de manera con-
junta para enfrentar un tema de carac-
tersticas regionales (Equilibrio #1). En
este punto, los parmetros BART eran
muy dbiles y se referan principalmente
a: i) una tarea precisa; ii) una autoridad
externa ejercida por COMEXA en base a
su experiencia, trayectoria y ecacia en
la erradicacin del GBG, y iii) un lmite
no muy claro, por el cual participaban
los pases del MERCOSUR pero queda-
ban excluidos otros pases de la regin
que comparten fronteras con ese grupo
y podran contrarrestar los benecios en
la lucha contra el GBG. A su vez, la auto-
ridad ejercida por COMEXA posea lide-
razgo, pero careca de legitimidad y de
formalizacin a nivel MERCOSUR.
El primer salto de equilibrio en este
caso se dio por un cambio en la natura-
leza del tema, gracias a la sensibilizacin
y el diagnstico realizado por COMEXA,
en conjunto con algunas reas dentro de
los Ministerios de Agricultura y Gana-
dera, la erradicacin del GBG se tom
como una mutacin de la naturaleza,
percibindose como un problema com-
partido y de obligatoria cooperacin para
los pases del MERCOSUR. Aun as, los
pases carecan de incentivos para adop-
tar una estrategia cooperativa (Equili-
brio #2). Hasta este punto, cada pas pre-
fera lidiar con el problema de acuerdo al
enfoque tradicional, haciendo esfuerzos
individuales y espordicos. Para promo-
ver el cambio de punto de equilibrio, los
agentes externos (COMEXA y BID) ofre-
cieron su apoyo para que se perfecciona-
ran las tareas de una potencial alianza y
se comenzaron a delimitar los roles de
los actores.
La campaa de visibilidad realizada por
COMEXA en relacin con los benecios
derivados de la lucha colectiva contra el
GBG, junto con el inters suscitado por la
iniciativa a nivel regional y el apoyo dado
63
por el BID y los gobiernos de Mxico y
Estados Unidos para la conformacin
de una alianza organizada y seria, brin-
daron los incentivos para que los pases
aceptaran conformar una alianza (Equi-
librio #3). La alianza que comenzaba a
formarse posea las caractersticas de los
parmetros del Equilibrio #2, a saber: ro-
les y tareas denidos, lmites y autoridad
todava dbiles. En particular, se enfati-
zaron los roles y las tareas que los actores
deban cumplir en la puesta en marcha
del proyecto, sobre todo en relacin con
la realizacin de la prueba piloto.
Durante la realizacin de esta prueba,
se evidenci la necesidad de reforzar los
parmetros an dbiles de la alianza. En
particular, surgi la necesidad de forta-
lecer la autoridad a nivel regional, que
hasta ese momento se haba ejercido de
manera externa por COMEXA. De este
modo, se promovi la auto designacin
de un Consejo Tcnico para la toma de
decisiones del proyecto y se capitaliz
en el liderazgo inicialmente demostra-
do por Uruguay. Para dotar a la alian-
za de ms apropiacin del proyecto, se
desdobl en dos la administracin de
recursos, originalmente concentrada en
Mxico, pasando la coordinacin gene-
ral a Uruguay. As mismo se trasladaron
varios centros de operaciones a la zona
piloto en la frontera Uruguay-Brasil para
la apropiacin tambin por parte de los
sectores cientcos y productores a nivel
local. Eso permiti obtener una mayor
apropiacin y gobernabilidad de la ini-
ciativa por parte de los pases, en par-
ticular de Uruguay, que se convirti en
el lder natural de la alianza a nivel del
Consejo Agropecuario del Sur.
La alianza alcanz su punto de equili-
brio ptimo a partir de la adquisicin de
capacidades, principalmente institucio-
nales, por parte de los pases de MER-
COSUR que participaron en la inicia-
tiva. Los aportes realizados por el BID,
COMEXA y las asociaciones locales
fueron fundamentales para esta adquisi-
cin de capacidades a travs de la capa-
citacin de los actores y la realizacin de
la prueba piloto. Los aportes realizados
por estos agentes externos a la alianza
permitieron el salto de equilibrio produ-
cido por la adquisicin de capacidades
y el consiguiente alcance del punto de
equilibrio ptimo para la alianza.
LOS APORTES REALIZADOS POR
ESTOS AGENTES EXTERNOS
A LA ALIANZA PERMITIERON
EL SALTO DE EQUILIBRIO
PRODUCIDO POR LA
ADQUISICIN DE CAPACIDADES Y
EL CONSIGUIENTE ALCANCE DEL
PUNTO DE EQUILIBRIO PTIMO
PARA LA ALIANZA.
64
Naturaleza del tema
Eq#4: Adquisicin de capaci-
dades por parte de los actores
Eq#3: Impulso dado por BID
y COMEXA - Formacin de la
alianza
Eq#2: Cambio en la naturaleza
del tema
Incentivos Capacidades Equilibrios
D
e
b
e
D
e
b
e
N
o
d
e
b
e
N
o

d
e
b
e
Q
u
iere
Quiere
No quiere
N
o
q
u
ie
re
Puede
No puede
Puede
No puede
GRFICO 10. PROGRAMA DE ERRADICACIN DEL GUSANO BARRENADOR
DEL GANADO (GBG) EN LOS PASES DEL MERCOSUR.
Resto
Mxico /
Estados Unidos
Eq#1: Inters por parte de
COMEXA
65
Caso 6.
Formacin interna - Facilitador ex-
terno: Protocolo Centroamericano de
Control de Calidad y Adquisicin de
Medicamentos
ACCIN COLECTIVA EN LA LUCHA CONTRA
ENFERMEDADES TRANSFRONTERIZAS
Uno de los desafos actuales en los pases
de Centroamrica es mejorar el acceso a
suministros esenciales de salud pblica,
especcamente el acceso a medicamen-
tos de calidad.
La gestin de insumos de salud y medi-
camentos es una responsabilidad de los
sistemas de salud pblica, que implica
implementar procesos ecientes y eca-
ces de evaluacin de la calidad, as como
tambin el control y la supervisin de
los procesos de seleccin, adquisicin,
almacenamiento, distribucin y uso ade-
cuado. De este modo, el objetivo de este
proyecto es que la regin centroamerica-
na disponga de normas, procedimientos
y estndares de control de la calidad de
medicamentos, as como procedimientos
y un marco regulatorio que permitan la
adquisicin de medicamentos mediante
procesos de negociacin conjunta de pre-
cios y un suministro eciente.
Los pases miembros de este proyecto
son: Belice, Costa Rica, El Salvador, Gua-
temala, Honduras, Nicaragua, Panam y
Repblica Dominicana.
En el Protocolo Centroamericano de
Control de Calidad y Adquisicin de Me-
dicamentos
30
, el Programa BID-BPR jug
un rol importante para la evolucin de la
accin colectiva hacia su punto de equi-
librio ptimo. Dicha evolucin comenz
con la iniciativa de El Salvador de reunir
a un conjunto de pases de la regin con
el n de obtener benecios de economas
de escala en la adquisicin de medica-
mentos (Equilibrio #2). Esta iniciativa
data de tiempo atrs y era continuamen-
te discutida en el marco de la Comisin
de Ministros de Salud de Centroamrica,
COMISCA. No obstante el objetivo claro,
no existan antecedentes de accin con-
junta en esta materia, con la excepcin de
acciones lideradas por agentes externos
como aquellas de compra de retrovirales
liderada por GAVI (The Global Alliance
for Vaccines and Immunisation) y otros
ensayos coordinados por la Organizacin
Panamericana de la Salud, OPS.
Ante dichos antecedentes, el BID co-
rra el riesgo de adelantar un ejercicio
completo de control de calidad y compra
conjunta sin ningn tipo de sostenibili-
dad institucional. El Banco decidi en-
tonces aprovechar la formacin interna
30 Protocolo Centroamericano de Control de Calidad y
Adquisicin de Medicamentos (RG-T1272), disponible
en http://www.iadb.org/es/proyectos/project-informa-
tion-page,1303.html?id=rg-t1272
66
existente, amparado en el andamiaje ins-
titucional sirviendo de: i) intermediario
honesto entre las diferentes partes, no
slo del sector pblico, sino tambin del
sector privado y la sociedad civil, y ii)
veedor del avance del proyecto y en es-
pecial de la adquisicin de capacidades
organizacionales por parte de los miem-
bros y dueos de la alianza. De este modo
se sentaron las bases para una alianza,
cuyo lmite estara dado por el inters de
los actores en formar parte de este meca-
nismo. La manifestacin de inters por
parte de los otros pases y la realizacin
de un acuerdo, cuyo objetivo era la elabo-
racin de procedimientos y de un marco
regulatorio comn para la negociacin y
adquisicin de medicamentos, condujo
al Equilibrio #3. A travs de este acuerdo
se establecieron los lmites, el esquema
de gobierno, los roles y las tareas para
la compra de medicamentos de manera
conjunta, parmetros que caracteriza-
ran a la alianza en el resto de su evolu-
cin. La celebracin del acuerdo cambi
la naturaleza del tema, convirtindolo
en obligatorio para todos los miembros
de la alianza (Equilibrio #4). El punto de
equilibrio ptimo se alcanz con la ad-
quisicin de capacidades de negociacin
y compra conjunta de medicamentos por
parte de los miembros (Equilibrio #5).
La labor del BID fue de tipo puntual. El
Banco contina como socio estratgico
de los pases y ha colaborado en algunos
subproyectos asociados a la alianza, pero
sin mantener un rol determinante en la
misma. La gobernanza se mantiene en
cabeza de los pases y de forma colegiada
en el COMISCA.
APROVECHAR LA
FORMACIN INTERNA
EXISTENTE, AMPARADO
EN EL ANDAMIAJE
INSTITUCIONAL
SIRVIENDO DE: I)
INTERMEDIARIO
HONESTO ENTRE LAS
DIFERENTES PARTES,
NO SLO DEL SECTOR
PBLICO, SINO TAMBIN
DEL SECTOR PRIVADO
Y LA SOCIEDAD CIVIL,
Y II) VEEDOR DEL
AVANCE DEL PROYECTO
Y EN ESPECIAL DE
LA ADQUISICIN
DE CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
POR PARTE DE LOS
MIEMBROS Y DUEOS DE
LA ALIANZA.
67
GRFICO 11. PROTOCOLO CENTROAMERICANO DE CONTROL
DE CALIDAD Y ADQUISICIN DE MEDICAMENTOS.
Resto
El Salvador
Naturaleza del tema
Eq#5: Adquisicin de
capacidades por parte de los
miembros de la alianza
Eq#4: La negociacin y
compra conjunta transforman
en obligatorios para todos los
miembros de la alianza
Incentivos Capacidades Equilibrios
D
e
b
e
D
e
b
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b
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N
o

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Quiere
No quiere
N
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q
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re
Puede
No puede
Puede
No puede
Eq#3: Conformacin de
la alianza y adopcin del
acuerdo
Eq#2: Iniciativa de El Salvador
para comprar medicamentos
de manera conjunta
Eq#1: Pases compran medica-
mentos separadamente
68
En esta seccin se da cuenta del pro-
ceso evolutivo de la accin colectiva,
haciendo hincapi en aquellos estadios
donde la accin colectiva alcanza su
punto de equilibrio ptimo, con la conse-
cuente maximizacin de los benecios
derivados de la accin por parte quienes
la realizan. El continuum evolutivo de la
accin colectiva puede ser asimilado a
una espiral tridimensional, cuyo ascen-
so est determinado por los diferentes
estadios que puede atravesar la accin.
A lo largo de esta evolucin, la accin
colectiva adquiere diferentes formas.
Estas formas poseen la impronta del es-
tadio en el que se encuentren.
El siguiente grco muestra el proceso
evolutivo de la accin colectiva:
GRFICO 3. EVOLUCIN DE LA ACCIN
COLECTIVA
Meta
alianza
Alianza
Bart & Nic
inicial
Bart & Nic
de transicin
El grco da cuenta de un proceso de
evolucin en espiral de la accin colec-
tiva. Eso se debe a que los retos que dan
lugar a la evolucin de la accin hacia
un estadio determinado pueden volver a
presentarse en un estadio posterior del
proceso evolutivo. De manera contra-
ria, si esta evolucin fuera lineal, los re-
tos surgidos en un estadio no volveran
a presentarse en un momento posterior
del proceso evolutivo. Por otra parte,
la verticalidad en el proceso evolutivo
de la accin colectiva est dada por su
evolucin en el tiempo y por el grado de
complejidad institucional que alcance,
esto es, el punto de equilibrio (alianza o
meta-alianza) logrado por la accin co-
lectiva.
En la fase inicial de la evolucin de la
accin colectiva, los actores se encuen-
tran aislados. El punto de quiebre surge
cuando los actores comienzan a coope-
rar. La cooperacin entre actores es una
manifestacin de la accin colectiva. El
estadio que alcance la accin colectiva
estar determinado por las posiciones
que adopten quienes forman parte de la
accin. A su vez, estas posiciones ten-
drn como base el deber, la voluntad y la
capacidad de los actores para cooperar.
La accin colectiva podr adquirir dife-
rentes formas de acuerdo con las carac-
tersticas que adquieran los parmetros
3
LA ESPIRAL DE LA
ACCIN COLECTIVA
69
BART, as como tambin el estadio en el
que se encuentre la accin.
Un primer estadio que es particular-
mente importante en la evolucin de la
accin colectiva es aquel en el que tiene
lugar la alianza. La alianza se encuen-
tra en un punto de equilibrio ptimo
en cuanto los actores quieren y pueden
cooperar para lograr el objetivo comn
de la accin colectiva. De este modo, la
alianza que surge en este estadio es la
primera forma de accin colectiva que
permite consolidar un objetivo comn.
Esta alianza es una forma de accin co-
lectiva con parmetros BART claros y
funcionales al logro del objetivo comn.
Como se evidencia en el grco, lue-
go del estadio en el que se encuentra la
alianza, la accin colectiva puede seguir
evolucionando hacia otros estadios y
formas, que denominamos meta-alian-
zas. Formas de meta-alianzas particu-
larmente relevantes para este estudio
son las generadoras de alianzas, las con-
federaciones, los clusters y las redes. La
alianza generadora de alianzas consti-
tuye una instancia creadora de nuevas
alianzas. Las confederaciones y los clus-
ters son agrupaciones de alianzas. Las
redes son interconexiones de alianzas.
Cada una de estas formas se presenta en
un estadio diferente de la evolucin de
la accin. La tercera seccin de este do-
cumento estar dedicada al anlisis de
las meta-alianzas y, en particular, de los
clusters como ulterior estadio de evolu-
cin de la accin colectiva.
Habiendo elaborado un modelo de
anlisis de la accin colectiva e ilustrado
el proceso de evolucin de la misma, en
las siguientes secciones se proceder a
estudiar dos formas de la accin: alian-
zas y meta-alianzas (especcamente
clusters). El Programa BID-BPR servir
como campo de estudio para el abordaje
de este tema.
CAPTULO II.
ALIANZAS
73
U
n estadio de particular importancia en el espiral evolu-
tivo de la accin colectiva es aquel en el que tiene lugar
la alianza. Como forma de accin colectiva, la alianza
se encuentra en el primer punto de equilibrio ptimo
en el proceso evolutivo de esta accin. En este estadio,
los actores quieren y pueden cooperar para lograr el objetivo comn
de la accin colectiva. Es as como, a travs de la alianza, los actores
promueven el logro del objetivo que alcanzarn colectivamente.
El propsito de esta seccin es analizar la alianza. El anlisis
estar dividido en tres partes. En la primera parte se analizar la
evolucin de la alianza. Para ello se realizar un zoom a la prime-
ra parte del espiral de la accin colectiva presentado en la seccin
anterior, describiendo las diferentes etapas por las que atraviesa la
alianza, desde su conformacin, hasta el desarrollo y sostenibilidad
de la misma. En la segunda parte se identicarn los benecios de-
rivados de la conformacin de alianzas. Finalmente, en la tercera
parte se har referencia a la manifestacin de la alianza en el marco
del Programa BID-BPR.
COMO FORMA DE ACCIN COLECTIVA, LA ALIANZA
SE ENCUENTRA EN EL PRIMER PUNTO DE EQUILIBRIO
PTIMO EN EL PROCESO EVOLUTIVO DE ESTA ACCIN.
EN ESTE ESTADIO, LOS ACTORES QUIEREN Y PUEDEN
COOPERAR PARA LOGRAR EL OBJETIVO COMN DE LA
ACCIN COLECTIVA.
74
De acuerdo con el espiral o continuum
evolutivo de la accin colectiva, analiza-
do en la seccin anterior, el anlisis de la
alianza se centra en el proceso que com-
prende desde la fase inicial de la accin
colectiva hasta el alcance de su primer
punto de equilibrio ptimo. Como se dijo
anteriormente, en este punto, el equili-
brio logrado en el proceso ms general de
evolucin de la accin colectiva es pti-
mo, dado que todos los actores poseen la
voluntad y la capacidad para cooperar en
el logro de un objetivo comn, al tiempo
que los parmetros BART que caracteri-
zan la accin son claros y funcionales al
logro de dicho objetivo.
A lo largo de su proceso de conforma-
cin, la alianza atraviesa por diferentes
etapas
31
, a medida que va ascendiendo
en el espiral de la accin colectiva. Estas
etapas son: 1) identicacin de socios, 2)
su invitacin, 3) su movilizacin, 4) su
incorporacin, 5) denicin del objetivo
comn, 6) desarrollo de modelos para el
testeo del objetivo comn, 7) testeo del
objetivo comn, 8) adaptacin al cambio
y 9) sostenibilidad de las iniciativas. A
31 Cabe aclarar que las etapas aqu identicadas cons-
tituyen una herramienta analtica que es til para expli-
car la evolucin ideal de la alianza de manera detallada
y ordenada. Sin embargo, en la prctica, las alianzas
pueden no atravesar todas estas etapas y, a su vez, no
hacerlo en el orden establecido, logrando aun as los
objetivos propuestos en las diferentes etapas.
su vez, las etapas pueden agruparse en
torno a diferentes objetivos: i) formar la
alianza, ii) proof of concept de la alianza
y iii) mantener la alianza. Dichos objeti-
vos miran respectivamente a la promo-
cin, al fortalecimiento y a la sostenibili-
dad de la accin colectiva. El objetivo de
formar la alianza se encuentra presente
en las etapas de identicacin, invita-
cin, movilizacin e incorporacin de
socios. El foco del proof of concept es la
construccin de la alianza mediante la
denicin del objetivo comn, el desa-
rrollo de modelos de testeo y el testeo del
objetivo comn. El objetivo de mantener
la alianza corresponde a las etapas de
adaptacin y sostenibilidad.
El siguiente esquema da cuenta de la
correspondencia entre etapas y objetivos
en el proceso de formacin de la alianza:
1
LA EVOLUCIN
DE LA ALIANZA
A LO LARGO DE SU PROCESO DE
CONFORMACIN, LA ALIANZA
ATRAVIESA POR DIFERENTES
ETAPAS, A MEDIDA QUE VA
ASCENDIENDO EN EL ESPIRAL
DE LA ACCIN COLECTIVA.
75
Objetivo 1:
Formar la alianza
Formar la alianza es el primer objetivo
y a su vez punto de partida de la alianza.
A n de lograr este objetivo, es necesario
llevar a cabo una serie de actividades en-
caminadas a identicar a los diferentes
actores que deben participar en el grupo
para obtener los resultados deseados, in-
vitarlos a participar, movilizarlos para
que efectivamente participen y generar
el ambiente propicio para que stos y
nuevos miembros se unan al grupo. La
conformacin de la alianza supone en-
tonces el paso por cuatro etapas, desde la
identicacin de potenciales socios has-
ta su efectiva incorporacin en ella.
Identificacin
La identicacin consiste en la bs-
queda de potenciales socios para consti-
tuir una alianza. La identicacin puede
acontecer a travs de cuatro modos: i)
autoidenticacin en funcin al reto a
resolver, a la oportunidad de la cual to-
mar ventaja, a los atributos o a los inte-
reses de los actores; ii) identicacin de
nuevos socios por parte de los miembros
de grupo; iii) identicacin de los miem-
bros del grupo por parte de un tercero, y
iv) coercin por parte del/los miembro/s
del grupo o por parte de un tercero.
De los cuatro modos, la autoidentica-
cin es el ms expedito y el que requiere
menos esfuerzos por parte de una alianza.
ETAPA OBJETIVO
1. Identicacin
Formar
2. Invitacin
3. Movilizacin
4. Incorporacin
5. Denicin del objetivo comn
Proof of concept -
constituir la alianza
6. Desarrollo del objetivo comn
7. Adaptacin
Mantener
8. Sostenibilidad
76
El reto a enfrentar, la oportunidad de la
cual tomar ventaja, los atributos o los in-
tereses de los actores suelen servir como
elemento de aglutinacin y auto-identi-
cacin. Tmese el caso, por ejemplo, de la
conformacin de una agrupacin de veci-
nos para solicitar ante el gobierno local la
instalacin de desages en su barrio. La
pertenencia al barrio de referencia y el
objetivo de tener desages instalados en
el mismo constituyen elementos de autoi-
denticacin que estimulan la accin co-
lectiva. La experiencia del Programa BID-
BPR del BID muestra cmo la promocin
de los grupos autoseleccionados reduce
el costo de la cooperacin drsticamen-
te, haciendo mucho ms viable y rpido
el trabajo colectivo. La autoidenticacin
suele encontrar dicultades particular-
mente en aquellos casos en los que un ac-
tor puede apropiarse de los benecios de
la accin colectiva sin asumir sus costos, o
asumiendo slo parte de los costos que le
corresponderan, dando lugar a un com-
portamiento de free-riding que obstaculi-
za la cooperacin. En el ejemplo anterior
del grupo de vecinos, la no participacin
en las acciones del grupo para pedir al go-
bierno local la instalacin de desages no
excluira a los free riders de los benecios
producidos por tal instalacin, dado que
ella favorecera a todos los habitantes del
barrio y no slo a quienes la gestionaron.
La identicacin de nuevos socios por
parte de los miembros del grupo, o de
los miembros del grupo por parte de un
tercero, posee una parte de identica-
cin en funcin del reto a resolver, a la
oportunidad de la cual tomar ventaja, a
los atributos o a los intereses de los ac-
tores. Asimismo, posee una parte que
se reere al historial de cooperacin de
los actores. Sin caer en la dependencia
histrica, la cooperacin entre actores
est inuenciada en gran manera por las
experiencias anteriores. Como arma
Axelrod
32
, la probabilidad de cooperar en
el futuro est marcada por el registro de
hechos anteriores que le permiten a cada
actor aprender con quin y cmo traba-
jar en forma colectiva. Actores que han
trabajado conjuntamente en el pasado
tienden a actuar conjuntamente en eta-
pas posteriores.
Cabe destacar aqu que si bien la coer-
cin es una forma de identicacin que
puede encontrarse en la realidad, no
constituye algo que pueda conducir a
entablar relaciones duraderas al inte-
rior de una alianza. En efecto, las alian-
zas formadas por coercin podran te-
ner alguna efectividad en situaciones de
emergencia, en las que resulta necesario
32 Axelrod, Robert. 1981. The Evolution of Coope-
ration, Science, New Series, vol. 211, No. 4489, pp.
1390-1396.
77
reunir rpidamente a un grupo de acto-
res para llevar a cabo una determinada
accin. En algunas instancias, sta tam-
bin podra tener alguna efectividad en
la aplicacin de soluciones estndares,
con resultados probados, a problemas
conocidos. Sin embargo, ms all de la
situacin de emergencia que lleva a la
necesidad de una rpida movilizacin, o
de la aplicacin de soluciones estnda-
res, las alianzas as conformadas no pue-
den ser sino alianzas dbiles, de dudosa
sostenibilidad -pues la alianza no se
consolida en ningn momento sino que
se mantiene mientras la fuerza de coer-
cin es ejercida- y con un alto costo tanto
para los actores coaccionados como para
el actor que inige la fuerza de coercin.
Invitacin
Luego de la identicacin, la siguiente
tarea es la invitacin de los potenciales
miembros del grupo para que formen
parte del mismo. En la realizacin de
esta tarea, es necesario tener en cuenta
dos aspectos: el grado de formalizacin
de la comunicacin y la secuencia de in-
greso de los diferentes invitados.
El grado de formalizacin de la invita-
cin puede ser una indicacin del grado
de compromiso que adquiere quien in-
gresa o es invitado. La invitacin a un
evento puede brindar un ejemplo sim-
ple de esta armacin: puede hacer-
se verbalmente y sin requerir ningn
compromiso de quien es invitado o, por
el contrario, puede hacerse a travs de
una invitacin escrita que
requiera el R.S.V.P. del in-
vitado, lo cual implicara
un compromiso mayor por
parte de ste en el caso que
conrmara su asistencia.
A su vez, el grado de
compromiso que adquiere
quien ingresa o es invitado
a formar una alianza pue-
de actuar simultneamen-
te como una percepcin de
garanta de que las inver-
siones hechas por el actor
no sean en vano, pero tam-
En el mbito del Programa BID-BPR, pueden encontrarse ejemplos de di-
ferentes estrategias utilizadas por los actores para identicar a los miem-
bros de una alianza. Por ejemplo, en el caso del proyecto Sistema Armo-
nizado de Rastreabilidad Bovina, fueron agentes externos a la alianza -el
Organismo Internacional Regional de Sanidad Agropecuaria y el Instituto
Interamericano de Cooperacin para la Agricultura- quienes identicaron a
las unidades y lderes interesados dentro de los Ministerios competentes
en temas de agricultura y ganadera de los pases de Centroamrica, con el
n de formar una alianza para establecer el mencionado sistema. Este es el
caso tambin del Marco de Proteccin, Monitoreo y Regulacin de Trabaja-
dores Migrantes donde un tercero, la Fundacin Octubre y en particular su
Instituto de Estudios Migratorios Internacionales (IEMI), coordin la identi-
cacin de los posibles miembros de la alianza. En cambio, en el caso de la
Estrategia Regional y Marco de Interoperabilidad y Gestin para una Red
Federada Latinoamericana de Repositorios Institucionales de Documenta-
cin Cientca, la identicacin de los miembros se realiz por parte de los
miembros mismos, teniendo como requisito que los nuevos socios tuvieran
repositorios digitales nacionales de investigacin cientca.
78
bin como un obstculo al ingreso en el
grupo por los costos de entrada tanto
materiales como de capital poltico- que
deben asumirse para tal efecto.
En relacin con la secuencia de invita-
cin, es importante considerar: 1) el carc-
ter necesario o estratgico de la participa-
cin de cada actor, 2) el tamao relativo
del grupo, 3) la relacin tamao/objetivos
y 4) el efecto del tamao del grupo en la
construccin de conanza. La secuencia
de invitacin se encuentra ligada a la iden-
ticacin de los miembros de la alianza.
En los procesos de auto-identicacin o
de invitacin voluntaria es importante di-
ferenciar entre los miembros necesarios
y los que no lo son. Imagine, por ejemplo,
una iniciativa para proteger la Cuenca
Amaznica. En este caso, sera funda-
mental contar con la participacin de los
pases miembros de la cuenca, aunque
tambin podra extenderse la invitacin a
otros pases que inciden o se interesan, sin
estar obligatoriamente vinculados a ella.
En los procesos de auto-identicacin, la
principal cuestin para el actor interesado
en participar es cmo auto-promocionar-
se como miembro, es decir cmo justi-
car a los dems miembros la relevancia de
su participacin. Eso es ms importante
cuando la justicacin sobre su partici-
pacin no resulta evidente al resto de los
miembros. En el ejemplo de la iniciativa
para la preservacin de la Cuenca Ama-
znica, este actor podra ser un pas no
miembro de la misma pero con inters en
participar en la alianza.
33
Tener en cuen-
ta el tamao del grupo es un punto fun-
damental en esta etapa. Mientras que la
participacin de los socios indispensables
est justicada por esa caracterstica, el
ingreso de otros socios puede agregar va-
lor o dicultar el proceso. La decisin so-
bre quines entran o son invitados, y qui-
nes no, es clave para el xito de un trabajo
colectivo. Diferentes experiencias mues-
tran cmo expandir el grupo ofrece una
ampliacin del valor, no slo por el logro
de economas de escala asociadas con el
nmero de participantes sino ms an por
el valor que adquiere el resultado en la red
de participantes. Por ejemplo, la adopcin
de un estndar regional o global requiere
de la participacin de un nmero signi-
cativo de pases de esa regin o del globo
para poder ser considerado as. Por otro
33 En cambio, en los casos de identicacin de tipo
coercitivo no sustentados por el Programa BID-BPR en
cuanto contrarios a la creacin de alianzas consensua-
das, duraderas y cuyas iniciativas son apropiadas por
los actores- ser indispensable contar con los actores
que tienen mayor poder de coercin a n de obtener
la capacidad de movilizacin necesaria. Por ejemplo,
en el caso de especies animales o vegetales en va de
extincin, muchas veces los grupos proteccionistas se
orientan, en un principio, hacia pases desarrollados
donde no existe la especie, pero que pueden inducir a
los pases donde s existe, a que la protejan.
79
lado, en la medida que aumenta el tamao
del grupo, el desafo de la coordinacin del
trabajo colectivo se vuelve ms intenso.
Por ltimo, el tamao relativo del actor
invitado impone retos que se deben tener
en cuenta. Si el actor es relativamente muy
grande, puede causar dos efectos en el gru-
po: convertirse en champion del grupo por
su importancia relativa y capacidad de in-
versin, o tambin puede desbalancear la
atencin hacia l y hacer que se pierda par-
te de la conanza entre los dems. Actores
de menor tamao relativo pueden entrar
ms fcilmente, ya que generalmente no
causan disrupcin en el grupo.
Movilizacin
El reto posterior a la invitacin es
la movilizacin de los miembros de la
alianza. Dado que, una vez invitados, la
vinculacin de los actores no es auto-
mtica, tres tareas pueden establecerse
para asegurar dicha vinculacin: a) la ge-
neracin de incentivos para curiosear,
b) la dotacin de condiciones mnimas
para entrar, y c) el acompaamiento
(coaching) para asegurar la asimilacin
mutua con otros miembros.
La facilidad de movilizar a los actores
para que curioseen respecto a la parti-
cipacin en el grupo est inuenciada por
los resultados de los procesos de identi-
cacin e invitacin. Por ejemplo, es ms
fcil movilizar a un grupo totalmente
basado en autoseleccin o en la coercin
(si el grado de coercin es lo suciente-
mente fuerte), que a un nuevo miembro
identicado por la alianza. Igualmente,
la curiosidad aumenta si la composi-
cin del grupo tiene a los
actores adecuados, bien
sea porque son de mxima
relevancia o porque son
atrayentes en trminos de
inuencia. Al margen de
estas condiciones, los be-
necios producidos por el
grupo, el retorno a la in-
versin y los bajos costos
de entrada pueden resultar motivaciones
ecaces para incentivar a los actores a
que ingresen al grupo. Estos incentivos
pueden ser tiles para contrabalancear
obstculos originados en la percepcin
individual de los actores (por ejemplo, el
temor de perder independencia, adquirir
compromisos futuros y falta de conanza
Un ejemplo de la correlacin entre las modalidades de identicacin e invi-
tacin se encuentra en el proyecto Incentivos para la Conservacin de los
Pastizales Naturales en el Cono Sur. En este caso, fue un tercero quien iden-
tic e invit a los actores a formar una alianza con el n de preservar los
pastizales naturales frente al avance de las zonas productivas. En efecto, la
ONG Alianza Pastizales del Cono Sur hizo un relevamiento de los actores que
podran llegar a estar interesados en participar, as como tambin aquellos
cuya participacin era fundamental para el logro del objetivo del proyecto,
los clasic con base en ste y otros criterios y, sobre esta base los invit a
participar de las negociaciones para formar la alianza.
80
en los resultados prometidos) y romper
el equilibrio de no-cooperacin.
Generar curiosidad es avanzar la mi-
tad del camino hacia la movilizacin del
actor. Asegurarse de que el actor invita-
do tenga las caractersticas mnimas re-
queridas es una condicin sine qua non
para avanzar en su incorporacin. Por
un lado, existen condiciones mnimas de
identidad segn las cuales un actor, para
ser miembro de un grupo, debe compar-
tir la identidad del grupo. Por otro lado,
debe existir un mnimo de compromiso
de parte de quien ingresa. Otro tipo de re-
querimiento frecuentemente observado
es la disposicin de recursos o capital de
inversin (econmico, poltico, etc.) y de
habilidades valoradas por el grupo. Estas
habilidades pueden ser transversales a
todos los grupos (por ejemplo, capacidad
de discernir y tomar decisiones, de co-
municar sus decisiones, de negociar sus
posiciones y de sostener sus compromi-
sos) o propias de un determinado grupo
(por ejemplo, capacidad de innovar, de
atraer inversin). Puede suceder que no
todos los actores cumplan con las carac-
tersticas mnimas para ser miembros
de la alianza. En estos casos, la movili-
zacin de los mismos puede realizarse a
diferentes velocidades, comenzando por
aquellos que posean tales caractersti-
cas, mientras otros logren adquirirlas.
En efecto, los actores pueden ya poseer
las habilidades requeridas para formar
parte de una alianza o pueden adquirir-
las con tal n. Esto ltimo puede lograrse
a travs del acompaamiento (coaching)
por parte de otros miembros de la alianza.
As, la movilizacin de los actores tambin
puede ser incentivada a travs del coa-
ching, emplendolo para facilitar la adqui-
sicin y el perfeccionamiento de nuevas
habilidades requeridas por la alianza por
parte del actor adherente, as como tam-
bin para transmitir las experiencias acu-
muladas por los miembros de la alianza.
Incorporacin
Incorporar nuevos pases al grupo cie-
rra el ciclo de tareas relacionadas con el
objetivo de formar una alianza. Esta tarea
presenta desafos ya que requiere cambios
al interior de grupo receptor. Incorporar
supone aceptar al nuevo miembro y ajus-
tar la dinmica de grupo a su participa-
cin, para lo cual cuatro elementos resul-
tan claves: reducir o subsidiar los costos
de entrada del nuevo miembro, redenir
el ownership del grupo para incluir al nue-
vo miembro, revisar objetivos, y ajustar la
institucionalidad a algunas de las necesi-
dades prioritarias del nuevo miembro.
Tanto en el caso que el actor deba adap-
tarse o adquirir capacidades requeridas
por el grupo para poder ingresar al mismo,
81
como cuando el grupo requiera aportes de
algn tipo, el actor debe solventar costos
de entrada. Esto puede suponer obstcu-
los al ingreso. Con el n de facilitar este
ingreso, el grupo puede reducir los costos
de entrada ya sea bajndolos o subvencio-
nndolos. La subvencin puede ser reali-
zada por el grupo o por un tercero.
Equivalente al esfuerzo que realiza el
actor adherente para adquirir las con-
diciones y habilidades necesarias para
participar, los miembros de la alianza
tambin deben asumir costos relacio-
nados con cambios estructurales de
apropiacin y propiedad, y de institu-
cionalidad para acomodar
al nuevo miembro. Al res-
pecto, tanto el mecanismo
de apropiacin de bene-
cios como la gobernanza
del proceso de produccin
de los mismos deben ser
adaptados a n de incor-
porar al actor adherente.
Estos cambios deben ser
tailor-made, en el senti-
do que pueden realizarse
teniendo en cuenta las
caractersticas del nuevo socio, a n de
ajustar los aspectos institucionales y de
apropiacin y propiedad a las particula-
ridades de ste, no obstante sin modi-
car el objetivo de la alianza.
Especial importancia tiene el caso en
que la incorporacin de actores impli-
que una revisin de los objetivos de la
alianza para responder a los intereses
de dichos actores. En este caso, deber
procurarse que dicha revisin no afecte
la participacin de otros miembros ni el
ownership de la iniciativa. Para eso ser
fundamental focalizarse en la encapsu-
lacin de los intereses particulares bajo
tales objetivos, la apropiacin de los
mismos y el desarrollo de una identidad
de grupo acorde con estos objetivos. En
la siguiente seccin se abordarn estas
cuestiones con mayor detalle.
En el siguiente grco se resumen las
tareas identicadas para el objetivo de
formar la alianza, su secuencia y sus co-
rrespondientes caractersticas:
La incorporacin de los miembros puede realizarse a diferentes velocidades,
en relacin con las habilidades que stos deben adquirir para ingresar a la
alianza, el historial de trabajo en conjunto, los recursos disponibles para
subvencionar el ingreso, los recursos propios del actor, etc. Por ejemplo, en
el caso del proyecto Plan de Accin e Instrumentos de Poltica para la Ar-
monizacin Regional de los Servicios de Roaming de Telecomunicaciones
Mviles, la incorporacin de los pases de Sudamrica se realiz de manera
muy rpida dado que ya contaban con una agenda de trabajo conjunta en
la materia, capacidades en este mbito, e inclusive las bases de estndares
tcnicos similares. En cambio, en el caso de los pases de Centroamrica, s-
tos se han ido incorporando de manera ms lenta, dando tiempo para poder
asimilar los estndares regionales, procurar los recursos a tal n y adaptarse
a la agenda de trabajo conjunta.
82
Objetivo 2:
Proof of concept. Constituir la alianza
Una vez formada la alianza, el siguiente
objetivo es su proof of concept, es decir, po-
nerla en marcha, probar la viabilidad y fac-
tibilidad del objetivo comn, y la capacidad
de la alianza para lograr el objetivo. La de-
nicin, el diseo de modelos para el testeo
y el testeo mismo del objetivo comn cons-
tituyen las tareas principales para el proof
of concept, a n de comenzar a consolidar
la alianza formada en las etapas anteriores
por medio de la denicin de su objetivo, la
prueba de su factibilidad, el establecimien-
to de procedimientos y procesos para su
funcionamiento y su perfeccionamiento.
Definicin del objetivo comn
La primera tarea que enfrentan los
actores, una vez que se constituyen en
miembros de una alianza, es la deni-
cin conjunta del objetivo comn. El ob-
jetivo comn es el elemento fundacional
de toda alianza y es lo que la distingue de
otro tipo de grupos. En efecto, la alianza
existe con el n de lograr el objetivo que
sus miembros han consensuado.
De acuerdo con Felin y Zenger,
34
se pue-
den observar dos procesos de denicin
del objetivo comn. En el primero, cada
actor de manera individual dene el obje-
tivo. Este objetivo gua al actor a estable-
cer una alianza con otros actores que po-
sean el mismo objetivo. De este modo, el
objetivo individual es colectivizado a tra-
vs de la alianza. En cambio, en el segun-
do proceso los actores se renen para es-
tablecer un objetivo comn. En este caso,
34 Felin, Teppo y Todd Zenger, Entrepreneurs as Theo-
rists: on the origins of collective beliefs and novel stra-
tegies, Strategic Entrepreneurship Journal, vol. 3, 2009,
pp. 127-146.
GRFICO 1. ETAPAS PARA FORMAR LA ALIANZA
IDENTIFICACIN MOVILIZACIN
Autoidentificacin
Identificacin por
parte del grupo
Identificacin por
parte de un terreno
Coercin
Incentivos para curiosear
Capacidades mnimas
Coaching previo
INVITACIN
Formalizacin
Secuenciamiento
INCORPORACIN
Ownership
Reduccin de
costos de entrada
Tailor-made
83
el objetivo es determinado por la alianza
y no por cada actor de manera individual.
Podra armarse as que, mientras en el
primer proceso el objetivo de la alianza es
compartido, en el segundo proceso el ob-
jetivo es comn.
35
A su vez, este objetivo
puede estar denido antes de la formali-
zacin de la alianza como tal como ocu-
rre en el caso de los proyectos diseados
siguiendo las tcnicas de project manage-
ment- o, al contrario, puede ser denido
una vez formalizada la alianza.
Sea cual fuere el proceso adoptado, en
la tarea de denir el objetivo comn re-
sulta necesario encapsular los objetivos
particulares de los actores bajo el objeti-
vo comn, promover la apropiacin de la
iniciativa por parte de los miembros de
la alianza y desarrollar la identidad del
grupo en torno al objetivo.
El hecho de encapsular los intereses de
los actores bajo el objetivo comn per-
mite que, al perseguir sus propios inte-
reses, los miembros tambin promuevan
el objetivo comn de la alianza y que, al
contener el objetivo comn los intereses
particulares de los actores, stos se apro-
pien de l y lo promuevan con su accio-
nar. Al perseguir el objetivo comn, los
miembros de la alianza pueden tener sus
35 Si bien en este documento se utilizar el trmino de
objetivo comn para hacer referencia a ambos procesos
de denicin del objetivo por parte de una alianza.
propios intereses y prioridades. El obje-
tivo comn no debe anular los intereses
particulares de los miembros sino com-
prenderlos, ya que stos aseguran que los
actores mantengan su inters en el logro
del objetivo comn. Evidentemente, los
intereses particulares pueden diferir
entre los miembros; lo importante radi-
ca en que se pueda enmarcar cualquier
inters en conicto que obstaculice el
logro del objetivo comn.
La apropiacin del objetivo comn es
esencial para la consolidacin y la soste-
nibilidad de la alianza. Los actores adop-
tarn un comportamiento acorde con
el objetivo comn si son ellos mismos
quienes lo han denido y quienes toman
las decisiones en cuanto al gobierno y la
implementacin de las iniciativas ten-
dientes a lograr dicho objetivo. Eso die-
re de los casos en los cuales los objetivos
son impuestos por un actor, o un grupo
de actores, desde el interior o el exterior
de la alianza. Ms all de encapsular los
intereses individuales, el objetivo co-
mn denido por los miembros debe ser
independiente de las voluntades indivi-
duales y aceptado por todos los miem-
bros. Dado que la denicin del objetivo
involucra tambin la distribucin de los
benecios, los miembros debern sentir
que la distribucin es justa y que satisfa-
ce sus expectativas, para que estn ms
84
dispuestos a cooperar. En otras palabras,
los miembros deben tomar conciencia
de que es una situacin ganadora o win-
win para todos. Por ltimo, el objetivo
comn debe ser un logro medible, para
poder evaluar y monitorear su xito con
base en el proyecto que la alianza esta-
blezca para alcanzarlo.
Desarrollar una identidad y una iden-
ticacin del grupo con la persecucin
de un determinado objetivo comn es
tambin un aspecto de suma importan-
cia para el fortalecimiento de la alianza.
Siguiendo a Reales
36
, la identidad de gru-
po contribuye a la cohesin, la conanza,
la cooperacin y la solidaridad entre los
miembros del grupo. Asimismo, refuer-
za la accin colectiva ya que mejora
los procesos colectivos de aprendizaje y
constituye un elemento clave en la crea-
cin, difusin y transferencia de infor-
macin y conocimiento.
37
Como resul-
tado, la identidad de grupo aumenta la
capacidad de hacer efectiva la accin co-
lectiva para el logro del objetivo comn.
Ahora bien, dado que un actor no posee
una nica identidad sino mltiples, a n
de evitar conictos entre identidades
36 Reales, Leonardo. 2007. De la identidad comunita-
ria a la accin colectiva y los bienes pblicos regionales
(mimeo), Programa BID-BPR, Banco Interamericano de
Desarrollo.
37 Ibdem.
y aliaciones opuestas, la identidad de
grupo desarrollada en torno al objetivo
comn debe respetar las mltiples iden-
tidades de los miembros de la alianza.
Desarrollo de modelos de testeo
del objetivo comn
Denir el objetivo comn es impor-
tante pero no suciente para constituir
una alianza. Una vez denido el objetivo
comn, se presenta la tarea de testear su
factibilidad. Para eso, la alianza deber
desarrollar modelos para el testeo, que
le permitan poner a prueba la viabilidad
del objetivo comn y la capacidad de la
alianza para alcanzarlo.
Los modelos de testeo desarrollados
deben permitir una rpida y econmica
prueba de las ideas (acerca del objetivo
comn), al tiempo que deben permitir
obtener resultados contundentes e im-
parciales respecto de las ideas o sus
partes- que funcionan y las que deben
ser descartadas.
Como parte de la tarea de desarrollar
modelos para el testeo del objetivo co-
mn, es necesario estimular las relacio-
nes entre los miembros de la alianza y
establecer procesos o patrones de rela-
cionamiento entre ellos.
Fomentar la conanza y la transparen-
cia hace parte de desarrollar las relacio-
nes entre los socios. Cooperar con otros
85
actores puede conllevar riesgos. Los ac-
tores estarn ms dispuestos a cooperar
si tienen conanza en que los dems ac-
tores tambin cooperarn. El historial
del comportamiento de los actores y la
duracin de las relaciones entre ellos
son importantes elementos para promo-
ver la conanza. Mientras ms records
tenga un actor de comportamientos de
cooperacin, mayor ser la conanza
que inspirar en otros para cooperar con
l. Mientras ms lejano se encuentre el
horizonte temporal de la cooperacin,
es decir, mientras mayor sea el plazo que
los actores prevean que durar la coo-
peracin, menos dispuestos estarn a
adoptar comportamientos hostiles que
pongan en riesgo la relacin.
38

La comunicacin es el instrumento
fundamental para desarrollar las rela-
ciones entre los actores, incentivar la
transparencia, cultivar la conanza y
promover el conocimiento mutuo. La
comunicacin ayuda a superar precon-
ceptos, evitar malentendidos, resolver
conictos y hacer que la informacin
uya para un trabajo ms eciente. Una
comunicacin ecaz no slo debe trans-
mitir informacin sino tambin asegu-
rar que todos los actores tengan acceso
a la misma, estn informados acerca de
38 Axelrod, Robert, Op. Cit.
sus socios y que haya entendimiento
mutuo acerca de las expectativas, ro-
les, responsabilidades y mecanismos de
toma de decisiones. La comunicacin
debe asimismo consentir que los socios
sean escuchados.
La codicacin de las relaciones entre
actores en procesos o patrones aumenta la
certeza y previsibilidad del accionar de di-
chos actores, alimenta la conanza y ase-
gura que las actividades necesarias para
alcanzar el objetivo comn sean realiza-
das. La codicacin de las relaciones im-
plica decidir sobre la asignacin de roles
y tareas. Para eso es importante tener en
cuenta las habilidades de los miembros, a
n de asignar roles y tareas a quienes pue-
den llevarlos a cabo y evitar expectativas
insatisfechas. Adems, es importante in-
volucrar a todos los actores desde el prin-
cipio para asegurar que todos estn cons-
cientes o perciban que estn realizando
una contribucin signicativa y que la ini-
ciativa responde a sus intereses.
Estos patrones o procesos de relaciona-
miento pueden ser codicados en acuer-
dos
39
, a travs de los cuales se establecen
39 Estos acuerdos pueden tomar diferentes formas:
por ejemplo, pueden estar implcitos en el gesto de
estrechar las manos, en un abrazo, en una fotografa
que rena a los miembros de la alianza; pueden estar
registrados en minutas de reuniones o, inclusive, pue-
den tomar la forma de acuerdo escrito y suscrito por
los miembros.
86
las bases para la conformacin y gestin
de la alianza. Estos acuerdos forman par-
te del registro o historial de cooperacin
de los actores. Adems de establecer los
objetivos de la alianza, los acuerdos pue-
den denir roles y responsabilidades de
los socios, el modelo de gestin y el proce-
so de toma de decisiones, la distribucin
de benecios, el mecanismo para el moni-
toreo y evaluacin de la cooperacin, las
obligaciones de contribucin y el meca-
nismo de resolucin de controversias.
Testeo del objetivo comn
Una vez desarrollados los modelos
de testeo, la siguiente tarea consiste en
poner a prueba el objetivo comn. Para
la realizacin de esta tarea, la alianza
puede adoptar el enfoque atelier, se-
gn el cual las ideas (acerca del objetivo
comn) son testeadas a medida que van
surgiendo, con el n de descartar aque-
llas ideas, o partes de ellas, que no sean
factibles o tiles, y perfeccionar aquellas
que s lo sean. As, las ideas evolucionan
de manera iterativa, lo que podra ser
grcamente representado por un espi-
ral en el que las ideas que se encuentran
en un estadio superior no son las mismas
que las de estadios inferiores, ya que han
sido perfeccionadas mediante la aplica-
cin de este enfoque atelier. Las ideas
se transforman entonces en prototipos
que son puestos a prueba, mediante lo
cual tiene lugar la evolucin y el perfec-
cionamiento de las ideas iniciales. El
punto culminante de este proceso es la
identicacin de un objetivo comn que
sea factible, sea acorde con las necesida-
des de los miembros y sea viable segn
las capacidades de la alianza.
La adopcin del enfoque atelier pre-
senta importantes benecios en la etapa
del proof of concept del objetivo comn.
Por un lado, permitir la adaptacin de las
ideas acerca del objetivo comn, a medida
que las ideas son desarrolladas. Esto per-
mite tambin focalizarse en los produc-
tos obtenidos a travs de las ideas, ms
all de los mecanismos para producirlos,
lo cual favorece la identicacin de aque-
llas ideas o partes de ideas- que funcio-
nan y que se adaptan a las necesidades
del grupo. En contraposicin, se produce
el descarte de las que no sean factibles o
no se adapten a las necesidades del grupo.
La participacin en el proceso iterativo
favorece la apropiacin de las ideas por
parte de los miembros de la alianza, no
slo porque el producto de la idea reeja
en mejor medida las necesidades del gru-
po sino tambin porque se crean vnculos
de identicacin entre el producto y el
grupo mismo. Si el grupo se identica con
la idea, entonces los incentivos para una
correcta accountability sern mayores.
87
La tarea de testeo tam-
bin incluye la evaluacin
peridica de los procesos
o patrones de relacio-
namiento entre actores
codicados en la tarea
anterior. Ello resulta ne-
cesario para asegurar que,
por ejemplo, el modelo de
gestin de la alianza y la
asignacin de roles y ta-
reas permanezcan actua-
lizados y acordes con el
objetivo de la alianza.
Un aspecto importante de esta tarea
de testeo es que la accin colectiva no
slo se reere a la produccin de lo que
la alianza se propone, sino que tambin
abarca la evaluacin de la factibilidad
del objetivo comn propuesto. Realizan-
do esta prueba de manera colectiva, se
refuerza la apropiacin del objetivo co-
mn por parte de los actores y su respon-
sabilidad en cuanto a la adopcin de un
objetivo que sea viable, de inters para
los actores y acorde con sus capacidades.
En el grco a continuacin se resu-
men las tareas identicadas para el proof
of concept, su secuencia y sus correspon-
dientes caractersticas:
En el Programa BID-BPR pueden encontrarse numerosos ejemplos del pro-
ceso a travs del cual se desarrolla el objetivo comn a travs de su testeo.
En efecto, las alianzas que solicitan el apoyo del Programa generalmente se
encuentran en una fase en la que el objetivo comn est en proceso de de-
nicin, pero no se ha desarrollado an. As, el Programa pone al servicio de
estas alianzas un conjunto de estrategias, herramientas, tecnologas y bue-
nas prcticas con el n de llevar a cabo este proceso. De manera especial,
el Programa pone a disposicin de las alianzas una Tecnologa innovadora
que se destaca por su pragmatismo en la promocin de la innovacin, la
coordinacin institucional, el desarrollo de capacidades a nivel regional, las
asociaciones estratgicas y la generacin de valor agregado. Esta Tecnologa
sirve de gua para que las alianzas desarrollen el objetivo comn, diseando
caminos de accin slidos y sostenibles, basados en los pilares de: 1) accin
colectiva, 2) gobernanza, 3) orientacin por la demanda, 4) enfoque bottom-
up, 5) mesa de coordinacin de socios estratgicos y 6) innovacin Sur-Sur.
IDENTIFICACIN DEL OBJETIVO COMN
Encapsular intereses particula-
res en objetivo general
Ownership
Desarrollar identidad de grupo
TESTEO DEL OBJETIVO COMN
Atelier colectivo
Procedimientos de prueba
Evolucin por ensayo y error
DESARROLLO DE MODELOS DE TESTEO
Comunicacin
Historial
Codificacin
Atelier
GRFICO 2. CICLO ESPIRAL DE MANTENER
LA EVOLUCIN DE LA ALIANZA
88
Objetivo 3:
Mantener la alianza
Una vez constituida la alianza, eva-
luada su factibilidad y desarrollado su
objetivo comn, la siguiente meta ser
preservarla en el tiempo, de acuerdo con
las necesidades denidas por los miem-
bros. Para ello ser necesario procurar
su adaptacin frente a cambios o desa-
fos que puedan presentarse, as como
tambin lograr su sostenibilidad.
Adaptacin frente a cambios
La capacidad de adaptacin de la alian-
za a los cambios internos y externos es un
atributo necesario para lograr su consoli-
dacin y sostenibilidad en el tiempo. Para
desarrollar la capacidad de adaptacin de
una alianza, se requiere reexionar sobre
las experiencias pasadas y aprender de las
lecciones de ellas derivadas, as como tam-
bin crear mecanismos orientados a solu-
cionar los problemas que puedan surgir
como resultado de cambios al interior y ex-
terior de la alianza. Estos cambios pueden
ser, por ejemplo, la salida o el ingreso de
miembros, inestabilidad nanciera o pol-
tica externa, cambio tecnolgico, reorgani-
zacin de la gobernanza y cambio en las ne-
cesidades o prioridades de los miembros.
A lo largo de su vida, la alianza debe en-
frentar numerosos desafos, frente a los
cuales debe mostrarse exible y din-
mica a n de asegurar su sostenibilidad.
Por ello es importante que, en primer
lugar, las alianzas tengan mecanismos
que les permitan comprender el contex-
to en el que estn insertas; as resultar
posible prepararse para anticipar y re-
solver los problemas que puedan surgir.
Estos mecanismos deben permitir revi-
sar regularmente sus objetivos y tareas,
monitorear el desempeo de la alianza
y evaluar la necesidad, los tiempos y la
magnitud de los ajustes a realizar en el
caso de que se produzcan cambios. Lle-
var un historial de la cooperacin tam-
bin resulta til a estos efectos, ya que
permite elaborar tendencias y realizar
estimaciones acerca del futuro, as como
tambin traer lecciones sobre cambios
pasados y los mecanismos utilizados por
la alianza para adaptarse a los mismos.
De la misma manera, reforzar los vn-
culos y la conanza entre actores y su
apropiacin del objetivo comn es otro
aspecto fundamental que debe tener-
se en cuenta a n de evitar deserciones
frente a momentos de inestabilidad. Fi-
nalmente, dos aspectos a tener en cuen-
ta cuando fuere necesario realizar ajus-
tes es analizar el tiempo necesario para
llevarlos a cabo, considerando las nece-
sidades no slo de la alianza sino tam-
bin de los miembros para adaptarse al
nuevo contexto, y mantener el enfoque
89
atelier para adaptar el objetivo comn
de la alianza, lo que permite tomar aque-
llas partes que sigan teniendo validez en
el nuevo contexto, perfeccionndolas y
descartando las partes obsoletas.
Sostenibilidad de las iniciativas
La ltima tarea se reere a asegurar la
sostenibilidad de la alianza. Implica cum-
plir los compromisos asumidos por parte
de los actores y tener la conanza y segu-
ridad de que dichos compromisos sean
cumplidos; reforzar la legitimidad de la
alianza; reforzar su utilidad; mantener su
independencia frente a cambios que acon-
tezcan a sus miembros, as como tambin
atraer nuevos socios en la medida que
contribuyan a lograr el objetivo comn.
Es importante que los actores posean
o adquieran las capacidades necesarias
para que puedan cumplir
sus compromisos. Del mis-
mo modo, es fundamental
que construyan relaciones
de conanza y reciproci-
dad con los otros miem-
bros de la alianza, ya que si
un miembro se siente ase-
gurado por la conanza, la
duracin de la relacin y el
historial de la cooperacin
acerca de que los dems
cumplirn sus compromi-
sos, entonces l tambin ser proclive a
hacerlo. En este sentido, la profundidad
de los vnculos entre los actores resulta
crtica para asegurar la sostenibilidad de
las iniciativas. La legitimidad de la auto-
ridad, de las decisiones y de las normas
que regulan las relaciones al interior de
la alianza es otro aspecto crucial para la
sostenibilidad de la misma, ya que los
miembros se mostrarn ms dispuestos
a colaborar, a observar los reglamentos y
decisiones, y a permanecer en la alianza
cuando tengan claridad sobre las reglas
del juego y estn convencidos de su legi-
timidad. Que la alianza siga siendo til a
sus miembros para el logro de determi-
nados objetivos y la obtencin de bene-
cios, mantendr el inters en seguir per-
teneciendo a ella. La sostenibilidad de la
alianza debe estar asegurada a su vez por
En el Programa BID-BPR pueden encontrarse numerosos ejemplos del pro-
ceso a travs del cual se desarrolla el objetivo comn a travs de su testeo.
En efecto, las alianzas que solicitan el apoyo del Programa generalmente se
encuentran en una fase en la que el objetivo comn est en proceso de de-
nicin, pero no se ha desarrollado an. As, el Programa pone al servicio de
estas alianzas un conjunto de estrategias, herramientas, tecnologas y bue-
nas prcticas con el n de llevar a cabo este proceso. De manera especial,
el Programa pone a disposicin de las alianzas una Tecnologa innovadora
que se destaca por su pragmatismo en la promocin de la innovacin, la
coordinacin institucional, el desarrollo de capacidades a nivel regional, las
asociaciones estratgicas y la generacin de valor agregado. Esta Tecnologa
sirve de gua para que las alianzas desarrollen el objetivo comn, diseando
caminos de accin slidos y sostenibles, basados en los pilares de: 1) accin
colectiva, 2) gobernanza, 3) orientacin por la demanda, 4) enfoque bottom-
up, 5) mesa de coordinacin de socios estratgicos y 6) innovacin Sur-Sur.
90
la independencia frente a instancias de
turnover en las administraciones de sus
miembros, por la trascendencia de las
instituciones que gobiernan la alianza, y
por la perduracin del objetivo comn, a
pesar de cambios internos o externos.
Por ltimo, pero no por ello menos im-
portante, se encuentra el aspecto de la
sostenibilidad nanciera de la alianza,
a n de que los recursos sean sucientes
para dar continuidad a las iniciativas.
Este aspecto de la sostenibilidad puede
ser reforzado a travs de: i) la identi-
cacin de nuevos socios e inversores; ii)
el monopolio temporal de las ganancias
producidas por las innovaciones gene-
radas, al estilo schumpeteriano y hasta
que surjan competidores que provean el
mismo producto, y iii) la generacin de
ahorros mediante la creacin de econo-
mas de escala.
El grco a continuacin resume las
tareas identicadas para el objetivo de
mantener la alianza, su secuencia y sus
correspondientes caractersticas:
QUE LA ALIANZA SIGA SIENDO TIL
A SUS MIEMBROS PARA EL LOGRO
DE DETERMINADOS OBJETIVOS Y
LA OBTENCIN DE BENEFICIOS,
MANTENDR EL INTERS EN SEGUIR
PERTENECIENDO A ELLA.
ADAPTACIN A
LOS CAMBIOS
SOSTENIBILIDAD DE
LAS INICIATIVAS
Aprender de
experiencias pasadas
Resolver problemas
Adaptar frente a
cambios
Cumplir compromisos
Legitimidad
Utilidad
Independencia
Atraer nuevos socios
GRFICO 3. ETAPAS PARA MANTENER LA ALIANZA
91
Los actores conforman alianzas a n
de obtener los benecios derivados de
este tipo de accin colectiva. La promo-
cin de un objetivo comn es el bene-
cio principal y la esencia de toda alianza.
En efecto, la creacin de alianzas per-
mite lograr objetivos que difcilmen-
te podran ser alcanzados de manera
individual, o que son logrados con una
mayor eciencia. A su vez, este objetivo
es lo que mantiene a los actores unidos
y orienta el accionar de los mismos. El
objetivo comn promovido a travs de la
alianza puede adquirir diferentes carac-
tersticas: puede ser general o espec-
co; puede hacer referencia a cuestiones
econmicas, sociales, tcnicas, polticas,
entre otras. Asimismo, el objetivo es fun-
damental en el establecimiento de los
lmites, autoridades, roles y tareas que
denen una alianza.
La formacin de una alianza para ob-
tener un objetivo comn permite crear
valor, que va ms all de los aportes in-
dividuales realizados por los miembros
de la alianza. En el caso de los bienes
pblicos regionales, las alianzas crean
valor corrigiendo problemas que no han
encontrado respuesta en acciones indi-
viduales de cada pas o que no ofrecen
incentivos a uno solo para que asuma el
costo de llevarlas a cabo. Efectivamen-
te, la creacin de productos de poltica
pblica (BPR) a travs de las alianzas
entre pases, permite corregir fallas de
mercado tales como informacin im-
perfecta, falta de coordinacin y asime-
tras de capacidades entre los actores
del mercado, y generar valor en las for-
mas de economas de escala, economas
de alcance, innovacin y mitigacin de
la incertidumbre.
Las economas de escala estn relacio-
nadas con ventajas obtenidas mediante
la reduccin de costos debido a la expan-
sin de la produccin, del consumo o de
la distribucin. Por denicin, la accin
colectiva implica una agregacin de la
demanda y/o de la oferta, haciendo posi-
ble lograr economas de escala. En cuan-
to formas de accin colectiva, las alian-
zas pueden favorecer a sus miembros en
este sentido, facilitando la obtencin de
la masa crtica necesaria para alcanzar
estos benecios. Por ejemplo, las alian-
zas pueden crear economas de escala a
partir del incentivo a compartir recursos
e informacin, la re-
duccin de costos de
transaccin y la crea-
cin de eciencias de
tipo operacional.
Las economas de
alcance se reeren a
la integracin de la
cadena de valor. Es-
2
BENEFICIOS DE
LAS ALIANZAS
La formacin de
una alianza para
obtener un objeti-
vo comn permite
crear valor, que
va ms all de los
aportes individua-
les realizados por
los miembros de
la alianza.
92
tas economas profundizan las cadenas de
produccin, distribucin o comercializa-
cin. Mientras que el efecto de agregacin
de la accin colectiva es el factor principal
para la obtencin de economas de escala,
el efecto de sinergia es el hecho fundamen-
tal para la existencia de economas de al-
cance. Simplemente, ciertos objetivos no
podran ser logrados sin la accin colectiva
de los pases. La conformacin de alianzas
permite complementar los recursos que
posee cada actor, permitiendo alcanzar re-
sultados difciles de lograr de manera indi-
vidual. As, las alianzas permiten combinar
experiencia, conocimiento, capacidades y
medios a n de lograr el objetivo deseado.
En este sentido, combinando recursos, di-
vidiendo trabajo y especializando roles, las
alianzas favorecen una utilizacin ecien-
te de los recursos propios de cada actor.
La interaccin y complementacin de
recursos y capacidades entre los miem-
bros de la alianza tambin favorece la in-
novacin. Existen diferentes categoras
de innovacin. Una de ellas es el desarro-
llo de un nuevo proceso o producto tec-
nolgico. Otra categora se reere a la in-
novacin en asuntos institucionales, es-
pecialmente en la estructura de gobierno
del mercado. Ambas categoras producen
valor, como tambin lo hacen el scaling-
up de las innovaciones y la operacionali-
zacin de conceptos ya probados.
Finalmente, las alianzas brindan la po-
sibilidad de distribuir entre varios acto-
res el riesgo asociado a una iniciativa. El
riesgo puede estar asociado a la incursin
en un nuevo mbito o mercado, el costo de
asumir una determinada tarea, la solven-
cia de los actores involucrados, la exis-
tencia de condiciones de inestabilidad,
la incertidumbre en cuanto al logro de los
resultados, etc. A travs de la distribucin
del riesgo, las alianzas contribuyen a mi-
tigar la incertidumbre; la incertidumbre
constituye un obstculo a la plena utili-
zacin de los recursos. En consecuencia,
la reduccin de la incertidumbre produce
valor agregado en trminos de una mejor
utilizacin de los recursos y de la dismi-
nucin colectiva de los costos que, de lo
contrario, tendran que afrontarse de ma-
nera individual para mitigar el riesgo.
El caso de la innovacin es un claro
ejemplo en el cual las alianzas estn ad-
quiriendo un rol cada vez ms importan-
te. Ellas ayudan a disminuir el riesgo de
que un actor tuviera que emprender una
iniciativa innovadora de manera aislada,
a partir de compartir costos con sus so-
cios, el acceso a nuevos recursos, la com-
plementacin de capacidades, etc.
Reduciendo la incertidumbre, las alian-
zas tambin favorecen la reduccin del
free-riding por parte de los actores, forta-
leciendo la cooperacin y la sostenibilidad
93
de las iniciativas. De la misma manera, a
partir de la mitigacin de la incertidumbre,
las alianzas permiten aumentar los recur-
sos nancieros necesarios para alcanzar
un objetivo. A modo de ejemplo, las alian-
zas potencian la creacin del denominado
snowball efect, o la atraccin de inversio-
nes en la iniciativa, basado en el efecto de-
mostracin que produce la inversin ini-
cial llevada a cabo por parte de los socios.
40

El valor generado por la alianza se en-
cuentra relacionado con el proceso de
denicin del objetivo comn. El valor
creado puede adquirir las cuatro formas
mencionadas, a saber: economas de es-
cala, economas de alcance, innovacin
y mitigacin de incertidumbre. Cuando
el objetivo es creado a partir de la alian-
za (objetivo comn), si bien pueden sur-
gir economas de escala y de alcance, el
valor generado tiende a ser mayor en
trminos de innovacin y mitigacin
de incertidumbre. En efecto, a travs
de la interaccin, los individuos perfec-
cionan, critican y desafan sus ideas, al
tiempo que incrementan la cantidad y
la potencial calidad de las mismas, es-
timulando as la innovacin y la mitiga-
cin de la incertidumbre.
41

40 Benecios tambin reconocidos por el BID en su
publicacin Tripartite Partnerships: Recognizing the
Third Sector. 2005. Washington DC.
41 Felin, Teppo y Todd Zenger, Op. Cit., p. 137.
CUANDO EL OBJETIVO
ES CREADO A PARTIR
DE LAS ALIANZAS
(OBJETIVO COMN), SI
BIEN PUEDEN SURGIR
ECONOMAS DE ESCALA
Y DE ALCANCE, EL VALOR
GENERADO TIENDE A SER
MAYOR EN TRMINOS
DE INNOVACIN
Y MITIGACIN DE
INCERTIDUMBRE
94
En el Programa BID-BPR, las alianzas
surgen en torno a un proyecto que tie-
ne como objetivo la creacin de un bien
pblico regional. De manera general, la
accin colectiva tiene lugar al interior de
un proyecto cuya evolucin puede aseme-
jarse al espiral o continuum descrito en el
captulo anterior: con una fase inicial en la
cual los individuos actan separadamente
en relacin con un tema determinado, y
una fase culminante en la que se alcanza
un punto de equilibrio ptimo y existe una
alianza que promueve el logro de un obje-
tivo compartido en el mbito de ese tema.
En relacin con sus caractersticas, las
alianzas que son apoyadas por el Progra-
ma BID-BPR poseen caractersticas espe-
ccas que estn determinadas por la apli-
cacin de Tecnologa de BPR.
42
A travs
de la Tecnologa, el Programa BID-BPR
brinda el marco para la denicin de los
lmites, autoridades, roles y tareas que ca-
racterizan a una alianza. De acuerdo con
la Tecnologa de BPR, las alianzas que son
apoyadas por el Programa deben poseer
cuatro caractersticas esenciales: accin
colectiva, demand-driven, gobernabilidad
de las iniciativas y mesa de dilogo con
socios estratgicos. Estas caractersticas
42 Bocalandro, Laura y Rafael Villa Restrepo. 2009.
Bienes pblicos regionales: promoviendo soluciones
innovadoras en Amrica Latina y el Caribe. Banco Inte-
ramericano de Desarrollo, Washington DC, p. 11.
surgen de la conceptualizacin de los bie-
nes pblicos regionales y globales adelan-
tada por la comunidad mundial, de estu-
diar las recomendaciones sobre la ayuda
internacional, la cooperacin tcnica y los
modelos de desarrollo endgeno y, prin-
cipalmente, de un proceso de aprendizaje
por parte del Programa en su experiencia
de trabajo con alianzas que promueven
bienes pblicos regionales. Esta misma
experiencia de trabajo ha demostrado que
las cuatro caractersticas requeridas por
la Tecnologa para las alianzas que se con-
formen en torno a los proyectos resultan
indispensables para la creacin de solu-
ciones de BPR compartidas y sostenibles
en el tiempo. Asimismo, surgen de estas
experiencias dos enfoques pragmticos
que tambin se recomiendan en el proce-
so de creacin de alianzas.
A continuacin se presentan estas cua-
tro caractersticas, a la luz del proceso de
aprendizaje a travs del cual el Programa
fue incorporndolas como requisito para
las alianzas que se conforman al interior
de los proyectos de BPR.
Accin colectiva
El requisito de accin colectiva para el
logro de un objetivo comn se encuentra
en los orgenes mismos del Programa
BID-BPR. En el documento GN-2275-
3 ya se aluda a que la accin colectiva
3
LAS ALIANZAS COMO
FORMA DE ACCIN
COLECTIVA EN EL
PROGRAMA BID-BPR
95
era imprescindible para la creacin de
bienes pblicos regionales. El Programa
puso nfasis en este lineamiento trazado
por el Directorio Ejecutivo del BID y lo
operativiz transformndolo en obliga-
torio para todos los proyectos que fueran
apoyados por el Programa. En el inicio
del Programa y en trminos de parme-
tros BART, la accin colectiva tena lu-
gar casi exclusivamente en la determi-
nacin de la tarea o el objetivo a alcanzar
por parte de un proyecto. Con la exigen-
cia de que los actores acordaran un obje-
tivo comn para alcanzar con su proyec-
to, el Programa llev a la accin colectiva
a un estadio propicio para la creacin de
alianzas en torno a dicho objetivo.
El requisito de accin colectiva, que
al principio se refera a las tareas a rea-
lizar por la alianza, fue ampliado por la
Tecnologa de BPR elaborada por el Pro-
grama, para extenderse a toda la vida de
los proyectos que crean bienes pblicos
regionales. Con esta
extensin del requisito
de accin colectiva, el
Programa busca que se
colectivice no slo la
solucin de BPR adop-
tada o el qu, sino
tambin el proceso co-
lectivo por el cual se
adopta dicha solucin o
el cmo. As, las alianzas que se creen
deben generar las condiciones para que
los pases participen en todas las etapas
del proyecto, tanto en la identicacin
del problema u oportunidad, como en la
presentacin de la propuesta, su diseo
detallado, la denicin de los compro-
misos, la ejecucin e implementacin
completa del proyecto y, nalmente, la
sostenibilidad del mismo.
Proyectos Demand-driven
Que los objetivos sean originados por la
demanda tambin est en el origen del Pro-
grama. Este requisito implica que los obje-
tivos sean determinados por los miembros
de la alianza, quienes ya conocen los pro-
blemas acuciantes y pueden vislumbrar
soluciones ajustadas a sus necesidades.
Si bien en el comienzo haca referen-
cia a la tarea u objetivo de la alianza, al
igual que en el caso anterior, este requi-
sito fue amplindose para abarcar los
restantes parmetros BART. Con la ex-
tensin de este requisito se produjo un
cambio acerca de la concepcin de las
alianzas que haban sido formadas al in-
terior del Programa hasta ese momento.
Las alianzas comenzaron a ser conside-
radas ya no slo desde la ptica de las
tareas necesarias para la consecucin
de un objetivo comn, sino tambin de
los lmites, autoridad y roles que acom-
El Programa
busca que se
colectivice no
slo la solucin
de BPR adoptada
o el qu, sino
tambin el proce-
so colectivo por
el cual se adopta
dicha solucin o
el cmo.
96
paan dichas tareas. La ampliacin del
concepto de alianza y la extensin del
requisito de demand-driven a los restan-
tes parmetros BART determina que las
decisiones acerca de lmites en cuanto al
tipo de bien pblico a crear, el horizonte
temporal y los actores involucrados, entre
otras, sean determinadas por los propios
miembros de la alianza. Un efecto adi-
cional de esta ampliacin fue el cambio
en la relacin entre el BID y las alianzas
del Programa. Hasta ese momento, el BID
haba jugado un rol importante en la de-
nicin de los lmites, autoridad y roles
en las alianzas conformadas al interior
del Programa BID-BPR, mientras que los
miembros de las alianzas se haban con-
centrado en la determinacin del objetivo
comn y las tareas a realizar para el logro
del mismo. Con la extensin del requisi-
to de demand-driven a los otros parme-
tros BART, se produjo una transicin que
reemplaza la visin ms olsoniana de la
denicin de una alianza -segn la cual
una autoridad externa
sienta los lineamientos
de colectivizacin- por
una visin ms acorde
con lo estipulado por
Axelrod y el strategic
management, donde los
pases dan forma a una
alianza con base en sus
intereses y motivaciones. Este cambio de
visin ha favorecido el incremento del
ownership de las iniciativas por parte de
los miembros de las alianzas.
Gobernabilidad de las iniciativas
El tercer requisito establecido por la
Tecnologa de BPR es la gobernabilidad
de las iniciativas. Este requisito se ree-
re a que los miembros de las alianzas son
los dueos y los encargados de gobernar
los BPR que creen.
A diferencia de la accin colectiva y el
demand-driven, la gobernabilidad de las
iniciativas surgi como consecuencia de
un proceso de aprendizaje a travs del cual
el Programa BID-BPR fue incorporando
sus experiencias de trabajo con alianzas
promotoras de BPR, as como tambin
recomendaciones provenientes de orga-
nismos internacionales acerca de la ayuda
internacional, la cooperacin tcnica y los
modelos de desarrollo endgeno.
43
Como
producto de este proceso, se dise un me-
canismo de ejecucin para que fuera adop-
tado por los proyectos apoyados por el Pro-
grama. Este mecanismo ha servido como
plataforma de ejercicio y consolidacin de
la gobernabilidad de las iniciativas de BPR.
43 Vase, por ejemplo: Organization for Economic Coo-
peration and Development. 1991. Principles for Evalua-
tion of Development Assistance. Pars.
El mecanismo de
ejecucin reco-
mendado por el
Programa BID-BPR
parte de la existen-
cia de una estruc-
tura de gobierno
separada de la
estructura de ges-
tin del proyecto.
97
El mecanismo de ejecucin recomenda-
do por el Programa BID-BPR parte de la
existencia de una estructura de gobierno
separada de la estructura de gestin del
proyecto. Las funciones de gobierno in-
cluyen direccin y management estratgi-
co, participacin de las partes interesadas,
gestin del riesgo, gestin del conicto,
auditora y evaluacin. Las funciones de
gestin comprenden implementacin del
proyecto, observancia y cooperacin de
los miembros, monitoreo, eciencia ad-
ministrativa, comunicacin con las partes
interesadas y anlisis de performance.
A partir de la recomendacin de adop-
cin de este mecanismo de ejecucin, el
Programa BID-BPR crea una plataforma
para que el proyecto autoestablezca los
lmites, identique la autoridad, delimite
los roles y distribuya las tareas entre los
miembros. En efecto, el mecanismo de
ejecucin determina, entre otras cosas,
quin es quin, los lmites entre quienes
toman las decisiones y quienes las ejecu-
tan, el rol de quienes se encuentran fuera
del lmite de la alianza y cmo se llevan
a cabo las tareas dentro de la alianza. Es
importante resaltar que, en este meca-
nismo de ejecucin, tanto la estructura
de gobierno como la estructura de gestin
estn conformadas exclusivamente por
miembros de la alianza. De esta manera,
al ser los mismos miembros de la alianza
quienes toman decisiones en cuanto al go-
bierno y la implementacin de las inicia-
tivas, el mecanismo de ejecucin fortalece
el ownership de los proyectos por parte de
quienes los disean e implementan.
El esquema a continuacin permite
visualizar la estructura de gobierno su-
gerida para los proyectos del Programa
BID-BPR:
Tal como se evidencia en este esque-
ma, el Programa requiere que todos los
proyectos cuenten con un consejo direc-
tivo para la toma de decisiones a nivel
de gobierno, una agencia ejecutora para
coordinar y servir de secretara admi-
GRFICO 4. GOBERNABILIDAD
Y GESTIN DE LA ALIANZA
CONSEJO DIRECTIVO
AGENCIA EJECUTORA
Punto Focal Punto Focal Punto Focal
98
nistrativa durante la implementacin y
gestin del proyecto, y una red de pun-
tos focales -incorporados en la estruc-
tura regular de los miembros- para la
implementacin de los proyectos a nivel
nacional y la coordinacin con el nivel
regional. El consejo directivo es un cuer-
po colegiado en el que se encuentran re-
presentados todos los pases miembros
de la alianza. El rol de agencia ejecutora
puede ser ejercido tanto por una entidad
de gobierno descentralizada, como por
una entidad del sector privado o una or-
ganizacin no gubernamental. La red de
puntos focales puede ser creada para la
implementacin de la iniciativa o utili-
zar estructuras ya existentes. A su vez,
estos puntos pueden ser permanentes o
creados ad-hoc segn el tema abordado
por el proyecto de BPR. Por fuera de este
mecanismo se encuentran otros actores
interesados en el proyecto, cuyo rol es
apoyar las decisiones e iniciativas para
la creacin de BPR.
Mesa de socios estratgicos
Otro de los requisitos surgidos de la
experiencia del Programa BID-BPR es
la necesidad de asignar un rol a todos
aquellos actores que, estando fuera del
lmite de las alianzas y, por consiguien-
te, de su estructura de gobierno, pueden
contribuir al logro de su objetivo comn.
En efecto, para llevar a cabo las funcio-
nes de gestin relacionadas con la im-
plementacin del proyecto, se invita a
la colaboracin y participacin de otros
sectores (privado y sociedad civil) en el
proceso de decisin, para su apoyo a las
decisiones tomadas.
En el caso particular del Programa
BID-BPR, debido a la naturaleza de los
bienes pblicos producidos, as como
tambin al objetivo comn perseguido,
las alianzas apoyadas son principalmen-
te de dos tipos: entre pases (gobiernos o
entidades responsables de la formula-
cin de poltica pblica) y entre secto-
res. Las alianzas entre pases implican
la existencia de un objetivo que puede
ser transnacional o comn y requiere o
se benecia de un enfoque regional para
ser alcanzado. Las alianzas entre secto-
res son alianzas tripartitas ya que invo-
lucran a actores del sector pblico, del
sector privado y de la sociedad civil. En
este tipo de alianzas, cada actor posee
un rol especco, en base a su propia ex-
pertise, combinando y complementn-
dose con el conocimiento de los otros
actores. La complementariedad entre
los miembros de una alianza permite
alcanzar resultados que seran difciles
de lograr a travs del accionar indivi-
99
dual o menos ecientes. Estas alianzas
entre sectores se encuentran en el nivel
de gestin del proyecto. El sector priva-
do y la sociedad civil, as como tambin
otros actores del sector pblico, son in-
corporados como socios estratgicos ya
que pueden contribuir a la consecucin
del objetivo de la alianza, pero los roles
de cada uno de ellos son asignados por
los actores del sector pblico, quienes
crean y gobiernan el BPR.
Enfoque bottom-up y
cooperacin Sur-Sur
Finalmente, la Tecnologa de BPR es-
tablece dos elementos pragmticos o
recomendaciones para las alianzas, ba-
sados en la realidad de Amrica Latina y,
en particular, en la realidad del Progra-
ma. Teniendo en cuenta este contexto,
se considera que la adopcin de ambas
recomendaciones por parte de las alian-
zas favorece la creacin de las mejores
condiciones para que logren su objetivo.
El enfoque bottom-up conere un ma-
yor rol a los cuadros tcnicos en la de-
nicin y ejecucin de los proyectos. La
Tecnologa de BPR recomienda que el
proceso de coordinacin y colaboracin
en la bsqueda de soluciones comunes
comience por los actores tcnicos que
estn en contacto con la realidad del
terreno, ya que son ellos quienes ven
los obstculos y enfrentan los desafos.
Del mismo modo, a este nivel suele ser
ms fcil alcanzar consensos e identi-
car las realidades y los problemas. A me-
dida que se vayan superando los obstcu-
los tcnicos y de colaboracin y conan-
za, este enfoque sugiere que la construc-
cin de soluciones vaya elevando el nivel
de toma de decisiones a las autoridades
de mayor rango, permitiendo as imple-
mentar polticas que tengan un mayor
alcance. A partir de estas recomendacio-
nes, la Tecnologa de BPR inuye en la
asignacin de roles y tareas entre actores
de una alianza.
La cooperacin Sur-Sur se reere a que
los proyectos son iniciativas de coope-
racin e innovacin originadas y ejecu-
tadas en relacionamientos horizontales,
entre iguales y sin asimetras, apoyados
por el Programa. En
la realidad geopoltica
del Programa, esto es
en Amrica Latina y
el Caribe, y por pases
de Amrica Latina y el
Caribe miembros del
BID. El enfoque Sur-
Sur permite promo-
ver innovaciones en
la regin, aprender de
aquellas que han dado
buenos resultados y de
El enfoque bottom-
up conere un ma-
yor rol a los cua-
dros tcnicos en la
denicin y ejecu-
cin de los proyec-
tos. La Tecnologa
de BPR recomienda
que el proceso de
coordinacin y
colaboracin en la
bsqueda de so-
luciones comunes
comience por los
actores tcnicos
100
aquellas que no los han tenido, con el n
de documentar esas experiencias para
convertirlas en lecciones replicables
en otros proyectos. De esta manera, se
reconocen y consolidan las capacida-
des locales.
El proceso de aprendizaje, a travs del cual el Programa BID-BPR fue identicando e incorporando los
cuatro requisitos arriba mencionados -accin colectiva, demand-driven, gobernabilidad y mesa de so-
cios estratgicos- como caractersticas indispensables para las alianzas conformadas al interior de los
proyectos de BPR, tuvo lugar a lo largo de las diferentes convocatorias lanzadas por el Programa BID-
BPR desde el ao 2004.
En la Convocatoria del ao 2005 se produjo la ampliacin de los requisitos de accin colectiva y de-
mand-driven a la identicacin de lmites, autoridad y roles dentro de una alianza. Se extendi as la
visin de alianza ms all de sus tareas, para poner atencin a los restantes parmetros BART.
En la Convocatoria del ao 2006 se encuentran los inicios del mecanismo de ejecucin. Es entonces
cuando comenz a observarse su validez como plataforma de gobernabilidad de las iniciativas por parte
de los miembros de la alianza.
En la Convocatoria del ao 2007 se sistematiz el mecanismo de ejecucin y se introdujo el requisito
de gobernabilidad para las alianzas apoyadas por el Programa BID-BPR. La creacin del mecanismo de
ejecucin y la adopcin del requisito de gobernabilidad complet la denicin de los parmetros BART
de las alianzas, de acuerdo con los lineamientos por ellos establecidos.
A partir de la Cuarta Convocatoria, el Programa BID-BPR comenz a mirar en retrospectiva analtica su
experiencia de trabajo con alianzas promotoras de BPR. A travs de este anlisis, el Programa identic
casos emblemticos de alianzas, a la vez que problemas y limitaciones en la conformacin y operacin
de las mismas. Este momento represent un punto de quiebre para el Programa, a partir del cual asumi
un rol activo en la promocin de intervenciones favorables al fortalecimiento de las alianzas. En parti-
cular, el proceso de aprendizaje y la evaluacin retrospectiva evidenciaron que, si bien se haba creado
un espacio y se haban sentado los lineamientos para que las alianzas alcanzaran su punto de equilibrio
ptimo y una conformacin de parmetros BART acordes con la promocin del objetivo comn, existan
obstculos y limitaciones de diferente ndole que impedan alcanzar dicho objetivo. Fue as como el
Programa comenz a identicar estrategias de intervencin para a fortalecer las alianzas y favorecer el
logro de su objetivo comn.
LA COOPERACIN SUR-SUR SE
REFIERE A QUE LOS PROYECTOS
SON INICIATIVAS DE COOPERACIN
E INNOVACIN ORIGINADAS Y
EJECUTADAS EN RELACIONAMIENTOS
HORIZONTALES, ENTRE IGUALES Y
SIN ASIMETRAS.
101
DE ACUERDO CON LA
TECNOLOGA DE BPR,
LAS ALIANZAS QUE
SON APOYADAS POR
EL PROGRAMA DEBEN
POSEER CUATRO
CARACTERSTICAS
ESENCIALES:
ACCIN COLECTIVA,
DEMAND-DRIVEN,
GOBERNABILIDAD DE LAS
INICIATIVAS Y MESA DE
DILOGO CON SOCIOS
ESTRATGICOS.
1
a
CONVOCATORIA
Identificacin de BART
siguiendo criterios de :
Accin Colectiva
Demand - driven
Coercin
2
a
CONVOCATORIA
Mecanismo de ejecucin
Gobernabilidad
3
a
CONVOCATORIA
Sistematizacin de meca-
nismos de ejecucin y re-
quisito de gobernabilidad
Completa BART
4
a
CONVOCATORIA
Anlisis retrospectivo
Identificacin de buenas prc-
ticas, problemas en conforma-
cin y ejecucin de proyectos
Estrategias de intervencin
CAPTULO III.
META-ALIANZAS
105
E
n el continuum de la accin colectiva, luego del estadio
en el que se encuentra la alianza, la accin puede seguir
evolucionando hacia otros estadios y formas, que deno-
minamos meta-alianzas. Las redes, los clusters, las confe-
deraciones y las alianzas generadoras de alianzas o nodri-
zas son formas de meta-alianzas. Cada una de ellas corresponde a
diferentes arreglos en los que pueden involucrarse las alianzas. En
otras palabras, las relaciones que se crearn entre las alianzas sern
diferentes segn sea la forma de meta-alianza a la que se pertenezca.
Las redes son entramados de alianzas, las cuales estn conec-
tadas por diferentes tipos de relaciones, sin que sea necesaria la
vinculacin entre todos los miembros de la red. En la red, una
alianza puede relacionarse con otra alianza, y sta a su vez vincu-
larse con otra alianza, sin que por ello la primera est directamen-
te vinculada con la ltima. Los clusters constituyen agrupaciones
de alianzas que pueden establecerse a lo largo de la cadena de va-
lor, tanto a nivel horizontal como vertical pueden ser integradas
para producir un objetivo ulterior al de cada una de ellas). Por su
parte, las confederaciones son agrupaciones de alianzas, en las
que existe una vinculacin de tipo vertical entre la confederacin
y la alianza, y una divisin de competencias entre el nivel federal
(superior) y el nivel de la alianza (inferior), que pueden superpo-
nerse o no. En las confederaciones, el vnculo es de tipo vertical
entre la confederacin y la alianza, mientras que generalmente
los vnculos entre las alianzas no son signicativos. Finalmente,
las nodrizas son una fuente creadora de nuevas alianzas, reunien-
do a todos o a algunos de los miembros de la alianza original o
alianza madre. En las nodrizas existe un vnculo bilateral entre
la alianza madre y las alianzas creadas, mientras que pueden o
no existir vnculos entre las alianzas creadas.
LAS REDES, LOS CLUSTERS, LAS CONFEDERACIONES
Y LAS ALIANZAS GENERADORAS DE ALIANZAS O
NODRIZAS SON FORMAS DE META-ALIANZAS. CADA
UNA DE ELLAS CORRESPONDE A DIFERENTES ARREGLOS
EN LOS QUE PUEDEN INVOLUCRARSE LAS ALIANZAS.
Los clusters
constituyen
agrupaciones de
alianzas que pueden
establecerse a lo
largo de la cadena de
valor, tanto a nivel
horizontal como
vertical pueden ser
integradas para
producir un objetivo
ulterior al de cada
una de ellas).
106
Los siguientes grcos ayudar a com-
prender mejor los diferentes tipos de re-
lacionamiento entre alianzas segn el tipo
de meta-alianza a la que se pertenezca:
GRFICO 1. TIPO DE META-ALIANZAS
RED
NODRIZA
CONFEDERACIN
CLUSTER
Adems de los diferentes tipos de vin-
culaciones entre miembros, a cada una
de estas meta-alianzas le corresponden
diferentes retos. Por ejemplo, en el caso
de las redes, la cuestin de la gobernanza
y de la autoridad se encuentra menos cla-
Alianza madre
Alianza 2
Alianza 1 Alianza 3
Federacin
Alianza 1 Alianza 2 Alianza 3
Distribucin
Produccin
Abastecimiento
(insumos)
Emprendimiento A Emprendimiento B
HORIZONTAL
V
E
R
T
I
C
A
L
107
ramente denida que en el caso de las con-
federaciones. Por su parte, mientras que el
relativamente libre ujo de comunicacin
entre miembros de una red suele ser el
elemento fundamental para la creacin
de vnculos dentro de misma, la comuni-
cacin entre miembros de una confedera-
cin suele ser ms delimitada, segn sea
el marco de relacionamiento establecido
por la confederacin. Asimismo, no todas
las formas de meta-alianzas pueden ser
funcionales a los objetivos que persigan
las alianzas en su relacionamiento con
otras. En efecto, segn sea tal objetivo, las
alianzas debern optar por una u otra for-
ma de meta-alianza. Por ejemplo, si el pro-
psito perseguido es la identicacin de
proveedores de insumos para la actividad
de la alianza, el cluster ser la forma ms
adecuada. En cambio, si lo que se quiere es
difundir informacin acerca del producto
de la alianza para conseguir potenciales
inversores, la red ser la forma a elegir.
La siguiente seccin del documento
estar dedicada al anlisis de los clusters
como ulterior estadio de evolucin de la
accin colectiva. El foco del anlisis en
esta forma de meta-alianza tiene su raz
en la experiencia de trabajo con clusters
que posee el Programa BID-BPR.
44
En
44 El Programa BID-BPR adopt la forma de clusters
para su trabajo con las alianzas por los benecios de-
rivados de esta forma de meta-alianza. Respecto a las
efecto, el Programa ha reunido en dife-
rentes clusters a las alianzas formadas
bajo los proyectos apoyados por el Pro-
grama. A travs de este trabajo, se han
acumulado numerosas experiencias que
alimentan el presente anlisis. A con-
tinuacin se propondr un anlisis de
clusters de alianzas, basado en dicha ex-
periencia. El anlisis estar organizado
en tres partes: La primera describir la
nocin de cluster y su aplicacin al Pro-
grama BID-BPR. La segunda detallar
el proceso de evolucin de las alianzas
del Programa BID-BPR hacia la confor-
macin de clusters, as como tambin la
evolucin de los mismos y la metodolo-
ga empleada por el Programa para pro-
mover esta evolucin. Finalmente, la
tercera parte presentar evidencia de los
benecios obtenidos por las alianzas, a
partir de su pertenencia a los diferentes
clusters creados en el marco del Progra-
ma BID-BPR.
otras formas de meta-alianzas: i) los proyectos apo-
yados por el Programa no compartan aspectos claves
tales como el sector de actividades o la geografa como
para formar confederaciones; ii) algunas nodrizas co-
menzaron a gestarse de manera espontnea en el marco
del Programa BID-BPR, a medida que los actores regio-
nales ganaban experiencia en el accionar colectivo; iii)
las redes se han ido creado de manera paralela a la
participacin de las alianzas en el Programa, con pro-
psitos de tipo informativo y con una menor induccin
de parte del Programa, a diferencia de lo ocurrido en el
caso de los clusters.
108
El cluster es un tipo de meta-alianza en
cuanto rene a un conjunto de alianzas. A
diferencia de otros estadios de evolucin
de la accin colectiva, en los que la alian-
za deja de ser tal para conformar nuevas
alianzas, las que participan en el cluster
conservan su propia identidad. En el m-
bito del Programa BID-BPR, el cluster
rene a un conjunto de proyectos en base
a reas funcionales (biodiversidad, se-
guridad ciudadana, tecnologas de infor-
macin y comunicacin, desarrollo rural,
lucha contra la trata de personas, manejo
de la deuda pblica) y/o tipo de BPR (pla-
nes estratgicos, sistemas de monitoreo,
gerenciamiento de buenas prcticas, sis-
temas de informacin regionales).
La nocin de cluster naci en el sector
privado para identicar a aquellas con-
centraciones geogrcas de empresas
y actores econmicos relacionados que
actan en un mbito determinado y que
se benecian por su proximidad e inter-
conexin.
45
La proximidad da origen a
una serie de ventajas que incrementan
la productividad y la competitividad de
las empresas que conforman el cluster.
La interconexin entre actores se da a
travs de relaciones dinmicas de coo-
45 Cortright, Joseph. 2006. Making Sense of Clusters: Regio-
nal Competitiveness and Economic Development. The Broo-
kings Institution Metropolitan Policy Program. March, p. 3.
peracin y competencia
46
, las cuales
potencian las ventajas derivadas de la
proximidad geogrca.
La utilizacin de la nocin de clusters
por parte del Programa BID-BPR tiene
elementos comunes al concepto utiliza-
do en el sector privado. El cluster del sec-
tor privado rene a empresas y actores
econmicos de un mbito determinado.
El cluster del Programa BID-BPR agrupa
proyectos de un mismo mbito de accin
o propsito, con la participacin de repre-
sentantes de los pases por proyecto y de
los coordinadores del mismo. Para ambos,
la lgica subyacente es similar: la cercana
produce una serie de sinergias que crean
ventajas que seran difciles de obtener de
otra manera. Esta proximidad podra ser
slo geogrca pero tambin puede tener
mltiples dimensiones tales como social,
productiva, tecnolgica y de intereses.
47

La proximidad favorece el conoci-
miento y la conanza mutua entre acto-
res, lo cual sirve como base para estimu-
lar relaciones de cooperacin y confor-
mar nuevas alianzas.
El incremento de la conanza entre
los miembros de un cluster genera un
importante capital social y relacional,
que se traduce en estructuras basadas en
46 Porter, Michael, Op. Cit, p. 15.
47 Cortright, Joseph, Op. Cit, p. 4.
1CLUSTERS
109
networks y otros tipos de meta-alianzas.
Ello incrementa las posibilidades de
multiplicar las asociaciones intra-clus-
ter, al tiempo que permite reducir costos
de transaccin tales como incertidum-
bre y sndrome de free-riding, que pue-
den obstaculizar dichas asociaciones.
Adicionalmente, el network que resulta
del cluster de proyectos potencia la in-
corporacin de nuevos actores a las me-
sas de coordinacin de socios estratgi-
cos estimulada por el Programa.
A travs de la agrupacin y de las rela-
ciones dinmicas que se derivan de ella,
se genera un ambiente favorable para
la innovacin y el incremento de la e-
ciencia.
48
En efecto, la cercana facilita
la transmisin e intercambio de cono-
cimientos, buenas prcticas y lecciones
entre los actores que conforman un clus-
ter. La proximidad permite que el conoci-
miento se transmita ms fcilmente en-
tre actores produciendo externalidades
positivas o benecios que no son entera o
nicamente capturados por el actor que
los origin. El conocimiento se transmite
entonces a travs de efectos de spillover,
derramndose sobre aquellos que no lo
han producido pero que se benecian del
mismo. En el mbito del Programa BID-
BPR, la agrupacin de proyectos facilita
48 Porter, Michael, Op. Cit, p. 80.
conocer, compartir y beneciarse de lo
aprendido en el seno de otros proyectos.
Lo que es ms importante, el efecto de
spillover del conocimiento al interior del
cluster de proyectos, unido a una mayor
circulacin de informacin, mejora la
capacidad de los miembros para percibir
oportunidades y nuevas sinergias entre
los actores, acelerando los procesos de
innovacin Sur-Sur y la articulacin con
otras iniciativas.
Adems de transmitir informacin
entre los miembros, la articulacin de
iniciativas al interior de los clusters de
proyecto permite a estos actores com-
prender el mapa completo de las iniciati-
vas y posibilidades de accin y de coordi-
nacin en el tpico que los rene. As, los
clusters permiten identicar oportunida-
des de articulacin de las iniciativas re-
gionales y aprovechar los benecios que
derivan de ellas. Eso podra ser asemeja-
do a la integracin sectorial y a las cade-
nas productivas del sector privado, donde
la proximidad de las empresas da lugar a
relaciones inter-industriales basadas en
forward y backward linkages a lo largo de
la cadena de valor. De manera adicional,
los clusters permiten identicar nuevas
necesidades y oportunidades de coordi-
nacin, brindando un nuevo impulso a
la accin colectiva y retroalimentando la
cartera de proyectos del Programa.
110
Finalmente, en el marco del Programa
BID-BPR, los clusters brindan el espacio
para la difusin del modelo de empren-
dimientos pblicos promovido por el
Programa. En efecto, el cluster constitu-
ye el marco para la puesta en marcha de
un laboratorio de innovacin de polti-
cas pblicas que estimulan la transfor-
macin de los proyectos en emprendi-
mientos colectivos.
En resumen, la agrupacin de proyec-
tos en clusters: i) propicia el conocimien-
to entre los actores, incrementando la
conanza mutua, estimulando relacio-
nes de cooperacin y sentando las bases
para la conformacin de alianzas estra-
tgicas; ii) favorece la circulacin de in-
formacin y la identicacin de buenas
prcticas y lecciones aprendidas en la
incubacin de soluciones colectivas,
incentivando la innovacin, la multipli-
cacin de la coordinacin y las posibi-
lidades de articulacin de iniciativas; y
iii) brinda el espacio para la difusin del
modelo de emprendimientos colectivos,
mediante la difusin e incorporacin de
tales prcticas y lecciones en proyectos
nuevos o ya existentes, multiplicando
benecios tales como economas de es-
cala, economas de alcance, innovacio-
nes y mitigacin de incertidumbres. Por
estos benecios, el Programa ha impul-
sado activamente la evolucin de la ac-
cin colectiva al interior del Programa,
desde el equilibrio ptimo en el que se
encuentra la alianza, hacia el equilibrio
ulterior en el que tiene lugar el cluster de
proyectos de BPR.
ADEMS DE TRANSMITIR
INFORMACIN ENTRE LOS
MIEMBROS, LA ARTICULACIN
DE INICIATIVAS AL INTERIOR
DE LOS CLUSTERS DE
PROYECTO PERMITE A ESTOS
ACTORES COMPRENDER
EL MAPA COMPLETO
DE LAS INICIATIVAS Y
POSIBILIDADES DE ACCIN
Y DE COORDINACIN EN EL
TPICO QUE LOS RENE.
111
En esta seccin se presenta la experien-
cia del Programa BID-BPR a n de dar
cuenta de un proceso de evolucin que
pueden realizar los clusters, sobre todo en
el caso en que su conformacin sea estimu-
lada por un agente externo. Como ya se vio,
en el caso de las alianzas el Programa BID-
BPR realiz intervenciones puntuales para
favorecer el alcance del punto de equilibrio
ptimo por parte de aquellas. En cambio,
en el caso de los clusters de proyectos, el
Programa impuls activamente el salto de
equilibrio, desde el estadio donde se en-
contraban las diferentes alianzas hacia un
punto equilibrio ulterior en el espiral evo-
lutivo de la accin colectiva, favorable a la
formacin de clusters. El propsito del Pro-
grama en esta empresa radicaba en que las
alianzas pudieran obtener los benecios
derivados de la conformacin de clusters.
Hasta la fecha, el Programa ha crea-
do tres clusters y tres comunidades de
proyectos. Los clusters renen a grupos
de proyectos con un objetivo de desa-
rrollo o un tipo de bien pblico regional
similar, algunos de los clusters crea-
dos son Biodiversidad y Ecosistemas,
Atraccin de Inversiones en Cambio
Climtico y Sistemas de Informacin
y Gestin de Riesgo. Las comunida-
des agrupan a aquellos proyectos que
se encuentran en un estadio de imple-
mentacin similar. Especcamente, las
comunidades creadas han reunido a
nivel regional (ALC) y subregional (Cen-
troamrica y Cono Sur) a los proyectos
o Emprendimientos Pblicos de BPR
que se encontraran en la fase nal de eje-
cucin o incubacin. Por esta razn, es-
tas comunidades han recibido el nom-
bre de comunidades del Da Despus.
Desde el punto de vista operativo, los
clusters y las comunidades de proyec-
tos funcionaron a travs de espacios que
agruparon a los actores de los proyectos
miembros de cada cluster. Estos espacios
podan adquirir la forma de reuniones,
portales web y networks, entre otros. Las
reuniones en forma de talleres presencia-
les fueron el espacio utilizado de manera
preponderante por parte del Programa
BID-BPR, a travs de las cuales se bus-
c estimular los efectos derivados de la
cercana y de la agrupacin de proyectos.
Elemento crucial para el estmulo de di-
chos efectos fue la metodologa utilizada
por el Programa, la cual present una vi-
sin pragmtica e innovadora, que resul-
t esencial para estimular sinergias en
los espacios que reunieron a los proyec-
tos. Esta exibilidad metodolgica fue el
reejo de un proceso de aprendizaje del
Programa en su promocin de los clusters
de proyectos. En efecto, la metodologa
utilizada fue adaptada y perfeccionada a
lo largo de la realizacin de los diferen-
2
LA EVOLUCIN DE
LOS CLUSTERS EN EL
PROGRAMA BID-BPR
112
tes encuentros de clusters, incorporando
lecciones e innovaciones surgidas en en-
cuentros precedentes, con el n de res-
ponder a las particularidades y objetivos
de cada cluster, as como tambin maxi-
mizar las sinergias creadas al interior de
los mismos. Este proceso de aprendizaje
del Programa puede ser evidenciado a
partir de un recorrido histrico en su ex-
periencia de trabajo con clusters de pro-
yectos, el cual se presenta a continuacin.
De alianzas a clusters de proyectos
Con la conformacin de alianzas en el
seno de los proyectos de BPR, la accin
colectiva alcanz su primer punto de
equilibrio ptimo en su continuum evo-
lutivo. A partir de este momento, surgi
el interrogante acerca de una posterior
evolucin de la accin, hacia formas de
meta-alianzas. El Programa BID-BPR
identic a los clusters de proyectos
como un tipo de meta-alianza cuya pro-
mocin multiplicara los benecios ob-
tenidos por los actores del Programa.
En este primer momento, el Programa
hizo un relevamiento de estudios tericos
y de experiencias de trabajo con clusters
de proyectos. Fue as como, basndose en
los benecios identicados por teoras de
economas de aglomeracin provenientes
del sector privado, as como tambin en la
experiencia de los clusters de proyectos
del Fondo Multilateral de Inversiones del
BID, el Programa elabor su primera me-
todologa para la promocin de clusters
que agruparan proyectos de BPR.
Se identic como punto de partida y
elemento comn a todos los clusters el
incentivo al dilogo y a la transferencia
de conocimiento entre los proyectos.
Este fue el propsito principal del pri-
mer cluster dedicado a Biodiversidad
y Ecosistemas
49
, que reuni a seis pro-
yectos relacionados con temas de moni-
toreo en ambos mbitos:
Promocin de la Administracin del Agua
como Bien Pblico regional en la Regin
del Trinio (Trinio).
Plataforma Regional de Monitoreo y Eva-
luacin de la Biodiversidad en Centroam-
rica PROMEBIO.
Fortalecimiento de la Gestin Regional
Conjunta para el Aprovechamiento Soste-
nible de la Biodiversidad Amaznica.
Fomento del Manejo del Ecosistema Trina-
cional de la Selva Maya (Selva Maya).
Estrategia de Coordinacin Transnacional
para Incrementar la Capacidad Regional
de Gestin para el Uso sostenible de los
Recursos pesqueros del Corredor Marino
del Pacco Este Tropical (CMAR).
Conservacin del Patrimonio Natural del
Gran Chaco (Gran Chaco).
De manera general, el objetivo del pri-
49 La reunin tuvo lugar en Guatemala, los das 21 y 22
de julio de 2008.
113
mer cluster era generar un espacio de
conocimiento e intercambio de expe-
riencias para identicar buenas prcticas
y fortalecer la gestin de los proyectos
miembros del cluster. A este cluster se
invitaron tanto alianzas que ya haban
alcanzado su punto de equilibrio ptimo,
como aquellas que se encontraban en es-
tadios previos. Se parta de un escenario
en el que las alianzas que participaban
eran heterogneas tanto en relacin con
el punto de equilibrio alcanzado, como a
la denicin y gestin de sus parmetros
BART. Esta heterogeneidad haca til el
dilogo entre alianzas. De este modo, la
metodologa de trabajo utilizada en el pri-
mer cluster miraba a incentivar la trans-
ferencia de conocimiento y las experien-
cias entre proyectos. La forma operativa
para hacer posible esta transferencia era
reunir a los equipos de trabajo en un lugar
y momento determinados, generando as
economas de escala en el intercambio de
informacin entre tales equipos.
El primer paso diseado para facilitar
esta transferencia al interior del cluster
fue la sistematizacin de las presenta-
ciones elaboradas por los equipos de
trabajo durante los talleres realizados.
La sistematizacin tuvo lugar mediante
la respuesta a una serie de preguntas co-
munes presentadas a los equipos:
Presentar los proyectos en base a crite-
rios comunes permiti ordenar la infor-
macin y focalizar la atencin en las carac-
tersticas esenciales de cada uno de ellos.
El Programa tambin emple el estu-
dio de casos para estimular el intercam-
bio de informacin y buenas prcticas en
torno a dos aspectos claves de la temti-
ca del cluster: arreglos institucionales y
monitoreo de biodiversidad y ecosiste-
mas. Para eso se eligieron tres proyectos
Trinio, PROMEBIO y Selva Maya- cu-
yos equipos expusieron sus experiencias
al resto de los participantes.
Como se evidencia hasta aqu, el Pro-
grama BID-BPR tuvo un rol activo en la
denicin de la temtica del cluster, la
identicacin y roles de sus miembros,
las tareas a realizar, entre otros. En otras
palabras, fue el Programa BID-BPR el que
estableci los parmetros BART de este
tipo de meta-alianza. Mediante esta inter-
vencin, el Programa favoreci el alcance
del objetivo propuesto para este cluster.
El resultado fundamental del primer
cluster de proyectos fue la construccin
de un espacio de conocimiento mutuo,
Cul es el propsito y objetivo del proyecto?
Cmo participan los socios?
Cmo se organiza el grupo directivo?
Se han integrado nuevos socios?, De qu manera?
En qu consideran innovador lo que estn haciendo?
Cmo ha variado el alcance del proyecto en el tiempo?
114
intercambio de experiencias y apren-
dizaje entre los asistentes, sentando las
bases para la creacin de relaciones de
conanza e identicando interlocutores
en los otros proyectos. El proceso se vio
enriquecido por las diferentes direccio-
nes de los intercambios que se produje-
ron entre los actores: proyecto-proyecto,
BID-proyecto y proyecto-BID. Adicio-
nalmente, los participantes comenzaron
a denir reas de complementariedad
entre los proyectos, a partir de las cuales
compartir informacin.
Para el Programa, el primer cluster
de proyectos demostr la posibilidad
de realizar intervenciones que impul-
saran el salto de equilibrio de las alian-
zas hacia las meta-alianzas. Del mismo
modo, puso de maniesto los benecios
obtenidos por las alianzas a travs de
dicho salto. Esta primera reunin tam-
bin sirvi como test de la metodologa
de trabajo utilizada
por el Programa. Con
base en lo observado,
se conrm que si el
propsito era estimu-
lar la interaccin de
los participantes, ms
que seminarios y con-
ferencias magistrales
las actividades deban
ser de carcter dinmi-
co y participativo. Asi-
mismo se evidenci que los espacios de
socializacin informales creados duran-
te los momentos libres eran fundamen-
tales para incrementar el conocimiento
mutuo y el intercambio de informacin,
y por tanto deban ser aprovechados
para la creacin de sinergias.
Siguiendo estas lecciones, la meto-
dologa de trabajo fue adaptada para
la realizacin del segundo cluster de
proyectos, relativo a los Sistemas de
Informacin y Gestin de Riesgo.
50

Las alianzas que tomaron parte de este
cluster fueron:
Base nica de la Seguridad Social del
MERCOSUR (BUSS).
Mejoramiento del Conocimiento y la Capa-
cidad Institucional de las Entidades Pbli-
cas Responsables de la Administracin de
la Deuda.
Sistema de Informacin Energtica Regio-
nal (SIER).
Sistema de Coordinacin Regional Mesoa-
mericana de Informacin Territorial para
la Reduccin de Riesgos Naturales.
Informacin Climtica Aplicada a la Ges-
tin de Riesgo en los Pases Andinos.
Gestin Regional del Riesgo de Desastres
para un Turismo Sostenible en el Caribe.
Sistema de Informacin Regional de Segu-
ridad Ciudadana.
Base de Datos Climticos de Amrica Central.
50 La reunin tuvo lugar en Guayaquil, los das 28 y 29
de agosto de 2008.
Un paso ulterior
en el aprovecha-
miento de las
sinergias propias
de la agrupacin
de proyectos tuvo
lugar con la iden-
ticacin de reas
de complementa-
riedad entre pro-
yectos y la puesta
en marcha de una
feria de ofertas y
solicitudes.
115
Sistema de Informacin Regional para el
Desarrollo Agropecuario de los Pases del
Cono Sur.
En esta ocasin, se buscaba profundi-
zar an ms el dilogo y la interaccin en-
tre los proyectos. De este modo, adems
de la presentacin de los proyectos con
base en criterios comunes, el Programa
puso en prctica actividades de carcter
transversal con el objetivo de estimular
el debate en torno a dos aspectos crucia-
les: 1) Gestin de la informacin para la
toma de decisiones, y 2) Generacin de
estndares y compromisos de generacin
de la informacin. Dos proyectos fueron
elegidos como casos de estudio para tales
actividades, Informacin Climtica Apli-
cada a la Gestin de Riesgo en los Pases
Andinos
51
y BUSS, respectivamente. El
propsito era utilizar ambos casos para
debatir sobre los principales desafos, las
estrategias y las lecciones aprendidas en
los proyectos de BPR.
Un paso ulterior en el aprovechamien-
to de las sinergias propias de la agrupa-
cin de proyectos tuvo lugar con la iden-
ticacin de reas de complementarie-
dad entre proyectos y la puesta en mar-
51 Informacin Climtica Aplicada a la Gestin de Ries-
go en los Pases Andinos (RG-T1209), disponible en
http://www.iadb.org/es/proyectos/project-information-
page,1303.html?id=RG-T1209
cha de una feria de ofertas y solicitudes.
A travs de esta actividad, cada uno de
los proyectos determin sus potenciales
en trminos de complementariedad con
los otros integrantes del cluster y deni
posibles ofertas y solicitudes a otros pro-
yectos. De este modo, se identicaron
espacios de colaboracin en materia de
informacin (por ejemplo en el mbito
de mapas de riesgo) y de metodologas y
herramientas de trabajo (sistemas de in-
formacin, software y manuales de ope-
racin, entre otros).
La realizacin de esta actividad evi-
denci un cambio en la metodologa de
trabajo utilizada. Con el n de multipli-
car las sinergias al interior del cluster, se
busc la creacin de mayores espacios
de accin para los proyectos. Para que
eso fuera posible, el Programa hizo ms
exible la denicin de los lmites, ro-
les y tareas que haban caracterizado al
cluster hasta ese momento.
En sntesis, en ocasin de este segundo
cluster se avanz en el estmulo y el apro-
vechamiento de los benecios derivados
de la agrupacin de proyectos. A un ma-
yor conocimiento e intercambio de expe-
riencias se sum la identicacin de es-
pacios de colaboracin entre proyectos,
a partir de una mayor atencin a la com-
plementariedad entre las iniciativas.
116
Las comunidades de proyectos
El tercer encuentro entre proyectos
signic un salto de calidad tanto en rela-
cin con la metodologa de trabajo utili-
zada como con la denicin de los lmites,
tareas y roles de los clusters de proyectos.
Al espacio de difusin de conocimientos
que haba predominado en los clusters
precedentes, se agreg un laboratorio
de innovacin de polticas pblicas. Eso
fue posible mediante el cambio en la me-
todologa de trabajo, la cual introdujo el
modelo de BPR elaborado e implementa-
do por el Programa en los proyectos. Este
modelo busca transformar la percepcin
de los proyectos de polticas pblicas en
productos con valor agregado y atractivos
para la inversin. En este caso, ms que
por pertenecer a un mismo mbito tem-
tico, los proyectos fueron seleccionados
en base a su estadio de ejecucin, dando
lugar a una comunidad de proyectos. En
el marco del Programa, la comunidad
hace referencia a un grupo de proyectos
con retos similares de
gestin y de ejecucin.
Su objetivo es identi-
car lecciones aprendi-
das replicables en otros
proyectos, difundir
conocimientos y forta-
lecer las capacidades
que permitan incrementar la eciencia
de los recursos del proyecto o reducir los
riesgos institucionales que un proyecto
puede enfrentar en sus diferentes etapas.
En el caso de la comunidad de Em-
prendimientos Pblicos de BPR (o co-
munidad del Da Despus), el interro-
gante presentado a los proyectos fue: Qu
pasa una vez terminada la incubacin de
un proyecto? En efecto, los proyectos -
nanciados por el BID son de preinversin,
por lo que los actores de poltica pblica
regional tienen el desafo de hacer que su
proyecto sea sostenible en el tiempo.
Si bien el BID nancia a los proyectos
en su etapa de preinversin, entiende la
importancia de su continuidad para el
desarrollo de la regin. En consecuencia,
se decidi reunir a una comunidad
52

donde los equipos de diferentes empren-
dimientos pudieran adquirir nuevas he-
rramientas que los ayudaran en la fase
sucesiva, aquella referida a la formu-
lacin de estrategias y planes de inver-
sin, al tiempo que compartir las buenas
prcticas y experiencias en vistas de esta
etapa. De manera adicional, se buscaba
la creacin de un network de coordina-
dores de proyecto, agencias ejecutoras
y delegados de los pases que permitiera
intercambios posteriores.
52 La reunin tuvo lugar en Montevideo, los das 23 y
24 de julio de 2009.
Otra innovacin
fue la realizacin
de una feria de pro-
yectos en la cual se
recre un mercado
donde un proyecto
poda ofrecer y
solicitar productos
a otros proyectos.
117
La primera comunidad estuvo con-
formada por los proyectos:
Sistema de Informacin Regional para el De-
sarrollo Agrcola en los Pases del Cono Sur.
Programa Regional de Erradicacin y Control
del Gusano Barrenador del Ganado (GBG).
Base nica de la Seguridad Social del
MERCOSUR (BUSS).
Consolidacin de la Red Latinoamericana
de Portales Educativos (RELPE).
Base de Datos Climticos de Amrica Central.
Plataforma Regional de Monitoreo y Evalua-
cin de la Biodiversidad en Centroamrica.
Iniciativa Centroamericana para la Forti-
cacin de Alimentos con cido Flico y
Otros Micronutrientes.
Protocolo Centroamericano de Adquisicio-
nes y Control de Calidad de Medicamentos.
Consolidacin de la Red CLARA.
Poltica Regulatoria Regional para la Con-
solidacin de Telecomunicaciones en PPP.
Programa de Competitividad para la Fruti-
cultura en Centroamrica.
Sistema de Informacin Energtica Regio-
nal (SIER).
Teniendo en cuenta el objetivo de esta
comunidad, la metodologa de trabajo
adoptada para la reunin incorpor ele-
mentos innovadores y de carcter din-
mico, que permitieron generar un cons-
tante feedback entre expositores, parti-
cipantes y coordinadores de las activida-
des. A la presentacin de los emprendi-
mientos, se sumaron tres mdulos sobre
temas transversales a los proyectos, cuyo
objetivo era presentar a los participantes
una serie de herramientas para preparar
la fase posterior a la incubacin:
cmo pasar de proyecto a producto, identi-
cndolo como tal y diferencindolo de lo
que produce una ONG o el sector privado;
cmo preparar el negocio, haciendo visible
su producto y su valor agregado a posi-
bles inversores;
cmo preparar la inversin.
Otra innovacin fue la realizacin de
una feria de proyectos en la cual se recre
un mercado donde un proyecto poda ofre-
cer y solicitar productos a otros proyectos.
Para ello, se pidi a los equipos de los pro-
yectos que sistematizaran sus presenta-
ciones en base a los criterios de quiebre,
producto, oferta y demanda. Este ejerci-
cio permiti identicar sinergias entre
los proyectos en la forma de posibilidades
de colaboracin y articulacin entre los
mismos. Por ejemplo, el proyecto Bases
de Datos Climticos para Amrica Central
identic como puntos de quiebre al que
atenda la ausencia de una mtrica clim-
tica regional y la asimetra en la gestin de
datos climticos, ofreciendo entonces una
base de datos climtica regional robusta,
gestionable y validada. Este producto po-
da ser de utilidad al SIER y al Programa
de Competitividad de Fruticultura.
118
Estas modicaciones en la metodolo-
ga de trabajo permitieron incorporar
un laboratorio de innovacin al inte-
rior del espacio creado por los clusters,
a travs del cual aplicar el modelo de
BPR utilizado por el Programa. En efec-
to, en el tercer encuentro de proyectos
se realiz una serie de actividades y si-
mulaciones en las cuales los equipos de
trabajo pudieron mirar a sus proyectos
desde la ptica de emprendimientos de
poltica pblica. De manera particular,
los equipos pudieron aprender y aplicar
herramientas para la transformacin de
un proyecto en un producto, as como
tambin tcnicas de promocin del pro-
ducto para la obtencin de las inversio-
nes necesarias en la fase sucesiva a la
incubacin del BPR.
La tercera agrupacin de proyectos, la
comunidad del Da Despus, consin-
ti ir un paso ms all en el aprovecha-
miento de las sinergias producidas en
los clusters proyectos. En primer lugar,
facilit un mayor conocimiento de los
proyectos miembros as como tambin
de los equipos de trabajo de dichos pro-
yectos. En segundo lugar, cre un espa-
cio de intercambio de experiencias y lec-
ciones aprendidas entre proyectos. En
tercer lugar, permiti la identicacin
de complementariedades y posibles co-
laboraciones entre proyectos. En cuarto
lugar, y con especial importancia, brind
el marco para la difusin del modelo de
emprendimientos pblicos promovido
por el Programa. En este sentido, las ac-
tividades realizadas tuvieron como ob-
jetivo capacitar a los equipos de trabajo
en materia de planicacin estratgica
para la mitigacin de la incertidumbre y
la conformacin de alianzas, en vista de
la nalizacin de la etapa de incubacin
del BPR. As, el Programa conri un
nuevo propsito a la creacin de los clus-
ters de proyecto: la puesta en marcha de
un laboratorio de innovacin de polti-
cas pblicas para la transformacin de la
percepcin de los proyectos en empren-
dimientos regionales.
EL PROGRAMA CONFIRI UN NUEVO
PROPSITO A LA CREACIN DE
LOS CLUSTERS DE PROYECTO:
LA PUESTA EN MARCHA DE UN
LABORATORIO DE INNOVACIN
DE POLTICAS PBLICAS PARA
LA TRANSFORMACIN DE LA
PERCEPCIN DE LOS PROYECTOS EN
EMPRENDIMIENTOS REGIONALES.
119
Cluster y comunidad de proyectos
El cuarto cluster de proyectos, dedi-
cado a la Atraccin de Inversiones en
Cambio Climtico
53
, permiti aplicar
la metodologa consolidada en los clus-
ters y comunidad anteriores, con el
objetivo de fortalecer el intercambio de
experiencias, la formacin de redes de
contacto y apoyar la sostenibilidad de
los emprendimientos pblicos en su fase
post incubacin. Por su enfoque en un
rea temtica, el cluster signic la con-
tinuacin del primero, Biodiversidad y
Ecosistemas. Por el estado de avance de
los proyectos que reuni, el cluster reto-
m conceptos y dinmicas de la comu-
nidad del Da Despus.
Los participantes de este cluster fueron:
Aprovechamiento Sostenible de la Biodi-
versidad Amaznica.
Base de Datos Climticos de Amrica Central.
Fomento del Manejo del Ecosistema Trina-
cional de la Selva Maya (Selva Maya).
Gestin Regional del Riesgo de Desastres
para un Turismo Sostenible en el Caribe.
Informacin Climtica Aplicada a la Gestin
del Riesgo Agrcola en los Pases Andinos.
Promocin de la Administracin del Agua
como Bien Pblico regional en la Regin
del Trinio (Trinio).
Programa Centroamericano de Monitoreo y
53 La reunin se realiz en Panam, del 3 al 5 de marzo
de 2010.
Evaluacin de Biodiversidad para Amrica
Central (PROMEBIO).
Sistema Amaznico de Vigilancia de Salud
Ambiental.
Sistema de Informacin Regional para el
Desarrollo Agropecuario de Pases del
Cono Sur.
Sistema Centroamericano de Gestin de
Desastres.
Regional Monitoring and Evaluation Fra-
mework for Disaster Risk Management in
the Caribbean Tourism Sector.
Sistema Regional de Monitoreo de Cambio
Climtico y Salud.
El cluster se estructur en dos mdu-
los, reejando las experiencias de los
encuentros anteriores. El primer mdu-
lo fue organizado por el Programa BID-
BPR y se focaliz en promover una din-
mica participativa en torno al tema de
cambio climtico y desarrollar instru-
mentos y estrategias de sostenibilidad
de los proyectos en el largo plazo. El ob-
jetivo era que los participantes pudieran
debatir y reexionar en torno a dos ele-
mentos, a saber: atraccin de inversio-
nes y cambio climtico. El segundo m-
dulo, guiado por el Centro del Agua del
Trpico Hmedo para Amrica Latina
y el Caribe (CATHALAC), incluy una
perspectiva ms tcnica de la temtica
y busc introducir el uso de nuevas he-
rramientas tecnolgicas que facilitaran
la investigacin y monitoreo de la regin
120
en adaptacin y mitigacin. Al igual que
en los dos primeros clusters, las activida-
des realizadas se enfocaron en la identi-
cacin de complementariedades entre
los proyectos al interior de la temtica
de Cambio Climtico.
En el cuarto cluster se retom tambin
el aspecto de la preparacin de los pro-
yectos para la etapa siguiente a la incuba-
cin, tal como se hizo en la comunidad
del Da Despus. Durante el cluster, se
presentaron y desarrollaron herramien-
tas tiles para dicha etapa, hacindose
hincapi en la diferenciacin de merca-
dos, la identicacin de los actores inte-
resados en invertir en un determinado
mercado, los probables competidores,
la identicacin del producto y la elabo-
racin de una estrategia de negocio, y la
denicin de una estrategia de inversin.
A partir de la reunin de los proyectos
en relacin con su estado de avance y el
enfoque temtico adoptado, este clus-
ter consolid los enfoques aplicados en
los clusters y comunidad anteriores,
reejando el proceso de aprendizaje del
Programa BID-BPR en la promocin de
esta forma de meta-alianza. Se perfec-
cion as la metodologa desarrollada por
el Programa BID-BPR para incentivar el
salto de equilibrio de la accin colectiva
desde la alianza hacia el cluster, con el n
de que las alianzas formadas en el seno de
los proyectos de BPR gozaran de los be-
necios intrnsecos de la clusterizacin.
Eso qued plasmado tambin en el clus-
ters-comunidad que tuvo lugar a continua-
cin
54
, donde se reunieron proyectos con
temticas y retos similares y, adems, coin-
cidencia geogrca. En efecto, el quinto
cluster-comunidad reuni a proyectos que
enfrentaban retos durante la fase de ejecu-
cin de los mismos (el elemento intrnseco
a la comunidad), al tiempo que su campo
de accin se encontraba en el rea de tec-
nologa y gestin del conocimiento en una
misma rea geogrca: el Cono Sur (ele-
mentos intrnsecos al cluster).
Los proyectos que participaron fueron:
Sistema Informacin Regional para el De-
sarrollo Agropecuario de Pases Cono Sur.
Sistema Regional para el Diseo de Polti-
cas Pblicas para la MIPYME.
Protocolos Regionales de Polticas Pbli-
cas para Telesalud.
Plan de Accin para Roaming de Mviles.
Estrategia Regional y Marco de Interopera-
bilidad y Gestin para una Red Federada
Latinoamericana de Repositorios Institu-
cionales de Documentacin.
Programa Regional de Emprendedorismo e
Innovacin en Ingeniera.
Sistema de Cooperacin sobre Aspectos de
Informacin Operacional y de Propiedad.
54 La reunin se realiz en Buenos Aires, Argentina, los
das 1 y 2 de agosto de 2011.
121
Sistema de Informacin Energtica Regional.
Sistema de Informacin Regional de Plata-
formas Tecnolgicas para compras guber-
namentales.
Con ocasin de este encuentro, se re-
tomaron las actividades realizadas en el
cluster precedente, mediante la realiza-
cin de clnicas de proyectos y con el en-
foque de reforzar la creacin de capacida-
des en materia de ejecucin de proyectos.
Los equipos de proyecto se reunieron uno
a uno para identicar obstculos, buenas
prcticas y tareas a seguir para mejor el
desempeo particular de cada proyecto.
Con el n de identicar elementos para
la integracin de proyectos a lo largo de la
cadena de valor, se hizo una simulacin de
mercado de aplicaciones tecnolgicas
(application store por su
nombre en ingls), don-
de los proyectos deban
idear una aplicacin
especca basada en el
producto que queran
ofrecer a los restantes
participantes. Con eso
se buscaba pasar de un
enfoque en el que los
participantes deman-
daban una contribucin
particular, a un enfoque que haca hin-
capi en sus productos, los cuales tenan
un valor, una utilidad y, por ende, podan
ser objeto de inters por parte de los otros
proyectos. A travs de esta actividad se
exploraron ms de 35 encadenamientos
entre proyectos.
El sexto encuentro retom la forma
de comunidad de proyectos.
55
En esta
ocasin, los proyectos compartan un
mismo reto: asegurar su sostenibilidad.
Asimismo, la comunidad posea un
elemento propio del cluster ya que reu-
na proyectos pertenecientes a una mis-
ma rea geogrca: Centroamrica.
Los proyectos que participaron en este
encuentro fueron:
Forticacin de Alimentos con cido Flico
y otros Micronutrientes.
Protocolo Centroamericano de Control de
Calidad y Adquisicin de Medicamentos.
Marco de Accin Regional para el Combate,
Prevencin y Atencin a Vctimas de la
Trata de Personas en Centroamrica.
Sistema de Coordinacin Mesoamericano
de Informacin Territorial para la Reduc-
cin de Riesgos de Desastres Naturales.
Sistema Armonizado de Rastreabilidad
Bovina.
Estrategia Regional de Formacin Superior
en Economa Aplicada.
Programa de Competitividad para la Fruti-
cultura en Centroamrica.
Modelo Normativo e Institucional para una
Poltica de Competencia Regional.
55 El encuentro tuvo lugar Guatemala, los das 17 y 18
de octubre de 2011.
Se buscaba pasar
de un enfoque en el
que los participantes
demandaban una
contribucin particu-
lar, a un enfoque que
haca hincapi en sus
productos, los cuales
tenan un valor, una
utilidad y, por ende,
podan ser objeto de
inters por parte de
los otros proyectos.
122
Con esta comunidad se perfeccio-
naron las actividades realizadas en el
tercer encuentro, relativas a planicar y
realizar acciones tendientes a asegurar
la sostenibilidad de las iniciativas en el
Da Despus de la nalizacin del apo-
yo nanciero brindado por el Programa
BID-BPR. Con ese n, se busc fortale-
cer el enfoque del emprendedor pblico
ya promovido en ocasiones anteriores,
llevando a cabo actividades tales como
la del mercado de aplicaciones tecno-
lgicas del encuentro precedente. En
particular, se busc concientizar a los
participantes acerca del valor del em-
prendimiento y la importancia de la pla-
nicacin y el desarrollo de estrategias
para mejorar el desempeo y maximizar
el valor producido. Siempre pensando
en asegurar la sostenibilidad de las ini-
ciativas, se realizaron actividades para
concientizar a los actores acerca de la
importancia de la participacin en redes
de actores del sector pblico, el sector
privado y el sector social (sociedad civil)
para procurar informacin sobre con-
tactos tiles de posibles inversores en
las soluciones creadas por los proyectos.
LA CERCANA PRODUCE UNA
SERIE DE SINERGIAS QUE
CREAN VENTAJAS QUE SERAN
DIFCILES DE OBTENER
DE OTRA MANERA. ESTA
PROXIMIDAD PODRA SER
SLO GEOGRFICA PERO
TAMBIN PUEDE TENER
MLTIPLES DIMENSIONES
TALES COMO SOCIAL,
PRODUCTIVA, TECNOLGICA
Y DE INTERESES.
123
La clusterizacin de proyectos ha sido
ampliamente incentivada por el Progra-
ma BID-BPR. Este incentivo a la agru-
pacin de proyectos en un determinado
cluster ha tenido como objetivo la pro-
mocin de los benecios propios de esta
forma de accin colectiva. Previamente
se ilustraron los benecios derivados de
la pertenencia a una alianza; ser miem-
bro de un cluster tambin conere be-
necios, numerosos estudios lo han teo-
rizado y evidenciado.
56
En el marco del
Programa, estos benecios comprenden:
promocin de la innovacin y estmulo a la
entrepreneurship pblica;
coaching para la promocin del conoci-
miento y la conanza mutua entre los
actores y la difusin de buenas prcticas y
experiencias entre proyectos de BPR;
impulso a la articulacin de los empren-
dimientos regionales y conformacin de
nuevas alianzas estratgicas.
56 Vase, por ejemplo, Porter, Michael. 2000. Location,
Competition, and Economic Development: Local
Clusters in a Global Economy. Economic Development
Quarterly, 14; y Porter, Michael. 1998. Clusters and
the New Economics of Competition, Harvard Business
Review, November-December.
Difundiendo informacin y estimu-
lando el conocimiento mutuo
Las reuniones de clusters de proyectos
realizadas por el Programa incentivaron
la difusin de buenas prcticas, lecciones
aprendidas y experiencias entre los miem-
bros del cluster. A travs de la metodologa
de trabajo utilizada se impuls el inter-
cambio de informacin y el conocimiento
mutuo. Desde la presentacin de los pro-
yectos por parte de sus representantes,
hasta las simulaciones en las ferias de ofer-
tas y solicitudes, la premisa fue estimular
la difusin del conocimiento adquirido
por cada proyecto en materia de BPR. En
particular, en todas las reuniones se gene-
r un espacio para compartir experiencias
en relacin tanto con aspectos de gestin y
ejecucin de proyectos, como con el BPR o
el objetivo de desarrollo del cluster.
En lo que respecta a la administracin y
ejecucin de los proyectos, el cluster de Sis-
temas de Informacin y Gestin de Riesgo
brind el espacio para que el proyecto Sis-
tema de Informacin Regional para el Desa-
rrollo Agrcola en los Pases del Cono Sur
57

presentara y compartiera sus experiencias
y las herramientas empleadas en este m-
bito. De especial importancia fue la adop-
57 Sistema de Informacin Regional para el Desarrollo
Agrcola en los Pases del Cono Sur (RG-T1207), dis-
ponible en http://www.iadb.org/es/proyectos/project-
information-page,1303.html?id=RG-T1207
3
LOS BENEFICIOS DE LA
APLICACIN DE LOS CLUS-
TERS DE PROYECTOS EN
EL PROGRAMA BID-BPR
124
cin por parte de otros
proyectos del Manual
Operativo de Proyec-
tos. Dicho manual re-
ne y codica las buenas
prcticas y lecciones
aprendidas por el pro-
yecto y se transform en
un modelo de adminis-
tracin y gestin de proyectos de BPR.
La agrupacin de proyectos tambin
estimul la difusin de informacin
y conocimiento tcnico especco en
materia de los BPR creados por los pro-
yectos. En efecto, ste fue el principal
propsito de reunir a proyectos perte-
necientes a un mbito temtico deter-
minado. As, en el cluster de Sistemas
de Informacin y Gestin de Riesgo, el
proyecto Informacin Climtica Apli-
cada a la Gestin de Riesgo en los Pases
Andinos comparti sus experiencias
acerca del desarrollo de una plataforma
de informacin agropecuaria que inclu-
yera datos climticos, tecnolgicos y de
mercado, al tiempo que present los mo-
delos de prediccin de riesgo creados en
el marco del proyecto. Sobre esta base,
los miembros del cluster pudieron inter-
cambiar experiencias y conocimiento
adquirido en la materia, y pensar en mo-
dos de adaptacin de dicho conocimien-
to al mbito del propio proyecto.
De manera general, un aspecto funda-
mental para avanzar en la cooperacin y
articulacin de proyectos es compartir y
facilitar el acceso a herramientas que po-
dran ser tiles para todos, como sistemas
de informacin, software y contactos.
As, en los diferentes clusters se potenci
la idea de desarrollar mecanismos efecti-
vos de comunicacin que unicaran ca-
pacidades y permitieran un trabajo uido
entre quienes lo conformaban.
Finalmente, la difusin de informacin
contribuy a sentar las bases para reducir
las asimetras entre actores regionales y
reforzar la sostenibilidad de los proyec-
tos. A travs de los clusters de proyectos,
el Programa se focaliz en reducir dos ti-
pos de asimetras. La primera se reere a
los diferentes niveles de informacin que
poseen los actores regionales en relacin
con un tema especco; los actores reu-
nidos en torno a un cluster eran hetero-
gneos, y el nivel de informacin al que
ellos tenan acceso tambin lo era. De este
modo, el Programa utiliz presentacio-
nes sobre temas especcos por parte de
funcionarios y consultores del BID a n
de homogeneizar la informacin de base
para la discusin posterior. En este sen-
tido, el cluster de proyectos proporcion
el espacio para realizar actividades foca-
lizadas en reducir este tipo de asimetras.
El segundo tipo de asimetras se re-
La difusin de
informacin
contribuy a
sentar las bases
para reducir las
asimetras entre
actores regionales
y reforzar la sos-
tenibilidad delos
proyectos.
125
ere a las capacidades de los actores. Por
ejemplo, las actividades sobre estrategias
de negocios, inversin y mecanismos -
nancieros impulsadas por el Programa con
ocasin de las comunidades de Empren-
dimientos Pblicos de BPR tuvieron como
objetivo proveer las herramientas necesa-
rias para pensar en el BPR como un pro-
ducto que pudiera ser ofrecido en el merca-
do nanciero para la consecucin de inver-
sores. Actividades como el elevator pitch o
las simulaciones en las mesas de socios es-
tratgicos fueron utilizadas para promover
la reduccin de este tipo de asimetras.
Otro aspecto relacionado con las dife-
rentes capacidades de los actores es la
conanza propia. Estar en contacto con
otros actores no slo permiti observar a
los dems sino tambin evaluar y mejorar
las propias capacidades. Del mismo modo,
al promover y ser solicitados por las bue-
nas prcticas y lecciones aprendidas en
sus proyectos, los actores a cargo adquirie-
ron una mayor estima de s mismos, de sus
capacidades y de las potencialidades del
proyecto, ms all del mbito del mismo.
Este aumento de conanza se vio reeja-
do en la participacin de las autoridades
de proyectos que haban formado parte de
los primeros y de los ltimos clusters. En
el lapso de tiempo entre dichos clusters,
estos actores haban llevado sus experien-
cias a otras reas, reforzado sus lazos con
otros proyectos y adquirido una seguridad
an mayor en relacin con las capacidades
de su proyecto y las propias, en cuanto a
ejecutores de los mismos.
En relacin con las sinergias entre
proyectos que resultan de la agrupacin
de los mismos, un mayor conocimiento
y circulacin de informacin permiti
aprender de las experiencias de los otros,
adaptarlas a las necesidades de cada pro-
yecto y reducir las brechas entre actores
y proyectos ms y menos avanzados, a la
vez que fortaleci las condiciones de par-
tida de los proyectos que se incorpora-
ban a la cartera del Programa BID-BPR.
El caso de la transmisin y adopcin del
Manual de Gestin de Proyectos por par-
te de los miembros del cluster de Siste-
mas de Informacin y Gestin de Riesgo
posibilit reducir asimetras y costos en
lo que respecta a las capacidades de ges-
tin de los mismos y aprovechar todas las
potencialidades en este mbito.
EN RELACIN CON LAS SINERGIAS
ENTRE PROYECTOS QUE RESULTAN
DE LA AGRUPACIN DE LOS MISMOS,
UN MAYOR CONOCIMIENTO Y
CIRCULACIN DE INFORMACIN
PERMITI APRENDER DE LAS
EXPERIENCIAS DE LOS OTROS,
ADAPTARLAS A LAS NECESIDADES
DE CADA PROYECTO Y REDUCIR LAS
BRECHAS ENTRE ACTORES
126
Articulando emprendimientos
Un mayor conocimiento entre los pro-
yectos y entre quienes los implementan
crea oportunidades de cooperacin y ar-
ticulacin entre las iniciativas. Reunien-
do proyectos de acuerdo con un tipo de
BPR o un estadio de desarrollo del pro-
yecto, los clusters crearon el espacio para
que estas oportunidades ocurrieran.
En el Programa BID-BPR, se presenta-
ron casos de tres tipos de articulaciones:
1. Superposicin geogrca: Se reere a
proyectos que abarcan la misma rea
geogrca y que pueden articularse a
partir de la divisin o complementacin
de tareas entre ellos. Este es el caso de
los proyectos PROMEBIO y Fomento del
Manejo del Ecosistema Trinacional de la
Selva Maya (Selva Maya), los cuales se
desarrollan en Centroamrica. Como re-
sultado de las conversaciones sostenidas
con ocasin del cluster de Biodiversidad y
Ecosistemas, se estableci la posibilidad
de colaboracin entre ambos proyectos,
con el proyecto de Selva Maya como uno
de los pilotos en el plan regional de moni-
toreo de biodiversidad de PROMEBIO. As,
el proyecto de Selva Maya vendra a inte-
grarse en la cadena de produccin del
BPR del proyecto PROMEBIO. Adicional-
mente, se avanz en la intencin de que
ambos proyectos compartieran las bases
de datos relativas a la biodiversidad de la
regin y se consultaran en lo que se ree-
re a la generacin de un sistema de eva-
luacin de monitoreo y biodiversidad para
la regin. De la misma manera, PROMEBIO
adelant la posibilidad de articularse con
el proyecto Trinio, utilizndolo como
piloto para el testeo de los indicadores
elaborados por el proyecto en la toma de
muestras relativas a los procesos de moni-
toreo del agua.
2. Complementacin geogrca: Se reere a
proyectos que abarcan diferentes reas
geogrcas pero que tienen un mismo
objetivo en materia de BPR. Este es el
caso de los proyectos Acreditacin de
Programas de Arquitectura y de Ingeniera
en Centroamrica
58
y Sistema Regional de
Acreditacin de Ingeniera para el Gran Ca-
ribe
59
, cuyo objetivo es disear platafor-
mas de acreditacin para las carreras de
ingeniera en Centroamrica y el Caribe.
A partir de la participacin de pases en
ambos proyectos y de los intereses de los
pases miembros en uno y otro, se reali-
zaron consultas para complementar las
iniciativas realizadas en cada regin.
3. Encadenamientos: Se reere a la utili-
zacin de informacin o productos de
un proyecto por parte de otro, en la pro-
duccin de un determinado BPR. El caso
de la articulacin entre los proyectos
58 Acreditacin de Programas de Arquitectura y de
Ingeniera en Centroamrica (RG-T1511), disponible
en http://www.iadb.org/es/proyectos/project-
information-page,1303.html?id=RG-T1511
59 Sistema Regional de Acreditacin de Ingeniera para
el Gran Caribe (RG-T1267), disponible en http://www.
iadb.org/es/proyectos/project-information-page,1303.
html?id=rg-t1267
127
PROMEBIO y Trinio, por el cual el ltimo
proporcion informacin al primero para
el testeo de sus indicadores, es un claro
ejemplo de ello. Asimismo, durante la
feria de proyectos realizada con ocasin
del cluster de Sistemas de Informacin
y Gestin de Riesgo fueron identicados
mltiples potenciales de articulacin de
proyectos en la forma de encadenamien-
tos, principalmente en lo que se reere a
la provisin de informacin climtica para
disminuir el riesgo agrcola en el Cono
Sur, y para mejorar el alerta de desastres
naturales en Centroamrica.
El Programa entiende
que existen enormes po-
tencialidades en la arti-
culacin de proyectos de
BPR y, en cuanto tales,
dichas potencialidades
deben ser estimuladas. El
instrumento fundamental
para ello fue la feria de pro-
yectos, realizada en oca-
sin del segundo y cuarto
cluster y en las comunida-
des de Emprendimientos
de BPR. En las ferias, los
proyectos identicaron lo
que ofrecan y lo que soli-
citaban a otros proyectos,
establecindose as los
mbitos de cooperacin y articulacin
entre los miembros de un cluster.
Durante la realizacin de la feria de proyectos con ocasin del cluster de
Sistemas de Informacin y Gestin de Riesgo tuvo lugar un intercambio in
situ entre el proyecto CATHALAC-Panam y las autoridades ecuatorianas res-
ponsables de desastres naturales que participaban del cluster de proyectos.
Durante el segundo da de reuniones, los representantes de la agencia ecua-
toriana se disculparon por ausentarse debido a una situacin de emergencia
con un volcn que presentaba inminente riesgo a las poblaciones lindantes,
ya que su crter cubierto de hielo estaba a punto de desmoronarse con un
deshielo que causara inundacin y olas de lodo. Las autoridades deban
enviar a tcnicos en burro por dos das hasta llegar al volcn a medir el es-
pesor del hielo y su inclinacin para determinar la fuerza y el camino de su
derrame. Cuando se les pregunt porqu no solicitaban informacin satelital
de la zona, respondieron que era astronmicamente caro. En ese momento,
el director del proyecto CATHALAC-Panam, quien estaba participando en
las reuniones del cluster, ofreci proveer la informacin satelital sobre el
espesor y velocidad del deshielo de manera gratuita, la cual, en el plazo de
dos horas, poda estar en manos de las autoridades ecuatorianas. Este caso
presenta claramente los benecios derivados de la articulacin de proyectos
de BPR a travs de la complementariedad de los mismos, facilitado por el
acercamiento producido al interioro de un cluster.
128
Sentando las bases para la innovacin
El mayor conocimiento entre actores,
el incremento de la conanza, la difusin
de informacin, el peer monitoring y las
relaciones de coo-petencia propias de los
clusters de proyectos generan las condi-
ciones propicias para estimular la inno-
vacin conjunta.
Aunque de manera embrionaria, exis-
ten en el Programa indicios del estmulo
a la innovacin a partir del contacto en-
tre los proyectos. La iniciativa de PRO-
MEBIO, surgida con ocasin del cluster
de Sistemas de Informacin y Gestin
de Riesgo, es un ejemplo de esta po-
tencialidad. La iniciativa se reere a la
adaptacin de los modelos existentes
y a la generacin de nuevos modelos de
prediccin y proyeccin de biodiversi-
dad en reas que no estn incluidas en
el mandato del proyecto; as mismo en
la utilizacin de modelos de medicin de
impacto en la biodiversidad para otros
mbitos de salvaguardias ambientales
y sociales. Para ello era fundamental la
colaboracin con otros proyectos en la
misma rea geogrca, como Selva Maya
y Trinio. Con particular referencia a
este ltimo, la aplicacin de los modelos
elaborados permitira evaluar el impac-
to especcamente asociado a los recur-
sos hdricos del Ro Lempa en materia de
biodiversidad, que poseen las iniciativas
llevadas a cabo en el marco del proyecto,
actividad de gran relevancia pero no pre-
vista por el mismo.
Casos como stos sugieren que los clus-
ters de proyectos pueden fomentar spillo-
vers positivos en trminos de innovacin.
Atrayendo socios estratgicos y
promocionando alianzas
La conformacin de alianzas con so-
cios estratgicos es esencial para la sos-
tenibilidad de los proyectos. Cuando di-
chas alianzas comprenden actores inte-
resados en el xito del proyecto y actores
de quienes depende directa o indirecta-
mente tal xito, se ampla la base de apo-
yo al proyecto, favoreciendo su sosteni-
bilidad en el tiempo.
Al promover un mayor conocimiento,
difundir informacin y experiencias, e
identicar posibles complementarieda-
des entre actores y proyectos, la agrupa-
cin de proyectos bajo un mismo cluster
favorece la identicacin de socios es-
tratgicos y la conformacin de alianzas.
As, el Programa utiliz actividades que
incentivaron esta sinergia propia de la
clusterizacin. Las ferias de proyectos,
en las cuales se trabaj sobre lo que un
proyecto poda ofrecer y solicitar a otros,
representaron un importante paso en la
identicacin de posibles socios al inte-
rior de cada cluster. Por ejemplo, a partir
129
de dichas ferias, el apoyo de CATHALAC
fue solicitado por otros proyectos, con el
n de proveer informacin y capacita-
cin sobre tecnologas aplicadas al cam-
bio climtico. Por su parte, Trinio se
ofreci para poner en contacto a las mu-
nicipalidades que participan del proyec-
to con las municipalidades del proyecto
del Gran Chaco para que expusieran su
modelo de participacin. De la misma
manera, se tejieron alianzas en materia
de tecnologa, sistemas de informacin
e investigacin: la Cooperacin Latinoa-
mericana de Redes Avanzadas (CLARA)
constituy un socio fundamental en la
formacin y funcionamiento de la Red
Latinoamericana de Portales Educativos
(RELPE), incorporando inclusive a sus
socios estratgicos (ALICE e ICANN)
en este proyecto.
Al mismo tiempo, el cluster de proyec-
tos contribuye de manera indirecta a la
identicacin de socios fuera de l. En
efecto, la presentacin de la experien-
cia de algunos proyectos en relacin a
cmo han ampliado su base de apoyo,
incorporando instituciones, empresas y
comunidades, sirvi como modelo para
que otros proyectos avanzaran en esta
direccin. Los casos de BUSS (donde se
puso en marcha una innovadora cam-
paa de visibilidad del proyecto para
estimular una mayor demanda del pro-
ducto creado, involucrando incluso a
una importante gura deportiva) e In-
formacin Climtica Aplicada a la Ges-
tin del Riesgo Agrcola en la Comunidad
Andina (donde se ide una campaa de
socializacin del producto, para que lle-
gara a los agricultores ms vulnerables
y se adaptara a sus necesidades) son un
ejemplo de ello.
La metodologa utilizada por el Pro-
grama tambin brind las herramien-
tas para que los proyectos avanzaran en
la identicacin de socios por fuera del
cluster. Las actividades sobre visibilidad
y marketing del proyecto, bsqueda de
inversores y la mesa de socios estrat-
gicos, realizadas con ocasin de las co-
munidades del Da Despus y del cluster
de Atraccin de Inversiones en Cambio
Climtico tuvieron como objetivo capa-
citar y concientizar a los equipos ejecu-
tores de los proyectos en la importancia
de atraccin de socios estratgicos. En
especial, la mesa de socios estratgicos
permiti simular una rueda de negocia-
ciones entre los proyectos y sus posibles
inversores, mediante la cual se anaron
las estrategias de negocios y de inver-
sin, el mensaje y el marketing de los
proyectos.
CONCLUSIN
133
E
l propsito de este documento ha sido sistematizar el proce-
so de la accin colectiva y presentar estrategias de interven-
cin favorables a la obtencin de los benecios derivados de
esta accin. Para eso, se introdujo un modelo de anlisis de
la accin colectiva, denominado modelo rationale-dinmi-
ca. Este modelo permite observar la accin colectiva desde dos pun-
tos de vista: uno esttico, referido al estadio y la forma que la accin
colectiva puede tomar en un momento dado, y otro dinmico, relacio-
nado con cambios tanto en la forma como en el estadio alcanzados por
dicha accin. El modelo surge de la experiencia del Programa BID-
BPR del BID en su trabajo con el accionar colectivo regional.
Lejos de ser inmutable, en su continuum evolutivo la accin co-
lectiva atraviesa diferentes momentos, a cada uno de los cuales co-
rresponde una forma y un estadio determinados. Mientras que la
forma de la accin colectiva hace referencia a la conguracin o a
las caractersticas de la accin, el estadio se reere a situaciones de
equilibrio parcial en el cual se verica una combinacin espec-
ca de elementos o variables que conducen a dicho equilibrio. Estos
equilibrios pueden ser ptimos o subptimos. Slo los puntos de
equilibrio ptimo permiten maximizar los benecios producidos
por la accin colectiva. Es por eso que identicar las diferentes for-
mas y estadios que una accin puede alcanzar a lo largo de su evo-
lucin, as como los elementos que le dan forma y la determinan en
cada fase del proceso, resulta de crucial importancia para elaborar
estrategias de intervencin destinadas a conducir a la accin colec-
tiva a un punto de equilibrio ptimo.
EN EL PROCESO EVOLUTIVO DE LA ACCIN
COLECTIVA, LA ALIANZA ES LA PRIMERA FORMA DE
ACCIN EN LA QUE SE MANIFIESTAN LA VOLUNTAD
Y LA CAPACIDAD DE COOPERAR DE LOS ACTORES
EN POS DE UN OBJETIVO COMPARTIDO. EN LA
PROMOCIN DEL OBJETIVO COMN, LA ALIANZA
CREA VALOR PARA SUS MIEMBROS EN LA FORMA DE
ECONOMAS DE ESCALA, ECONOMAS DE ALCANCE,
INNOVACIN Y MITIGACIN DE LA INCERTIDUMBRE.
134
El primer punto de equilibrio ptimo alcanzado por la accin co-
rresponde a aquel en el que tiene lugar la alianza. En el proceso evo-
lutivo de la accin colectiva, la alianza es la primera forma de ac-
cin en la que se maniestan la voluntad y la capacidad de cooperar
de los actores en pos de un objetivo compartido. En la promocin
del objetivo comn, la alianza crea valor para sus miembros en la
forma de economas de escala, economas de alcance, innovacin y
mitigacin de la incertidumbre. Este documento ha proporciona-
do evidencia emprica de estos benecios, utilizando como mbito
de estudio el Programa BID-BPR. Con miras a obtener los bene-
cios derivados de esta forma de accin colectiva, se han presentado
diferentes estrategias de intervencin utilizadas por el Programa
para fortalecer las alianzas, ya sea llevndolas a su punto de equili-
brio ptimo como fortaleciendo sus parmetros BART.
Luego del estadio en el que se encuentra la alianza, la accin co-
lectiva puede seguir evolucionando hacia otros estadios y formas,
que denominamos meta-alianzas. Una forma de meta-alianzas par-
ticularmente relevante para este estudio han sido los clusters.
Al igual que las alianzas, los clusters coneren benecios a sus
miembros, entre los que se encuentran el incremento del conoci-
miento y la conanza; la difusin de buenas prcticas y lecciones
aprendidas; la multiplicacin de economas de escala, economas
de alcance, innovacin y mitigacin de incertidumbre; la confor-
macin de nuevas alianzas y networks intra y extra cluster, y la
integracin de los actores a lo largo de la cadena de valor. En este
documento se ha presentado una metodologa a travs de la cual se
puede incentivar el salto de equilibrio de la accin colectiva des-
de la alianza hacia el cluster. Esta metodologa fue desarrollada por
el Programa BID-BPR con el n de que las alianzas formadas en el
seno de los proyectos de BPR gozaran de los benecios intrnsecos
de la clusterizacin.
Tomando como base este anlisis sobre la accin colectiva, el ma-
nual que se encuentra adjunto a esta publicacin se focalizar en la
135
alianza como forma especial de la accin colectiva. En trminos del
continuum evolutivo de la accin colectiva, el manual se centra en
el proceso que comprende desde la fase inicial de la accin colec-
tiva hasta el alcance de su primer punto de equilibrio ptimo (gr-
camente, se reere al primer giro en el espiral). A lo largo de este
proceso, la alianza atraviesa por diferentes etapas, que van desde
la identicacin de sus miembros hasta la consolidacin y soste-
nibilidad de la misma. En esta evolucin, la alianza debe afrontar
diferentes desafos. El manual tiene el doble propsito de, por
un lado, brindar una gua para planicar la construccin de una
alianza exitosa y, por otro, presentar estrategias, herramientas y
tecnologas para superar los desafos que emerjan en el proceso
de conformacin de la alianza.
EL MANUAL (AL REVERSO DE ESTE DOCUMENTO)
TIENE EL DOBLE PROPSITO DE, POR UN
LADO, BRINDAR UNA GUA PARA PLANIFICAR
LA CONSTRUCCIN DE UNA ALIANZA EXITOSA
Y, POR OTRO, PRESENTAR ESTRATEGIAS,
HERRAMIENTAS Y TECNOLOGAS PARA SUPERAR
LOS DESAFOS QUE EMERJAN EN EL PROCESO DE
CONFORMACIN DE LA ALIANZA.
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