UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

AREA: GESTION DE LA PRODUCCION
TEMA: DEFINICION DE UEN Y TEORIA DE MINTZBERG
PROFESOR: CAICEDO BUSTAMANTE, VICTOR

PARTICIPANTES
DELGADO BORJA, JOSE CARLOS
HERNANDEZ CALDERON, JORGE ARMANDO
QUISPE ARAOZ, JOSE CARLOS
CHIRINOS, ELVIS


CURSO: ORGANIZACIN Y METODOS

CICLO: 2009-I
FECHA: 07/05/09


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INDICE
OBJETIVOS...pag 3
o OBJETIVOS GENERALESpag 3
o OBJETIVOS ESPECIFICOS..pag 3
ALCANCE...pag 3
MARCO TEORICO.pag 4
CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES...,pag 19
BIBLIOGRAFIApag 20












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OBJETIVOS GENERALES
Describir las unidades estratgicas de negocio y La teora de las Seises de Mintzberg

OBJETIVOS ESPECIFICOS
Describir el desarrollo de las unidades estratgicas de negocio.
Describir la teora de las Seises de Mintzberg as como su alcance

ALCANCE
El estudio se limita a un estudio descriptivo de las teora de las unidades de negocio y a la de las Seises
de Mintzberg.












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UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCI0 (UEN)
La crisis de la gran empresa provoca la aparicin de empresas pequeas y
medianas caracterizadas como ms giles, rpidas y eficaces.

RESUMEN
General Electric adopt en el ao 1971este tipo de organizacin, conocida
internacionalmente como Unidades Estratgicas de Negocio (UEN). Son unidades u
rganos empresariales, compuestos por uno o ms productos muy determinados, que
tienen un mercado bsico comn, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager
o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una
estrategia, frente a uno o varios competidores identificables. La aparicin de empresas
medianas, rpidas en reflejos, que reaccionan con eficacia frente a las debilidades y la
falta de eficacia de los mastodontes, hace que nazca un esfuerzo encaminado a
reencontrar lo pequeo en el interior de lo grande. Estamos ante la crisis del concepto
de gran empresa. Al mismo tiempo, la conciencia de los individuos converge hacia la
globalizacin del consumo, sin embargo esto no impide que avance la fragmentacin
de los mercados. Tres fuerzas por separado y en combinacin, estn creando un nuevo
mundo para los negocios: clientes, competencia y cambio. Los tres planos en los que
se libran las batallas por el liderazgo mundial son el de las capacidades bsicas, el de
los productos bsicos y el de los productos finales. Solamente si a la organizacin se la
concibe como una jerarqua de capacidades bsicas, de productos bsicos y de UEN,
centradas en el mercado, ser capaz de crear ventajas competitivas. Salvo equvocos
de concebir falsas UEN (en realidad seran divisiones de produccin), el responsable
de una UEN supervisa todo el proceso y sus resultados, hacindose responsable
Ocurri en el ao 1971, cuando la General Electric adopt este tipo de organizacin,
conocida internacionalmente como strategic business units, que son grupos, dentro de
una organizacin empresarial, compuestos de segmentos producto/mercado
independientes, dirigidos por una firma identificable, a quien se le da la responsabilidad
y la autoridad de direccin de sus reas funcionales.
Qu es la unidad estratgica de negocio (UEN)?
Es una unidad estratgica de negocio, en adelante UEN, del siguiente modo: es una
unidad u rgano empresarial, compuesta por uno o ms productos muy determinados,
que tienen un mercado bsico comn, muy delimitado, al frente de la cual hay un
manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones,
mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables. Las
caractersticas que se derivan de esta definicin son pues:

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1) Una misin nica y diferenciada
2) Unos competidores perfectamente identificados
3) Un mercado totalmente identificado
4) Control de sus funciones de negocio
Cmo se delimitan las UEN
Dicho lo anterior, probablemente la primera cuestin de orden prctico que se plantea
es la de cmo se delimitan las UEN. Cada mbito producto mercado (P-M) en que
quede dividida la empresa, depender del mercado de referencia utilizado. La
delimitacin del mercado de referencia puede hacerse en base a los dos siguientes
factores:
a) La amplitud de la oferta del producto.
b) La extensin del mercado.
La amplitud de la oferta del producto o lote de productos, deber estar definida desde
el punto de vista del catlogo. Pero esto depende de factores exgenos y no de la libre
voluntad de la empresa. Alguno de los factores reconocidos como influyentes en la
fijacin de la amplitud de la oferta son:
Reduccin de los costes por la ampliacin de la oferta.
Gastos del catlogo.
Efecto relativo de la calidad.
Hbitos de compra.
Estructura de las necesidades.
Etc.
El segundo factor que interviene en la identificacin del mercado de referencia es la
extensin del mercado, lo que tiene que ver con la geografa del mercado: mercado
local, mercado regional, mercado internacional. En este aspecto se debern tener en
cuenta: las barreras aduaneras, las barreras no tarifarias (normas internas restrictivas),
la importancia de la proximidad del cliente, la fidelidad del cliente, los hbitos de la
clientela. En la prctica tambin juegan otros factores en la delimitacin de las UENs,
tales como: la importancia de los clientes, los canales de distribucin, los destinatarios
(minoristas, mayoristas). Etc.
Llegado este punto, se pueden extraer los rasgos representativos de la filosofa tenidos
en cuenta por las empresas que utilizan este recurso organizativo:
Como reaccin a los cambios del mercado, la empresa identifica y diferencia
diferentes mbitos producto - mercado.
La empresa diversificada en mbitos producto-mercado est dirigida como un
portafolio de negocios en los que cada unidad de negocio sirve a un segmento
producto-mercado claramente definido con una estrategia claramente diferenciada.

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Cada unidad de negocio del portafolio desarrolla una estrategia diseada de acuerdo
a sus posibilidades y necesidades competitivas, aunque consistente con las
capacidades y necesidades de la empresa como un todo.
El conjunto de los negocios del portafolio se manejan asignndole los recursos de
capital y de direccin, de acuerdo con los intereses de la empresa como un todo, para
alcanzar un crecimiento equilibrado en ventas, beneficios y conjunto de activos, con un
aceptable y controlable nivel de riesgo. En esencia, el portafolio est diseado y
manejado para alcanzar una estrategia general empresarial (estrategia bsica, master
plan, etc.), de la que ms adelante se hablar.
Ante una crisis diferente: la ambigedad de los sectores
Las grandes compaas como Siemens, Philips, Nestl, Unilever, etc., se
construyeron, a principio del siglo pasado, sobre una serie de conceptos uniformes.
Bsicamente se aceptaba que a cada industria corresponda una tecnologa claramente
delineada. Adems, dicha tecnologa, ad hoc, generaba todos los conocimientos
necesarios para mantenerse en el mercado. Naturalmente, esta concepcin parta del
hecho de que los mercados eran masivos, homogneos, pero totalmente distintos unos
de otros, con poca o ninguna transferencia entre s. Qu est pasando ahora?,
Acaso sus descendientes ya no desempean bien su funcin? Segn todos los
indicios, no se debe a ningn fallo intencional, sino ms bien a que el mundo en que
operan ha cambiado, rebasando los lmites de su capacidad de adaptarse y
evolucionar. Es decir, esta crisis es distinta a todas las dems.
La Xerox, ofrece un producto con prestaciones de copiadora, impresora, procesador de
textos y ordenador de gran capacidad. La multimedia nos ofrece juntas mquinas hasta
ahora separadas, tales como, la televisin, el ordenador, el vdeo, el telfono, las
cadenas de sonido, el fax, el mdem. Y as sucesivamente. El resultado es que, la idea
de sector se est convirtiendo en algo ambiguo, debido a que ninguna tecnologa
puede alimentar a una sola industria. El hecho es que, gran parte de lo que estn
descubriendo los laboratorios de investigacin de las grandes empresas, encuentran su
principal aplicacin fuera de su propio sector.
Los problemas econmicos actuales, tales como el estrangulamiento de la demanda,
no dejan de producir sorpresa ante el espectculo de las grandes tecnoestructuras
trabajando casi en el vaco, como es el caso, por citar ejemplos como el de General
Motors con prdidas de casi tres billones de pesetas en el ao 92, IBM con casi
300.000 millones de pesetas de prdidas en el ltimo trimestre del 92, la VW
eliminando empleos, la Fiat presentando regulacin temporal, o los consejos de
administracin de bastantes empresas importantes, obligando a dimitir a sus
presidentes.
Reencontrar lo pequeo en lo grande

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La aparicin de empresas medianas, rpidas en reflejos, que reaccionan con eficacia
frente a las debilidades y la falta de eficacia de los mastodontes. A esta situacin
probablemente se refera Schumacher en su libro "The small is beautiful", al observar,
hace ms de 20 aos, que hasta ahora se ha presentado a la gran empresa como algo
inevitable, pero que una vez que adquiere esa gran talla, va naciendo un esfuerzo
encaminado a reencontrar lo pequeo en el interior de lo grande.
Por eso, podemos ver como un gigante de la talla de IBM intenta convertirse en una
flota de giles destructores. Es decir, estamos ante la fisin empresarial, como recurso
de supervivencia, despus de la zarabanda de las fusiones. Otro caso los tenemos en
Levis Straus que, en un determinado momento, consider que estaba
sobredimensionada en ms de 2.500 empleados, propuso una reorganizacin en
equipos autnomos. El resultado ha sido que, en vez de producir un lote de jeans en
siete das, ahora se producen en siete horas, y que la tasa de defectos de fabricacin
se ha reducido en un tercio.
Es decir, por una parte estamos ante la crisis del concepto de gran empresa, con
complejas tecnoestructuras de maravillosos resultados, que ahora parece desinflarse.
Pero, al mismo tiempo, se toma conciencia de que, incluso en la gran empresa, dentro
de una sola organizacin, no se pueden llevar a cabo los grandes desarrollos
tecnolgicos y de inversin que hoy son necesarios, lo que ha provocado las alianzas
incluso entre los acrrimos competidores. Las empresas que triunfan han dejado de
imaginarse a si mismas como conjuntos de negocios que fabrican productos, un
conglomerado de carteras de negocios no relacionados desde el punto de vista de los
clientes, los canales de distribucin y la estrategia de merchandising.
La globalizacin del consumo y la fragmentacin de los mercados

Las empresas que recurrieron, siguiendo el anteriormente citado ejemplo de la General
Electric, al modelo de las UEN, fue porque reconocieron que su estructura de
descentralizacin operativa por divisiones, no trabajaba de forma eficiente. En el fondo
estaban orientadas a la produccin y no al mercado. Es decir, la produccin en masa y
su consiguiente venta en masa, intentaba diferenciar productos, sin diferenciar clientes,
sacando el mximo provecho de la economa de escala, aunque luego no les
proporcionaba beneficios en masa.
El nuevo mundo de los clientes, la competencia y el cambio
Tres fuerzas por separado y en combinacin, estn creando un nuevo mundo para los
negocios: clientes, competencia y cambio. Los nombres no son nuevos, pero sus
caractersticas estn notablemente renovadas. Las empresas diseadas para vivir en la
produccin en serie, la estabilidad y el crecimiento, no pueden adaptarse, para tener
xito, en un mudo en el que estas tres fuerzas renovadas exigen flexibilidad y
reacciones rpidas. Los clientes han tomado el mando y adems exigen que se les
trate individualmente. La competencia antes era sencilla; bastaba salir al mercado con
un producto aceptable y al mejor precio, para realizar la venta.

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Ahora no solo hay ms competencia, sino que hay ms clases. Los competidores de
nicho han cambiado la faz de los mercados. Se venden artculos similares en distintos
mercados, sobre bases competitivas distintas: en base al precio, en base a la calidad,
en base a la forma de vida, etc. En definitiva, es muy difcil que ninguna empresa est
tranquila en cuanto a la proteccin de su territorio de mercado. Por ltimo, el cambio se
ha hecho permanente, haciendo que los ciclos de vida de los productos pasen de aos
a meses.
La organizacin sigue a la estrategia: la adopcin de las UEN
Para las empresas orientadas al mercado ser inevitable traducir la estrategia
adoptada en la estructura apropiada. Lo que significar contestar a las preguntas: cmo
organizar el negocio, cmo dirigirlo, cmo distribuir los productos, cual ser la imagen
de la empresa, etc. Por tanto la estructura jugar un papel relevante, teniendo en
cuenta que sta es hija de la cultura y de la historia de la empresa. En definitiva, la
estructura es la herramienta que permite ejecutar la estrategia.
La tendencia hacia organizaciones como sistema total es consecuencia de que, cada
vez ms, estn orientadas hacia el negocio, hacia el triunfo y hacia la obtencin de
beneficios. De ah la importancia de comprender cmo se consigue el valor aadido, lo
cual es posible desde una visin de la organizacin como sistema total, donde todos
estn orientados hacia la cooperacin y no a la tarea. Lo que ha ocurrido es que la
convencional teora sobre la organizacin empresarial resulta difcil de mantener en
nuestros das, obligando a disear una nueva concepcin del trabajo del directivo o del
empresario.
Una arquitectura estratgica bien concebida hace transparentes, a toda la
organizacin, las prioridades en la asignacin de recursos y proporciona la definicin
correcta, sin miopa, de la misin de la organizacin y del posicionamiento respecto de
los mercados a los que sirve. Las organizaciones de hoy deben reconciliarse con un
abanico de paradojas. Por ejemplo, deben estar planificadas y al mismo tiempo ser
flexibles; deben ser globales y al mismo tiempo con sensibilidad local; deben ser
proveedoras de un mercado de masas y tambin de nichos; los trabajadores deben ser
capaces de ser autnomos, pero formando parte de un equipo; los gerentes deben
delegar ms y al mismo tiempo controlar ms; y finalmente, las organizaciones deben
organizar, pero no siempre crear puestos de trabajo.
Algunas investigaciones empricas han podido comprobar que las estructuras que
ponen nfasis en la centralizacin de la toma de decisiones y en los procedimientos
burocrticos, pueden ser adecuadas para organizaciones que operan en un entorno
razonablemente estable. Por el contrario, se ha podido comprobar que aquellas
empresas de xito que operan en un entorno que est en constante cambio, como
puede ser la de la micro electrnica, puede ser ms adecuada una estructura con una
descentralizacin de la toma de decisiones y procedimientos ms flexibles.

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Para ilustrar la afirmacin de que la organizacin sigue a la estrategia, podemos tomar
nota de la pauta seguida por una serie de empresas reales. Al principio, las empresas
tienden a tener una estructura organizacional centralizada, adecuada a su sistema
productivo y de ventas, que normalmente es limitado a un producto o conjunto de
productos. A medida que las empresas van ampliando su catlogo, su lnea de
productos, adoptan sus propias sistemas de aprovisionamiento, disponen de sus
propias redes de distribucin; y como consecuencia se vuelven demasiado complejas
para seguir siendo gestionadas bajo una estructura centralizada. Como reaccin a la
prdida de eficacia, las empresas que fueron observadas, cambiaron hacia una
estructura descentralizada, en algunos casos con divisiones semi autnomas o con
unidades de negocio (strategic business units). Pero tambin la experiencia ensea
que esta exigencia de cambio de estrategia y de organizacin, depende del grado de
competitividad en la que se desenvuelve la empresa. Es decir, un cambio estratgico
no tiene por que producir un cambio de estructura si la empresa se desenvuelve en un
entorno de nivel competitivo bajo. O sea, las razones del cambio organizacional, no
solamente estn impulsadas por el cambio estratgico, sino que tambin pueden
estarlo por la situacin del entorno.
J erarqua estratgica: el protagonismo de las UENs
La mayora de las empresas que disponen de sistemas de direccin estratgica, lo
desarrollan en tres niveles:
a) Estrategia bsica o corporativa : define, a grandes rasgos, el curso futuro de la
empresa contemplada globalmente.
b) Estrategias de las UEN: para empresas orientadas al mercado (no slo a la
produccin), basadas en la existencia de unidades diferenciadas (semejantes, pero no
iguales a las tradicionales divisiones de produccin) llamadas unidades estratgicas de
negocio (UEN). La estrategia bsica induce la formulacin de las estrategias de las
UEN, que debern ser dirigidas como un portafolio de negocios, en el que cada unidad
atiende a un segmento producto-mercado, claramente definido, mediante una
estrategia especfica para cada UEN. Al conjunto de los negocios del portafolio se le
asignarn los recursos de capital y de direccin, de acuerdo con los intereses de la
empresa. El portafolio debera ser diseado y manejado para alcanzar la estrategia
bsica. De ah la importancia de la eleccin de las UEN en el desarrollo de la estrategia
total.
c) Estrategia funcional: afecta a las unidades funcionales clsicas de la empresa
(fabricacin, finanzas, personal, marketing, etc.), protagonistas del proceso productivo.
Su papel est subordinado a la orientacin de mercado que se propone la empresa, por
lo que la preparacin de las estrategias funcionales es una operacin deductiva,
partiendo de la estrategia bsica y de las estrategias de negocios. Aunque se aplica a
toda la empresa, su objetivo es armonizar los diferentes conceptos de cada estrategia
de negocio, confiriendo a la empresa una estructura uniformemente articulada.

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Interaccin de los niveles estratgicos
Como se ha visto anteriormente, la tendencia de muchas empresas es la de
estructurarse tanto sobre la base de una organizacin unidades de negocio como
funcionales. Los niveles corporativos se articulan a travs de las tres plataformas del
proceso de direccin estratgica. La alta direccin con inputs de las UEN, formula
estrategias y prepara planes para su ejecucin. Estos planes de ejecucin corporativos
inducen y estimulan el proceso de formulacin y ejecucin de los objetivos, estrategias
y polticas de las propias UEN.
Por ejemplo, InterTransport (una compaa imaginaria de transportes integrados)
estableci mediante su programa a nivel corporativo, deshacerse de un lote de activos
marginales e improductivos. Para ejecutar este programa corporativo, RailTransport,
la unidad de negocios de ferrocarriles, formul un objetivo, especificando cuantos miles
de km. de vas habran de ser abandonadas o vendidas durante los prximos aos, as
como desarrollar una estrategia para llevar a cabo el objetivo. Despus, cuando la
unidad de negocio llev a cabo su estrategia, suministr informacin hacia arriba, a
nivel corporativo, sobre evaluacin y control de la misma.
Otro ejemplo. AirTransport (lneas areas), unidad de negocio de carga de la antes
citada InterTransport, se ve inducida a establecer un objetivo para incrementar un
10% de tonelaje de carga sobre el ao anterior. Para ello propone la siguiente
estrategia de negocio: para diferenciar su servicio de la competencia, garantizar
menos prdidas a las mercancas en trnsito. En respuesta a esta estrategia, cada
departamento funcional (como una operacin de marketing) desarrolla sus propios
objetivos y estrategias.
El departamento de operaciones de AirTransport, podra establecer un objetivo de
reduccin de prdidas y empezar a formular una estrategia para la reduccin de los
perjuicios a las mercancas transportadas. El departamento de marketing de
AirTransport debera tambin establecer objetivos, especificando el nmero de
clientes que tendran que ser atrados, y en cuantas toneladas deber incrementarse la
cifra actual dada por los clientes, con objeto de poder cumplir con el objetivo general.
AirTransport marketing debera, a continuacin, formular las correspondientes
estrategias de publicidad y promocin. En este sentido, cada nivel de la empresa
desarrolla sus propios objetivos, polticas, programas, presupuestos y procedimientos,
para cumplimentar a los de nivel superior.
Esta operacin de jerarquizacin estratgica puede variar de una empresa a otra. La
descrita anteriormente de InterTransport es un ejemplo de planificacin estratgica de
arriba-abajo, mediante la cual la alta direccin corporativa inicia el proceso de
formulacin estratgica, y le pide a las unidades de negocio y a las unidades
funcionales que formulen sus propias estrategias, como mtodo de llevar a cabo las
estrategias corporativas. Otro procedimiento de planificacin estratgica menos
frecuente es el de abajo-arriba, mediante el cual el proceso de formulacin estratgica

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es iniciado por medio de propuestas estratgicas desde las unidades divisionales o
funcionales.


LA TEORA DE LOS SEISES DE MINTZBERG
Introduccin

El objetivo fundamental en este documento, es proponer que la teora de las
configuraciones de Mintzberg o la teora de los seises organizacionales; es un
paradigma organizacional que permite entender que son, como funcionan y la dinmica
de las organizaciones

Funciones:
1).- Impersonales, en este punto destaca su actividad de cabeza y gua, de lder y de
enlace,
2).- De informacin, relacionadas con el monitoreo, diseminador e interlocutor, pero
fundamentalmente las de,
3).- Decisin, que tienen que ver con ser emprendedor, manejador de conflictos,
asignacin de recursos y negociador.

Los elementos que conforman todo tipo de configuracin, los cuales son seis
elementos constituyentes bsicos de toda organizacin:

1. El ncleo de operaciones, donde se fabrican los productos o los servicios, es
decir, donde se realizan, los trabajos bsicos; la fbrica, la tienda las oficinas.

2. El pice estratgico, donde se ejerce la direccin general de la organizacin.

3. La lnea intermedia, todos aquellos directivos que se sitan entre el pice
estratgico y el ncleo de operaciones.


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4. La tecnoestructura, es el staff de analistas que disean los sistemas por los que
se controlan y realizan los procesos laborales de los dems, en esta parte se
incluye a los ingenieros, los contadores y los especialistas informticos.

5. El staff de apoyo, que ayuda al trabajo del ncleo de operaciones, como las
secretarias, los administrativos, el personal tcnico, el personal de cafetera o
de relaciones pblicas.

6. La ideologa o cultura de la organizacin, es decir, los valores, creencias y
supuestos que se dan por sentados.












La estructura de una organizacin puede ser definida por la divisin de tareas o
actividades y las formas de coordinacin de tales tareas, es por ello, que para el
profesor Mintzberg, existen seis mecanismos bsicos de coordinacin:
1. Adaptacin mutua: mediante contactos informales entre los trabajadores del
ncleo de operaciones. Esta forma de coordinacin es muy frecuente en
pequeas organizaciones simples, donde la gente trabaja en estrecha
colaboracin y, principalmente, con relacione informales.

2. Supervisin directa: mediante una jerarqua, se presenta cuando una persona
coordina dando ordenes a otros, por lo general surge cuando un cierto nmero

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de personas tienen que trabajar juntas. El trabajo es controlado desde el pice
estratgico, a travs de la lnea intermedia, hasta el ncleo de operaciones.

3. Estandarizacin de procesos de trabajo: mediante sistemas que especifican
cmo deben realizarse las actividades, es el trabajo de los analistas de la
tecnoestructura, que deben disear y desarrollar proyectos o sistemas para la
estandarizacin de los puestos.

4. Estandarizacin de resultados: por ejemplo, mediante la especificacin de los
productos o los servicios, tambin se lo conoce como la estandarizacin de la
produccin o la distribucin, este tipo de estandarizacin proviene de los
analistas o tecnoestructura.

5. Estandarizacin de habilidades: que incluye los conocimientos y competencias,
es un importante mecanismo de coordinacin de muchas organizaciones de
servicios profesionales, el ncleo de operaciones de un hospital o un despacho
de arquitectura o abogados, puede funcionar correctamente porque los
operadores comparten el mismo conocimiento y las mismas competencias,
obtenidas en su formacin profesional.

6. Estandarizacin de normas: es cuando todos los participantes de la organizacin
comparten una serie de creencias comunes y por lo tanto, logran coordinarse a
partir de este hecho. Este mecanismo es particularmente poderoso en muchas
organizaciones de voluntariado o de tipo religioso.

Es necesario relacionar la configuracin organizacional con una diversidad de
parmetros, que tienen que ver de manera fundamental con la divisin del trabajo y la
coordinacin de las actividades y tareas de la organizacin, estos parmetros o
factores son nueve:
1).- La especializacin del trabajo, 2).- la formalizacin del comportamiento, 3).- la
capacitacin, 4).- el adoctrinamiento o creencias arraigadas, 5).- la agrupacin de

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unidades o integracin de tareas, 6).- el tamao de la unidad o el espacio de control,
7.- los sistemas de planeacin y control, 8).- la descentralizacin (vertical y horizontal)
y, 9).- los dispositivos de enlace que son cuatro los ms importantes: las posiciones de
enlace (puestos creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades), los
grupos de trabajo temporales y permanentes (congregan a miembros de varias
unidades para tareas especficas e institucionales), los administradores integradores
(por ejemplo, los gerentes de marca) y la estructura matriz (basada en dos o ms
bases de agrupamiento).

Edad y tamao.
Entre ms antigua la organizacin, ms formalizado su comportamiento
Entre ms grande la organizacin, ms formalizado su comportamiento
Entre ms grande la organizacin, ms elaborada su estructura; es decir entre ms
especializados sus trabajos y sus unidades, ms desarrollados son sus
componentes administrativos.
Entre ms grande la organizacin, es ms grande el tamao promedio de sus
unidades.
Desde la fundacin de la organizacin, la industria refleja la edad de la industria.

El sistema tcnico.
Entre ms regulado el sistema tcnico, ms control en el trabajo de los operadores,
ms formalizado el trabajo operativo y ms burocrtica la estructura del ncleo de
operaciones.
Entre ms complejo el sistema tcnico, ms elaborado y profesional el personal de
apoyo.
La automatizacin del ncleo de operaciones transforma la estructura administrativa
burocrtica en orgnica.

El medio ambiente o el contexto externo.

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Entre ms dinmico el medio ambiente de una organizacin, ms orgnica su
estructura.
Entre ms complejo el medio ambiente de una organizacin, ms descentralizada
necesita ser su estructura.
Entre ms diversificados los mercados de una organizacin, mayor es la propensin
a dividirlos en unidades sustentadas en mercados, o en divisiones, dadas las
favorables economas de escala.
La mayora de las ocasiones, la extrema hostilidad de su medio ambiente obliga a
las organizaciones a centralizar temporalmente su estructura.

El Poder
Cuanto mayor sea el control externo sobre la organizacin (principalmente de los
accionistas), mas formalizada ser su estructura.
Una coalicin externa dividida tender a fomentar una coalicin interna politizada y
viceversa.

Los parmetros de diseo (elementos claves de coordinacin y los mecanismos de
coordinacin), las seis configuraciones de la organizacin, son las siguientes:

1. Organizacin empresarial o estructura simple: Pocas actividades estn
formalizadas y se utiliza la planificacin lo mnimo posible, tiene una jerarqua
directiva pequea, dominada por el director general (que en pequeas
empresas suele ser el propietario) y una divisin del trabajo flexible. Esa
configuracin es efectiva en pequeas organizaciones empresariales, en las
que la flexibilidad ante el cambio de las circunstancias es esencial para el
xito.


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2. Organizacin mquina o burocracia mecnica: suele encontrarse en
organizaciones maduras que actan en mercados con tasas de cambio muy
reducidas, su caracterstica principal es tener un gran departamento de
personal (o tecnocestructura) que desarrolla sistemas y rutinas de trabajo para
estandarizar las tareas, este tipo de configuracin es adecuada para
organizaciones que producen bienes o servicios, en las que el liderazgo en
costos resulta esencial para lograr la competitividad.

3. Organizacin profesional o burocracia profesional: es una burocracia, pero sin
la centralizacin de la burocracia mecnica, el trabajo profesional es complejo,
pero puede estandarizarse, garantizando que los profesionales que trabajan en
el ncleo de operaciones tengan el mismo conocimiento y las mismas
competencias nucleares. Este tipo de configuracin se requiere cuando una
organizacin se encuentra en un medio ambiente que es estable, pero al
mismo tiempo complejo, en tanto que la complejidad requiere una
descentralizacin para individuos altamente capacitados y la estabilidad les
permite aplicar habilidades estandarizadas y as trabajar con un amplio grado
de autonoma.

4. La organizacin diversificada o configuracin divisional: este tipo de
configuracin se busca como una respuesta a la diversidad de productos y
mercados de la organizacin, son unidades diversificadas de lnea intermedia,
que comnmente se les llaman divisiones, ejerciendo un impulso hacia la
fragmentacin, es decir que cada divisin tiene su propia estructura.

5. La organizacin innovadora o adhocracia, se produce en organizaciones cuya
estrategia competitiva parte sobre todo de la innovacin o el cambio, esta
configuracin es muy orgnica y se basa en la interrelacin directa entre los
trabajadores del ncleo de operaciones, y en un estilo de direccin que fomenta
y apoya la adaptacin mutua entre sus expertos altamente capacitados y

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altamente especializados; la adhocracia tiene que ser considerada como una
comunidad de comunidades, si se quiere que se fomente la innovacin.

6. La organizacin misionera: cuando una organizacin es dominada por su
ideologa, sus miembros son estimulados a mantenerse unidos, y por
consiguiente, tiende a ser una divisin del trabajo difusa, con poca
especializacin en los puestos, as como una reduccin de las diversas formas
de diferenciacin localizadas en las otras configuraciones, lo que mantiene a la
organizacin misionera unida, es decir, lo que ocasiona su coordinacin, son
las normas.

Aunque pocas organizaciones se ajustan exactamente a alguna de las configuraciones
descritas, en tanto que cada una es de tipo ideal y en la realidad lo que existe es una
combinacin de stas, las caractersticas de ellas sirven para reflexionar sobre
cuestiones importantes, relativas al ajuste entre estrategia y la estructura de la
organizacin.

El cuadro 1 resume las caractersticas claves de las seis configuraciones propuestas
por H. Mintzberg, en trminos de las circunstancias o situaciones a las que mejor se
ajustan, y tambin la forma y el modus operandi de la organizacin, en trminos de los
elementos y mecanismos de coordinacin en cada caso.


















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Cuadro 1.

Las seis configuraciones de la organizacin segn Mintzberg y su relacin con los
factores de contingencia y los parmetros de diseo.

Factores de contingencia
Parmetros de diseo





Configuracin Entorno
Internos
Elemento clave de
la organizacin y
tipo de
descentralizacin
Mecanismos de
coordinacin clave
Organizacin
empresarial o
estructura simple

Simple/dinmico
Hostil
Pequea
Joven
Tareas simples
Control del
director general
pice estratgico/
Centralizacin
horizontal y
vertical
Supervisin
directa
Organizacin
mquina o
burocracia
mecnica
Simple/esttico Vieja
Grande
Tareas reguladas
Control
tecncrata
Tecnoestructura /
Descentralizacin
horizontal limitada
Estandarizacin
del trabajo
Organizacin o
burocracia
profesional

Complejo/esttico Sistemas simples
Control
profesional
Ncleo de
operaciones /
Descentralizacin
horizontal
Estandarizacin
de habilidades
Organizacin
diversificada o
divisional
Simple/esttico
Diversidad
Vieja
Muy grande
Tareas divisibles
Control de la
lnea media
Lnea de media /
Descentralizacin
vertical limitada
Estandarizacin
de resultados
Organizacin
innovadora o
adhocracia
Complejo/dinmico A menudo joven
Tareas complejas
Control de
expertos
Ncleo de
operaciones
Staff de apoyo /
Descentralizacin
selectiva
Adaptacin mutua
Organizacin
misionera
Simple/esttico Edad media
A menudo
enclaves
Sistemas simples
Control ideolgico
Ideologa /
Descentralizacin
Estandarizacin
de normas

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES



Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones
creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de
comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias
pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas deliberadas o no- no
dejan de hacerse sentir, proyectndose hacia el futuro. As, el estratega sabe con
precisin que le ha funcionado y qu no ha servido en el pasado; posee un
conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los
estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el
futuro de sus oportunidades de mercado. En consecuencia, al incorporar la importancia
de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepcin
clsica, para arribar al primer concepto clave Las estrategias son tanto planes para el
futuro como patrones del pasado.
Una Unidad Estratgica de Negocios puede manejar un negocio de alta rentabilidad y
por lo tanto recibir una alta asignacin de recursos, otra puede tener un negocio
pequeo que a pesar del elevado rendimiento se ha decidido no invertir o desinvertir y
otra podra tener a su cargo los negocios generadores de efectivo. Como conclusin
este tema no puede verse fuera del contexto de la Administracin Estratgica
(Pensamiento, planeamiento y control estratgico).










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BIBLIOGRAFIA Y LINKOGRAFIA


LA ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES 1 ED. 8 IMP. 2000
http://wikiaduanas.com/wikipedia/index.php/Unidad_Estrategica_de_Negocios
es.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg - 25k
http://www.ellibrolibre.com.ar/descargas/mintzberg.pdf.