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INDICADORES PARA EL CONTROL DE LA GESTIN DE LA GERENCIA
DE VENTAS Y MERCADEO DE PIOVESAN C.A.

Autor: Hugo Abarca Garrido
Tutora: Msc. Yoleiza Lpez

Barquisimeto, 2007
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
DIRECCIN DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIN DE CONTADURIA MENCIN COSTOS


Trabajo presentado para optar al grado de
Especialista en Costos

Autor: Hugo Abarca Garrido

Barquisimeto, 2007
iv
Barquisimeto, 07 de julio de 2007

Coordinacin:
Postgrado DAC.
Universidad Lisandro Alvarado.
Presente.-

En mi carcter de tutor del Trabajo Especial de Grado denominado,
INDICADORES PARA EL CONTROL DE LA GESTIN DE LA GERENCIA DE
VENTAS Y MERCADEO DE PIOVESAN C.A., realizado por el Licenciado
HUGO ULISES ABARCA GARRIDO, Cdula de Identidad N E-82.063.720,
cumplo con notificarle que he revisado con detenimiento la versin final que me fue
presentada y autorizo a la estudiante antes mencionada a efectuar, ante esta
coordinacin los trmites administrativos que correspondan para efectuar la
evaluacin final de dicho trabajo.

Atentamente,

_________________________
Msc. Yoleiza Lpez.
C.I. 7.312.872
Tutor Acadmico

v
DEDICATORIA

A mis hijos, Jos Daniel y Miguel Alejandro, bendicin que envi Dios a mi vida,
ellos son inspiracin y el combustible esencial para levantarme cada da.
A mi Madre y mi Esposa, las dos mujeres que con su amor, cada una a su manera,
han sido un apoyo incondicional en mi vida.
A toda mi familia putativa en Venezuela, mis padres Lucy y Pepe, a mis hermanos de
vida, Csar y Julio, a mis padres polticos Alberto y Lula.

vi
AGRADECIMIENTO

Ante todo a Dios y la Virgen, hoy y todos los das, gracias mil.
A mi Madre ejemplo de tesn, perseverancia y trabajo.
A mi esposa por su amor y su paciencia.
A mis hijos por ese abrazo tan oportuno.
A la Junta Directiva de Piovesan C.A., muy especialmente al Sr. Nelson Piovesan,
por haberme brindado la oportunidad y el apoyo necesario para realizar este trabajo.
Al Aro Gerencial de Piovesan C.A., Elizabetta Piovesan, Nelson Piovesan, Fredy
Piovesan, Carlos Fossi, Rafael Carrero, Rafaelle Capobianco, por haber contribuido
de una forma u otra a la realizacin de este trabajo.
A mi tutora Msc. Yoleiza Lpez, por la gua y la palabra alentadora, sin su ayuda este
trabajo no hubiera sido el mismo.
A mis compaeros de postgrado, en especial a Melvin, Jaime, Diana, Arquirio, Iris,
por su colaboracin en esos momentos que ms lo necesit.
A todo el personal de Piovesan C.A. y en especial a su ente asesor organizacional, en
la figura de Mara Sintione, por toda la colaboracin prestada.

vii
NDICE GENERAL

Pg.

DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
NDICE GENERAL
NDICE DE GRFICOS
NDICE DE CUADROS
RESUMEN
INTRODUCCIN

CAPTULO
I

II

EL PROBEMA
Planteamiento
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Objetivos Especficos
Justificacin e Importancia de la Investigacin
Alcance y Delimitacin
MARCO TERICO
Antecedentes de la investigacin
Bases Tericas
El Control
Sistema de Control de Gestin
Sistema integrado de medicin de gestin
Vinculacin del sistema de control de gestin
con la estrategia y la estructura organizativa
Elementos de la Gestin estratgica

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3
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viii
NDICE GENERAL

Pg.

III

Beneficios del control de gestin
Objetivos del control de gestin
Indicadores de gestin
Sistema de indicadores
Entradas
Insumos
Proceso
Producto
Efecto
Impacto
Tipos de indicadores de gestin
Relacin del rea funcional ventas y mercadeo
y un sistema de indicadores
Sistema de seguimiento control y evaluacin
de la gestin
Requisitos del Control de Gestin
Metodologa para el diseo de indicadores
Indicador econmico
Indicador cronolgico
Indicador fsico
Operacionalizacin de las variables
Marco Metodolgico
Tipo y Diseo de la Investigacin
Poblacin y Muestra
Poblacin
Muestra

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35
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ix
NDICE GENERAL

Pg.

IV

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA

ANEXOS

Tcnicas de recoleccin de los datos
Anlisis e interpretacin de los resultados
Resea de la empresa
Interpretacin de los resultados
Diagnstico de la situacin actual
Estructura organizativa de Piovesan C.A.
Procesos de la Gerencia de Ventas y
Mercadeo de Piovesan C.A.
Criterios de valoracin de la Gerencia de
Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A.
Objetivos de la Gerencia de Ventas y Mercadeo
Formulacin de Indicadores

Anexo 01: Formatos de Entrevistas
Anexo 02: Tabla de Cotejo.
Anexo 03: Formato de Encuesta.
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NDICE DE GRFICOS

N. Descripcin Pg.
1
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Modelo para la creacin de sistemas.
Organigrama de Piovesan C.A.
Flujo de informacin de Piovesan C.A.

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NDICE DE CUADROS
N.
Descripcin Pg.
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Indicadores de gestin del rea de ventas
Descripcin de las gerencias de Piovesan C.A.
Proceso de planificacin de visitas por vendedor.
Proceso de visitas a los clientes
Proceso de solicitud de cotizacin.
Proceso de ejecucin de pedido
Proceso de ejecucin de pedido al contado
Proceso de seguimiento de ventas
Proceso de seguimiento de cobro.
Proceso de Distribucin de material.
Tabla de cotejo
Criterios de valoracin de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de
Piovesan C.A.
Objetivos de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A..
Clientes internos de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan
C.A.
Clientes externos de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan
C.A.
Productos internos de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan
C.A.
Productos externos de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan
C.A.
Denominacin de indicadores de 1er nivel (insumos), de la Gerencia
de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A.

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NDICE DE CUADROS
N.
Descripcin Pg.
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Denominacin de indicadores de 1er nivel (proceso), de la Gerencia
Denominacin de indicadores de 1er nivel (insumos), de la Gerencia
Perfil de indicador: Beneficios por tipos de productos.
Perfil de indicador: capacidad de ventas por visita realizada,
Perfil de indicador: Devoluciones por ventas.
Perfil de indicador: Incremento de ingresos por venta.
Perfil de indicador: Fidelidad de los clientes.
Perfil de indicador: Satisfaccin de los clientes
Perfil de indicador: Efectividad de programacin de visitas
Perfil de indicador: Efectividad mensual de visitas
Perfil de indicador: Inters de clientes por producto
Perfil de indicador: Efectividad de visitas cotizaciones.

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xiii
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
LISANDRO ALVARADO
ESPECIALIZACIN DE COSTOS


Autor: Lic. Hugo Abarca Garrido
Ao: 2007

RESUMEN

En la actualidad, el mundo de los negocios es de alta competitividad, solo las
organizaciones ms aptas sern las que perduren en el tiempo. Con ese objetivo se
han creado distintas herramientas gerenciales para el mejor desenvolvimiento de las
empresas, entre las cuales se encuentran las estrategias en materia de direccin
organizacional, siendo los indicadores de gestin parte intrnseca de las mismas,
funcionando como medidores de desempeo y control de los procesos de una
organizacin con respecto a su entorno. En este orden de ideas, se plante como
objetivo general de la presente investigacin Formular los Indicadores para el
control de gestin de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A.. Este
trabajo investigativo se desarroll bajo un diseo de campo, no Experimental comn
modelo descriptivo y como producto de la misma se gener una batera de
indicadores para la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A. con el fin de
mejorar su desempeo para as asegurar su permanencia en el mercado con una
mayor competitividad.

Palabras Clave: Gestin Estratgica, Indicadores de Gestin.
1
INTRODUCCIN

En el medio competitivo en que las empresas se desenvuelven en la actualidad,
las organizaciones deben mantenerse actualizadas con las estrategias gerenciales ms
efectivas que le aseguren la permanencia de la compaa en el futuro.
Con este objeto las empresas han tomado la decisin de adoptar distintas
herramientas gerenciales para la competitividad de la organizacin, en el mundo
actual que es caracterizado por la globalizacin.
Entre estas herramientas gerenciales se encuentra el Control de Gestin;
instrumento mediante la cual una empresa podr establecer cul es su desempeo con
respecto al el entorno de la misma. Depender entonces, de cada organizacin
establecer cules son los puntos ms relevantes para que los mismos sean estudiado y
cuantificados mediante indicadores de gestin.
En el presente trabajo investigativo se aborda el tema del Control de Gestin,
con el objetivo de formular una batera de Indicadores de Gestin para la Gerencia de
El desarrollo de la investigacin se estructur de la siguiente manera: El
Captulo I, comprende el planteamiento del problema, los objetivos planteados en la
investigacin y la justificacin y el alcance que se dio al problema
El Captulo II, contiene el marco terico, describe inicialmente los antecedentes
de la investigacin, los cuales estuvieron determinados por algunos trabajos los
cuales asemejan su lnea investigativa a este estudio. Comprende adems, las bases
tericas sobre las que se sustent el estudio y al anlisis de las variables en estudio.
En este orden de ideas, en el Captulo III, se presenta el marco metodolgico,
donde se menciona la naturaleza en la que se enmarca la investigacin, el diseo de la
misma, y las tcnicas de recoleccin de datos que se usaron para recolectar la
informacin.
2
En el Captulo IV, se refiere al Anlisis e interpretacin de los Resultados, el
cual se subdividi en varias secciones. En donde se plasman los resultados de la
informacin recogida por los instrumentos utilizados, tablas de cotejo para la
observacin directa y las entrevistas estructuradas.
Finalmente se presenta la bibliografa utilizada para sustentar tanto las bases
tericas como la metodologa seleccionada para la investigacin y los anexos que
sirvieron de soporte a la informacin presentada.

3
CAPTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento

Con el devenir de los tiempos, la competitividad de las empresas se ha
multiplicado al mismo ritmo en el que surgen nuevas compaas, que pasan a ser
competidores de las ya establecidas, con frecuencia las nuevas empresas asumen
estrategias innovadoras que les podrn servir de ayuda, para competir con las que
tienen mayor tiempo en el mercado.
As pues, la informacin que emana de las distintas actividades de la
compaa y el tratamiento que se le d a la misma, pasa a convertirse en una
herramienta sumamente til para medir el desempeo de una empresa, con el fin de
tomar correctivos necesarios, en caso de ameritarlo, o definir nuevas estrategias que
permita un crecimiento y mantenimiento en el tiempo de la compaa.
En ese orden de ideas, es relevante destacar que la informacin generada por
cada una de las unidades o gerencias que conforman una organizacin, debera estar
enmarcada dentro del concepto de planificacin estratgica que segn Serna (2006),
es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin
obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de
evaluar la situacin presente en la empresa, as como su nivel de competitividad con
el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el
futuro.
Uno de los elementos que toman mayor relevancia dentro de la
conceptualizacin de la planificacin, es la gestin estratgica, sobre el tema Amat
(2000) plantea los siguientes, el sistema de control debe suministrar informacin que
4
permita tanto elaborar la estrategia, como conocer la adecuacin de la misma y de la
estructura que se ha diseado. Como consecuencia de ello, al suministrar esta
informacin, el sistema de control condiciona la formulacin de la estrategia y la
adaptacin de la estructura. Por ello la importancia de que esta informacin sea
adecuada es vital para la evolucin a largo plazo de la empresa.
La informacin que proporcionan los entes que componen una compaa,
resultan ser no solamente generadores de resultados posteriores, que formaran parte
de los informes financieros, sino que se convertirn en datos valiosos, que a su vez,
sern punto de partida para realizar anlisis de distinto tipo que ayudaran a la
organizacin a realizar una toma de decisiones ms acertada.
Las empresas que conforman el ramo de la construccin en Venezuela
especficamente para la empresa Piovesan C.A objeto del presente estudio, requieren
llevar una medicin de su desempeo, para controlar las variaciones permanentes de
costos y gastos por los insumos necesarios para llevar a cabo esta actividad que de
acuerdo a los ndices que mes a mes publica el Banco Central de Venezuela,
demuestran el vertiginoso aumento, sobre todo en los ltimos dos aos
Piovesan es una empresas fabricante y distribuidor de insumos para la
construccin, por lo que es de especial relevancia los datos que pueda suministrar la
unidad encargada de realizar la comercializacin, dado que esta actividad, representa
el medio de enfrentar la competencia nacional.
Actualmente dentro de Piovesan C.A. existe una nueva estructura
organizacional, la cual se encuentra en periodo de conformacin desde junio del
2006, a partir de esta reestructuracin, se fundamentan los procesos estratgicos de la
empresa, y se considera como factor clave de xito la Gerencia de Ventas y Mercadeo
de la empresa, Esta a su vez requiere informacin asertiva, basada en un sistema de
indicadores de gestin, la cual sirva de herramienta para la toma de decisiones, tanto
para este departamento como para la Gerencia General de Piovesan C.A.
5
De acuerdo con Serna (2006) que plantea que, los indicadores deben ser el
resultado de un proceso negociado con los usuarios del modelo, pues deben satisfacer
sus necesidades y expectativas para la mejor direccin de la empresa.
Es en atencin a todo lo anterior se pretende en este estudio plantear
directrices para proponer dentro de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.
A., una batera de indicadores de gestin para la toma de decisiones gerenciales y el
desarrollo de objetivos competitivos para la organizacin.
Los indicadores formulados en esta investigacin, pasarn a ser parte de la
gestin estratgica de la organizacin, fundamentalmente en la Gerencia de Ventas y
Mercadeo que es una de las unidades ms importantes de la empresa, sirviendo de
gua importante para la toma de decisiones fundamentales, para que dicha gerencia
obtenga los resultados esperados.
En este orden de ideas planteadas, se formulan las siguientes interrogantes
para que las mismas sirvan para formular y desarrollar los objetivos de la presente
investigacin, dichas preguntas son:
Cmo opera la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A.? .
Cul es el flujo de informacin en la Gerencia de Ventas y Mercadeo de
Piovesan C.A.?.
Cules son los factores clave de la gestin de la Gerencia de Ventas y
Mercadeo de Piovesan C.A.?
Cules son los indicadores para el control de gestin de la Gerencia de
Mercadeo y Ventas de Piovesan C.A.?
De esta forma a continuacin se plantean los siguientes objetivos a fin de
poder dar respuesta a las anteriores interrogantes.
6
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General.
Formular los Indicadores para el control de gestin de la Gerencia de Ventas y
Mercadeo de Piovesan C.A.
Objetivos Especficos.
1. Describir los procesos de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A.
2. Diagnosticar la gestin estratgica de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de
Piovesan C.A.
3. Formular los Indicadores para el control de la gestin de la Gerencia de
Justificacin e Importancia de la Investigacin
Los indicadores de gestin como una parte intrnseca de la planificacin
estratgica, vienen a formar una pieza esencial, para la direccin y toma de decisiones
gerenciales en las empresas, sobre todo en estos das, enmarcados en una vertiginosa
competencia, en donde solo las organizaciones mejor preparadas sern las que se
puedan mantener.
Por ello, una vez concluida la presente investigacin se pretende que la misma
se convierta en una herramienta de gran utilidad para la organizacin, en vista que la
formulacin de indicadores en la Gerencia de Ventas y Mercadeo, permitir el
seguimiento y control de los planes y dems actividades llevadas a cabo en esta
unidad, la cual es la ejecutante del fin ltimo de la empresa, el cual es, la
comercializacin de productos propios y de distribucin para la construccin
De la misma forma, la presente investigacin es referencia para el resto de las
gerencias de Piovesan C.A., en el proceso de implantacin de indicadores en toda la
empresa, con el fin de establecer mecanismos que permitan, establecer una
7
metodologa para el estudio de los procesos de cada una de ellas, para en lo
subsecuente evaluar el desempeo de cada gerencia.
As mismo, los resultados de este trabajo son de beneficios para otras
empresas del ramo de produccin y comercializacin de insumos para la
construccin, como un importante precedente para la aplicacin de estas herramientas
de planificacin y control.
Adicionalmente es de hacer resaltar, que mediante el presente estudio se
logr, para el investigador, la materializacin de las bases tericas adquiridas durante
el desarrollo curricular, de la respectiva especializacin.
Alcances y Delimitaciones
La presente investigacin se desarrolla en la empresa Piovesan C.A., ubicada
en la Calle 26 entre Carreras 5 y 6 de la Zona Industrial I, en la ciudad de
Barquisimeto, estado Lara, especficamente en su Gerencia de Ventas y Mercadeo,
tomando para este fin los datos generados en la mencionada gerencia, en el ao fiscal
2005 2006.
Este trabajo investigativo parte de la visualizacin global de la empresa para
determinar los indicadores del nivel funcional de una gerencia especfica: la de
Ventas y Mercadeo. Para ello se realiza un estudio sobre los procesos ejecutados en la
Gerencia de Mercadeo y Venta de Piovesan C.A., a fin de formular una batera de
indicadores de gestin, los cuales sern formulados segn lo expuesto en las bases
tericas.
Dada la diversidad de metodologas usadas por diversos autores, en materia de
indicadores de gestin, a efectos de cubrir los requerimientos de la presente
investigacin, se delimitan las bases tericas principalmente sobre de los siguientes
autores, Muiz y Serna Gmez, y en lo concerniente a la formulacin de indicadores
y Guevara y Acevedo D..
8
CAPTULO II

MARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin
A efectos de brindar una sustentacin al presente estudio, a continuacin se
presentan trabajos realizados con antelacin, en torno al tema que ocupa a esta
investigacin.
Avendao (2006) en el desarrollo de su investigacin, Control de Gestin
bajo el enfoque del Cuadro de Mando Integral, caso: Oster de Venezuela, S. A.,
apunta que, es de hacer notar que el objetivo global de toda organizacin con fines de
lucro es maximizar la rentabilidad del negocio, por lo que los objetivos estratgicos
considerados en cadena desde la perspectiva aprendizaje y crecimiento hasta la
perspectiva financiera, fueron diseados en torno a dicho objetivo.
Por su parte, Macabeo (2006) plantea que un sistema de indicadores como
apoyo al sistema de Seguimiento, Control y Evaluacin de la Gestin permitira
eliminar los esquemas taxativos de gestin, sustituyndolos por sistemas descriptivos.
Este esquema descriptivo induce a la confrontacin entre el parecer del usuario o
experiencias de trabajo Vs. el comportamiento de las diversas variables que
componen los indicadores de gestin. La madurez hacia los sistemas de control y
evaluacin permitiran la reflexin objetiva del gerente para aceptar lo que supona,
saba, pensaba pueda haber perdido vigencia total o parcial.
Passarelli (2004), en su estudio su objetivo fue analizar la Gerencia
Estratgica de las rectificadoras del Estado. Lara utilizando el Balanced Scorecard
(BSC) como herramienta gerencial y financiera para el manejo de indicadores,
expresa en sus conclusiones, que los entre los principales problemas dentro en las
9
empresas se encuentran la ausencia de una planificacin estratgica efectiva que
traslade la visin de la compaa a la accin.
Lapi, (2005) plantea que, los planes estratgicos los cuales deben incluir los
indicadores de gestin, deben estar orientados a los clientes, al capital intelectual,
calidad de servicio, calidad de procesos, tecnologa e innovacin, ya que para
alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, se necesitan entre otros
factores, el equilibrar la gestin financiera con el capital intangible de la empresa y
para implementarlas se necesita el apoyo de los entes gerenciales y su equipo, dado
que sin el compromiso de estos es difcil la realizacin de las metas.
De esta forma, planteando un escenario enmarcado en la planificacin
estratgica, conduce al mismo tiempo que haya entrado en su fase operativa, debera
estar acompaada de un instrumento que permita medir los alcances de las metas que
se hayan planteado, dicho instrumento, son los indicadores de gestin.
Desprendindose de la anterior afirmacin, cobra especial relevancia que la
presente investigacin se centre en la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan
C.A., ya que en este rgano es donde se genera la rentabilidad de la organizacin, y
del seguimiento de sus objetivos depender, el xito de los planes estratgicos
planteados.
Bases Tericas
Con la finalidad de brindarle sustentacin terica a la presente investigacin a
continuacin se presentan las bases tericas, donde se abordan los referentes tericos
sobre Control e Indicadores de Gestin.
Control.
Amat (2000) da dos tipos de conceptos en cuanto a control, uno desde una
perspectiva limitada, la cual lo define como el anlisis a posteriori y en trmino
10
monetarios de la eficacia de la gestin de los diferentes responsables de la empresa en
relacin a los resultados que se esperaban conseguir o a los objetivos que se haban
predeterminado.
El mismo autor nos habla acerca de una perspectiva amplia del control, en
donde se puede considerar que el mismo se ejerce a travs de diferentes mecanismos
que no solo miden el resultado final obtenido, sino tambin especialmente, tratan de
orientar e influir en el comportamiento individual y organizativo sea el ms
conveniente para alcanzar los objetivos de la organizacin
Sistema de Control de Gestin.
Definir el control de gestin implica considerar el desarrollo del mismo en su
mbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus
propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayora coincide en que es un
sistema dinmico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas
provienen inicialmente del proceso de planeacin como requisito bsico para el
diseo y aplicacin del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y
organizacionales.
Acevedo (1999) define a los sistemas de indicadores como un conjunto
coherente de variables combinadas o no de acuerdo a un rgimen de categoras que
representan los comportamientos de gestin de una unidad de anlisis.
Segn Serna (2006), no basta con decir claramente a donde se quiere llegar y
como se va hacerlo, es imprescindible establecer cules son para la organizacin
aquellos factores crticos que hay que cuidar para tener xito, muchos de los cuales
estn ntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ah que, si
queremos tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar
enfocado a evaluar el comportamiento de los factores crticos que inciden en el
11
cumplimiento de las estrategias. As, el control debe ser flexible, ajustndose
permanentemente a las cambiantes estrategias de la organizacin.
El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de
herramientas y tcnicas de control de los procesos bsicos de la organizacin; entre
ellas se tienen al control estadstico de procesos, control de la calidad total y la
gestin de la calidad total.
Sus principios se centran en la formacin y preparacin de los empleados, la
unin entre directivos y empleados para la formulacin de estndares, el papel de la
inspeccin por parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso
productivo y la revisin de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora
continua.
De la misma forma Amat (2000) plasma que para que un sistema de control
sea eficaz, este debe disearse en funcin de la estrategia y de la estructura. Como
consecuencia de ello, la formulacin de los objetivos empresariales ligada a la
estrategia es el punto de partida del proceso de control, el cual permite la definicin
de los diferentes objetivos especfico para cada uno de los distintos centros de
responsabilidad existentes en una organizacin.
Sistema Integrado de Medicin de Gestin.
Segn Serna (2006) como consecuencia de la planificacin estratgica es
resulta el diseo de un sistema integrado de medicin de gestin que mida la accin
de los planes operativos.
En este orden de ideas, el diseo de un sistema integrado de medicin de
gestin, parte de la definicin estratgica que haga la compaa de su
direccionamiento estratgico hacia el futuro.
12
Es as como los indicadores son los encargados de medir las brechas, de
cmo la organizacin a partir de las competencias bsicas, responde o supera los
factores claves de xito de la compaa, en el mercado frente al cliente. Es por tanto,
la medicin del proceso implementado el que va a dar respuesta a los lineamientos de
las estrategias a seguir.
El mismo autor expresa de la misma forma que existen varias premisas para la
definicin de indicadores de gestin las cuales se basan en realizar una definicin
operacional, en la cual se debe dejar explicita el algoritmo o el procedimiento
requerido para llegar a una expresin matemtica con la cual se presentar el
indicador.
La vinculacin del sistema de control con la estrategia y la estructura
organizativa de la empresa.
Segn Amat (2000), para que la utilizacin de un sistema de control sea eficaz
debe disearse en funcin de la estrategia y la estructura de la empresa. Como
consecuencia de ello, la formulacin de los objetivos organizacionales ligada a la
estrategia es el punto de partida del proceso de control. Esto a su vez permite la
definicin de los diferentes objetivos especficos para cada uno de los distintos
centros de responsabilidad existentes en la organizacin.
En este orden de ideas el mismo autor especifica, que el sistema de control
debe estar estrechamente relacionado con el proceso estratgico tanto con la
formulacin de las alternativas estratgicas como con el posterior proceso de control
de la implantacin de estas para facilitar la congruencia de la actuacin de la
direccin y de los diferentes centros de objetivos globales.
De la misma forma, Guevara (2000) plantea que, otro aspecto que debe
conformar premisa fundamental para el desarrollo de cualquier sistema de
indicadores, es que la visin estratgica (Visin, Misin, Objetivos y Metas) de la
13
organizacin debe estar orientada hacia el pblico que atiende, tambin llamados
clientes internos y externos. En otras palabras, debe estar orientada a satisfacer
necesidades y a dar el mximo beneficio a sus clientes.
Elementos de la Gestin Estratgica.
En vista de lo ya citado, se proceder a sustentar tericamente el basamento de
lo que es estrategia organizativa, la cual est compuesta por lo expuesto segn Serna
(2006):
Misin organizacional: Dar a conocer la misin, a todo el personal de una
organizacin es el primer paso de la direccin de una empresa para dar un proceso de
diferenciacin, en ella estn los explcitos los fundamentos y principios que la guan,
cada compaa debe distinguirse por la misin que la gua. Una misin seala las
prioridades y la direccin de los negocios de una empresa, identifica los productos
que quiere ofrecer y a los clientes que quiere servir. La misin en una etapa primaria
indica en trminos generales la categora de los negocios a los que s dedica la
compaa y en una etapa secundaria soporta a la primera en trminos y situaciones
ms concretos. Es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la
distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus
productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos.
Los comportamientos de la organizacin deben ser consecuentes con esta misin, as
como la conducta de todos sus miembros.
La visin corporativa: es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas
abstractas. Las que proveen el marco terico de referencia de lo que una empresa
quiere y espera ver en el futuro. La visin seala el camino que permite a la alta
gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado en el futuro. La misma
debe ser formulada en el tiempo teniendo claramente definido un horizonte, el cual
depende fundamentalmente del medio en el cual evoluciona la organizacin, y la
misma debe ser integradora, amplia, detallada y alentadora. La misin sin una visin
es una utopa.
14
Los objetivos corporativos: segn Serna, son los resultados globales que una
organizacin espera alcanzar en el desarrollo y operacionalizacin concreta de su
misin y visin. Los mismos deben cubrir e involucrar a toda la organizacin. Se
encuentra una clasificacin macro que subdivide a los objetivos en corporativos y
estratgicos, los cuales son factores integrados de la tarea de la alta gerencia y por
tanto, debern reflejarse en los planes funcionales y operativos de cada unidad
estratgica de negocio. Son definidos por los valores, creencias, normas, que regulan
la vida de una organizacin. Estos definen aspectos importantes para la organizacin
y que deben ser compartidos por todos. Por tanto, constituyen la norma de vida
corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Los principios son el soporte de
la visin y la misin de una organizacin.
Valores: son ideas abstractas que guan el pensamiento y la accin, estos dirigen a un
gerente en la seleccin de un propsito, pues los mismos dictan la eleccin de la
estrategia misma, en vista que los valores son creencias fundamentales acerca del
negocio mismo y de la gente que gua la estrategia organizacional. Aunque pueden
ser difciles de definir por su carcter abstracto, los valore se manifiestan en las
acciones que la gente emprende, en lo que piensa que es importante y en la forma que
distribuye su tiempo, su energa y sus habilidades, esto se traduce en una escala de
valores que en su conjunto integren la filosofa de la organizacin, la cual deber ser
el marco de referencia en el que la compaa examine los caminos para alcanzar sus
objetivos y lograr un desempeo exitoso en el mercado.
Factores claves del xito: Son la base del anlisis de las matrices u hojas de trabajo
denominadas Dofa (siglas de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), el
mismo ayuda a determinar s una organizacin est preparada para desenvolverse en
su medio. Los factores de xito son determinados por anlisis de impacto de los
mismos en una organizacin o negocio.
De la misma forma Serna, hace referencia a la estructura organizativa y
expone que, la misma es indispensable para poder alcanzar y facilitar la realizacin
de las diferentes actividades que constituyen el proceso interno de una empresa. La
15
definicin y clarificacin de la estructura organizativa es bsica para poder disear el
sistema de control y tiene profundas implicaciones en este
Beneficios del control de gestin.
Una vez aplicado el sistema de control de gestin dentro de una organizacin
segn Muiz (2003) desde un punto de vista general, el mismo permitir:
Reducir los riesgos y contingencias de negocios.
Dirigir los objetivos asignados a los diferentes responsables.
Controlar el grado de cumplimiento.
Anticipar el futuro a largo plazo.
Adaptar y modificar la estructura y dimensin de la empresa en funcin de los
resultados obtenidos.
Adaptar y modificar los objetivos a largo plazo en funcin de los resultados obtenidos
y esperados.
Objetivos del control de gestin:
De la misma forma Muiz (2003) establece que, los objetivos del control de
gestin van unidos al sistema de informacin de la empresa y afectan a todos los
responsables de la misma. Son los siguientes:
Controlar la evolucin de la empresa desde un punto de vista de valores econmicos e
indicadores.
Atribuir responsabilidades a los diferentes responsables mediante el establecimiento
de objetivos y su posterior cumplimiento.
Desarrollar un sistema de control a corto plazo mediante el reporting de control de
gestin.
Establecer un sistema de planificacin estratgica en la empresa a largo plazo.
Racionalizar las estructuras jerrquicas y funcionales de la empresa.
16
Optimizar el funcionamiento interno del sistema de informacin, los circuitos
administrativos y la forma de transmitir la informacin.
Controlar la evolucin de la empresa desde un punto de vista de evaluacin de datos
econmicos en general.
Medir la actuacin de los diferentes responsables mediante el establecimiento de
objetivos y su posterior cumplimiento.
Desarrollar el sistema de control mediante el informe o reporting de control de
gestin, que permita medir los aspectos claves del negocio.
Evaluar el grado de implantacin del sistema de planificacin estratgica en la
empresa.
Medir la eficacia en la gestin de las estructuras jerrquicas y funcionales de la
empresa.
Indicadores de gestin
Segn Acevedo (1999), son una referencia numrica representativa del
comportamiento de una o ms variables, en forma de denominaciones; las cuales
permiten conocer la magnitud de un desvo y, en consecuencia, actuar de manera
preventiva y no solo correctiva.
De la misma forma Guevara (2000) establece que las referencias numricas
son generadas a partir de una variable que muestra el desempeo de una Unidad de
Anlisis que, al compararla peridicamente con un valor referencial o estndar
previamente establecido, permite identificar posibles desviaciones; facilitando las
actuaciones (toma de decisiones) preventivas ms que las correctivas. En este ltimo,
solo pueden corregirse las consecuencias y, en muchos casos, pueden ser graves o
irreversibles, como por ejemplo cuando existe un desperdicio de material o de
recursos que no podrn recuperarse jams.
El mismo autor plantea que una Unidad de Anlisis puede ser concebida
como una unidad orgnica reflejada en la estructura organizativa de la entidad, puede
17
ser tambin un proyecto, programa, partida, o conjunto de unidades individuales. Las
Unidades de Anlisis deben ser conformadas dependiendo de la forma que quiera
implantarse en sistema de indicadores. Es recomendable, en entidades que se inician
en esta labor, definir las unidades de anlisis de acuerdo con la estructura
organizativa, considerando la misin, visin, objetivos y metas de cada una,
evaluando desempeos individuales, sin perder la perspectiva del todo u
organizacin.
Dependiendo del tipo de variable que sea seleccionada, el indicador que se
disee puede permitir ejercer control de tipo fsico (volumen, cantidades, unidades),
econmico (costos, gastos, inversiones, bolvares o unidades monetarias),
cronolgico (unidades de tiempo) y de satisfaccin (interna y externa).
Sistema de indicadores
Segn Guevara (2000), un sistema de indicadores es un conjunto coherente de
datos combinados o no, de acuerdo a un rgimen de categoras que representan el
comportamiento de las diferentes variables involucradas en la gestin de una Unidad
de Anlisis, durante un lapso determinado.
As es como, este autor establece que, la magnitud del comportamiento y su
correspondiente descripcin de la triloga producto - efecto - impacto, depende de la
naturaleza y objetivos especficos de la unidad de anlisis. se deber tomar en cuenta
la diversidad de productos que se generen en la unidad de anlisis respectiva y, entre
sus proyectos, cules van dirigidos a generar cambios institucionales o a solucionar
problemas a corto, mediano o largo plazo, con la finalidad de observar cules van a
ser los beneficios del resultado final, es decir, la concentracin en los niveles de
satisfaccin individual o transformaciones en determinada rea.
El mismo autor establece que, el modelo de un sistema de indicadores lo
contempla los 5 pasos requeridos en la produccin de los mimos; organiza las ideas
18
para pensar con precisin, uniformidad y en cuanto a las etapas del proceso; produce
referencias para las variables que guardan relacin con cada uno de los elementos
permitiendo su asociacin con los indicadores respectivos. Contempla seis elementos
que al ser representados como indicadores, describen integralmente la gestin de la
unidad de anlisis en estudio.
Grfico No. 1 Modelo para la creacin de sistemas.

Fuente: Guevara (2000)

En este orden de ideas, Guevara (2000) seala que es importante acotar que el
mencionado modelo de control de gestin parte de la premisa de que deben existir
dos subsistemas de indicadores. Uno denominado Subsistema de Gestin, el cual es el
que se desarrolla en esta investigacin, la cual contempla los elementos de entrada,
insumos, proceso y producto. El otro subsistema de indicadores denominado de
Resultados, contempla los elementos consecuencia, es decir, los efectos e impactos
alcanzados, medidos en trminos de satisfaccin individual y colectiva
respectivamente. Ambos subsistemas de indicadores (Gestin y Resultados), los
cuales se encuentran en el contexto de tres categoras: la fsica, la econmica y la
cronolgica.
Con la finalidad de brindar una visin ms objetiva, a continuacin se procede
a especificar los conceptos emitidos por Guevara (2000), los cuales enmarcan el
subsistema de gestin, es decir, entradas, insumo, proceso y producto.
Entradas. Representan la fase inicial de cada proceso. Todos los procesos dan
inicio por el requerimiento de un cliente (persona o unidad, interno o externo) que lo
Entrada Proceso Producto
Impacto
Efecto
Insumo
19
acciona. Normalmente los requerimientos obedecen a la necesidad de dar
cumplimiento a las metas y objetivos previamente establecidos para cada unidad. Los
indicadores diseados para este elemento sirven para medir lo que es requerido y
esperado por los usuarios y consumidores de los productos o subproductos de una
unidad. Tambin sirven para medir la demanda de bienes y servicios a la unidad y, al
mismo tiempo, identificar proporciones sobre quines demandan de nuestros bienes y
servicios, con qu frecuencia, en qu momentos, etc. Normalmente la categora
cronolgica no es utilizada para formular indicadores de entrada, debido a que nunca
se demanda o requiere tiempo. Apenas se requiere la ejecucin de una actividad en un
tiempo determinado, lo cual es diferente.
Para la generacin de indicadores de entrada es recomendable utilizar verbos
solicitar, requerir, consignar, demandar y exigir, conjugados y en el tiempo
correspondiente.
Insumo. Este elemento est representado por el conjunto de recursos diversos
que dispone la organizacin para el proceso de transformacin fiable, con el objetivo
de satisfacer los requerimientos de los clientes y usuarios, tanto internos como
externos. Para la construccin de indicadores relativos a este elemento del modelo
deben considerarse, para ser medidos, aspectos como condiciones de adquisicin,
cantidad, calidad, oportunidad y costo de los recursos, identificando las mejores
condiciones que pueden obtenerse para cada uno.
Las anteriores variables, no solo deben ser medidas en lo relativo a su
caracterstica cuantitativa, sino que deben ser analizadas sus caractersticas
cualitativas, es decir, deben monitorearse todo tipo de incumplimientos o
disfunciones que reduzcan la posibilidad de aprovechamiento ptimo de los
diferentes insumos. Tambin deben ser objeto de anlisis el cumplimiento de las
especificaciones derivadas de las exigencias de los clientes internos y externos. La
premisa ser obtener y utilizar los insumos que permitan cumplir con las
especificaciones requeridas por los usuarios del producto o servicio, para su entera
20
satisfaccin, con la necesaria incidencia positiva en la productividad de la unidad bajo
anlisis.
Dado que los insumos estn caracterizados por la susceptibilidad de ser
consumidos, los verbos que se recomiendan utilizar para la formulacin de
indicadores para este elemento, son los que describan utilizacin, uso, agotamiento,
consumo, empleo y gasto de recursos. No puede perderse de perspectiva, la necesaria
relacin de los insumos con la condicin cronolgica, ya que esta relacin es la que
permite identificar los niveles de subutilizacin de recursos en pro de su
optimizacin. Es imperativo que se mida la agilidad administrativa, ya que sta
potencia la agilidad gerencial, es decir, el proceso de toma de decisiones.
Proceso. Se refiere a las actividades de transformacin que son ejecutadas
sobre los insumos disponibles, con la intencin de satisfacer las expectativas y
requerimientos de los usuarios. El objetivo fundamental de establecer indicadores
para este elemento es la optimizacin de uso de los recursos.
Se puede describir como una serie de pasos lgicos, racionales, de bajo costo,
eficiente, que asegure la calidad y cantidad del producto. Concebir el trmino calidad
para un proceso determinado est orientado a reducir devoluciones, reprocesos y
desechos mediante los mtodos y tcnicas seleccionadas.
Un proceso puede ser eficiente o ineficiente, en cuyo caso un conjunto de
indicadores deben mostrar su nivel. Para ser productivo es necesario poseer capacidad
gerencial orientada al aprovechamiento de las capacidades de las personas, mquinas,
sistemas y espacios; situacin que deriva en la necesidad de hacer seguimiento,
control y evaluacin de la gestin.
Para formular indicadores sobre este elemento, el primer paso es redactar las
principales fases del proceso que se quiere evaluar utilizando, para cada una, el verbo
en infinitivo que mejor describa la accin ejecutada. Es importante identificar con
21
precisin la ltima fase del proceso antes de la consecucin del producto. Para cada
fase importante identificada, debern formularse los indicadores fsicos, cronolgicos
y econmicos correspondientes.
Producto. Describe los resultados o fase final de un proceso que se
caracteriza por la conjugacin de insumos y que representa la satisfaccin del
requerimiento o demanda (entrada) que dio inicio al proceso.
Por este trmino se entiende el elemento que se genera como el resultado de
utilizar los insumos mediante un ptimo proceso de trabajo. Puede tratarse de un
producto, ms de un producto o una variedad de ellos. En este caso los verbos
recomendados para formular indicadores de producto son producidos, prestados,
obtenidos, generados, etc.
Efecto. Es el nivel de repercusin en los usuarios, clientes o consumidores
directos, en el corto plazo, constituye aquel nivel de repercusin en los usuarios o
beneficiarios directos, en el corto plazo, originado a partir de los productos
resultantes. El producto habr contribuido a la productividad cuando haya generado
modificaciones significativas al requerimiento de la organizacin. Un indicador de
efecto debe responder a las interrogantes siguientes: Qu incidencia tiene el
producto en la necesidad directa del usuario o beneficiario que lo requiere?, Qu
incidencia tiene la cantidad del producto en la necesidad directa del usuario o
beneficiario?
No es muy comn describir comportamientos de gestin con base a efectos,
sin embargo existe una necesidad de hacerlo para observar resultados comparativos
mas all del aspecto interno de la organizacin. Esta etapa, no se realizar para la
presente investigacin tal como se anot anteriormente en la delimitacin de la
investigacin.
22
Impacto. Nivel de repercusin final a largo plazo de los servicios que presta o
bienes que produce la organizacin en el entorno social en el que se desenvuelve,
constituye el propsito final de la organizacin ya que caracteriza a la misin y visin
de la entidad o unidad de anlisis. Un indicador de este tipo refleja el grado de
repercusin en el largo plazo del producto o servicio en la poblacin (conjunto de
personas) que se pretende alcanzar.
Para generar indicadores de Efecto e Impacto es necesario identificar cules
son las principales repercusiones que tienen nuestros productos en el entorno
institucional, interno y externo. A partir de las repercusiones identificadas, deben
producirse ideas en frases cortas que ilustren la incidencia del producto.
Posteriormente deben identificarse en una matriz, el plazo esperado para cada idea en
corto, mediano y largo plazo y, por ltimo, se formulan indicadores para cada idea.
Los indicadores para las ideas en el corto y mediano plazo sern considerados de
Efecto y, los de largo plazo sern considerados de Impacto. Esta etapa, al igual que la
anterior no se ejecutar en la presente investigacin tal como se anot anteriormente
en la delimitacin de la investigacin.
Tipos de indicadores de gestin.
Serna, (2006) Establece que, las caractersticas de cada organizacin y el
modelo adoptado en su planeacin estratgica determinan tambin las perspectivas y
las variables que integran el modelo de medicin de gestin. Este depende de su
direccionamiento y la dinmica del entorno en que se desempean.
El mismo autor establece que un sistema de indicadores de gestin abarca
siete perspectivas las cuales son:
Perspectiva externa. Son crticos, econmicos, polticos, geogrficos, sociales y
culturales que deben monitorearse porque afectan el desempeo de los negocios en el
mbito sectorial o corporativo.
23
Perspectiva competitiva. Permiten determinar la competitividad del negocio. Son
indicadores que determinan la permanencia, crecimiento y rentabilidad de la
empresa.
Perspectiva de referenciamiento competitivo. Permiten comparar y jalonar el
desempeo de la organizacin
Perspectiva financiera. Permiten medir el desempeo de la empresa frente a sus
dueos en trminos de rentabilidad, solidez y especialmente valor agregado.
Perspectiva del mercado y del cliente. Permiten a la organizacin conocer el impacto
y la aceptacin por el mercado de sus productos y servicios, as como los niveles de
satisfaccin y lealtad de sus clientes.
Perspectiva Interna. Miden la eficiencia y la eficacia de los procesos internos, en
trminos del valor que generan al facilitar el desempeo de la organizacin frente al
mercado y el cliente
Perspectiva del capital intelectual. Miden los procesos de mejoramiento continuo, en
trminos de creatividad e innovacin.
Perspectiva de la responsabilidad social. Miden la el cumplimiento de la empresa con
su responsabilidad social.
Segn Muiz (2003) Existen diferentes indicadores de gestin para cada rea
de la empresa, a continuacin se presentan los ms usados. Para el rea de
administracin y finanzas que es donde la empresa abarca las siguientes funciones:
contabilidad, tesorera, clientes y proveedores. El rea de produccin y compras que
es donde la empresa podra abarcar las siguientes funciones: fabricacin, almacn,
ingeniera, compras, mantenimiento, investigacin y desarrollo, distribucin, etc. Los
diferentes responsables podran ser: directores de fbrica, director tcnico, director de
compras, jefe de almacn, encargados de fbrica y almacn, jefes de mquina.
Finalmente el rea que es objeto de la presente investigacin, la de mercadeo
y ventas que abarca las siguientes funciones, abarca las siguientes funciones: gestin
comercial, marketing, publicidad, vendedores y puntos de venta.
24
Cuadro No. 01 indicadores de control del rea de Ventas.
Indicador Objetivo a medir Forma de Medicin
No. de facturas
repetidas por errores
Mide el nmero de errores
administrativos al repetir las
facturas.
Nmero de facturas repetidas.
No. de plazos
cumplidos en la
realizacin de un
proceso.
Mide el nmero de veces que un
proceso o trabajo se presenta en
plazo y en contenido de forma
correcta.
Nmero de plazos cumplidos en tiempo y
en forma.
Fidelidad de los
clientes
Analiza los clientes que repiten
respecto al total de clientes que
compran en un perodo.
Total clientes que repiten .
Total clientes
Plazos de cobro Analiza el plazo de cobro por
cliente.
Plazos de cobro por clientes si depende el
cobro de esta rea en exclusiva
Renovacin de
clientes
Mide la capacidad de captacin
de nuevos clientes.
Ventas de clientes nuevos en cantidad o
importe respecto al total.
Deudas de clientes Analiza por cliente la antigedad
de las deudas pendiente de cobro,
es decir, vencidas y no vencidas.
Deudas por antigedad .
Deudas Totales
Beneficio por
divisiones y tipos de
productos
Muestra qu parte del beneficio
es generado por una divisin o
por una gama de productos.
Beneficio por divisin .
Beneficio Total
Capacidad de venta
por oferta realizada
Mide la capacidad de conseguir
pedidos respecto a las ofertas
conseguidas.
Pedidos conseguidos .
Ofertas realizadas
Capacidad de venta
por visita realizada
Mide la capacidad de conseguir
pedidos respecto a las visitas
realizadas.

Pedidos conseguidos .
Visitas realizadas
Ventas por empleado Mide las ventas medias por
empleado.
Ventas .
Nmero de Empleados
Fidelidad de los
clientes
Analiza los clientes que repiten
respecto al total de clientes que
compran en un perodo.
Total clientes que repiten .
Total clientes
Plazos de cobro Analiza el plazo de cobro por
cliente.
Plazos de cobro por clientes si depende el
cobro de esta rea en exclusiva
Renovacin de
clientes
Mide la capacidad de captacin
de nuevos clientes.
Ventas de clientes nuevos en cantidad o
importe respecto al total.
Pedidos de cartera Mide la capacidad de tener
pedidos en cartera respecto al
total de pedidos.
Pedidos en cartera .
Ventas Totales
Devoluciones por
ventas
Mide el nivel de devoluciones en
funcin de las ventas.
Volumen de devoluciones .
Ventas Totales
Tasa de gastos
comerciales sobre
ventas
Mide la agrupacin de todos los
gastos comerciales respecto a las
ventas.
Gastos comerciales ventas .
Ventas totales
Fuente: Muiz (2003)

25
Relacin del rea Funcional Ventas y Mercadeo y un Sistema de Indicadores.
Segn Acevedo (1999), este es un sistema orientado a determinar y delimitar
el eslabn de participacin entre productor y consumidor, as como el mecanismo
para materializarla transaccin de la unidad fsica o intangible vendida.
De esta forma, el mismo autor expresa que, la naturaleza, magnitud y
complejidad de esta rea funcional necesita ser monitoreada, controlada y evaluada al
relacionar los siguientes aspectos:
a. Los responsables y el nivel estratgico deben conocer la situacin actual y las
perspectivas del rea, verificar s su situacin deseada est definida, as como
su viabilidad.
b. Conocer la situacin de competitividad del rea y su impacto en la
organizacin como una globalidad, la evolucin de las caractersticas tcnicas
y comerciales, la diferencia de dichas caractersticas con otras empresas de la
competencia o no. Elementos adicionales son: estudiar la oferta y demanda de
los productos y o servicios comercializables, y sus comparaciones con el
comportamiento de las variables de costos y precios.
c. Conocer el perfil de los clientes, calidad de los mismos, modalidades de
venta, polticas y estrategias de venta, polticas y estrategias de precios,
crditos, descuentos, as como las relaciones entre unidades fsicas, tiempo de
transporte y su capacidad, satisfaccin de los clientes en cuanto a
especificaciones fsicas, econmicas y cronolgicas.
d. Abordar el terreno de las de las distintas modificaciones que pueden llevarse a
cabo a corto, mediano y largo plazo en cuanto a capacidades del rea de la
gente.
e. Delimitar caractersticas entre productos nuevos y viejos y an los que hayan
desaparecido del mercado, igual consideracin entre stos y los de la
competencia.
26
f. Conocer las caractersticas en cuanto a presentacin, apariencia, textura,
forma, tamao, peso, dureza, espesor, resistencia, calidad, tolerancia,
confiabilidad de los productos comercializables. En lo que a servicios se
refiere; mantenimiento, reparaciones, las caractersticas pueden ser iguales a
las anteriormente mencionadas.
g. Conocer los precios y costos de los servicios de la competencia, las
caractersticas.
h. Conocer las caractersticas del mercado mediante la estimacin de la
demanda, el grado de acierto con que lo hemos hecho, el correlato entre la
oferta y la demanda.
i. Conocer las modalidades de fijacin de precios y su relacin con los mrgenes
de comercializacin.
j. Conocer la modalidad de presupuestacin de las ventas y sus gastos, las
tendencias de las mismas, as como el nivel de gasto respecto de las ventas o
facturacin.
k. Conocer a partir de la situacin actual, cul es la situacin deseada, el plazo
en el que se deber alcanzar, los planes que la apoyan y las estrategias a
implementar.
Sistema de Seguimiento, Control y Evaluacin de la Gestin
Segn Muiz (2003) lo define como, un sistema de relaciones jerarquizadas
entre variables de distintos niveles de dificultad, que permiten la produccin de
reportes numricos e ilustrados, dirigidos a satisfacer la demanda de informacin
intra o extra-organizacional, como apoyo a la toma de decisiones en la organizacin
De esta forma el mismo autor contempla que, una vez conformado el
sistema, se deben contemplar las variables de distinta categora (indicadores de
primer nivel) y combinaciones de ellas (indicadores de segundo nivel), que permitan
27
hacer prctica gerencial de acuerdo a su jerarqua. El perfil de la demanda de
informacin debe ser conocido antes de la conformacin del sistema. Es necesario
que el gerente pase por un proceso de adoctrinamiento en la utilizacin de la
informacin que ha sido sistematizada.
Al tomarse la decisin de elaborar un sistema de seguimiento, control y
evaluacin es casi obligatorio asociarlo a programas de computacin por lo cual, se
hace imprescindible, elaborar como siguiente etapa al levantamiento, el sistema que
permita automatizar los perfiles de los indicadores ya confeccionados de cada una de
las Unidades de Anlisis.
Requisitos que deben cumplir los indicadores de control de gestin
Muiz (2003) contempla que, deben ser claros y concisos y cumplir una serie
de requisitos, tales como:
Requisitos a nivel general:
Todos los indicadores deben estar asignados normalmente a un responsable.
Debe existir coherencia entre los diferentes indicadores seleccionados.
Deben estar compuestos por informacin coherente.
Deben ser de dificultad y costo razonable para ser obtenidos y analizados.
Deben ser revisados como mnimo cada ao.
Deben tener en cuenta los efectos externos de la empresa.
Requisitos a nivel individual:
Identificar un nombre para el indicador.
Definir el objetivo del indicador, puede ser estratgico o no, estar en funcin
de los que se puede medir.
28
Determinar o cuantificar el objetivo a alcanzar, siendo este un valor o varios en
funcin de cmo se mida y se defina.
Permitir identificar al responsable de cada indicador de control de gestin.
Debe servir como base de medicin de los objetivos relacionados con los
aspectos claves del negocio.
Deben especificar la frecuencia o periodicidad del indicador.
Deben facilitar la identificacin de la fuente de informacin de origen de los
datos y el responsable de facilitar la informacin para calcular el indicador.
Facilitar informacin para la medicin del cumplimiento de los objetivos.
Deben poder medir la evolucin de los objetivos o su situacin en un momento
dado del tiempo.
Metodologa para el Diseo de Indicadores.
En vista de la variedad de metodologas que los diversos autores plantean, tal
como se detalla en los alcances y limitaciones de la presente investigacin, se tomar
la metodologa propuesta por Acevedo D. (1999), el cual es usado por la Contralora
General de la Repblica.
Primera Fase: Diagnstico y evaluacin del estatus de la planificacin de
gestin de la Unidad de Anlisis.
En esta fase se establecer la personalidad estratgica de la organizacin, donde
los planes formulados se asocian a las diversas mediciones e indicadores. Este nuevo
estatus de planificacin y estrategia generar los beneficios de reducir o eliminar las
existentes creencias tcnicas en la planificacin actual, as como el diversificar los
patrones de referencia para mejorar la calidad de cumplimiento de los planes,
programas y proyectos.
29
Segunda Fase: Generacin de indicadores de primer nivel.
La generacin de indicadores de primer nivel debe conducir en ltima instancia
a satisfacer las necesidades de la poblacin.
Tercera Fase: Diccionario de indicadores de primer nivel.
En esta fase se establece la conceptualizacin del indicador de primer nivel
representa una reafirmacin de los elementos que lo conforman, expresada en
trminos de los contenidos estrictamente diferenciados de otros indicadores, mientras
de la delimitacin, precisa las fronteras en donde se ubica su concepto y medicin. La
delimitacin sirve para mencionar los elementos de inclusin y los de exclusin,
tarea que establece la uniformidad con que debe administrarse cada uno de los
indicadores de primer nivel por cada elemento del modelos de gestin y resultados.
Cada indicador presentado en el diccionario debe contemplar un conjunto de
caractersticas fijas uniformes que permitas una lectura y entendimiento en una forma
prctica, rpida y segura, lo cual debe convertirlo en una herramienta de trabajo cuya
frecuencia de uso resuelva problemas de significado, contenido, entendimiento y
prctica de los procesos de control.
Cuarta Fase: Indicadores de segundo nivel de gestin.
Esta fase permite a la organizacin, a travs de una ecuacin matemtica,
estructurada con un determinado nivel de complejidad, la verificacin del nivel de
cumplimiento, ya sea de una gestin, de un resultado (efecto impacto).
Le permitir medir a la organizacin qu desea verificar, es decir, establecer
la medicin de acuerdo con las necesidades de verificacin de cada uno de los
elementos del modelo de gestin y resultados (entradas, insumo, proceso, efectos,
impactos), partiendo de la teora existente, tienen antecedentes tericos que facilitan
su formulacin, pero no as los elementos entradas, efecto e impacto, lo que implica
30
que se deba proporcionar mecanismos metodolgicos particulares para cada uno de
estos elementos.
De igual forma, le permitir a al empresa a mejorar la prctica de
planificacin, ya que los indicadores requieren de patrones de referencia
generalmente a travs de metas y estndares, entre otros, para su verificacin.
Quinta Fase: Jerarquizacin de los indicadores de segundo nivel.
Bajo esta fase se asignan los valores de importancia a cada indicador generado
en cada elemento del modelo de gestin y resultados, a travs de instrumentos y
tcnicas seleccionadas apropiadamente por integrantes del proyecto de medicin, en
base a criterios suficientemente compatibles con naturaleza de la organizacin.
En esta fase se disea una tabla de jerarquizacin del total de indicadores por
elemento del modelo de gestin y resultados. El producto de la misma servir para
clasificarlos en funcin de las dimensiones estratgicas, tcnicas y/o operativas de
los programas o proyectos establecidos, debindose comparar el resultado de la
jerarquizacin contra tales niveles de referencia.
Sexta Fase: Perfil de los indicadores de segundo nivel de gestin.
En esta fase, la caracterizacin del perfil del indicador determina y permite
abordar las distintas tareas del proceso de elaboracin de gestin y resultados. En
trminos conceptuales puede expresarse la denominacin, perfil de un indicador,
como el conjunto de elementos caractersticos que facilitan su descripcin,
clasificacin, administracin y utilizacin, en el marco de la toma de decisiones
estratgicas, tcticas y operativas.
De la misma forma Guevara (2000) establece que para garantizar el
entendimiento del modelo, es necesario abordar los conceptos de indicadores
econmicos, cronolgicos y fsicos los cuales representan las categoras de variables
31
utilizadas para evaluar el desempeo gerencial. Estas categoras sern utilizadas para
medir cada fase del proceso antes identificado (Entrada, Insumo, Proceso, Producto,
Efecto e Impacto)
Indicador Econmico
El indicador econmico es una caracterstica expresada en unidades monetarias
correspondientes a gastos, costos, inversiones, utilidades, ganancias, perdidas, etc.
Representa la base del sistema tradicionalmente utilizado para evaluar gestin en el
sector privado, considerando que regularmente se mide la gestin en un perodo por
el mximo valor de retorno obtenido.
El hecho econmico es uno de los ms descritos y medidos en la actualidad. Por
mucho tiempo, la variable econmica ha sido la ms representativa de los valores
utilizados para la medicin del desempeo gerencial. Hoy en da, esta variable por s
sola, sin relacionar con otros valores de otro tipo de categora de variables, no dan la
informacin necesaria para formar matrices de opinin y, mucho menos, de
evaluacin sobre el desempeo de una gestin. Se entiende que las variables
involucradas en un proceso son de carcter diferente y, como tales, deben ser tratados
en forma diferenciada, utilizando para ello la operacionalizacin de variables de
categoras diferentes, creando indicadores de desempeo ms objetivos.
Indicador Cronolgico
Por su parte, el indicador cronolgico es la caracterstica que describe la
magnitud temporal utilizada en un proceso, actividad o tarea. La categora temporal
representa una de las debilidades y amenazas de los sistemas de control de gestin en
las organizaciones del sector pblico puesto que, por una parte, en ellas normalmente
no se miden tiempos y, por la otra, el menor tiempo de respuesta o atencin al
usuario, no est bien definida en su Misin y Visin. En el mejor de los casos, esto se
traduce en alcanzar metas (eficacia) sin optimizar el recurso tiempo (sin eficiencia),
32
situacin muy comn en las entidades pblicas y que representa una de las principales
causas de insatisfaccin de los clientes y usuarios de este importante sector, ya que
adolecen de una cultura gerencial orientada a la administracin eficiente del tiempo y
a la satisfaccin de las necesidades de sus usuarios en tiempo oportuno.
Indicador Fsico
Es el elemento que da la integridad al sistema de seguimiento, control y
evaluacin. Es de uso muy comn en el rea funcional de produccin y en los
procesos de clculo presupuestario. Para el primer caso, su uso es de tipo correctivo,
es decir, mientras en produccin existe un celo por las unidades producidas, en
finanzas existe por las unidades monetarias de ingreso y gastos; por lo tanto, se debe
concebir un sistema donde las estructuras mentales de los actores contrasten su ptica
desde distintos ngulos.
El indicador fsico est representado por la descripcin de los elementos
tangibles, susceptibles de ser cuantificados en unidades de acuerdo con su categora.
Este indicador es el complemento de las dos categoras anteriores ya que puede
relacionarse con ambas, tanto con la econmica como con la cronolgica. Este
indicador es el de mayor facilidad de construccin y, normalmente, es utilizado para
cuantificar los productos e insumos del proceso.
33
Operacionalizacin de las variables.
Variable Dimensiones Indicadores Instrumento Fuente tem
Indicadores
para el
control de
Gestin
Procesos de Gestin
De la Gerencia de
Venta y Mercadeo.

Insumo
Entrevistas

Gerentes
Documental
Observacin
E1-7, E1-8, E1-9
E1-10, E1-11
Proceso
Entrevistas
Gerentes
Documental
Observacin
E1-3, E1-4
Producto
Entrevistas

Gerentes
Documental
Observacin
E1-2, E1-3, E1-4,
E1-5, E1-6
Gestin Estratgica

Misin.
Visin,
Objetivos estratgicos,
Valores
Factores claves de
xito.
Estructura organizativa
Lista de cotejo

Entrevistas

Gerentes
Documental
Observacin
LC-1,LC-2, LC-
3, LC-4, LC-5,
LC-6, LC-7, LC-
8, LC-9 E1-1
LC-1
LC-2
LC-4, LC-8
LC-3, E1-1
LC-9, LC-10,
LC-11, E1-1
LC-14, E1-1
Indicadores de
Gestin
Criterios: Eficacia,
Eficiencia, Efectividad
Propuesta
34
CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

Tipo y Diseo de la Investigacin

Una vez que se plantea el problema, delimita el problema, y se define el
marco terico que ser el basamento del presente trabajo investigativo, se presenta el
marco metodolgico para cumplir con el objetivo de este trabajo, elaborar una batera
de indicadores para la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A.
En este sentido Sabino (2002), seala que los tipos de investigacin se dividen
en funcin del tipo de datos a ser recogidos para llevar a cabo una investigacin, estos
tipos de diseo son bibliogrficos y de campo.
As pues el mismo autor, define como una investigacin de campo aquella en
la que los datos de inters se recogen en forma directa de la realidad, mediante el
trabajo concreto del investigador. Estos datos, obtenidos directamente de la
experiencia emprica son denominados primarios, en vista que son datos originales
que son producto de la investigacin.
En vista de lo citado anteriormente, el presente estudio es de tipo descriptivo,
ya que describe una situacin existente, resultando de la misma forma de un diseo
de campo, en ese sentido Hernndez 2006, expone que una investigacin de tipo
descriptiva, busca especificar propiedades, caractersticas y rasgos importantes de
cualquier fenmeno que se analice, describe tendencias de un grupo o poblacin.
35
En este orden de ideas el Manual para la Elaboracin del Trabajo Conducente
a Grado Acadmico de Especializacin, Maestra y Doctorado, expresa que una
investigacin de tipo de campo es la aplicacin de un mtodo cientfico en el
tratamiento de un sistema de variables y sus relaciones, las cuales conducen a
conclusiones y al enriquecimiento de un campo del conocimiento o disciplina
inherente a la Especialidad, con la sustentacin de los experimentos y observaciones
realizadas.
Poblacin y Muestra
Con la intencin de brindar un sustento terico en cuanto a la poblacin y la
muestra se procede a continuacin a brindar el marco conceptual que involucra esta
etapa metodolgica de la investigacin, definiendo adems la poblacin y la muestra
del presente estudio.
Poblacin.
Segn Hurtado (2000), la poblacin es el conjunto de elementos, seres o
eventos, concordantes entre s en cuanto a una serie de caractersticas a partir de las
cuales se desea obtener alguna informacin
La poblacin de la presente investigacin estar representada por el aro
gerencial de Piovesan C.A., conformada por la Gerencia General, la Gerencia de
Administracin y Finanzas y la Gerencia de Gerencia de Ventas y Mercadeo de
Piovesan C.A, la cual se encuentra conformada por cinco vendedores de mostrador,
dos despachadores, un asistente de mercadeo y el Gerente de Ventas y Mercadeo.
Muestra.
En este respecto, Hernndez (2006), define a la muestra como un subgrupo de
la poblacin del cual se recolectan los datos y debe ser representativo de dicha
poblacin. Por su parte Hurtado (2000) la define como una porcin de la poblacin
que se toma para realizar el estudio, la cual se considera representativa de la
36
poblacin, es decir, es una parte de un conjunto o poblacin debidamente elegida que
se somete a observacin en representacin del conjunto total con el propsito de
obtener resultados vlidos tambin para el investigador.
As pues, de lo anteriormente planteado para la presente investigacin se
escoger como muestra a las personas que ocupan los cargos de Gerencia de Ventas y
Mercadeo, la Gerencia General de Piovesan C.A., la Gerencia de Administracin y
ventas y la Gerencia de Operaciones, en vista que la tanto la informacin, as como
los resultados arrojados por el estudio van a ser de uso, aunque no exclusivo si
particular de estas gerencias.
Tcnicas de Recoleccin de Datos
Tal como Hernndez (2006) expresa la recoleccin de datos implica elaborar
un plan detallado de procedimientos que nos conduzcan a reunir datos con un
propsito especfico.
As pues, Sabino (2002) define a un instrumento de recoleccin de datos como
el recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenmenos y extraer de
ellos informacin. Ms adelante el mismo autor refiere que mediante la adecuada
construccin de un instrumento de recoleccin la investigacin alcanza la necesaria
correspondencia entre la teora y los hechos
En ese orden de ideas y a efectos de la recoleccin de datos en la presente
investigacin se pretende utilizar, como tipo de instrumento la observacin directa
estructurada en forma listas de cotejo, en este respecto Sabino (2002), expresa la
facilidad que este instrumento brinda a fin de cuantificar ms fcilmente la
informacin debido a su homogeneidad.
As mismo, con la finalidad de conseguir una mayor objetividad en el estudio,
otro instrumento que se utilizar, es la entrevista estructurada, la cual el autor
anteriormente citado, la define como, una forma especfica de interaccin social que
37
tiene por objeto recolectar datos para una investigacin, para el presente trabajo
investigativo, se elaborar la misma, con preguntas cerradas personalizadas segn sea
la necesidad de la informacin necesitada.
De la misma forma con la finalidad de validar los instrumentos usados, los
mismos fueron presentados a un experto en metodologa de la investigacin y a 2
gerencias con injerencia en el tema de estudio.

38
CAPTULO IV

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

Para describir los procesos de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan
C.A., y con ello dar cumplimiento a lo establecido en el Objetivo Especfico uno de
esta investigacin, es necesario definir la organizacin de forma global, por lo que se
obtuvo la informacin de la empresa desde sus inicios presentndose a continuacin
su resea histrica.
Resea de la Empresa
Piovesan, C.A., fue establecida en la ciudad de Barquisimeto, Estado Lara, en
el ao de 1968, bajo el nombre de Pre-Fabricados Piovesan, siendo su fundador el Sr.
Aldo Piovesan. La actividad que realiza esta institucin privada est regida por el
Cdigo de Comercio y basada en los conceptos emitidos en la Constitucin
Bolivariana de Venezuela. Esta empresa funciona con recurso y capital netamente
venezolano, adems de que casi la totalidad de su materia prima es producida en
nuestro pas
El principal objetivo de la empresa desde sus orgenes es la elaboracin de
materiales de construccin tales como: bloques de concreto pesado y liviano y arcilla
para pared, losa y/o platabanda, nervios prefabricados, serchas de acero y adoquines
para pisos y calzadas.
A pesar de haber comenzado en una sola ubicacin, en la actualidad esta
conformada por dos plantas, la primera, en donde naci Piovesan, ubicada en la calle
26 entre carreras 4 y 5 de la Zona Industrial I de Barquisimeto, actualmente en pleno
funcionamiento, posee un rea aproximadamente de 16.000 m2, de los cuales un 80%
es techado, con una capacidad de produccin entre 15.000 y 20.000 bloques diarios,
39
subdividida esta produccin en tres lneas principales, bloques para pared pesados y
adoquines para piso y calzada.
A partir del ao 1995, se instala una segunda planta ubicada en la Zona
Industrial II de esta ciudad, bajo la denominacin social de Veneblock C.A.,
aumentando de esta manera la capacidad de produccin a 40.000 bloques diarios,
siempre bajo el mismo esquema de fabricacin y calidad pero introduciendo la
innovacin de que un 90% de la produccin de esta planta esta dirigida a la
fabricacin de bloques de concreto liviano, para losas de techo y pared, cuya principal
materia prima es la arcilla expandida, conocida coloquialmente bajo su
denominacin comercial de aliven.
Todos estos productos tienen sus mercados en diferentes zonas del pas siendo
esencialmente sus principales compradores Lara, Portuguesa, Yaracuy y Zulia con
miras de expansin hacia otros estados. Llegndose a exportar, de la misma forma
adoquines y bloques para techos hacia el rea del Caribe, como Aruba y Curazao e
incluso Colombia.
Es a partir del ao 2005 cuando la empresa decide abarcar el rea de
distribucin de una gama de productos destinados al uso en el sector construccin,
con la finalidad de satisfacer las necesidades de sus clientes, Incursionando en el
mercado de tubo sistemas con tuberas de PVC, pintura, material elctrico y
materiales de fibrocemento.
La nueva orientacin de la empresa, la condujo a que, a partir del ao 2006, se
hayan efectuado importantes decisiones gerenciales, tales como la fusin de
Veneblock con Pre-Fabricados Piovesan para convertirse en Piovesan C.A.
paralelamente este modelo nuevo de negocio exigi a su junta directiva que se haya
buscado una reestructuracin organizativa, que comenz reimplantando sus objetivos
organizacionales, adems de formular una nueva Visin, Misin organizacional y
plasmando sus Valores formalmente, como parte de una estrategia que gue a la
40
compaa en un lapso de diez aos a ser la principal empresa de distribucin de
materiales de construccin en la regin occidente del pas.
Interpretacin de los Resultados
Diagnstico de da Situacin Actual
Estructura Organizativa de Piovesan C.A
A continuacin, se presenta la estructura de Piovesan C.A., as como los
procesos inherentes a la Gerencia de Ventas y Mercadeo con la finalidad de cubrir lo
establecido en los objetivos uno y dos de la presente investigacin
Grfico no. 2 Organigrama Vertical de Piovesan C.A.

Fuente: Abarca (2007)

Gerencia
General
Gerencia de
Costos

Asesora
Tributaria
Asesora
Legal
Gerencia de
Recursos Hmn.
Gerencia de
Plataforma Tec.
Gerencia de
Administracin
Gerencia de
Logstica
Gerencia de
Produccin
Gerencia de
Ventas y Merc.
41
En el cuadro No. 2 se detalla ms especficamente cada una de las unidades
de la organizacin, que se encuentran plasmadas en el organigrama vertical plasmado
en el Grfico 2, y se realiza una breve descripcin de cada una de las unidades.
Cuadro N. 2 Descripcin de las Gerencias de Piovesan C.A.
UNIDAD
ORGANICA
PROPSITO

Gerencia General Permitir que la organizacin utilice efectivamente sus fortalezas
con el objeto de aprovechar las oportunidades del mercado y
reducir a un mnimo el impacto de las amenazas externas,
formulando, ejecutando y evaluando las estrategias para hacer
posible que la empresa logre cumplir con su misin y su visin.
Asesora Legal y
Asesora Contable
Asistir a la organizacin de forma integral en materia legal y
contable
Gerencia de
Recursos
Humanos
Contribuir al logro de metas y objetivos de la empresa,
mediante la direccin, planificacin, organizacin, control y
coordinacin de su Recurso Humano, en concordancia con la
Legislacin Laboral Venezolana, otras normas legales y
reglamentos internos vigentes establecidos en la empresa.
Siendo esta gerencia conformada con las siguientes
dependencias:
a. Unidad de Administracin de Personal
b. Unidad de Relaciones Laborales
c. Unidad de Higiene y Seguridad Industrial
Gerencia de
Plataforma
Tecnolgica
Dirigir, controlar y asesorar proyectos, procedimientos,
procesos automatizados, operativos y de soporte de los
diferentes sistemas de informacin implantados y/o a
implantarse en las distintas dependencias de la empresa. Siendo
esta gerencia conformada con las siguientes dependencias:
42
UNIDAD
ORGANICA
PROPSITO

a. Unidad de Hardware y Software
b. Unidad de Desarrollo de Software
c. Unidad de Organizacin y Procedimientos
Gerencia de
Produccin
Disear estrategias que permitan que el proceso de produccin
sea efectivo, eficiente y de calidad, optimizando los recursos
disponibles de tal forma que se garantice el rendimiento de la
organizacin a la vez que se cumplen las especificaciones
requeridas por el cliente. Siendo esta gerencia conformada con
las siguientes dependencias:
a. Planta
b. Control de Calidad
Gerencia de
Logstica
Proveer y atender eficientemente los requerimientos de
transporte, materia prima e insumos generados en la empresa,
de tal forma que stos sean trasladados oportunamente y al
menor costo posible. Siendo esta gerencia conformada con las
siguientes dependencias:
a. Unidad de Transporte y Mantenimiento
b. Unidad de Almacn Principal
Gerencia de
Administracin y
Finanzas
Garantizar la exactitud y confiabilidad de registros financieros y
contables, as como establecer los mecanismos necesarios para
la tramitacin, manejo y custodia de los valores y bienes a los
fines de lograr el desarrollo de las actividades en la empresa.
Siendo esta gerencia conformada con las siguientes
dependencias:
a. Unidad de Contabilidad
b. Unidad de Anlisis Presupuestario
c. Unidad de Tesorera
43
UNIDAD
ORGANICA
PROPSITO

d. Unidad de Compras
e. Unidad de Servicios Administrativos
Gerencia de
Ventas y
Mercadeo
Es responsable de la atencin y servicio a clientes,
buscar nuevos mercados adoptando estrategias de
mercadotecnia y publicidad, lanzamiento de productos nuevos
que permita posicionar a Prefabricados Piovesan C.A. en la
Regin Occidental y Centro Occidental del Pas como
distribuidor de insumos en el ramo de la construccin. Est
conformada con las siguientes dependencias:
a. Divisin de Ventas
b. Supervisin Zonas Estratgicas
c. Zonas Estratgicas
d. Unidad De Mercadeo
e. Unidad de Distribucin
Fuente: Manual de Cargos de Piovesan C.A. (2006).

La organizacin a partir del ao 2006 adopta un rumbo diferente al aplicar un
modelo nuevo de negocio, y tomar la decisin de convertirse adems de productor y
comercializador de sus propios productos, en distribuidor de artculos especficos,
para la construccin. Esta decisin tomada por la junta directiva de la compaa se
convierte en un detonante de crecimiento de la empresa, en vista que se multiplicaron
varias veces las cantidades de productos a ser vendidos, debido a la caracterstica
sobre todo de los tubo-sistemas en PVC, igualmente la cantidad de pedidos,
facturacin y clientes se vieron multiplicados.
Todo lo anteriormente expuesto oblig a la Junta Directiva de la empresa a
buscar asesora en el plano organizacional, con la finalidad de plantear estrategias
44
gerenciales formales, que le permitan a la empresa poder desarrollarse con
permanencia en el tiempo en esta nueva etapa de la compaa.
Tal como anteriormente se mencion existen en la organizacin procesos
establecidos, los cuales estn plasmados en un manual, aunque debido a que se
encuentran en una etapa de revisin e implantacin, la mayora de ellos no son
aplicados tal como estn plasmados en el mencionado manual. A continuacin se
especifican los procesos inherentes a la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan
C.A.
Cuadro N 3 Proceso de Planificacin de visitas por vendedor
PIOVESAN C.A.
Procesos de la Gerencia de Ventas y Mercadeo
01.- Planificacin de visitas por vendedor.
Propsito Normar las acciones pertinentes para la ms eficaz
planificacin de las visitas de cada vendedor a su cartera de
clientes.
Alcance Este procedimiento es aplicable a la Divisin de Ventas en la
Unidad de Ventas.
Responsabilidad
Es el Supervisor de Ventas quien debe programar las visitas
a ser realizadas por cada vendedor garantizando un proceso
continuo de atencin a los clientes.
El supervisor de Ventas es el responsable directo del anlisis y
seguimiento del cronograma de visitas
Normas
El procedimiento de programacin de visitas es de
periodicidad semanal
Todo Ejecutivo de Ventas debe registrar las visitas
realizadas en el formato respectivo
El Gerente de Ventas y Mercadeo debe analizar
peridicamente las estadsticas de visitas realizadas con el
fin de establecer lineamientos adecuados
Las facturas canceladas deben ser consignadas diariamente
Fuente: Manual de Procesos de Piovesan C.A. (2006).

45
Cuadro N 4 Proceso de Visitas a los clientes.
PIOVESAN C.A.
02.- Visitas a los clientes.
Propsito Normar las acciones pertinentes para la atencin a los clientes por parte
de cada Ejecutivo de Ventas
Alcance
Este procedimiento es aplicable a la Divisin de Ventas en la Unidad
de Ventas.
Responsabilidad
Es el Supervisor de Ventas quien debe programar las visitas a ser
realizadas por cada vendedor garantizando un proceso continuo de
atencin a los clientes.
El Ejecutivo de Ventas es el responsable directo de la atencin de sus
clientes as como del grado de satisfaccin del servicio
El Ejecutivo de Ventas es el responsable de investigar y conseguir el
mximo de informacin sobre la actuacin de la competencia.
Normas
El procedimiento de ejecucin de visitas es de periodicidad diaria
Todo Ejecutivo de Ventas debe registrar las visitas realizadas en el
formato respectivo
El Ejecutivo de Ventas orientar, ayudar y asesorar al cliente a
seleccionar los productos y materiales ms adecuados a sus
necesidades
Todo reclamo, objecin o sugerencia se debe atender con la celeridad
adecuada y debe ser participada al Supervisor de Ventas
El Ejecutivo de Ventas debe mantener actualizado y en perfecto orden
el archivo de clientes
Toda Cotizacin debe ser firmada por el cliente en seal de
conformidad.
El Ejecutivo de Ventas debe investigar y conseguir informacin sobre
la competencia

46
Cuadro N 5 Proceso de Solicitud de cotizacin.
PIOVESAN C.A.
03.- Solicitud de cotizacin.
Propsito Normar las acciones pertinentes que deben realizar los
Ejecutivos de Ventas en la funcin de orientacin y
asesoramiento al cliente al seleccionar los productos y
materiales ms adecuados a sus necesidades.
Alcance
Este procedimiento es aplicable a la Divisin de Ventas en la
Unidad de Atencin al Cliente.
Responsabilidad
El Ejecutivo de Ventas es el responsable del registro de la
informacin necesaria para elaborar la cotizacin.
El Ejecutivo de Ventas es quien ejecutar los clculos
requeridos en el caso de solicitudes consideradas de rutina.
En caso de ser una solicitud no convencional, el Responsable
de la Divisin es quien aprobar los clculos emitidos por el
sistema
El Gerente de Ventas ser quien apruebe finalmente las
cotizaciones especiales.
Normas
Los Ejecutivos de Ventas deben conocer los precios,
condiciones de venta y fechas de entrega de aquellos
productos considerados de rutina
El Ejecutivo de Ventas debe llenar la solicitud de cotizacin
a la brevedad posible y con la mayor claridad
Toda cotizacin debe ser aprobada por el cliente antes de
llenar el formato de Solicitud de Pedido.
En caso de ser aprobado solo algunos rubros de la
cotizacin, el cliente deber firmar la aprobacin parcial de
los mismos.
47
Cuadro N 6 Proceso de Ejecucin de pedido.
PIOVESAN C.A.
Procesos de la Gerencia
de Ventas y Mercadeo
04.- Ejecucin de pedido.
Propsito Normar las acciones pertinentes que deben realizar los Ejecutivos
de Ventas para la realizacin de los pedidos a clientes que poseen
crdito.
Alcance
Unidad de Ventas.
Responsabilidad
La Unidad de Tesorera es quien aprueba segn el lmite
establecido, las concesiones de crditos a clientes
La Unidad de Tesorera es quien debe aprobar los crditos a
clientes que exceda los lmites permitidos
El Coordinador de Zona es el responsable del registro de los
pedidos aprobados por el cliente
El Ejecutivo de Ventas debe llenar correctamente todos los datos
exigidos en los formatos y consigna el expediente cuando es
cliente nuevo
El Asistente de Ventas llevar el control de la produccin de los
Ejecutivos de Ventas
El Coordinador de Zona es quien aprobar el pedido en el Sistema
Administrativo vigente para el Proceso de Facturacin.
El Vendedor In House es quien registrar el pedido en el Sistema
Administrativo vigente para el Proceso de Facturacin
Normas
No se emitir factura de materiales sin existencia en los almacenes
de la empresa.
En caso de faltar alguna informacin al momento del llenado de
los formatos, el Ejecutivo de Ventas debe ubicar dicha informacin
en la fuente
Todo pedido aprobado y aceptado por el cliente debe ser plasmado
en la Orden de Compra para su facturacin
48
Cuadro N 7 Proceso de Ejecucin de pedido al contado.
PIOVESAN C.A.
05.- Ejecucin de pedido al contado.
Propsito Normar las acciones pertinentes que deben realizar los Ejecutivos
de Ventas para la realizacin de los pedidos a clientes de Contado.
Alcance Normar las acciones pertinentes que deben realizar los Ejecutivos
de Ventas para la realizacin de los pedidos a clientes de Contado.
Responsabilidad
El vendedor In House es el responsable del registro de los pedidos
aprobados por el cliente.
El Vendedor In House debe llenar correctamente todos los datos
exigidos en los formatos de Orden de Produccin o Solicitud de
Compra
Ejecutivos de Ventas.
El cajero es el responsable del manejo del efectivo producto de la
venta.
Normas
Solo se facturar a clientes materiales con existencia en los
almacenes de la empresa
En caso de faltar alguna informacin al momento del llenado de los
formatos vigentes, el Ejecutivo de Ventas debe ubicar dicha
informacin en la fuente
Toda factura debe ser revisada en el sistema antes de su impresin.
El pedido debe ser revisado por el cliente antes de emitir la factura


49
Cuadro N 8 Proceso de Seguimiento de las ventas.

PIOVESAN C.A.
06.- Seguimiento de las ventas.
Propsito Mostrar las actividades a ser ejecutadas para alcanzar el seguimiento
eficiente del proceso de ventas
Alcance
Unidad de Ventas.

Responsabilidad
El vendedor In House es el responsable del registro de los pedidos
aprobados por el cliente
El Vendedor In House debe llenar correctamente todos los datos
exigidos en los formatos de Orden de Produccin o Solicitud de
Compra
Ejecutivos de Ventas
El cajero es el responsable del manejo del efectivo producto de la
venta.
Normas
Es el Responsable de la Divisin de Ventas quien debe ejecutar el
seguimiento de las ventas
El Gerente de Ventas es quien dicta los lineamientos de metas
econmicas a ser cumplidas por los Ejecutivos de Ventas (In
House y Externos)
Es el Responsable de Ventas es quien debe ser el agente motivador
de la fuerza de venta
Es el responsable de la Divisin de Ventas es quien debe

organizar y ejecutar reuniones peridicas con la fuerza de

ventas (In House y Externos)


50
Cuadro N 9 Proceso de Seguimiento del cobro.
PIOVESAN C.A.
07.- Seguimiento del cobro.
Propsito Mostrar las actividades a ser ejecutadas para alcanzar el
seguimiento eficiente del proceso de Cobranza

Alcance
Unidad Ventas.

Responsabilidad
Es el Supervisor de Ventas es quien debe realizar el seguimiento
oportuno de los pagos de los clientes
El Supervisor de Ventas realizar las cobranzas complejas(aquellos
clientes que presentan excusas para el pago oportuno) directamente
El Ejecutivo de Ventas es el responsable de realizar el cobro de
facturas atrasadas de clientes que no presenten problemas de pago
La Coordinacin de Ingresos adscrita a Tesorera generar la
informacin necesaria para la ejecucin de este procedimiento
Los Clientes Morosos sern tratados directamente por la Unidad de
Ingresos de Tesorera segn procedimiento definido para tal fin.
.
Normas
Todo reporte de facturas a clientes con vencimiento de pago debe
ser revisado cuidadosamente para establecer estrategias de
cobranzas
Todo pago efectuado por los clientes genera la entrega de la factura
al cliente
Todo pago efectuado por el cliente debe ser entregado a la cajera
perteneciente a la Unidad de Tesorera.


51

Cuadro N 10 Proceso de Distribucin de material
PIOVESAN C.A.
08.- Distribucin de material
Propsito Enmarcar las actividades a ser ejecutadas en la Unidad de
Distribucin adscrita a la Gerencia de Ventas y Mercadeo.
Alcance
Este procedimiento es aplicable en la Unidad de Distribucin de la
Gerencia de Ventas y Mercadeo.

Responsabilidad
Es responsabilidad de Gerente de Ventas y Mercadeo velar por la
correcta gestin de la Unidad de Distribucin.
Es responsabilidad del Supervisor de la Unidad de Distribucin
garantizar el correcto despacho de los materiales atendiendo a los
compromisos adquiridos por la empresa.
Es responsabilidad del Supervisor de Distribucin estar atento al
cumplimiento por parte de Produccin de las rdenes de
Produccin pendientes emitidas por la Divisin de Ventas.
Es responsabilidad del Supervisor de Distribucin estar atento al
cumplimiento por parte de Compras de las rdenes de compras
pendientes emitidas por la Divisin de Ventas.
Es responsabilidad de la Unidad de Distribucin la entrega de los
productos desde la empresa hasta el Cliente.
.
Normas
Los compromisos adquiridos por Ventas deben estar colocados en
forma organizada y actualizada para facilitar el proceso de
distribucin.
Una vez colocados los productos por parte de la Gerencia de
Produccin en el Almacn de Distribucin, se proceder a
Distribuirlos dependiendo de las prioridades asignadas por el
Gerente de Ventas y Mercadeo.


52
Una vez descrito los procesos de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de
Piovesan C.A., a continuacin se procede con el desarrollo del Objetivo Especfico
dos, mediante la observacin directa la cual est plasmada formalmente por medio de
la tabla de cotejo, adems de la entrevista y tomando en cuenta los basamentos
tericos expuestos en el Captulo II, se puede llegar al siguiente anlisis.
Los instrumentos aplicados en esta investigacin, arrojan como resultado, la
existencia de una planificacin estratgica, y que la misma a tenido como resultado la
fijacin de objetivos, pero que carecen de una herramienta de control, que permita un
seguimiento a los resultados parciales obtenidos, con el fin de tomar los correctivos
adecuados, en caso de existir desviaciones en el curso de la obtencin de las metas
previstas.
Por otro lado, la informacin recabada, por medio de la observacin directa y
plasmada en la tabla de cotejo que aparece a continuacin, al ser analizada la misma,
permite afirmar que hay un conocimiento sobre herramientas gerenciales, como la
gestin estratgica, y existe inters en la implantacin de un sistema de indicadores,
para el seguimiento de los objetivos estratgicos planteados.
As pues haciendo un recorrido ms detallado sobre la tabla de cotejo, se
puede llegar al siguiente anlisis. Se encuentra una fortaleza dentro de la organizacin
al poseer elementos bsicos de la gestin estratgica, tales como misin, visin,
valores y objetivos corporativos, mas sin embargo, al no ser difundidos tales
elementos, surge una debilidad, dado que el personal que integra la compaa pierde
identificacin con la misma.
Por otro lado al evidenciarse que existe una estructura jerrquica y que entre
los distintos niveles de la misma, existe una buena comunicacin y disposicin a
aceptar mejoras y cambios, tal es el caso de la existencia de la voluntad en la
Gerencia General de la empresa para que se realice una batera de indicadores para el
53
seguimiento del desempeo de la Gerencia de Ventas y Mercadeo, primeramente y de
toda la organizacin ms adelante.
Cuadro N. 11. Tabla de Cotejo.
tem Aspectos observados Si No
1 Existe una Misin Corporativa en la Organizacin. X
2 Existe una Visin Corporativa en la Organizacin. X
3 Existe Valores Corporativos en la Organizacin. X
4 Existe Objetivos Corporativos en la Organizacin. X
5 El personal conoce la Misin de la empresa. X
6 El personal conoce la Visin de la empresa. X
7 El personal conoce los Valores de la empresa. X
8 El personal conoce los Objetivos de la empresa. X
9 Se evidencia la existencia del Organigrama Funcional de la empresa X
10 Son adecuadas las instalaciones fsicas de la empresa. X
11 Se percibe facilidad de comunicacin entre todos los niveles. X
12 Se percibe disposicin para usar nuevas herramientas y sistemas
informticos.
X
13 Se observa actitud favorable para trabajar en equipo. X
14 Se observa utilizacin de herramientas de control de gestin X
Fuente: Abarca 2007.
54
A continuacin en el Grfico No. 3, se presenta, tal como aparece en el
Manual de Procesos de la organizacin, el organigrama de la empresa, aun cuando no
se adeca bajo ninguna teora estudiada a un organigrama, sin embargo en el mismo
se aprecia el flujo de la informacin, entre las distintas gerencias y unidades que
conforman la compaa.

55
Grafico No. 3 Organigrama de Piovesan C.A., segn Manual de Cargos de la organizacin.

Fuente: Manual de Cargos de Piovesan C.A. (2006).

Gerencia
Estratgica
Produccin

Adm. de
Personal

Higiene y
Seguridad

Relaciones
Laborales

Hardware y
Software

Desarrollo
De Software
Soporte
Tcnico
Tesorera

Compras

Servicios
Adm.

Recursos
Humanos
Planta
II
Planta
I

Ventas y
Mercadeo

Mercadeo
Logstica

Mercadeo

Divisin
Ventas

Almacn

Contabilidad
Transporte Mtto

Plataforma
Tecnolgica
Costos

Anlisis
Presupuestar
Despacho

Admn y
Finanzas
56
A continuacin se proceder a aplicar la metodologa que sobre indicadores
que est expuesta en las bases tericas, con la finalidad de dar cumplimiento al tercer
Objetivo Especfico de la presente investigacin.
Una vez realizado el levantamiento de la informacin con respecto a los
indicadores de gestin que la Gerencia de Ventas y Mercadeo requiere para realizar la
medicin de desempeo de esta unidad, el instrumento utilizado para este fin arroj
los resultados apreciados en el Cuadro N. 11.
As pues, se puede apreciar que los gerentes en general le dieron una
puntuacin ms alta a los criterios que estn relacionados con indicadores de
devoluciones en ventas, visitas efectivas de vendedores y la lnea de productos que
tienen ms aceptacin entre los clientes.
De la misma forma se aprecia tambin que se el rango de importancia que los
gerentes le dan a los resultados que puede tener la insercin de una nueva lnea de
productos, as como tambin el efecto de aceptacin que creen entre los clientes, los
descuentos o promociones especiales otorgados a los productos, y su efecto sobre las
ventas.

57
Cuadro N 11 Criterios de valoracin de la Gerencia de Ventas de Piovesan C.A.

Fuente: Abarca (2007).
Basndose en lo anteriormente descrito, la presente investigacin tomar las
premisas arrojadas por la valoracin de criterios para realizar el levantamiento de los
indicadores, relacionados por la mencionada valoracin. Haciendo la aclaratoria
desde ya, que los rangos de desempeo de algunos indicadores pueden parecer
distorsionados, debido a que puedan ofrecer rangos muy elevados o muy cortos, en

N
CRITERIO DE VALORACION
Puntos Orden
1. Que el nmero de errores administrativos al repetir las
facturas se reduzcan.
24 3
2. Que el nmero de veces que un proceso o trabajo se presenta
en plazo y en contenido de forma correcta sea menor
24 3
3. Que tan fieles son los clientes de la empresa.
23 4
4. Que tan rpido se captan nuevos clientes.
25 2
5. Que tan alta es la morosidad de los clientes.
27 1
6. Que gama de productos brinda mayor beneficio.
25 2
7. Que tan efectivas son las visitas de los vendedores.
27 1
8. Que vendedor vende ms.
23 4
9. Que cantidad de devoluciones se realizan.
27 1
10. Que efecto produce en las ventas el lanzamiento de ofertas.
25 2
Total
250
58
relacin con lo habitual en un indicador, mas sin embargo, los mismos estn
supeditados a la realidad del mercado donde se desenvuelve esta empresa.
As pues, se proceder a identificar los objetivos de la unidad de anlisis, los
clientes tanto internos como externos, establecer cules son los productos de la
gerencia, as como, los indicadores de primer nivel, para finalmente, basndose en
estos ltimos realizar los perfiles de los indicadores de gestin para la Gerencia de
Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A., segn la metodologa ya antes descrita en las
bases tericas, dando con esto cumplimiento a lo planteado en el Objetivo Especfico
tres.
Unidad de anlisis: Gerencia de Ventas y Mercadeo
Cuadro N 12. Objetivos de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A.
OBJETIVOS
Objetivo General
Es responsable de la atencin y servicio a clientes, buscar nuevos mercados adoptando
estrategias de mercadotecnia y publicidad, lanzamiento de productos nuevos que permita
posicionar a Prefabricados Piovesan C.A. en la Regin Occidental y Centro Occidental del
Pas como distribuidor de insumos en el ramo de la construccin.
Objetivos Especficos
Desarrollar estrategias de mercadeo para cada producto.
Desarrollar la imagen corporativa y el posicionamiento de cada producto.
Estimular el apoyo a cada producto entre la Unidad de Mercadeo y la fuerza de ventas.
Obtener constantemente informacin de lo que sucede en el mercado del producto, de la
competencia, opiniones de los clientes y de los ejecutivos de ventas, detectar problemas y
oportunidades.
59
OBJETIVOS
Analizar la competencia para establecer debilidades y fortalezas: planes de crditos,
calidad del producto, variedad de productos, presentacin, etc.
Determinar las posibles mejoras y ajustes de los productos existentes as como el
desarrollo de nuevos productos de acuerdo con los requerimientos y necesidades del
mercado de acuerdo a las directrices de la Gerencia Estratgica de Costos.
Coordinar las divisiones de Ventas y Mercadeo con el fin de hacer cumplir las metas
establecidas
Revisar y aprobar las cotizaciones especiales elaboradas por la Divisin de Ventas.
Elaborar Indicadores de Gestin de las divisiones de Ventas y Mercadeo para establecer
correctivos en caso de ser necesario.
Informar permanentemente a la Gerencia Estratgica sobre el movimiento de venta y el
impacto de las estrategias de marketing diseadas.
Definir conjuntamente con la Gerencia Estratgica y la Gerencia de Administracin y
finanzas, las polticas de comisiones de ventas
Planificar las estrategias de captacin de nuevos clientes y nuevos mercados.
Determinar y controlar la logstica de distribucin de los productos terminados.
Determinar y controlar la logstica de distribucin de los productos terminados.
Gestionar todo trmite correspondiente al recurso humano adscrito a esta gerencia ante la
instancia que le competa.
Fuente: Manual de Cargos de Piovesan C.A.

60
Cuadro N 13. Clientes internos de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de
Piovesan C.A.
C L I E N T E S I N T E R N O S
a) Tesorera
b) Unidad de Ingresos.
c) Gerencia de Logstica
d) Unidad de transporte y mantenimiento.
e) Gerencia General
Cuadro N 14. Clientes externos de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de
Piovesan C.A.
C L I E N T E S E X T E R N O S
a) Cartera de clientes a crdito.
b) Cartera de clientes de contado
Fuente: Abarca (2007)

61
Cuadro N 15. Productos internos de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de
Piovesan C.A.
P R O D U C T O S I N T E R N O S
a) Estadsticas de visitas
b) Cotizaciones
c) Facturacin
d) Pedidos
e) Solicitud de produccin
Cuadro N 16. Productos externos de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de
Piovesan C.A.
P R O D U C T O S EX T E R N O S
a) Expedientes de clientes
b) rdenes de compra de clientes
c) Reporte de vencimientos

62
Denominacin de Indicadores de 1er. Nivel
Cuadro N 17. Denominacin indicadores de 1er nivel (insumos), de la Gerencia
I
N
S
U
M
O
S
INDICADOR
F C E
Total de visitas realizadas a clientes X
Total pedidos colocados X
Total de devoluciones realizadas X
Total beneficio por tipo de producto X
Total de ofertas realizadas X
Total gastos comerciales de ventas X
Cuadro N 18. Denominacin indicadores de 1er nivel (proceso), de la Gerencia

P
R
O
C
E
S
O
INDICADOR
F C E
Total de pedidos en cartera X
Total de facturas por cobrar X
Total de antigedad de facturas por cobrar X


63
Cuadro N 19. Denominacin indicadores de 1er nivel (producto), de la Gerencia
P
R
O
D
U
C
T
O
INDICADOR
F C E
Total de ventas realizadas X
Total de gastos de ventas X
Total de clientes que repiten X
Total de pedidos conseguidos X
Total de ofertas realizadas X
Una vez identificados los indicadores de primer nivel de la Gerencia de
Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A., y siguiendo la metodologa planteada, a
continuacin en el cuadro nmero 20, se presentan los cdigos y las denominaciones
de los indicadores de segundo nivel.
tem Cdigo Denominacin
1 BP-01 Beneficio por tipos de productos
2 CV-01 Capacidad de venta por visita realizada
3 DV-01 Devoluciones por ventas
4 PF-02 Incremento de ingresos por ventas.
5 PC-01 Fidelidad de los Clientes.
6 PC-03 Satisfaccin de los Clientes.
7 EV-01 Efectividad de programacin de visitas
64
Cuadro N 20. Resumen de Indicadores de Gestin de Segundo Nivel para la
Gerencia de Ventas y mercadeo de Piovesan C.A.
Es importante hacer la aclaratoria que a efectos del planteamiento de estos
indicadores, para fijar tanto los criterios y los rangos de desempeo se tuvo en
consideracin las polticas de la empresa para fijar los mximos y los mnimos de
estos ltimos.

8 EM-01 Efectividad Mensual de visitas
9 IP-01 Inters del cliente por productos.
10 ECC-01 Efectividad de visitas cotizaciones
65
Cuadro N 21. Perfil de indicador: Beneficio por tipos de productos, para la
Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A.

PIOVESAN C.A.
Perfil de Indicador
Titulo
Beneficio por tipos de productos
Criterio: Eficacia
Cdigo BP-01 Periodicidad Mensual
Categora Econmico Tendencia Hacia 1
Frmula
BP-01 = Total de Bs. en beneficio por tipo de productos
Total de beneficio en Bs.
Pertinencia
Muestra qu parte del beneficio es generado por una divisin o por un
tipo de productos.
Rangos de
Desempeo
De 0,75 a 1,00 se considera un incremento ptimo.
De 0,50 a 0,75 se considera un incremento bueno.
De 0,25 a 0,50 se considera un incremento regular.
De 0,00 a 0,25 se considera un incremento malo.
Causas de
Variacin
Econmicas: Incremento de los precios de los productos.
Planificacin: Ordenes de compra no despachadas por proveedores.
Gerenciales: Direccionamientos hacia otras lneas.
Ubicacin
fsica de los
datos
Gerencia de Ventas y Mercadeo
Usuarios
potenciales
Gerencia de Costos Estratgicos
Gerencia de Administracin y Finanzas
Gerencia General
66
Cuadro N 22. Perfil de indicador: Capacidad de venta por visita realizada,
para la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A.

PIOVESAN C.A.
Perfil de Indicador
Titulo
Capacidad de venta por visita realizada
Criterio: Efectividad
Cdigo CV-01 Periodicidad Mensual
Categora Fsico Tendencia Hacia 1
Frmula
CV-01 =Total de pedidos colocados
Total de visitas realizadas
Pertinencia
Mide la capacidad de conseguir pedidos respecto a las visitas
realizadas.
Rangos de
Desempeo
Causas de
Variacin
Planificacin: Dificultades en las rutas.

Ubicacin
fsica de los
datos
Usuarios
potenciales
Gerencia General

67
Cuadro N 23. Perfil de indicador: Devoluciones por ventas, para la Gerencia

PIOVESAN C.A.
Perfil de Indicador
Titulo
Devoluciones por ventas
Criterio: Eficiencia
Cdigo DV-01 Periodicidad Mensual
Frmula
DV-01 = Total devoluciones por despacho
Total de ventas
Pertinencia
Mide el nivel de devoluciones en funcin de las ventas.
Rangos de
Desempeo
De 0,05 en adelante malo
De 0,00 a 0,05 se considera bueno.
De 0,00 se considera ptimo.
Causas de
Variacin
Econmicas: Aumentos de precio no programados
Planificacin:

Ubicacin
fsica de los
datos
Usuarios
potenciales
Gerencia General


68
Cuadro N 24. Perfil de indicador: Incremento de ingresos por ventas, para la

PIOVESAN C.A.
Perfil de Indicador
Titulo
Incremento de ingresos por ventas.
Cdigo PF=02 Periodicidad Mensual
Categora Econmico Tendencia Hacia 100%
Frmula
PF-02 = Total de Bs en venta mes ant. total ventas mes act. X100
Total de Bs. en venta mes anterior
Pertinencia
Permite medir el efecto del incremento de las ventas al final del
periodo con respecto al total de Ventas del periodo anterior.
Rangos de
Desempeo
De 75% a 100% se considera un incremento ptimo.
De 50% a 75% se considera un incremento bueno.
De 25% a 50% se considera un incremento regular.
De 00% a 25% se considera un incremento malo.
Causas de
Variacin
Planificacin: Volmenes no presupuestados en algunos sectores.
Gerenciales: Incumplimiento en los niveles de produccin y
despacho
Ubicacin
fsica de los
datos
Usuarios
potenciales
Gerencia General
69
Cuadro N 25. Perfil de indicador: Fidelidad de los Clientes, para la Gerencia

PIOVESAN C.A.
Perfil de Indicador
Titulo
Fidelidad de los Clientes.
Criterio: Efectividad
Cdigo PC-01 Periodicidad Mensual
Categora Econmico Tendencia Hacia 1
Frmula
PC-01 = Total clientes que repiten la Compra .
Total clientes que Compran
Pertinencia
Analiza los clientes que repiten la compra respecto al total de clientes
que compran en un perodo dado.
Rangos de
Desempeo
De 0,75 a 1,00 se considera una fidelidad ptima.
De 0,50 a 0,75 se considera una fidelidad buena.
De 0,25 a 0,50 se considera una fidelidad regular.
De 0,00 a 0,25 se considera una fidelidad mala.
Causas de
Variacin
Econmicas: Variaciones en los precios de los productos.
Planificacin: Campaa publicitaria mal planificada en el tiempo.
Gerenciales: Falta de apoyo al rea de comercializacin
Ubicacin
fsica de los
datos
Usuarios
potenciales
Gerencia General
70
Cuadro N 26. Perfil de indicador: Satisfaccin de los Clientes, para la

PIOVESAN C.A.
Perfil de Indicador
Titulo
Satisfaccin de los Clientes.
Cdigo PC-03 Periodicidad Mensual
Frmula
PC-03 = Total de quejas recibidas de clientes .
Total ventas realizadas
Pertinencia
Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de
actuacin especficos dentro de la propuesta de valor aadido.
Rangos de
Desempeo
De 0,00 a 0,30 se considera una satisfaccin buena.
Por encima de 0,30 se considera mala.

Causas de
Variacin
Econmicas: Precios justos para los productos.
Planificacin: Falta de atencin a las necesidades del consumidor.
Gerenciales: Falta de cumplimiento de los programas de servicio al
cliente.
Ubicacin
fsica de los
datos
Usuarios
potenciales
Gerencia General
71
Cuadro N 27. Perfil de indicador: Efectividad de programacin de visitas,
para la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A.

PIOVESAN C.A.
Perfil de Indicador
Titulo
Efectividad de programacin de visitas
Cdigo EV-01 Periodicidad Semanal
Categora Cronolgico Tendencia Hacia 1
Frmula
EV-01 = Total de visitas programadas
Pertinencia
Muestra la efectividad de la programacin de las visitas programadas.
Rangos de
Desempeo
De 0,90 a 1,00 se considera ptimo.
De 0,90 a 0,85 se considera bueno.
De 0,85 a 0,80 se considera regular.
Por debajo de 0,80 se considera malo.
Causas de
Variacin
Planificacin: Dificultades en la ruta
Gerenciales: Estimaciones inadecuadas de las metas.
Ubicacin
fsica de los
datos
Usuarios
potenciales
Gerencia General

72

Cuadro N 28. Perfil de indicador: Efectividad Mensual de visitas, para la

PIOVESAN C.A.
Perfil de Indicador
Titulo
Efectividad Mensual de visitas
Cdigo EM-01 Periodicidad Mensual
Categora Cronolgico Tendencia Hacia 1
Frmula
EV-01 = Visitas realizadas
Das mes
Pertinencia
Muestra la efectividad de la programacin de las visitas programadas.
Rangos de
Desempeo
Causas de
Variacin
Planificacin:.
Gerenciales:.
Ubicacin
fsica de los
datos
Usuarios
potenciales
Gerencia General
73
Cuadro N 29. Perfil de indicador: Inters del cliente por productos, para la

PIOVESAN C.A.
Perfil de Indicador
Titulo
Inters del cliente por productos.
Criterio: Eficacia
Cdigo IP-01 Periodicidad Semanal
Categora Econmico Tendencia Hacia 0%
Frmula
EV-01 = Total de Bs. en descuentos otorgados x100
Total de Bs. en ventas
Pertinencia
Muestra la efectividad de las visitas realizadas con el inters del
cliente en cuanto al precio y promociones de los productos ofrecidos.
Rangos de
Desempeo
De 0% a 10% se considera un incremento ptimo.
De 10% a 15% se considera un incremento bueno.
De 15% a 20% se considera un incremento malo.
Causas de
Variacin
Planificacin: conocimiento del vendedor del producto y la
promocin
Ubicacin
fsica de los
datos
Usuarios
potenciales
Gerencia General

74
Cuadro N 30. Perfil de indicador: Efectividad de visitas cotizaciones, para la

PIOVESAN C.A.
Perfil de Indicador
Titulo
Efectividad de visitas cotizaciones
Cdigo ECC-01 Periodicidad Semanal
Frmula
EV-01 = Total de solicitudes de cotizaciones
Pertinencia
Muestra la efectividad de las visitas realizadas con el inters del
cliente en cuanto al precio los productos ofrecidos.
Rangos de
Desempeo
Causas de
Variacin
Planificacin:.
Gerenciales:.
Ubicacin
fsica de los
datos
Usuarios
potenciales
Gerencia General
75
CONCLUSIONES

Piovesan C.A. es una empresa que se dedic por ms de treinta aos a la
produccin de insumos especficos para la construccin, no es sino que hasta hace un
par de aos que la Junta Directiva de la empresa decide ampliar el objeto del negocio
hacia la distribucin de cuatro lneas de productos para la construccin: PVC, cables,
fibrocemento y pintura. Resumiendo lo anteriormente expuesto Piovesan C.A. es una
empresa de ndole familiar, la cual hasta hace un par de aos mantena una estructura
organizacional informal.
Al multiplicar la cantidad de artculos para la atencin al cliente, se gener un
aumento en la visin del negocio, dando como consecuencia que se decida, realizar
una reestructuracin de compaa, esto ocurre a partir del ao 2006.
Es as que en la empresa se replantean tanto la visin como la visin
corporativa, asentndose adems los valores y los objetivos de la organizacin, los
cuales debido al corto tiempo de haber sido formalizados, aun no cuentan con una
adecuada difusin en la compaa. A pesar de que existe una estructura organizativa
en la empresa, y que la misma est plasmada formalmente en un manual de cargos,
esta carece de una adecuada divulgacin dentro de la compaa para su correcto
conocimiento y aplicacin, igualmente sucede con los principios, la visin y misin
corporativa. Por otro lado los valores organizacionales en vista que son intrnsecos de
la misma, pueden ser percibidos, sin embargo una vez ms, a pesar de estar
plasmados en un manual, estos no han sido difundidos debidamente a los niveles
inferiores del aro gerencial.
De la misma forma no existen mecanismos que le permitan a la gerencia
realizar un seguimiento y control de los avances que se realicen para el alcance de las
metas planteadas. Sin embargo existe por parte de los entes directores de la
76
organizacin, el inters de que se aplicar herramientas, como los indicadores de
gestin para medir la consecucin de los objetivos estratgicos.
En este orden de ideas se presentaron los perfiles de indicadores, que fueron
realizados en base al criterio de valoracin que dieron los entes, involucrados en la
toma de decisiones, de la empresa

77
RECOMENDACIONES

En vista de que Piovesan C.A. es una empresa que tiene un corto tiempo en
una reestructuracin enmarcada dentro de lo que es una planificacin estratgica y de
medicin de la gestin, comparando este con su trayectoria en el mercado de la
construccin, se recomienda a la Gerencia de la Empresa, los siguientes puntos:
1. Realizar una divulgacin a todos los niveles de los principios
corporativos de la compaa, con la finalidad que tanto la visin como
misin y los valores de la empresa sean adoptados por el personal
empleado y obrero.
2. Realizar una revisin continua y exhaustiva de los procesos
levantados, en cada una de las gerencias de la organizacin, para
reconocer las posibles fallas de los mismos y proponer la modificacin
de estos, o la creacin de procesos nuevos que permitan un
desenvolvimiento ptimo de la empresa.
3. Basndose en una revisin concienzuda de los procesos yacentes en la
empresa, replantear los indicadores de gestin ms idneos para la
medicin de las distintas gerencias de Piovesan C.A.
4. Una vez aplicadas las herramientas de medicin del desempeo en la
organizacin, asegurarse de tomar las medidas correspondientes para
garantizar un crecimiento sostenido de las distintas gerencias que
conforman la empresa.

78
BIBLIOGRAFA

ACEVEDO, D. (1999). Generacin, anlisis e interpretacin de indicadores: teora y
prctica. Centro de Estudios Superiores de Auditoria del Estado, Contralora General
de la Repblica Bolivariana de Venezuela, Caracas.

AMAT, J. (2000). Control de gestin una perspectiva de direccin, Ediciones Gestin
2000. Barcelona

AVENDAO, Y. (2006) Control de gestin bajo el enfoque del cuadro de mando
integral, Caso: Oster de Venezuela. Tesis de grado UCLA. Barquisimeto.

GUEVARA I. (2000) Auditoria de la Gestin Pblica: Sistema de indicadores para el
seguimiento, control y evaluacin. Revista Guarismos Auditora 2000 del Instituto de
Desarrollo Profesional del Colegio de Contadores Pblicos del Estado Lara, Edicin
Vol. No 47, Agosto 2000.

HERNANDEZ R. y otros (2006). Metodologa de la investigacin. McGraw Hill
Interamericana. Mxico.

LAPI C. (2005). Anlisis de los indicadores de gestin en los establecimientos de
salud de la red ambulatoria y hospitalaria del Estado Yaracuy. Tesis de grado UCLA.

MACABEO, Y. Construccin de un sistema de indicadores de eficacia, eficiencia y
economa, como base para la auditoria de gestin y evaluacin de la calidad del
servicio prestado al cliente en el Departamento de Servicio de Oshima Motors en
Barinas, Estado Barinas. Tesis de grado UCLA.

MUIZ, L. (2000). Aplicacin prctica del cuadro de mando integral. Ediciones
Gestin 2000. Barcelona
79
SABINO C. El proceso de investigacin. Editorial Panapo 2002. Caracas.

SERNA, H. (1999). Planeacin y gestin estratgica. 3 R Editores. Bogota.

SERNA H. (2006) Gerencia estratgica. ndices de gestin 3 R Editores. Bogota.

80

ANEXO No. 01

FORMATO DE ENTREVISTAS
81
LISANDRO ALVARADO
ESPECIALIZACION DE CONTADURIA MENCION COSTOS

ENTREVISTA No. 1
DIRIGIDA A: GERENTE GENEARAL, GERENTE DE MERCADEO Y
VENTAS, GERENTE DE ADMINISTRACIN Y VENTAS

Instrucciones:

El presente cuestionario est dirigido al Gerente General, al Gerente de
Mercadeo y Ventas y al Gerente de Administracin y Finanzas de Piovesan C. A. con
la finalidad de recoger informacin concerniente a, los segmentos de clientes y
mercados en donde se van a comercializar los productos distribuidos por la empresa,
lo cual repercute en la determinacin de las cifras de ventas y sus consecuentes
ingresos.
La informacin recolectada ser manejada con absoluta confidencialidad y ser
utilizada con fines netamente acadmicos para conocer la forma como una empresa
del sector industrial conoce, maneja y controla los resultados de su gestin en cada
perodo y en cada rea. Todo ello con la finalidad de desarrollar una base emprica
sobre la cual sustentar una propuesta de sistema de control de gestin.
Se agradece leer bien cada pregunta antes de responderla y suministrar
respuestas claras y precisas. De antemano gracias.

Lic. Hugo Abarca G.
82

1. Sabe Usted cules son los objetivos estratgicos de la gerencia de Ventas y
Mercadeo?
SI NO
En caso afirmativo, mencione los objetivos estratgicos del rea.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
2. Maneja Usted algunos indicadores para conocer y evaluar la gestin de la
Gerencia de Ventas y Mercadeo?
SI NO
En caso afirmativo, Mencione los indicadores que utiliza actualmente:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
3. Considera Usted que stos indicadores son pertinentes para evaluar la gestin
de la Gerencia de Ventas y Mercadeo dentro de la organizacin?
SI NO
4. Considera Usted que stos indicadores son suficientes para evaluar la gestin
en su rea dentro de la organizacin?
SI NO
En caso de ser negativa la respuesta anterior, Cules son los indicadores que
Ud agregara para mejorar la evaluacin y control de gestin dentro de su rea?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
83
________________________________________________________________
5. Cree Usted que actualmente existe alguna vinculacin entre los objetivos
interdepartamentales?
SI NO
6. Considera Usted conveniente establecer relaciones causa-efecto entre los
indicadores de las diversas unidades de la organizacin?
SI NO
7. Cul es la posicin que ocupa actualmente la empresa en el mercado?
________________________________________________________________
8. Mencione los principales clientes de la empresa.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
9. Mencione los competidores ms cercanos de la empresa.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
10. A cunto asciende la facturacin anual de la empresa?
________________________________________________________________
11. Cmo ha sido el comportamiento de la facturacin en los ltimos aos?
______________________________________________

84

ANEXO No. 02

TABLA DE COTEJO

85

tem Aspectos observados Si No
1 Existe una Misin Corporativa en la Organizacin.
2 Existe una Visin Corporativa en la Organizacin.
3 Existe Valores Corporativos en la Organizacin.
4 Existe Objetivos Corporativos en la Organizacin.
5 El personal conoce la Misin de la empresa.
6 El personal conoce la Visin de la empresa.
7 El personal conoce los Valores de la empresa.
8 El personal conoce los Objetivos de la empresa.
9 Se evidencia la existencia del Organigrama Funcional de la empresa
10 Son adecuadas las instalaciones fsicas de la empresa.
11 Se percibe facilidad de comunicacin entre todos los niveles.
12 Se percibe apertura y disposicin para usar nuevas herramientas.
13 Se observa actitud favorable para trabajar en equipo.
14 Se observa utilizacin de herramientas de control de gestin

86

ANEXO No. 03

FORMATO DE ENCUESTA
87
LISANDRO ALVARADO
ESPECIALIZACION DE CONTADURIA MENCION COSTOS

ENCUESTA No. 1
DIRIGIDA A: GERENTE GENEARAL, GERENTE DE MERCADEO Y
VENTAS, GERENTE DE ADMINISTARCIN Y FINANZAS

Instrucciones:

El presente cuestionario est dirigido al Gerente General, al Gerente de
Mercadeo y Ventas y al Gerente de Administracin y Finanzas de de Piovesan C. A.
con la finalidad de recoger informacin concerniente a la jerarquizacin de
indicadores de gestin que se presentan a continuacin. Deber llenar los recuadros a
la derecha de cada indicador, la escala es del uno al diez, siendo diez el mximo
valor.
La informacin recolectada ser manejada con absoluta confidencialidad y ser
utilizada con fines netamente acadmicos para conocer la forma como una empresa
del sector industrial conoce, maneja y controla los resultados de su gestin en cada
perodo y en cada rea. Todo ello con la finalidad de desarrollar una base emprica
sobre la cual sustentar una propuesta de sistema de control de gestin.
Se agradece leer bien cada pregunta antes de responderla y suministrar
respuestas claras y precisas. De antemano gracias.

Lic. Hugo Abarca G.
88

N
CRITERIO DE VALORACION
PUNTUACIN
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 T %
1 Que el nmero de errores administrativos al repetir las facturas se
reduzcan.

2

Que el nmero de veces que un proceso o trabajo se presenta en
plazo y en contenido de forma correcta sea menor

3 Que tan fielesson los clientes de la empresa.
4 Que tan rpido se captan nuevos clientes.
5 Que tan alta es la morosidad de los clientes.
6 Que gama de productos brinda mayor beneficio.
7 Que tan efectivas son lasvisitas de los vendedores.
8 Que vendedor vende ms.
9 Que cantidad de devoluciones se realizan.
10 Que efecto produce en las ventas el lanzamiento de ofertas.
Total
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DE VENTAS Y MERCADEO DE PIOVESAN C.A.

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