L

a est r at egi a compet i t i va es cuest i n de ser di f er ent e. Significa

escoger , del i ber adament e. una ser i e di st i nt a de act i vi dades par a
entregar una mezcla nica de valor. IKEA.el detallista sueco de
articulas para el hogar. domina en los mercados de 43paises y segu'
ramente conquistara el de Norteamrica. Global
Unsolo factor explica. sobre todo. el xito de IKEA: una buena calidad a precio
baj o. IKEA vende ar t i cul os par a el hogar , que son bar at os per o no cor r i ent es, a
precios que suelen estar entre 30 y 50%por debajo de los de la competencia.
El pr eci o de l os pr oduct os de ot r as compaas suel e i r subi endo con el t i em-
po. pero IKEAdice que. en los pasados cuatro anos, ha reducido sus precios
al detalle alrededor de 20% en total. En IKEA.el proceso de bajar los costos
empi eza en el mi smo moment o que se conci be un nuevo ar t cul o y pr osi gue
sin cesar a lo largo de toda la vida de ese producto.
IKEAsiempre ha tenido una taza de caf que cuesta 50 centavos de dlar.
Antes de lanueva taza llamada TROF.lacompana ofrecia la llamada 'Bang".
l a cual haba si do r edi seada t r es veces a ef ect o de maxi mi zar el nmer o de
uni dades que se podan met er en una pl at af or ma de car ga. Al i ni ci o sl o ca.
bi an 864 t azas. Un r edi seo aadi un r ebor de i nf er i or par eci do al que t i enen
l as macet as. de modo que se podan met er 1 280 t azas en cada pl at af or ma.
Ot r o r edi seo cr e una t aza menos al t a y con un asa di f er ent e. l o cual per mi t i
met er 20,24 t azas en una pl at af or ma. Est os cambi os r eduj er on l os cost os de
embarque en'60 por ciento.
La ver si n mas r eci ent e de l a t aza de caf de 50 cent avos r esul t a i ncl uso ms
til porque se le ha hecho una pequena muesca en la base para que el agua no se
enchar que dent r o del r ebor de cuando est dent r o de l a l avavaj i l l as. Gr aci as a ot r as
af i naci ones se ha opt i mi zado l a vel oci dad con l a cual l as t azas pasan por l as mqui .
nas que l as f abr i can y t ambi n per mi t en que IKEA met a un gr an numer o de st as en
l os hor nos. ahor r ando di ner o en el cost oso pr oceso de cocci n, Al gunos cambi os sen-
ci l l os en f a f or ma de l a t aza han r educi do sust ancIal ment e el cost o de pr oducci n y han
cr eado ms val or par a l os cl i ent es que compr an est a si mpl e t aza de caf de 50 cent avos.
- , La esenci a de l a admi ni st r aci n de oper aci ones es cr ear gr an val or par a el cl i ent e. al
l Tl i c; mo 1i el l 1po que ~e di smi nuyE: " t -' l cn5t o d~(:-,lllrt"~adel hi er l () el ~~rvhio,
4
E~TI:\ll-:Cl,\
. -
!
LA ADMINISTRACiN DE OPERACIONES Y SUMINISTRO:
UNA RESPONSABILIDAD CRTICA DE TODO ADMINISTRADOR
- - .... _ - - - _ ..- - - - ~_.._ - ~- ...._.,,--~---.- - _ .. _ - - - - _ ._ ...._ - - - - ~- - - - - _ ._ - - - _ .- - - _ ._ - - - - - - - - - - - - -
..~
C a d e n a
de suministro
Si usle(] quiere ser un magnfico administrador, los temas dc este lihro tienen enorme importancia para
que pueda alcanlar sumela. No importa si laeconoma c::.len augeo en recesin. laentrega delosbie-
nes y los servicios deUIlJ cmprcl'i1 con lamayor dicacia es fundamental pma sUsupervivencia. Ademis,
si piensa que este libro s610habla de manufi1ctura y sedirige apersonas que trab~an en una rhric::l. $C
Ilevar. una enorme sorpresa cuando descubra m;sdeeste fascinante campo.
En su nivel mis bsico. la llJ ll1inistracinl.1eopcwcioncs y suministro (AOS) trala deCIll0 descm-
pear el tralxyo de forma cx.pedita. diciente. sin errores y a hajo costo. En el conlex.IOde este libro, los
trminos "operaciones" y "suministro" adquierenul1 significadoespecial. ';Opcracioncs" serefiere alospro-
cesoS que secmplcan para Iransformar los recursos quc utiliza una empresa en losproductos y servicios
quedescan losdicnles. "SUlninistru" serefierealafOnlladeabastecer los materiales y losservicios que
cntran y sulcn de los procesos de transfunnaci6n de laempresa. Vaseel caso deuna simple fbrica que
produce pelotas de gulf. Los proveedorcs proporcionan ala f:'lbricacaucho. corcho y otros materiales y
sla. por medio deuna serie deprocesos detransformacin, produce pdotas de golf. Estas pelotas pasan
por un sistema dedistrihucin disenuo para suminislrarlas a los establecimientos detallistas~ donde se
les venden alos clit.::nles.Lucco enttlOCes.cuando se utilizn ellrmino "administracir. deopcraciones y
suministro" se Irala deeste sistema integr:.tl que. en un extremo cooroinu lacompra de m<1teri~llesa los
proveedores y. en el otro. suministra !:.ISpelol:.lsde golf a los est:lhlccimientos minoristas donde Sefi.lll
cmnprmlas por losdientes.
Los temas ueeste libm induyen losque seconsidera que deben entender todos los administradores.
Todos ellos th::hcllCOl1lprclllk:rlos prim.:ipiosh;sicos que rigen el diseo de los procesos de transform. l-
cin. locual incluye comprender cmo seorganizan diferentes tipos deprocesos, ClllllOsedetermina la
capacidad deun proceso. cunto tiempo debe tardar unproceso en fahricar una unidad y cmo sevigil~1
laci\liJ <J dde unprocestl. Las refineras depctrko, lasfbricas deautom6vilcs. losfahricantes de compu-
tadoras y de productos alimcnticios usan distintos lipos de procesos de produccin. Por otra parte, los
servicios. como los que brindan 1. ls compaas de seguros. los res1auranles de comida npida y los cen.
tras de lIamadns. estn org.anizados de formas particul:.\rcs. Adems decomprender cmo seorganizan
los procesos dentro (k estas operaciones. otra serie importante de temas serefiere acmo c~tas opcrJ .
cioncs son abasl~cidas. Los componenles y las Illi.ueriasprimas deben entrar y salir deestas oper~ciones.
Dd Indode las cntrad:'ls es preciso cODrdinaralos proveedorcs demodo que las <:<Inlidadescorrectas de
materiales y olros bienes estn disponibles. Del lado de las salidas, o el lado del diente, los productos
ICfIllinadossuelen ser distribuidos por medio deunacompleja reddecentros dedistribucin Y del allistas.
Algunas de las actividades dd suminislro sondecidir dnde uhicar las insti.llacioncs, el ab3stecimiento Y
lasuhcontrat<lcill (oulsourdng) estralgicos de los materiales y los servicins y la;:dlninistracin de los
invcnt. u.iosdelos sumini:- .tros.
En 13actunlid<td. las compaas han descuhierto que 1:.1buena admini~lraci6n de las operaciones y
d suministro es escncii.11para su xito. Un u61ar o un curo ahorrados en la forma en que se produce ()
distrihuye unpUlduclOr~prcsenw dirct.:lamcnte undlar o un euro exIradeutilid<td. Quolnl reapue.
dedecir lo mismo'! Si Mar~eting vende prmlul.Wspor v.l1orde un dlar o uneuro extra. la utilidad slo
reflejaunpequeo porcentaje dec11l), Si Finan7,asencuentra lamam::radeoblcncr unV2% ex1msohre una
inversin. para cuando el costo extra de procurar la inversin. :ldminbtrar latransaccin y contabilizar
la invcrsi6n se n:~Ii/.a, el rJ ito rc~tanle sl'r muy poco como parl reflcj. m;een una mayor utilid3d. La
administra('i61l ot: opl.::r<lcinnesY suministro se l:onccntra en las acciones para proporcionar servicios y
produr.:los. Hacerlo ahajo r.:osto.COllunac<llid.Hldeservicio que s;lIisragalas cxpe;tativas del cliente, es
esencial parnel xito de lacmpre:- .a.
Eneste captulo seestudia el casOdecomp:.lasquehanlcnido mucho xito, engran medida, gracias
auna eSlUpcndaadministr:.tcin dt: las opcradones y el suministro. IKEA. el detallista sueco deproduc~
tos para el hogar que sepresenla en ladc!'crip;i6n inicial. esun modelo deeficiencia en sus operaciones
y suministro. Sus productos son diseados de modo que se puedan prndudr. vender en elmcrl'adu deta.
!lista en sus supertiendas y el1lregar n1cliente con rapidcz y auncosto muy bi.~o.Enlasiguiente secci6n
seahorda e1lema de Progressive lnsurance. Un:.1 compaila de servicios. Su uso innovador de Internet y
sus "gcntcs m6viles de reclamadoncs han dado alaempresa una venlajac9mpetith'a sustantiva gracias
a ):.1 inno,,:.tdoraadministraci~)11de sus npcrm.:ionesy suministro.
C'lI p flI f (J f 5
EL NDICE DE LOS GERENTES DE COMPRAS (IGC)
.._ . - _ . _ ..._ - - - - _ . _ - - ..._ _ .._ - - - - - - _ . _ _ . _ . _ - - - - - - - _ . _ _ ...._ ._ ..- _ ._ '-_ .' - - - - - - _ ...- - . _ - _ . - - .._ . -
la primera semana de cada mes. los titulares . de la primera
pagina de The Wo/l 5treet )ournof anuncian la cifra vigente
del ndice de los gerentes de compras (IGC). Qu representa
este ndice? Por qu es tan importante para los economistas?
Cual es su relacin con el estudio de la administracin de
operaciones?
Ellnstitute for Supply Management (15M:http://www. isffi. ws)
ha calculado este ndice desde 1931. Essimilar al promedio in-
dustrial del Dew J enes, pero en lugar de medir las alzas y las
bajas de diversas acciones, eliGe mide los movimientos de la
manufactura en Estados Unidos. El ndice se calcula utilizando
una serie de medidas de los nuevos pedidos de manufactura.
el volumen de produccin, las entregas de proveedores, los
niveles de inventarios y el empleo. los datos son tomados de
una encuesta mensual aplicada por el 15M.
EIIGC es un indicador fundamental de laactividad econmi-
ca. Un ndice por encima de 44. 5%, durante un periodo. indica
que la economia entera, o el producto interno bruto (PIB). se
esta expandiendo en trminos generales y un IGC por debajo
de 44. 5% seala que el PIBest bajando en trminos genera-
les. lo mucho que se distancie de 44. 5% indica lafuerza de la
expansin o sudescenso.
El indicador se calcula con base en los niveles de actividad
de algunas funciones que se estudian en laadministracin de
operaciones. 5e estudiara cmo se tramitan los pedidos de
manufactura, cmo se toman las decisiones relativas al volu-
men que se puede procesar, la coordinacin de las entregas
de los proveedores. laadministracin de inventarios y la pro-
gramacin de lafuerza de trabajo.
fmlice J o. :los gerentes de COlllpr. tS
CASO: PROGRESSIVE INSURANCE
Considresc el caso de Progressivc Insur::mce. una ascguradora del ramo de automviles que tiene !'u
domicilio en Mayl1c1dVillagc, Ohio. En ]991, lacompaa registr ventas del orden de l 300 millones
de dlarcs. Pum2006. lacifra hahtl suhido a 14500 millones. Qu estrategias novedosas emple6 esta
aseguradora para I\luhiplicar p<)ronce veces su crecimiento en poco m(sde Ulldecenio? Estllb. 1posi-
cionada en unsector de gran creci miento? Encontr6 un nuevo producto en losseguros? Se diversific6 a
nuevos negocios? ,Se globaliz6'! Contrat auna nueva fuerza deventas ms . 1grcsiva'!. Crecien razn
de mlquisiciones o de ingeniosos pli:lnesde marketing? No hizo nada delo antc:rior. Dumntc aos, Pro-
gressive no sehizo mucha puhlicidld y algunas desus campaas fueron unnotorio fracaso. No ocvel un
montn de nuevos productos ni creci ti cxpens:ls desus mrgenes de: utilid:td. i:Ipesi:1rtic que cstnhlccit')
precios bajos.
Una medida clave que"c1am10que hizo Progressive es );: raz6n combinada (gaMOS y pagos derecia.
macioncs dividido entre las primas de los seguros). )acual mitk el desempeo financiero del sector d~
los seguros. L;:mayora de las aseguradoras de <lutostienen una razn comhinada que flucta en torno
~J (~2(f('. es decir. registran una prdida de2 (7 (1 sohre sus actividades desuscripci6n y larecuperan con el
ingrc~~9- slls inversiones. Deotra parte, laproporcin combinada deProgressivc tiene una tluclllacin
. de) nnlen de 96%. LacompaiHa no slo ha regislrado un enorme crecimiento. sino que ahora ocupa el
:'creer lugar enfre la!' ascgllf<u. lOr;. s m;. sgrandes del pas y tambin hasido n:ntahlc.
El SCCrCI(l <. Idxito de Pn1gn:ssi"c es 11lUYsi mple. Haoperad() mcj(lr que sus t'IHllpeli(flrcs. Al ofre-
'cer precios ms hajos y mejor servicio que sus rivah:s,la ascgurudora simplemente les rob asusclientes.
Lo lJ ucpcrmiti que csta aseguradora tuviera mejurcs precios y servicios fueron las innovuciones en las
operaciones. lIna llue. . aforma mejorada ded~sarrolli. lr el trabajo diario deasegurar i:1utomviles.
Progressivc a(\virti() lJ uequiz lalnil:amancr:I de poder competir con compaiias mucho m;sgran-
des era cambiur eFectivamente las reglus del juego de los seguros. Ll cnmpaiia introdujo lo que !J uma
Respuesta Inmediata par. . lel manejo dereclamaciones; o seaque el reclamante pucde llalll~r por telfono
a un representante de Progressive las 24 horas dd dl y ste programar. una cita para que el ajusli:1dor
illspccciollCel \"~hclllo. Los ajustadores ya110trahajan enoficinas deC) ti 5. sino quc lahoran encamiol1c-
ti:lS111()\,jlc~ dercd<ll1lacjol1c~.Enlugttr deque un. ~justadnrtarde entre 7y 10 das panl i:lcudiravcr un ve-
hculo. la mcla dC. Progrcssi"c ahora es deslo l) horas. El ajustador n() sdlo insperciontl el vehculo. SilHl
que lalllhil;n t'sl!nW ah mislllo rI costo de los d~111oSy. (k ser posihlc. !!ira un dlL'411C' en ('Sl' momento.
Servicio
6
sacie i/1 1
E:,lH\TU:I \
I
Servicio
Servicio
El enroque til:ne llludlOS hcndkios. Los r~dal11antcs recibcn un servidu I1lj~expedito con Illcnos
molestias yeso :-.ignifi... a yuc disminuye la probahilidad de que abandonen a Progrcs~i\'c ucbido a una
~xpericnci:.linsatisfactoria con su n:damm:in. El hecho de hahcr acortado el tiempo del ciclo ha redu-
cido lus cos{{)sde la co'mpaa enoflllemenle. El coslO de tener guanJ adll un vehl'ulo accidentado o de
alquilar un <luto sustitulO duranle un lIa t,.'sdd ordcn lIc 28 tl6Ian:s. cifra ::lproximauamcnte igual a 1;'1
ulilitld esperada por 1<.1 emisin de una pliza !'>cll1cslral. Esto se traduce en un ahorro que no es dirkil
de calcular en el caso de una compaa que maneja ms de 10000 reciamociollcs diarias. Otros henefi-
cios par;) Progressive son una mayor capacidad para detel.:lar fraudes (porqu~es ms fcil efectuar una
investigad<'J lIdel accidente .1I11l:s de que las huellas dd choque ~c borren y tic:que lostestigos abandonen
el lugar), costns de op~r:.tci()l1eSm;.sbajos (porque se rctluicrcn menos pcr~onas para tramit.lr las n:da.
maciones) y lareduccin de lospagos de lasrcc!<lInaciollcs(porque losreclamantes suelen aceptar menos
dinero si sc les entrcg.l nds pronto y con menos molestias).
Sin cmhargo, ninguna innovacin SO!<1 propon:ioll<!una ventaja duratlera. Adends de su Respuesta
Inlllediata. Progressive ha introducido un sistell1al}lIepermite a los clientes 1I11I11<.\r a UIlnmero 800
"isitar susitiu Weby, proporcionant.lo ah unpoco de informaci{lll, comparar las tariri.!sde la compaa
con las de tres de sus competidores. Dado que el sector de los seguros est regulado. las tarifas son rc-
gistrad,sante las autorit.laues eslatalc.::s'1m: se ocupan dc los seguros. Lacompaa tambin prepar una
mejor formapara ev,lluar el perfil de riesgo dt:1~olicitante y, con ella. calcular lat<.lrifi.! correcta para la
coti7,3cin. Cu.muo Progressive vio que la Gllificaci6n cretliticia del solicitante era un huen inJ icatlor
de comportamiento responsable del conductor. cambi6 su proceso de solicitud. Ahora, su sistema de
computador.l automticanlt.:nte se conecta <,'onuna <lgcnciade crdito y la calincacin crediticia del
solicitante es incluida como factor d~los clculos del precio. Unacotizacin ms exacta se tradu<.'c en
unallwyor utilidad en 1;1emisi6n. Si se rCllllclltodas estas mejoras. el crecimiento notable tle ProgrL:s:,,>ive
resulta entcramente comprensible.
EFICIENCIA, EFICACIA Y VALOR
Si se comparan con lamayora de otros caminos que siguen los administradores p:lratr<ltardc estimular
el crecimicnto (por ejcmplo. inversiones en tecnologa, adquisiciones y grandes campaas de Illercudl)).
las il1nov~u;ioncsen las operaciones son relativamente confiables y baratas. Como estudiante de negocios,
usted es!;.'en c1lugar perfectu para cm:ontrar ideas innovadoras para las operaciones. Ustetl cntielldt: el
palJ orama de tmlos lo~procesos tuc gellL'r:.lnlos costos y ~ustcntaJ 1el flujo monetario escncial par;.la
viabilidad dc laempresa alargo plazo. . H
Eneste libro, conocer los conceptos y los instrumentos que estn empleando las compaas de todo
t:I mundo para crear operaciones dicientes y elie:lees. J r~:\::"",d significa hacer algo al costo ms bajo
posible. Ms uJ daJ Ue en el libro se tlcfinir el trmino con ms detalle, pero en trminos generales Ii.!
metade un proceso dicicnte es producir un bieno prestar un scrvido utilizando la menor cantidad P O H
sibJ e dc insumos. tff','acia significa hacer lo correcto aefecto ue crear el v~.J or mximo posible para la
cOll1p~la. Cuando se maximiza laeficacia y laeficiencia almislllo tiempu muchas vcces surgen conllic.
los entre hlSdos mctas. En la vida. se encuentran estl)S rdos todos losd;'IS.En el mostrador de servicios
al diente de ullaliclH.1ao hant.:ode lalocalidad. ser eficiente significa utilizar lamenor cantid::ldposihle
de personas en c1mostrador. Sin embargo, ser efic.lz ~igllilicaminimil.ar lac:ultidad d~tiempo que los
dientes deben esperar en lafila. El concepto de l'a~'W est ligado a laeficiencia y laeficacia. y, metaf-
ricamente, se put:de ddinir C()1ll0lacalidad dividida entre el precio. Si uno pucde ofrecer al cliente un
mejor automvil sinc~lI11biarel precio. habr unaUlllento dt valor. Si uno puede proporcionar al cliente
un auto mejor aunpr('cio ms bajo. el valor aumentar mucho. Un objetivo central de e~tc libro es dc-
mostrar que una ,Idministracin intcligente puede alcanzar grados muy ul10stle \'alor.
Adems de su importancia para la competitividad de las compaas. algunas de las raiones para
eSlUdi.arAOS son:
1. Los estudios en negocios no estarn completos sin el conocimiento de los enfoques mo-
denlOs para administrar operaciones. Tod<lorganiz::cin ofrece un producto o ser\'cio y.
por lo l.II1to. los e~tudiantes deben quedm expuestos a los enfoques llu)(j:f1lO:"> para hacerlo con
efectividad. Es ms, ahora lusorganizaciones que contratan alosgntduados de negocius esperan
que hablen con conocimiento de muchos de los temas que abarca este cmnpo. Esto haocurrido
desde hace mucho tiempo en lan1<lnufactura,pero est adquiriendo lamismn importancia en los
servicios. tanto plihlicos C0l110privados. Por ejemplo, las iniciativas para "reinwntar el gobierno"
recurren ostensiblemente a la administracin de::la cadena de suministro. la administruci6n por
calidad total. la reingcnicra de procesos dc 101 compaa y los com:eptos de Ii.!entrega justo a
tit:mpo que c::-.t~n dl:ntro dd mhirndL'laAOS.

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1\'1'1:1111( (:(:11"\ .\1. 1: \ \11'11 cap/lulo I 7
EFICIENCIA: LO QUE CUENTA SON LOS DETALLES
Ahora,el tiempo que lospasajeros tardan enabordar unavin
es un poco mas del doble que en 1970,segun estudios efec-
tuados por BoeingCo. Unestudio realizadoamediados de la
... _._. .__fj _
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Ordl'n dcl.I!)(Ird~jc
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Primeros ltimus
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1El si"'h:nmde lapirmide ~E1. 1I~0
1inv~J litla de Ameril:a West 01:]. .~(J i
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1bonJ ar el a.vltllllos PilsuJ cms OEID. 1l1ijE]
!de clase lUmta que tx:upan OBa. .taO
los asit"lltos de venlanillJ . f 1 a IWBI
dela lila de alrs IIrJ il. IIf!lI.
11El 11 BI!III!!
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Mto;llt.:: hn~rfa.:e",may"ljuniu .DO [J Ofl
L:~~~~J ~... ... II._O_O_. _D_._~~
dcada de 1960arroj que 20pasajerO!) abordaban un avin
por minuto. Hoy en dia, la cifra ha bajado a nueve por minuto,
porque 105 pasajeros cargan equipaje de mano mas pesado.
Tanto Boeing como Arbus. los dos fabricantes de aviones co-
merciales ms importantes. estn trabajando en laposibilidad
demejorar el tiempo deabordaje como punto de ventas.
N
INNOVAC
Conseguirque los pasajeros suban con rapidez a un avin
afecta mucho los costos de una lineaarea. Southwest dice
que si sus tiempos de abordaje se incrementaran 10minutos
por vuelo, necesitara 40aviones ms. con un costo de 40mi-
llones de dlares cada uno, para tener el mismo nmero de
vuelosqueopera enlaactualidad.
Notodas lasinnovaciones del sector de laslneasareas pro-
vienende Southwest. AmericaWest. con laayudade investi-
gadores de laUniversidadEstatal deArizona.hacreado unin-
novador sistema deabordaje llamado ~Iapramide invertida".
los primeros pasajeros declaseeconmica quesubenal avin
son losque tienen asientos de ventanillaen laparte media y
latra.seradel avin. A continuacin, AmericaWest vallenan-
do el avingradualmente, dando prioridadala.spersona.sque
tienen asiento.sde ventana o en laparte trasera y,por ltimo,
subealaspersonas que tienen asiento junto alospasillosdel
frente. Estocontrasta con el enfoque que utilizanmuchas li-
neas areas que simplemente suben alospasajeros de todos
losasientos, empezando por laparte trasera del aviny avan-
zando haciael frente.

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2. La admini'itracin de op~raciuncs}' suministro orrere un <:amillosistemtico para 3nal7;ar
los procesos dela organi7..acin. LaAOSrecurre al pensamiento analtico parJ manejar proble-
mas dd mundo rcal. Agudizn lacomprensin del mundo que nosrodea, independientemente deque
:-;chableoccmo global izarnos o decuntas filasdt:heh~lherenla ventanilla del cajero del b;nco.
3. La administraci(n de uperal'jones J suministro urrccc intercsanh.'s oportunidades para
hacer carrera. Las oportunidades pueden ser en la supervisi6n directa de las operaciones o
en puestos adminbtrativos cspeci:tlizados en AOS como la administracin de 1:.1cadena de su-
ministro, las compras y el aseguramicnto de la calidi.ld, Adem;s, los despachos de asesores con
frecuencia reclutan <t personas que tienen capacid~dcs slidlSen AOSpara quetrahajen en reas
como lareingeniera de procesos y los sistemas deplancaci6n de recursos delas cmprcsi.ls.
4. Los conceptos y los instrumentos de la AOS son mu}' utilizados en la administracin de
otras rundones de una empresa. Todos los administradores tiencn que plancnr tr:.lbajo. con-
~ro!i.lrlacalid:.lll y garal1lizar la producLividad de las personas que supervisan. Otros emple:'ldos
.,dchen conocer el funcionamiento de las operacioncs paru poder dcscmpcliar sus trabajos con
efcctividad.
Interfuncional
QU QUIERE DECIR ADMINISTRACiN
DE _OPERACIONES Y SlJ MINI_STRO(AOS}?
,
~ La .. ' " ..'~'- seentiende como el disco, laoperacin y la
mcjora de los sisll~l1msque crean y clllregan los prodtlclOs y los servicios primarios deuna empresa. La
AOS, al iguallJ uc el marketing y las Hnanzas. es uncampo funcional dc laempresa que tielle una Ch1fl
lnea de responsabilidades administrativ<ls. Este punto cs importanle porque la adminisLracin dc ope-
r:lcioncs y suministro muchas \'C'cc~~econfunde con lain\'esri1!acinde opcwdones y lacienci:.l dc la
:idlllinislr;("in(lOICA, y litingenir:ra in:!lI:-.trial(11J . I.H diferencia escllcial es qlle laAOSt'~uncampo
8
PROCESOS DE TRANSFORMACIN EN LA CADENA DE SUMINISTRO
C.:ldcn3d~suministro deun t~lbric3ntct pil.:'o deequipo original
C(llIIolllut':>fm ,,~fr ".\'l/flrmo. tlI// ('ado'" d," \'Olor 1/0 ('S 111//1!J('rif' /'wl/l ."'ple de ('OJIt'XiOl/('!i. Por In gnl"ro! implinl
I/I/{/ .\c'r' n/llJl'h'ja de illf('rllt"dtlllt'.f ,le l1t'gfJdfl.\ y umfigllmdollt.'.\- d,. C"tllltl1t',(.La \H,J ''s IlIItI/('CI/fI/oga d(/\'I' que permi/e'
/fllll cOlllllnic(lcfjll t:ficiC'II/(' ti lo Inrgo de 10lh/ la cm/nla.
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Cnlllpn a
(k malluf u,.:lura
de la ndminislr:u:i6n. Il)jcntr<.ls quc la lOICA representa la apljc~lci)nde mtodos CU;)ntil:lti\'os para 1 <1
loma de Jccisioncs en (oJos los campos y Ja 1 1 es una disciplina de la ingenier a. Por lo wnto, si bien
los i.lJmni~traJorcs ue operaciones y suministro utilizan los instrulIlcntos tic la lOICA p~lr~la tOI1 1 UdI:
decisiones (como la programacin dc un;, rut;, cr tica) y seocupan de muchos tic los mi~mos temas que
la JI (como la n.utolllalizacin dela f~ bTica). la funci6n administrativa de i:.IAOS aclarn. la diferencia de
()[rasdisciplinas.
Como muestra la ilustraci6n 1 .1 . b.l AOS se rdien: a la administrad6n dd sistema completo que
produce un bien o entrega un producto. La produccin de un art culo. COIllOun telfono celuJ lr, () 1 :.1
prestacin de un servicio. como una cuenta de telfono cdular. implica una serie compleja de prO(, :c~lls
detransformacin. La i1 ustmcill 1 .1 presenta una reddc suministro eJeun fabricante deequipo original
(FEO). corno No).;i~l.el fabricante lin!<.lndt!s detelfonos celulares. Dehecho dehen ocurrir muchas trans-
formaciones para fabricar los telfonos y poJer hacerlos IIcglral diente. Por ejemplo. los provccJorcs
compran matcrias primJs y producen partes pura c1 tcJfono. Luplanta manufacturera d, ;Nokia illtc~ra
estas parlc::sy arma los oisLinlosl1 looclosdetelfonos celular'cs que sont3n populares. Recibe. por Inler-
net. lospedidos dc los telfonos que colocan losJistrihuidores, intcnnc:diarios y almacenes ubicados en
toJo el mUlldo, Los <.ktallisL:.Is locales tnlh:~anJirecl llllellh;' con los clientes para abrir y udministrJr las
Cllcn[aSde los telfonos cduklrcs. L::lAOS seellcmgu de administrar toJos Cstosprocesos inJividuales
deforllla 1 :.1 0efectiva como puede.
Los procesos Je [r;.nslormacin son uti li7.aJospor lodu tipo de cmpn:sas. Un p: 1 ;0:'." U(. \. f:;.... f~nHia.
:i.. ,.i;, utiliza recursos para cOllvertir los insulllos en un producto descndo. Los insulllos pueJcn ser una
materia prima. un cliente o UIlproducto tcrmifl leJodc orro sistema. La ilustr:ll'i6n 1 .2comicne al~unos
ejemplos lIc lI~til1 ll)stipos de pnx.:esos de transl" orl1 li.ll'inen campos t ll1 variados como los scrdcios
mdicos. la cducacillll y las ticnd.ls minoristas. En gcneral. lo~procesos de transli.lrllla(:it'lllse put:lIl:1 l
cla:- ifkar de lusigui~nlc Jl1 ~lncra:
, " , - , " , ' .~ o',
. Global
F sicos (COIll{} la 1 lI<lIlUfaclura).
DeuhicacitJn(como el Lf lnsportt:).
Oc inlCrl.ambjo(como las \.enta~al ddalk.'I.
De.t1 1 1 1 :1 t:l:1 I:~je (como L '1 l losallll:lc(" IIC').
('(//,/11110 1
9
."
' .. lustracin 1.3;
~
Pmccsos
J e- J i!'>lribucin Pn~t:S()~
de Inghlil."
equipo
Mdicos. enfermeras,
suministros medicas.
Comida, chef.
meseros, ambiente
,
Pmccso~
L lclog.islil.."
1.I{IM.. Njll~
rN~U"10S
Pacientes
Clientes
hambrientos
SIS1Bl,o\
Hospital
Restaurante
Rdacioll~~lJ e in.s1lIl1os~tral1sfor111L 1cin-productopara sislemas tpicos
~'""-..
FUNn6N([~J 'RII,r.\IlL\bJ OE PROUUnO Tl'IO)
" ~..
LATN.-\N~Hml'tl\('I"'N llESI:Al1l1
_ .. - __ o __
Atencin medica Individuos sanos
(fisiolgica)
y servidos correctamente. satisfechos : .' ~,..: ..-.;.;-.,e;'''-\;.'~',~~;"C~;'-J:;'::.:;.t''';;:'''."~o<~."",,,,!,.,;,\
. - . . ~-"'~~~';-"'{'-''>';'',''''"''-1'--,,''~.-~''~''::,hIi;''~',:,~'''~~~''_'''
ambiente agradable (flslca :l;:::Z;~Y!:;~Z'4~t,%'f~t.~~t't4t;~~*~
~b,;;~d-;--- ~~ola~;;d-o~- ~~;r~~~~~~------ -;:;~~::~~~b:~~;;~d;'.- ;u;o;;;;,;le;d~-',~~1~~~~t~g~~~~
automviles partes de motor equipamiento. autos (fsica) gran calidad . -_.... ~;'::".~.~~":~'';;l,>!''.':'-~''''~~~~" 'r,';
~'"::::.;~og~;~" ':~:,,:~;;;;.~;"";:::;.~=~:~-~=";~~ifi~
Tienda de CompradOfes Vitrinas, existencias de Atraer a compradores. pro- Ventas a clientes .,:i ." ;:'.'.' .:' "-'_-"';~p:#-:~~;,'~.--. ,:;:{ 4 .o.;.r.P-.:.:
departamen. bienes. dependientes mo~erpr?ductos, s.urtir satisfechos ;" :,:~{~.~i ?Zj~f~~~~*~'
tos pedidos (intercambio) . ;..';.;:-_~':"'~~-"":;::~.,:,'~'~~~' . ;.':e:- ;:;::<- .h.;
..c::;~::;~: ..--C ~::~:~~~U e~-. --c.;~~:~;:,~-------~;:~:~:I~u~~~~--- --_.. -E~~:~~~~~~~~ ... -I:~~~~~~~!i~!'~':
... .._. ~~;):IaS._ ..... ~~:~;;~~:;~;:~ ._____.._...__... ... ~e ~K ~' _..----~~:~~~f~~~~II.;
linea aerea Viajeros Aviones. tripulaciones. Transporte a un destino Transporte seguro '--:>.',;".~----.,~-:,:::"~:":"'>''''."''~---:"",:,::;-.,.~--';":.,-t>:-;,-l'
~':'-t~}'2!..:r:r~;~:tpt:~~~~~~.;,ti~~.;_ ..
sistemas de y puntual al '~""f'f'~,",."I'.":""""'P,'-;:~.T~_""""~~'::";;-~""~' ,.
:~~:= = = ._= -:= -= _.= ~~= .~ __~.-~:;.~;~~~~= = ~~= = = ::~~~_.-~_'.= . :~= = ~::E:;;;;~~t~:.':TT~il.~~~!rlal'-
--- __ o.
-.-.,'-/. -- -~--,- _ _ _ _-- _- ~-_._ - _--- ---_ -- __ o __ _
Fisiolgil:o~(como en los servidos llJ dicos).
Informativos (nllllo en las tC 1l:rol11unicciollC S).
EstilStr~lIlsfornmcillnes no son IlIllluamcnle excluyentes. Por ejemplo. ulla tienJ a de' dc:partal11l"lHos
puede 1)pcnnilir.l los compradores comprar prcdo~ y clidi.IJ (informativo), 2) llevar illvC I11i.lri{ J ~ de
lnculu~hastaqut" stos se necesiten (almaccnmniento) y 3)vender bienes (illtcrc;'lmbio).
L aadministnlci(1Il de operaciones y suministro trata de clmo t1i~earestos procesos de 1f.tIlsforma-
L 'i~)I1. Enel C Onlcxlo t1elas ci.llknas dc suministro, la iluslri.lci~)n 1.3J escrihc algunos proceso!'>especiali-
'':ldos dentro de las distintas partes de la c:.uJ cnadc !'>ull1inistro. L as cllJ Tlpaiia~se esfll~~r7,anpor clu;onlrar
"la mejor manera" de desempear cada laren o. como suele decirse. las mejores prcticas. C ada fU ll(;i6n
se pllede dcsempei'ar de dislinlas 1l1i.lfleraS)' se pn:scnl;ln muchos rC lll~;inll)Orlanlc~; en el dcsempc() que
(::, 1)I":ci~llC tIIlsider.u. PIIr ,-,jl'lllphl. 11I!,>pillee", l!'>dt' ahil!'>ICl.inlicll!t) "l' rditTt'1l iI Iil li11"111;1 en qlll: una C t)lll-
10
raa compra las IllH~rias primas y otros hicn~s necesarios para apoyar los procesos dc fabricacin y
servicios. Los procesos de ahasledmit:nlo (ulla forma dc:g;lIIlt' de J ccir compras) \';J 1l desde h)s artculos
qll~se adquicn:n por licitacin hasla los que simplemente ,I,Ccompran por Cal1ogo. Los 1l1l:jor~sprocesos
J cpcndcr:n de faclnrcs C0l110el volumen, el costo y 1:1n:lncidaJ de cllIrcga.
Los procesos logsticos se refieren a las distintas maneras de tras!:J d;J f ese mJ h:rial. En este caso.
existen \lurios t:nfotjut:s p:ml mover los biencs. desde el uso tk: han.:os, camiones y aviones hasta la en.
Ircga en mano. Por lo general seutilizan comhinaciollcs. por ejemplo. en el traslado de China a Eswdos
UniJ os el arlkulo viaja por hareo, a cOlllinuacillll es desearg:ulo en Ull pucrlo dc ingreso y. d~ah. L'S
lransportado por C~l1niIl a su destino lin:J 1.Oc nueva CUCIlI<l. c1ll1cjor proceso depende de factures l:OJ 1l0
el volumen, el costo y la velocidad tic Inlmporlc. Los procesos P~1r:1traslad:J r los materiales a procesos
de lIlaIlUr,aL'lUrao servicios se conocen como 1<I"logstic~1interna" y el lIlovimiento a los centros <11; dis.
triblll:i(ln es la "Iogstica externa",
Los proccsos de distribucin est;n rd~lcionaJ ()s con las funciones del almaL'n. Algunos de ellos son
el ,I!maccnajc del malcri:II, la forma en que Slc cs recogido y empacado para su cntrega, y los mtodos
para moverlo en el interior del ahnacn. Eslas funciolles pucdt:n St:r prOl:cdimil:lltos manuales simples
o sislemas :lIlalllcllte aulomatizados con robots y sistemas de bandas. Los procesos del abastecimiento,
la logstica y la dislrihllcilI enlaZ:lll los e1cmcntos de la cadena de suministro y deben e:<.tarIllUY bicll
coonJ inuJ os para que sean efectivos.
Los procesos d~proUUCCillll y servicios se vinculan con 1.1produccin de los bienes y J os servicios
que desean <J ifcrentcs dase~ de cOI1~umidores, La enorme vari~d.ld d~producloS que sc rcqui~r~n deriva
en muchos lipos diferentes de proce~os quc, por ejcmplo, v<ln<h::sdclneas de ensamble pa~a gral1lJ cs
volmenes hast:1centros de trahajo muy flexihles donde se f,hric:11l It)shiencs. Por otro lado, en el caso
dc los servi(:ios, los procesos van desde el trabajo efectuado en el pcqucfio despacho de un arquitecto hasta
los proce:-.os dI: gran volumen que se requieren en un centro glohal de lIam:ulas.
DIFERENCIAS ENTRE lOS SERVICIOS Y lOS BIENES
~.
-,
Lus difercncias esenciales entre los servicios y !ns hienes son cinco. La primer<l es qUl: un servicio es
un proceso ill/(IIl:ihlc' que no se pur.:depesar ni mcdir. mienlras que un bien es el prodUCIDl,lIlgible dr.:un
proceso y tir.:nL'dimensiones fsit.:~ls;La diferencia ticne implicacioncs muy importilntes para la cmpre-
Sito porque una inno\'~IL'i611en los servicios, a direfl:nci~l dc una innovacin cn un protlUCfo, IlOse puede
patentar. Por lo tamo, 1<1comp;liHa que licne UIl lluevo concepto se <J ebeexp.mdir con rapidez antes de
que los competidores copien sus procedimientos. 1-<1intilngihilid~ld tic ls servicios tmllbin represcnta
un problema para los clientes porque. a diferencia de lo que ocurre con un produclo m:lIerial. ellos 110lo
pueden prohar allles de la compra,
La segunda es que un servicio rcquh:re d~alguna medida de illf('meci" con ('{'lit'lIft' para ser Ull
servicio. La inICf<I(.'ci6npuede ser brc\'e. pcro dehe exislir para que el servido se lleve a cabo. Donde se
requiere dc un servicio frente a rrente, las inslalacioncs lid servicio <J ehcncst:lr disc.Kbs de modo tJ uesc pue.
da Iratar con d cIiCllll:. Por otro lado, los bienes suelen producirse en unas instalaciolles donde no entra el
cliente. Se pueden rahrk.lr con rrnlc :l un pnlgram de produccin que sea eficiente P:lfa lacornpa'ia.
L tcrcenl es que lns servicios. con lagran cXl'epdn de I.is lecnologas duras C:UIllOlas de los CHj~roS
automticos y las lccnologas de la inforlllill:itll1, COIDOlas m;lluinas contesladoras y los inlcrcamhios au-
tOI11:ltizadosde Internet son inherentcmente h('/cr(lK'~I1(,O:'i. o st":.tquc varJ n de un d,l:I olro. utal vel. de
una hora:1 otra. en fUllci()/l de las actitudes del c1ienle y de los servidorcs. Por lo t:mto. induso cn el caso
de trb;tios IllUYsttjclos <J lln gui(n. como ocurre en los cClllros <leI lamallas, MlSpu~dcn lcna rcsuitmit)s
imprevisihlcs. En l'amhio. los hiencs se pueden producir de 111000que se ~u.ielen a especiticac:iolles muy
c~lriclas. da lra~da, C:OJ lunav:lriaL'in pr.c:tic.llllclltc Ilula. En (,'<I~otlle~eproJ uzc:a un hir.:nJ efcC:luuso.
ste puede ser reparado o ucs('(:hado.
La cuartil e.. que los servicios, tomados como proceso, son perccederos.r depelldcll cid l'I11/W y. a
diferencia de J os bicnes, 110 se puedcn almacell:lf. En e1ca<"ode un "l/do dc: miln u un da en el cmnpus
es imposible "hacer una dcvoJ uc:illl1dc la scmana pasada".
En quinto lugar. las especificaciones de un servic.:ioson definidas y c\'aluiJ das en ronna de un /1(1(/11('/('
de cartIC1('rslllJ que afect.1Il J os l'inco sentidos. Lo.scuales son:
Una inst:llacin de soporte (uhicaL'iln, decoracin. dislrihuci(lll. idollcid;'ld .lrquilcctnic:l, l'qui-
pamiclllo <J eapoyo).
Ricncs que raciJ il:lIl la..cosas (v;.\fieJ .ld. consistencia. canliIU eh: biclle~,lll<lteri;J lcs qUl' c!Hraa
el ."c-l"\'i(:io. por l:jnllplo. lo..;Iillll'nlos ljlll' van dl' 1111];1110('OllUIl "en icio dl' n'sluralllc).
Dos importantes bancos t>uropeosofrecen unej~mplo
del crecimiento del sector de lo~~erviciO$(~nel mundo
I
I
I
" "
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ntp/lllo I
Procesos de la cadena de suministro en la adrninitracin de operaciones y suministro
Biclll..'S PUnto; Hil'l1CS h,hkus
Sen idos h:si,'us Sl'nieills J uros
ProJ UClll~alinll'n(it:ius Ekeln>uomstiL'US Hoteles Ell"l."ii:uIZl
PrtlJ uclOs 'lumic(IS Si\II."I1l;I:\ dc Ln :.!" arCIS CUllsull;IS ll1:dil,,'as
.limaccnamil.."Il!O J t' cJ ;,IOS
LihnlS publir.:ados AlI\(lllll\'jks
Proveedores de scr\"ills Ascslll"a lillClllcicra
dc Internet
.
Buellos ---------------------- ~-----
Servicios ~xplcitos (capacitacin del personal deservicio. consistencia en laprcstaci6n del servi-
cio. J CCCSO al servicio. y posibilidad de prestarlo y dUf3cinlleJ mismo).
Servil'jos implcitos (m:titud J c los prcst:tdorcs, ambiente, tiempo dc espera. conJ kiollcs, priva-
deJ ad y seguridad. y cOlllodidad).
EL CONTINUO DE LOS BIENES-SERVICIOS
C~lsi todos los productos ofrccieJ us son una combinaci6n de bienes y servicios. como lt111cslrala ilustra-
cin 1.4, ordenados a lo largo de un continuo de "bienes puros" a "servicios puros". El continuo capta el
enfoque central del negocio y los espm.. 'ios que separan las empresas que slo fabrican productos de las
que sdlo brind . ln servicios. Las int.luslrias J eeJ icaJ as a los bit:llt:s puros ahora S(1I1negocios de InCrC<lllcas
con mrgt:ncs muy bajos y. para pot.ler diferenciarse, Illuchas veces mlat.lcn algunos servicios. Por ejcm-
plo. brindar apoyo para los aspectos logsticos del all1lacen~ue de lus bienes. Illi.lll(cncr mllplias bases de
datos con informacin y brindar asesora.
Los proveedures J c bienes bsicos de por s incluyen un impOrlanlC componente de serviL-io C0l110
parle dt: su negocio. Por ejemplo, los faoricantes de automviles proporcionan un extcnso servicio de
di:-.lribucidll J e refaccioncs para apoyar a los talleres de rcp-racill dI: los distribuidores.
Los prcsladores de scn.it..'ios h~sicos dcben inlegrar algunos bienes tangibles. Por ejemplo, una com-
paa de televisin por cable debe proporcionar servicios de conexin y reparacin al cable, as como
convertidorcs par;] el cable de alla definicin. Los servicios pun)s, como los yue ofrecera un dcsp<ll'ho de
asesora financiera. pucden necesitar poco en el I11l)dodc fi.ll.'ililar bienes, pero los que usan (comu libros
de texlO. referencias de prufcsionllcs y hojas dc clculu) son fundamentales para su desempeo.
EL CRECIMIENTO DE LOS SERVICIOS
Llilustracin 1.5 muestra con dariJ i.ld el predominio de lo!>. servicios en las ccollom<ls de lodo el mun-
do. Si primero se observa el caso J c Estudos Unidos, se ver que, en J 800, 90% de la poblacin econ-
mic.lInt:ntc activ:J (PEA) trubajaha en el campo, ocupada en la produccin agrCola. En la acluali<hd s610
3% dt' dicha pohlacin participa en tal produccin. EslO represenla un incremento de In productividad
yuc se ha mlllljplic~ldo por ms J e un mill6n en unos 200 aos. L<i manufactura
Ilc:g&i.lsu qspide en la dcada de 1950 y, en raZ<lntic la automJ lizacin y la sub.
c<lmraIl, ahora slo emplea alrededor dc 27% d~ lu PEA de Estados Unidos .
.'. El \'ir . u~hacia lus servicios no es un fen(lIlcllo limitado Est<tdos Unidos
Id un fenmeno de los pases dt:san:ollados: la gr;,ficu Illul.'slra il );IS primeras
10 naciones del Illundo c1asific;dus con hase en el lumuo de su PEA: China
representa :!I(ji de la PEA Illundial. mientras que Alcmaniu rcpresenla 1.4%. El
St.~Clorchino de los sl.'rvicios h<-l rt'gislrado un incremento de 191%en los pasaulls
25 ;uius. El seClor alellHn de 10:-'servicios ha registrado un incremento de 441h en
los ltimos 25 aos. El vir. ~c a los servicios rcpresenwla mayor fuerza de Irab:.~o
migmlorio rcgi:-.trada el}la historia dt' la humanidad. Las cOll1unicucioncs globa-
Ics. el crecimiento dc los negocios y la leenoJ og;,l. la urbanizacin y la I11. HlOdc
obr<J b:.ui.lti.len los 1':1ses en desarrollo expi ican este enorme l.''-llllhiu. El mundo
:-oc cSl cOllvirticndll en un l.olnsal sistema eJ e!-ervicios, compueslo por seis mil
. illi Ilolles de persona:-.. mi Ilulles de ncgocios y mi I/ClIII.'Sdt' pnl<1uclns tcclltllt'lgic(ls
" Oilect:uln:-':J n:(ks ch:.':-.crvicios.
11
" '
>: jl~stracin1.4 ,
.--.~
Crecimiento int~rnaciol1i.11 de los servicios
12
sncitn 1
. Pas
China
I nuja
Porcentaje
Cn.'Cimicu(u
de 13PEA
Porcentaje de
Pnrl't'ntajc de
I 'urtt'nlaje de
de lussenidus
mundial
agrkultura m':lI lufaetur:l
.~cn'icios en 25 .lus
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Qu hacen 1:I S pcr~onJs que dedican M I carrera a la mlministmci6n deoperaciones y suministro? M uy
sencillo: sec:-; pccializancnadl11ini~tr:1T13prodlH.:cindchienes y servicios. Existen infinidad decmp1L'os
par:J las personas que lo hacen bien, porque el xito a largo plazo de toda organizacin depende dc que
cst<lactividad fundamental sea desempeiiada COI lefectividad.
Es interesante compar<ll'los clllpleos. enCll<1I l10 a}nivcl dc ingreso. delaadministraci6n deoperacio-
nes y suministro con losde marketing y finanzas. En muchos empleos de marketing el nivel de ingreso
seconcentra realmente en vender productos o en3dministrar las ventas delos productos. Eslus personas
est.n en la lnea del frente. tralando de vender los productos 3posihles clientes. Una parle importante
desu ingreso con frecuencia dcpenden de las comisiones sobre esas ventas. El nivel de ingresos en los
empleos en finanzas (y contahilidad). I l1UCh.I S veces cst(en grandes dcsp<.lchosde conladorcs phlicos.
Estos empleos suelen implicar mucho trahajo de escritorio. uutlitando transacciones. para confirm3r la
exuctitud de los estados financieros. Otras asignaciones inc1uirJn el anlisis de las tran$occioncs para
comprenda mejor los costos asociaoos ulnegocio.
Compare los empleos en marketing y fill<lnz.s con los oe la dministracin de operaciones y sumi.
nistro. El gercnte de operacioncs y suministro tmh; tia con la gente para cncontmr la mcjor manera dt.:
entregar losbienes y servicios de l; ,empresa. Por supuesto que trabaj:.mcon'}a gcmc de marketing. pero
en lugar deestar dd bdo de las ventas. seencuentran dd lado de las compras. tratando de escoger los
mejores materiales y de contratar a los mejores talentos. Ulili7illl los Jatos que gencr:.l el persoll.l1de
finanzas y analizan los procesos par; }encontrar 1[1mejor I ll<.mcr<t de hucer las cosas. Los empleos en !l
administracin de las operaciones)' suministro requiercn de la participaL'itn. dc tratntiar con ni ras per.
sonas y deencontrar la mejor I llanera de h:J(; crlasCOS.I S.
A cOlllinuarilln se prl"st'llttln algulltl~ cmpll'os lpicos de la i.llhninislraein de prefaciones y :-; uminis-
I ro. alllivel administrativo y 01' sli!fr
{'l/pirulo I 13
G~renlCde planta. Supervisa a los trabajador~s y los rel:urSOSInatcriall::... (inventario. equipo y
tecnologa de lainformacin) que serequieren par.,fahricar el produclo deJ ;.organizacin. .
Administrador de hospital. Supervisa 1<1 administracin delosrecursm humanos, I~IcontratacIn
depersonal y las finanzas de ullainsti.llacind~dicada alosservicios mdicos.
Gercnte dc ~lIcursal (hanco). SLJ pervi~alodos los aspectos uc las opcral'ioncs finam:icras de una
sucursal.
Gerentc dc ticml;1dedepartamentos. Supervisa todos los aspectos de lacontrJ lacin de personal
y dd servicio al cliente en una rienda.
Gerente dc ccntro dellamadas. Supervisa lacOlllrat;]ci6ndepersollal y las actividades del servi-
cio ] clientes en uncentro de llamadas.
Gerente de cadena de suministro. Negocia controtos con vendedores y coordina el Hujode 105
materiales que entran al proceso deprouucci{)ny el embarque de losproductos terminados a los
dientes.
Gerente decomprilS. Administra los aspectos diarios d~las compras, como lil facturacin y el
seguimiento.
Analisw demejor.ls :.llosprocesos del negocio. Aplica los instrumentos de 1<.1 produccin esbelta
para reducir d tiempo del ciclo y para eliminar los desperdicios en unproceso.
Gerente decontrol dee.11idud. Aplica tcnicas deconlrol estadstico d~lacul dad, corno muc~lras
tic:<lceptaciny grficas decontrol de los productos uc laempresa.
Gerente de mejoras de laproduccin esbelta. Capocita a los miembros de l<lorganizacin en los
mtodos delaprnduccibn esbelta y las mejoras continuas.
Gerente deproyecto. Planea y coordina las actividades del personal. como el desarrollo denuevos
productos y nueva tecnologa, y lauhicacin de nuevas instalaciones.
Analista decontrol de produccin. Planea y progr:.tma1<1 produccin diaria.
Gerent~de instalaciones. Garantiza que el diseo del edificio, la distribucin. el mohiliario y
dems equipamiento funcionen con el mximo deeficiencia.
DIRECTOR GENERAL DE OPERACIONES
.Hastatlnoc sepuede llegar con unacarrera en administrm:i(n deoperaciones y suministro? Una meta
~cra 1J egaradirector general deoperaciones dc una compaa. El coa (dlicf operating orticer) twhilja
con el CEO y el presidente de lacompaa para determinar cul ser laestrategia competitiva de lacm.
presa. Las ideas del coason filtradas hacia abajo p:.lraque lleguen al resto de lacompaa. Los coa
determinan la ubicacin d~una organizaci6n. sus inslaluciones, los proveedores que 1Ililiz.m y c<mo
se aplicm lapoltica de c{lntrataei6n. Una vez que se han tOl11mJ olas dccisiones bsic<ls,el per:-;onal de
operaciones deniveles ms h.tios las pone enprctica. El personal dc operaciones tmh.tiapara enconlrar
soluciones y. a continuacin. se dedica a resolver el problema. A continuacin se presenta el perfil de
algunos COO y sus responsabilidades actuales.
David Uerg. Bcst Buy Inlcrnatinnal, dirige sus esfuerzos amejorar laeficiencia de las operaciones
de Best Buyen Canad; y China, y es el cncarg~ldodeevaluar nuevas oportunidades ticmercado, y de
encabezar el trab~tiupara las fusiones y las adquisiciones internacionales; as C0l110la integracin
despus dehl fusin. Best BuyCo. Ine., no cesa de luchar por crear experiencias superiures p.m.llos
dientes en ms de I 100 tiendas delallistas en Estados Unidos, Canad y China.
f\.1eh'ill Elias, The corree He.m, es el encargadu de las funciones devenws al detalle, f1nanzas, pro-
duccin, tlistrihucin, desarrollo del descmpeo y Illarketing. l es fundamenlal para laformulacin
y.la.. ~mplcmcnlaci(1ndel pll:.lncslralgico deluorganizacin y para comunicarlo atoda lacompaa.
Derk 'i;annon, Guardian Ncws &Media (GNM). supervisa todas las funciones deapoyo del ne-
gocio, entre ellas latecnologa y laTI, !<l.<itlministnlcindelas jnsl~llaciones, losRH yel llprendi:t.aje
y des;rrollo. Tamhin m!mini:o,:trarel proyecto glohal delamUdanZideGNM .1 sus 1l1l~Vi.lS oficinas
cerca de Kings Cross en2008.
Anne Stnens, Ford Motor Company de Amrica, es la encargada general de enc;he7.urlas upe-
l"<J cioncscentrales dc Ford en Amrica. inclusive el desarrollo de produl.tos. la manufactunl y las
cOlnpras.
RodRer G. Martickc, FedEx, esel encargado detodas lasoperaciones entierra deFedEx en Estados
Unitlos, que incluyen ms de500 instalaciones a lo largo y ancho del pas. las cuales cnlregan mi.s
de 2.6millnnes uc paquC'tcsal da.
La auminislracillll dc J ,;:l cadena de suministro. 1m..servicios y el apoyo son aspecto~pankulanncllle
,h;;~llanlesdd Plll.:~t()dedircctor gcncri.ll de(lJ lcri.lcionc~el1comril;IS illllm'adm.l~corno Applc. (Vase
t:i'J~rjfi~ldl' Till1lltby IJ. C\lok d,;Appkl. Hoy endi:l exi~lt'ninlinidatl dcopOr1l1nida(iL's par;l b:.H.:l'I" {"arn~.
14
ra en la ;.u.1ministraci<n de operaciones y ~ulllinbtro porque las cOl11pai'iasest:n lralando de aumentar su
rClltahilid;.uj mejorando la calidad y la productivioad y rcuucit:ndo co~tos. El trabajo dc 1 4 1 admjnistracin
prctil:u dd personal sc combina con enurJ 11~Soportunioades para <tprovcchar las 1txllologas ms rc-
cientes para desempear la labor en compaas de todo c1muno. lndepemlicntcmente de la carrera que
usted hag;'l. lo que scpa de aorninistracill dc operaciolll.:s y suministro sed un grun activo paru usted.
Fuente; http;//www_apple_com/pr/bios/cook.html.
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-1
!
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I
1

I
din lasfunciones de manufactu;a y distribucin de laCompaia
de Computadoras Personales de IBM en Norteamrica y La-
tinoamrica. (aok obtuvo un grado de Maestra en Adminis-
tracin en la Universidad de Duke, con una beca Fuqua. y una
Licenciatura en Ciencias en lngenieria Industrial en la Univer-
sidad de Auburn.
BIOGHAFIA
Timothy D. (aok es el director general de operaciones de
Apple y depende directamente del CEO de la compaia.
(ook es el encargado de todas las ventas y las operaciones de
Apple en el mundo. entre otras la administracin de punta a
punta de lacadena de suministro de Apple. lasactividades de
ventas y tos servicios, y el apoyo en todos los mercados y pai.
ses. Tambin encabeza ladIvisin Macintosh de Apple y tiene
un papel central en el desarrollo continuo de las relaciones
estratgicas entre revendedores y proveedores. garantizando
laflexibilidad para responder amercados que son ms exigen.
tes cada vez.
TIMOTHY D. (OOK, DIRECTOR GENERAL DE
OPERACIONESDE ApPLE
Antes de trabajar en Apple. (ook fue vicepresidente de ma.
teriales corporativos de Compaq, donde era el encargado
de adquirir y administrar todo el inventario de productos de
Compaq. Previo atrabajar en Corr:paq. Cook fue director ge-
neral de operaciones de [adivisin de revendedores de Inte.
lligent E[ectronics.
Cook tambin trabaj 12aos en 16M.ms recientemente como
director para el aseguramiento en Norteamrica. donde coor.
INNOVACIN
1-
HISTORIA DEL DESARROLLO DE LA AOS
._, .__ .- -_.. __ ..... __ ..- --- --- ._----------_._----_ ........_--_._--- ._._---- ._-_..._._---_._._-- ,.
La ilustracin 1.6contiene una lnea de tit:l11pode la historia de la AOS. En esta seccin no se pretende
repasar todos los detalles de la AOS porquc rcqUl..:rir.1n:corrCf la Revolucin Illdu~tfiill comph:ta. Por t:1
c()lltrario. el enfoque ser:: en I()spri ncipalcs cOI1CCPI()sde las (lpcraciollcs que hilll goz. tdo de pnpularitlatl
a partir oe la dcaoa de 1980. En ciertos casos. 13111hinse explit.a la rclacin que existc entre un;'1 ide~
presuntamente nue\';l y otra anterior. (Al p;lTccer no ! o>l" dcji.l de rcdcsl.uhrir el pasado.)
A finales tic la J caoi.l de 1950 y prindpios de 1;.1tic 1960 los estudiosos t"mpa. lron a abordar es.
pecfkamcntc 1<..1 ildminbtrachn de opl'raciollcs. en lug;'lf tle la ingcllicra industrial o la invcstig<..lcit'll1
dc operaciones. Algunos autores, como Edward Bowman y Rohcrt Fcller (Allaly.n\.f"r Prodf/Clion 0/1(1
01}('J"lIIirms MOllagemC'11I. 1957) y Elwood S. Buffa (ModerJI ProdUCfiof/ /i1llflllgC'JI/('1l1, 1961). aJ virli~-
ron los prohlemas que <.tfronlahan ~J l comn loJ os lus sistemas de prooul:l:il'ln y suhmyaron la import<..ln-
ci;.(de ver las ()peracioll~s J e pnllilll:ciln como un sistema. Talllbin hicieron hillcapi en );.1utilidad de
u.plkar la teora de la filu. de espera. la SiIllUI. 1Ci(1Ily la prognllllild(1l lineal quc, hoy en da. son temas
normales dentro de este campo. En IY 73. la primera edicin oc esle lihro de Ch<..l~ey Al{uil . 1I1llsubray 1. 1
necesidad de " regresi.! r i.l la aoministr;lcin )' colocarla en la admin istr<tci6n dc opt:raciones" . Bob J acobs
entr( al tyuipll del libro en 1997.
I
1
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15
Resumen de lahistoria de laAOS
CONfU'lI ) INSIIWt>lENrtJ
ORIGIN,\1)flR
:.., .'..' ..
;_>. .-
Frederick W. Taylor (Estados Unidos)
Frank y Lilian Gilbreth (Estados Unidos)
Henry Ford y Henry LGantt (Estados
Unidos)
F.w. Harris (Estados Unidos)
Elton Mayo (Estados Unidos) y l.H.C.
Tippett (Inglaterra)
Waher Shewhart, H.F. Dodge y H.G.
Romig (Estados Unidos)
Muchos investigadores de Estados
Unidos y Europa Occidental
Conceptos y practica formales
del estudio de tiempos
Estudio de movimientos
Grfica de programacin de
actividades
Tamao del lote econmico
aplicado al control de
inventarios
Muestreo y tablas para el con-
trol estadstico del control de
la calidad
Muestreo de actividades para el
anlisis del trabajo
Instrumentos para mejorar la
calidad
Internet. World Wide Web
SAP/R3, software cltente/
servidor
Principios de la
administracin cientifica
psicologia industrial
linea mvil de montaje
Tamao del lote econmico
Estudios de Hawthorne
sobre la motivacin de los
trabajadores
Control de calidad
Reingeniena de los procesos
de la empresa
Calidad six-sigma
Empresa electrnic3
Administracin de la cadena
de suministro
--------------_._-_.-_. - --_._._ ....-._----_.. _--_..
1910
1930
1940
----_._--------- --------, .._--------_._._-------------._----_._.-
--_._--------_._-----------------_.
Equipos multidisciplinarios Mtodo Simplex para la progra- Grupos de investigacin de operado- ~~. r~:<
para enfoques de proble. macin lineal nes (Inglaterra) y George B. Danrzig ;:)t::t 'i 't,l;;.<;,;: ',' .. ,
mas de sistemas complejos
------- -------------_._-----------_.-----
1950-1960 Enorme desarrollo de herra- Simulacin, teoria de la fila de.
mientas para la investiga- espera. teoria para la toma
cin de operaciones de decisiones, programacin
matemtica, programacin
de proyecto para las tcnicas
PERTy CPM
----_.--_._--------- -----_.__ ._._-_._--------~-_._-------------
1970 Utilizacin generalizada de Programacin del taller, control Encabezada por los fabricantes de
las computadoras en los de inventarios. pronsticos, computadoras. en particular, lBM:
negocIos administracin de proyectos. J oseph Orlicky y Oliver Wight fueron
MRP los principales innovadores del MRP
(Estados Unidos)
Productividad y calidad de Produccin en masa en el Restaurantes McDonald's
1980 Paradigma de la estrategia de la produccin como Cuerpo docente de Harvard Business >':::.'i#'-:";;-1,'r~1i\1:.~i,~~~~rt~:;
d
-- l. < hilE d U -d J ._-:_._'"""'t_,.,~,.,... ..~.. ~,.t,;,.,....-~ .~t'~~:....
pro uCClon un arma para acompetencia .lC00 sta os ni os ""..:.' d. ; . . - > . : : : : - ~ \ . ~ :~ . ' . : . ' ' " . : : : ~ - , . , . , ; , ; : : : : ; ..:~i'l:?-:;.,;;~.~l.,
Produccin esbelta. J IT. TQC Kanban. poka-yokes, (1M. FMS, Tai-tehi Ohno de Toyota Motors (J apn), ~; , ~ ' ; ~ : ' ; i l i 1 , ~ ~ ' ~ ? . ~* 3~!~t"'s;li:~f.tif>t
y automatizacin de la CAD/CAM, robots. etcetera. W.E. Deming y J .M. J uran (Estados ~ ~ ; < . , , : ; . : : : : t 3 i ~ ~ , : ~ ~ 7 : . ~ ~ i ~ : ~ Z a~ t i ' * } . , :
fabrica Unidos) y disciplinas de laingeniera ...,.~..., . ' : : , < . . . ~ . . .: ' : " ' ; . ' t ' : ; . . : " ' - : - - " ~ ~ ' ~ l " : !; " : !. i > ' : : t 4: , : ~ '
Produccin sincronizada Anlisis de cuellos de botella,
OPToteora de las restricciones
.. ---,_._-_.- --- ---------- .- ---------------------------_. --_ ..------~
Administracin por lacalidad Premio 8aldrige a la calidad, ISO Nationallnstitute of Standards and
total 9000, desarrollo de la funcin Technology, American Society of
de la calidad, ingeniera (on- Quality Control (Estados Unidos)
currente y valor. paradigma de e International Organization for
la mejoria continua 5tandardization (Europa)
Paradigma del cambio radical Michael Hammer y grandes despachos
de asesora (Estados Unidos)
Motorola y General Electric (Estados
Unidos) ..... , . c. , ;
Gobierno de Estados Unidos. Netscape ~ ~ . ~ . ~ h; i ~ ~ ~ , ~ . e;. ., .~~:::_~: :.:.!
Communication Corporation y . ;::::',"..:-;:.~O:~g ~',i .::'" :~'; '~r
Microsoft Corporation
SAP(Alemania). Oracle (Estados Unidos)
1990
ooo
Comercio electrnico
Ciencia de los servicios
Internet, World Wide Web
Aplicacin de la tecnologia de
la Informacin para mejorar la
productividad de los servicios
Amazon. eBay. America Online. Yahoo'
FedEx y Schwab. por mencionar
algunos (E~tados Unidos)
1 1
I
1 6
,I "('{"(' J
Servicio
Global
PRODUCCIN ESBELTA: J I T y TQC
En I~Idcad:l de 1 980, las filosofas t..lcla aJ minislrJ cin y h.ls lt,x:nolng;.L'iP:J fJ la produccin ra.s~rlJ lI
por lIIW revolucin. La produccin J usrll-a-Ticmpo (J IT) fue el m~yor J vance cilla filosofa de la manu-
factura. El lIT. illlroducido por los j:J poneses. COllsblC en un conjullto inrl.:gral de :J cti\'idadcs que tiene
por objelo la proulK'Cin de granlles vo!lmclll's utilizando inventarios mnimos de parles que lIeg;'lIl a la
cS[,J cin de trabajo justo cuando se ncccsilan. L:l J i/osofa, aUllada al cOlllrol de la calidad IO(;.j (Toe),
que opcrJ aclivamcnrc pam eliminar las caUSJ S de los dct~clOS en los prouuclOs, ~Ihora es un pil:lf fUIl-
damcnwl de 1 ~ISpr:ctil:as de prouuc.:cin de muchos fabricantes y el
frlllino "proJ uccin c. heha" se utiliza para :Ib,lrCar este conjunto u~
com:~ptos. El t:aptulo 1 2habhl u; este tcma.
Por supuesto que 1 0sj~lpOn;Sesno fucron los primeros en desarro-
llar un SiSlClIl:Jde produccin eficiente y muy integrado. En I lJ IJ . Hen-
ry Ford nc la lnea de Monraje pilra fabricar el aUlomdvi J Ilam;ldo
Modclo-T. Fore! cre UIl sistcm~l para f<lbricar el J larn.tdo Motldo-T que
:-i6!oeSI:.tbalimitado por las capaciu:.tdes de los tmbaj . ldorcs y la h~('no-
logia existellle. La calidad era un requisito funu. llllcJ ltul para F()J "(J . La
lne" no poua ,IVanZ<lra veloddad constantc si no tena siempre buenos
componentes. La clltre,ga PUTllu. 1 !tambin em fundamentul pUfa Ford:
el deseo de IlWlltcner.tI los tro.!hajadores yo.!las Illtjuinas ocup,ldos ('un
materiales que fluan de formu COIlS(unteprovocaban que la progranw-
cin fuese fundamental. El producto. 1 05 procesos. los materiales, la
loSlkil y el personal est;J hall muy bicn intcgrudos y equilihrados cn
el uist:,io y la operaci<n de 1 :1pl<lllla.'
EL PARADIGMA DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIN
A finah:s de la uc . lda d~ 1 970 Y principios ue la de 1 980, investig . ldores u~Harvard Business Sellaul
<:rearon el paradigma de la eSlratcgia dt: produccin. El trahajo de los profeson::s \Villiillll Abeflwthy.
Kirn Clark. Roberl Haycs y Ste\'cll Whee/wright (fundilUo cn liJ obr:.t alHerior ue Wickham Skinncr)
giraba en torno a la Illanera en quc los ejccutivos de prouuccin podilll utilizar las capJ ciJ ades de sus
f:bricas como afll1 aS cstralgcas para lu compctencia. La Ilacin del enfoquc en la f:.brL'uy los retos de
la producci6n dc J lI;J nufacturils fue r.:entral el1 su r<lzonalllicntn. EJ los dc:can que. dado que UIW r~'ibrica no
puede destacar en todas I;J SIllcdiU~lsde su desernpeiio. su gerencia debera enfocurse en formular una C"o-
tralcgia. creando una f:bric . 1 enfocada que desempeara un conjulllo limitildo de tarcus extremadamente
hien. Esto requera de super.lr retos entre las Illedidas del desempeo, COJ I1 0cOstos bajos. gran culidad y
enorme flcxihiliu:ld a la hum de disear y administrar las f.bricus. Al p:lrecer. Ford!'e dio cut'nta dt:'esto
UIlOS60 aos untes que los profesores de H&lrvo.!rd.
PRODUCTIVIDAD y CALIDAD DE LOS SERVICIOS
La enorme J ivcrsidud L1 el&lsindU!~triusde servidos. que vndesdc las lnc.ls arcas h. lsla los 7.ool,gi<.:os,
con muchos tipos djfcrcJ llCs en medio, impide seaklr l un nico pionero (l creador lJ ue hay. l tcnido
grandcs repercusiones en estus rcas. No obstante. el enfoque singular de McDonald's talllo par:..tla PfO-
dUCIvidad y la calidJ d h. 1 leniuo tanlo xito quc sc yergue como UIl punto de refcrenci . l en el pensamiento
de ('tno brindar UIl ,gr~Ulvolumen de scrvi<.:io.'\estandarizados.
ADMINISTRACiN POR CALIDAD TOTAL Y CERTIFICACiN DE LA CALIDAD
Olro aV<lIlCCimportanle fuc el enfoque en J " adm inistracin por CaIitkld lotal (TQM) .surgido l li nales de
J .I d<':;J uade 1 980 y print:ipios de la de 1 990. Todos los ejecutivos de operaciones conoccn el mcnsaje de la
caJ id:J d plunteado por los J lamudos gurs de la calidad: W. Euwards Dcming. joscph M. J ur<1 Il y Philip
Crosby. Es intercs:.tnle se<llaf que ellos fueron lIlumnos de Shewh . lI't. Douge y Romi,g en 1. 1 d('ada de
19J O (J veces debe plisar una generat:in para que . ligo prenda). El B. t1 drige National QuaJ it)' Award. que
se empez() a entregar en 1 9S7. tUh:J ado por el NationaI lnstilule uf Slandards .lI1 dTechnology, t:unhin
uyudu al movimienlo de lo.! c:t1 idad. Cada Ao. el Premio BalJ rige entrcg<l un rt'collocimienlo.1 la\; com.
paas por lener sislcmas cxtmordinarjos para la aumini.\rraci6n dI: u calidad.
Llcerlilic . u:in suj~ta a las llorm;J S ISO 9000, ('fc:ld.1 por la Internalional Org:.tlliz;J tion 1 0r Stan-
darJ iwtion. ahoru tiene UIJ papel ('elllraltrarllndo ut:' eswblccer 1 l0flnas de (',i1 id.ld p<lr. l 1 0:-'I~lhrk. lntcs
g.J obak:-.. Mucha." cOlllpaa!' CUl"ope. ls i/l/pollen i.I "'US pruvcl~dure:-. /;J ctludici()1 l dt' <.:ump!ir ('(l1 J t'slus
nornw~ p.lr; podL'r ohlcncr un l'Olllralo.
hTIlOlllITI\ .\1. e\\11'11 ("(IJ ,rltJ o J 17
REINGENIERA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
Lan~cesiLladde~star e~beltas parJ s:rcompetitivas durante hrecesillll econmica mundial deladt:ada
de 1990llevaI<IScomp.las abuscar innovaciones en Insprocesos que-util izan para MIS operaciolll.'s. El
ttulo del inl1uyemeanculo deMil.:hael Hal1l111cr: "Aplique lareingeniera al lrab.un: noaUlOmaticc,eli-
mine", publicado enHarrard Business Rericw: transmite el sabor delareingeniera deJ osprocesos dc la
l"ompaiHa(RPC). El enfoque pretende efectuar cambios revolucionarios, en lugar d~cambios evolutivos
(quc por lo hahituul postula laTQM), Lo consiguc con tillaCOnCelH..'i6n llueva tk lo que laorganizm.:in
esttratando dehncer con todos los procesos tle1<1 compaa y, acontinuul,.'in.c!imin.lIHlolospasos qur.:
no agregan valor y eomputarizando losque quedan para as poder ak.1I1zarel resultndo deseado.
Dehecho, Hammer no fue el primer asesor que plantearalJ eliminacin dc los pasos que no.grcg;:n
valor ni la rcingeniera de los procesos. A principios del siglo xx, Frederick W. Tay!or plante algunos
principios tle la::HJ minisll'acincientfica, los cuales aplicaban el anlisis cientfico a cfecfo d~que no
sedesperdiciaran esfuerzos cn c1trahajo manual. Alrcdctlor deesa poc<J ,Frank y Lillian Gilbrcth uti-
lizaron la nucva tecnologa de los tiempos. el cinematgrafo. para analizar diversas operaciones COIllO
la albaililera y las operaciones quirrgicas. Muchas dc las innovaciones l:TcaJ .Ispor este Illatrimonio,
COIIIOel estudio de ticmpos y movimientos. sesigucllutilizando mucho hoy en da.
CALIDAD SIX-SIGMA
Formubda originalmente en IJ dcada de 1980tomo parte dc laadministracin por calidad total, la l'J .
Iidad Six~Sigmaregistr mmenorme expansin en ladcada de 1990cuando secre unamplio cOI~unlo
deinslrumcl1tosdetliagnsliL'o,Muchas compaas hall enseado estos instrumenlos::.l sus:J (jministr.ldores
como parle dclos"Green :mdBlack BehProgr.llns" (Programas tleCinlaNegr:l y CintaVerde), En1;:1 aclUa~
lidad, losinSlrumcntos nosloseutilizan para apl icacioneshicnconocidas dclaproducci(ndemanUfal:ll1ra,
sino tambin a procesos que no son fabriles, como las cllcntas por cobrar. las venl.ls, y lainvestigacin y
dcs;:rrollo.Las compaas han .Iplicado el Six~Siglllap.lr;:1cuestiones amhientales, de salud y servil..'iosde
segurid.ld y ahora tambin loaplican alainveMigacillny desarrollo. las finanzas, los sislemas deinforma-
cin, losasuntos legah:s. el marketing, losasuntos pblicos y losproccsos derecursos humanos.
ADMINISTRACiN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Laitle:l celllral delaadministracilln de lacauena desuministro es aplicar el cnfoque deunsistema com~
pIClO.I 1.1administracin dd flujo tlc informnci(n, malcriales y servicios, provenicntcs de proveedores
de malerias primas, mientras pas<J npor las fbricas y los <llmaccncs, hasl,;)i1eg.lral consLJ lllitlorlin<J 1.
Tendcllci<J srecicntes, como lasubconlratncin y 1,;)i';'.t(~;.',:;'~~' ",.T':,.r: .'.~(:-:~.;I ../.:.~:~..;~~. estn obligan~
doa las comp.liHasaenconlrar vas flexibles para sJ tisfaccr laderll:wda delosclientes. El punto focal es
optimizar las actividades centrales aefecto de maximizar la velocidad derespuesla ante los cambios de
las cxpect:tlivas de losclientes.
COMERCIO ELECTRNICO
La veluz adupcin de Inlcrnet y de laWorld Wide Web a finales de la dcada de 1990fue asombrosa.
El lnnino comercio elu.trllko se refiere a la utilizacin de Inlernd tomo un elemento esencial para
bs <lctiviundesde los negocios. Internet sc deriva de una red del gohierno Humada ARPANET, que fue
neatla en 1969por el Departamenlo delaDefensa del gobierno dc Estados Unidos. El uso debs p.gillus
\Veb, I;:ISforlllils y los buscadores interactivos ha cambiado la manera en que las pcrsonns renen illfor~
In;-cin,compran y secomunican. Hacambiado la forma en que los gerente:-;de operaciones coordinan
.y desempean las funciones depruducci6n y dislribuci(lIl.
,.
LA ClENA DE LOS SERVICIOS
UJ ~:Jrespucsra direcla al crecimiento de los servicios es la crclci6n de un importante programa dc la
industria y luuni\'ersitlad llamado Ser\'ice Scicnce M.m.lgcmcnt aud Engineering (SSME). el cual pre-
f~~lldc:Iplicar los conceptos ms recientes de la tecnologa de 1:.1informacin p:trn seguir mejorando la
produclividad de lus scrvicios de las organiz . lciones basadas en hl lecnologa. Una imeresanle pregunta
phlllcad<l por J irn Spohrcr. lder dd equipo de IBM que init:i(l esta actividad es adnde ir;n los lr:tha.
.I~:lorcst.'u:.II1doI1ll'jorelaproductividud del seclor de lo!-oservicios'? "Lu rc~pue~tahrevt::es ;. hl~nuc\'as
. industrias y empresas del sector de los servicios (recuerde que el sector dc los ser\'icios es muy divcrso
y cada d:1lo ser ms). Piense en el crccimienll1 de los servicios de negocios delallistas (fr.lOquicias.
\..'\)OlercioelectrniL'o. Amazon. eBay). de eOlnunka:in (telfonos. telfol1osm{",iles. Skype). de trans-
P11l'IC (1lleas i.llSrens. FcdEx). definanz.a:-;(agentes electr6nicos dc descucnto, Schwah). ns como tic:infor-
n~:lcin(lcle\'isin. CNN. Google). Sin mencionar lodos los nuevos sen'jeios en los p<lsesen J esi.lrrolln
'!:::-! fIlUndl>. L.capacidad Cn.'::Hi\':t dcl ~C't'tordelos servicios para efC.lrnuc\'<Isindustrias y negocios cllsi
'. !a ~idll explotada". ~
e .. ~'= 1 ~(;;. , a.
-'--"- ;..- ,..... -.._ .
~I,.,' ~~,'"
'f:G,;,J .
~. ."-:--,'1
. "':;:'J . :'.
---_ ..---------
Skype ofrece un ~ervico
de comunicacin nico a
sus clientes. El software
permite que dos personas
hablen entre si por medio de
sus computadoras a tarifas
muy econmicas y ofrece la
posibIlidad de una llamada
(ull videu. (,01no fllue:.tr<l
~sta ventana dE' chat
,
.

l.
t
J
,;
,
.j
J
,
"
.j
.,
J
.,
----------------------------------------_ . _ _ ._ -------------
18
\'('IX;lll J
TEMAS DE ACTUALIDAD EN LA AOS .0- .0. _ _ 0_ ' .
La aJ mini~lr;u.:i()11 1I ~opt:raciollcs y suministro es 1111 (:ampo dill:lmiro y los dt:s.lfo:-; dc 1:1empresa glo.
hal prcsclll<ln h:l1las nuevos y t.'l1lodonanlcs a los gcrCI lI L:Sde opcrat:iollcs. Con viqa al futuro. se piensa
que los rclOsprincipales lkl campo ser;n:
VOCABULARIO BSICO
l. Coordinar las relaciones entre ()r~anizaciones sep:J rad:.ts. pero que se apoyan de forma rec-
proca. En fecha reciente se ha registrado un enorme brote de subcontratncin de partes y servi-
cios que ;u1lesse produl:an de forma inferna. La oferta de comunicaciolles expeditas y baratas lo
han propiciado_ Ahora hay toJ o un nuevo g~ncro de/ahric(lllles por ("OIl1ra(oque se especializan
en descmpear :.u:lividadcs d~produccin cnfoc:'ldas. El xit{J de este tipo de subcontralaci6n
tradicional ha llevado :.I ascompaas acOl1siJ crar la posibiliJ ad de suhcontratar otras funciones
importantes de la empresa, (,.'omolos sistemas de infonmlci6n, el desarrollo y diseo de produc-
Los. los scrvicios de ingeniera, el cmp:u.:ado, las prueh:'ls y la distribucin. La cap:tcidad para
counji nar cstns <lctividadcses un reto importante para el gerente de ()peracioncs del fut UTO.
2. Optimizar. las redes ~I ()bales de pron~edorcs, producci61l ,)'distribucii)ll. La implel1lcn-
t:'lcinde los sistclll.lsglobales de plancacin de recur!'us de la empresa, ahora comunes en las
grandes compaas. representa un reto para los adminis(raJ ores que deben utilizar toda esta
informacin, In cual requiere ulla cuidadosa consideracin. cl1I reotros lemas, de cu~ndo se dehe
centralizar el control y CU~J 1does importante laautonoma. Las compaas apenas han empezado
.1 aprovech:.lr verdaderamente la informacin de estos sistcm;s para t~ncr un control ptimo de
recursos como los inventarios, eltrt.ll1sporte)'el equipo dc producl.'itll1.
1 I ncrementar la ('oprodul'ci(n de bienes y servidos. I nternet ha abierto nu~vos caminos para
que el diente inler<lctc ue rorm:.l dirccta con una cmpresa. La simple colocacin y vigilancia
directa de los pedidos es t:m slo el primer paso de una serie de scrvkins con valor agregado
que permite 1:1 posihilidad de compartir informacin. El uso inteligente de I ntecllologn de in-
formacin permitiril descartar estratos complelOs de funciolles ineficit:'lltcs orientadas al cliente
que existen en el interior d~un.1empresa. derivando cn enormes reducciones de costos. al mismo
tiempo que de hecho sc mejora el servicio al dientc.
4. Administrar los puntos de contacto con los clientes. A mcdida quc tas L"ompaasluchan por
ser supcr~(jt.:icntcs. C{)1) frecuencia tral;'lnde ahorrarse dincro en el personal de apoyo al cliente (y
su c;'lpacilaci{lll)que se I lccc~itii P:lr:t'1m: los departamentos de servicios. la!'>llle:L"i de :'1)'uJ a y las
c;J jasde salida cuentl?ncon per:-;onalparaoperar con efectividad. Esto lI cvaa frustraciones que todos
hemosexperimentado. C0l110 quedar en el limbo de un ccntro de llallladas durante untiempu que nos
parece cLerno, recibir malos consejos cuando fin:dmcnLe intefaetu:uTI os COI lun representante de
la compaa. ete. En este ca~o. d punto est; en reconocer que cuamJ o S~toman decisiones para
utilil.ar los rccun.. os se dencn capl:lr I)~costos implcitos de 1.1p15nlidade clientes as COnlOlos
co:-.tl1SdircclDs de contratar al personal.
5. Condenlizar ms a la alta gerencia de que las operacion('s son un arma muy importante
para la l'ompetenf.."a. Como se dijo antes, muchos altos cjcrutivos entraron :l la organizacin
por vad~ las finillll.. as, 1;.1cstf:.ttegiao c1markcling, crearon su fama trahajando en es:.!s,reas y. por
I Olllislllo. suden dar por hecho las 0pl:radones. C0l110se J Clllostran en este libro. esto puede ~cr
un gran error si se analizan algunas compaas muy rcntahlcs. C0l110 Toyota. Del!' Taco Bell y
Smllhwcst Airline!'. En cslas compaiHas, los ejecutivos han utilizado la administracin de opcra-
ciones d~forma cre:J tiva para crear un.1venwja l.'ompclitiva.
.Eficiencia H~lceralgo ~tlcos((l mis hajo posihlc.
. ~ficacia H:u;cr lo correcto par;near el mayor V;l11r posihk par,l
la compaa.
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Administracin de operaciones ysuministro (AOSJ DiseJ 1o. ore-
r;.ciny nlejma d~ los sistcm;'lsque crean y entreg;.mI ns productos
y losscr\"iciosprimarios de un:!empresa.
Proceso de transformacin Sisl~l1I amcdiante el cual se U1ili"':'1l1
rCl'UrSllS para Cllll\'cnir los inslllllos en pn1duclo:-, ut'se:ltjos.
Produccin personalizada en masa F;'lhrie~lrproductos por peLl-
do. c-n lotes dt" llnJ un id~ld.
'.,'
. '.}
Valor Razt'lnue la(,.'aliu.ldal prcj(l pagadll. Ll "felicidad" compc-
(iVile~poder illcremen(;jr J :J calidad)' reducir el precio. al mismo
lil'mpo quc se l'OI 1\crvano aumcn1<lnlos nl,rgcnl'sde: utilidad. (De
C!"iI. manera. las opcr;rioncs pueden inl"fl'nlCnlardirecwmelll{' 1.1
j\'ll:llcif)1l d('dil'rJ lCS y ~;J llarp:lrticipaci,in dl' Iw'rcatio.J
. .
.,
IVI"I:tlilt U 1 "'- ' \1 . C.- \\1 1 '1 1
C(/lJirulfl 1
1 9
PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSiN
i:Cul es lo diferencia entre la AOS y lu lOICA? i.Entre la AOS y la II?
Cmo distinguira laAOS de I:.Jat!ministwci()1 I y el comportamit:nto org~niz"cional como se cnsci'bn
en su univt:rsidad?
Busque algunas ofertas tle cl1 lph::u en rile \V{/1I Sln'el JO/mml y cvll.: las llllllrtunid;.llks para un
especialista en AOS con varios os de experiencia.
Qu factores explican el resurgimiento actual dd inters por la AOS'!
Ulilizano la ilustracin 1 .2C0l1 1 0molido, describa las rdaciollcs insull1 o- trallsformad{m- pruducto
en lus sistemas siguientes:
a) Una linea ::Irca.
b) Un penal estutal.
e) La sucurs:l1 de un hanen.
d) L:toficina marfiz dt::un banco imporlante.
El OVD que va con este lihro es un bien II un st:rvicio? Explique por qu.
Defina el paquete de servicios J e su instituto o univcrsid.lll. Cul cs el elcmenlo lTls fuerte'! Elm;is
dbil?
Qu imJ ustri~de hlS servidos le ha impresionado ms por sus innovaciones?
Qu hara (J llC eltmhajo del COO de Applc le resultara ms dcsfiantc que los de f. bricantcs menos
in nU\'ad~res'?
Qu quiere decir servicios con valor agregado y qu beneficios ofrecen a los clientes externos'!
Cul es ladiferencia entre un servicio y un bien'!
Cul tema de ~clU<llidarJ que afronta la adminislracil)ll de opcwL'iones IlllY en da aborda la reciente
subcontrat:J cin de partes y servidos que antes se prodm:an de forma inlern~?
,
1 .
2.
J .
4.
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8.
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9.
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1 2. . . .
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eA S O: ATRACN DE LA COMIDA RPIDA
A(,;ud:l a un mnimo de dos reslaur.mlcs de l:umida dpid; quc ven-
<I;lnhall1 burguesa~. Por ejemplo, t"ll Estados Unidos. McDOIwld's.
WCl1 dy's y Burger Killg SOI1 buenas opciones. Algunos de uslt:des
amantes de I:J ;omit.la chatarra no h:nJ rn problcma pam hacerlo,
pero los vegetarianos lal vez tengan que llevar l un :lmigo para que
pmebc el p,ouut:lo. Obst:rve las difcrend.ls hsic<ls de las operacjo.
n~s J e: estos establecimielllus. Fjese en las diferencias y:ue cxblL'1 1
en los procesos siguicntes:
PREGUNTAS
1 . Clll1 l0 se 1 (lll1 anlas rJ encs denlro lid establecimiento'!
2. (,Las halllburguc:- ';Is son prepar.ldas despus de que entra la
orden (l est;l1 ya preparadas y el personal las lOIll.1 de una
c:.lnaslillJ par;1 enlrcgarl.ls?
1 ,CilmO se manejan las llr<.!enes espccj;J es?
4. .C(mo se cocinan las hamburguesas?
5. .Olmo se preparan las hamburgucsilS'!
6. ,Se U~l un horno dc microondas cn el proceso'!
7. ,Cmo se l1 l;.lnejan otrus prodUL'lOS. como las pap.ls a la
fr;llll.:esa y las bebiLlas?
BIBLIOGRAFA SELECCIONADA
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Illllll\';uiop. . ami El'IlJ ltlllli~' (imwlh". I BM 1ndia. IcJ ecouli:n:ol'ia ;1 llldi" dl:~tll" Salll;1 Clara. ('l\..d~.jl'llIhr{' eh' :!(1I1(,.