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Clase 2: Induccin. Concepto. Proceso de induccin como primer programa de

capacitacin. Contenidos de la induccin. Beneficios del proceso. Dificultades en el
proceso de Induccin.

Introduccin: Estimados alumnos, la induccin consiste en el primer contacto entre el
nuevo trabajador y la organizacin, desde el interior de la misma. En la mayora de los
casos hemos vivido esta experiencia y sabemos que tan importante es sentirnos
acompaados y contenidos cuando llegamos a un nuevo trabajo, colocndonos en
situacin, podemos dimensionar la importancia de la induccin. Debe ser un proceso que
proporcione la mayor informacin til posible, evitando temas o comentarios que no
sumen ningn aporte al nuevo trabajador.

Objetivos: Que el alumno comprenda la importancia de lo que podramos definir como la
primer capacitacin que recibe el nuevo empleado. Que aprenda a confeccionar un
Manual de Induccin y un cronograma, con todos los contenidos que les ensearemos.

Desarrollo:

Tema 1: Concepto de Induccin
Consiste en el proceso que se basa en informar e instruir al nuevo personal respecto a
todos los elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la
integracin del nuevo trabajador en el menor tiempo posible al puesto, acompaar la
adaptacin a su superior, pares y subalternos, en el caso de tenerlos y a la organizacin.
Es el proceso en el cual el nuevo integrante de la organizacin debe conocer todo lo
relacionado con la empresa.
Podemos mencionar tres tipos de inducciones, a saber:

Induccin en el Departamento de Recursos Humanos
Induccin en el puesto de trabajo
Ayuda Tcnica

La induccin es un proceso de socializacin del nuevo empleado con la organizacin, es
un proceso gradual que debe inculcar en todos los trabajadores las actitudes prevalentes,
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los criterios, valores y patrones de comportamiento que se esperan en la organizacin y
sus dependencias. Si se maneja correctamente, puede ayudar a reducir el nerviosismo
del primer da de los nuevos empleados as como el choque con la realidad que pueden
llevar a vivir, que se refiere a la diferencia entre lo que el nuevo trabajador espera de su
nuevo empleo y la realidad.
Tema 2: Programas de Induccin
La induccin a los empleados significa proporcionarles informacin bsica sobre los
antecedentes de la empresa, sin dejar de incluir en el proceso la informacin que
necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria.
Esta informacin incluye cuestiones como la nmina de pago, la obtencin de
credenciales de identificacin, cules son los horarios de trabajo y con quin trabajar el
nuevo empleado, si debe utilizar uniforme, etc.
Las personas que siguen el programa de induccin aprenden sus funciones ms
rpidamente. En general, puede decirse que un programa de induccin logra su objetivo
porque consigue acelerar la socializacin de los nuevos empleados y efectan
contribuciones positivas a la organizacin.

La induccin es en realidad un componente del proceso de socializacin del nuevo
empleado con la empresa. La socializacin es el proceso por el que un empleado
empieza a comprender y a aceptar las actitudes prevalentes, lo valores, las normas, los
criterios y patrones de comportamiento que se postulan en la organizacin y sus
departamentos.
Los programas de induccin suelen ser responsabilidad del departamento de Recursos
Humanos y estos pueden ser:

Formales: Son los de inters general, relevantes para todos o casi todos los
empleados y los de inters especfico dirigido en especial a los trabajadores de
determinados puestos o departamentos.

Informales: Puede ser un grupo de iniciacin o una persona del propio
departamento asignado para esta labor. Es l quien efecta las presentaciones de
las personas directamente relacionadas con el puesto y presentacin de los
compaeros de trabajo. Al participar un supervisor de rea y un representante del
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departamento de Recursos Humanos se alcanza una eficacia en el programa de
induccin.

Enfoque dual del programa de induccin

Los programas formales de induccin suelen ser responsabilidad, generalmente, del
departamento de Recursos Humanos y del rea donde se desempear el nuevo
empleado. Este enfoque dual o de objetivos mltiples es comn porque los temas
cubiertos se comprenden en dos amplias categoras:

Los que se comprenden bajos los rubros Temas de la organizacin global y Servicios al
personal, los cuales se dirigen a prcticamente todos los empleados y tambin tenemos
los que son contenidos exclusivos para una tarea o puesto especfico. Estos dos aspectos
se complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el cual se describen
las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Los
programas de induccin ms complejos pueden incluir pelculas o audiovisuales sobre la
historia de la compaa, as como un mensaje grabado en vdeo de los directores, que
pueden dar la bienvenida a los recin llegados, es comn, sin embargo, que el grueso de
la informacin provenga del representante del departamento de Recursos Humanos que
tenga a su cargo impartir el curso.


Tema 3: Contenidos de la induccin

La induccin y la bienvenida comienzan desde que el candidato al puesto entrega su
solicitud y se le proporciona informacin sobre la vacante que se pretende cubrir,
normalmente se considera terminada cuando el empleado ha tenido suficiente tiempo
para digerir la informacin requerida y aplica con un grado razonable de xito lo que ha
estado aprendiendo. No existe un tiempo estipulado arbitrariamente, la duracin del
proceso depende de diferentes factores. Graham Wylie sostiene que el proceso debera
tener una duracin de tres meses aproximadamente, este dato es para que tengan un
parmetro al respecto. Pero en los tiempos que nos tocan vivir, dnde la inmediatez es
primordial, suelen ser tiempos mas acotados destinados a este proceso.
Sin embargo uno de los aspectos ms delicados del proceso de induccin tiene lugar el
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primer da de labores, el cual habitualmente resulta imborrable en la memoria del nuevo
empleado.
Es importante tomar en cuenta que los individuos exacerban la necesidad de apoyo,
seguridad y aceptacin, de tal forma que las actividades realizadas deben estar matizadas
por una actitud cordial.
La formalidad de la induccin estar determinada por el tipo de organizacin de que se
trate y por las actividades que realice.

La mayora de los planes contienen:

Informacin de la organizacin
Polticas de Personal
Condiciones de Contratacin
Plan de beneficios para el trabajador
Das de Descanso
Descripcin de puestos
Descripcin de funciones
Forma de Pago
Etc.

Estos y ms aspectos se pueden encontrar dentro del manual de Bienvenida entregado a
cada nuevo trabajador. Para que sea ms prctico, les describir las partes de un manual
que dise e implement en mi gestin en Recursos Humanos, en una empresa de
servicios:

Les recomiendo que hagan un anillado, cuando se traten de ms de 20 pginas. Primero
confeccionen una cartula, cuyo ttulo puede ser Manual de Induccin, si es posible,
colocarle el logo de la organizacin.
Luego podemos colocar un Programa de Induccin, donde figuren los objetivos del
mismo, que bsicamente son los objetivos del proceso de induccin y aprovechamos para
aprenderlos, estos son:

Facilitar la integracin del nuevo colaborador a la organizacin
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Asegurar el conocimiento del empleado acerca de los objetivos, principios y
valores de la empresa
Agilizar el proceso de adaptacin de la persona al puesto de trabajo
Generar motivacin y sentido de pertenencia hacia la empresa
Aportar al nuevo empleado la informacin necesaria sobre su funcin en la
organizacin
Generar conciencia y compromiso en la satisfaccin del cliente interno y externo

Continuando con el contenido del manual, seguiremos con la estructuracin del mismo,
por medio de captulos, por ejemplo:

Captulo 1: Conociendo a la organizacin

Resea Histrica de la organizacin
Misin, visin y valores de la compaa
Polticas de Calidad
Estructura organizacional
Productos y Servicios

Captulo 2: Pautas internas

Asistencia y Puntualidad
Enfermedad y accidentes de trabajo
Salario
Beneficios
Licencias
tica empresarial
Seguridad e higiene

Captulo 3: Glosario

Antes de comenzar a desarrollar el Manual, es oportuno colocar una carta de bienvenida,
a continuacin les doy un ejemplo implementado en una empresa manufacturera:
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Bienvenida

Estimado colaborador:

Queremos darle nuestra sincera bienvenida a (Nombre de la empresa)!!

A partir del da de hoy pertenece a una empresa que desde (Ao de origen) apuesta
a la industria nacional, realizando todo el proceso de manufactura en el pas, lo cual
genera mas y mas puestos de trabajo a travs de su existencia.

En (Nombre de la empresa), nuestro objetivo principal es sorprender y satisfacer a
nuestros clientes, a travs de productos de excelencia. Teniendo como meta
fundamental, nuestra superacin constante.

Le proponemos iniciar su insercin e integracin a la empresa, proporcionndole
toda la informacin necesaria sobre nuestra historia, productos, sucursales y
procesos que las distintas reas realizan.

Como nuevo integrante del staff de (Nombre de la empresa) usted une sus
expectativas de desarrollo y crecimiento a una compaa que se encuentra en plena
expansin y consolidacin en el mercado a nivel nacional e internacional.

Por todo esto, le deseamos xito en su gestin ofrecindole nuestra disposicin para
asistirlo en todo lo que necesite para lograr su mejor desempeo en la organizacin.

Cordialmente,

Gerencia de Recursos Humanos y (Nombre de la empresa)


Ahora explicaremos brevemente que colocaremos en cada captulo, para darles una
nocin prctica del armado del manual.

Captulo 1: Conociendo a la organizacin

Resea Histrica de la organizacin: Podemos explicar que significa el nombre de
la empresa, en el caso de ser una sigla, o de dnde proviene el nombre.
Explicaremos brevemente el nacimiento de la empresa, sus orgenes, su historia
hasta el presente.
Misin, visin y valores de la compaa: Se redactarn estos puntos, los cuales
sern la brjula que oriente a la organizacin, por lo tanto es muy importante que
el nuevo colaborador los conozca desde su primer da.
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Polticas de Calidad: cuando una empresa ha certificado una norma de calidad,
tiene una poltica que es pblica y de cumplimiento obligatorio, por lo tanto es
fundamental que sea conocida por todos, incluso, el nuevo trabajador.
Estructura organizacional: Aqu podemos enumerar las diferentes filiales y/o
sucursales que tenga la empresa o si se quiere, un organigrama general de la
organizacin.
Productos y Servicios: es de vital importancia que todos los miembros sepan a qu
se dedica la empresa en la que se desempean y adems que conozcan que
productos o servicios realizan. En este punto se pueden enumerar y explicar, ya
sean los servicios o productos, segn sea el caso.

Captulo 2: Pautas internas

Asistencia y Puntualidad: se le comunicar al trabajador como debe manejarse al
respecto y a quin avisar en caso de alguna contrariedad en este tema.
Enfermedad y accidentes de trabajo: al igual que en el punto anterior, se explica
qu licencias corresponden por cada caso y cmo proceder ante estas
situaciones.
Salario: se puede explicar genricamente su composicin, si hay algn extra, ya
sean horas extras, viticos, premios por asistencia, etc. Tambin se pueden
exponer qu descuentos se le hacen a la remuneracin. Por ejemplo: Aporte
jubilatorio, obra social, etc.
Beneficios: en este segmento se le comunica al trabajador que contar con
determinados beneficios, los cuales pueden ser por ejemplo: comedor en planta,
vehculo, servicio de medicina privado, guardera de nios, etc.
Licencias: se explicarn las licencias que contempla la legislacin vigente, para
determinadas causas, por ejemplo: nacimiento de hijos, matrimonio, vacaciones,
fallecimiento, etc.
tica empresarial: Se pueden mencionar temas como los siguientes, Conflicto de
Intereses, Utilizacin y proteccin de los activos de la organizacin, Sobornos,
Informacin confidencial, etc.
Seguridad e higiene: se dictan pautas para evitar accidentes o daos, en las
personas y en los bienes de la organizacin.

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Captulo 3: Glosario

Es muy importante que si la empresa o el rubro, tiene un vocabulario especfico, haya a
disposicin de todos, un diccionario de esos trminos concretos. Esto ayuda a la
comunicacin y a la integracin.

Actividades del proceso de induccin:

-Conocer la Historia de la Organizacin.
-Aprender la visin, misin y sus objetivos.
-Conocer los perfiles de alto desempeo.
-Saber los horarios de almuerzo, de ingreso, de salida, los das de pago, etc.
-Conocer los artculos que produce la empresa.
-Estar al tanto de la estructura de la organizacin.
-Estar informado sobre las polticas de personal.
-Conocer las prestaciones y beneficios.
-Ubicar los servicios: comedor, baos, consultorio mdico.
-Saber el reglamento interno de trabajo.
-Conocer el plano de las instalaciones.
-Estar informado de las medidas de emergencia.

Actividades facilitadoras del ingreso del nuevo integrante:

-Entrevista con el CEO.
-Entrega del Organigrama, Poltica de Recursos Humanos, Revista Institucional, Cdigo
de tica, Filosofa Corporativa, Informes del Negocio y del Mercado, proyectos en los
cuales est trabajando la empresa en general y el rea en particular.
-Entrevista con el jefe inmediato.
-Presentacin de su equipo de trabajo por parte de su jefe.
-Entrevistas con personas claves de las distintas reas para conocer procedimientos,
estilos de gestin y de direccin y sobre todo, la cultura de la empresa en la prctica
cotidiana.
-Recorrida por su lugar de trabajo con su jefe.
-Coaching con su jefe inmediato y con el Responsable de Recursos Humanos para
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evaluar el proceso de induccin del ingresante.

La forma en que un nuevo integrante se incorpora a la organizacin muestra cmo
funciona y le permitir percibir a ste qu valor le otorga la empresa al factor humano. No
hay una segunda oportunidad para causar una buena primera impresin.

Ms adelante se pueden revisar actividades como:

Evaluacin.
Visita a la planta o a las instalaciones.
Prestaciones sindicales.
Prestaciones de la organizacin.
Elaboracin de reportes.
Entrevista de ajuste.
Etc.

Veamos un ejemplo de cronograma o programa, para ordenar el proceso y que el
candidato sepa a dnde y con quin estar haciendo la induccin. Cabe aclarar que es
muy importante una buena comunicacin sobre el programa de induccin, que todos los
que tienen que participar sepan qu das, horarios y lugares, se llevar a cabo la misma y
adems que cuenten con una breve biografa del nuevo empleado y a dnde se va a
desempear. Ahora s, vayamos al ejemplo:

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Fronjo horor|o Act|v|dod Lugor Inter|ocutor
Fe:enc hi:Icricc
De:cripcicn Grc| ce |c: Servicic:
E:IrucIurc
E:IrucIurc 8ue
De:cripcicn Servicic: ce Ccrgc Ccccincccr ce Ccrgc
De:cripcicn Servicic: 8ic|cgicc: Cccrcincccr Serv. 8ic|cgicc:
De:cripcicn Servicic: Ccurier Cccrcincccr Serv. Ccurier
De:cripcicn CpercIcric SecIcr Ircficc Cccrcincccr Ircficc
Frcce:c CpercIivc {lmpcrIccicn) Fer:cnc| CpercIivc
Frcce:c CpercIivc {ExpcrIcci'cn) Fer:cnc| CpercIivc
Fronjo Horor|o Act|v|dod Lugor Inter|ocutor
Lc e:IrucIurc cpercIivc en e| inIericr ce| pc|: GerenIe ce| rec
SecIcr ce IcrjeIc: y re:mene: Supervi:cr ce| rec
/|mccn Jefe ce| rec
/cmini:Irccicn CpercIivc Supervi:cr ce| rec
/cmini:Irccicn ce |c: rec|cmc: y /uciIcric: Supervi:cr ce| rec
Fronjo Horor|o Act|v|dod Lugor Inter|ocutor
8ienvenicc c |c Gerencic GerenIe ce| rec
De:cripcicn ce| :i:Iemc Jefe ce| rec
Funcicnc|iccc ce |c WeL Jefe ce| rec
MeIccc|cgic ce :c|ucicne: infcrmcIicc: Supervi:cr ce| rec
Me:c ce /yucc Supervi:cr ce| rec
Fronjo Horor|o Act|v|dod Lugor Inter|ocutor
8ienvenicc c |c Gerencic GerenIe ce| rec
E:IrucIurc Ccmercic| GerenIe ce| rec
De:cripcicn ce| :ecIcr GerenIe ce| rec
De:cripcicn ce :ervicic: y prccucIc: GerenIe ce| rec
Fronjo Horor|o Act|v|dod Lugor Inter|ocutor
lnIrccuccicn. De:cripcicn ce| :ecIcr GerenIe ce| rec
/nIicipc: pcrc vicje:-Fcncc Fijc: Jefe ce| rec
FccIurccicn Jefe ce| rec
CcLrcnzc: Supervi:cr ce| rec
Ccmprc: Jefe ce| rec
lmcgen Jefe ce| rec
Do
F|on de Inducc|on -Gerenc|o Comerc|o|
Do
F|on de Inducc|on - Gerenc|o de Adm|n|stroc|on
GerenIe ce| rec
F|on de Inducc|on - Gerenc|o de Operoc|ones Noc|ono|es
F|on de Inducc|on - Gerenc|o de S|stemos
Do
Do
Do
Con|ecc|ono: Nombre y Ape|||do - Corgo
Fecho y Horo- 8IENVENIDA EN LA GEkENCIA DE kkHH
F|on de Inducc|on - Gerenc|o de Operoc|ones Internoc|ono|es
LOGO DE LE EMPRESA


En resumen, diremos que la Induccin tiene un objeto que es la ambientacin inicial al
medio social y fsico donde trabajar el colaborador nuevo. Ser ejecutada de
preferencia por el Jefe Inmediato y un representante de Recursos Humanos. El
contenido del programa versar como mnimo lo siguiente:
1. La Empresa, visin, misin, su organizacin y objetivo social.
2. Los derechos y deberes del personal de acuerdo con el
Reglamento Interno de Trabajo.
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3. Las Normas, Reglamento y Controles.
4. El cargo que va a ocupar, sus funciones y responsabilidades.
Otros asuntos relacionados con su cargo.
Tema 4: Beneficios de los programas de induccin
Uno de los principales beneficios es que reduce el nivel de ansiedad del nuevo empleado.
Al reducir la ansiedad, es ms probable que se desempeen bien las nuevas
responsabilidades, al sentirse mejor ubicados, el empleado requerir menos atencin por
parte del supervisor. Por tal motivo, es menos probable una renuncia temprana. Los
nuevos integrantes habitualmente tienen una actitud permeable a lo nuevo y se interesan
tanto por la informacin como por la formacin que la organizacin le pueda brindar. Los
programas de induccin permiten encauzar el potencial del ingresante en el mismo
camino de los objetivos de la empresa.
Atender a la forma en que se insertan y se adaptan los nuevos colaboradores es
primordial para que las personas lleguen a sentirse parte de la empresa y se identifiquen
con ella.

Cules son los beneficios de un Programa de Induccin?

1. Gua y orienta el comportamiento de los nuevos integrantes, en alineacin con los
valores organizacionales.
2. Facilita el contrato psicolgico: qu espera la empresa del nuevo colaborador y qu
expectativas tiene este ltimo con respecto a su desarrollo en la empresa.
3. Refleja la estructura de la empresa: ubicacin geogrfica, desarrollo tecnolgico,
cultura organizacional, canales de comunicacin, etc.
4. Define claramente los roles y responsabilidades de las distintas reas implicadas en
este proceso: RR.HH, jefe inmediato y el propio ingresante.
5. Clarifica las tareas del nuevo miembro de la organizacin.
6. Permite monitorear sus propias acciones para evaluar la efectividad del Programa de
Induccin.


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Seguimiento de la Induccin
Los programas incluyen procedimientos adecuados de seguimientos. Este seguimiento es
necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran reacios a admitir que
no recuerdan cundo se les informa en las primeras sesiones.

El departamento de Recursos Humanos puede utilizar un cuestionario o una entrevista
corta en la que se le pide al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron
dbiles en el programa de induccin, los aspectos a mejorar, qu temas agregara o
quitara, etc.. Aunque el cuestionario puede ser eficaz, las entrevistas personales entre
empleado y supervisor constituyen las tcnicas de seguimiento ms importantes.

A continuacin les ensear una lista de verificacin para el uso de los supervisores en la
introduccin del nuevo personal, para que no olviden ningn tema de relevancia para el
proceso:

1. Cmo puede llegar a su trabajo: Tiempos aproximados, medios de transportes,
etc.
2. Recorrido del departamento: Presentando a los trabajadores que lo componen,
con sus nombres y cargos.
3. Explicaciones sobre:

El trabajo que se hace en el departamento.
Reloj marcador, fichero, tarjetero. Cmo marcar la entrada y la salida a la
empresa. La prohibicin de marcar la tarjeta de otra persona. Reportar a Recursos
Humanos cualquier error al marcar la tarjeta.
Horario de trabajo.
Comedor. Cmo opera el mismo. Tiempo disponible para comer. Horarios.
Enfermera y servicios mdicos.
Procedimiento en caso de accidente personal o a cualquier compaero de trabajo.
Sanitarios.
Dnde y cundo conseguir insumos, tiles, etc.? Existe algn procedimiento
para los pedidos?

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4. Comentar otras condiciones del trabajo:

Pagos de salarios. Da y mtodo de pago de salario.
Tiempo extra. Forma de computarlos. Por ejemplo, el pago de horas extras.
Impuestos sobre la renta.
Pago de das festivos y vacaciones.
Efecto de faltas no justificadas. Ausencias. Necesidad de reportar las faltas. A
quin y cmo avisar en caso de ausencia.
Reglas de seguridad.
Limpieza y aseo del rea de trabajo.
Aseo personal. Tipo de vestimenta, por ejemplo, avisar costumbres instauradas,
como el da casual los viernes. Donde el personal puede ir a trabajar con ropa
informal. Uso de uniforme.
Prohibicin de bebidas embriagantes.
Etc.

5. Instalar al nuevo trabajador en su trabajo:

Relacin del trabajo con las operaciones anteriores y con las subsiguientes. Este
punto es muy importante, hace referencia a conocer quines son los proveedores
y clientes internos, en el puesto de trabajo ocupado por el nuevo colaborador.
Normas de calidad. Como mencionamos en el ejemplo de confeccin del Manual
de Induccin, es muy importante saber si la empresa cuenta con algn proceso
que est certificado por alguna norma de calidad.
Normas de trabajo.

6. Seguir las cuatro etapas de la buena induccin:

Preparar al nuevo trabajador.
Explicar y demostrar (incluso reglas de seguridad).
Probar el desempeo del entrenado.
Observar continuamente al entrenado.

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Cmo vamos hasta aqu? Haremos un repaso de lo visto hasta el momento sobre los
Consejos para una induccin efectiva:

Punto 1 No espere: Tan pronto el puesto sea aceptado, se recomienda entregar al
nuevo contratado un paquete de informacin que incluya el informe anual de la empresa,
el listado del personal, newsletters, los trminos de la contratacin y una gua de su nuevo
lugar de trabajo, para que cuando llegue el primer da sienta cierta confianza en su sitio
de trabajo.

Punto 2 Primeras impresiones: Asegrese de que haya una persona encargada de su
recepcin en el primer da para recibirlo y saludarlo. Se puede citar al nuevo empleado
para que comience, por ejemplo, un poco ms tarde en su primer da, para tener todo
preparado. Es muy importante que en su primer da tenga todo lo necesario para su
desempeo en las tareas que tiene que hacer, por ejemplo: escritorio, tiles, uniforme,
etc. Esto har que se sienta, sin lugar a dudas, ms seguro y valorado.

Punto 3 Informacin a tener en cuenta: De acuerdo con el Chartered Institute of
Personnel and Development, el programa debe cubrir informacin bsica como
orientacin en el edificio, el lugar del nuevo empleado en la organizacin, informacin
sobre salud y seguridad, y trminos y condiciones de empleo, etc. Pero Graham Wylie,
responsable de Marketing de Reed Consulting, dice que habra que ir un poco ms all.
Deberan saber cmo construir una red de relaciones dentro de la empresa, y sobre la
cultura y los valores.

Punto 4 Hgalo a medida: Algunos nuevos empleados precisarn un programa
especialmente hecho a medida, por ejemplo en los casos del primer empleo, personas
que regresan al trabajo despus de un largo perodo, trabajadores con discapacidades,
etc. Se puede realizar la induccin individualmente o en grupo, o a travs de una mezcla
de ambos. Es recomendable, siempre y cuando la estructura organizacional lo permita,
que se le asigne una especie de tutor o mentor, para que lo acompaen en el proceso. Es
preferible que sea un integrante del rea de Recursos Humanos.

Punto 5 Que sea un esfuerzo en equipo: El proceso de induccin no debe dejarse en
manos de una sola persona ni un solo sector en la organizacin, expresa Margaret Mc
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Mahon, consultora de polticas Senior en Acas. El gerente de sector debera involucrarse
en dar la bienvenida a la persona nueva al equipo y describir las tareas de cada uno. Si
un gerente senior se involucra demuestra un verdadero compromiso, pero Recursos
Humanos tambin debera estar ah para hablar sobre las polticas y otras cuestiones
apropiadas. Por sobre todas las cosas, no deje este tema en manos de quien no est
interesado.

Punto 6 Ida y vuelta: La induccin debera ser un proceso que se extienda por tres
meses, dice Wylie. Tambin debera ser un dilogo. La emergente generacin de
buscadores de trabajo entiende que hay una insuficiencia de talento y quieren ser tratados
como pares e involucrados en un dilogo verdadero.

Punto 7 Aprender del proceso: Constan diversas formas para que las organizaciones
aprendan del proceso de induccin y de las personas que estn participando. Se sugiere
entregar a los nuevos contratados un cuestionario luego de los primeros meses, o un
cuaderno para que anoten sus observaciones sobre la empresa, y se podrn beneficiar
con un feedback surgido de la mirada del nuevo integrante de la organizacin, como
hemos explicado anteriormente, en el punto de Seguimiento de la induccin.

En conclusin, hay que demostrar a los nuevos integrantes que son bienvenidos y que
tomar un tiempo hasta que se adapten a la organizacin, para disminuir la tensin y el
stress de los primeros tiempos.

Tema 5: Dificultades en el proceso de Induccin

El nuevo empleado no debe ser agobiado con excesiva informacin.
Debe evitarse que se vea sobrecargado de formularios y cuestionarios para
completar.
Es negativo comenzar con la parte menos agradable de su labor.
Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no est preparado y en las
que existen riesgos de fracasar.

Es probable que un programa de induccin de recursos humanos no opere
adecuadamente en la prctica, debido a alguno o varios de los siguientes problemas:
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Apata o ignorancia de los directivos y/o del titular de Recursos Humanos sobre los
beneficios de un programa de Induccin.
Falta de colaboracin de los dems participantes en el apoyo a los nuevos
trabajadores en su adaptacin.
Ausencia de colaboracin del jefe inmediato para lograr una integracin efectiva.
En algunas oportunidades se implementa un programa de integracin deficiente
que crea una imagen falsa de la organizacin, ocasionando luego antipata y
frustracin del trabajador.
Es un error considerar la integracin de recursos humanos como un proceso
rpido, el encargado de esta funcin tiene que estar consciente de que debe llevar
a cabo una serie de actividades graduales, vinculadas directamente con la cultura
organizacional de la empresa y que requieren de seguimiento constante para
garantizar resultados ptimos.

Un obstculo que se presenta para desarrollar una fuerza de trabajo productiva y bien
desarrollada consiste en que los empleados tienen mayor tendencia a retirarse de la
organizacin en el curso de los primeros meses de su labor que durante cualquier otra
fase de su carrera profesional. Este fenmeno es comn. En cierta medida, puede ser
positivo, porque entre las personas que se retiran despus de dos o tres meses de
labores es porque advierten que no encajan en la organizacin, con lo cual es mejor para
ambas partes no continuar con la relacin laboral.

La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad recibe el nombre de
disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia cognoscitiva sube en exceso, las
personas emprenden diversas acciones. Para los empleados nuevos, la accin que llevan
a cabo puede ser la de retirarse.

Otra causa potencial para la disonancia cognoscitiva puede encontrarse en el puesto
mismo. Es posible que el nuevo empleado no acepte las normas laborales, a sus
compaeros de trabajo, la supervisin que recibe o varios aspectos ms. Solo hasta que
la nueva persona se presenta a trabajar es cuando tanto la organizacin como el nuevo
empleado pueden detectar las posibles reas de conflicto. Se debe tener especial cuidado
en lo que se promete o vende durante el proceso de seleccin. No se debe faltar a la
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verdad a los candidatos, ni estos a la organizacin, pero en el primero de los casos,
debemos ser conscientes que se puede daar la carrera profesional de una persona y
arruinar la imagen de la organizacin.

Cuando el rea de Recursos Humanos apoya para que los empleados alcancen sus
objetivos personales, la satisfaccin individual y colectiva tiende a acrecentarse, lo cual
favorece a la organizacin, entre otras cosas, porque disminuye la rotacin de personal.
El costo de la rotacin de personal es alto, incluye no solamente los gastos de
reclutamiento y seleccin, sino tambin los originados por el alta en los registros y
sistemas del departamento de Recursos Humanos, la capacitacin y en algunos casos, la
provisin de equipos especiales, como uniformes o herramientas. Estos costos no suelen
incluirse como un rubro especfico en el balance financiero de la organizacin al final del
ao, pero existen; la circunstancia de aparecer divididas en otros conceptos contribuye,
probablemente, a que no se les preste la atencin que merece.

Espero que hayan aprendido, luego de resolver el test, nos volveremos a encontrar en la
tercera clase, para ver algunos temas como por ejemplo: Deteccin de las necesidades
de capacitacin, estrategias de capacitacin, etc. Los espero!


Bibliografa
AMERICA MANAGEMENT ASSOCIATION INTERNATIONAL - Mexico, A.C (1998), Como
Entrevistar y Seleccionar.
LEAL BELTRN, Eduardo. Reclutamiento y Seleccin. 1998
LIC. LORENA STEINBERG
MANAGEMENT TODAY
REYES PONCE, Agustn. Administracin de Personal. 1971
www.epconsultores.com