Introduccin

Las Relaciones Pblicas como actividad profesional plantea el objetivo de entablar

relaciones y establecer vnculos comunicacionales entre empresas, organismos e
instituciones con sus pblicos tratando de generar una imagen positiva en los ltimos.
Sus fines dependen del sector y el tipo de proyecto en el que se trabaje pero en general,
son tanto humanos como sociales, y de ellos deriva la necesidad de lograr un ambiente
de comprensin, y un clima de mutuo entendimiento, confian!a y respeto entre las
personas.
"l desafo de esta profesin es mltiple debido a su gran cantidad de facetas. "n este
caso en particular, el reto que se plantea corresponde al #mbito de las corporaciones en
el mercado privado de la salud de la capital de la Provincia de $rdoba, %rgentina.
"l presente Proyecto de &raduacin se encuentra dentro de la categora de Proyecto
Profesional y se enmarca en la lnea tem#tica empresas y marcas.
"l trabajo que se desarrolla a continuacin, muestra la importancia del aporte de la
disciplina de las Relaciones Pblicas en la intervencin de la ,imagen identidad, y cultura
de instituciones incluso en aquellas vinculadas a la salud.
Por lo tanto, el presente proyecto parte de una necesidad detectada en Red %concagua
Salud, una grupo de tres empresas del #mbito privado de la salud, situado en la capital
de la ciudad de $rdoba. %van!a en el desarrollo conceptual de una propuesta y culmina
en la elaboracin de un proyecto profesional destinado a resolver la necesidad o
problema detectado desde el comien!o.
Luego de investigar, se detect que la empresa Red %concagua Salud tiene falencias en
cuanto a la comunicacin debido a que la misma no se encuentra organi!ada ni
planificada. Por lo tanto, se plantea incorporar un departamento de Relaciones Pblicas,
a su estructura organi!acional con el objetivo de planificar y sistemati!ar sus
comunicaciones tanto internas como e'ternas.
(
%)adir este nuevo departamento, contribuir# a la creacin de polticas y estrategias
coordinadas que permitir#n determinar los pblicos objetivo, los mensajes clave y las
acciones que podran mejorar la imagen de la empresa en la mente de sus pblicos y
posicionarla como institucin lder dentro del mercado al que pertenece. Por consiguiente,
en una primera etapa de trabajo del nuevo departamento, el pblico objetivo ser# el
interno. "ste modo de trabajo, es la primera decisin estrat*gica que se tomar# desde el
nuevo departamento. +a que la misma, no fue tomada al a!ar, sino que se cree que para
una correcta comunicacin hacia fuera, primero se debe trabajar con la comunicacin
interna en aspectos como, su identidad institucional, su filosofa y su cultura.
Por consiguiente, como primer paso el nuevo departamento, a fin de crear las
mencionadas estrategias coordinadas, llevar# a cabo un trabajo de creacin y
consolidacin de una identidad institucional que sirva de respaldo para todas las
unidades de negocio. ,e este modo, se otorgar# a la compa)a el sentido de unidad que
requiere como condicin previa y necesaria, para desarrollar m#s adelante una
intervencin en su imagen.
"n el primer captulo, se tratar# la relacin que se pretende establecer y desarrollar a lo
largo del Proyecto de &raduacin entre las Relaciones Pblicas y el mercado de la salud.
$on el objetivo de entender dicha relacin, se conceptuali!an las Relaciones Pblicas
definiendo sus tareas y funciones, se e'plica la importancia de incorporar un
departamento de Relaciones Pblicas a las empresas, para luego anali!ar cmo
comunican las empresas de salud en la actualidad y el aporte que dicha disciplina puede
brindar a las empresas que conforman dicho mercado.
"n el segundo captulo, se avan!a con la definicin de la comunicacin corporativa a
partir de la gestin de las Relaciones Pblicas, el planeamiento estrat*gico, y la
preponderancia de lo intangible como nueva materia de cambio. Por lo tanto, se e'ponen
conceptos como cultura organi!acional, identidad e imagen corporativa y su auditora con
el objetivo de mostrar la trascendencia de *stos elementos en la organi!acin de la
-
comunicacin de una empresa. Por ltimo, se e'plica la importancia que tiene la
comunicacin interna para una buena comunicacin corporativa y a modo de cierre, se
vincula todo lo e'puesto con las organi!aciones privadas de la salud.
% continuacin en el tercer captulo, se presenta el caso de estudio, Red %concagua
Salud repasando su historia, evaluando su situacin actual y la de su entorno a trav*s de
un an#lisis ./,%. %simismo se muestra su estructura organi!acional y sus relaciones
actuales con los diferentes pblicos. "s decir, que el tercer captulo forma parte de una
auditora, para la cual se reali!aron entrevistas en profundidad a los miembros del
directorio, y al responsable de Recursos 0umanos de la empresa.
Luego de anali!ar la informacin precedente, se arriba a un diagnstico de situacin que
sentar# las bases para los cambios y nuevas polticas a implementar.
"l cuarto captulo, se basa en la propuesta del nuevo departamento de relaciones
pblicas. $omien!a con una apro'imacin al conte'to real, que hace referencia a cmo
se organi!an las empresas de la competencia del sector con respecto a las
comunicaciones que emiten. Luego, se recuerda la importancia de contar con una buena
comunicacin corporativa, y se retoman aspectos del diagnstico de situacin que dieron
lugar a la incorporacin del nuevo departamento. % continuacin, se da a conocer cmo
se conformar# su estructura y cu#les ser#n las funciones que llevar# a cabo, qui*nes lo
constituyen, de qui*n dependen sus funciones. %simismo se e'plica qu* incumbencias
tiene, y qui*nes le reportan. Para continuar, se dar# a conocer el mapa de pblicos de la
empresa. % modo de cierre de este captulo, se a)adir# al organigrama, el nuevo
departamento de forma tal que se vea gr#ficamente la ubicacin del mismo en el
organigrama y se e'plicar# cu#l ser# su propuesta.
Por ltimo, el quinto captulo, describir# en detalle el dise)o del plan de comunicacin
propuesto para el primer a)o. Se aclarar#n los objetivos planeados, tanto general como
especfico. Luego, se e'pondr# el mapa de pblicos especfico para el plan, los mensajes
clave y la estrategia a seguir, para luego e'plicar las acciones a implementar. Por ltimo,
1
se e'pondr# el cronograma de actividades a seguir en el cu#l se establecen prioridades y
periodicidad de las acciones, y por ltimo se especificar# cu#les ser#n las herramientas
de medicin para evaluar los resultados esperados en el primer a)o de implementacin
del plan. Los resultados no quedar#n plasmados an, debido a que dicho proyecto
todava no ha sido implementado de forma real.
"ste proyecto constituye un aporte fundamental para la empresa Red %concagua Salud
ya que gracias al mismo, se podr# incorporar un nuevo departamento que organice y
sistematice las comunicaciones de la empresa con sus pblicos. "ste es el comien!o del
un nuevo camino que Red %concagua Salud comen!ar# a transitar.
2
Captulo 1: Las Relaciones Pblicas y el mercado de la salud.
"n el presente captulo se tratar# la relacin que se pretende desarrollar y establecer a lo
largo del Proyecto de &raduacin entre las Relaciones Pblicas y el mercado de la salud.
Para poder e'plicar esta relacin, es necesario que se comprenda de manera previa, de
qu* se trata la disciplina de las Relaciones Pblicas, y a qu* se hace referencia, en el
presente proyecto, cuando se menciona el mercado de la salud, para luego poder
entender cu#l es la relacin que se pretende establecer entre s. Por lo tanto, a
continuacin se desarrolla el concepto y definicin de las relaciones pblicas, cu#les son
sus tareas y funciones, y el valor e importancia de incorporar un departamento de
relaciones pblicas a las organi!aciones o empresas. Por otra parte, para situar al lector
en el conte'to, se e'plicar# de manera breve cmo se compone el sistema de salud en
%rgentina de modo que pueda comprender el subsistema al que se hace referencia en
este proyecto, el mercado privado de la salud. %s, el lector podr# comprender la
delimitacin que se pretende para este trabajo. Para concluir este captulo, se har#
referencia a la relacin que se pretende establecer entre los mencionados conceptos.
1.1. Conceptualizacin de las Relaciones Pblicas
"n cuanto a la evolucin del concepto de relaciones pblicas se podra decir que,
% pesar de que los t*rminos relaciones y pblicas tienen una ra! cultural
grecolatina, el concepto relaciones pblicas como actividad t*cnica o disciplina
proviene de la e'presin anglosajona3 public relations, m#s concretamente de la
cultura norteamericana de finales del siglo 454. La divulgacin de la e'presin
relaciones publicas en "spa)a se produjo ya en el siglo 44, en los a)os 67, y su
introduccin se produjo como una forma especfica y definitoria de una actividad
profesional a partir de una t*cnica instrumental estructurada en el #mbito de las
ciencias sociales. 8Palencia, -779, p.-:;
% partir de la cita del p#rrafo anterior, resulta necesario ubicar el conte'to de la disciplina
de las Relaciones Pblicas en el #mbito doctrinal de las ciencias sociales.
6
+a que gracias a esta vinculacin, la disciplina fue progresando hasta llegar a ser
autnoma y diferenciarse de otras disciplinas de la comunicacin como la sociologa, la
psicologa, las ciencias polticas, entre otras.
<ueda claro, que el #mbito profesional de las Relaciones Pblicas, se sita en el campo
de la comunicacin ya que en su accionar, tanto individuos como organi!aciones o
empresas envan mensajes a sus pblicos con algn objetivo particular. Pero, si bien es
posible definir el campo de accin, no resulta tan sencillo dar una definicin clara y
precisa acerca de qu* se trata esta actividad profesional. Para continuar, es necesario
aclarar que actualmente no hay una definicin universalmente aceptada, sino que e'isten
mltiples acepciones acerca de la definicin de esta disciplina.
1.1.2 Deinicin de Relaciones Pblicas
%cerca de la definicin de Relaciones Pblicas, Palencia 8-779; afirma que, =son una
disciplina de accin fundamentalmente comunicativa. Por accin comunicativa se
entiende la interaccin que se establece, al menos, entre dos sujetos en el #mbito del
individuo, en el #mbito institucional, o en el #mbito individuo>institucin? 8p.-6; + agrega
que las Relaciones Pblicas tienen una caracterstica distintiva, son un proceso
organi!ativo de la comunicacin establecido entre un comunicador institucional y un
receptor. Se considera relevante destacar que, esta accin organi!ativa es la que
fundamenta la actividad profesional de la disciplina en cuestin.
% partir de la afirmacin de este autor, se podra decir que uno de los rasgos distintivos de
las Relaciones Pblicas es que son organi!adas y deliberadas. "s decir, son
intencionadas, planificadas y pueden estar dise)adas para influir, para conseguir la
comprensin mutua, ofrecer informacin y lograr retroalimentacin. "sto quiere decir, que
no es una actividad librada al a!ar, por el contrario se organi!a para encontrar soluciones
a los problemas e'istentes que pudieran surgir, y poner en marcha la logstica que se
considere necesaria para resolver la problem#tica detectada.
@
%simismo, busca identificar y establecer vnculos. Segn &runig y 0unt 8(A92,p.--A; =Las
organi!aciones est#n vinculadas con otros sistemas por medio de sus consecuencias?
"stos autores utili!an el concepto de vnculo para determinar los sistemas
interpenetrantes que suelen trastornar el equilibrio de la organi!acin. % su ve!, e'plican
la importancia de identificarlos y trabajarlos para facilitar el planteo de estrategias que
permitan obtener resultados beneficiosos para ambas partes.
Por lo tanto, una cuestin importante a la que deben enfrentarse los profesionales de
relaciones pblicas es determinar la manera en que las consecuencias de la organi!acin
vinculan a la misma, con los dem#s sistemas del entorno. Luego, deben investigar a esos
pblicos para determinar de qu* naturale!a es el problema y plantear en consecuencia
un objetivo realista para los mismos.
%cerca de la naturale!a del problema, y los sistemas del entorno, mencionados en el
p#rrafo precedente, los autores Bilco', $ameron y 4ifra en su libro3 Relaciones Pblicas
Estrategias y Tcticas afirman que3
Las relaciones publicas sirven a una variedad de instituciones en la sociedad,
como empresas, sindicatos, agencias pblicas, fundaciones, hospitales e
instituciones educativas y religiosas. Para alcan!ar sus objetivos, estas
instituciones deben desarrollar relaciones efectivas con muy distintas audiencias o
pblicos, como empleados, miembros, consumidores, comunidades locales,
accionistas y otras instituciones, as como con la sociedad en su conjunto.
8Bilco', $ameron, 4ifra, -77@, p.@;
La definicin precedente evidencia que las Relaciones Pblicas se pueden utili!ar en
distintas instituciones de la sociedad y para alcan!ar sus objetivos deben desarrollar
relaciones efectivas con distintas audiencias o pblicos. Pero, C<u* es un pblicoD
Segn Scheinsohn 8(AA1, p.-6; =un pblico es un agrupamiento artificial que se elabora
con el fin de lograr una mayor efectividad en los mensajes.? "ste autor advierte adem#s
que =todos los individuos pertenecen a varios grupos al mismo tiempo. "s decir, cada
:
pblico ya sean empleados, proveedores, distribuidores, clientes, accionistas, pertenecen
a su ve! a otro pblico mayor que los engloba3 la sociedad?. 8p.-6;
<ueda claro entonces, que para que la organi!acin pueda lograr efectividad en sus
mensajes es fundamental que las mismas puedan definir adecuadamente cu#les son los
pblicos con lo que se relacionan, a cu#les de *stos debera dejar a un lado y con cu#les
sera conveniente comen!ar a relacionarse.
"ntonces, sera valido preguntar3 C$mo pueden las organi!aciones definir
adecuadamente a sus pblicosD Segn Ean Riel 8(AA:, p.-@;, =la clave para determinar
los pblicos de una organi!acin, se puede encontrar en la definicin de un problema de
relaciones pblicas?. "ste problema, se podra decir que es una consecuencia directa o
indirecta de las acciones que la organi!acin desarrolla y los efectos que genera sobre un
pblico, o viceversa. "s decir, las acciones que un pblico lleva a cabo y que tienen
consecuencias directas o indirectas sobre la organi!acin.
Siguiendo esta lnea, cabe se)alar que adem#s de trabajar en la adecuada definicin de
los pblicosF las relaciones pblicas trabajan con diversos intangibles entre los que se
destacan la imagen, la identidad y la cultura de las organi!aciones entre otras variables. %
continuacin se tratar# en primer lugar, las tareas cl#sicas que desempa)an los
profesionales de esta disciplina y en segundo lugar, se definir#n los intangibles a los que
se hace referencia.
(.-. Deinicin de tareas cl!sicas de los departamentos de Relaciones Pblicas.
"l objetivo de e'plicar las tareas cl#sicas de estos departamentos, consiste en aclarar el
#mbito de actuacin de las Relaciones Pblicas, de manera de delimitar en forma
adecuada sus campos de intervencin. Sin embargo, el objetivo de este subtema no es
nombrar todos los campos de intervencin de la disciplina. La e'plicacin estar# basada
en la intervencin de los profesionales de Relaciones Pblicas en organi!aciones
sanitarias.
9
"sta decisin se basa en seguir una lnea en referencia al ttulo del proyecto, el cual
aclara que el reto de este trabajo se da en el conte'to del mercado de la salud.
Por consiguiente, y previo a e'plicar la importancia de los departamentos de Relaciones
Pblicas en las empresas, se dejar#n claros dos roles fundamentales que desempa)an
los profesionales de la disciplina en este #mbito.
Segn Bilco' 8-77@, p.:(@; estos roles son los siguientes. Por un lado, =fortalecer y
mantener la percepcin pblica de la institucin como lugar donde la habilidad m*dica, la
sensibilidad y la eficiencia son de primordial importancia? F por el otro, =ayudar a
comerciali!ar el cada ve! m#s numeroso conjunto de servicios del sanatorio.?
"s importante aclarar, que en este tipo de instituciones para conseguir rentabilidad y ser
econmicamente e'itosos, dichas empresas deben tener la mayor ocupacin de camas
que sea posible. %l mismo tiempo, cada institucin es libre de crear y comerciali!ar
servicios adicionales al plan m*dico obligatorio, y de esta forma complementar su fuente
de ingresos. %s, queda claro que para el personal de Relaciones Pblicas todo lo
anteriormente e'plicado supone un reto particular.
Por otra parte, en este tipo de organi!aciones la comunicacin es especial. Sin embargo,
se retomar# este punto m#s adelante cuando se e'pone en el captulo siguiente, la
comunicacin en instituciones de salud.
1." La importancia de incorporar un departamento de Relaciones Pblicas en las
empresas.
Scheinsohn, en su libro Comunicacin estratgica: Management y fundamentos de la
imagen corporativa 8(AA1; %segura que es generali!ada la equivocada idea acerca de
que las empresas comunican nicamente cuando hacen acciones especficas de
comunicacin tales como campa)as de publicidad, de Relaciones Pblicas, o
promociones. +a sea de forma voluntaria o involuntaria, las organi!aciones comunican
permanentemente.
A
%cerca de esto el autor afirma, =una empresa tiene el deber de comunicar. Se lo debe a
sus pblicos y a ella misma. Goda ausencia de comunicacin no es Hno comunicacinI
sino comunicacin negativa?. 8(AA1, p. -@>-:;. Por esta ra!n, una de las actividades que
desarrollan los profesionales de Relaciones Pblicas es la comunicacin estrat*gica. "sta
interactividad, se podra decir que es un intento de sistemati!acin de la personalidad,
identidad e imagen corporativa en un todo coherente.
Por otro lado, Joan $osta en su libro El ir Com !oy" manifiesta =hoy la comunicacin es
la inteligencia y gestin estrat*gica de los activos intangibles. "llos son la clave de
produccin de valor, de la fideli!acin y de la sostenibilidad del negocio? 8-77A, p.A;
% partir de las citas de estos autores, es posible anali!ar la importancia de las tareas de
los departamentos de Relaciones Pblicas. Se deja claro, que tanto estructural como
funcionalmente, lo que define a toda empresa m#s all# de sus particularidades es que
persiguen una visin, se guan por su propia misin y fines, en base a unos objetivos
determinados. "s decir, toda empresa cuenta con una su propia estructura, necesita una
administracin, requiere una gestin eficiente, est# inserta dentro de un mercado en el
que mueve recursos genera y aprovecha oportunidades y corre riesgos. %l mismo tiempo,
es interdependiente con la sociedad en la que se encuentra ubicada, convive y tiene
permanente relacin. "stas son las condiciones comunes a toda empresa, ya sea de
servicios o de productos, grande o peque)a nacional o multinacional, pblica o privada,
nueva o con muchos a)os de antigKedad. Se trata de diferentes condiciones en cuanto a
estructura y funciones cuyas caractersticas son fundamentalmente cualitativas y se
basan en valores.
Por lo tanto, la funcin de los departamentos de Relaciones Pblicas de las empresas, se
ocupan de la planificacin, coordinacin, organi!acin y control del funcionamiento, y el
manejo tanto de las relaciones internas como e'ternas, el cuidado de la imagen pblica y
su reputacinF la coordinacin efica! y eficiente de sus recursos que forman parte de las
(7
obligaciones que hoy en da ninguna empresa puede dejar de lado. %n menos en el
conte'to en el que se vive, donde la calidad de la conducta empresarial, de sus
relaciones e interacciones y el respeto por el espacio pblico llegan a ser an m#s
importantes que los propios productos o servicios que comercialice la empresa.
%simismo, Joan $osta afirma que =la nueva cultura de servicios y las telecomunicaciones
son el paradigma de este mundo global e interconectado que es la empresa.? 8-77A,
p.(7; "l autor de esta forma aclara el conte'to en el que emergen las nuevas relaciones
estrat*gicas. Por este motivo, para las organi!aciones contar con profesionales idneos
de Relaciones Pblicas, representa una ventaja competitiva. Le permite a las mismas,
enfrentarse de manera m#s efica! a los desafos de estos tiempos, en los que saber
gestionar relaciones, se convierte en un valor agregado que genera que las empresas
gocen de mayor reputacin, sean m#s fuertes para competir, m#s eficientes para
perdurar en el tiempo, y mejor valoradas por su entorno. "s decir, en el conte'to actual,
para conseguir y mantener el *'ito, resulta importante contar con el apoyo de
profesionales de Relaciones Pblicas ya sean internos o e'ternos a la empresa, que
gestionen estrat*gicamente sus vnculos, y manejen las variables intangibles nombradas
anteriormente.
Gal como se e'plica en el p#rrafo precedente, las empresas pueden contar con un
departamento de Relaciones Pblicas puertas adentro, o contratar servicios de una
consultora e'terna. $ada una tiene sus ventajas y desventajas. Por ejemplo, un
consultor e'terno, puede observar con objetividad necesidades de los clientes y ofrecer
soluciones nuevas, asimismo, es probable que al no formar parte de la empresa, su juicio
de valor sea superficial y por lo tanto no comprenda plenamente las necesidades del
cliente. "'isten muchos ejemplos como este, pero m#s all# de la decisin de cada
empresa, acerca de contar con un departamento interno, o contratar servicios e'ternos, lo
que se quiere resaltar es que en el mundo actual, el entorno se encuentra en constante
cambio. Por lo tanto, para toda organi!acin resulta fundamental gestionar vnculos con
((
los pblicos objetivo, de manera estrat*gica, y para esto es vital contar con el apoyo de
profesionales de Relaciones Pblicas.
% continuacin, se desarrolla brevemente en qu* consiste el sistema de salud en
%rgentina, a fin de que el lector comprenda de dnde surge el mercado de la salud, y
pueda comprender cu#l es el aporte que se le puede hacer a una empresa de dicho
sector desde la disciplina de las Relaciones Pblicas.
1.#. $l sistema de salud en %r&entina.
Segn los autores %cu)a y $hudnovsLy 8-77(; el sistema de salud en %rgentina est#
compuesto por tres subsistemas, el pblico, el de /bras Sociales y el que incumbe a este
proyecto, el privado. "sta conformacin especial del sector le otorga al #rea de la salud
una lgica particular debido a que implica la convivencia desarticulada de dichos
subsistemas que difieren respecto a su pblico objetivo, a los servicios que brindan y la
procedencia de los recursos con los que cuentan para su manejo. Por esta ra!n, resulta
importante tener en cuenta las caractersticas centrales de cada uno de los subsistemas
para lograr una visin completa del escenario e'istente en este sector.
"l sistema pblico por su parte, est# compuesto por los hospitales pblicos y centros de
atencin primaria que dependen de la coordinacin de los Ministerios y Secretaras de la
Salud de las diferentes jurisdicciones ya sea nacional, provincial o municipal y prestan
servicios de manera gratuita. "ste sistema durante muchos a)os era distinguido
internacionalmente por su eficiencia y calidad de servicios. Sin embargo, tal como
e'plican %cu)a y $hudnovsLy 8-77(, p.-; en las ltimas d*cadas este sector ha sufrido
un gran deterioro. "sta situacin actu como disparador de crecimiento del sistema de
seguridad social. ="l sistema de /bras Sociales en %rgentina, se consolid como tal en
(A:7, bajo el gobierno autoritario del general /ngana, a trav*s de la Ley (9.@(7? 8-77(,
p.((;. ,e este modo, las obras sociales se convirtieron en el principal proveedor de
servicios.
(-
La caracterstica principal de este subsistema fue su car#cter obligatorio de adhesin y su
organi!acin por rama de actividad. Sin embargo, en la d*cada de los ochenta
comen!aron a tener inconvenientes como consecuencia de diversos factores como la
falta de recursos y la debilidad de las instituciones entre otras cosas.
Por ltimo el subsistema de salud privado abarca empresas de medicina prepaga y otras
entidades de salud con fines de lucro. ,ichas empresas, ofrecen una amplia variedad de
servicios cuya oferta de precios es dispersa y su cobertura mucho mayor que el de las
/bras Sociales. "n los ltimos a)os, =el subsector privado ha evidenciado un r#pido
crecimiento, consolid#ndose como prestador del sistema de las /bras Sociales. "ntre
(A@A y (AA6, la participacin de este subsector privado en el total de establecimientos
asistenciales del pas se cuadriplic? 8-77(, p.(6;
Se podra afirmar que el sistema de financiacin del sector privado se sostiene por un
lado, a partir del aporte voluntario de sus asociados, que suelen tener medianos y altos
ingresosF por otro lado, por los distintos seguros sociales y, por ltimo por el pago directo
de pacientes privados. % su ve!, algunos de los afiliados a prepagas, cuentan con una
doble cobertura ya que tambi*n est#n cubiertos por obras sociales, ya sea de su propio
trabajo o de sus cnyuges.
Gobar 8-77(, p.(9; afirma que,
8N; al tratarse de un mercado de altos niveles de saturacin la tendencia ha sido
preservar la competencia a trav*s de la diversificacin de planes. Para las
instituciones privadas con fines de lucro, es importante contar con una cartera
creciente de asociados y para ello compiten diferenciando su producto.
% partir de la cita precedente, se podra decir que la competencia por captar un mayor
nmero de asociados impacta en una permanente e'pansin de la cobertura. Por lo
tanto, la competencia entre estas empresas, se define en la oferta de sus servicios, el
alcance de su cobertura, y su infraestructura. "n este punto, es donde se puede
establecer una relacin entre el mercado de salud y la disciplina de las Relaciones
(1
Pblicas. +a que, desde la disciplina mencionada, se puede colaborar para que las
organi!aciones gocen de mayor notoriedad, prestigio, y tengan una imagen positiva en la
mente de sus pblicos. "stos factores, contribuyen a generar de los pacientes, por ser
atendidos en una institucin con las caractersticas mencionadas y no en otra.
1.' Las Relaciones Pblicas en el mercado de la salud.
Ona ve! definidos los conceptos de Relaciones Pblicas y mercado de la salud, se
desarrollar# cu#l es el aporte particular que esta disciplina le puede ofrecer a empresas
de dicho sector. Gal como se e'puso hasta aqu, el mercado de salud en %rgentina
presenta un alto nivel de saturacin. La competencia se basa, en ofrecer mayor cobertura
de servicios. Por lo tanto, es muy importante para las instituciones contar con las
herramientas necesarias para poder comunicar a su pblico objetivo, de manera eficiente,
cu#les son esos servicios. %simismo, la imagen institucional es un elemento sumamente
relevante para los pacientes, en el momento de elegir dnde reali!ar sus consultas.
Por otra parte, el sector privado de la salud se encuentra inmerso en una crisis
importante, debido a que los funcionarios de gobierno ignoran la importancia y el rol
econmico y social de este tipo de instituciones. Gal es as que, el tema pr#cticamente ha
desaparecido de la agenda y ya no se lo considera un issue importante a resolver. Sin
embargo, la salud es una cuestin que frecuentemente aparece como tema de
preocupacin medi#tica y pblica. %l mismo tiempo, en las ltimas d*cadas se puede
observar un crecimiento de la cantidad de cursos y programas acad*micos y
profesionales en %rgentina, dentro del campo de la investigacin y pr#ctica de
comunicacin y salud. "sto se debe al enlace de varios factores. La congregacin de
acad*micos formados en distintas #reas de las ciencias sociales, humanidades y ciencias
m*dicas alrededor de temas en comn produjo una pluralidad de enfoques
interdisciplinarios. %simismo, es destacable el incremento en cuanto al inter*s del
periodismo en temas de salud, e'presado en la creacin de secciones especiales y
publicaciones especiali!adas. Por lo tanto, la salud si aparece como un issue importante
(2
para la sociedad. Por ende, es necesario aclarar, C,e qu* modo se ha abordado el
vnculo entre las Relaciones Pblicas y el mercado de la saludD Ono de los puntos donde
se relaciona dicho mercado con la disciplina de las Relaciones Pblicas tiene que ver con
que la salud en la actualidad es un tema de inter*s para la sociedad. + m#s an en estos
tiempos, en los que la vida saludable se ha convertido en una moda y las empresas cada
ve! m#s, est#n incorporando a su misin, la responsabilidad social empresaria. Por lo
tanto, las Relaciones Pblicas aportan manejo de prensa sobre temas de salud, y ayudan
a las empresas con el armado y seguimiento de planes de responsabilidad social
empresaria. Por otra parte, previamente, se ha dejado en claro que las empresas de
salud compiten entre s por brindar el mejor y m#s amplio servicio. Las Relaciones
Pblicas en este sentido, aportan a la comunicacin y difusin de la cobertura y
novedades de dichas empresas, debido a que es importante recordar que de nada sirve
el esfuer!o de las empresas por mejor, si las mismas no saben cmo comunicar al
pblico objetivo dicha mejora. %simismo, la disciplina de las Relaciones Pblicas trabaja
la comunicacin como herramienta de gestin para el logro de los objetivos
organi!acionales de todo tipo de empresas incluyendo las de salud.
Se podra decir entonces que, en el presente proyecto cuando se hace referencia al
mercado o #mbito de la salud, se habla de las empresas prepagas y los establecimientos
de salud con fines de lucro. Por consiguiente, la relacin entre dicho mercado y la
disciplina en cuestin, es similar a la de otras empresas privadas de servicios. Sin
embargo, como en cada sector e'isten particularidades. % continuacin se e'plicar#n las
caractersticas que hacen a este mercado, diferente de otros rubros de empresas de
servicios privadas. "n este tipo de empresas, es fundamental tener consciencia de que
se trabaja con la salud de las personas, por lo tanto se requiere un especial cuidado con
la comunicacin, tanto del m*dico con el paciente como de la institucin hacia sus
pblicos en general. %dem#s, la visita a instituciones de salud, salvo en casos
e'cepcionales, no son cotidianas. Por lo tanto, desde las Relaciones Pblicas se trabaja
(6
con la comunicacin institucional para mantener el posicionamiento deseado en la mente
de los pacientes clientes y generar recordacin. %dem#s, las empresas, con la ayuda de
profesionales de Relaciones Pblicas, pueden trabajar en la reali!acin de campa)as de
prevencin y, de esta forma, aportar a la sociedad en la que se encuentran inmersas
generando un buen vnculo con los miembros de la misma.
% continuacin se citar#n algunos autores que hablan sobre el desarrollo del campo en
cuestin, y su relacin con las Relaciones Pblicas. "l autor Pintos 8-77(; afirma que3
"s un campo de estudio que ha venido increment#ndose progresivamente en el
ltimo decenio. "s posible se)alar que en la ltima d*cada la $omunicacin ha
hecho un esfuer!o por legitimar un espacio de encuentro con la Salud, afirmando
un #rea de aplicacin de teoras, principios y t*cnicas comunicacionales con el
objetivo preciso de difundir y compartir informacin, conocimientos y pr#cticas que
contribuyan a mejorar los sistemas de salud y el bienestar de las poblaciones
8Pintos, -77(, p.(-(;.
Siguiendo esta lnea, %lcalay afirma que =el desarrollo de este campo no ha sido
sistem#tico, sino que ha respondido m#s bien de forma reactiva a la necesidad imperativa
de incluir el aspecto de comunicaciones en la promocin de salud?. %simismo, el autor
e'pone que la importancia de la comunicacin para promover la salud, se podra decir
que reside en que e'iste una disparidad entre los avances logrados por la medicina y el
conocimiento y la aplicacin de *stos por el pblico. 8(AAA, p.(A6;.
"n este sentido, esta argumentacin coincide con Pintos al afirmar que el encuentro de
estas dos disciplinas tendra como propsito =disminuir la brecha e'istente entre los
avances de la medicina y la incorporacin de *stos por la poblacin? 8-77(, p.(-(;. ,e
esto se desprende que las Relaciones Pblicas jugaran un rol central en la difusin de
conocimiento e informacin, en este caso sobre temas de salud, a la sociedad.
(@
Por lo tanto es valido aclarar, qu* resulta importante comunicar en el campo de la salud a
la sociedad.
La comunicacin en salud comen! a cobrar importancia con la llegada del concepto de
salud referido a la calidad de vida y no solo en lo que se refiere al concepto sanitario, sino
a la salud como modelo transdisciplinario.
%s, resulta evidente la importancia de la comunicacin social, desde estos modelos
integradores de salud, en aspectos tales como3 permitir a los ciudadanos que a trav*s de
la informacin y el acceso al conocimiento puedan diferenciar conductas saludables de
aquellas de riesgo. /, la creacin de h#bitos de conducta saludables a trav*s de la
implantacin de programas de educacin para la salud. Pero, CPor qu* se considera
importante para este proyecto la comunicacin en el campo de la saludD
La autora coincide con %itor Ogarte 5turri!aga 8-77A; gerente responsable de
comunicacin Madrid Salud, que en una nota con la revista ircom e'puso lo siguiente,
=La sanidad es la atencin que brindan los m*dicos. "n cambio, el concepto de salud es
una situacin de los seres humanos. "l ser humano vive entre la salud y la enfermedad?.
Ono de los motivos por los que en este trabajo se considera importante comunicar en el
campo de la salud es intentar, a trav*s del trabajo de las Relaciones Pblicas desde
empresas de salud, que la poblacin este m#s cerca de la salud que de la enfermedad.
"s decir, que desde este tipo de instituciones uno de los temas importantes a comunicar
es la prevencin y el cuidado de la salud.
Para retomar el vinculo del mercado de la salud y las relaciones pblicas Bilco' e'pone
lo siguiente, =dado que las instituciones de salud privadas venden un producto Huna mejor
saludI e'isten ciertos paralelismos entre los objetivos de sus relaciones pblicas y los de
las empresas? 8-77@, p.:(@; %cerca de estos paralelismos, el autor e'plica que ambos se
centran en la relacin con pblicos tanto internos como e'ternos, los dos se involucran en
asuntos pblicos y en cuestiones legislativas, debido a que sus operaciones est#n
(:
sometidas a regulaciones gubernamentales. %l mismo tiempo, ambos reconocen la
importancia de tener un buen vnculo con el paciente consumidor. "n las empresas se
busca satisfacer necesidades, y en el caso de los hospitales esto se traduce en satisfacer
las necesidades de los pacientes y sus familiares. ,e este modo, los establecimientos de
salud privados preparan publicaciones dirigidas tanto al pblico interno como al e'terno.
Bilco' afirma por otra parte, que =los programas de relaciones pblicas de los hospitales
tienen cuatro pblicos b#sicos3 los pacientes, el personal m*dico y administrativo, los
medios comunicacin y la comunidad en general.? 8-77@, p.:(:;
%l igual que en otro tipo de empresas, en los hospitales privados, se debe segmentar y
distinguir a cada pblico para especiali!ar los mensajes, adecu#ndolos de forma eficiente
para lograr, de esta forma, el objetivo que se haya predeterminado. Para lograr esta
segmentacin se utili!a una herramienta llamada mapa de pblicos. La misma, establece
los pblicos con los que la entidad debe comunicarse y fija las prioridades para el
desarrollo de dicha comunicacin. %simismo, constituye el instrumento que permite
agrupar a los pblicos segn un conjunto de variables. "s decir, se trata de una
representacin gr#fica de la organi!acin y sus pblicos, y se detallan las particularidades
de estos ltimos. "ste mapa no es est#tico, por el contrario, debe actuali!arse
permanentemente. %simismo, es necesario aclarar que m#s all# de cu#l sea el mapa de
pblicos de la empresa, es necesario dise)ar uno especfico para cada campa)a que la
empresa realice.
"n el captulo cuatro se mostrar# el mapa de pblicos actual de la empresa y luego en el
capitulo cinco, para el desarrollo de la campa)a de comunicacin, se reali!ar# un mapa
de pblicos especfico que servir# como herramienta de gestin estrat*gica para el
dise)o del plan de comunicacin.
Captulo 2: La Comunicacin corporati(a
(9
"n el presente captulo se abordar# el concepto de comunicacin corporativa. "n primer
lugar, se anali!ar#n la definicin y los aspectos b#sicos de la comunicacin corporativa.
"n segundo lugar, se e'plicar# la importancia de la comunicacin interna para una buena
comunicacin corporativa. Luego, se e'pone de qu* manera se comunican las empresas
con sus pblicos. Para continuar, se dar# respuesta al siguiente interrogante, C<u*
quieren decir las empresas cuando comunicanD Ona ve! aclarados estos conceptos, se
dar#n a conocer los intangibles con los que se trabaja desde las relaciones pblicas. La
imagen, la identidad, y cultura corporativa. %simismo, se e'plicar# al lector qu* es y para
qu* sirve la auditora de imagen. Para cerrar este captulo, se e'plicar# cmo comunican
las empresas de salud.
2.1 Deinicin y aspectos b!sicos de la comunicacin corporati(a.
%cerca de la definicin de comunicacin corporativa e'isten mltiples enfoques segn
diferentes autores. "n primer lugar, $. Ean Riel en su libro Comunicacin Corporativa
postula lo siguiente,
La comunicacin corporativa es un instrumento de gestin por medio del cual toda
forma de comunicacin interna y e'terna conscientemente utili!ada, est#
armoni!ada tan efectiva y efica!mente como sea posible, para crear una base
favorable para las relaciones con los pblicos de los que la empresa depende.
8(AA:, p.-@;
% partir de la definicin del p#rrafo anterior se podra decir que la comunicacin
corporativa es una herramienta de gestin fundamental que forma parte del proceso de
las relaciones pblicas. M#s precisamente, luego de las etapas de investigacin y
planificacin, la tercer fase de este proceso es la comunicacin o ejecucin y aplicacin
a partir de una decisin que es tomada en las etapas previas del desarrollo. Segn
Bilco', =Las metas del proceso de comunicacin son informar, persuadir, motivar o lograr
comprensin mutua? 8Bilco', $ameron, 4ifra, -77@, p.-(:;
%simismo, Ean Riel 8(AA:; e'plica tres formas de comunicacin corporativa,
(A
Comunicacin de direccin
Los directores desempe)an funciones clave en las organi!aciones. La direccin es a
menudo descrita como la que Hlleva a cabo el trabajo a trav*s de otras personasI. H"sto
incluye funciones de planificacin, organi!acin, mando, coordinacin, y controlI 8.ayol,
(A2A;. %simismo, el autor agrega que dirigir slo es posible con el consentimiento de
aquellos a quienes se dirige. "n otras palabras, no se puede dirigir a nadie que no quiera
ser dirigido. $omo consecuencia, uno de los papeles del director es el de persuadir y
convencer continuamente a cada subordinado de que las metas de la organi!acin son
deseables. Por lo tanto, la comunicacin es esencial para una organi!acin, no slo para
transmitir autoridad, sino tambi*n para lograr la cooperacin y entendimiento mutuo con
los pblicos de inter*s. Por otro lado, a nivel interno, la responsabilidad de la
comunicacin es de todos los niveles de la organi!acin. Po slo de los directores o
gerentes, sino tambi*n de los mandos medios y todos los miembros que utili!an la
comunicacin para lograr resultados tales como, el desarrollo de una visin compartida
de la empresa dentro de la organi!acinF el establecimiento y mantenimiento de la
confian!a que se le tiene al lderF la posibilidad de iniciar y dirigir un proceso de cambioF y,
otorgar poder y confian!a a los empleados.
% nivel e'terno, = la direccin general, debe poder comunicar la visin de la empresa para
ganar respaldo de los sta#e$olders.? 8(AA:, p.A;
Comunicacin de )ar*etin&
=La comunicacin de marLeting contiene, principalmente, aquellas formas de
comunicacin que apoyan las ventas de bienes o de servicios? 8(AA:, p.((; Se podra
decir entonces, que este tipo de comunicacin se utili!a para cubrir la publicidad, las
promociones de ventas, el marLeting directo, el patrocinio, las ventas personales, y otros
elementos del mi' de marLeting en pos de apoyar las ventas del producto o servicio que
la empresa comercialice.
-7
La caracterstica distintiva de esta forma de comunicacin, es el contacto personal directo
entre le vendedor y el futuro o potencial comprador, quien facilita la adaptacin a las
necesidades del cliente. Por ende, la mayor parte del presupuesto total se emplea en el
esfuer!o de este tipo de comunicacin.
Comunicacin +r&anizati(a
=,enota un grupo de actividades comunicativas heterog*neas que solo tienen unos pocos
puntos en comn.? 8p.(-; Sin duda, la caracterstica m#s relevante que tienen en comn
es que toda forma de comunicacin organi!ativa se encuentra dirigida a los pblicos
objetivo.
"n contraposicin a la comunicacin de marLeting, este tipo de comunicacin es menos
directo en su forma de influir en el comportamiento de los pblicos de los que depende la
empresa.
% modo de resumen, este es el tipo de comunicacin que cubre las relaciones con los
diferentes pblicos objetivo de la organi!acin. Por ejemplo, las administraciones
Pblicas, los inversores, la comunicacin con el mercado de trabajo, la comunidad local,
la publicidad corporativa, y la comunicacin interna. Los relacionistas pblicos que llevan
a cabo este tipo de comunicacin, se encargan de un grupo de actividades comunicativas
heterog*neas para lograr la comprensin mutua de la empresa con cada pblico.
,e todas formas, queda claro que m#s all# de la forma de comunicacin que utilice la
empresa, la misma debe hacer un esfuer!o por crear la posicin frente a sus pblicos
m#s favorable posible.
Para continuar con la esta lnea, el autor agrega tres responsabilidades que se deberan
poder cumplir con el uso de *sta herramienta de gestin,
> ,esarrollar iniciativas para minimi!ar las discrepancias que puedan e'istir entre
estrategia, imagen e identidad.
> ,esarrollar el perfil de la empresa tras la marca
> 5ndicar qui*n hace qu* tarea para formular procedimientos efectivos. 8p.-1;
-(
%simismo, cabe destacar el enfoque del autor en el campo. Segn Ean Riel, la filosofa de
la comunicacin corporativa implica el derribar las Hmurallas chinasI entre las tres formas
de comunicacin anteriormente e'puestas debido a que la comunicacin corporativa es
ante todo y valga la redundancia, corporativa. "s decir, que los especialistas en
comunicacin, ante todo deben centrar su atencin en resolver los problemas de la
organi!acin como un corpus, como un todo, y reci*n despu*s, observar las funciones de
comunicacin implcitas y e'plicitas con respecto de la contribucin a la reali!acin de los
objetivos de la empresa. 8(AA:, p.--;
% modo de resumen, se podra decir que la comunicacin corporativa es una pata
fundamental del proceso de Relaciones Pblicas. %simismo, se decidi para este
proyecto denominarla comunicacin corporativa y no como en otros casos que se utili!a
el nombre de organi!acional institucional, debido a que el caso de estudio que se
presentar# en el captulo subsiguiente es el de una empresa privada, por lo tanto si bien
la comunicacin es importante para todo tipo de organi!aciones, para este caso se
decidi utili!ar la denominacin de comunicacin corporativa.
Por otro lado, con respecto a los aspectos b#sicos se debe aclarar que las empresas
comunican permanentemente, se lo propongan o no. $omo postula %lejandra Qrandolini,
en su libro Comunicacin %nterna =las organi!aciones comunican en todo momento,
desde cuando emiten mensajes hasta cuando callan. %simismo, un vaco de
comunicacin tiende a ser completado tendiendo a la generacin de rumores?. 8-77A,
p.((; Por este motivo, uno de los aspectos b#sicos a tener en cuenta es no dejar la
comunicacin de las empresas librada al a!ar.
2.2. La importancia de la comunicacin interna para una buena comunicacin
corporati(a.
"n el #mbito de la comunicacin interna, las acciones de comunicacin no tienen como
objetivo principal el reconocimiento y recordacin de las marcas de la organi!acin por
parte de su pblico, tampoco es central el posicionamiento de la marca en la mente del
--
consumidor. Sino, que la importancia de una comunicacin efectiva con el pblico interno
radica en dar sentido y claridad a dicho pblico en la reali!acin de sus tareas y de
alguna manera se busca afian!ar su la identidad con la de la organi!acin. Gal como
e'plica Qrandolini, =la comunicacin es el proceso a traves del cual se otorga sentido a la
realidad? 8-77A, p.A; "l desarrollo de la comunicacin interna unifica significados,
proporciona claridad y sentido al trabajo, y genera pertenencia. Se puede afirmar que
contar con un buen plan de comunicacin interna que se encuentre alineado con la
estrategia global de la organi!acin, puede incrementar el compromiso de los
colaboradores y su productividad a trav*s de la mejora del clima laboral. %simismo, la
autora e'plica que un plan de comunicacin interna bien dise)ado y correctamente
reali!ado, ayuda a mantener unida a la organi!acin y permite producir mejores
resultados que se traducen en mayor eficiencia en la comunicacin entre sectores y por
lo tanto mejor clima laboral. "n este sentido, la visin, la misin y los valores compartidos
por los miembros de las organi!aciones aseguran la coherencia de las decisiones y
genera que todos alinien sus esfuer!os en la misma direccin. "s decir, genera sinergia.
2.". ,De -u. manera se comunican las empresas con sus pblicos/
$apriotti en su libro &randing Corporativo 8-77A, p.-:; cita a $h#ves 8(A99; y Qernstein
8(A9@; y postula lo siguiente, =$onsciente o inconscientemente, voluntaria o
involuntariamente, una organi!acin emite en su devenir diario una gran cantidad de
informacin que llega a sus pblicos. Para estos, la informacin est# constituida por todos
los mensajes efectivamente recibidos por ellos desde la entidad?.
"l p#rrafo anterior muestra una semejan!a con su precedente. %mbos coinciden en que
las empresas por el slo hecho de e'istir comunican. "s decir, no slo comunican la
publicidad, el marLeting directo o las acciones planeadas para una campa)a especfica
sino que en una empresa todo comunica. Por lo tanto, = cada manifestacin de la entidad
sea *sta de car#cter conductual o comunicativo, puede ser considerada como un
elemento de informacin para los individuos receptores.? 8$apriotti, -77A, p.-9;
-1
% partir de esta cita, se podra afirmar que debido a que los pblicos reciben informacin
de parte de la empresa tanto de sus actos como de su comunicacin , es decir, tanto de
lo que dicen como de lo que hacen, resulta sumamente importante que e'ista una
cohesin y coherencia entre estos postulados. ,e lo contrario, la incoherencia entre lo
que la empresa dice y hace podra generar una influencia negativa en la formacin de la
imagen percibida por los mismos acerca de dicha organi!acin.
2.#. ,0u. dicen las empresas cuando comunican/
"n primer lugar, $osta, J en su libro El ircom $oy e'pone,
La comunicacin es el fluido que conecta todos los elementos en el interior de la
organi!acin, y *sta con su entorno. 8N; "s el mensajero y el mensaje. "l
portavo! cualificador y amplificador de la identidad y de la cultura corporativa. +,
no hay identidad ni cultura, ni estrategia ni accin positivas, si no son efica!mente
comunicadas. 8$osta, -77A, p.@@;
"n este libro, el autor e'plica que la cultura de la calidad ya no se limita a los productos y
servicios que comerciali!a la empresa. Sino que en el complejo entorno actual, se
generali!a en la prestacin del servicio, la actitud, las relaciones interpersonales y las
comunicaciones.
Las empresas hoy priori!an estrat*gicamente la gestin de sus valores, a trav*s de la
herramienta de gestin que es la comunicacin, como su valor agregado y diferencial
competitivo. +a no se compite slo por tener un mejor producto o servicio sino que las
empresas en la actualidad cuando comunican dicen mucho m#s que eso.
%simismo, Qrandolini 8-77A; afirma,
"n la era de la desmateriali!acin, de la preponderancia de lo intangible, la
comunicacin y los valores son la nueva materia de intercambio. Las
organi!aciones producen significados. Lo que circula y se intercambia ya no son
productos o servicios sino los valores que vienen asociados a ellos e identifican a
la organi!acin. 8p. (1;
-2
%s, se podra decir que las empresas son sujetos sociales que se interrelacionan con el
entorno permanentemente. +, como todo sujeto tiene una personalidad especfica que la
hace nica y diferente a todo el resto. ,e este modo, resulta fundamental que la
comunicacin sea planificada, organi!ada y mantenga un orden en su discurso, para que
los pblicos de inter*s puedan percibir los valores que distinguen a dicha empresa y lo
que la misma propone.
%simismo, Marcelo Manucci en su libro El impacto corporativo e'pone, =la trama de
significados sociales es el territorio donde se define la competencia actual de las
organi!aciones? +, e'plica que =en este mercado simblico, una organi!acin comparte
espacios con otros productos y marcas, pero tambi*n compite con otras creencias,
valores, ideas h#bitos y actitudes que conforman a dicho mercado?. 8-779, p.9;
% partir de la cita del p#rrafo anterior, se evidencia que en la actualidad m#s all# del
producto o servicio que las empresas comercialicen, la importancia de la comunicacin se
basa en transmitir los valores intangibles de las mismas. % continuacin, se e'plicar#n de
dnde surgen y cmo se transmiten estos valores.
2.'. Cultura identidad e ima&en corporati(a.
Para comen!ar, se dar# la definicin de "dgar Schein, que en su libro Psicologa de la
organi'acin define la cultura corporativa como =el conjunto de valores, necesidades,
e'pectativas creencias, polticas, y normas aceptadas y practicadas por los miembros de
la organi!acin? 8(AA(,p.61;
% partir de la definicin precedente, se puede afirmar que la cultura corporativa es un
conjunto de creencias y valores de los miembros de una organi!acin. +, se agrega que a
partir de la misma se constituye un elemento distintivo el cual se manifiesta en cierto
comportamiento y lenguaje, modos de conducta. "s decir, que se forma un marco de
referencia que es compartido por las personas que forman parte esa organi!acin.
% su ve!, la cultura no se planifica ni se implementa de un da al otro, sino que es un
proceso que se construye con el tiempo. $omo afirma %lejandra Qrandolini 8-77A; =es un
recurso en s misma, contiene elementos con aptitud para construir, transformar y generar
condiciones organi!acionales? 8p.(@;
-6
Joan $osta por su parte, postula lo siguiente,
La cultura organi!acional es al mismo tiempo el qu* hace la empresa y el cmo lo
hace. Sin embargo, lo que hace se puede imitar y copiar, e incluso falsificar 8N;
Pero el como es parte de la personalidad y cultura de la empresa3 de su identidad
reali!ada. 8N; Lo que es distintivo, cualitativo, y por eso mismo competitivo, es el
como se hace. 8$osta, -77A, p.@6;
Por otro lado, el autor plantea que en la actualidad, con la velocidad de los cambios y la
compleja realidad que se viveF para poder gestionar el conjunto de interacciones entre la
empresa y sus pblicos y oponerse de este modo a dicha complejidad es fundamental la
utili!acin de un modelo que *l mismo crea, y llama paradigma del siglo 445. $osta
e'plica que dicho paradigma se sostiene en los siguientes cinco vectores estrat*gicos, la
identidad, la accin, la cultura, la comunicacin y la imagen. 8p.@1;
% partir de la cita precedente, se podra afirmar que los fenmenos que rigen la din#mica
global de la empresa hoy en da son intangibles. % continuacin y previo a la e'plicacin
de este modelo se muestra una figura del mismo,
.igura (3 Paradigma del siglo 445
.uente3 $osta, J 8-77A, p.@6;
-@
% partir de la figura precedente se e'plica cada vector intangible. "n primer lugar, uno de
los intangibles m#s importantes de las empresas es su identidad. "l autor la define como
=el %,P de la empresa, donde est#n inscritas las claves de su singularidad, su capacidad,
la aptitud adaptativa que asegura su auto equilibrio y el potencial de su desarrollo futuro
8N; su personalidad propia e inimitable, lo fundamental de su visin y misin?. 8-77A,
p.@2;
"ste autor coincide con Qrandolini 8-77A, p.(@; al afirmar que =la identidad es la suma de
caractersticas particulares que rene una empresa y que la diferencian de otras?
Por otro lado, y para terminar de aclarar este concepto, se agrega lo postulado por San!
de la Gajada en su libro (uditoria e )a %magen e Empresa"
la identidad de la empresa tiene tres dimensiones conceptuales y operativas,
relacionadas en consecuencia, que tienen que ver con lo que la empresa es, lo
que ella dice de s misma que es y lo que los pblicos que se relacionan con ella
creen que es. 8(AAA, p.(1;
% partir de las citas precedentes se podra decir que la identidad corporativa es el
elemento que hace a una empresa nica, singular, y diferente de cualquier otra.
Por otro lado, segn $osta, J. =La empresa es accin, y la accin es guiada por la misin
que la empresa se ha impuesto y por la visin propia que tiene del sentido que ha de dar
a la accin? 8-77A, p.@2; ,e este modo, el autor determina que el sentido de la din#mica
de toda empresa es decir qu* hace la misma, y siempre es guiada por sus objetivos.
%simismo, el autor nombra la misin y la visin, pero C<u* significan estos t*rminosD
"l primero, tiene que ver con la perspectiva a futuro de la empresa, es decir, se)ala el
camino hacia el que se dirige la organi!acin. La misin, por su parte, la empresa se la
auto impone ya que se refiere a los objetivos corporativos.
Por otra parte, en la figura ( se nombra a la cultura, este t*rmino, como se e'plica unos
p#rrafos m#s arriba, =es la transformacin activa y viviente de la identidad, en la energa
que gua la conducta global de la empresa.? 8-77A, p.@2;
-:
Para continuar con la e'plicacin del paradigma de Joan $osta, se e'plica el vector de la
comunicacin. "l autor e'pone =la accin es inseparable de la comunicacin, y viceversa
8N; la comunicacin es el fluido que conecta todos los elementos en el interior de la
organi!acin, y esta con su entorno. "s el mensajero y el mensaje? 8-77A, p.@6;
Por ltimo, el esquema muestra que la identidad est# en la parte superior porque la
misma es la causa y la imagen est# en la parte inferior debido a que es el efecto, es decir,
la consecuencia del proceso de percepcin por parte del pblico e'terno acerca de lo que
este ltimo interpreta de la identidad que la empresa pretende mostrar. Por lo tanto, se
podra decir que la imagen es la construccin mental que los pblicos construyen a partir
de la identidad que proyecta la empresa, es decir, el resultado que genera en la mente de
los pblicos la comunicacin corporativa.
Para cerrar este concepto, y poder agrupar todo lo anteriormente e'puesto, en una sola
definicin, se citar# a San! de la Gajada autor que, en su libro (uditor*a de la %magen de
Empresa" e'presa un concepto desarrollado por Justo Eillafa)e, quien afirma lo siguiente,
La imagen de la empresa es un conjunto de representaciones, tanto afectivas
como racionales, que un individuo o grupo de individuos asocian a una empresa o
institucin como resultado neto de sus e'periencias, creencias, actitudes,
sentimientos e informaciones de dicho grupo de individuos asociados a la
empresa en cuestin, como reflejo de la cultura de la organi!acin en las
percepciones del entorno. La imagen de una empresa es el resultado interactivo
que un amplio conjunto de comportamientos de aquella producen en la mente de
sus pblicos. 8(AA@, p. -27;.
2.'.1 La auditora de ima&en corporati(a.
"l concepto de auditora de imagen corporativa se refiere segn San! de la Gajada a =la
aplicacin de una serie de m*todos de investigacin y an#lisis con el objeto de producir la
revisin y evaluacin profunda del contenido y desarrollo de una funcin, constituye pues
un sistema de control de la gestin efectuada.? 8(AAA, p.@-;
"ste sistema se puede utili!ar para controlar distintas gestiones de la empresa en
diferentes #mbitos, por ejemplo, la contabilidad, la actividad comercial, y por supuesto, la
-9
gestin de la imagen corporativa. Se podra decir que, toda auditora se lleva a cabo con
el fin de determinar la consecucin de los objetivos que se hayan predeterminado
respecto a un tema. %l mismo tiempo, para el desarrollo de la misma, se utili!an los
medios que sean necesarios para el cumplimiento del objetivo y se dise)a una estrategia
que marque el camino a seguir.
Para retomar el tema especfico de auditoria de imagen se aclara que debe ser reali!ada
para determinar el grado de eficacia conseguido con la comunicacin corporativa de la
empresa.
"n el estudio de auditora de la imagen se deben cumplir ciertos requisitos metodolgicos
de la investigacin social, relativos a los diferentes pasos t*cnicos a seguir en dicha
metodologa. Segn San! de la Gajada 8(AAA; como primer paso, se deben determinar los
objetivos, a partir de una hiptesis de trabajo que deriva del diagnstico de situacin.
Luego, se debe determinar el universo de estudio, es decir, los sujetos a investigar que a
la empresa le interesa anali!ar. % continuacin, se identifica y determina la muestra
adecuada al tama)o representativo del universo predefinido. %simismo, se construye un
cuestionario ad hoc y se reali!a un trabajo de campo. Para terminar, se utili!an diversas
t*cnicas para anali!ar los resultados.
2.1. Cmo comunican las empresas de salud/
Previo a entrar de lleno en el desarrollo especfico de empresas de salud, se recordar#n
algunas cuestiones relevantes de las organi!aciones y la comunicacin en t*rminos
generales. Segn Rubins!tein y Stern,
Las organi!aciones son creadas mediante una red de comunicaciones que
comprometen a la gente, y a los diferentes grupos de sta#e$olders que la integra,
para ejecutar acciones coordinadas orientadas al logro de objetivos y metas que
persiguen, con la utili!acin de los recursos y la creacin de un sistema de
actividades orientado a los objetivos fijados, en busca de niveles de eficiencia con
cierto grado de aceptabilidad, tanto en los aspectos operativos como de
comerciali!acin y las relaciones que de esta importante actividad se desprenden.
8-776, p.-66;
-A
,icha red de comunicaciones segn los autores citados, se orienta a identificar a los
miembros de la organi!acin y a los clientes con el fin de que cada grupo de inter*s lleve
a cabo sus tareas tanto dentro de la organi!acin como vinculadas con la misma. "n
dicha red, interviene el lenguaje y los compromisos que *ste genera.
Se considera, siguiendo la lnea de estos autores, que en toda organi!acin, ya sea de
productos o servicios, con o sin fines de lucro que en primer lugar, se debe identificar a
los pblicos con los que la misma se vincula o se podra vincular. "n segundo lugar, crear
una red de comunicacin que comprometa a la organi!acin con sus pblicos y viceversa
en busca de lograr aceptacin y entendimiento mutuo para, de esta manera, alcan!ar los
objetivo fijados. ,e ah que, las empresas de salud no quedan e'entas de generar redes
de comunicacin. Sin embargo, e'iste un elemento que diferencia este tipo de redes de
otras, por ejemplo de aquellas que generan las organi!aciones que venden productos de
consumo masivo. "sta diferencia radica en el concepto de compromiso que se debe
generar en este tipo de red de comunicacin. ,esde el punto de vista del lenguaje, la
simple transmisin de informacin no genera compromiso alguno. ,icho concepto, en
cambio, se puede generar a trav*s del lenguaje, cuando se utili!a en forma coordinada
para desarrollar actividades entrela!adas de forma conjunta y continua.
%cerca de la comunicacin en organi!aciones de salud, Stern y Rubins!tein afirman que
=la transmisin de informacin dentro y fuera de las organi!aciones de salud e'ige un
cuidado especial. Se debe distinguir el proceso comunicacional interno que hace a las
acciones de conduccin y gerenciacin de la empresa, de aquellos destinados al
paciente?. 8-776, p.-6A;
Por lo tanto, se podra afirmar que la comunicacin en este #mbito requiere de un
cuidado especial sobre todo en el proceso e'terno, es decir, en la comunicacin hacia los
pacientes y la comunidad. %simismo, los autores afirman que =La comunicacin m*dica
no escapa a las reglas generales de la comunicacin entre las personas?. 8-776, p.-6A;
Sin embargo, en este campo se manejan ciertos cdigos t*cnicos que suelen tener
17
dificultad para ser interpretados por parte de los receptores. "s necesaria por lo tanto,
una adaptacin de dichos cdigos a niveles que, segn las caractersticas cognitivas del
receptor puedan ser correctamente interpretados por estos ltimos. ,e este modo, se
entiende que con respecto al proceso de comunicacin e'terna, es necesario tener
especial cuidado en la comunicacin m*dico pacienteF utili!ar un lenguaje claro y
accesible para el receptor teniendo en cuenta que en muchos casos el estado emocional
del paciente o del familiar del mismo, funciona como barrera para entender el mensaje.
Por lo tanto, es importante entender que todas las conversaciones pero sobre todo en
di#logos de este tipo, la conversacin es controlada por quien escucha y no por quien
habla. Por esta ra!n, el profesional de la medicina debe prestar especial atencin a que
su paciente entienda el mensaje, ya que de esta comunicacin depende el manejo
posterior que realice el paciente.
Se considera que en una organi!acin de salud ya sea pblica o privada, la comunicacin
hacia fuera debe ser sumamente cuidadosa en los mensajes que desea transmitir, tener
en cuenta qui*nes los reciben y qu* trasfondo interpretativo acerca de una determinada
cuestin es necesario crear.
% modo de resumen, las empresas de salud cuando comunican deben asumir un
compromiso comunicacional con sus interlocutores, ser cuidadosos en aspectos de la
comunicacin como el dominio del receptor, es decir, el conocimiento que tenga dicho
receptor sobre el tema a tratar, y detectar posibles barreras ocasionadas por el estado
emocional de la persona que escucha.
Captulo ": Red %conca&ua 2alud.
"n el presente captulo se abordar# el caso de estudio que se toma para este proyecto de
graduacin, la Red %concagua Salud. "n primer lugar, se har# la presentacin, se contar#
la historia de cada empresa que conforma la red, cmo surgieron y de qu* manera fueron
evolucionando. "n segundo lugar, se e'plicar# cmo est# formada su estructura
1(
actualmente y cu#les son los pblicos con los que el grupo se vincula. "n tercer lugar, se
utili!ar# la herramienta de an#lisis foda con el objetivo de dar a conocer al lector cu#les
son las fortale!as, debilidades, oportunidades y amena!as de la empresa y del mercado
en el que la misma se encuentra inserta. "sta informacin, dar# lugar al planteo del
diagnstico de situacin actual que ser# el punto de partida para el desarrollo del
siguiente capitulo, el armado del nuevo departamento de Relaciones Pblicas %concagua
$omunicacin, y del plan de accin que se pretende llevar a cabo durante los primeros
doce meses.
".1 Presentacin de la Red %conca&ua 2alud
.igura -3 Isolo&o de Red %conca&ua
.uente3 %concagua Salud, -7((, material an no publicado.
Somos una Red de sanatorios privados que trabaja para que usted y su familia tengan la
tranquilidad de contar con un servicio m*dico de alta calidad. Puestro compromiso es su
confian!a. 8Red %concagua Salud, -7((, material an no publicado;
".2. 3istoria de Red %conca&ua 2alud.
Red %concagua Salud, es un grupo de empresas privadas de salud situadas en la ciudad
de $rdoba capital. 0oy en da, su infraestructura est# compuesta por tres sanatorios, y
1-
cuatro centros m*dicos que brindan a sus pacientes la calidad y calide! que los mismos
se merecen. Pero, C$u#l era el conte'to en aquel momentoD y C$mo se form este
grupoD La primer empresa de la Red, nace hace veinte a)os, momento en el cual era
evidente un incremento de la poblacin que contaba con afiliacin en alguna obra social.
%cerca de dicho conte'to, .ederico Gobar en su artculo Econom*a de la Reforma de los
+eguros de +alud en (rgentina 8-77(; e'pone lo siguiente, =8N; entre (AA( y (AA: la
poblacin que contaba nicamente con seguro de /S aument de 27,1R a 67,-R.?
Justamente en (AA( se constituy la primer empresa de la Red, $oseme S.%. La misma
nace, a ra! de una necesidad del mercado, como una empresa de gerenciacin de
servicios m*dicos en la !ona metropolitana. $omien!a a formarse en un departamento de
tres ambientes en la calle Moreno y Gacuar, en ese entonces $apital .ederal, hoy en da
$iudad %utnoma de Quenos %ires. "n un principio, estaba constituida por siete socios
entre ellos profesionales de la medicina, contadores y abogados. La empresa comen!
gerenciando contratos m*dicos de riesgo. On a)o m#s tarde, $oseme S.%. e'tendi el
alcance de sus servicios cubriendo la Provincia de $rdoba. +a por el a)o (AA2, el
directorio reduce su cantidad de socios notablemente quedando slo los dos m*dicos a
cargo de la empresa con el 67R de acciones cada uno. $ontinan su evolucin y en el
a)o (AA@ amplan su oferta de servicios para poder trabajar con %rt, aseguradoras de
riesgo de trabajo. %l mismo tiempo, Mario 0orniL y &ustavo Qilbao, deciden formar otra
sociedad annima con el nombre de Laboratorios Qiom*dicos.
"l primer paso de esta nueva sociedad, fue la instalacin de un laboratorio de an#lisis
clnicos propio. "l segundo paso, consisti en la adquisicin del inmueble de la que haba
sido la Cl*nica Crdoba que perteneca al Pami" 5nstituto Pacional de Servicios Sociales
Para Jubilados y Pensionados, que en ese momento se encontraba cerrada y en quiebra.
Luego de una ardua tarea de restauracin, contratacin del personal y armado del cuerpo
m*dico, los socios pusieron este espacio en funcionamiento con el nombre de $lnica
Santo Gom#s. "sta adquisicin result e'itosa, y permiti dar un salto, es decir, pasar de
11
ser una empresa meramente gerenciadora, a ser a su ve! prestadora de servicios de
salud.
$on una capacidad de 67 camas, no se ofrecan hasta ese momento, servicios de alta
complejidad. $on los a)os y luego de la crisis del -77(, se tom la decisin de orientar
toda la estructura hacia el modelo prestador, debido a que ya no era significante la
rentabilidad producida por el negocio de gerenciacin. Por esta ra!n, desde la empresa
$oseme S.%. se tom la decisin de llevar a cabo una obra de gran magnitud para
modificar un edificio y convertirlo en una nueva clnica para de prestacin de servicios
m*dicos con complejidades crecientes.
$on mucho trabajo y esfuer!o, en febrero del a)o -77@, abre sus puertas el Sanatorio
Privado %concagua Salud, ampliando su capacidad, con (7@ camas e'tra. ,e igual forma,
la empresa incorpora nuevas tecnologas, equipamiento, infraestructura y comien!a a
llevar a cabo intervenciones de mayor complejidad como cirugas cardacas infantiles y de
adultos, neurocirugas y transplantes renales.
Gras el *'ito de esta apertura y con la creciente demanda de servicios, los socios toman la
decisin de formar una nueva sociedad annima a la que llaman 0ealthnet, y a trav*s de
la misma, adquieren otra unidad sanatorial. ,e esta forma, a medidados del -77@ abre
sus puertas el Sanatorio Jardn con 62 camas adicionales.
0oy en da el grupo empresario cuenta con una unidad de gerenciacin de contratos
capitados. "stos ltimos son aquellos que se dan entre un ente financiador y un ente
gerenciador ya sea prestador o no. "l primer actor, paga al segundo un dinero fijo
mensual per capita, es decir, por cabe!a que este ltimo debe administrar para
garanti!arle la cobertura m*dica que su obra social, prepaga o %rt le brinda. Por esta
ra!n, el gerenciador de por s corre un riesgo cuando toma la decisin de cmo
administrar dicha suma, ya que el paciente consumidor puede requerir la utili!acin de
12
mltiples servicios o prescindir de los mismos de acuerdo a sus necesidades y avatares
que puedan surgir.
La Red, con la capacidad que tiene hoy en da, cubre los servicios de toda la %rt de la
Provincia. "s preciso aclarar que, por ley las aseguradoras de riesgo de las provincias
argentinas pueden optar por autoasegurarse. "n el caso de $rdoba, se ha elegido
contratar los servicios de Red %concagua Salud para asegurar los m#s de cien mil
afiliados que tiene la misma.
Por lo tanto, la Red, administra adem#s de la unidad de gerenciacin, tres unidades
sanatoriales con m#s de docientas treinta camas de complejidades crecientes, y cuatro
centros m*dicos, Gablada, $hacabuco, Paran# y /bispo Salguero. Los mismos
pertenecen a la empresa $oseme S.%.
"n $hacabuco se lleva adelante un programa de ciruga ambulatoria, en Gablada se
atienden consultorios e'ternos. Paran#, por su parte, ha sido ignagurado en el mes de
diciembre de -7(( para funcionar como un hospital de da oncolgico y como consultorios
e'ternos de distintas especialidades. %dem#s, cuenta con un resonador magn*tico
nuclear de ltima generacin. Por ltimo /bispo Salguero, ser# abierto en enero de -7(-
a)adiendo consultorios e'ternos y un equipo de hemodinamia de ltima generacin.
% modo de resumen, se afirma que La Red %concagua Salud cuenta con m#s de
docientas treinta camas, tiene la infraestructura tecnologa y e'periencia m*dica que
respalda sus servicios. %simismo, m#s all# de que no forma parte del mercado premium
de la salud de $rdoba, es competidor directo de los miembros de ese nicho en la
especialidad pedi#trica debido a que el Sanatorio Privado %concagua cuenta con la
neonatologia con capacidad y tecnologa m#s avan!ada de toda la Provincia.
"." $structura +r&anizacional de la Red aconca&ua 2alud
La figura que se e'pone a continuacin pertenece al organigrama de Red %concagua
Salud.
16
.igura 13 /rganigrama de Red %concagua Salud
.uente3 "laboracin personal en base a comunicacin personal 8%. Rojas, - de
septiembre de -7((;
% continuacin, se e'pone la estructura del Sanatorio Privado %concagua a fin de brindar
al lector un ejemplo de cmo es el organigrama de las unidades de negocio y de su
funcionamiento. Gal como se puede observar, los dos socios accionistas forman parte del
directorio, los mismos tienen comunicacin directa bidireccional con los %sesores e'ternos
encargados del #rea de finan!as y logstica, con el %poderado y con la &erencia M*dico
%dministrativa. Luego, cada responsable de #rea se comunica con su personal a cargo.
.igura 23 /rganigrama del Sanatorio Privado %concagua.
.uente3 "laboracin personal en base a comunicacin personal 8%. Rojas, - de
septiembre de -7((;
".#. Relaciones actuales con los pblicos de la Red %conca&ua 2alud.
Scheinsohn en su libro Comunicacin Estratgica: Management y fundamentos de la
%magen Corporativa define a los empleados de la empresa como los portavoces. "l autor,
con esta afirmacin e'plica la importancia del pblico interno en las organi!aciones, ya
que son los empleados los transmisores de lo que ellos mismos interpretan acerca de lo
que la empresa es y lo que desea llegar a ser. %simismo, reflejan el trato que reciben y lo
e'presan a trav*s de su atencin. =$ada empleado es un aviso viviente, un embajador
ante sus familiares, amistades y dem#s personas con las que interacta? 8(AA1, p.@A;. %
continuacin, se e'pondr#n cada uno de los pblicos con los que la organi!acin se
vincula. "s necesario aclarar que los siguientes son los vnculos actuales. "sto no quiere
decir que sean los adecuados. "s decir, cabe la posibilidad de que alguno de los actuales
1@
no sea trascendente, o por el contrario, que e'ista algn pblico con el que no se tiene
contacto, y resulte necesario generar y establecer un vnculo de comunicacin.
Por lo tanto, ser# necesario reali!ar un an#lisis, y establecer un orden de prioridades de
comunicacin.
".#.1 Pblico interno: %ccionistas4 empleados administrati(os y m.dicos.
La Red %concagua Salud est# compuesta por tres sociedades annimas. $oseme S.%.
0ealthnet S.%. y Laboratorios Qiomedicos S.%. Mario 0orniL y &ustavo Qilbao son socios
igualitarios de todas estas sociedades annimas. Por lo tanto, la Red %concagua Salud
cuenta con dos accionistas que tienen el 67R de las acciones cada uno, que a su ve! son
miembros del directorio de la empresa.
Por otro lado, el pblico interno est# constituido por sus empleados. La compa)a tiene
un total de 6-6 empleados distribuidos de la siguiente manera, un %poderado general,
dos %sesores contables, y dos %sesores en esterili!acin de quirfano para todas las
unidades de negocio. %demas, un ,irector m*dico y un ,irector %dministrativo para el
Sanatorio %concagua, y otro para el Sanatorio Santo Gom#s y Jardn, un &erente de
Recursos 0umanos general, recepecionistas, personal administrativo, enfermeras,
t*cnicos de diagnstico por im#genes, mucamas, cocineros, personal de seguridad y de
mantenimiento en cada sanatorio. %simismo, cuenta con 1-A m*dicos de diversas 2-
especialidades.
La comunicacin de los socios accionistas con el apoderado general, los asesores
contables y los rangos altos de cada departamento es directa. $on el resto de los
empleados la comunicacin es vertical tanto ascendente como descendente.
Por otra parte, cada unidad de negocios cuenta con una identidad de marca, es decir que
tienen una identidad y cultura propia. Los empleados no m*dicos de un sanatorio o centro
m*dico tienen contacto solamente con el personal que trabaja en esa sede. "s decir, que
no conocen al pblico interno del resto de las unidades de negocio que conforman la Red.
1:
"n el caso de los m*dicos es diferente, debido a que trabajan en m#s de una institucin, y
suelen frecuentar en eventos que les permiten conocerse y establecer vnculos.
".#.2 Pblico intermedio: Pro(eedores
"l pblico intermedio se constituye por dos tipos de proveedores. "stos, se dividen en
insumos hospitalarios y no hospitalarios. "n la primer categora, se incluye todo el material
descartable como guantes de l#te', cofias, ambos para cirugas, jeringas, agujas, bolsas
de color rojo para residuos con sangre, bolsas de residuos comunes, gasas, vendas,
drogas, cinta adhesiva, placas radiogr#ficas, dvd para diagnstico por im#genes
%simismo, se incluye el lavado de s#banas, y la esterili!acin de las mismas. "n la
segunda , se hace referencia a todos los proveedores e'ceptuando los nombrados en la
categora anterior, por ejemplo, material de librera, alimentos y bebidas, productos y
materiales de limpie!a, telefona e 5nternet, ambulancias.
% este pblico se lo considera intermedio debido a que si bien no forma parte del seno
interno de la organi!acin, tampoco es totalmente ajeno a la misma.
".#.". Pblico e5terno.
"l pblico e'terno de Red %concagua Salud, est# formado por todos aquellos con los que
se tiene algn tipo de vnculo, sin formar parte *stos de la compa)a.
%ctualmente, el pblico e'terno est# formado, por los clientes financieros, se denomina de
este modo a las prepagas, obras sociales y %rt, aseguradoras de riesgo de trabajo con los
que el grupo tiene contrato firmado. %simismo, los pacientes clientes, que pueden ser
tanto privados como afiliados a las prepagas, obras sociales o %rt. %dem#s, el sindicato de
19
empleados de la sanidad, al que pocos los mismos est#n afiliados. el Ministerio de Salud
de la Provincia de $rdoba, proyecto de la escuela de enfermeria y el Ministerio de Salud
de la Pacin. Por ltimo, forma parte de su pblico e'terno, la comunidad en la que la
empresa se encuentra inserta y los medios de comunicacin.
% continuacin se describir# con mayor precisin a cada uno de estos pblicos. "n primer
lugar, los clientes financieros con los que la empresa tiene contrato son3 las prepagas,
SSiss Medical, /sde, Sancor Salud, /mint y &aleno. Las obras sociales son, Oocra,
/sapaga, Ota, /splad, Pami, /spim, y %pross. %simismo las %rt con las que trabajan son
Sancor seguros, SM& seguros, y Sindicatos.
Se responde, por otro lado, a las normativas vigentes y polticas de prevencin de los
Ministerios de Salud Provincial y Pacional, no slo por el cumplimiento de normativas
vigentes sino que tambi*n los sanatorios del grupo atienden carenciados cuando en los
0ospitales Pblicos no tienen camas suficientes. +, el Ministerio paga por la atencin de
dichas personas carenciadas que necesitan atencin.
Por otra parte, con la comunidad y con los medios masivos de comunicacin no se han
desarrollado acciones especficas hasta el momento.
".' %n!lisis 6oda:
% trav*s del siguiente an#lisis foda, se identifican en forma clara y precisa cu#les son las
fortale!as y debilidades de la empresa y cu#les son las oportunidades y amena!as que
presenta el mercado, las cuales podran tener incidencia en la empresa.
"ste an#lisis permite pensar nuevas estrategias de marLeting, para generar o aprovechar
las oportunidades, eludir las amena!as, destacar las fortale!as o modificar situaciones
que pudieran resultar desfavorables.
1A
6ortalezas:
> La empresa cuenta con -27 camas resolutorias promedio similar al de los grandes
centros hospitalarios privados de la Provincia.
> Qrinda la totalidad de los servicios que ofrece de manera directa.
> $uenta con la neonatologa privada m#s grande del interior de la %rgentina. $on la
ltima tecnologa.
> $uenta con un cuerpo m*dico de aquilatada e'periencia.
> % pesar de no poder obtener cr*ditos bancarios, se est# reinvirtiendo en tecnologa, lo
que le permite a la empresa competir firmemente en el mercado.
> La institucin tiene la aprobacin del Ministerio de "ducacin para crear una escuela de
enfermera que le permita contar con personal especiali!ado.
+portunidades:
> La falta de referentes en el sector materno infantil a nivel privado.
> La falta de planificacin en cuanto a comunicacin de la competencia.
Debilidades:
> La comunicacin de la empresa no es planificada.
> $ada unidad de negocios guarda su identidad original.
> $ada unidad de negocios mantienen una cultura propia distinta de las dem#s.
> La falta de RR00 en enfermera en cuanto a calidad y cantidad.
27
> La dificultad del acceso a cr*ditos para mejorar la capacidad instalada o adquirir
propiedades.
> La imposibilidad de transferir cargas impositivas debido a que las obras sociales est#n
e'entas de pagar impuestos.
> La empresa no cuenta con una prepaga propia.
%menazas:
>Qajo nivel de oferta crediticia que afecta la posibilidad de inversiones en moderni!acin
de equipos.
> La inflacin que afecta al pas en el que la empresa privada se encuentra inserta.
> "l mercado se encuentra saturado.
> La dificultad de trasladar aumentos de precio. "sto se debe a que las obras sociales,
prepagas y %seguradoras de riesgo de trabajo tienen topes muy estrictos en las
negociaciones.
> Las limitaciones impuestas por el "stado en el ingreso de equipamiento. %s, se obliga a
las empresas a comprar equipamiento nacional que no compite en precios ni calidad con
el equipamiento que se puede conseguir en el e'terior.
"ste an#lisis brinda la informacin necesaria para arribar al siguiente diagnstico de
situacin.
".1. Dia&nstico de situacin.
Ona ve! evaluado el an#lisis precedente, se ha tomado la determinacin de comen!ar a
trabajar con lo la debilidad que presenta la empresa acerca de la falta de planificacin de
la comunicacin de la misma y la carencia de una cultura global.
2(
Por lo tanto, la creacin de un departamento de Relaciones Pblicas ayudar# a la
planificacin y sistemati!acin de la comunicacin y , al mismo tiempo, ser# un valor
agregado, una ventaja competitiva con respecto a la competencia que tampoco cuenta
con este departamento. "n consecuencia, se trabajar# en la creacin de dicho
departamento.
Para comen!ar se gestionar# la identidad y fiosofa institucional. Se crear# la visin,
misin, valores. Ona ve! cumplida esta tarea, se trabajar# con el pblico interno, ya que
es una condicin previa y necesaria para poder luego trabajar con otros pblicos. Ona ve!
cumplida esta tarea, se desarrollar# un trabajo de integracin del pblico interno de las
diferentes unidades de negocio. "l mismo, consistir# en el desarrollo de un cambio en el
cual cada sanatorio y centro m*dico cuente con el respaldo de la nueva identidad
institucional. "ste cambio, otorgar# un sentido de unin al pblico interno y una nocin de
que forman parte de una compa)a m#s grande y slida. Por lo tanto, se podr# trabajar
con la promesa de un futuro mejor.
Ona ve! que las condiciones est*n dadas, se trabajar# con la comunicacin e'terna para
generar en dicho pblico una nocin de mayor solide!, respaldo y confian!a.
$on respecto al paciente cliente, o potencial cliente, esta imagen de estructura m#s
grande y solida le brindar# mayor confian!a. $omo ya se ha e'plicado, el mercado de la
salud, dicho valor, en conjunto con un trato cordial, y un buen servicio es lo m#s
importante que debe percibir el pblico para dejar de ser consumidor y transformarse en
cliente de la compa)a.
Por otra parte, con respecto a los clientes financieros, una mejor imagen, le permitir# a la
empresa lograr mejores negociaciones con los mismos. "stas mejoras se traducen en un
mejor servicio a los pacientes.
% modo de resumen, desde el nuevo departamento se podr# mostrar el aporte que la
discriplina de las Relaciones Pblicas puede brindarle a la empresa caso de estudio.
2-
%dem#s de planificar y organi!ar su comunicacin tanto interna como e'terna, el primer
a)o de funcionamiento de actividad, se llevar# a cabo un plan de accin a fin de gestionar
una identidad y cultura institucional slda, en la que su pblico interno confe y est*
orgulloso de formar parte.
"s importante recordar que cuando el pblico interno esta satisfecho con su trabajo,
dicha satisfaccin la muestra hacia fuera.
Por ltimo, se espera que a trav*s del trabajo del nuevo departamento, la compa)a goce
de mayor notiriedad y prestigio.
Captulo #. Propuesta para departamento de Relaciones Pblicas: Aconcagua
Comunicacin
#.1. %pro5imacin del conte5to.
$on el fin de obtener informacin acerca de la conformacin del mercado de salud
privado en la capital de la provincia de $rdoba, se reali! un relevamiento de datos para
detectar los principales actores del mercado. Para el mismo, se determinaron las
siguientes variables3 capacidad en cantidad de camas, diversidad de especialidades
m*dicas, tecnologa de punta e infraestructura en cuanto a capacidad de diagnstico y
tratamiento y servicio de hotelera. Los resultados arrojados, permitieron determinar que
en la capital de dicha provincia el mercado de instituciones privadas de salud est#
conformado por los siguientes tres actores principales segn las variables
preestablecidas. ,ichas instituciones son, el Sanatorio %llende, el 0ospital Privado, y La
clnica Oniversitaria Privada Reina .abiola.
Si se habla de constitucin del mercado, el Sanatorio privado %llende, por su parte, =fue
fundado por el profesor y doctor &uillermo %llende en (A19 con el objetivo de ofrecer en
$rdoba, un servicio m*dico de alta jerarqua profesional dentro de una m#'ima
prestacin de servicio.? 8Sanatorio %llende, -7((; ,entro de las tres instituciones
21
seleccionadas en el p#rrafo anterior, el %llende es la m#s antigua y por lo tanto la de m#s
larga trayectoria. Su servicio de hotelera es e'celente, cuenta con un total de trescientas
quince camas divididas en dos sanatorios, un hospital sin internacin de ocho camas, una
sala de quimioterapia con capacidad para seis pacientes, y cuenta con los servicios de
noventa consultorios e'ternos ubicados en diferentes !onas de la provincia que cubren
las cuarenta y nueve las especialidades m*dicas que se ofrecen. "n segundo lugar, en
t*rminos de trayectoria, se encuentra el 0ospital Privado que segn su p#gina Beb, fue
fundado en (A2: por un grupo de profesionales de la salud, constituido por los ,octores
%much#stegui, Qrusco, $aeiro, $hatt#s, ,egoy, Pu)e!, Remorino, Stiefel y Eillafa)e.
"stas personas no estaban conformes con la pr#ctica individual que se desarrollaba en la
medicina en ese entonces ni con la perspectiva a futuro. Por lo tanto, dicha insatisfaccin
sumada a circunstancias socio polticas, los condujeron a asociarse y formar lo que se
conoce hoy como 0ospital Privado. On detalle importante que refuer!a su car#cter
institucional se debe a que fue designado HhospitalI como una e'presin de la voluntad de
cumplir de manera conjunta con objetivos de investigacin, docencia y asistencia m*dica
de acuerdo a los progresos t*cnicos. 80ospital Privado, -7((; "l mismo, cuenta con un
servicio hotelero de e'celente calidad, doscientas veintids camas de internacin general
y treinta y nueve de terapia intensiva, nmero que en un principio superaba sutilmente al
de la institucin precedente que slo contaba con ciento noventa y cuatro. 0oy en da ya
no lo supera debido a que el %llendeha incorporado a su estructura otro sanatorio y
consultorios e'ternos que revirtieron esta situacin. $on respecto al resto de las
variables, las tres instituciones cuentan con tecnologa de punta y gran infraestructura de
diagnstico y tratamiento. "l 0ospital Privado, atiende pacientes en cincuenta
especialidades m*dicas que se encuentran detallas en el cuerpo $.
Por ltimo, la $lnica Oniversitaria Privada Reina .abiola,
fue fundada el (- de /ctubre de (A6A, por iniciativa del Rector P. Jorge %.
$amargo y un grupo de profesionales del arte de curar, con el nombre de H$lnica
22
San Jos*IF ubic#ndose en aquella *poca la calle %v. Julio %. Roca nT((((. "n
mayo de (A@( recibe el nombre que lleva actualmente en homenaje a la Reina de
Q*lgica, en agradecimiento a la colaboracin de la %sociacin de %migos de aquel
pas. ,esde (A:2, la 5nstitucin desarrolla todas sus actividades en el edifico
actual, junto a la .acultad de Medicina de la Oniversidad $atlica 8$lnica Reina
.abiola, -7((;
"sta clnica cuenta con noventa camas, nmero que si bien en sus comien!os era
elevado, hoy en da ya no es competitivo debido a que otras clnicas lo superan
ampliamente. Sin embargo, aunque cuenta con un servicio de hotelera de nivel medio,
en su mayora, atiende pacientes con nivel adquisitivo medio y alto.
Se puede decir entonces que dentro del mercado privado de la salud en la capital de la
ciudad de $rdoba, estastres instituciones son, las de mayor prestigio y las de m#s larga
trayectoria. Por lo tanto, a continuacin se describen estas instituciones en materia de la
disciplina en la que se basa este proyecto de grado, las relaciones pblicas, en base a un
sondeo que le hi!o la autora del mismo a los m#'imos responsables de dichas
instituciones. "n primer lugar, el Sanatorio %llende terceria!a su departamento de
comunicacin y lo divide en dos partes. Ona de ellas se dedica solamente a la prensa y la
otra maneja la comunicacin interna desde una oficina interna ubicada en el sanatorio del
barrio de nueva crdoba. "l 0ospital Privado por su parte, contrata una consultora
e'terna que maneja las actividades relacionadas a marLeting y comunicacin. La $lnica
Oniversitaria Privada Reina .abiola, no tiene departamento de comunicacin, las
acciones que reali!an dependen del departamento de recursos humanos y admiten que
les falta desarrollo en la materia.
Seguido de estas instituciones que forman lo que en este proyecto se llamar# el nicho
Premium, y manteniendo las variables preestablecidas, se encuentran, la $lnica Privada
E*le! Sarsfield, y los sanatorios de la Red %concagua Salud. "s decir, que dichos actores
son competencia directa.
La $lnica E*le! Sarsfield fue fundada en (A:A,
26
"n sus inicios, contaba con slo tres consultorios, cuatro habitaciones, un
quirfano, una sala de partos y una sala de espera. % partir de ese momento,
comen!aron las constantes inversiones y la $lnica continu creciendo y
e'pandi*ndose en forma permanente, no slo en infraestructura, sino tambi*n en
la incorporacin de tecnologa de ltima generacin.
"n el a)o -772, 8N; se inaugur una sucursal de consultorios ambulatorios que
potencia la calidad de los servicios ofrecidos. "ste centro ane'o, cuenta no slo
con todas las especialidades m*dicas de la $lnica, sino tambi*n con un
importante centro de diagnstico por im#genes con tecnologa de punta.
8N; "n el a)o -7(7, la $lnica comien!a un nuevo proceso de e'pansin y
reacondicionamiento, adicionando @:77 metros cuadrados a su estructura actual,
8N; agregando salas de espera, 27 consultorios, 27 nuevas habitaciones con
servicio de hotelera de primera categora 8N; 8$lnica E*le! Sarsfield, -7((;
%simismo, la clnica cuenta con 66 consultorios e'ternos, @ quirfanos y dos salas de
parto. Su servicio hotelero es de nivel medio bajo.
Por su parte la Red %concagua Salud, cuenta con doscientas die! camas divididas en
internacin general y terapia intensiva de los tres sanatorios. %dem#s, la componen con
cuatro centros m*dicos que cubren cirugas ambulatorias, consultorios e'ternos, hospital
de da, consultorios para pacientes oncolgicos, y diagnstico por im#genes.
Si bien los sanatorios no abrieron sus puertas simult#neamente, las empresas que
conforman la Red son manejadas por los mismos socios accionistas que, tal como se
puede observar en el captulo anterior, trabajan en el mercado hace (: a)os. "s decir,
que tienen vasta e'periencia en el mismo. Por otro lado, se podra decir que en cuanto a
la trayectoria, su competencia directa lleva m#s tiempo como institucin sanitaria en
funcionamiento que los sanatorios y centros m*dicos que conforman la red, sin embargo,
si se anali!an otros factores, en la variable especialidades m*dicas se halla una
e'cepcin. "n neonatologa y pediatra, la Red %concagua supera a su competencia e
incluso a las clnicas que forman el segmento Premium respecto de la capacidad
tecnolgica y la infraestructura. Usta es una ventaja competitiva que, desde el nuevo
2@
departamento de comunicacin %concagua podr# ser e'plotada estrat*gicamente m#s
adelante, cuando dicho departamento est* en funcionamiento, a trav*s de la
comunicacin pertinente dirigida al pblico correspondiente. "s decir que, llegado el
momento, se podr# e'plotar esta ventaja competitiva desde el nuevo departamento.
% continuacin se e'pone una tabla comparativa que representa la informacin e'puesta
en los p#rrafos anteriores.
Gabla (.Las empresas m!s importantes -ue orman el mercado pri(ado de la salud
de la capital de Crdoba
Cantidad
de Camas
$specialidades
).dicas
7ecnolo&a Inraestructura 3otelera
2anatorio
%llende
1(6 2A ,e avan!ada %mplia "'celente
3ospital
Pri(ado
--- 67 ,e avan!ada %mplia "'celente
Clnica
Reina
6abiola
A7
2( "st#ndar y
avan!ada en
audiologa y
neurologa
%mplia Medio
Clnica
8.lez
2arsield
(21 26
"st#ndar y
avan!ada en
transplantes
y diagnstico
por
im#genes.
Media Medio bajo
2:
Red
%conca&ua
-27 2-
"st#ndar y
avan!ada en
neonatologa,
terapia de
adultos y de
ni)os, e
im#genes.
%mplia Medio bajo
6uente: "laboracin propia en base a Sanatorio %llende 8-7((; disponible en
SSS.sanatorioallende.com, 0ospital Privado 8-7((; disponible en
http3VVSSS.hospitalprivadosa.com.arVhospitalVhistoria.htm, $lnica Reina .abiola 8-7((;
disponible en http3VVSSS.clinicareinafabiola.com.ar, $lnica E*le! Sarsfield 8-7((;
disponible en http3VVSSS.cpvs.com.ar, Sanatorio Privado %concagua 8-7((;
disponible en http3 VVSSS.sanatorioaconcagua.com
#.2. La importancia de crear un departamento de comunicacin corporati(a.
Para comen!ar, se citar# un fragmento de una nota que le han hecho a Mara Pilar
Mu)o!, responsable del departamento de comunicacin del 0ospital universitario La .e
de Ealencia en "spa)a, que fue subida a la Beb prnoticias.com el (- de septiembre de
-779,
Los departamentos de comunicacin son fundamentales en cualquier institucin,
pero en una organi!acin sanitaria, se hacen todava m#s necesarios. La salud nos
afecta a todos y su tratamiento puede despertar alarma social f#cilmente. 8N; "s
imprescindible estar preparado y organi!ado para proporcionar una r#pida y
rigurosa respuesta a los medios. 8Mu)o!, -779;
"l fragmento citado en el p#rrafo anterior, muestra dos ra!ones por las cuales es
importante tener un departamento de comunicacin en las organi!aciones, ya sea interno
o una consultora e'terna. Por un lado, estar preparado frente a una posible crisis y tener
la capacidad de respuesta ante, por ejemplo, los medios de comunicacin. % modo de
ejemplo una de las actividades que se pueden llevar a cabo desde un departamento de
Relaciones Pblicas consiste en brindar capacitacin enmedia training. "s decir, entrenar
29
a los lderes de la organi!acin o al vocero de la compa)a acerca de cmo manejarse
ante los medios masivos de comunicacin en caso de ser necesario.
Por otro lado, brinda la posibilidad de resolver, de manera efica!, los problemas que
surgen frente a posibles alarmas sociales en casos, como el de una epidemia.
%simismo, e'isten otros motivos que justifican la importancia de este departamento. "n
captulos anteriores se nombr y e'plic la importancia que tienen los bienes intangibles
para las empresas en la actualidad. Si bien las compa)as, sobre todo de productos
masivos, ya los han estado incorporando, y e'plotando, otro tipo de empresas, est#n
comen!ando a a)adir estos departamentos a su estructura organi!acional. "n la
siguiente cita, se confirma dicha afirmacin,
Si bien la comunicacin organi!acional es un #rea ampliamente desarrollada en el
#mbito de las empresas, otro tipo de organi!aciones est#n comen!ando a destinar
cada ve! m#s recursos e inter*s a la comunicacin. ,e alguna manera, han hecho
consciente la necesidad de incorporar dentro de su estructura un departamento o
gabinete que controle, analice, ejecute y difunda todas y cada una de las acciones
de gestin de la comunicacin. 8Eiada, -77(;
"sta cita, adem#s de poner en evidencia que en el #mbito de las empresas se puede
observar una tendencia a incorporar estos gabinetes, se manifiesta otra de las funciones
importantes de los mismos que es la de gestionar la comunicacin institucional. ,icha
funcin es de vital importancia para el presente proyecto de graduacin, debido a que
como se tal como se plantea en el diagnstico de situacin del captulo anterior,
Pero, C<u* significa estoD Segn $apriotti,
La comunicacin institucional se refiere a todos los mensajes que la organi!acin
transmite mediante los cuales se presenta como entidad, como sujeto social,
e'pone argumentos sobre ella y habla como un miembro de la sociedad. "sta
comunicacin 8N; tiene el objetivo de establecer la!os de comunicacin con los
diferentes pblicos e'ternos con los que se relaciona, no con fines estrictamente
comerciales, sino m#s bien con la intencin de generar una credibilidad y confian!a
2A
en los pblicos, logrando la aceptacin de la organi!acin a nivel social.
8Planificacin estratgica de la imagen corporativa" (AAA, p.9@;
% partir de la cita precedente se podra decir que la comunicacin institucional requiere en
una primera instancia un trabajo de comunicacin interna para que e'ista una unidad en
cuanto a la identidad y personalidad de la empresa y luego, se transmite hacia fuera
cmo es ese sujeto social. "s decir, comunicando que funcin o funciones quiere
desempe)ar. "n la comunicacin institucional se enmarcan las acciones vinculadas a las
Relaciones Pblicas en cuanto a relaciones con los medios de comunicacin,
comunicacin con la comunidad de todas las actividades y actos de la empresa, acciones
de publicidad institucional, entre otras cosas.
0asta aqu se menciona la importancia de incorporar un departamento de Relaciones
Pblicas a las empresas en general, pero C$u#l es la importancia para las corporaciones
del #mbito privado de la saludD "ste interrogante tiene como fin aclarar la importancia
que tiene este tipo de gabinetes o departamentos en especial en instituciones privadas
del mercado de la salud. Si bien todo lo e'puesto hasta aqu es relevante para
fundamentar la e'istencia de un departamento de Relaciones Pblicas en este tipo de
instituciones, la cita del p#rrafo anterior destaca un punto clave que hay que abordar
desde las Relaciones Pblicas en las empresas de salud. Para este tipo de empresas,
generar credibilidad y confian!a y ser bien percibido como actor social responsable es
esencial. La salud es el bien m#s preciado que tiene un ser humano, su cuidado es
fundamental. Por lo tanto, los pacientes consumidores necesitan tener la tranquilidad y
confian!a de saber que est#n en buenas manos. "s decir, necesitan confiar tanto en el
cuerpo m*dico que los atiende como en la institucin a la que asisten con todo lo que
esto significa. Por consiguiente, conseguir y mantener la credibilidad de los pacientes es
fundamental.
"l nuevo departamento, a trav*s de la comunicacin potencia estos valores de
credibilidad, confian!a, compromiso con sus pacientes a trav*s de diferentes acciones
67
para que el pblico paciente consumidor desee utili!ar los servicios que se ofrecen en
esta red y no opte por atenderse en clnicas de la competencia. %dem#s, se considera
que para tener nocin de los cuidados b#sicos que necesita el cuerpo, las personas
deberan poder acceder a educacin. Por lo tanto, otro de los fundamentos que justifican
la incorporacin del nuevo departamento, se basa en generar prestigio y reputacin a la
empresa, a trav*s de la comunicacin de cuidados b#sicos y prevencin hacia los
miembros de la comunidad para que est*n informados y de esta forma puedan evitar
ciertas enfermedades.
% modo de resumen, se considera que para una empresa privada de la salud son
importantes todas las funciones generales de un departamento de Relaciones Pblicas
que se mencionan al comien!o. Sin embargo, e'isten otras necesidades especficas que
deben ser contempladas y cumplidas en este tipo de instituciones. ,e este modo, se
debe lograr que el paciente confe tanto en los m*dicos como en la institucin para que
cuando piense en salud elija los sanatorios de la Red %concagua. %simismo, es
fundamental que desde las Relaciones Pblicas se logre que los pacientes clientes y
consumidores, si bien no utili!an los servicios de la empresa cotidianamente, la
posicionen en su mente en primer lugar ya sea para un caso de emergencia como para
reali!ar chequeos de todo tipo e internaciones. Por todas estas ra!ones, el nuevo
departamento deber# planificar estrat*gicamente sus movimientos en funcin de los
objetivos de la empresa. +, lograr que aunque los pacientes no utilicen los servicios
m*dicos en su vida diaria, cuando los precisen no duden en acudir a los centros de la
Red %concagua.
#.". La incorporacin del departamento %conca&ua Comunicaciones
"n el captulo anterior, se llev a cabo el an#lisis ./,%. Ona ve! reali!ado el mismo,y
anali!ada su historia, las diversas comunicaciones que lleva a cabo, los pblicos a los
cuales se dirige, y la imagen que tiene ante ellos, se lleg a determinar la necesidadde
6(
crear un departamento de Relaciones Pblicas y comunicacin corporativa dentro de la
estructura organi!acional de la Red %concagua Salud.
"l especialista $arlos .ern#nde! $ollado, en su libro )a Comunicacin en las
,rgani'aciones define a la comunicacin corporativa como3
On conjunto de t*cnicas y actividades encaminadas a facilitar y agili!ar el flujo de
mensajes que se dan entre los miembros de la organi!acin, entre la organi!acin y
su medioF o bien, influir en las opiniones, actitudes y conductas de los pblicos
internos y e'ternos de la organi!acin, todo ello con el fin de que esta ltima
cumpla mejor y m#s r#pido los objetivos. 8$ollado, (AA:, p.:A;
% partir del an#lisis de esta cita, se podra decir que un departamento de comunicacin
corporativa y Relaciones Pblicas englobara acciones de comunicacin interna, e'terna,
Relaciones Pblicas, comunicacin institucional, comunicacin de crisis, publicidad,
organi!acin de eventos, entre otras cosas.
%simismo, se puede observar la e'istencia de un fenmeno que define a las ltimas
d*cadas en lo que respecta a este campo. Se trata de la proliferacin de servicios de
comunicacin en el #mbito de diferentes tipos de organi!aciones. Sin embargo, no todas
tienen en cuenta los nuevos modelos de gestin de la comunicacin que comen!aron a
aparecer en los ltimos a)os en el entorno empresarial.
$omo se)alan P#e! y .uenmayor 8-776;, en la revista Ra'n y Palabra - ./
"l desarrollo de las ciencias de la administracin y de la comunicacin ha facilitado
la configuracin de un nuevo enfoque organi!acional que integra de manera
sist*mica los diferentes escenarios en los que actan las organi!aciones yVo
empresas. "n esta concepcin, la comunicacin no sera una herramienta o
estrategia, sino la m*dula espinal de la organi!acin y el principal motor de las
transformaciones que se dan en el interior y e'terior de ella.
% partir del p#rrafo anterior, se entiende la importancia que hoy en da se le adjudica a la
comunicacin corporativa. La Red %concagua Salud, detecta esta oportunidad de utili!ar
un enfoque sist*mico, reconoce la relevancia del papel de la comunicacin manejada por
6-
profesionales de las Relaciones Pblicas, y asume un car#cter integrador con el resto de
las polticas de la empresa.
%simismo, se pretende que la dimensin comunicacional no sea dispersa. "s decir, que
no sea un departamento m#s, aislado, dentro de la estructura de la empresaF sino que
sirva de gua, para orientar las actividades de la organi!acin hacia una visin comn.
Por lo tanto, con la creacin e incorporacin de este nuevo departamento a la estructura
organi!acional, se intentar# que la comunicacin est* alineada con los planes
estrat*gicos y polticas de la institucin para cumplir de la manera m#s efica! y eficiente
con los objetivos de la misma.
#.".1 $structura e incumbencias del departamento de Relaciones Pblicas
Aconcagua Comunicacin.
"n cuanto a la estructura a continuacin se muestra el organigrama de la Red %concagua
Salud en el que se grafica la posicin del nuevo departamento de $omunicacin
%concagua.
.igura 6. Incorporacin al or&ani&rama del departamento %conca&ua
Comunicaciones.
.uente3 "laboracin personal, -7((, en base a comunicacin personal con %. Rojas
responsable del departamento de Recursos 0umanos de la empresa.
Gal como se puede observar en la figura precedente, el nuevo departamento de
comunicacin %concagua depender# directamente del directorio, estar# en comunicacin
constante y directa con el mismo responder# a sus inquietudes y estar# siempre a la
vanguardia de los temas que surjan en el mercado que puedan convertirse en
oportunidades o amena!as para la compa)a. %l mismo tiempo, la gerencia m*dico
61
administrativa recibir# lineamientos del directorio, y acudir# al departamento de
comunicacin y viceversa para tratar temas internos.
Para justificar la estructuracin del departamento, la autora de este proyecto coincide con
el lineamiento que se plantea a continuacin,
Bilco', en su libro Relaciones Pblicas estrategia y tctica e'pone lo siguiente,
el papel de las relaciones pblicas en una organi!acin suele depender del tipo de
organi!acin, de la opinin de la alta direccin, e incluso de la habilidad del
director de relaciones pblicas. 8N; %simismo, los estudios de Larissa &runig,
muestran que las grandes organi!aciones complejas tienen una mayor tendencia
que las empresas peque)as a incluir las relaciones pblicas en su proceso de
toma de decisiones. 8-77@, p.(-2;.
% partir de la cita precedente, se propondr# que la Red %concagua incorpore al nuevo
departamento en el proceso de toma de decisiones, ya que la misma es una organi!acin
grande y compleja y por lo tanto, requiere de una sistemati!acin, planeamiento y
coordinacin que se logran a trav*s de dicha inclusin. %s, la autoridad y poder del
director de dicho departamento ser# relativamente elevado, y tendr# a su ve!, una gran
autonoma. Por lo tanto, los miembros de este departamento no se limitar#n a tener una
simple funcin t*cnica. Por el contrario, participar#n en las decisiones acerca de qu* es
necesario comunicar y a qu* pblico.
Se podra decir entonces, que el papel de las Relaciones Pblicas en una empresa
depende del tipo de organi!acin que tenga la misma. "n este caso, la estructura de las
empresas que forman la Red %concagua Salud, en cuanto a la comunicacin, es de tipo
piramidal achatada. Se trata de una estructura tradicional en la cual el flujo de
comunicacin es bidireccional y formal. "s decir, que sigue un camino tra!ado por la
relacin de los roles segn se encuentran e'puestos en el organigrama de la empresa.
"n general la comunicacin es vertical descendente, esto significa que los mensajes van
desde el nivel jer#rquico superior hacia niveles inferiores. "ste flujo comunicacional
62
evidencia la autoridad en la comunicacin, pero no significa que sean slo instrucciones,
sino que tambi*n puede servir para motivar, para delinear procedimientos y
pr#cticas.%simismo, se da la comunicacin hori!ontal y ascendente. La primera, se
refiere al intercambio lateral de mensajes entre miembros de la organi!acin que se
encuentran en un mismo nivel jer#rquico. Se suele utili!ar para coordinar ciertas tareas,
para buscar soluciones ante un determinado problema, para pedir una opinin acerca de
un tema, etc. $on respecto al flujo ascendente, se refiere a la comunicacin que fluye
desde los subordinados hacia sus superiores, pueden ser preguntas, sugerencias,
planteo de problemas o feedbac# sobre alguna cuestin que se haya planteado.
"n la actualidad, por las circunstancias que se viven y la velocidad de los cambios, las
organi!aciones son m#s fle'ibles. Por lo tanto, desde el nuevo departamento, se buscar#
trabajar para generar un cambio. Se intentar# que los miembros del directoriocontinen
siendo jefes, pero estructuren sus vnculos desde una posicin de lidera!go. % su ve!, se
intentar# que la organi!acin tenga un esquema comunicacional lo m#s democr#tico
posible fomentando la comunicacin multidireccional.
Pero, C$mo estar# formada la estructura del nuevo departamentoD $on respecto a la
estructura del departamento %concagua comunicaciones en s misma, en principio a
modo de prueba, estar# formada por tres personas, y distribuida de la siguiente manera,
una persona especialista en Relaciones Pblicas que tenga visin estrat*gica ser# el o la
gerente. "sta persona, ser# la encargada de hablar con el directorio de la empresa y el
responsable de la gerencia m*dico administrativa. "stablecer# las estrategias de
comunicacin y ser# responsable de instruir a las dos personas que se ubicar#n dentro
del mismo departamento en un puesto jer#rquico inferior. $on respecto al segundo
miembro del departamento, se pretende que tenga formacin en comunicacin y o
periodismo y que asista al responsable del #rea. "star# en contacto permanente con la
gerencia m*dico administrativa para escuchar inquietudes y sugerencias. Sus tareas
66
ser#n diversas, ser# el encargado de contactar al gerente de comunicacin con el
interlocutor que sea necesario segn las circunstancias, ya sea el responsable de una
organi!acin, un periodista o un lder de opinin. % su ve!, reali!ar# tareas de clipping "y
actuali!aciones de contenido de las herramientas de comunicacin interna, y se ocupar#
de la comunicacin con otras instituciones para temas especficos que pudieran surgir.
Por ltimo formar# parte de este departamento, una persona que tenga formacin en
administracin de empresas o una carrera a fin, para encargarse de la operatoria del da
a da con los cuadros medios dentro de la red. "sta persona ocupar# el cargo de
asistente administrativo del gerente de comunicacin, estar# a cargo de establecer
presupuestos para el plan que sea necesario, debatir# temas con el encargado de
recursos humanos, y participar# en el dise)o de los planes de comunicacin evaluando
de qu* manera ma'imi!ar productividad y minimi!ar costos. Por otra parte, para temas
puntuales como encuestas de clima, capacitaciones, auditorias, organi!acin de eventos,
o seleccin de personal, se podr#n terceri!ar los servicios de consultoras e'ternas.
0asta el momento, se ha graficado la posicin del nuevo departamento en el
organigrama, se ha e'plicado su funcin, y se ha e'puesto la composicin de su
estructura. <ueda claro entonces, que para Red %concagua Salud, las Relaciones
Pblicas son consideradas una herramienta de gestin de direccin estrat*gica. Por
ende, se buscar# que el departamento plantee sus objetivos en base a los objetivos
estrat*gicos del grupo, y sea responsable del capital intangible de la empresa. %s, se
pretende que el departamento dependa directamente de los socios gerentes porque la
imagen corporativa antes de ser una variable de comunicacin es una variable de
management0 Justo Eillafa)e en su libro )a gestin profesional de la imagen corporativa
8(AAA; aclara, =los procesos que se implementen en las organi!aciones con el fin de
optimi!ar su imagen pblica tendr#n necesariamente que tener en cuenta no slo las
acciones de comunicacin sino muchas otras de otra naturale!a m#s tangible y funcional?
8p. --1; %simismo, en este libro, el autor e'plica que si bien hoy en da la imagen
6@
corporativa an no figura en el balance de las empresas, no se puede dudar de su
influencia en la generacin de valor, por lo tanto de su gestin es estrat*gica.
% partir de la cita del p#rrafo anterior, se muestra la importancia que tiene para una
empresa go!ar de una buena imagen ante sus pblicos, de modo que pueda generar
valor agregado y as favorecer su competitividad. $omo ya se ha dejado claro, la imagen
no se forma mediante un proceso ordenado de causa y efecto sino que posee
aleatoriedad y tiene que ver con la percepcin y e'periencia de los pblicos con la
empresa. Siguiendo la lnea del autor, la formacin de la imagen corporativa,
es el resultado de la integracin en la mente de los pblicos de dos respuestas por
parte de la empresa 8N; la correspondiente al Hsistema fuerteI, es decir, todas
aquellas acciones a las que se refieren las polticas funcionales como sus
productos o servicios, los mercados, la organi!acin, sus procedimientos t*cnicos
y comerciales y su Hsaber hacerI y la resultante de metaboli!ar las acciones
propias del Hsistema d*bilI de la empresa, el gobernado por sus polticas formales,
es decir, su identidad, su cultura y comunicacin corporativa.
Se puede entender a partir de la cita precedente, que desde la perspectiva de la
competitividad la misma se logra generando sinergia entre los dos sistemas previamente
mencionados. Por lo tanto, las incumbencias del departamento de comunicacin
%concagua tendr#n que ver con dicha integracin entre sistema d*bil y fuerte de la
organi!acin en la mente de los pblicos.
#.# )apa de pblicos.
Gal como se e'pone en el primer captulo, el mapa de pblicos es una herramienta que
permite establecer el repertorio de pblicos con los que la entidad debe comunicarse y
fijar las prioridades para el desarrollo de comunicacin. %simismo, constituye el
6:
instrumento que permite agrupar a los pblicos segn un conjunto de variables. "s decir,
se trata de una representacin gr#fica de la organi!acin y sus pblicos, y se detallan las
particularidades de estos ltimos. "ste un documento permite graficar, de manera
abstracta, pretende graficar el proceso comunicacional en el que la empresa est#
inmersa.
"ste mapa no es est#tico, por el contrario, debe actuali!arse permanentemente.
%simismo, es necesario aclarar que m#s all# de cu#l sea el mapa de pblicos de la
empresa, es necesario dise)ar uno especfico para cada campa)a que la empresa
realice. %dem#s, segn $osta 8(AA:;, el mapa de pblicos es global y sist*mico. 5ncluye
los dos sistemas, distintos pero interdependientes, que son la empresa y su entorno. "l
orden en que se sitan los tipos de pblicos internos va desde el ncleo de la empresa
hasta los lmites que la definen. %l insertarse en el campo social, sus pblicos e'ternos
van de los m#s pr'imos a ella, hasta los m#s distantes. Por distancia, se entiende el
doble sentido fsico y psicolgico de la pro'*mica 8p. (7A;
69
.igura @.
.uente mapa de pblicos de la Red %concagua, elaboracin propia, -7((.
#.'. Propuesta del nue(o departamento.
"l nuevo departamento de Relaciones Pblicas, %concagua $omunicaciones, comen!ar#
sus actividades en mar!o de -7(-. La primer accin que se pretende desarrollar desde el
nuevo departamento de comunicacin %concagua consistir# en un trabajo de creacin y
consolidacin de una identidad institucional, que funcione como identidad de respaldo de
las unidades de negocio, seguido de plan de comunicacin
6A
5nterna a fin de otorgar a los sanatorios y centros m*dicos que pertenecen a la Red, el
sentido de unidad que se detect que a la organi!acin le haca falta para poder
proyectar en sus pblicos una imagen de Red de servicios slida y de mayor envergadura
que la proyectada hasta el momento con las unidades de negocio funcionando de manera
aislada.
Por esta ra!n se comen!ar# trabajando desde adentro hacia fuera.
$on respecto al pblico interno, en un comien!o se trabajar# en la unificacin de la
cultura y la identidad. $omo se ha aclarado previamente, cada sanatorio tiene su propia
cultura, es decir, tienen sus propios valores, creencias, e'pectativas, y normas que si bien
no est#n escritas en ningn manual son cumplidas por todos los miembros de la
organi!acin. "n otras palabras, cada empresa tiene ya definido qu* hace y de qu* forma
lo lleva a cabo. Por esta ra!n, se necesitar# reali!ar un trabajo intenso para darle una
unidad comn a todas las instituciones de la Red. %l mismo tiempo, este sentido de unin
se ver# reflejado hacia fuera repercutiendo de manera positiva en la imagen del pblico
e'terno paciente consumidor, porque podr#n percibir que todos los sanatorios pertenecen
a una misma red, y por lo tanto forman parte de una institucin m#s grande y slida.
%simismo, con esta unin de las unidades de negocio, se pretende generar sinergia entre
los empleados que se traducir# a su ve! en una mejor calidad de atencin.
"n una segunda instancia, se trabajar# con el pblico e'terno, paciente consumidor,
cliente financiero, proveedores y medios de comunicacin. Se podr# aprovechar la
creacin de la identidad institucional para reali!ar un evento de lan!amiento y convocar a
la prensa y a clientes financieros y corporativos. Por otro lado, el evento de lan!amiento
podr# ser aprovechado para relacionar a los m*dicos con los medios de comunicacin y
de esta forma conseguir notas. "sta accin refuer!a la fidelidad del m*dico con la
institucin y al mismo tiempo le otorga notoriedad a la compa)a.
@7
% modo de resumen, se podra decir que desde el nuevo departamento se llevar# a cabo
un trabajo integral tanto con el pblico interno como e'terno para crear una identidad
institucional de respaldo para las unidades de negocio, y luego reposicionar la imagen de
la compa)a. Sin embargo, se deja en claro, que en el presente proyecto, solo de
desarrollar# el plan para la creacin y consolidacin de la identidad institucional. ,ebido a
que esta es una condicin previa y necesaria para trabajar con el pblico e'terno y dicho
plan en s mismo llevar# todo un a)o de trabajo. Por lo tanto, una ve! desarrollada y
finali!ada esta etapa, se har# la correspondiente evaluacin de resultados y se proceder#
con el plan de comunicacin para el pblico e'terno.
Captulo '. $l de plan de comunicacin para el primer a9o.
"n el presente captulo, se desarrollar# el plan de comunicacin a implementar por el
nuevo departamento en el transcurso del primer a)o. "n primer lugar, se definir# qu* se
entiende por planificacin de un programa de comunicacin. "n segundo lugar, se
recordar# la problem#tica arribada en el diagnstico de situacin que conlleva a la
reali!acin del presente plan de Relaciones Pblicas. Ona ve! aclarados los dos primeros
puntos, se desarrollar#n los objetivos generales y especficos, se dar# a conocer la
estrategia a seguir, el mapa de pblicos especfico para el presente plan y las acciones a
implementar. Por ltimo, se presentar# un posible modelo para medir los resultados.
"stos ltimos, no se e'pondr#n en concreto debido a que el plan no ser# implementado
an en la empresa. Por esta ra!n, slo se dejar# e'plcito el modelo a seguir para la
futura evaluacin.
'.1. Dise9o del plan de comunicacin para el primer a9o.
Previo al desarrollo de cualquier tipo de actividad de Relaciones Pblicas, es esencial
que se lleve a cabo un an#lisis y se defina qu* es lo que hay que hacer, y con qu* orden
@(
o secuencia, hay que hacerlo para alcan!ar los objetivos de la organi!acin. 8Bilco',
$ameron y 4ifra -77@, p.(A1;
Por lo tanto, se podra afirmar que precedente al desarrollo de cualquier tipo de accin de
Relaciones Pblicas, se llevar# a cabo el presente plan que servir# como herramienta
para respaldar los objetivos de la organi!acin.
Para comen!ar, se recordar# a continuacin la problem#tica detectada en la
organi!acin, Red %concagua Salud, caso de estudio del presente proyecto. "sta
empresa, pertenece al mercado privado de la salud de la capital de la Provincia de
$rdoba. ,icho mercado se encuentra saturado, por lo tanto las empresas compiten en la
cobertura de servicios que brindan, en la tecnologa con la que cuentan, en la calidad
m*dica y en brindar la mejor propuesta integral.
"n esta empresa, se ha encontrado una debilidad que se podra convertir en una
fortale!a. La organi!acin carece de una planificacin estrat*gica de identidad tanto a
nivel institucional como visual. ,icha carencia, afecta la imagen que la misma proyecta en
sus pblicos. Por lo tanto, se puede observar un claro desafo de la disciplina de las
Relaciones Pblicas. "l mismo, consiste en mejorar la imagen de una empresa de salud
a trav*s de la planificacin estrat*gica de un perfil de identidad institucional que respalde
la identidad de cada una de sus marcas y les de un sentido de unin.
Gal como se ha desarrollado en el tercer captulo, Red %concagua Salud est# formada por
tres sanatorios y cuatro centros m*dicos. Sin embargo, cada unidad de negocios funciona
por separado, con un nombre distinto y de una manera particular, si bien hay
especialidades generales que se atienden en todos los centros, hay otras como la
especialidad de oncologa que nicamente se atiende en el centro m*dico de Paran#, en
casos como estos, en el que los pacientes se encuentran en unidad de cuidados
paliativos, se requieren especiales cuidados en la atencin y en la comunicacin ya que
se trata de pacientes crnicos, y en algunos casos, terminales.
@-
%simismo, el Sanatorio Privado %concagua, es el m#s organi!ado de los tres, debido a
que cuando abri sus puertas, desde la organi!acin ya se haba tenido la e'periencia de
la apertura del Sanatorio Santo Gom#s. %dem#s, el establecimiento no estaba construido
para ser una clnica, por lo tanto se le hicieron las modificaciones pertinentes para que
pueda ser habilitado y funcione como tal. %l mismo tiempo, se tuvo la posibilidad de
planificar a medida cuestiones de confort para agregarle a este establecimiento
habitaciones vipde modo de poder ofrecer a los pacientes que as lo deseen un valor
agregado, y competir al mismo tiempo, con las clnicas Premium del mercado.
% medida que el negocio fue evolucionando, surgi la necesidad de incorporar una mayor
cantidad de camas. Por esta ra!n, el directorio decidi incorporar a su patrimonio una
clnica que se encontraba cerrada. %s, se contrat nuevo personal, se prepar la
estructura m*dica y en febrero de -77@ el Sanatorio Jardn abri sus puertas.
0asta aqu parece no haber ningn inconveniente. Sin embargo, el problema e'iste y
radica en que, como ya se ha e'plicado, el mercado actual de la salud ha cambiado, la
sociedad est# m#s e'igente y en cuanto a la competencia se busca ofrecer el mejor
servicios integral. Por lo tanto, que los sanatorios mencionados y centros m*dicos
funcionen de manera aislada, no beneficia a la creacin de la imagen deseada, que es la
imagen de una Red de servicios de salud. "s decir, que elmodelo de funcionamiento
actual no coincide con la nueva modalidad de negocio que los miembros del directorio
quieren implementar en la organi!acin. Los mismos saben que para mantenerse firmes
en el mercado deben adaptarse a los cambios que presenta el mismo. Por lo tanto,
detectaron la necesidad de funcionar como una Red de servicios de Salud con el objetivo
de complementar y generar sinergia entre sus unidades de negocio y de esta manera,
lograr un cambio positivo en la imagen de sus pblicos.
Para lograr dicho cambio se dise) el presente plan que ser# implementado en etapas.
La primera, consiste en la creacin de una identidad institucional de respaldo para las
unidades de negocio de manera de lograr una adecuada identificacin, diferenciacin y
@1
preferencia de los pblicos objetivo hacia la empresa. La segunda, se trata de un trabajo
de coac$ingsobre lidera!go para los miembros del directorio. Se considera que el tipo de
estructura jer#rquica actual no se condice con el cambio que se quiere implementar, y
menos an con la fle'ibilidad con la que se manejan las empresas hoy en da. La tercera
etapa, se trata de un trabajo profundo con el pblico interno empleados administrativos
de las diferentes unidades de negocio. Se deber# trabajar en la incorporacin y
consolidacin de la nueva identidad, como tambi*n en los cambios culturales que ser#n
necesarios para evitar un desfase con la identidad deseada. Por ltimo, se trabajar# con
los m*dicos con el fin de brindar a los mismos capacitaciones con el objetivo de mejorar
la calidad de atencin, como tambi*n colaborar con su crecimiento profesional a trav*s
de su participacin en congresos y seminarios de acuerdo a sus especiali!aciones.
"l presente plan con las mencionadas etapas, fue dise)ado para el primer a)o de trabajo
del nuevo departamento de Relaciones Pblicas y $omunicacin %concagua. Se
considera que es un paso previo y necesario el trabajo con el pblico interno, para poder
en una segunda instancia trabajar con el pblico e'terno. Sin embargo, m#s adelante
cuando se desarrolla la estrategia a seguir para alcan!ar los objetivos que se e'plican a
continuacin, se desarrollar# de modo m#s profundo cu#l ser# el camino a seguir una ve!
implementado todo el mencionado trabajo de comunicacin interna.
'.2. +b:eti(os.
Los objetivos son los fines que se pretenden alcan!ar con el plan de Relaciones Pblicas.
% su ve!, estos deben estar alineados y refor!ar el objetivo que tiene la organi!acin.
%simismo, determinan el punto de partida y de llegada, es decir, que delimitan el camino
a seguir. Por esta ra!n, deben ser claros y precisos, y tener intencin medida y pla!o.
Por ltimo, los objetivos tra!ados pueden ser generales o especficos.
"l objetivo general del presente plan consiste en otorgar sentido de unin y fortalecer la
imagen de las unidades de negocio, a trav*s de la construccin de una identidad
institucional en el lapso de doce meses.
@2
$omo segundo objetivo general se plantea,contribuir desde la comunicacin interna, con
la generacin de sinergia institucional a trav*s del aprovechamiento de la unin de la
misma en el pla!o de doce meses.
Los objetivos especficos ser#n, contribuir con la formacin de una cultura global que
integre a las culturas de las unidades de negocio en el pla!o de un a)o. Qrindar a las
unidades de negocio una identidad institucional de respaldo en el lapso de un a)o. Por
ltimo, lograr que los empleados y m*dicos se sientan parte de una organi!acin que
responde a sus necesidades y e'pectativas
'.". $strate&ia.
La estrategia es un componente fundamental, por lo tanto no debe faltar en el presente
plan de Relaciones Pblicas. Puesto que a partir de la creacin de la misma, se
desglosar#n las acciones comunicacionales, para arribar a los objetivos preestablecidos.
%simismo, dicha estrategia no necesariamente tiene que ser una sola. "s posible que el
plan de Relaciones Pblicas cuente con una estrategia general, y de ella, se desprendan
otras estrategias secundarias o especficas. "sta cuestin va a depender y variar segn
los objetivos que tenga la organi!acin como tambi*n de los pblicos a los cuales se
desee persuadir con el plan mencionado, siempre teniendo en cuenta que se deben
alinear las estrategias a los objetivos de la organi!acin y a sus pblicos. "n el caso
particular de este proyecto, se desarrollan a continuacin las decisiones estrat*gicas que
han sido tomadas.
La incorporacin de un departamento de Relaciones Pblicas y $omunicacin al
organigrama de la empresa y la consiguiente determinacin de comen!ar sus actividades
trabajando con el pblico interno durante el transcurso del primer a)o de actividad del
mismo,es la primer decisin estrat*gica que se ha tomado. % partir de la misma, se
despliegan todas las medidas fundamentales que marcan el camino a seguir.
"n este punto, resulta relevante destacar que, tal como se desarroll en el diagnstico de
situacin planteado en el tercer captulo, cada unidad de negocios tiene un modo de
@6
distinto de manifestar su estructura.+, aunque de esta manera, el negocio la compa)a es
rentable, el valor de su imagen podra potenciarse. %l mismo tiempo, se podra ofrecer un
servicio integral m#s ampliosi se contribuyera con la identificacin de una personalidad
institucional homog*nea para todas las unidades de negocio que conforman la Red
%concagua.
Por esta ra!n, en primer lugar,se contribuir# con la creacin y consolidacin de un perfil
de identidad institucional que incluye un discurso institucional. $on respecto a este ltimo
se decidi que tendr# estilo de relacin, es decir, que vincular# a la empresa con su
cliente. "ste estilo de discurso busca motivar al pblico interno y ser atractivo para el
e'terno al mismo tiempo. Por otro lado, con respecto a la identidad institucional, se debe
determinar el posicionamiento analtico, es decir, se deber# anali!ar y refle'ionar sobre la
identidad actual de la empresa, para luego poder establecer el posicionamiento
estrat*gico, es decir, el perfil de identidad institucional ideal, que se desea alcan!ar en un
futuro.
"l an#lisis de la identidad institucional, resulta fundamental para que la organi!acin logre
una adecuada identificacin, diferenciacin y preferencia con su pblico objetivo. "n un
mercado con una creciente la oferta de servicios y un cliente cada ve! m#s demandante y
e'igente, resulta evidente la necesidad de planificar una estrategia de identidad
institucional. %cerca de dicha planificacin, en general la autora coincide con
elplanteamiento deP. $apriottide reali!ar el siguiente proceso metdico de tres etapas.
%n#lisis del Perfil de 5dentidad
,efinicin del Perfil de 5dentidad
$omunicacin del Perfil de identidad
@@
.igura :3 Planificacin estrat*gica de la identidad corporativa
.uente3$apriotti P, -77:, 1estin de la marca corporativap.21
Sin embargo, el an#lisis del perfil de identidad corporativo incluye un an#lisis tanto de la
organi!acin, como del entorno, de todos los pblicos y de su imagen corporativa para
poder llegar a un diagnstico de identidad, y as poder luego definir el perfil deseado.
Resulta fundamental recordar queel presente plan forma parte del comien!o del
desarrollo de actividades que el nuevo departamento de comunicacin y Relaciones
Pblicas %concagua llevar# a cabo en el transcurso de su primer a)o.
Por lo tanto, se considera que en el caso de esta organi!acin como sujeto social, por su
historia en cuanto a adquisiciones y culturas heredadas, el volumen de personal que lo
constituye, y la idiosincrasia %rgentina, en cuanto a dos factores, el primero la dificultad
de adaptarse a los cambios, y el segundo, tal como plantea .ranchi, R. 8-77A;
vivimos en un entorno histrico y situacional que estimula el ejercicio de
lidera!gos personalistas 8N; La cultura del Hs#lvese quien puedaI y la de Hel vivo
vive del sonso y el sonso de su trabajoI fomenta el individualismo, el egosmo y la
vive!a criolla.
Por estos motivos, los primeros doce meses de actividad del nuevo departamento,resulta
prioritario trabajar solamente con el pblico interno de la organi!acin, debido a que se lo
considera un pblico estrat*gico y de vital importancia para cumplir con el objetivo de
formar una personalidad institucional slida. +a que, al igual que sucede con las personas
fsicas cuando no han definido an su personalidad, se muestran ambiguos y no tienen
metas claras, lo mismo sucede con las con las personas jurdicas, es decir, con las
organi!aciones que cuando no cuentan con una personalidad definida, generan una
imagen ambigua y los miembros no unen sus esfuer!os en post de dirigirse todos hacia
una meta comercial comn.
"s decir, que si bien trabajar en la gestin de la imagen institucional, forma parte de los
planes del departamento en un mediano pla!o, es prioritario en el corto pla!o conseguir el
perfil de identidad estrat*gico deseado, de modo que sea incorporado de manera
@:
correcta por todos los miembros de la organi!acin, y llegado el momento de gestionar su
imagen, evitar problemas con la identificacin de la misma. ,icha identificacin forma
parte de uno de los cuatro ejes clave que plantea $apriotti 8-77:; para el desarrollo del
plan estrat*gico de identidad corporativa, que la autora toma como referente para el
desarrollo del presente proyecto. "stos son, identificacin, diferenciacin, referencia y
preferencia. "l primero, se trata de lograr que los pblicos sepan qui*n es la
organi!acin, qu* hace, y de qu* manera lo hace. %simismo, para alcan!ar la preferencia
de los pblicos por la organi!acin, resulta necesario adquirir diferenciacin, que tal como
su t*rmino lo indica consiste en ser diferente en algn aspecto respecto de la
competencia. Por ltimo, la referencia se trata de que la organi!acin se posicione como
referente del sector de actividad al que pertenece. Se considera que si se pudiera cumplir
con los mencionados ejes clave la planificacin resultara e'itosa.
Por otra parte, se tom la decisin dereali!ar modificaciones en cuanto a la identidad
visual con el mismo objetivo de refor!ar la identidad institucional. Gal como se present en
el tercer captulo, se ha creado un isologotipo de la nueva identidad institucional. Si bien
no se reali!ar# una modificacin en el nombre de las unidades de negocio, se agregar# al
logo de cada sanatorio y centro m*dico, el cono representativo de la Red %concagua,
con el objetivo de que los pblicos puedan reconocer a simple vista que dicha institucin
forma parte de la Red.
$omo tercera decisin estrat*gica se plantea trabajar con la cultura y filosofa
organi!acional, es decir, que se trabajar# con los valores institucionales, ya que estos
afectan directamente el modo de actuar de los integrantes de la organi!acin. +a que no
hay que dejar de lado que la cultura proporciona un marco de referencia comn que
permite tener una concepcin homog*nea de la realidad, y este punto es fundamental
para el cumplimiento del objetivo general del plan.
%simismo, si bien se ha decidido trabajar con el pblico interno, se reali!ar# un mapa de
pblicos que estar# dividido en tres partes, por un lado los miembros del directorio, por
@9
otro lado los empleados administrativos de todas las unidades de negocio y por ltimo los
m*dicos. $on cada pblico se reali!ar# un trabajo diferente.
$on respecto a los miembros del directorio se considera necesario llevar a cabo un
trabajo de coac$ingsobre lidera!go.%simismo, los directores generales comunicar#n la
nueva identidad institucional al gerente m*dico administrativo y a los gerentes de cada
uno de las unidades de negocio en una reunin y estos ltimos se encargar#n de hacer
llegar la informacin al personal que tienen a cargo. %simismo, se reali!ar# un evento la
tercer semana de mar!o de -7(-, con el fin de llevar a cabo la presentacin de la nueva
identidad y celebrar los veinte a)os de trayectoria de la compa)a en el mercado.
$on respecto al personal administrativo y a los m*dicos se reali!ar#n distintos tipos de
acciones que se desarrollan m#s adelante.
Por otra parte, en cuanto a los mensajes clave, se utili!ar# el mismo mensaje para todo el
pblico interno. +a que lo que se busca con el pblico objetivo de la presente campa)a,
es lograr la integracin de todos sus miembros. Por lo tanto el mensaje ser# corto conciso
y sencillo. Todos somos Red (concagua.
% modo de cierre, se deja claro que si bien se ha especificado que en el primer a)o de
actividad del nuevo departamento el esfuer!o estar# dedicado e'clusivamente al pblico
interno, es importante aclarar que no se dejar#n libradas noticias o acontecimientos que
puedan surgir en el #mbito interno y resulte relevante comunicar hacia fuera. Por ejemplo,
recientemente el director m*dico del Sanatorio Privado %concagua, Ector $onde ha sido
nombrado por el Ministro de Salud de la Provincia,/scar &on!#les,para ocupar un cargo
importante en la Secretara de Programacin Sanitaria. Por lo tanto, los responsables del
departamento de Relaciones Pblicas establecer#n relaciones con los medios, y cuando
surjan acontecimientos como este nombramiento, se ocupar#n de conseguir
publicaciones. "s importante aclarar que la presencia de noticias de este tipo en los
medios otorgan notoriedad tanto al m*dico como a la institucin, y le brindan legitimidad.
@A
Por ltimo, se aclara que las decisiones de comen!ar a trabajar con la identidad
institucional y la comunicacin interna, fueron tomadas porque en %rgentina e'isten
diversos casos de estudio como el de &aleno y los Sanatorios de la Grinidad que
muestran que procediendo de esta manera, se logra el *'ito deseado.
'.#. )apa de pblicos.
/tro elemento fundamental que hace al plan de Relaciones Pblicas en su conjunto, es
el pblico al que se dirige. Resulta de vital importancia para toda organi!acin, conocer
de qu* manera se forman sus pblicos, qu* pretenden los mismos ella y viceversa. Por
esta ra!n, se han descripto los pblicos de Red %concagua en el captulo anterior.
Sin embargo cada ve! que se dise)a un plan de Relaciones Pblicas, es preciso reali!ar
un mapa de pblicos especficoa fin de desarrollar las acciones adecuadas. Por lo tanto,
el profesional que lo dise)e,deber# definir de manera clara y precisa cu#les ser#n esos
pblicos a los cuales se desea persuadira trav*s del plan de accin. "n el caso del mapa
que se presenta a continuacin, los pblicos que lo integran fueron descriptos en el
captulo anterior.
Mdicos de las UE
Empleados Administrativos de las UE
Miembros del Directorio (2)
Red Aconcagua Salud
:7
.igura 93 Mapa de pblicos del plan.
.uente3 "laboracin propia en base a %. Rojas 8comunicacin personal, A de Septiembre
de -7((;
Para finali!ar, resulta necesario aclarar que los pblico e'puestos en el mapa precedente
son los pblicos que se consideran clave para el presente plan. Sin embargo, en las
acciones se incluir# a la prensa local y especiali!ada. "sto se debe a que si bien no es
considerada un pblico objetivo especfico para esta etapa del proyecto, resulta
importante generar acciones con el mismo a fin de no desperdiciar la oportunidad de
generar notoriedad y prestigio.
'.'. )ensa:es cla(e.
Los mensajes clave, son estmulos que tienen como objetivo que el receptor tome
determinadas decisiones. Los mismos se dirigen a todos los pblicos pero en el caso de
este plan ir#n dirigidos al pblico interno. %simismo tienen un car#cter estret*gico y
funcional. Segn .rigoli y Qrandolini, =son temas prioritarios para el negocio bajados
hacia toda la organi!acin a trav*s de canales de comunicacin internos. "l flujo de estos
mensajes es transversal ya que atraviesa todos los estratos de la organi!acin?.8-77A,
p.:1; Por ltimo, es relevante aclarar que los mensajes clave de una organi!acin est#n
ntimamente relacionados con la visin, misin y valores de la misma. "n este caso, Red
%concagua Salud ofrece calidad y calide! en sus servicios. Los mensajes clave que se
apuntar#n a transmitir son3 Todos somos Red (concagua. +, 2untos marcamos la
diferencia0
'.1. %cciones de comunicacin.
:(
% continuacin se detallan todas las acciones que intervienen en el Plan de
$omunicacin de Relaciones Pblicas. "stas fueron clasificadas como3 acciones con el
pblico interno, y se dividen en funcin del mapa de pblicos en acciones con los
miembros del directorio, con los empleados administrativos, y con los m*dicos.
'.1.1 %cciones con los miembros del directorio.
Para comen!ar, se reali!ar# un trabajo de coac$ing sobre lidera!go a los miembros del
directorio. Su duracin ser# de doce semanas, se brindar# dos veces por semana las
primeras seis semanas y luego se reducir# a una ve! por semana. Se pretende dar por
finali!ada esta capacitacin antes de la tercer semana de mar!o, fecha en la cual se
llevar# a cabo el evento de lan!amiento de la nueva identidad que se desarrolla m#s
adelante.
% trav*s de esta accin, se pretende brindar un perfil de lidera!go que ser# necesario
para el manejo y buen desempe)o de los gerentes, como guas de la compa)a. Se
pretende que los mismos tengan la capacidad de integrar a su pblico interno, bajo el
paraguas de la identidad institucional para que el mensaje hacia el pblico e'terno sea
coherente y consolidado. %simismo se busca que los mismos tengan autoridad
conseguida por consenso, es decir,que dicha autoridad se logre con la credibilidad y se
sostenga conla honestidad y la confian!a. Por lo tanto, esta es la primer accin a llevar a
cabo, debido a que se considera primordial para la nueva identidad institucional, que los
miembros del directorio desempe)en un rol de lderes y abandonando el modelo
tradicionaljer#rquico estructurado. ,e este modo, los directores de la organi!acin podr#n
acompa)ar y guiar a los empleados de una forma m#s efica! y eficiente.
'.1.2. %cciones con los empleados administrati(os.
:-
Ganto para los empleados administrativos como para el cuerpo m*dico, se reali!ar# un
evento interno de lan!amiento de la nueva identidad institucionalen el saln del 0otel
Sheraton $rdoba. "l mismo se reali!ar# el viernes -1 de mar!o de -7(- fecha en la cual
la empresa cumple veinte a)os de trayectoria en el mercado. $omen!ar# a las -( hs con
una cena estilo cocLtail, se proyectar#n videos institucionales acerca de la nueva
identidad, habr# un discurso de los socios miembros del directorio en el que e'plicar#n el
significado de la nueva identidad corporativa y, har#n mencin del cargo asumido por
Eictor $onde, director m*dico del Sanatorio Privado %concagua,en el Ministerio de Salud
de la Provincia. %simismo, se llevar#n a cabo actividades ldicas como trivias de
preguntas y respuestas acerca de los atributos y valores y otros elementos de la nueva
identidadF los ganadores se llevar#n premios que los incentiven a participar en dichos
juegos. Se intentar# que los empleados comprendan que la nueva identidad institucional
es parte de un proyecto que consiste en a)adir valor, de modo que todos unidos,
consigan hacer de Red %concagua una compa)a en la que d* orgullo trabajar. Se
mostrar# inter*s por parte de la misma, en lograr que los empleados logren un equilibrio
entre la vida personal y profesional. Para esto, al final del evento se comunicar# la
sorpresa de que se llevar# a cabo un open day para los empleados y sus familias en el
que se comer# un asado y se podr# participar de juegos y actividades tanto para adultos
como para ni)os. "l mismo tendra lugar en una quinta de Eilla %llende.
,urante el mes de abril, todos los martes se llevar#n a cabo desayunos de trabajo de
apro'imadamente una hora de duracin. "sta actividad, contribuir# con el cumplimiento
de los objetivos en dos aspectos. "l primero, consiste en aprovechar el espacio informal y
distendido comomomento de integracin del personal de la organi!acin. "n segundo
lugar, ayudar# a que los empleados incorporen los nuevos valores institucionales.C$mo
se lograr# dicha incorporacinD Los gerentes, de cada #rea cada martes e'pondr#n un
valor de la identidad corporativa, a trav*s de una actividad ldica de asociacin. "s decir,
se reali!ar# un brainstorming o lluvia de ideas en base al valor en cuestin. "l objetivo de
:1
esta actividad consiste en que cada integrante, a trav*s de la libre asociacin, pueda
e'presar qu* piensa acerca de ese valor. Para cerrar la actividad se e'pondr#n las
conclusiones alcan!adas, y se pensar# la manera de actuar, de modo de cumplir con el
valor en cuestin.
%simismo se dise)ar# la Beb de la Red %concagua con una intranet donde los
empleados podr#n contar con herramientas digitales que los ayudar#n en sus tareas
cotidianas, como agendas digitales que recuerden fechas importantes, acceso a
novedades de la compa)a, y acceso a sus datos de acreditacin de sueldos. Por lo
tanto, cabe preguntar3 C$mo aprender#n los empledos a manejar la nueva herramientaD
La primer semana del mes de mayo, se reali!ar#un seminario en el saln a!ul del hotel
%meriana fin de e'plicar el manejo de la intranet. $uando los empleados ingresan al
saln, se les har# entrega de folletera informativa, luego tomar#n asiento y el ingeniero
en sistemas de la compa)a e'plicar#, a trav*s de una presentacin digital, de qu* se
trata la herramienta, para qu* sirve y cmo se utili!a. Ona ve! finali!ada su e'posicin,
habr# un espacio abierto de preguntas que los empleados podr#n formular a fin de
aclarar las dudas que pudieran surgir.
La semana siguiente, se reali!ar#n reuniones hori!ontales, a fin de resolver dudas que
puedan surgir en la implementacin de la nueva herramienta. Se busca que a trav*s del
di#logo con los pares, se resuelvan cuestiones operativas. "stas reuniones podr#n
adquirir el formato de almuer!os de trabajo. %simismo, el gerente del #rea designar# un
encargado, quien tendr# la responsabilidad de anotar las dudas para luego, en una
reunin privada, plantearselas a su superior en caso que sea necesario. 0abr# solo un
encargado por reunin y en caso de reali!ar otras,se designar# como responsable a una
persona diferente para evitar posibles conflictos.
Por otra parte,con el fin de contribuir con el cumplimiento del objetivo de la generacin de
una cultura corporativa global, se crear# una revista interna o house organ institucional de
:2
publicacin bimestral que llevar# el nombre de Encuentro (concagua. "sta herramienta
de comunicacin interna, es sumamente importante para contribuir con el mencionado
objetivo.Se trata de una revista interna, elaborada por personal de la compa)a que
contiene noticias sobre eventos de la industria en los cuales la empresa ha participado, o
participar#. %simismo, se publicanprogramas de voluntariado en los cuales participan los
empleados, planes de desarrollo, capacitaciones, congresos y conferencias, cronograma
de reuniones y eventos y hasta una seccin de entretenimiento.
Para la creacin y mantenimiento del $ouseorganse reali!ar# un reclutamiento, puertas
adentro de la organi!acin con el objetivo de formar un grupo de trabajo de 1 personas
encargadas de estas actividades. Las personas que queden seleccionadas para este
puesto, trabajar#n una hora e'tra dos veces a la semana, y un s#bado por mes.
"n su primer nmero, contendr# toda la informacin acerca de los cambios que se
implementar#n en la organi!acin, como tambi*n un calendario con fecha, horario y lugar
de eventos de capacitacin, como por ejemplo el mencionado seminario acerca del
funcionamiento de la intranet.
%simismo, en los sanatorios se a)adir# un comedor para el personal, de modo que el
momento del almuer!o se convierta en una instancia m#s de interaccin entre el
personal. $on respecto a los centros m*dicos, no hay espacio fsico para la integracin
del comedor, por lo tanto se har#n acuerdos, con el restaurant de la cadena %l
1attocercana a la institucin a fin de obtener beneficios para los empleados. Se cree que
estos acuerdos generar#n el mismo efecto de encuentro del personal en sus horarios de
almuer!o.
%simismo, se crear#n espacios de intercambio que apunten a aumentar la integracin
entre los miembros de la compa)a como por ejemplo programas deportivos y ldicos.
0abr#n tres tipos de programas diferentes. Ono para hombres, que consistir# en un
torneo interempresarial de futbol, en el que participar#n los empleados del Sanatorio
:6
%llende, del 0ospital Privado, la clnica Eele! Sarsfield, la $linica Reina .abiola, los
empleados de la /bra social de la Provincia y de de la %seguradora de Riesgo de Grabajo
de la Provincia.La empresa les otorgar# las camisetas con el nombre de la Red
%concagua."l segundo programa, ser# e'clusivo para mujeres empleadas de la Red
%concagua. $onsistir# en un torneo de boSling, que se jugar# dos s#bados al mes. Por
ltimo, se reali!ar# un torneo de truco mi'to que se jugar# todos los jueves en horario
after officeen el &ar Ta'' ubicado en nueva $rdoba.
%dem#s de los mencionados programas, los empleados que as lo deseen podr#n
participar en acciones de voluntariado del programa Manos a la obra0 Se trata de un
programa en el cual los voluntarios participan pintando y refaccionando viviendas de
gente carenciada aportando el trabajo reali!ado con sus propias manos. ,e este modo se
promueve el valor solidario y el compromiso social.%simismo, se llevar# a cabo unopen
day en el que participar#n los empleados con sus parejas. "ste evento, se reali!ar# en un
camping en Eilla %llende con el fin de colaborar con el objetivo de integracin y
consolidacin de una cultura global. Para ello, se desarrollar#n juegos para fomentar el
desarrollo social. Por ejemplo, d*galo con m*mica0
Por otra parte, con respecto a la identidad visual, se redise)ar#n en una primera instancia
los uniformes del personal administrativo y dos meses despu*s los ambos de los
m*dicos, de modo de generar la uniformidad buscada. "sta accin se lleva a cabo en dos
etapas por una cuestin de presupuesto.
%dem#s, se modificar# la se)al*tica en todos los sanatorios y centros m*dicos con el fin
de utili!ar los mismos conos, colores y tipografa en todas las instituciones. %simismo, se
utili!ar# como modelo de dise)o de mobiliario, al centro m*dico Paran#, debido a que es
el m#s moderno y a que fue dise)ado en base a los colores institucionales. Por lo tanto,
se cambiar# gradualmente el mobiliario del resto de las unidades de negocio, de modo
que quede similar al del centro m*dico Paran#. "l nico centro m*dico que no requiere
:@
reali!ar este cambio es /bispo Salguero, debido a que se ha ignagurado directamente
con el dise)o elegido.
'.1.". %cciones con los m.dicos.
Los m*dicos participar#n, al igual que los empleados administrativos, en el evento de
lan!amiento. La idea consiste en que los mismos comprendan que, parte de la nueva
identidad, consiste en hacer de Red %concagua un lugar mejor para trabajar, que brinda
posibilidades de desarrollo y crecimiento profesional.
"n abril, luego del evento de lan!amiento de la identidad institucional, se les entregar# a
los m*dicos el nuevo ambo, color blanco con el logo de la Red en el pecho, que deber#n
comen!ar a usar a partir de ese momento.
%simismo, se llevar#n a cabo seminarios acerca de la comunicacin m*dico paciente,
con el fin de perfeccionar a los profesionales en este #rea. Los mismos ser#n dados por
profesionales de la comunicacin en salud, una ve! por semana. Gendr#n una duracin
de una hora y media durante el mes de mayo.
%l mismo tiempo, desde el departamento de Relaciones Pblicas se dise)ar#n e
implementar#n encuestas de satisfaccin a los pacientes que recurran a consultas
durante los meses de abril y Junio, es decir, antes y despu*s del seminario. %s se podr#
medir la efectividad del mismo, y se tendr#n datos concretos para una evaluacin. "n el
caso de tener resultados positivos, se informar# al pblico interno, mediantela intranet,
los resultados logrados. "n caso de no obtener los resultados deseados, se evaluar# cu#l
fue la falla a fin de mejorar.
Por otra parte, se har# un envo de mailing a los m*dicos por especialidad, informando
los eventosa los que pueden acudir. +, cada uno podr# solicitar que se le facilite la
inscripcin a trav*s del mismo medio.
'.1.#. %cciones con los medios.
::
Si bien se ha aclarado que el presente plan de comunicacin para el primer a)o estar#
dedicado e'clusivamente al pblico interno, e'isten acontecimientos que no pueden dejar
de ser comunicados a la prensa. ,e lo contrario, se estaran desperdiciando
oportunidades de aumentar la notoriedad y el prestigio de la institucin. Por lo tanto, en
mar!o, se reali!ar# un evento de lan!amiento de la identidad institucional, e'clusivo para
prensa local y especiali!ada con el objetivo de establecer vnculos con los periodistas. Se
enviar# invitacin a periodistas de la seccin de salud de )a 3o' del %nterior" *a a d*a" )a
Ma4ana" y Comercio y 2usticia como tambi*n en revistas especiali!adas como Temas
!ospitalarios" Punto a punto que es la e' revista Mercado de $rdoba, 3ida y +aludy el
(nuario de salud de la 3o' del %nterior0
"l mismo, consistir# en un almuer!o en el cual los miembros del directorio e'pondr#n la
identidad institucional y las mejoras en cuanto a tecnologa e infraestructura que se
reali!aron. Se ha incorporado un nuevo tomgrafo con tecnologa de punta y se ha
inaugurado el centro m*dico de Paran# a)adiendo capacidad de consultorios e'ternos.
Por otra parte, tal como se ha mencionado, el actual director m*dico del Sanatorio
Privado %concagua Salud, Ector $onde ha sido nombrado miembro del Ministerio de
Saludde la Provincia de $rdoba el mi*rcoles : de diciembre de -7((. Por lo tanto"se
enviar#n gacetillas de prensa a los periodistas que hayan concurrido al evento con el
objetivo de lograr publicaciones. Se considera que es sumamente relevante, comunicar
tanto hacia adentro como hacia fuera noticias como esta, de modo que el pblico interno
se sienta orgulloso de formar parte de una institucin que aumenta prestigio y
notoriedad.Por lo tanto, a lo largo de todo el a)o se enviar#n gacetillas a los medios con
las noticias de acontecimientos que vayan surgiendo.
'.;. Crono&rama.
"sta herramienta se utili!ar# con el fin de establecer los pla!os y perodos de las
actividades que se desarrollar#n para llevar adelante el presente plan de comunicacin.
:9
Gabla -3$ronograma
.uente3 "laboracin personal, -7((
Calendarizacin
-7(( -7(-
Dic $ne 6eb )ar %br )ay <un <ul %&o 2ep +ct =o( Dic
Coachingde
lideraz&o
> > >
$(ento para
periodistas
>
?acetilla
acerca del
nue(o car&o
del Dr.Conde
>
$(ento
lanzamiento
identidad corp
>
+pen day con
6amilias.
>
Desayunos de
traba:o de
personal adm.
>
Dise9o de la
@eb de la Red
>
2eminario
sobre intranet
>
2eminario
comunicacin
med A paciente
>
Reuniones
Borizontales
personal adm.
> >
HouseOrgan > > > > >
Comedor
inte&rado
>
Pro&ramas
deporti(os y
> > > > > > > > > >
:A
ldicos
Open day >
Redise9o de
uniormes de
personal adm
>
Redise9o de
ambos de
m.dicos
>
Cambio de
se9al.tica
>
Redise9o de
%conca&ua
> >
Redise9o de
2anto 7om!s
> >
Redise9o de
2anatorio
<ardn
> >
Redise9o de
7ablada
>
Redise9o de
CBacabuco
>
$n(o de
&acetillas
> > > > > > > > > > >
'.C. )odelo de medicin de resultados.
"l presente proyecto an no se ha implementado en la empresa. Por esta ra!n, a
continuacin se e'pondr# un modelo a seguir para medir los posibles resultados.
"n el a)o -7(7, el departamento de Recursos 0umanos reali! una encuesta de clima
laboral que dio como resultado fallas en cuanto a la integracin del personal, a la
comunicacin m*dico paciente, y a la identificacin de los empleados con la
organi!acin. Por lo tanto, una de las medidas que se tomar#n consiste en reali!ar una
encuesta similar, luego de la implementacin del presente plan. "n esta ocacin,
trabajar#n en conjunto los departamentos de Recursos 0umanos y de Relaciones
Pblicas. Los resultados arrojados ser#n comparados con los alcan!ados en el a)o
anterior. ,e este modo, se podr# detectar en qu* medida resultaron eficaces las acciones
y cu#les se tendr#n que ajustar.
97
Por otra parte, se reali!ar# una auditora a fin de corroborar si se cumple con el perfil de
identidad corporativa.
%simismo, se reali!ar# una encuesta de satisfaccin a los pacientes cuando los mismos
se retiren de la consulta. Para esto, la recepcionista, cuando el paciente se acredita, le
e'plicar# que antes de retirarse podr# completar una encuesta a fin de e'presar cmo se
sinti en la consulta, y a cambio recibir# un presente. Los resultados arrojados en la
encuesta permitir#n anali!ar la efectividad de las acciones del plan, y en caso de
necesidad se podr#n reali!ar los ajustes necesarios.
9(
Conclusiones
Gal como se e'pone en la introduccin del presente proyecto, las Relaciones Pblicas
como actividad profesional plantean el objetivo de entablar relaciones y establecer
vnculos comunicacionales entre personas fsicas, empresas con o sin fines de lucro,
organismos e instituciones de todo tipo, entre s y con sus pblicos.
%s, se intenta generar una imagen positiva en estos ltimos. Sus fines son diversos,
dependen del sector y el tipo de proyecto en el que se trabaje pero en general, son tanto
humanos como sociales, y de ellos deriva la necesidad de lograr un ambiente de
comprensin, y un clima de entendimiento mutuo, respeto entre las personas y confian!a.
Se hace hincapi* en el valor de la confian!a, ya que como ha quedado claro en el
desarrollo de este proyecto, comunicar dicho valor es fundamental para las empresas de
salud. Pero, cmo lograr comunicarlo hacia fuera sin primero trabajarlo desde adentroD
Se considera que el mayor patrimonio de una organi!acin, adem#s de una buena
imagen e'terna , es la confian!a del pblico interno en la misma. Por esta ra!n, si bien
desde la disciplina de las Relaciones Pblicas se pueden reali!ar mltiples aportes a las
organi!aciones, para el caso de esta empresa en particular se decidi trabajar en la
gestin de una identidad institucional y en la integracin de una cultura global, a fin de
brindarle el sentido de unidad que requera para funcionar como lo que es, una Red de
servicios de salud. %simismo, se considera que la determinacin de los valores
institucionales de la empresa es una tarea prioritaria para lograr que el pblico interno se
identifique con la organi!acin, tenga confian!a en la misma y la brinde hacia el pblico
e'terno.
% su ve!, desde la disciplina de las Relaciones Pblicas se aporta la alineacin de la
estrategia con la accin. Por esta ra!n, se hace tanto hincapi* en la importancia de la
comunicacin corporativa. Si bien en el #mbito de la salud tiene ciertas caractersticas
distintivas como la ya mencionada del valor de la confian!a, y otros cuidados importantes
que se deben tener como por ejemplo, el cuidado de la comunicacin m*dico paciente.
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Pero m#s all# de las diferencias que pueda tener la comunicacin corporativa en este
#mbito en particular, en general es un instrumento fundamental para la vida de las
organi!aciones. M#s an, en el conte'to actual, en el que se transita. La era de la
desmateriali!acin, es decir, de la preponderancia de lo intangible m#s all# de cu#l sea el
producto o servicio que se comercialice, la comunicacin y los valores son la nueva
materia de intercambio. "n la actualidad, las organi!aciones producen significados. Lo
que circula y se intercambia ya no son slo los productos o servicios, sino los valores que
las personas asocian a ellos, y al mismo tiempo identifican a las organi!aciones. %s, las
empresas se convierten en sujetos sociales, tienen una historia, evolucionan y cambian.
"miten y reciben mensajes diversos, y por lo tanto, deben tener control sobre sus
discursos. "s por esta ra!n, que la competitividad de dichos sujetos ya no pasa solo por
vender sus productos o servicios a consumidores, sino que lo que se busca es ofrecer a
todos sus sta#e$oldersla mejor propuesta integral.
Se podra decir entonces, que desde la disciplina de las Relaciones Pblicas se puede
aportar a las empresas de salud tanto a crear, mantener y mejorar su imagen, su
posicionamiento como a consolidarlas como sujetos sociales otorg#ndoles una
personalidad. La misma, en empresas de estas caractersticas, debeconstituirse con
valores como responsabilidad, confian!a, transparencia,tener un trato cordial y amable
desde la comunicacin con sus clientes, ya que debe tenerse en cuenta que los
interlocutores se encuentran sensibles emocionalmente, y muchas veces esto genera
barreras en la comunicacin.
Por otra parte, desde la profesin de las Relaciones Pblicas se puede aportar a que la
compa)a goce de una mayor notoriedad y prestigio. Para esto, establecer relaciones con
los medios de comunicacines una forma efectiva, ya que tanto para los clientes, como
para la sociedad en general, lo que dicen los medios es importante.
$omo ya se ha e'plicado, las Relaciones Pblicas pueden enfrentar diversos desafos
gracias a su gran cantidad de facetas. Por lo tanto, para esta organi!acin se podran
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desarrollar m#s propuestas como, tareas de lobby, o un trabajo de comunicacin en
conjunto con el Ministerio de Gurismo de la Provincia para promover ambas industrias al
mismo tiempo, a trav*s de programas que relacionen el descanso de las sierras con el
cuidado de la salud.
"n este ltimo captulo se ha presentado un plan de Relaciones Pblicas que tiene como
principal aporte la gestin de una identidad institucional para la empresa de salud, caso
de estudio.
% trav*s del modelo b#sico de $apriotti de planificacin estrat*gica de identidad, se
procedi a su modificacin, con el objetivo de adaptarlo al presente caso de estudio en el
cual los esfuer!os se centraban en el pblico interno, a diferencia del modelo del autor,
que lleva a cabo un an#lisis del entorno y de todos los pblicos incluyendo la
competencia. "sta modificacin se bas en la decisin estrat*gica de trabajar con el
pblico interno como condicin previa y necesaria para luego poder desarrollar planes de
accin para el pblico e'terno.
"l desarrollo del presente plan es slo el comien!o de la actividad del nuevo
departamento de Relaciones Pblicas y $omunicacin %concagua. Ona ve!
implementado, se medir#n los resultados, y se anali!ar# qu* fue efectivo y cu#les fueron
los errores cometidos a fin de reali!ar los cambios que sean necesarios para mejorar.
"n este sentido, la incorporacin del nuevo departamento de Relaciones Pblicas al
organigrama de la empresa tuvo como fin valorar la figura del relacionista pblico en la
generacin de una identidad institucional y la creacin de una cultura global, de modo de
alcan!ar el posicionamiento estrat*gico deseado para en una segunda etapa trabajar con
su imagen en la mente del pblico e'terno.
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