1

N 92

DOCUMENTOS DE TRABAJO
Seri e Gesti n
Eval uaci n Mul ti cri teri o para Programas y
Proyectos Pbl i cos

Eduardo Contreras
Juan Franci sco Pacheco
2
Eval uaci n Mul ti cri teri o para Programas y Proyectos Pbl i cos
1
.

Eduardo Contreras
2
y Juan Franci sco Pacheco
3


I ntroducci n.

La evaluaci n de proyectos, o evaluaci n de i nversi ones, o anli si s costo - benefi ci o,
ampli amente di fundi do hasta la fecha, consi ste en comparar los costos (de i nversi n y
operaci n) del proyecto con los benefi ci os que este genera, con el obj eto de deci di r sobre la
conveni enci a de su reali zaci n. El obj eti vo de este anli si s, es detectar oportuni dades de
i nversi n que puedan crear valor, y contri bui r as al creci mi ento econmi co de una naci n.
Para poder llegar a comparar los costos con los benefi ci os, previ amente es necesari o
i denti fi carlos, medi rlos y valorarlos.
La i denti fi caci n de costos y benefi ci os, consi ste en determi nar, en forma cuali tati va, los
i mpactos posi ti vos y negati vos que genera el proyecto. Por ej emplo: la construcci n de una
central hi droelctri ca permi ti r entre otras cosas: di smi nui r las tari fas, aumentar la potenci a
i nstalada y mej orar la oferta de energa (benefi ci os), por el lado de los costos, i denti fi camos
entre otros: las obras ci vi les, movi mi entos de ti erras, equi pos, uso de recursos humanos
altamente capaci tados y la mi graci n de algunas aves cuyo habi tat se locali za preci samente en
el entorno del ro que ser uti li zado para el embalse.
La medi ci n de benefi ci os y costos se refi ere a su cuanti fi caci n en uni dades fsi cas, si gui endo
con el ej emplo anteri or: cuantos ki lowatt-hora podrn ser generados, cuantas toneladas de
materi ales se necesi tarn, cuantas mqui nas, cuantos profesi onales segn especi ali dad
debern parti ci par en el proyecto, y por lti mo, cuntas aves debern mi grar.
La val oraci n de benefi ci os y costos, consi ste en transformar las uni dades fsi cas en
i ndi cadores econmi cos, medi ante los preci os de los bi enes produci dos y los recursos
uti li zados, este lti mo paso del proceso es el que presenta di fi cultades en algunos casos.
Si gui endo con el ej emplo anteri or, la mayora de los costos y benefi ci os i denti fi cados y
medi dos en la central hi droelctri ca son valorables, si n embargo, que costo ti ene la mi graci n
de las aves?.
Adi ci onalmente, como i lustra el ej emplo anteri or, exi sten costos y benefi ci os que pueden ser
i denti fi cados pero di fci lmente pueden ser medi dos (ex ante) en uni dades fsi cas, por ej emplo,
cunto mej orar el aprendi zaj e de los alumnos benefi ci ados por un proyecto de i nformti ca

1
Los autores agradecen el apoyo y dedicacin de Gustavo Cabezas, alumno en prctica de Ilpes CEPAL, en
el trabajo de edicin de este documento.

2
Profesor adjunto del Departamento de Ingeniera Industrial (DII), Universidad de Chile. MBA de ESADE.
Candidato a Doctor por la Universidad Autnoma de Madrid. Miembro del Centro de Gestin del DII.
e-mail: econtrer@dii.uchile.cl.

3
Research Assistant rea de Polticas Presupuestarias y Gestin Pblica. ILPES; Naciones Unidas Ingeniero
en Construccin Naval. Magster en Gobierno y Gerencia Pblica.
.
3
educati va?, podemos esti mar cuntos alumnos se benefi ci arn, pero resulta complej o predeci r
cunto aumentar la cali dad de su proceso educati vo.
Este ti po de i mpactos, ya sean costos o benefi ci os, dan cuenta de dos temas centrales de
este trabaj o: la complej i dad de la evaluaci n de proyectos y la necesi dad de herrami entas que
consi deren cri teri o adi ci onales a los cri teri os econmi cos tradi ci onales, es deci r, una
evaluaci n multi cri teri o.

Para abordar este tema, parti endo por la j usti fi caci n de su necesi dad, en la pri mera parte de
esta publi caci n se presenta el tema de la complej i dad en la evaluaci n de proyectos,
i ni ci almente esta complej i dad se trata de forma general, para luego presentar, de forma
i ntui ti va, la evaluaci n muti cri teri o como una herrami enta de apoyo a la gesti n de di cha
complej i dad, se presentan ej emplos de mbi tos de apli caci n de la herrami enta en di sti ntas
etapas del ci clo de vi da de un proyecto.
Posteri ormente, se i ntroduce la di mensi n organi zaci onal e i nsti tuci onal de los Si stemas
Naci onales de Inversi n Pbli ca, como un elemento ms de complej i dad y de generaci n de
cri teri os mlti ples para la evaluaci n. En el punto si gui ente la evi denci a de la complej i dad se
refuerza an ms con la presentaci n del tema de la parti ci paci n y el uni verso de i nvolucrados
en el proyecto.
Luego de tratar los temas anteri ores, se presenta la evaluaci n multi cri teri o, desde un punto de
vi sta teri co.
4

1. Compl ej i dad de l a eval uaci n de proyectos

En la evaluaci n de proyectos o programas de i nversi n pbli ca no se agota toda la
i nformaci n di sponi ble sobre problemas o necesi dades que estos pretenden solucionar, con la
recopi laci n de i nformaci n solamente econmi ca. Exi ste una gran canti dad de factores que no
pueden ser valorados para ser i nclui dos en un anli si s Costo-Benefi ci o o que son exclui dos en
un anli si s Costo-Efi ci enci a debi do a la naturaleza de las vari ables que i nci den en una
si tuaci n en anli si s.

Entendi endo que una vari able es una caractersti ca de la reali dad que puede ser
determi nada por observaci n y puede tomar di ferentes valores de una uni dad de observaci n a
otra. En general, se establece que dependi endo de la naturaleza de la i nvesti gaci n y del ti po
i nformaci n que trate, las vari ables pueden agruparse en dos ti pos, cuanti tati vas y
cuali tati vas. Una vari able cuanti tati va es aquella vari able que representa una caractersti ca o
propi edad del obj eto de estudi o que puede cuanti fi carse y puede ser expresada con nmeros.
Una vari able cuali tati va es una vari able que representa una propi edad que hace referenci a a
cuali dades del obj eto de estudi o y no puede ser expresada con nmeros .

Cuando el obj eto de estudi o es la Soci edad, nos enfrentamos a ambos ti pos de vari ables.
Porque la manera en que se presentan los di versos factores que consti tuyen el si stema soci al y
en parti cular el comportami ento del ser humano i ndi ca que algunos factores pueden ser
expresados cuanti tati vamente y otros no. As, las deci si ones se deberan tomar consi derando
no slo aspectos econmi cos, ya que no todos los factores que se modi fi can con una
i ntervenci n son cuanti tati vamente expresables del modo tradi ci onal o monetari o. Las
consecuenci as polti cas, su i mpacto ambi ental, algunos efectos posteri ores a la reali zaci n del
proyecto, la consecuci n de obj eti vos estratgi cos, el aporte a la descentrali zaci n, etc. son
factores de di fci l cuanti fi caci n y ti enen un gran peso en proyectos y programas de i nversi n
pbli ca. Desde el di seo hasta la reali zaci n de un proyecto o programa, a lo largo de todo este
proceso, factores como la percepci n, i ntui ci n, experi enci a y otros, son de capi tal
i mportanci a, por lo tanto el factor humano-cuali tati vo no puede ser exclui do.

Por otra parte, un proyecto o programa muchas veces afecta no slo a las vari ables que
se pretende i nterveni r, si no que trae efectos adi ci onales, muchos de ellos no deseados o
predi chos, esto sucede porque el ambi ente soci al es un si stema complej o y en su di nmi ca
i nnumerables factores parti ci pan para obtener un resultado especfi co. Por lo tanto, para una
buena evaluaci n surge la necesi dad de i nclui r i nstrumental que abarque un espectro ms
ampli o y que sea capaz de li di ar con mlti ples obj eti vos y contradi cci ones.

Consi deremos el si gui ente ej emplo. Supongamos que un muni ci pi o desea reduci r la
deli ncuenci a en una zona de su comuna. Para esto evala dos alternati vas de proyecto, una
cancha de football o una plaza con reas verdes. Deci de por una de ellas en funci n de una
evaluaci n econmi ca, la que posee un VAN, TIR, etc. soci al mayor. La deci si n adoptada por el
5
muni ci pi o sera la correcta si el sesgo obli gatori o, en esta, fuera la rentabi li dad econmi ca.
Si n embargo esa no es toda la i nformaci n di sponi ble para la evaluaci n y la toma de
deci si ones. Exi ste un grupo de cri teri os cuali tati vos que se pueden agregar al anli si s antes
expuesto, tales como: polari zaci n por equi po de football en la zona del proyecto, ni vel de
drogadi cci n en la zona, etc. Idealmente estos cri teri os debi esen valori zarse econmi camente
e i nclui rse en el VAN, pero estas valori zaci ones son muy di fci les de reali zar (en parti cular en
los ej emplos menci onados de polari zaci n- vi olenci a y drogadi cci n). Estos cri teri os entonces,
an cuando permanezcan como cuali tati vos, hacen la di ferenci a al momento de evaluar una
alternati va de proyecto, as si el grado de polari zaci n en las preferenci as por equi pos de
football es alta, no sera conveni ente construi r la cancha de football, pues en un ambi ente de
alta deli ncuenci a podra conduci r a mayores ni veles de vi olenci a. Por el contrari o si el ni vel de
drogadi cci n j uveni l es alta, es preferi ble construi r la cancha en vez de la plaza, aunque posea
un VAN menor relati vo.

Por su parte, la Evaluaci n Multi cri teri o es una herrami enta ti l para trabaj ar con vari os
cri teri os a la vez, i denti fi car la i mportanci a relati va de cada uno y evaluar entre di sti ntas
alternati vas de proyecto.


2. Porqu y dnde uti l i zar l a Eval uaci n Mul ti cri teri o?.

Porqu uti l i zar l a Eval uaci n Mul ti cri teri o?

La vi si n raci onali sta posi ti vi sta cartesi ana, ha domi nado el si stema de pensami ento de la
ci vi li zaci n occi dental desde que la fi losofa clsi ca gri ega si stemati z el uso del anli si s, el
j ui ci o y la argumentaci n. El raci onali smo en el mundo moderno asume que para cualqui er
problema de toma de deci si ones exi ste una soluci n pti ma preci sa y que es posi ble
encontrarla razonando respecto al problema y modelndolo adecuadamente.

Un supuesto subyacente en esta vi si n es la tangi bi li dad de las vari ables y atri butos que
i nci den en la toma de deci si ones. La teora tradi ci onal de evaluaci n de proyectos, se enmarca
bsi camente dentro de la tradi ci n raci onali sta, en efecto, hemos supuesto si empre que los
i ndi vi duos maxi mi zan su uti li dad, y que la soci edad maxi mi za el bi enestar soci al, que podemos
conocer toda la i nformaci n (o al menos la mayor parte) necesari a para la toma de deci si ones y
que la tangi bi li dad de esta i nformaci n nos permi te medi r (todos los costos y benefi ci os) para
llegar a un cri teri o ni co (VAN) que nos permi te tomar la deci si n en forma raci onal.

De esta manera, la Evaluaci n de Proyectos
4
supone la capaci dad de i denti fi car, medi r y
valorar, todos los costos y benefi ci os i nvolucrados. Cuesti n que en la prcti ca no si empre es
posi ble. As, los benefi ci os y costos que se deben i denti fi car, medi r y valorar, son aquellos que
resulten relevantes desde el punto de vi sta del i nversi oni sta que desea llevar a cabo el
proyecto. Tpi camente se di sti nguen dos puntos de vi sta, uno es el del i nversi oni sta pri vado

4
Enfoque de eficiencia.
6
(Evaluaci n Pri vada), y otro es el de todos los agentes econmi cos que conforman la
comuni dad naci onal (caso en el que se estar efectuando una Evaluaci n Soci al de proyectos).
Con frecuenci a este lti mo anli si s se apli ca a polti cas y programas que ti enen ti pos de
productos fuera del mercado como, por ej emplo, los mej orami entos en la cali dad ambi ental.

El estatus y el papel del anli si s costo benefi ci o en los proyectos pbli cos y en la toma
de deci si ones sobre polti cas pbli cas ha si do tema de conti nuas di scusi ones como tambi n de
confli ctos polti cos y admi ni strati vos. Las enti dades pbli cas asesoras han si do cri ti cadas con
frecuenci a por uti li zar el anli si s costo benefi ci o para la determi naci n del presupuesto.
Algunos ej ecuti vos pbli cos y di ri gentes polti cos han adoptado la posi ci n de que el anli si s
costo-benefi ci o consti tuye un i ntento de frustrar el proceso de di scusi n, la parti ci pacin
ci udadana, la democraci a y la toma de deci si ones polti cas que tendr lugar alrededor de
potenci ales programas y proyectos pbli cos. En la prcti ca la evaluaci n soci al de proyectos en
Lati noamri ca, ha estado centrada en la evaluaci n costo benefi ci o baj o el enfoque de
efi ci enci a, y en bi enes y servi ci os en los que exi sten mercados observables
5
.Uno de los ri esgos
que se corre con el uso de este mtodo es que la tendenci a a cuanti fi car los efectos
sobreenfati ce aqullos que son valori zables, an cuando otros efectos i ntangi bles no
cuanti fi cados pueden ser tanto o ms i mportantes.

Lo anteri or nos plantea vari os desafos, tales como: buscar consensos en torno a la evaluaci n
de proyectos, i ncorporar las vari ables no cuanti fi cables o factores subj eti vos que pesan en las
deci si ones de los agentes econmi cos, i ncorporar procesos de toma de deci si ones que son
creci entemente grupales. Esto no nos dej a en un mundo si n herrami entas de apoyo para la
toma de una deci si n , por el contrari o, esas herrami entas en parte son las que proporci onan
los mtodos multi cri teri o.

En materi a de deci si ones de i nversi n si gni fi ca todo esto que debemos descartar el anli si s
tradi ci onal? (maxi mi zar VAN soci al o pri vado suponi endo que podemos cuanti fi car todos los
costos y benefi ci os relevantes). La respuesta es no, ms bi en debemos complementarlo. La
si gui ente pregunta es Dnde y cmo?.

Dnde uti l i zar l a Eval uaci n Mul ti cri teri o?

Si pensamos en el ci clo de vi da de un proyecto (i dea, perfi l, prefacti bi li dad, facti bi li dad,
ejecuci n), podemos i denti fi car apli caci ones i nteresantes apli caci ones, de estos mtodos, al
menos en las si gui entes etapas del ci clo:

Identi fi caci n de i deas

Dada ci erta mi si n, o ci ertos obj eti vos, con mtodos multi cri teri o podemos anali zar de
manera estructurada las formas de alcanzarlos, i denti fi cando acci ones, algunas de las cuales
eventualmente se traduci rn en proyectos de i nversi n.

5
Serie Manuales N. 34. ILPES. Pag 31
7

Posteri ormente estos mtodos tambi n nos permi ti rn hacer ranki ngs de i deas y descartar las
malas antes de cualqui er estudi o (ni si qui era de perfi l).

Esta apli caci n es ti l a ni vel de la funci n de admi ni straci n (Mi ni steri os y empresas
del estado) dentro del esquema general del Si stema Naci onal de Inversi ones (S.N.I.)
presentado en el captulo 3.

Anli si s de alternati vas (en cualqui er etapa de prei nversi n: perfi l, prefacti bi li dad,
facti bi li dad)

Esta es una sub etapa tradi ci onal en evaluaci n de proyectos (luego del estudi o de mercado, el
di agnsti co y la opti mi zaci n de la si tuaci n actual). Sobre todo en estudi os de ni vel de
prefacti bi li dad y facti bi li dad, i .e., estudi os cuyo costo es si gni fi cati vo, en aquellos proyectos
en que sea necesari o evaluar muchas alternati vas, podemos abordar di cha evaluaci n con
mtodos multi cri teri o.

En el caso parti cular de un estudi o de facti bi li dad, se sabe que a este ni vel generalmente
se trabaj a con una sola alternati va dado los costos de evaluar, se i ntenta en general
selecci onar slo una a ni vel de prefacti bi li dad, si esa selecci n no fue posi ble va VAN, es
posi ble elegi r la alternati va a evaluar a ni vel de facti bi li dad con herrami entas como la
Evaluaci n Multi cri teri o

Esta apli caci n se debera hacer con la parti ci paci n tanto de las uni dades encargadas de la
admi ni straci n de los proyectos, como de las uni dades encargadas de la asesora e
i nvolucrados, di smi nuyendo as posi bles confli ctos en la selecci n de alternati vas.

Pri ori zaci n de carteras (post evaluaci n de proyectos con VAN).

Enfrentados a una cartera de proyectos rentables, con restri cci n de presupuesto, el anli sis
tradi ci onal de opti mi zaci n del VAN conj unto, o de uso del IVAN, puede ser complementado
con una j erarqui zaci n multi cri teri o, que tome en cuenta vari ables como la contri buci n a la
estrategi a general de la empresa, la complementari edad con otras i nversi ones en marcha, o en
el caso de la evaluaci n para la i nversi n pbli ca, los aspectos ambi entales y redi stri buti vos.

En este caso los agentes que deberan parti ci par en la apli caci n, deberan ser los
responsables de la funci n de admi ni straci n , los de la funci n de gobi erno (Mi ni steri o de
Haci enda y Consej os Regi onales o Comunales) e i nvolucradosTambi n dentro del mbi to
pbli co, para selecci onar en forma consensuada proyectos y programas que postulan a fondos
concursables.

En este mbi to se han desarrollado experi enci as al menos en los sectores de educaci n y
en deportes. La apli caci n de este ti po de mtodo contri buye en este caso a mej orar la
8
transparenci a de la asi gnaci n de recursos en concursos, di smi nuyendo la posi bi li dad de
asi gnaci ones di screci onales.

Para evaluar propuestas en procesos de li ci taci ones.

En los procesos de li ci taci n en Lati noamri ca que suelen uti li zar mtodos multi cri teri o,
tpi camente se ponderan la experi enci a de la empresa proponente, del equi po, el plan de
trabaj o propuesto, los costos, etc. Slo que la determi naci n de las ponderaci ones en la mayor
parte se hace en forma arbi trari a, o sea, no se uti li zan mtodos para defi ni r con alguna
ri gurosi dad los ponderadores.

En esta apli caci n, para eli mi nar arbi trari edad y lograr una mayor i nclusi n, deberan
parti ci par di rectamente las i nsti tuci ones de la funci n de admi ni straci n, no necesari amente
con la parti ci paci n de los organi smos asesores y de gobi erno, pero s i ncorporando a agentes
representati vos de las reas de activi dad en cuesti n: mundo del arte, de las ci enci as, etc.,
segn corresponda. Consi gui endo as ponderaci ones ms ri gurosas y parti ci pati vas.

Para programas de i nversi n en el sector pbli co.

Dentro del sector pbli co ha alcanzado gran di fusi n marco lgi co (Seri e Manuales N 42.
Metodologa del marco lgi co para la plani fi caci n, el segui mi ento y la evaluaci n de proyectos
y programas. ILPES). Esta herrami enta para la formulaci n y segui mi ento de programas,
guarda relaci n con los enfoques multi cri teri o. En efecto, un mtodo como la Evaluaci n
Multi cri teri o, permi te agregar resultados.
Se presenta a conti nuaci n un ej emplo (tomado de una presentaci n de Hctor Sann sobre
rboles de problemas y rboles de obj eti vos
6
). Con las tcni cas de rboles de problema y
rboles de obj eti vos, se llega a lo si gui ente:


Fuente: Curso de Marco Lgi co. 2001. Hctor Sann. Presentaci n

6
Curso de Marco Lgico. 2001. Hctor Sann, Gerencial Ltda.. Presentacin Power Point
FRUTA RECOLECTADA
SIN DETERIORO
DISMINUCION DE PERDIDAS
EN COSECHA
AUMENTO EN LOS INGRESOS
DE LOS ACRICULTORES
ADECUADO DISEO MECANICO FRUTA RESISTENTE
FRUTA RECOLECTADA
SIN DETERIORO
DISMINUCION DE PERDIDAS
EN COSECHA
AUMENTO EN LOS INGRESOS
DE LOS ACRICULTORES
ADECUADO DISEO MECANICO FRUTA RESISTENTE
9

Suponi endo que tenemos que optar y que no podemos ej ecutar a la vez el di seo
mecni co y la vari edad de fruta resi stente, algunos cri teri os posi bles para la selecci n de
alternati vas, podran ser los si gui entes (tomado del mi smo ej emplo de H. Sann):

Problemas e i ntereses de los i nvolucrados.
Recursos y mandatos de los i nvolucrados.
Recursos a di sposi ci n del proyecto.
Probabi li dad de alcanzar los obj eti vos.
Hori zonte del proyecto.
Facti bi li dad polti ca.
Anli si s de costo-benefi ci o.
Costo-efecti vi dad de la estrategi a.
Efecto sobre el fluj o de caj a.
Cri teri os ambi entales.
Cri teri os de gnero.
Ri esgos soci ales.
Sustentabi li dad.
Otros...........

Hasta aqu suelen llegar los anli si s con marco lgi co. Pero y cmo tomamos una
deci si n a parti r de todos estos cri teri os?.Cmo podemos i denti fi car alternati vas que
permi tan aumentar los i ngresos de un grupo de agri cultores?.
Una vez ms, una posi ble soluci n es la evaluaci n multi cri teri o, que en general
permi ti ra complementar el anli si s del marco lgi co con una agregaci n de acti vi dades,
componentes y propsi tos, de manera de obtener una mtri ca ni ca de contri buci n al fi n.


Para la construcci n de i ndi cadores de desempeo del personal a cargo de los proyectos.

Esta es una apli caci n relevante para las etapas de ej ecuci n y operaci n del proyecto,
posteri or a la evaluaci n ex ante. Se puede generali zar di cha apli caci n a la construcci n de
i ndi cadores de control de gesti n durante la i mplementaci n del proyecto.

En todos los casos anteri ores se necesi ta agregar vari os cri teri os para llegar a un solo ndi ce
que permi ta tomar la deci si n. En base a la experi enci a presentada en este documento, parece
conveni ente segui r explorando la apli caci n de la Evaluaci n Multi cri teri o en otros mbi tos de
deci si n, i nvesti gar la apli cabi li dad a programas, al di seo de productos, a los procesos de
li ci taci n y a la formulaci n de proyectos.




10
3.- Gesti n y Admi ni straci n de I nversi ones

Hoy en da las i nversi ones pbli cas se ej ecutan en el marco algn Si stema Naci onal de
Inversi n Pbli ca. Entendi dos estos como el conj unto de normas, i nstrumentos y
procedi mi entos comunes para el sector pbli co y enti dades del sector pri vado que ej ecuten
i nversi n pbli ca, medi ante los cuales se relaci onan y coordi nan entre si , para preparar,
evaluar, pri ori zar, fi nanci ar, dar segui mi ento y ej ecutar los proyectos de i nversi n publi ca, en
el marco de las polti cas, planes y programas de desarrollo
7
. Est consti tui do por un conj unto
de i nsti tuci ones del Estado relaci onadas a travs de procedi mi entos, que ti enen como ncleo a
un rgano rector, en base a cuerpos legales que defi nen sus competenci as y roles para cada
una.

El marco i nsti tuci onal del Si stema Naci onal de Inversi ones representa un ordenami ento legal
necesari o para la reali zaci n de las polti cas pbli cas con transparenci a, coordi naci n y apego
a las normas. Su exi stenci a fomenta una polti ca clara de i nversi n en un marco homogneo,
si stemti co y coherente. Adems asegura que los proyectos fi nanci ados representen los
i ntereses y valores defi ni dos previ amente para el bi enestar de la soci edad y el uso efi ci ente de
los recursos desti nados para ello.


3.1.-Marco I nsti tuci onal del Si stema Naci onal de I nversi ones.

La evaluaci n multi cri teri o para la i nversi n pbli ca slo puede ser reali zada con xi to si esta
se hace baj o una estructura organi zaci onal que permi ta la arti culaci n y coherenci a entre
obj eti vos organi zaci onales de di ferentes ni veles. Para esto, el SNIP entrega el marco
i nsti tuci onal necesari o, a travs de sus di sti ntas i nstanci as, para que el si stema en su conj unto
pueda funci onar y di ri gi rse haci a el o los obj eti vos deseados.

La enorme di versi dad y canti dad de vari ables que son necesari as para la evaluaci n de los
di sti ntos proyectos y programas de i nversi n pbli ca, requi ere de un si stema que pueda
arti cularlas en cuanto a funci ones y procesos. De tal modo que exi sta una arti culaci n efi caz
desde las polti cas defi ni das a ni vel macro hasta la acci n mi cro.

El marco i nsti tuci onal defi ne las si gui entes enti dades genri cas:

Enti dades Rectoras: son los organi smos que di ctan normas, i nstrucci ones, di sean
procesos y procedi mi entos para ser consi derados en la toma de deci si ones. Reali zan funci ones
de asesora y coordi naci n. Ti enen que ver con la di recci n del proceso.
Enti dades Vi nculadas: son si stemas que cruzan hori zontalmente la gesti n del aparato
pbli co y que parti ci pan acti vamente en el proceso de i nversi n.
Enti dades Incorporadas: son las enti dades del sector pbli co que pueden presentar
proyectos y programas de i nvesti gaci n para su aprobaci n y posteri or ej ecuci n.

7
Manual 34. ILPES. Pag. 13.
11
Enti dades de Orden Terri tori al: corresponde a la parti ci paci n de enti dades di sti ntas a
las de ni vel central.
En la organi zaci n del Sector Pbli co, es posi ble di sti ngui r 3 ti pos de funci ones dentro del
proceso de i nversi n pbli ca.
De Gobi erno (deci si n): Este ni vel adopta deci si ones y pri ori za acerca de qu proyectos o
estudi os reali zar, en base a las recomendaci ones tcni co-econmi cas proporci onadas por el
ni vel asesor. La funci n de Gobi erno resi de en el Poder Ej ecuti vo a travs del Presi dente de la
Repbli ca; y por descentrali zaci n y desconcentraci n terri tori al, en los Mi ni stros, los
Intendentes Regi onales; y a ni vel local en los Alcaldes.
De Admi ni straci n (ej ecuci n): Es una acci n tcni ca que se traduce en la i denti fi caci n,
formulaci n, evaluaci n y ej ecuci n, a travs de la contrataci n de estudi os y obras, de los
proyectos de i nversi n pbli ca. La funci n de Admi ni straci n es reali zada por los mi ni steri os,
servi ci os, empresas e i nsti tuci ones pbli cas, como asi mi smo por las muni ci pali dades y
servi ci os regi onales.
De Asesora (coordi naci n): A esta funci n le corresponde la coordi naci n y compati bi li zaci n
de las deci si ones de i nversi n, entre los ni veles de Gobi erno y Admi ni straci n. Debe reali zar la
revi si n tcni ca de los estudi os y proyectos de los organi smos pbli cos (Mi ni steri os,
Organi smos Regi onales, Empresas del Estado, etc.) que postulan a fi nanci ami ento pbli co, y
emi ti r la correspondi ente recomendaci n tcni co-econmi ca. Las i nsti tuci ones que se vi nculan
con el SNIP se pueden agrupar de acuerdo con sus caractersti cas funci onales en i nstanci as de
coordi naci n hori zontal
8
.
Ests funci ones coordi nan los organi smos encargados de formular, evaluar y ej ecutar las
i nversi ones., la exi stenci a de este si stema i nsti tuci onal permi te coordi nar la apli caci n de
nuevos mtodos de evaluaci n dentro del proceso admi ni strati vo, y en el caso parti cular, de la
evaluaci n multi cri teri o el si stema se fortalece con una herrami enta que i ncluye y arti cula
ni veles y obj eti vos, tanto j errqui cos como terri tori ales.

3.2 - Proceso de pl ani fi caci n y ej ecuci n de l a I nversi n Pbl i ca.

En un si stema de gobi erno se pueden di sti ngui r tres ni veles de funci onami ento. En pri mer
lugar se encuentra el ni vel estratgi co, donde se defi nen los li neami entos de polti cas pbli cas
para todo el pas. Comprende a aquellas i nsti tuci ones responsables de las deci si ones de
carcter estratgi co, polti cas y legi slati vas que ori entan y regulan la acci n pbli ca con una
vi si n de largo plazo.

Luego se encuentra el ni vel programti co. Corresponde a los organi smos de ni vel i ntermedi o
encargados de defi ni r los planes y los programas i ntersectori ales e i ntrasectori ales.

8
La modernizacin de los sistemas nacionales de inversin pblica: anlisis crtico y perspectivas. Serie
Manuales. CEPAL. N 23.
12
Consti tuyen el nexo entre la parte ms alta de la i nsti tuci onali dad y lo ms baj o de la
admi ni straci n pbli ca.

Al fi nal se encuentra el ni vel operati vo, donde se ej ecutan los programas y proyectos que
responden a metas sectori ales especfi cas, pero ori entadas por los ni veles superi ores.

La plani fi caci n y la ej ecuci n de proyectos o programas de i nversi n pbli ca comparten una
mi sma estructura. Ambos se ri gen y estn consti tui dos por:
polti cas pbli cas defi ni das, son li neami entos generales que si rven como gua para las
acci ones de todo el si stema.
obj eti vos que representan los logros que se pretenden alcanzar. Estos, son de radi cal
i mportanci a, porque permi ten hacer comparaci ones entre lo planeado y lo ej ecutado.
cri teri os tcni cos para la evaluaci n de las alternati vas y la selecci n de aquellas que
sati sfacen determi nados parmetros.
proyectos y programas di seados que responden a necesi dades especfi cas de zonas
determi nadas.

Si n embargo, la plani fi caci n y la ej ecuci n poseen una di ferenci a funci onal i mportante.
Cuando se lleva a cabo el di seo de la i nversi n pbli ca el proceso se reali za en senti do
descendente. A ni vel estratgi co se defi nen los li neami entos de polti cas pbli cas para todo el
pas, en un ni vel macro, que si rve de gua y referenci a para la elaboraci n de los obj eti vo a
ni vel programti co. En el ni vel operati vo se especi fi can las metas a alcanzar y ej ecutan los
programas y proyectos.

Por el contrari o, cuando se ej ecutan los programas o proyectos de i nversi n pbli ca, estos se
reali zan en forma ascendente. Las uni dades operaci onales formulan proyectos de acuerdo a
metas que desean alcanzar respondi endo a las necesi dades que han i denti fi cado, estos son
presentados en los ni veles i ntermedi os qui enes los evalan y fi ltran en base a los obj eti vos y
cri teri os defi ni dos, los que a su vez responden a polti cas pbli cas estableci das en los ni veles
superi ores.

Esta estructura se repli ca para cada de las partes consti tuyentes del esquema del SNI, as el
ni vel local est consti tui do por los ni veles estratgi co, programti co y operaci onal, de manera
funci onal. De i gual modo los ni veles naci onal y regi onal. A su vez, el esquema del SIN conti ene
los mi smos ni veles como estructura consti tuyente. El ni vel naci onal correspondera al
estratgi co, el ni vel regi onal corresponde al programti co y el ni vel muni ci pal al operati vo.







13


Cuadro 2: Di seo y ej ecuci n de programas y proyectos de pol ti cas pbl i cas

















Fuente: El aboraci n Propi a

El di seo y ej ecuci n de proyectos o programas de i nversi n pbli ca requi ere de la
coordi naci n, complementaci n y retroali mentaci n de los di sti ntos estamentos defi ni dos:
estratgi co, programti co y operaci onal.

La metodologa que sobresale por su ampli a di fusi n y efi ci enci a es la Metodologa
Marco Lgi co. Ella es capaz de arti cular en forma completa, pero conci sa, y trasparentando
todos los procesos necesari os para la coordi naci n nter-ni veles del di seo y la ej ecuci n de la
i nversi n pbli ca. Se presenta en profundi dad en el Anexo 1.

El esquema que se presenta a conti nuaci n muestra cmo el Marco Lgi co relaci ona y
coordi na los tres ni veles funci onales del Si stema Naci onal de Inversi ones. Adems,
esquemati za el proceso de di seo y ejecuci n de la i nversi n pbli ca. Graci as a esta
funci onali dad es posi ble veri fi car si los obj eti vos de un determi nado proyecto estn en
correspondenci a con los obj eti vos especi fi cados por los ni veles superi ores si gui endo una
relaci n de causali dad desde el fi n a ni vel operati vo hasta la polti ca declarada por el ni vel
estratgi co.





Nivel Estratgico
Decisiones polticas, estratgicas y
Legislativas que orientan la accin
pblica.
Nivel Programtico
Objetivos institucionales.
Desarrollo de programas sectoriales.
Nivel Operacional
Se ejecutan los programas y proyectos.
Esta sujeto a metas.
Financiamiento
Dise
o
Ejecucin
14
Cuadro 3: Esquema Di seo-Ej ecuci n I nversi n Pbl i ca y Marco Lgi co





















Fuente: El aboraci n Propi a.

Esta concatenaci n de obj eti vos (fi nes y propsi tos) de di sti ntos ni veles (operati vos,
programti cos y estratgi cos) plantea tambi n una di mensi n de complej i dad en la evaluaci n.
A modo de ej emplo, en la evaluaci n de un proyecto desde un ni vel estratgi co, deber
consi derarse la contri buci n de este a los obj eti vos de un programa del ni vel superi or, y
fi nalmente su contri buci n al logro de los obj eti vos de una polti ca.

La metodologa del marco lgi co plantea la construcci n de i ndi cadores, tanto para la
medi ci n del logro de fi nes y propsi tos, como para la medi ci n del avance de las componentes
y acti vi dades de un proyecto. Estos i ndi cadores pueden ser cuanti tati vos, pero normalmente
estn medi dos en di ferentes uni dades, cmo se puede obtener una mtri ca ni ca de avances y
logros de los proyectos que permi ta compararlos unos con otros? Nuevamente la evaluaci n
multi cri teri o puede dar una respuesta en este mbi to de la complej i dad de la evaluaci n.

4. Actores: parti ci paci n e i nvol ucrados.

Uno de los aspectos i mportantes e la formulaci n de un proyecto es la parti ci paci n y
obvi amente el respecti vo anli si s de i nvolucrados, en parti cular creemos que en la evaluaci n
de los proyecto tanto en las etapas ex ante como posteri ores la parti ci paci n es posi ble y se
faci li ta con el uso de mtodos aqu expuesto, al mi smo ti empo de i r generando elementos que
Actividades
Component
es
Propsitos
Fin
Actividades
Component
es
Propsitos
Fin
Actividades
Component
es
Propsitos
Fin
Nivel
Estratgico
Nivel
Programtico
Nivel
Operativo
i
s
e

o
j
e
c
u
c
i

n
Po
ltica
Plan
Programa
Pr
oyecto
15
contri buyan a la crear puentes entre los benefi ci ari o y las i nsti tuci ones a cargo. Desde el punto
de vi sta de los proyectos es i ndi soluble el vnculo que exi ste entre Parti ci paci n, las tcni cas
de Anli si s de Involucrados, la creaci n y fortaleci mi ento de Capi tal Soci al. La adopci n de
mtodos que i ncorporen esta di mensi n desde la prei nversi n, creemos que faci li ta el buen
desarrollo de un programa o proyecto.
Por este moti vo hemos i ncorporado los tpi cos si gui entes.

4.1 El capi tal soci al .

Los proyectos se arti culan dentro de espaci os terri tori ales donde la comuni dad di spone
de un capi tal soci al y una cultura que afectan las di nmi cas que le permi ten o no llevar una
vi da que se j uzgue como j usta y valedera. Llevar una vi da j usta, desde el punto de vi sta ti co,
si gni fi ca que las personas estn dotadas de un mni mo que contempla ci erta canti dad de
i ngresos, de una educaci n que le permi ta i ncorporarse al mercado laboral, de una salud
acorde al medi o donde se desempea y di spone de un lugar donde vi vi r di gnamente
9
.

En esta tarea, uno de los elementos que expli can el desarrollo de las comuni dades es la
presenci a del capi tal soci al, concepto fuertemente asoci ado a la confi anza y la parti ci paci n.
Junto al capi tal construi do, el capi tal natural y el capi tal humano son las cuatro formas bsi cas
de capi tal. De acuerdo a Kli ksberg (2000:28) el capi tal natural est consti tui do por la
dotaci n de recursos naturales con que cuenta un pas; el capi tal construi do es aquel generado
por el ser humano que i ncluye di versas formas de capi tal (i nfraestructura, bi enes de capi tal,
fi nanci ero, comerci al, etc.); el capi tal humano est determi nado por los grados de nutri ci n,
salud y educaci n de su poblaci n .

El BID ha reconoci do en sus mlti ples acti vi dades el rol del capi tal soci al en el
desarrollo, i ncluyendo los valores ti cos y la cultura como parte del concepto de capi tal soci al.
Esta mi sma i nsti tuci n ha mani festado, a travs de sus experi enci as, que la parti ci paci n ti ene
senti do como fi n en s mi sma y como i nstrumento del desarrollo (Ymada, 2001). Ahora bi en,
el capi tal soci al di spone de un marco conceptual di sperso, si n embargo, ofrece estrategi as
alternati vas de superaci n de la pobreza, tanto en los di agnsti cos actuales de las causas de la
persi stenci a de la pobreza como en las nuevas alternati vas de polti ca actualmente baj o
consi deraci n.

Entre algunos teri cos del capi tal soci al encontramos al norteameri cano Robert Putnam y
al francs Pi erre Bourdi eu, qui enes i denti fi caron que ci ertos aspectos como la confi anza
deposi tada en las relaci ones humanas capi tal soci al dentro de las comuni dades redunda en
un mayor desarrollo de s mi sma, transformndola en capi tal econmi co, es deci r, la exi stenci a
de capi tal soci al afecta posi ti vamente el desarrollo de las comuni dades.


9
Este punto est tomado casi ntegramente del Anexo 6 de Ortegn, Pacheco y Roura, 2005, Metodologa
general de identificacin, preparacin y evaluacin de proyectos de inversin pblica. Serie Manuales
CEPAL, N 39
16
En sntesi s, para descri bi rlo, se ha asoci ado a conceptos tales como la confi anza, la
parti ci paci n soci al, el empoderami ento (empowerment) y la reci proci dad. Y es uno de los
elementos que permi ti ra faci li tar tanto el creci mi ento como la movi li dad soci al de las
personas. Si n embargo, cmo enfrentarnos el problema econmi co cuando hay recursos
i ntangi bles como el capi tal soci al que estn di stri bui dos i nequi tati vamente?, cmo hacer
cuando lo que hace falta no es en pri mer lugar la educaci n ni los i ngresos ni la salud, si no la
confi anza entre las personas dentro de una comuni dad?

En el mbi to de la evaluaci n de proyectos exi sten al menos dos formas de contri bui r a la
formaci n de capi tal soci al:

i ) No destruyndolo, lo que se logra por la va de la parti ci paci n de los i nvolucrados
desde la etapa de prei nversi n, evi tando as futuros confli ctos entre los i nvolucrados a raz del
proyecto, ali neando i ntereses y voluntades.
i i ) Impulsando la parti ci paci n, el empoderami ento y la confi anza, lo que se logra
i ncorporando a los i nvolucrados no slo en los estudi os y di seos previ os, si no tambi n en la
ej ecuci n y operaci n de los proyectos pbli cos.

Esto lti mo puede materi ali zarse en aportes de los benefi ci ari os, ya sea pecuni ari os u
otros tales como aportes de trabaj o, i nfraestructura, terrenos, materi ales, etc.

La i dea es que a la vez que se refuerza el xi to de la ej ecuci n y operaci n de los
proyectos graci as a un mayor compromi so y ali neami ento de los i nvolucrados en el mi smo, se
contri buya a la formaci n de capi tal soci al.

4.2 El anl i si s de i nvol ucrados.

El anli si s de i nvolucrados
10
, es un mbi to dentro de la preparaci n y evaluaci n de
proyectos que nos permi te conocer los di ferentes comportami entos que segui rn, en di ferentes
momentos qui enes estn relaci onados con un proyecto. Los benefi ci os de este anli si s son:
fi j ar estrategi as a segui r de acuerdo con los resultados del anli si s con cada i nvolucrado y
conocer cual alternati va es mej or reci bi da por ellos.

En la etapa de planeaci n de un proyecto este anli si s puede j ugar un rol i mportante en
la comprensi n de estas di nmi cas. El cui dado que se preste a esto puede si gni fi car en parte el
xi to o fracaso del proyecto. Es en esta etapa donde se debe detectar como se movi li zarn los
di sti ntos actores segn sus i ntereses y por lo tanto los enfoques parti ci pati vos son
fundamentales para obtener mayor certi dumbre. Muchas veces el paso de una posi ci n neutra
a otra de compromi so (movi li zaci n de los actores) no se mani fi estan hasta la ej ecuci n del
proyecto. La di fi cultad de esto es que si hay mucha resi stenci a de parte de los i nvolucrados,
puede obli gar a cambi os en el proyecto.

10
Este anexo se construy principalmente a partir de las notas de clases del consultor del ILPES, Hctor
Sann.
17

Esto si gni fi ca i ntroduci r modi fi caci ones a algo ya estableci do y acordado, lo que puede
tener i nci denci as sobre los costos del proyecto o puede si gni fi car mermas en la sati sfacci n
que pretende el proyecto. Por lo tanto, avi star tempranamente las posi ci n que adoptara cada
i nvolucrado permi te que sea ms fci l la gesti n futura de qui n di ri j a el proyecto.

Para este ti po de anli si s se pueden segui r los pasos si gui entes:
1. Identi fi car i nvolucrados.
2. Clasi fi car i nvolucrados.
3. Defi ni r para cada uno: Posi ci n, fuerza, e i ntensi dad del i nvolucrado.
4. Comparar alternati vas.
5. Generar estrategi as.

Descri pci n de los pasos para el anli si s de i nvolucrados.

i ) Identi fi car los i nvolucrados: Esto si gni fi ca conocer que actor se movi li zar en relaci n
al proyecto, no slo debe tenerse en cuenta la posi ci n actual , si no que debe tambi n
consi derarse la futura. Es conveni ente uti li zar un li stado de actores, el que puede obtenerse a
parti r del conoci mi ento del grupo que est haci endo el proyecto o, uti li zando un anli si s de
relaci ones de acuerdo con el di seo del proyecto, generar una li sta de actores. Una vez hecho
el li stado es recomendable expresarlo en un di agrama como el si gui ente.




















Fuente: Gesti n de proyectos. Segunda regl a: Rel aci nese con l os i nvol ucrados.
2005. Hctor Sann. Presentaci n real i zada en Santa Cruz de l a Si erra.
Unidad
Ejecutora
Cmara
del libro
Entidades
financieras
Organismos
reguladores
Ministerio
de educacin
Proveedores
Administradores
docentes
Facultades
de Educacin
Estudiantes
Profesores
Padres de
familia
Municipio
Unidad
Ejecutora
Cmara
del libro
Entidades
financieras
Organismos
reguladores
Ministerio
de educacin
Proveedores
Administradores
docentes
Facultades
de Educacin
Estudiantes Estudiantes
Profesores
Padres de
familia
Municipio
18
Este di agrama nos permi te vi suali zar los di sti ntos actores i nvolucrados y cules podran
ser las categoras de actores a uti li zar dependi endo de las caractersti cas comunes de cada
actor (por ej emplo. Insti tuci ones pbli cas como Muni ci pi o, Mi ni steri o de Educaci n y
organi smos reguladores, podran quedar en esa categora).

i i ) Clasi fi car los i nvolucrados; si gni fi ca agruparlos de acuerdo a ci ertas caractersti cas
como: si pertenecen a i nsti tuci ones pbli cas, pri vados, organi zaci ones o la relaci n que tengan
con el proyecto si se refi ere al entorno o si son i nternos al proyecto (contrati stas y empleados).
Si estn cercanos o lej anos al proyecto y toda otra caractersti ca que pueda ser de uti li dad. Es
evi dente que algunas categoras de i nvolucrados podran tener una relaci n pareci da en
trmi nos de tratami ento. En el ej emplo del punto uno, es posi ble pensar que las Insti tuci ones
pbli cas respaldarn el proyecto y s su relaci n con el proyecto est enmarcada en un plano
normati vo de responsabi li dades que podra afectar posi ti va o negati vamente el proyecto. Para
esta categora las estrategi as estarn enmarcadas dentro de lo normati vo i nsti tuci onal.

i i i ) Defi ni r posi ci n; esto i ndi car cul es el apoyo u oposi ci n al proyecto o alternati va
de proyecto por parte del i nvolucrado, se uti li zar si gno posi ti vo o negati vo en la comparaci n
de las alternati vas.

i v) Defi ni r fuerza; esto se hace de acuerdo al i nvolucrado y su poder para afectar el
proyecto. Esto nos muestra la i mportanci a que el i nvolucrado ti ene para el proyecto.
Para i ndi car Fuerza, podemos uti li zar nomi nalmente los conceptos de muy alta, alta,
medi a, baj a y muy baj a. Estos conceptos los podemos asoci ar a valores 5, 4, 3, 2, 1. Por lo que
para el actor (i nvolucrado) que tenga una fuerza muy alta se uti li zar la nota 5 y para aquel que
su fuerza sea muy baj a se uti li zar la nota 1.

v) Defi ni r i ntensi dad; i ndi ca el grado de i nvolucrami ento que se tenga con el proyecto, es
la i mportanci a que el i nvolucrado le da al proyecto.

Igual procedi miento (el segui do para medi r fuerza) se uti li zar para la Intensi dad. La
Posi ci n (de apoyo o en contra del proyecto) ser i ndi cada por un si gno posi ti vo (+) cuando
est en apoyo y un si gno negati vo () cuando el i nvolucrado est en contra. Este si gno se
indi car en el producto de FxI. La i dea es valorar estos tres aspectos y construi r una nota para
cada alternati va, lo que permi ti r, fi nalmente, compararlas.

vi ) Comparaci n de alternati vas; para esto se construye un anli si s de Fuerza e
Intensi dad
para cada i nvolucrado en cada alternati va, lo que permi te tener una aproxi maci n sobre
la
alternati va que ti ene ms apoyo.

vi i ) Generar estrategi as; si gni fi ca que con la i nformaci n que se obti ene de la
comparaci n entre alternati vas, dependi endo del i nters de qui n reali ce o benefi ci e el
19
proyecto, se deben di sear acci ones que permi tan algn ni vel de convergenci a, acuerdo o
mayor aceptaci n de una alternati va frente a otras.

Este anli si s no debe entenderse como estti co, debe consi derar todas las fases del ci clo
del proyecto. Por otra parte, un buen anli si s permi te los enfoques parti ci pati vos desde el
i ni ci o de la planeaci n del proyecto.

Desde el punto de vi sta de la Gerenci a del Proyecto, los i nvolucrados i nci den
fuertemente en la i denti fi caci n de los supuestos del entorno que harn vi able el proyecto, por
lo tanto dentro de los i ndi cadores del marco lgi co, se debern consi derar i ndi cadores de
moni toreo de los supuestos, lo que equi vale a deci r que conti nuamente se deber i nteractuar
con los i nvolucrados, de forma de i ntentar anti ci parse a cualqui er desafecci n respecto al
proyecto, para i ntroduci r a ti empo las mej oras que se consi deren necesari as.

Toda esta nueva di mensi n de complej i dad en la gesti n moderna de proyectos, es
tambi n abordable con herramientas de apoyo como las que bri nda la evaluaci n multi cri teri o.
En parti cular en la evaluaci n ex ante, en las etapas de prei nversi n, dentro de los agentes que
debern parti ci par en la apli caci n de la metodologa multi cri teri o que se presenta a
conti nuaci n, debe consi derarse al menos a los pri nci pales i nvolucrados del proyecto, dentro
de este ti po de i nvolucrados, los de mayor i ntensi dad de i nvolucrami ento, si empre estn los
benefi ci ari os, ellos debern parti ci par por lo tanto como uno de los pri nci pales expertos a
consultar para la apli caci n de la metodologa.

5. Model os de anl i si s mul ti cri teri o.

Un proceso de deci si n i mpli ca, necesari amente, la comparaci n entre las alternati vas,
el hecho de comparar elementos se traduce en la necesi dad de reali zar medi ci ones que
permi tan apli car los cri teri os de comparaci n para establecer preferenci as entre ellos, es deci r,
una j erarqua.












Fuente: Aranci bi a, Sara y Contreras, Eduardo, 2006. Eval uaci n Mul ti cri teri o
Apl i caci ones al mbi to pbl i co. Presentaci n.
Elementos





Objetivos-
Criterios, Actores,
Juicios de valor
(conflictos)
Conocimiento
Experiencia,
Intuicin,
Alternativas
Proceso





Jerarquiza
cin
Priorizaci
Resultados





Decisin
20

El cuadro anteri or muestra como se consti tuye un problema de deci si n y lo fundamental
que puede ser contar con un proceso adecuado para el uso de los elementos, ya que si se desea
tener una herrami enta efi caz y efi ci ente que apoye las deci si ones, es de i mportanci a radi cal
que se cuente con los ms completos elementos y el proceso ms i ndi cado para ello. En el
cuadro anteri or se grafi ca tanto los elementos, el proceso y los resultados (deci si n) , el
si stema i ndi ca unos i nput (elementos) y output del proceso (deci si n) estos tres componentes
ti ene la si gui ente descri pci n.

El ementos: esta compuesta por los obj eti vos, cri teri os, actores i nvolucrados, j ui ci os de
valor (confli ctos), conoci mi ento, experi enci a, i ntui ci n, alternati vas. Los elementos que
parti ci pan en un proceso de deci si n por lo general se mi den en escalas di ferentes (peso,
di stanci a ti empo por ej emplo), por lo que se requi ere transformar estas uni dades en una
uni dad abstracta que sea vli da para todas las escalas.

Proceso: esta i ntegrada por la j erarqui zaci n y pri ori zaci n.
Jerarqui zaci n: Relaci n de orden entre las alternati vas, se requi ere de un modelo de
deci si n.
Pri ori zaci n: Razn de proporci onali dad, en trmi nos de cunto mej or es una
alternati va que otra; se requi ere de un proceso de evaluaci n.

Resul tado: es la deci si n sobre selecci n de una alternati va, j erarqui zaci n o
pri ori zaci n de proyectos.

Si n embargo es necesari o agregar ms di mensi ones (cri teri os) al problema, ya que es
una forma de acercar el modelo a la reali dad (multi di mensi onali dad). La di fi cultad se presenta
al agregarle ms de una di mensi n, ya que surgen preguntas como Cul es ahora el proyecto
ms adecuado?, Cmo determi namos la i mportanci a de estos factores, y si nteti zamos luego
toda esta i nformaci n para tomar la mej or deci si n? Esto i mpli ca reconocer la complej i dad del
proceso de toma de deci si ones sean i ndi vi duales o grupales. Por otro lado, parti ci pan tambi n
en el proceso muchas vari ables i ntangi bles i mposi bles de cuanti fi car en medi das tradi ci onales,
aspectos polti cos, soci ales y ambi entales por ej emplo, que tambi n deben verse
representados por una escala comn, y que algunas ocasi ones son de di fci l medi ci n en
trmi nos econmi cos.

La forma de resolver este problema tpi co es el uso de una tcni ca, la cual comprenda un
conj unto de teoras, mtodos, modelos y herrami entas de apoyo a la toma de deci si ones,
apli cable no slo al anli si s de i nversi ones si no a una ampli a gama de problemas en la gesti n
tanto pri vada como pbli ca tales como: Anli si s de posi ci onami ento de marcas en el mercado,
medi ci n de percepci ones de cli entes y selecci n de tecnologas.

Es necesari a una metodologa que logre combi nar las di sti ntas di mensi ones, obj eti vos,
actores y escalas que se hallan envueltos en el proceso, si n sacri fi car la cali dad, confi abi li dad y
21
consenso en los resultados. Una de las caractersti cas pri nci pales de las metodologas
multi cri teri o es la di versi dad de factores que se logran i ntegrar en el proceso de evaluaci n. La
parti culari dad est en la forma de transformar las medi ci ones y percepci ones en una escala
ni ca, para comparar los elementos y establecer rdenes de pri ori dad.

As los modelos multi cri teri o permi ten agregar efectos de un proyecto en una mtri ca
comn. Para ello se debe tener en cuenta los si gui entes pasos:

1.- Se deben defi ni r los cri teri os (obj eti vos i ntermedi os), y sus respecti vas restri cci ones.
2.- Defi ni r ti pos de vari ables: di scretas o conti nuas.
3.- Modelami ento de las preferenci as. Exi sten bsi camente dos alternati vas: opti mi zar por
separado para cada obj eti vo y luego agregar los subconj untos de soluci ones asi gnar
pesos a los di sti ntos obj eti vos y encontrar una sola soluci n.
4.- Defi ni r si se usan modelos determi nsti cos (si n i ncerti dumbre) aleatori os.
En el lti mo caso se apli ca la Teora de preferenci as sobre conti ngenci as:
programaci n di nmi ca.
si mulaci n.
anli si s probabi lsti co.
5.- Si se opta por agregar obj eti vos se deben defi ni r los mtodos de agregaci n. Dentro de
estos mtodos tenemos:
Mtodo de "j ui ci o de expertos"
Funci ones de uti li dad multi atri butadas: transforman los mlti ples cri teri os en uno slo.
Factor analysi s
Escalami ento Multi di mensi onal
Analyti c Hi erarchy Process (AHP)
Otros

En esenci a, la Deci si n Multi cri teri o es una opti mi zaci n con vari as funci ones obj eti vo
si multneas y un ni co agente deci sor. Puede formularse matemti camente de la si gui ente
manera:

mx. F(x); X x
Donde:
x: Es el vector [x1, x2, x3,..., xn] de las VARIABLES de deci si n. El problema de deci si n
es el de asi gnar los mej ores .
X: Es la denomi nada regi n facti ble del problema (el conj unto de posi bles valores que
pueden tomar las vari ables)
F(x): Es el vector [f1(x), f2(x),..., fp(x)] de las p funci ones obj eti vo que recogen los
cri teri os u obj eti vos si multneos del problema.




22
5.1 Cl asi fi caci n de l as tcni cas mul ti cri teri os.

Fi j ndose en el fluj o de i nformaci n exi stente entre dos de los actores ms destacados
del proceso de toma de deci si ones, el anali sta y el deci sor (Moreno- Ji mnez, 1989), las
tcni cas multi cri teri o pueden clasi fi carse en:

1. Tcni cas si n i nformaci n a pri ori (generadoras): Son aquellas en las que el fluj o de
i nformaci n va desde el anali sta al deci sor. Entre estas tcni cas destacan: el mtodo de
ponderaci ones, el de la e-restri cci n y el si mplex multi cri teri o.

2. Tcni cas con i nformaci n a pri ori : El fluj o de i nformaci n es en el senti do contrari o, del
deci sor al anali sta. Dentro de este grupo de tcni cas se suele hacer otra di sti nci n,
segn el nmero de alternati vas que tenga el problema: fi ni to o i nfi ni to. Si el conj unto de
alternati vas es i nfi ni to se suelen apli car aproxi maci ones basadas en opti mi zaci n, en las
que se supone que los di sti ntos obj eti vos pueden ser expresados en un denomi nador
comn medi ante i ntercambi os. Destacan en este apartado los mtodos de Programaci n
por Compromi so o Programaci n por Metas. Si el conj unto de alternati vas es di screto,
hacemos la si gui ente di ferenci aci n:


i . Mtodos de Agregaci n: En este ti po de Mtodos se modeli zan las preferenci as a travs
de una funci n valor:
Di rectos: Teora de Uti li dad Multi atri buto (MAUT). Busca expresar las preferenci as del
deci dor sobre un conj unto de cri teri os en trmi nos de la uti li dad que le reportan. Se
fundamenta en los si gui entes axi omas: 1) Maxi mi zaci n de la funci n de uti li dad: todo
deci dor i ntenta maxi mi zar una funci n que agrupa todos los cri teri os relevantes. 2)
Tri cotoma: todo par de acci ones son suscepti bles de ser comparadas, entonces exi ste
un ordenami ento de las preferenci as bi en defi ni do. 3) Transi ti vi dad: el orden de las
preferenci as es transi ti vo. La tcni ca consi ste en medi r la uti li dad parci al de cada
cri teri o respecto de cada alternati va y luego agregarlas en una funci n de uti li dad
global.

Jerarqua: Proceso Analti co Jerrqui co (AHP). Este es que mtodo que se propone
uti li zar. Se descri be en detalle ms adelante.

i i . Mtodos basados en relaci ones de orden: Se modeli zan las preferenci as a travs de un
si stema de relaci ones bi nari as:

Mtodos de Superaci n (MS): Se comparan dos alternativas respecto a todos los
cri teri os a travs de relaci ones bi nari as. Se busca determi nar si una alternati va supera
a otra buscando cri teri os sufi ci entes que sealen su supremaca. Las relaci ones que se
establecen no son necesari amente transi ti vas.

23
3. Tcni cas en las que el fluj o de i nformaci n es en los dos senti dos, dando lugar a las
denomi nadas tcni cas i nteracti vas. Dentro de este conj unto de mtodos, los ms uti li zados
han si do: STEM y Mtodo de Zi ots-Walleni us. En la actuali dad, casi todos los mtodos
pueden consi derarse dentro de este lti mo grupo, bastando para ello que el deci sor revi se
sus j ui ci os dentro del proceso de toma de deci si ones.

Respecto de los tres mtodos di scretos menci onados anteri ormente, se puede i ndi car
que, a pesar de los duros enfrentami entos que han teni do los respecti vos segui dores,
reci entemente se est buscando la i ntegraci n de las mi smas, o por lo menos, la i ntegraci n de
las dos tcni cas consi deradas de la escuela ameri cana (MAUT y AHP).

Aquellos problemas en los que el conjunto de alternati vas es fi ni to, adems de di screto
y, cuya deci si n se basar en las di versas caractersti cas o atri butos de las alternati vas
respecto de los cri teri os de deci si n relevantes, se llamaran Deci si n Multi cri teri o Di screta y
les son apli cables algunos de los mtodos de la Deci si n Multi obj eti vo.

Una de las metodologas multi cri teri o ms uti li zadas, con fundamentos matemti cos, es
el Proceso Analti co Jerrqui co (Analyti c Hi erarchy Process: AHP). De acuerdo a los pasos
anteri ores, las caractersti cas AHP (mtodo uti li zado en este trabaj o) son las si gui entes:
mtodo de evaluaci n multi cri teri o, de vari ables di scretas, con medi ci n de preferenci as por
agregaci n de cri teri os y determi nsti co (no consi dera i ncerti dumbre).


5.2 Mtodos de Comparaci n

La evaluaci n multi cri teri o permi te emplear una ampli a gama de obj eti vos, tanto en
nmero como en ti pos de cri teri os, para la comparaci n de las alternati vas o de proyectos.
Permi ti endo manej ar toda la i nformaci n a nuestra di sposi ci n empleando mtodos que
permi tan el trabaj o con los mlti ples obj eti vos.

A conti nuaci n se presentan los elementos generales de evaluaci n, un mtodo senci llo
multi cri teri o y el mtodo AHP.

5.2.1 El ementos General es de Eval uaci n

Tanto el paso de los proyectos de una etapa a otra a lo largo de su ciclo de vida como la
elaboracin de programas de inversiones requieren previamente una seleccin y pri ori dad de los
proyectos en espera de financiamiento, a fin de determinar cuales sern financiados y en que
perodo. Para el desarrollo de este proceso es posible emplear distintos procedimientos, cada uno
de los cuales presenta ciertas ventajas y limitaciones.



24
Comparaci n. Por qu y para qu?

Los recursos si empre son escasos, y es por eso que la comparaci n ayuda a di scri mi nar,
entre proyectos, sobre la pri ori dad en la asi gnaci n de recursos.
Hace ms efi ci ente la asi gnaci n de recursos.
Apoya la toma de deci si ones


Construcci n de Jerarquas

Los si stemas complej os pueden ser mej or comprendi dos medi ante su descomposi ci n en
elementos consti tuyentes, la estructuraci n de di chos elementos j errqui camente, y la
composi ci n o si nteti zaci n de los j ui ci os, de acuerdo con la i mportanci a relati va de los
elementos de cada ni vel de j erarqua ms si mples son li neales, ascendi endo o descendi endo de
un ni vel a otro.

Cada conj unto de elementos en una j erarqua como la antes menci onada ocupa un ni vel
de la j erarqua, El ni vel superi or llamado Foco, consta solamente de un elemento: el obj eti vo
ampli o y global (equi vale al Propsi to en la metodologa de Marco Lgi co). Los ni veles
si gui entes pueden tener cada uno di versos elementos, aunque su canti dad es generalmente
pequea entre ci nco y nueve elementos. Debi do a que los elementos de un ni vel debern
compararse uno con el otro en funci n de un cri teri o del ni vel superi or si gui ente, los elementos
de cada ni vel deben ser del mi smo orden de magni tud.

Obj eti vo (Goal):
Es lo que se espera resolver
Es el Obj eti vo pri nci pal

Cri teri os:
Son los elementos que defi nen el obj eti vo pri nci pal

Subcri teri os:
Son los elementos que defi nen el cri teri o debaj o del cual ellos se encuentran. Estos
deben ser cuanti fi cables.

Alternati vas:
Estas son di ferentes soluci ones o cursos de acci n
Foco, cri teri os y subcri teri os.

Cuando se construye una j erarqua para la evaluaci n de un programa o proyecto de
i nversi n pbli ca el foco, los cri teri os y subcri teri os no surgen espontneamente del consenso
de los expertos.

25
El foco representa un obj eti vo puntual que se desea lograr. Este se enmarca en los fi nes
del ni vel superi or al que se desea contri bui r en la mayor medi da posi ble. Debi do a la
naturaleza j errqui ca admi ni strati va (naci onal, regi onal y local) y funci onal (polti cas, planes,
programas y proyectos), el foco y los cri teri os deben estar di ri gi dos por el ni vel superi or. De
este modo los cri teri os a ni vel de planes deben estar en lnea con las polti cas, los programas
con los planes y los proyectos con los programas.

A su vez los cri teri os y subcri teri os deben poseer las si gui entes caractersti cas:
Deben ser especfi cos para cada sector. Si gui endo la lgi ca verti cal, los cri teri os y
subcri teri os deben ser especfi cos para cada rea de desarrollo, sectori al o terri tori al,
para la cual se le haya defi ni do una polti ca, plan o programa. Luego todos los
proyectos que pertenezcan a un mi smo sector deben ser evaluados con los mi smos
cri teri os y ponderaci ones.
Deben ser permanentes en el ti empo. Los cri teri os no slo deben ser constantes para
un mi smo sector, si no que tambi n deben serlo a travs del ti empo.
Para dar segui mi ento y comparar los proyectos a travs del ti empo, el cri stal
baj o el cual fueron evaluados debe ser el mi smo, as se puede asegurar que los
proyectos en di sti ntas pocas pueden ser evaluados y comparados para anli si s
posteri ores. No obstante, esto lti mo no i mpi de que puedan ser someti dos a revi si n
los cri teri os y los ponderadores una vez que se haya determi nado la evaluaci n.
Jerarqua del probl ema

Fuente: Aranci bi a, Sara y Contreras, Eduardo, 2006. Eval uaci n Mul ti cri teri o
Apl i caci ones al mbi to pbl i co. Presentaci n.

+ + g ge en ne er ra al l
( (e es st tr ra at t g gi ic co o) )
+ +
e es sp pe ec c f fi ic co o
(tcnico
Qu criterios
aportan al objetivo
global?
Alternati
va A
Alternati
va B
Alternati
va C
Foco
Criterio
General i
Criterio
General j
Criterio
General k
Criterio
Especfico i.1
Criterio
Especfico i.2
Criterio
Especfico i.3
Criterio
Especfico j.1
Criterio
Especfico j.2
Criterio
Especfico j.3
Criterio
Especfico k.1
Criterio
Especfico k.2
Criterio
Especfico k.3
Altern Altern
26
Dentro de los mtodos que permi ten comparar alternati vas para lograr un obj eti vo,
exi sten cuali tati vos y cuanti tati vos, y al i nteri or de cada uno de estos dos ti pos se pueden
encontrar ms si mples o ms complej os, a conti nuaci n se presenta una sntesi s.


5.2.2. Mtodos de j erarqui zaci n y pri ori zaci n

La j erarqui zaci n o pri ori zaci n de alternati vas o proyectos en el anli si s multi cri teri o
responde a la evaluaci n de las alternati vas baj o di sti ntos cri teri os de tal manera que puedan,
todas y cada una de las conclusi ones i ndi vi duales, ser i ntegradas en un resultado fi nal que
si rva de herrami enta de deci si n.

Los di sti ntos ti pos de mtodos pueden ser clasi fi cados en dos grupos, dependi endo de la
canti dad de obj eti vos con los que puedan trabaj ar. Los mtodos si mples, son aquellos que
reali zan anli si s a parti r de un solo obj eti vo. A di ferenci a de los mtodos complej os que
pueden trabaj ar con vari os obj eti vos si multneamente. Los di sti ntos mtodos sern
presentados a conti nuaci n. En donde se revi sarn las di sti ntas aproxi maci ones, otorgando un
nfasi s especi al a la tcni ca AHP.

i . Mtodos cuanti tati vos puros

Los mtodos cuanti tati vos son aquellos que capturan una reali dad estti ca y obj eti va,
estudi ando las relaci ones entre vari ables cuanti fi cadas, que pueden ser de ti po ordi nales, de
i ntervalos li neales o de razn. Sus resultados poseen el carcter de ser generali zables.


Mtodos si mpl es

Indi cadores Econmi cos
El empleo de indicadores econmicos es uno de los mtodos ms usados para la seleccin y
determinacin de prioridades de proyectos. Indicadores de este tipo son por ejemplo: el valor
actual neto (VAN), la tasa interna de retorno (TIR), la relacin beneficio/ costo, el perodo de
recuperacin del capital, etc.
Aun cuando este tipo de indicadores es el ms recomendable si se desea asegurar una
mxima eficiencia en el uso de los recursos, como se ha sealado, usualmente no se cuenta con
informacin suficiente para un clculo confiable de ellos, se presentan beneficios y costos que se
pueden identificar pero que no resulta posible valorar. Por ello la aplicacin de estos indicadores
se ve limitada tan solo a cierto tipo de proyectos. Presentan adems la desventaja de excluir todos
aquellos criterios que no pueden expresarse en trminos monetarios.
Una buena aplicacin de ellos consiste en fijar ciertos niveles mnimos que deben cumplir
los proyectos (para los cuales pueden ser calculados) a fin de ser aceptables (por ejemplo una TIR
27
superior al costo del capital). Luego se efecta la jerarquizacin de aquellos que cumplan con los
requisitos mnimos a travs de otro mtodo.

Mtodos compl ej os

Domi nanci a entre proyectos
Este tipo de mtodos se aplica en condiciones de incertidumbre y trata de determinar
dominancia entre proyectos desde el punto de vista de los resultados esperados. Es decir, analiza
los posibles resultados de un proyecto bajo distintos escenarios y la probabilidad asociada a cada
uno de ellos, y los compara con los correspondientes a otros proyectos.

Si en cualquier escenario posible se da que el peor resultado de un proyecto A es igual o
mejor al mejor resultado de un proyecto B, existir dominancia absoluta del primero sobre el
segundo y ser recomendable emprender el proyecto A. Existir dominancia probabilstica de un
proyecto A sobre un proyecto B cuando para cualquier escenario posible la probabilidad de
obtener un cierto resultado (deseable) sea mayor para el proyecto A que para el B.

La aplicacin de este tipo de modelos es conveniente para la determinacin de la
alternativa ptima para un determinado proyecto o seleccin de proyectos alternativos en
condiciones de incertidumbre. Su uso para la seleccin de los proyectos a incluir en un programa
de inversiones es limitado. Ello ya que para proyectos de distintos sectores ser muy difcil
establecer si un determinado resultado de uno de ellos es ms o menos deseable que el resultado
del otro proyecto bajo el mismo escenario.

Adems, su uso se ve complicado por la dificultad para estimar en forma confiable la
probabilidad asociada a cada resultado posible del proyecto.

Programaci n li neal
Frente al problema de tratar de alcanzar objetivos mltiples con recursos limitados y sujeto
a numerosas restricciones, se ha intentado aplicar modelos de programacin lineal a la seleccin
de paquetes de proyectos.

La funcin objetivo seleccionada suele ser maximizar la suma de los valores actuales netos
sociales de los proyectos incluidos en el programa de inversiones. Las restricciones reflejan
limitaciones de recursos (fundamentalmente dinero), lmites a la inversin por sector, regin y/ o
institucin y relaciones de dependencia, complementariedad o exclusividad entre proyectos.

Sin embargo, la aplicacin de este mtodo requiere contar con una evaluacin social de
cada proyecto que postule al programa de inversiones. Ello limita seriamente al modelo ya que en
la prctica se suele contar con evaluaciones de este tipo solo para solo unos pocos proyectos
(mayoritariamente los de infraestructura, ya que los sectores sociales tienden a evaluarse con
28
mtodos de costo efectividad). Adems, el problema se torna rpidamente tan complejo que no
es posible encontrar una solucin por procedimientos sencillos.

En efecto, la indivisibilidad de los proyectos obliga a recurrir a programacin entera.
Adems, las relaciones entre proyectos y las limitaciones de disponibilidad de fondos y de su
distribucin sectorial y espacial, generan un gran nmero de restricciones. Por ltimo, el nmero
de proyectos y alternativas de proyectos a considerar torna el problema an ms complejo y difcil
de solucionar.

Por lo tanto, aun reconociendo el potencial de instrumentos de este tipo, no es posible
pensar en su empleo para la determinacin de programas de inversiones cuando figuren en ellos
gran nmero de pequeos proyectos para los cuales no se cuente con informacin o metodologas
para el clculo de su VAN. La recoleccin y preparacin de informacin, el planteamiento del
modelo y su solucin podran tomar fcilmente mucho ms tiempo que el elaborar el programa de
inversiones a mano.

i i . Mtodos cual i tati vos puros

Los mtodos cuali tati vos son aquellos que estudi an las relaci ones entre vari ables
cuali tati vas. Otorgan i nformaci n sobre j ui ci os, acti tudes o deseos. Esta puede ori gi narse a
parti r de encuestas, observaci n, di nmi cas de grupo, entrevi stas o tcni cas proyecti vas.
Aportan i nformaci n sobre aspectos no consi derados en los mtodos cuanti tati vos, por lo tanto
es complementari a, permi ti endo una evaluaci n i ntegral y holsti ca. Ti enen la propi edad de
enri quecer y mati zar la i nformaci n cuanti tati va. Aunque no poseen la obj eti vi dad propi a de
este. Pueden adqui ri r la capaci dad de cuanti fi caci n si se les asi gna un valor para i ndi car
mayor o menor grado del atri buto en el obj eto.


Mtodos si mpl es:

Li sta de veri fi caci n

Este procedimiento permite juzgar en forma sencilla y rpida si un proyecto cumple o no
con los objetivos que se haya fijado el pas o la institucin. Para su aplicacin es necesario definir
claramente los objetivos a base de los cuales se juzgar el proyecto. Para cada objetivo se
establece una escala en la cual se clasifica el proyecto. En cada escala se fijan niveles mnimos
que el proyecto deber cumplir a fin de ser seleccionado.

La principal ventaja de este procedimiento radica en su sencillez. Sin embargo no es posible
emplearlo para jerarquizar proyectos. En efecto, no es posible saber si el no cumplimiento de un
criterio puede ser compensado por un muy buen cumplimiento de otros criterios. En consecuencia
el mtodo solo sirve para descartar rpidamente proyectos que no cumplen ciertas condiciones
mnimas.
29
Aporte a metas

Estos modelos pretenden medir el aporte que realiza un proyecto al logro de determinadas
metas. A diferencia del mtodo basado en una puntuacin de acuerdo a la concordancia del
proyecto con el objetivo, en este caso se pretende obtener una estimacin del avance porcentual
hacia el logro de determinada meta debido a la realizacin del proyecto.

Por ejemplo, si la meta es dotar de viviendas dignas a 1000 familias de escasos recursos y
el proyecto contempla la construccin de 100 casas, el porcentaje de aporte a la consecucin de la
meta ser de un 10%.

Tras estimar el aporte porcentual del proyecto a cada una de las metas propuestas, se
sumarn dichos valores, eventualmente ponderando segn la importancia de la meta. Se obtendr
as un indicador del aporte general del proyecto a la obtencin de las metas nacionales.

Aun cuando este mtodo aparece como muy lgico, su aplicacin prctica resulta casi
imposible. En efecto, rara vez ser posible encontrar metas claramente definidas en funcin de las
cuales se pueda medir el aporte de los proyectos. Adems, aun cuando dichas metas se
conocieran, sera bastante difcil estimar el aporte efectivo de cada proyecto a las distintas metas.

Q- sorti ng (i nteracci n nomi nal)

Este procedimiento para la jerarquizacin de proyectos se basa en el trabajo sistematizado
de un grupo de evaluadores, como producto del cual se obtiene una clasificacin de los proyectos
segn su aporte a los objetivos de la organizacin. El procedimiento combina etapas de trabajo
individual con etapas de trabajo en grupo.

El procedimiento se inicia pidindole a cada evaluador que clasifique los proyectos de
acuerdo a su prioridad. Para ello puede aplicarse un procedimiento de "Q-sorting". Este procedi-
miento consiste en una secuencia de pasos destinados a facilitar la clasificacin de los proyectos
en distintas categoras segn la prioridad atribuida a l por el evaluador.

Cada evaluador recibe un conjunto de cartillas en que cada una representa un proyecto. Su
tarea consiste en clasificarlas en dos grupos, uno representando proyectos de alta prioridad y otro
representando proyectos de baja prioridad. En el siguiente paso se le solicita separar del grupo de
proyectos de baja prioridad aqullos de prioridad intermedia y los de muy baja prioridad.
Asimismo, debe separar de los proyectos de alta prioridad los de prioridad intermedia y los de
muy alta prioridad. Se obtiene as una clasificacin de los proyectos en cinco categoras segn el
nivel de prioridad atribudo a ellos por el evaluador.

Luego sigue una etapa de interaccin nominal en que los resultados obtenidos por cada uno
de los evaluadores son presentados en una sesin de grupo, sin identificar quien ha entregado
cada clasificacin. El modo de presentacin consiste en indicar cuantos "votos" obtuvo cada
30
proyecto en cada categora. Estos resultados son discutidos por el grupo con el objeto de
aumentar la coherencia de los juicios en el caso de aquellos proyectos en que se observe una alta
dispersin entre las distintas categoras.

Enseguida se realiza, en forma individual, una segunda ronda de "Q-sorting". Sus resultados
vuelven a ser presentados al grupo y son discutidos. El procedimiento se repite hasta alcanzar un
adecuado nivel de coherencia acerca de la prioridad asignada a cada uno de los proyectos.

Mtodos compl ej os:

Mtodo Delphi

Delphi es un mtodo para estructurar un proceso de comunicacin grupal de tal manera que
pueda ser resuelto, por el grupo, un problema complejo. Usualmente es aplicado para la
prediccin de eventos bajo condiciones de incertidumbre.

El mtodo consiste en la realizacin de una serie de encuestas annimas a un grupo
seleccionado de expertos con el fin de recoger posibles convergencias de opiniones y consensos.
La esencia de este mtodo es reducir los espacios intercuartiles para precisar la mediana, esto
significa que las sucesivas encuestas y el anonimato permiten recoger todas las opiniones en
procesos sucesivos hasta obtener un resultado fruto del consenso del grupo.

En un primer momento el mtodo realiza encuestas para calcular cules son las diferencias
entre las opiniones, luego se realiza un debate transdisciplinario para acercarse al consenso y as
sucesivamente hasta obtener un resultado.

Las fases necesarias para enfrentar un problema son la definicin del mismo, la seleccin de
los expertos, la elaboracin y lanzamiento de los cuestionarios y finalmente, el desarrollo prctico
y explotacin de los resultados.

31
Una de las ventajas de este mtodo es la casi certeza de obtener un consenso, sin embargo
esto no asegura la coherencia del resultado. Por otro lado se enfrenta a la desventaja de ser
costoso y largo, adems ser ms bien intuitivo que racional.


i i i . Mtodos mi xtos

Los mtodos mixtos son procesos capaces de recolectar, analizar y vincular datos de tipo
cualitativo y cuantitativo. Poseen la ventaja de dar una visin ms precisa y adquirir un mayor
grado de comprensin del fenmeno en estudio, la posibilidad de una multiplicidad de
observaciones permite un anlisis ms acabado del problema y una mayor variedad de
perspectivas de anlisis.

Modelos de puntuaci n
Este tipo de modelos es bsicamente una extensin del modelo anterior. Se agrega al
procedimiento sealado la determinacin de ponderaciones para cada objetivo. Empleando dichas
ponderaciones y la puntuacin obtenida por el proyecto frente a cada objetivo, se determina un
puntaje nico para el proyecto. Para ello pueden emplearse modelos aditivos, multiplicativos u
otras funciones matemticas. Un ejemplo de modelo aditivo es:

P
j
=
f
(w
i
*s
ij
)

Donde: P
j
= puntaje del proyecto j
w
i
= ponderacin del objetivo i
s
ij
= puntuacin del proyecto j frente al objetivo i

Estos modelos presentan la ventaja de permitir la jerarquizacin de proyectos segn su
aporte a objetivos preestablecidos. En el caso del ejemplo presentado, la primera prioridad
correspondera al proyecto C, la segunda al B y la tercera al A. Se puede apreciar que el bajo
rendimiento del proyecto Cfrente al objetivo de apoyar los sectores ms pobres es compensado
por un excelente puntaje frente a los otros dos objetivos.

Sin embargo, salvo que los ponderadores y las escalas de puntuacin se diseen y apliquen
de modo de cumplir con las propiedades de una escala proporcional ("ratio scale"), no es posible
afirmar si un proyecto es mejor o peor que otro en un determinado porcentaje. Este mtodo es
eminentemente prctico y sencillo de usar pero es necesario tener presente la limitacin antes
indicada. Sin embargo, esta limitacin se supera precisamente con mtodos de Evaluacin
Multicriterio como los presentados en el presente captulo.


AHP (Analytic Hierarchy Process)
El proceso analti co j errqui co (AHP), es una metodologa de anli si s multi cri teri o
desarrollada a fi nes de la dcada del 70 por el doctor en matemti cas Thomas L. Saaty.
32
Es un mtodo de descomposi ci n de estructuras complej as en sus componentes,
ordenando estos componentes o vari ables en una estructura j errqui ca, donde se obti enen
valores numri cos para los j ui ci os de preferenci a y, fi nalmente los si nteti za para determi nar
qu variable ti ene la ms alta pri ori dad.


Fundamentos
Esta fundado sobre una base teri ca si mple pero sli da. Esta metodologa propone una
manera de ordenar el pensami ento analti co, de la cual destacan tres pri nci pi os:

Construcci n de las j erarquas
Establecimi ento de pri ori dades
Consi stenci a lgi ca

En el punto 5.2.4 se presentar el detalle de la teora y el mtodo para aplicar estos tres
principios pero previamente en 5.2.3 se propone un mtodo sencillo para cumplir el requerimiento
de que las escalas de puntuacin se diseen y apliquen de modo de cumplir con las propiedades
de una escala proporcional ("ratio scale"), y para determinar ponderadores de los criterios de una
forma que refleje las preferencias de los involucrados, es el mtodo que hemos denominado 01
Z.

Para sintetizar los mtodos presentados hasta este punto, se incluye la siguiente Tabla
Resumen.


Tabl a resumen de l os mtodos
Si mpl es Compl ej os
Indi cadores
econmi cos
Programaci n
li neal
Cuanti tati vos

Domi nanci a entre
proyectos
Li sta de
veri fi caci n Delphi
Cual i tati vos
Aporte a metas
Q-sorti ng
AHP
Mi xtos

Modelos de
puntuaci n
Fuente: rea de proyectos y programaci n de i nversi ones. ILPES




33
5.2.3. Mtodo Senci l l o de Estandari zaci n (01-Z)

Este mtodo es una forma senci lla de evaluaci n multi cri teri o, capaz de i denti fi car la
i mportanci a relati va entre cri teri os e i ntegrar una vari edad de i ndi cadores cuanti tati vos como
cuali tati vos. Se di sti ngue por el uso de una matri z de comparaci ones de cri teri os y el uso de la
herrami enta estadsti ca Z.

A travs de una matri z de comparaci ones se pregunta si el cri teri o i es ms i mportante
que el cri teri o j , si este es el caso se le asi gna un valor 1 a la celda correspondi ente a la fi la
que conti ene el cri teri o i y la columna con el cri teri o j , y 0 (cero) en caso contrari o (la
di agonal de esta matri z no se completa). De este modo es capaz de asi gnar ponderadores para
cada cri teri o en la evaluaci n.

La forma de calcular los ponderadores es muy senci lla. Se deben sumar las fi las y
calcular qu porcentaj e representan respecto del total.

Por otro lado, es capaz de comparar los di sti ntos i ndi cadores de los proyectos o
alternati vas de proyectos, en cada uno de sus cri teri os, a travs de la estandari zaci n de sus
valores.

La estandarizaci n (Z) es una tcni ca que permi te la homogeni zaci n de las escalas de
medi da para la comparabi li dad de estas.

A conti nuaci n se presenta un ej emplo del mtodo 01-Z con las si gui entes
caractersti cas:
Se uti li zar un mtodo que combi na modelos cuali tati vos y cuanti tati vos.
Se medi r en base a i ndi cadores cuanti tati vos (P, Q, R y S) y puntaj es de cumpli mi ento
con obj eti vos (Concordanci a)
La j erarqui zaci n se har en base a puntaj es ponderados obteni dos de los valores
normali zados de los i ndi cadores

Ej empl o

Para el rea de salud se selecci onan tres alternati vas desde el Banco de Proyectos. El
obj eti vo es mej orar la salud en una zona geogrfi ca.








34
El si gui ente cuadro resume la i nformaci n di sponi ble para cada uno.

Valor de los i ndi cadores del proyecto
Proyect
o P Q R S
Concordanci
a
A 0.008
-
0.0403
0.007
5
73.85
7 80
B
0.009
6
-
0.0364 0.845
58.74
5 50
C
0.005
6
-
0.0625
0.007
4
36.78
3 90

El cuadro entrega i nformaci n sobre los i ndi cadores P, Q, R y S. Indi cadores
cuanti tati vos cualqui era relevantes para la evaluaci n.

Adi ci onalmente se conocen la correspondenci a de cada proyecto con los obj eti vos que se
buscan alcanzar. La vari able Concordanci a corresponde a la valoraci n cuali tati va de los
j ui ci os, expresados cuanti tati vamente, de expertos respecto a la contri buci n que hacen los
proyectos. Se elabor a parti r de j ui ci os y su correlati vo numri co se obtuvo a parti r de un
rango de 0 a 100. Donde 100 es mxi mo aporte al obj eti vo y 0 es ni ngn aporte. Los valores
i ntermedi os i ndi can mayor o menor grado de contri buci n del proyecto

Hasta este momento conocemos algunos i ndi cadores y cul proyecto concuerda en mayor
medi da con nuestro obj eti vo. El paso si gui ente consi ste en i ntegrar todos los cri teri os tal que
si rva para la toma de deci si ones.

El pri mer paso es agregar los i ndi cadores de la pri mera tabla. Hasta el momento cada
uno est en di sti nto orden de magni tud, por lo tanto es i mposi ble determi nar cul i ndi cador es
mej or respecto a otro.

Por lo tanto es necesari o estandari zar los i ndi cadores a travs de medi das de tendenci a
central, de este modo los datos sern comparables. Para esto se debe calcular la medi a y la
desvi aci n estndar de cada i ndi cador. Es i mportante recordar que estamos trabaj ando con la
poblaci n y no con una muestra de proyectos.









35
Las formulas para la medi a y la desvi aci n estndar son las si gui entes:

n
x
x
i j
j

=
,

n
x x
S
j i j
j
2
,
) (

=
Donde:
j x : es la medi a ari tmti ca del i ndi cador j -si mo.
i j
x
,
: es el i -si mo dato del i ndi cador j -simo.
j
S : es la desvi aci n estndar del i ndi cador j -si mo.
n : es el nmero de proyectos.
j = 1,, m. Donde m es el m-si mo i ndi cador de que se di spone con i nformaci n sobre
un proyecto.
i = 1,, n.

El si gui ente cuadro resume los resultados.

Valor de los i ndi cadores del proyecto
Proye
cto P Q R S
Concordan
ci a
A 0.008
-
0.0403
0.007
5
73.85
7 80
B 0.0096
-
0.0364 0.845
58.74
5 50
C 0.0056
-
0.0625
0.007
4
36.78
3 90
Medi a
0.0077
33
-
0.0464
0.2866
33
56.46
17 73.333
Desv.
Est.
0.0016
44
0.0114
95
0.3948
25
15.22
13 16.9967


Una vez que hemos obteni do la medi a y la desvi aci n estndar se puede proceder con la
estandari zaci n de los datos. Se construye el estadstico Z de la si gui ente manera:

j
j i j
i j
S
x x
Z

=
,
,

Donde:
i j
Z
,
: es el valor normali zado de
i j
x
,
.

Con la normali zaci n estamos suponi endo que el i ndi cador j est di stri bui do Normal con
medi a cero y vari anza uno (N~(0,1)). Con esto se puede saber cunto se alej a de la medi a cada
36
proyecto para un determi nado i ndi cador. Adems tenemos la seguri dad de que cada i ndi cador
posee la mi sma di stri buci n, por lo tanto todos los valores en la tabla son comparables. Los
resultados de la normali zaci n se resumen en la si gui ente tabla.

Valor de los i ndi cadores normali zados del proyecto
Proyect
o P Q R S
Concordanci
a
A
0.162
4
0.530
7
-
0.7070
1.142
8 0.3923
B
1.135
6
0.869
9
1.414
2
0.150
0 -1.3728
C
-
1.2974
-
1.4006
-
0.7072
-
1.2928 0.9806

Ahora es posi ble i ntegrar todos los cri teri os de evaluaci n en uno solo y elegi r el mej or
proyecto. Es necesari o, antes, conocer las ponderaci ones de cada i ndi cador, esto es cun
i mportante es un cri teri o respecto de los otros. Estos se obti enen a parti r de una matri z que
compara a pares los cri teri os. La matri z se completa respondi endo a la pregunta: es el cri teri o
de la fi la ms i mportante que l de la columna?



P Q R S Concord.
P 1 0 1 0
Q 0 1 0 0
R 1 0 1 1
S 0 1 0 0
Concord. 1 1 0 1

A conti nuaci n se suman las fi las: P=2, Q=1, R=3, S=1 y Concordanci a=3. Luego se suman
estos resultados (2+1+3+1+3=10) y se calcula el porcentaj e que representa el cri teri o P
respecto del total (10), e i gual para el resto. Los resultados se muestran a conti nuaci n:

30 . 0
10 . 0
30 . 0
10 . 0
20 . 0
Concord
S
R
Q
P


Se ha estableci do que las ponderaci ones son las si gui entes: P (0.2), Q (0.1), R (0.3), S
(0.1) y Grado de concordanci a (0.3).

37
El cuadro fi nal muestra cada proyecto ponderado por cada i ndi cador. Luego se agregaron
los valores y se estableci la j erarqua.


P Q R S

Concordan
ci a Pr
oyecto 0.2 0.1 0.3 0.1 0.3
To
tal
Jer
arqua
A
0.
032482
0.0
53067
-
0.21209
0.1
14283
0.117
675784
0.1
05413 2
B
0.2
27129
0.0
86994
0.
424264
0.
015001
-
0.4118387
69
0.
341549 1
C
-
0.25949
-
0.14006
-
0.21217
-
0.12928
0.29
4180635
-
0.44682 3


Con este procedi mi ento se ha logrado establecer una j erarqua de los proyectos que
fueron evaluados. Adems se han i ntegrado con xi to vari ables cuali tati vas tales como j ui ci os
sobre la i mportanci a de un i ndi cador por sobre otro o el grado de concordanci a con los
obj eti vos. Y se ha llegado a la conclusi n que el Proyecto B es el mej or evaluado y se
recomi enda su ej ecuci n por sobre los otros.



Comentari os sobre el mtodo:

Uno de los pri nci pales aspectos a destacar es la si mpli ci dad con la que se pueden
calcular los ponderadores de los cri teri os, tan solo con un par de sumas y di vi si ones. Si n
embargo este mtodo carece de formas para comprobar si los j ui ci os i ngresados en la matri z
que compara los cri teri os son consi stentes, es deci r, que representan opi ni ones i nformadas y
coherentes. Adems, no nos permi te di ferenci ar entre los grados de i mportanci a de los
cri teri os, esto es, responder a la pregunta de cunto ms i mportante es un cri teri o respecto de
otro.

Otro aspecto dbi l del mtodo es al momento de j erarqui zar los cri teri os. En nuestro
ej emplo se hace evi dente, Q y S ti enen la mi sma ponderaci n, de i gual modo R y Concordanci a.
La manera de resolver esto es observando en la mi sma matri z cul de los dos es ms
i mportante (en este caso es S, por lo tanto en la j erarqua i ra pri mero que Q).
Si n embargo, se debe destacar de este mtodo el uso del estadsti co Z, ya que si no nos
fuera posi ble establecer ponderaci ones que di scri mi nen la i mportanci a de los cri teri os y
tuvi ramos que trabaj ar con una ponderaci n i gual para todos, de todos modos podramos
38
j erarqui zar los cri teri os solamente usando Z. Ya que nos permi te comparar las di ferentes
escalas de medi das y reali zar operaci ones sobre ellas.


5.2.4. Mtodo AHP

El mtodo Analyti c Hi erarchy Process es capaz de hacerse cargo de los problemas que
posee el mtodo anteri or, adems de tener una seri e de ventaj as, como se ver a conti nuaci n.

El mtodo AHP posee, como ya se ha menci onado, tres pri nci pi os rectores:

Construcci n de las j erarquas
Estableci mi ento de pri ori dades
Consi stenci a lgi ca
Estos pri nci pi os, en trmi nos generales guan el proceso de evaluaci n. A conti nuaci n
se expli can cada uno de ellos.

A. Pri nci pi o de Construcci n de Jerarquas:

Las j erarquas que trata el mtodo de AHP son aquellas que conducen un si stema haci a
un obj eti vo deseado como la soluci n de confli ctos, un desempeo efi ci ente o la feli ci dad total.
la construcci n de j erarquas si gue los mi smo li neami entos expli cados en la secci n
anteri or. El esquema j errqui co est compuesto por:

Obj eti vo o foco.
Cri teri os.
Subcri teri os.
Alternati vas.















39
Ej emplo:
Jerarqua Si mpl e

Fuente: Aranci bi a, Sara y Contreras, Eduardo, 2006. Eval uaci n Mul ti cri teri o
Apl i caci ones al mbi to pbl i co. Presentaci n.

El ej emplo muestra cmo se podra estructurar la elecci n de un proyecto, en este caso
un proyecto de regado para una determi nada zona geogrfi ca.

Pri mero se establece un foco, que es el obj eti vo general y pri nci pal: selecci onar un
proyecto de regado para que este mej ore la cali dad de vi da de una zona geogrfi ca especfi ca.
Una vez que ya tenemos claro el foco, se pueden defi ni r los cri teri os, que son los elementos
que permi ten conocer los mbi tos i nvolucrados en la consecuci n del obj eti vo. Se ubi can un
ni vel ms abaj o: Benefi ci ari os, Hectreas, Empleos y Comunas ms pobres.

Di ferentes proyectos aportan en di ferente medi da a cada cri teri o, ah radi ca la
i mportanci a de di sear la j erarqua, porque una vez evaluados y fi ltrados aquellos proyectos
que sean tcni camente facti bles y con VAN posi ti vo, pueden ser evaluados en funci n de los
cri teri os selecci onados.

Las di sti ntas alternati vas son evaluadas segn los cri teri os estableci dos que son
relevantes para el obj eti vo pri nci pal. As es como el cri teri o Benefi ci aros representa cunto
di nero se i nvi erte por persona. Hectrea mi de el monto i nverti do por hectrea. Empleo, mi de la
Seleccionar un proyecto de
regado para una regin determinada
que potencie una mejor calidad de vida
en la zona
Benefici
arios
Em
Nota: Se filtrar previamente aquellos proyectos
tcnicamente factibles y con VAN>0
Comun
as
ms
A
lt 1
A
lt 2
A
lt 3

Se mide por
el indicador
Hect./ Inv.

Hec
trea
Establece el
aporte del proyecto a
la generacin
empleos.
Se mide por el
indicador
Beneficiario/Inv.
Establece el
aporte del proyecto a
beneficiar las comunas
ms pobres
40
generaci n de empleos como resultado de la i nversi n y Comunas ms pobres, establece
cunto aporta el proyecto a benefi ci ar las comunas ms pobres de la zona.
As, con estos cri teri os y sus i ndi cadores podemos selecci onar la alternati va que mej or
sati sfaga al logro del obj eti vo planteado.

B. Pri nci pi o de Establ eci mi ento de Pri ori dades
El clculo de la pri ori dad se reali za en funci n de comparaci ones a pares con respecto a
un cri teri o dado. Para comparar los elementos se forma una matri z y se pregunta: Cunto
supera este elemento (o acti vi dad) al elemento con el cual se est comparando- en la medi da
en que posee la propi edad, contri buye a ella, la domi na, i nfluye sobre ella, la sati sface, o la
benefi ci a?
El segundo pri nci pi o que destaca de este mtodo multi cri teri o es el estableci mi ento de
pri ori dades entre los elementos de la j erarqua. Se propone una escala de pri ori dades como
forma de i ndependi zarse de las di ferentes escalas que exi sten entre sus componentes. Los
seres humanos perci ben relaci ones entre los elementos que descri ben una si tuaci n, pueden
reali zar comparaci ones a pares entre ellos con respecto un ci erto cri teri o y de esta manera
expresar la preferenci a de uno sobre otro. La sntesi s del conj unto de estos j ui ci os arroj a la
escala de i ntensi dades de preferenci as (pri ori dad) entre el total de elementos comparados. De
esta forma es posi ble i ntegrar el pensami ento lgi co con los senti mi entos, la i ntui ci n (que es
reflej o de la experi enci a), etc. Los j ui ci os que son i ngresados en las comparaci ones a pares
responden a estos factores.





















Fuente: Thomas Saaty, 1997. Toma de deci si ones para l deres.
Escala de Saaty
Intensidad Definicin Explicacin
1
De igual
importancia
2 actividades contribuyen de igual forma
al objetivo
3
Moderada
importancia
La experiencia y el juicio favorecen
levemente a una actividad sobre la
otra
5
Importancia
fuerte
La experiencia y el juicio favorecen
fuertemente una actividad sobre la otra
7
Muy fuerte o
demostrada
Una actividad es mucho ms favorecida
que la otra; su predominancia se
demostr en la prctica
9 Extrema
La evidencia que favorece una actividad
sobre la otra, es absoluta y totalmente
clara
2,4,6,8
Valores
intermedios
Cuando se necesita un compromiso de
las partes entre valores adyacentes
Recprocos aij=1/aji Hiptesis del mtodo
41
Ti pos de Comparaci ones Pareadas:
(1) Importanci a: Apropi ado cuando se comparan cri teri os entre s.
(2) Preferenci a: Apropi ado cuando se comparan alternati vas.
(3) Ms probable: Usado cuando se compara la probabi li dad de los resultados, ya sea
con cri teri os o alternati vas.

Crear una matri z para cada cri teri o o subcri teri o de la j erarqua que permi ta determi nar
la pri ori dad Pi j , de los elementos de su ni vel i nmedi atamente i nferi or. Comparar de a pares
estos elementos del ni vel i nferi or, usando una escala de proporci ones. (Escala de Saaty)

Es deseable que el estableci mi ento de pri ori dades, cuando hay ms de un experto
i nvolucrado, se logre a travs del consenso entre ellos. Si n embargo, en ocasi ones no es
posi ble sostener una seri e de entrevi stas j unto con todos los i nvolucrados. Saaty resolvi este
i nconveni ente i ntegrando los j ui ci os a travs de la medi a geomtri ca de la si gui ente forma:
n
ij
n
n
ij
a A

=
1

Donde:
A
ij
: es el resultado de la i ntegraci n de los j ui ci os para el par de cri teri os i , j .
ij
n
a : es el j ui ci o del i nvolucrado para el par de cri teri os.
n= 1,, n. Corresponde al nmero de i nvolucrados que expresan sus j ui ci os sobre los
cri teri os.

Ej empl o: I mportanci a rel ati va de l os cri teri os

Para soluci onar un problema se ha propuesto un determi nado obj eti vo (foco), para este
se defi ni eron los si gui entes cri teri os: Ambi ental (i mpacto en el medi o ambi ente), Soci al
(representa cmo se vern afectadas las costumbres del grupo soci al afectado) y Econmi co
(cul es el benefi ci o econmi co para la zona donde se ej ecutar el proyecto).

Luego, se estableci la i mportanci a relati va para cada cri teri o. En la tabla i nferi or se
puede observar que el cri teri o econmi co es cuatro veces ms i mportante que el ambi ental (si
vemos la segunda columna y cuarta fi la), de i gual modo se podra deci r que el cri teri o
Ambi ental posee un cuarto de la i mportanci a del cri teri o Econmi co (si vemos la cuarta
columna y segunda fi la).

Amb. Soci al Econ.
Amb. 1 1\ 2 1\ 4
Soci al 2 1 1\ 2
Econ. 4 2 1

De acuerdo a lo estableci do anteri ormente sobre el proceso analti co j errqui co, una vez
que se ha construi do el modelo j errqui co, en donde se i ncorporen los di ferentes cri teri os y
alternati vas relevantes para el proceso de deci si n en cuesti n y se han i ngresado los j ui ci os
42
correspondi entes a la comparaci ones a pares entre los di ferentes elementos del modelo, el
problema se reduce al clculo de valores y vectores propi os los que representarn las
pri ori dades y el ndi ce de consi stenci a del proceso respecti vamente.

Una vez completada la Matri z, el problema se transforma en un problema de Vectores y
Valores propi os:
A*w=*w
Donde
A=Matri z recproca de comparaci ones a pares (Jui ci os de i mportanci a/ preferenci a de un
cri teri o sobre otro)
w= Vector propi o que representa el ranki ng u orden de pri ori dad
=Mxi mo valor propi o que representa una medi da de la consi stenci a de los j ui ci os



Ej empl o: Cl cul o de pri ori dades con el mtodo de aproxi maci n

Conti nuamos con el ej emplo anteri or. En pri mer lugar se debe si mpli fi car la matri z de
comparaci ones, transformando las fracci ones en nmeros deci males, con el fi n de si mpli fi car el
desarrollo.

1 2 4
2 / 1 1 2
4 / 1 2 / 1 1

1 2 4
5 . 0 1 2
25 . 0 5 . 0 1


Luego, se calcula el cuadrado de la matri z si mpli fi cada (la que conti ene nmeros
deci males) y se suman los elementos para cada fi la.

21
5 . 10
25 . 5
3 6 12
5 . 1 3 6
75 . 0 5 . 1 3

Los valores obteni dos para cada fi la se suman (5.25+10.5+21=36.75). Posteri ormente,
cada uno de estos valores es di vi di do por la suma resultante. Para as obtener el vector propi o,
que representa el vector de pri ori dades para cada cri teri o.

571429 . 0
285714 . 0
142857 . 0
75 . 36
21
75 . 36
5 . 10
75 . 36
25 . 5

571429 . 0
285714 . 0
142857 . 0
Econ
Social
Amb


43
Este procedi mi ento se repi te (obtener la matri z cuadrada, sumar los elementos de cada
fi la, di vi di r esos resultados por la suma de los mi smos y obtener los vectores propi os) hasta
que la di ferenci a entre los vectores propi os de dos procesos consecuti vos sea muy pequea o
cero. En este caso, si se repi te el proceso, se obtendr el mi smo vector propi o.
De esta forma hemos estableci do el orden de las pri ori dades. En pri mer lugar se
encuentra el cri teri o econmi co, le si gue el soci al y fi nalmente el ambi ental.
Para conocer otra forma de hacer este clculo ver Anexo 2.

C. Pri nci pi o de Consi stenci a Lgi ca

Los seres humanos ti enen la capaci dad de establecer relaci ones entre los obj etos o las
i deas, de manera que sean consi stentes es deci r, que se relaci onen bi en entre s y sus
relaci ones muestren congruenci a. En este senti do consi stenci a i mpli ca dos cosas: transi ti vi dad
y proporci onali dad; la pri mera es que deben respetarse las relaci ones de orden entre los
elementos, es deci r, si A es mayor que C y C es mayor que B entonces la lgi ca di ce que A es
mayor que B. La segunda es que las proporci ones entre los rdenes de magni tud de estas
preferenci as tambi n deben cumpli rse con un rango de error permi ti do. Por ej emplo si A es 3
veces mayor que C y C es dos mayor que B entonces A debe ser 6 veces mayor que B, este sera
un j ui ci o 100% consi stente (se cumple la relaci n de transi ti vi dad y de proporci onali dad).

La escala a que se hace referenci a exi ste en el i nconsci ente, no est explci ta y sus
valores no son nmeros exactos, lo que exi ste en el cerebro es un ordenami ento j errqui co
para los elementos. Dada la ausenci a de valores exactos para esta escala la mente humana no
est preparada para emi ti r j ui ci os 100% consi stentes (que cumplan las relaci ones de
transi ti vi dad y proporci onali dad). Se espera que se vi ole la proporci onali dad de manera tal que
no si gni fi que vi olaci ones a la transi ti vi dad. La consi stenci a ti ene relaci n con el grado de
di spersi n de los j ui ci os del actor. Los j ui ci os consi stentes i mponen 2 propi edades en forma
si multnea:

A) Transi ti vi dad de las preferenci as: Si C1 es mej or que C2 y C2 es mej or que C3
entonces se espera que C1 sea mej or que C3.

B) Proporci onali dad de las preferenci as: Si C1 es 3 veces mej or que C2 y C2 es 2 veces
mej or que C3 entonces se espera que C1 sea 6 veces mej or que C3

Por supuesto, es necesari o, ci erto grado de consi stenci a en la fi j aci n de pri ori dades
para los elementos o acti vi dades con respecto a algn cri teri o para obtener resultados vli dos
en el mundo real. El AHP mi de la i nconsi stenci a global de los j ui ci os medi ante la Proporci n de
Consi stenci a, que es el resultado de la relaci n entre el ndi ce de Consi stenci a y el ndi ce
Aleatori o. El ndi ce de Consi stenci a es una medi da de la desvi aci n de consi stenci a de la
matri z de comparaci ones a pares y el ndi ce Aleatori o es el ndi ce de consi stenci a de una
matri z recproca aleatori a, con recprocos forzados, del mi smo rango de escala de 1 hasta 9.

44
El valor de esta proporci n de consi stenci a no debe superar el 10%, para que sea
evi denci a de un j ui ci o i nformado. Esto depender del tamao de la matri z de comparaci n a
pares.

Ej empl o: Cl cul o de l a Rel aci n de Consi stenci a (RC)

Se si gue con el mi smo ej emplo que hemos i do resolvi endo. En un pri nci pi o habamos
defi ni do el problema como: A*w=*w. Si n embargo resolver la ecuaci n anteri or es bastante
complej o. Saaty defi ni una nueva relaci n que ofrece clculos mucho ms senci llos.

B V
Max
* =


Donde:
Max
: es el mxi mo valor propi o de la matri z de comparaci ones a pares.
V: es el vector de pri ori dades o vectores propi os, que ya obtuvi mos, de la matri z de
comparaci ones.
B: es una matri z fi la, correspondi ente a la suma de los elementos de cada columna de la
matri z de comparaci ones a pares. Es una matri z de mx1, donde m es el nmero de columnas de
la matri z de comparaci ones.

( ) 75 . 1 5 . 3 7 = B

Reemplazando por los valores en la relaci n defi ni da y resolvi endo, nos queda:

( )
3
571429 . 0
285714 . 0
142857 . 0
* 75 . 1 5 . 3 7
=

=
Max
Max

En este caso el mxi mo valor propi o es i gual al rango de la matri z de comparaci ones. En
caso donde pueda exi sti r i nconsi stenci a en los j ui ci os el valor propi o ti ende a ser mayor.
Con este resultado se puede calcular el ndi ce de Consi stenci a.

0
2
3 3
1
=

=
n
n
CI
Max

45
Para fi nalmente obtener la Relaci n de Consi stenci a, necesi tamos antes el ndi ce
Aleatori o. Para este exi ste una tabla elaborada por Saaty que muestra los ndi ces de
Consi stenci a para una seri e de matri ces aleatori as con recprocos forzados:

Tama
no de la
Matri z 2 3 4 5 6 7 8 9
1
0
ndi c
e Aleatori o 0
0
.58
0
.9
1
.12
1
.24
1
.32
1
.41
1
.45
1
.49
Fuente: Thomas Saaty, 1997. Toma de deci si ones para l deres.

Entonces se defi ne y resuelve la Relaci n de Consi stenci a como:

0
58 . 0
0
= = =
RI
CI
RC

Es evi denci a de un j ui ci o i nformado una Relaci n de Consi stenci a menor a 0.1, por lo
tanto no es necesari o reevaluar los j ui ci os expresados en la matri z de comparaci ones.

Procedi mi ento de apl i caci n del mtodo AHP

Para determi nar la mej or deci si n, el mtodo AHP requi ere:

1.- Defi ni ci n del probl ema: En esta etapa debe quedar claramente defi ni do el obj eti vo
general del proceso de deci si n j unto con los actores i nvolucrados en l. Adems se debe
entregar una descri pci n del ambi ente en que se desarrollar el estudi o, sus caractersti cas
soci o-econmi cas, ambi entales, culturales, etc. dependi endo de los parmetros afectados por
los proyectos en cuesti n.

2.- Defi ni ci n de actores: Los parti ci pantes i nvolucrados en el proceso de deci si n,
deben ser cui dadosamente selecci onados, ya que de estos depende la representati vi dad del
resultado del modelo.

3.- Estructurar el probl ema de deci si n en un model o de j erarqua (Jerarqui zar):
En esta etapa se debe construi r una estructura j errqui ca que i nvolucre todos los
aspectos de i nters, para la j erarqui zaci n de las alternati vas.

4.- Sel ecci n de l as al ternati vas facti bl es: Dentro de todas las posi bi li dades de
proyectos alternati vos se selecci onan aquellos que son facti bles de reali zar baj o un punto de
vi sta de anli si s general, donde se consi deran cri teri os tales como la facti bi li dad tcni ca o
econmi ca.

46
5.- Construcci n del model o j errqui co: Se estructura el problema planteado en una
j erarqua de cri teri os y alternati vas. Para esto es necesari o defi ni r en una pri mera i nstanci a los
cri teri os estratgi cos que parti ci pan en la deci si n (Polti cos, econmi cos, soci ales,
medi oambi entales, etc.). Por lo general estos cri teri os son a ni vel macro y representan los
obj eti vos persegui dos por el proyecto. Una vez hecho esto, se procede a desglosar cada uno de
los cri teri os defi ni dos en la etapa anteri or hasta llegar a un ni vel de especi fi caci n que permi ta
un fci l anli si s y la comparaci n de las alternati vas.

6.- I ngreso de l os j ui ci os: En base a la i nformaci n obteni da o a la percepci n de los
actores del proceso se i ngresan los j ui ci os para cada par de elementos. Se comi enza del pri mer
ni vel, dnde se encuentran los cri teri os estratgi cos, se compara su i mportanci a relati va con
respecto del logro del obj eti vo general, luego se desci ende en los ni veles j errqui cos, si empre
reali zando comparaci ones de a pares referi dos al ni vel i nmedi atamente superi or, hasta llegar
al lti mo ni vel donde se encuentran las alternati vas, las que son evaluadas en base a cri teri os
tcni cos ms fci les de tratar.

7.- Sntesi s de l os resul tados: Como se expli c en los prrafos anteri ores, por medi o de
comparaci ones entre pares de elementos con respecto a su ni vel i nmedi atamente superi or y,
graci as a la propi edad de transi ti vi dad entre los elementos, es posi ble establecer un ranki ng de
pri ori dades para las di ferentes alternati vas, ranki ng que, dependi endo de la problemti ca,
enfrentada representa la deci si n a adoptar.

8.- Val i daci n de l a deci si n: Para otorgar mayor confi abi li dad a la deci si n se debe
establecer el rango de vari aci n del peso relati vo de los cri teri os si n cambi ar de alternati va
propuesta, para esto se reali za un anli si s de sensi bi li dad con di versos escenari os,
determi nando los puntos de corte para el peso de cada uno de los cri teri os.

Sntesi s del Model o.












El Anli si s Jerrqui co de Procesos i ntegra aspectos cuali tati vos y cuanti tati vos en un
proceso ni co de deci si n, en el que es posi ble i ncorporar si multneamente valores personales
y pensami ento lgi co en una ni ca estructura de anli si s. De este modo se puede converti r el
47
proceso que ocurre naturalmente en nuestra mente en uno explci to, faci li tando y promovi endo
la toma de deci si ones baj o escenari os multi cri teri os y con resultados ms obj eti vos y
confi ables.


Ventaj as de la Metodologa

Esta metodologa es una herrami enta de apoyo a la toma de deci si ones que permi te:

Defi ni r el problema que se desea resolver.
Identi fi car los cri teri os di scri mi nantes en la toma de deci si ones.
Trabaj ar con un equi po multi di sci pli nari o.
Estructurar los cri teri os y subcri teri os en una j erarqua.
Determi nar la i mportanci a de cada cri teri o en trmi nos de ponderadores y si nteti zar
toda esta i nformaci n para tomar la mej or deci si n.
Llegar a un resultado en consenso.

48
ANEXO 1

Metodol oga Marco Lgi co.

La Metodologa de Marco Lgi co es una herrami enta para faci li tar el proceso de
conceptuali zaci n, di seo, ej ecuci n y evaluaci n de proyectos o programas. Su ampli a
di fusi n a parti r de la dcada de 1960 se debe a que es capaz de presentar las i ni ci ati vas de
i nversi n de forma resumi da y estructurada. Contri buye a asegurar, si fue reali zada
correctamente, que se estn llevando a cabo todas las acti vi dades necesari as, y se estn
excluyendo las i nnecesari as, para completar el proyecto.
Puede ser uti li zada en todas las etapas del ci clo de vi da de un proyecto, en la
i denti fi caci n y valoraci n de acti vi dades que encaj en en el marco de los programas defi ni dos,
en la preparaci n del di seo de los proyectos de manera si stmi ca y lgi ca, en la valoraci n del
di seo de los proyectos, en la i mplementaci n de los proyectos aprobados y en el moni toreo,
revi si n y evaluaci n del progreso y desempeo de los proyectos
11
.
Naci como una soluci n a tres problemas comunes en la elaboraci n de proyectos:
La plani fi caci n de proyectos carentes de preci si n con mlti ples obj eti vos que no
estaban relaci onados con las acti vi dades del proyecto.
Proyectos que fracasaban por responsabi li dades no defi ni das y ausenci a de mtodos
adecuados de segui mi ento y control.
La i nexi stenci a de una i magen clara de cmo luci ra el proyecto, por lo tanto los
evaluadores no tenan una base obj eti va para comparar los avances.

Adems presenta una seri e de ventaj as:
Permi te generar un lenguaj e comn que reduce ambi gedades y faci li ta la
comuni caci n.
Es capaz de comuni car i nformaci n bsi ca y esenci al, estructurada de tal forma que
permi te entender en forma clara la lgi ca de la i ntervenci n.
Proporci ona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la i nformaci n ms
i mportante sobre un proyecto.
Ofrece un temari o analti co comn que pueden uti li zar los i nvolucrados, los consultores
y el equi po del proyecto para la elaboraci n del proyecto, el i nforme de este y su
i nterpretaci n.
Sumi ni stra i nformaci n para: organi zar y preparar en forma lgi ca el plan de ej ecuci n
del proyecto y para la ej ecuci n, moni toreo y evaluaci n del proyecto.


La Metodologa Marco Lgi co (MML) no es por si sola una herrami enta que asegure el
xi to de un proyecto. Por eso es necesari o uti li zarla j unto a otros mtodos y tcni cas en
metodologas de formulaci n y gesti n de proyectos. Es una ayuda para el anli si s creati vo
que permi te responder las si gui entes preguntas:
Cul es la fi nali dad que se persi gue con su ej ecuci n?

11
Serie Manuales N 42. ILPES. Pag. 13.
49
Qu i mpacto concreto se espera alcanzar?
Qu bi enes o servi ci os debern ser produci dos?
Cmo se va a hacer para produci r di chos bi enes o servi ci os?
Cunto nos va ha costar produci rlos?
Cmo sabemos si se han cumpli do los obj eti vos?
Qu factores externos pueden comprometer el xi to?
12


La Metodologa de Marco Lgi co contempla: anli si s del problema, anli si s de
i nvolucrados, j erarqua de obj eti vos y selecci n de una estrategi a de i mplementaci n pti ma.
Este proceso se plasma en la Matri z de Marco Lgi co que es un resumen de qu y cmo
pretende hacer el proyecto, de los supuestos y de cmo los i nsumos y productos del proyecto
sern moni toreados y evaluados.

La metodologa contempla dos etapas:
Pri mero: Identi fi caci n del problema y de las alternati vas de soluci n. Consi ste en
anali zar la si tuaci n actual y crear una vi si n del estado que se desea alcanzar y
selecci onar las estrategi as que se apli carn para lograrlo. Exi sten cuatro ti pos de
anli si s a reali zar: anli si s de i nvolucrados, anli si s de problemas, anli si s de
obj eti vos y anli si s de estrategi as.
Segundo: Plani fi caci n. En esta etapa se elabora la Matri z de Marco Lgi co. La i dea del
proyecto se transforma en un plan operati vo prcti co para la ej ecuci n, donde los
recursos y las acti vi dades son defi ni dos y vi suali zados temporalmente.

I denti fi caci n del probl ema y al ternati vas de sol uci n
El proceso de plani fi caci n surge cuando es detectada una si tuaci n problemti ca que se
desea soluci onar. Para esto es fundamental reali zar un anli si s estructurado de la si tuaci n.
En esta pri mera etapa se reali zan ci nco acti vi dades. Los cuatro ti pos de anli si s
menci onados (de i nvolucrados, de problemas, de obj eti vos y de estrategi as) y la Estructuraci n
Analti ca del Proyecto (EAP).

Anli si s de Involucrados:
Es i mportante para el proyecto i denti fi car a todo aquel(la), grupo o i nsti tuci n que tenga
o tendr alguna relaci n o est i nvolucrado con este, porque sus i ntereses pueden ser
complementari os, coi nci dentes o antagni cos y afectar la opti mi zaci n del benefi ci o soci al o
i nsti tuci onal del proyecto. Adems servi r para li mi tar los posi bles i mpactos negati vos. El
anli si s de i nvolucrados i mpli ca:
Identi fi car a todos aquellos que pudi eran tener i nters o verse benefi ci ados di recta o
i ndi rectamente (con el proyecto) e i denti fi car su posi ci n, de cooperaci n o confli cto,
entre ellos y frente al proyecto y as di sear estrategi as con relaci n a di chos
confli ctos.
Investi gar de los i nvolucrados sus roles, i ntereses, poder relati vo y capaci dad de
parti ci paci n.

12
Boletn del Instituto. N. 15. Octubre, 2004. ILPES.
50
Con la i nformaci n que se obtuvo se debe estudi ar el i mpacto que los di sti ntos
i nvolucrados podran tener sobre la ej ecuci n y operaci n del proyecto y defi ni r cmo
pueden ser i ncorporados en el di seo del proyecto.
Las herrami entas que pueden emplearse para reali zar el anli si s de i nvolucrados son:
El mapa de relaci ones: en forma grfi ca se representan a todos los i nvolucrados y sus
relaci ones, agrupando a los que comparten los mi smos i ntereses. El formato grfi co
permi te entregar una gran canti dad de i nformaci n, ya que se pueden vari as las lneas
en color y forma para sealar di sti ntas caractersti cas.
El j uego de roles: es ti l para anali zar las posi ci ones, i ntereses, expectati vas y
reacci ones de los i nvolucrados. Consi ste en asi gnar el rol de cada uno de los
i nvolucrados a un grupo de personas y se les pi de que las representen argumentando a
favor de su posi ci n.
La tabla de expectati vas-fuerzas: en una tabla se anotan los i ntereses o expectati vas de
los i nvolucrados y se le asi gna un valor a cada uno (posi ti vo o negati vo segn estn a
favor o en contra) y a travs de una tabla se le asi gna un valor de fuerza a cada i nters
o expectati va, que representa a la fuerza que los i nvolucrados defendern su posi ci n.
Fi nalmente los valores se multi pli can y se tendr un valor que i ndi ca cunto apoyo o
resi stenci a mostrar determi nado grupo de i nvolucrados.

Anli si s del Problema:
Es fundamental cuando se prepara un proyecto defi ni r claramente cul es el problema
que se qui ere abordar y cules son sus causas y efectos. El procedi mi ento es el si gui ente:
Anali zar e i denti fi car lo que se consi dere como problemas pri nci pales y establecer cul
es el problema central que afecta a la comuni dad, apli cando cri teri os de pri ori dad y
selecti vi dad.
Defi ni r los efectos ms i mportantes que provoca el problema.
Identi fi car las causas que estn o podran estar provocando el problema.
Una vez que ya se ti ene lo anteri or se puede construi r el rbol de Problemas . este
consi ste en un esquema donde el problema se encuentra en el medi o y haci a l se
di ri gen las causas y nacen los efectos que se i denti fi caron. Este debe ser revi sado en
profundi dad para estar seguros de que se represente correctamente la si tuaci n.
El si gui ente cuadro muestra un ej emplo de un rbol de Problemas.



51


Fuente: Seri e Manuales N. 42. ILPES.


Anli si s de Obj eti vos:
Consi ste en transformar el rbol de Problemas en si tuaci ones posi ti vas que
consti tuyen los objeti vos deseados, transformndose ahora en un rbol de Obj eti vos . Este
esquema representa la si tuaci n futura que se desea alcanzar y descri be una j erarqua de
medi os y fi nes.

Anli si s de Estrategi as:
El anli si s de estrategi as consi ste en comparar di ferentes alternati vas y selecci onar
aquella que mej or responda a soluci onar el problema. Se puede abordar a parti r de dos
procesos: la i denti fi caci n de las alternati vas y la selecci n de la alternati va pti ma.
Para i denti fi car las alternati vas se buscan los medi os que estn ms abaj o en el
esquema del rbol de Obj eti vos y se proponen acci ones posi bles para cada uno. Es
i mportante que se fi ltren aquellas alternati vas que a pri ma faci e no resulten facti bles, para
ahorrar esfuerzos en la etapa posteri or.
La selecci n de la o las alternati vas que se apli carn para lograr los obj eti vos depender
de la facti bi li dad econmi ca, tcni ca, legal y ambi ental, pero tambi n de su efi ci enci a y
efi caci a. La selecci n se har en base a di ferentes ti pos de anli si s:
Di agnosti co de la si tuaci n (rea de estudi o, rea de i nfluenci a, poblaci n obj eti vo,
demanda, oferta y dfi ci t)
Estudi o tcni co de cada alternati va.
Alta
accidentalidad de
los automotores
Imprude
ncia de
conductores
Calles
en mal estado
Vehc
ulos en mal
Vehculos
obsoletos
Mal
mantenimiento de
Pasajeros
llegan tarde al
Alta
frecuencia de
Altas
prdidas
Imagen
de la empresa
desmejorada
Efec
tos
Probl
ema
Caus
as
52
Anli si s de costo de cada alternati va.
Fi nalmente se comparan los resultados para cada alternati va y se eli ge aquella(s) que
muestre los mej ores resultados.

Estructura Analti ca del Proyecto (EAP):
Es la esquemati zaci n del proyecto a parti r de la alternati va ms vi able. Resume la
i ntervenci n en cuatro ni veles j errqui cos. En la base se encuentran las acti vi dades, luego los
componentes, el propsi to (el obj eti vo central del proyecto) y en la ci ma los fi nes del proyecto.
La EAP ser ti l al momento de construi r la Matri z de Marco Lgi co, que es el segundo
paso de la metodologa.


Pl ani fi caci n

Matri z de Marco Lgico:
Es una tabla compuesta generalmente por cuatro fi las y cuatro columnas donde se
resume toda la i nformaci n relevante para un proyecto.
Desde la pri mera a la cuarta columna entrega la si gui ente i nformaci n:
Resumen narrati vo de los obj eti vos y las acti vi dades.
Indi cadores.
Medi os de veri fi caci n.
Supuestos.

Las fi las i nforman sobre el resumen narrati vo, i ndi cadores, medi os de veri fi caci n y
supuestos, pero en cuatro momentos di sti ntos en la vi da del proyecto. Desde la pri mera a la
cuarta fi la:
Fi n
Propsi to
Componente
Acti vi dad
Resumen Indi cadores Medi os de Supuestos
Narrati vo Veri fi caci n

Fi n
Propsi to
Componentes
Acti vi dades

Fuente: Seri e Manuales N. 42. ILPES.




53
A conti nuaci n se descri ben las columnas en funci n de las fi las.

I . Resumen narrati vo:
Si rve para i ndi car cules son los obj eti vos del proyecto y sus acti vi dades por
reali zar. Busca responder a las si gui entes preguntas:
Fi n: Cul es la fi nali dad del proyecto? El Fi n es un obj eti vo superi or al cual el proyecto
contri bui r si gni fi cati vamente a su logro. Generalmente el Fi n obedece a li neami entos
superi ores a ni vel estratgi co y si rve para establecer el contexto donde el proyecto
encaj a.
Propsi to: Qu i mpacto concreto se espera lograr con el proyecto? El propsi to es el
logro concreto que se espera alcanzar como consecuenci a de di sponer de los bi enes o
servi ci os que produci r el proyecto. Es una hi ptesi s, est fuera del control de los
responsables del proyecto, ya que depender del uso que hagan los benefi ci ari os de
los componentes produci dos por el proyecto. Cada proyecto debe tener un solo
propsi to para que no exi stan dudas de qu es lo que se qui ere alcanzar.
Componentes: Qu bi enes o servi ci os debern ser produci dos? Los componentes son
los resultados que debe produci r el proyecto. Son de responsabi li dad de la gerenci a y
deben ser los adecuados para que una vez hechos, sean sufi ci entes como para esperar
que el propsi to se cumpla.
Acti vi dades: Cmo se va a hacer para produci r di chos bi enes o servi ci os? Las
acti vi dades corresponden a las tareas que el equi po del proyecto debe reali zar para
obtener los componentes. Se debe hacer una li sta detallada de todas las acti vi dades,
porque son el punto de parti da del proyecto, si n embargo en la Matri z slo se deben
i nclui r las ms generales.

Si el Resumen Narrati vo fue correctamente elaborado, se podr revi sar apli cando la
lgi ca verti cal. Comenzando desde las Acti vi dades hasta el Fi n se podr veri fi car lo si gui ente:
Las acti vi dades i ndi cadas son las sufi ci entes para el logro de los componentes.
Los componentes son los necesari os para lograr el propsi to.
Si el propsi to se logra, debera resultar en una contri buci n si gni fi cati va al fi n.

I I . Indi cadores:
Los i ndi cadores defi nen operaci onalmente lo i ndi cado en el Resumen Narrati vo.
Establecen metas especfi cas a cumpli r, por lo tanto sealan el estado de avance del
proyecto y permi ten anali zar la efi caci a de los resultados.
Un i ndi cador establece una relaci n entre dos o ms vari ables que pueden ser de
ti po cuanti tati vo o cuali tati vo, si n embargo estas lti mas deben ser converti das en una
escala cuanti tati va. Los i ndi cadores deben surgi r del consenso entre los pri nci pales
i nvolucrados y deben defi ni rse los sufi ci entes para representar efi ci entemente los
obj eti vos del proyecto.
Un buen i ndi cador debe tener las si gui entes caractersti cas:
Obj eti vi dad: el i ndi cador no debe ser i nfluenci able por los modos de pensar o senti r.
54
Medi ble obj eti vamente: las medi ci ones deben estar li bres de arbitrari edades tales
como pensami entos o senti mi entos.
Relevanci a: debe medi r un aspecto i mportante del logro del obj eti vo. Si gni fi ca que el
resultado sea relevante para lo que se qui ere medi r.
Especi fi ci dad: i mpli ca que el i ndi cador sea capaz de representar una medi da de lo que
se qui ere medi r.
Prcti co y econmi co: la recolecci n de i nformaci n y el procesami ento de esta no debe
i mpli car una gran canti dad de trabaj o y costos, para no desvi ar la atenci n haci a los
i ndi cadores en vez del proyecto.
Temporali dad: los i ndi cadores deben estar asoci ados a un rango de ti empo.

Cuando se defi ne un i ndi cador, este est asoci ado a una meta que se desea lograr. Esta
caractersti ca genera la si gui ente clasi fi caci n:
Indi cadores de efi caci a: mi den el ni vel de cumpli mi ento de obj eti vos.
Indi cadores de efi ci enci a: mi de qu tan bi en se han uti li zados los recursos en la
producci n de los resultados. Relaci onan los productos o servi ci os produci dos y los
costos o i nsumos uti li zados.
Indi cadores de cali dad: evalan atri butos de los productos o servi ci os. son de gran
i mportanci a para la evaluaci n de resultados y la gesti n de proyectos.
Indi cadores de costo: relaci onan el costo programado con el i ncurri do.
Indi cadores de economa: mi de la capaci dad del proyecto o la i nsti tuci n de recuperar
los costos i ncurri dos.
Indi cadores de cronograma: mi de el ni vel de cumpli mi ento de los plazos programados.
Indi cadores de cali dad: mi de el ni vel de cumpli mi ento de las canti dades programadas.

La elaboraci n de un i ndi cador debe contener la si gui ente i nformaci n:
Nombre del i ndi cador: representa una breve descri pci n de lo que mi de.
Expli caci n de cmo se calcula el valor: se expli ci ta la formula de clculo.
Medi o de veri fi caci n: se debe expli car los medi os para recolectar la i nformaci n.
Valor actual de i ndi cador: se debe i ndi car el valor del i ndi cador antes del proyecto para
que si rva como referenci a.
Tendenci a observada o proyectada: se debe i ndi car la tendenci a de la si tuaci n si n la
i nfluenci a del proyecto.
Meta propuesta: se debe i ndi car el valor que se espera obtener con la i nfluenci a del
proyecto. Metas parci ales: en algunos casos puede ser ti l para el avance del proyecto
defi ni r metas parci ales para que si rvan de ori entaci n durante la ej ecuci n de las
acti vi dades.

Di sti nto ti po de i ndi cadores se uti li za para los di sti ntos ti pos de obj eti vos:
Fi n: el fi n es un obj eti vo a largo plazo al que se espera contri bui r si gni fi cati vamente,
por lo tanto los i ndi cadores para este sern de efi caci a y en algunos casos de
efi ci enci a, cali dad o economa.
55
Propsi to: el propsi to es el efecto di rectos que queremos provocar, entonces se usan
i ndi cadores de efi caci a y efi ci enci a, y tambi n en ci ertos casos de cali dad y economa.
Componentes: en el caso de los productos o servi ci os produci dos por el proyecto se
uti li zan i ndi cadores de efi ci enci a, efi caci a y cali dad y en algunos casos econmi cos.
Acti vi dades: el i ndi cador comnmente usado es de costo presupuestado por acti vi dad,
aunque tambi n, si se puede, se usan i ndi cadores de cronograma.

I I I . Medi os de Veri fi cacin:
La tercera columna de la Matri z conti ene los medi os de veri fi caci n de la
recolecci n de datos para la generaci n de i ndi cadores. Se deben i ndi car las fuentes de
i nformaci n exi stentes o en caso contrari o especi fi car las acti vi dades necesari as para
ello y la frecuenci a de la recolecci n. Entre los medi os de veri fi caci n se pueden
encontrar estadsti cas exi stentes o preparadas por la mi sma i nsti tuci n que reali za el
proyecto o por otro organi smo, materi al publi cado que contenga i nformaci n relevante,
la i nspecci n vi sual de algn especi ali sta, encuestas o i nformes de audi tora y regi stros
contables. Es i mportante que al momento de defi ni r las fuentes de i nformaci n se tome
en consi deraci n lo si gui ente: si la i nformaci n esta di sponi ble con la regulari dad,
actuali zaci n, desagregaci n y frecuenci a requeri da y deben ser acordadas con los
i nvolucrados, para que luego no exi stan di ferenci as en los resultados de los i ndi cadores
debi do al uso de di sti ntas fuentes.
Es necesari o detallar en un anexo la si gui ente i nformaci n para cada medi o de
veri fi caci n:
Identi fi caci n de la fuente de i nformaci n.
Mtodo que se apli car para la recopi laci n de la i nformaci n.
Qui n es el responsable de la recopi laci n.
Frecuenci a de la recopi laci n de i nformaci n.
Expli caci n detallada del mtodo que se uti li zar para la veri fi caci n y el anli si s
de la i nformaci n recavada.
El uso que se le dar a la i nformaci n.
El modo de di stri buci n que se le dar a la i nformaci n para qui enes reali cen los
clculos con los esti madores.
Qui enes son los usuari os de la i nformaci n.

Si la Matri z est bi en hecha es posi ble veri fi car la si gui ente lgi ca hori zontal:
Los medi os de veri fi caci n son los necesari os y sufi ci entes para obtener los datos
necesari os para calcular los i ndi cadores.
Los i ndi cadores que se han defi ni dos permi ten hacer un buen segui mi ento de las
acti vi dades y evaluar el logro de los obj eti vos.




56
Fi n Indi cadores Medi os
de
veri fi caci n

Propsi to Indi cadores Medi os
de
veri fi caci n

Componentes Indi cadores Medi os
de
verifi caci n

Acti vi dades Indi cadores Medi os
de
veri fi caci n

Fuente: Seri e Manuales N. 42. ILPES.



I V. Supuestos:
Los supuestos del proyecto son el reconoci mi ento de las i ncerti dumbres a las que
se enfrenta el proyecto. Consti tuyen los factores crti cos, las condi ci ones sufi ci entes para
obtener los resultados buscados. Estn fuera del control de los responsables del
proyecto, por lo tanto su i denti fi caci n es de vi tal i mportanci a.
Exi sten mlti ples fuentes de ri esgo para el proyecto, para i denti fi carlos es
recomendable consi derar al menos los si gui entes:
Cambi os en la estructura de la organi zaci n: durante la ej ecuci n del proyecto es
probable que cambi e la estructura organi zaci onal y como consecuenci a las tareas
y responsabi li dades.
Cri si s econmi ca: el desempeo macroeconmi co puede afectar el desempeo
del proyecto.
Inestabi li dad polti ca: cambi os de autori dades pueden hacer cambi ar las
pri ori dades.
Problemas presupuestales: la enti dad que fi nanci a el proyecto podra tener
problemas fi nanci eros.
Eventos naturales: las catstrofes naturales pueden afectar a los desti natari os
del proyecto.
Problemas de sumi ni stros de i nsumos: por di ferentes moti vos podran haber
problemas con los i nsumos.
Confli ctos i nternaci onales: esto podra afectar la provi si n de i nsumos
i mportados.
Uso de nuevos mtodos o tecnologa en desarrollo: la ausenci a de experi enci a en
estos procesos puede afectar el logro de los propsi tos.

Tambi n es de gran valor para i denti fi car ri egos las experi enci as aprendi das en
si tuaci ones pasadas, la si mulaci n de i nvolucrados, si rve para reconocer potenci ales reas
57
crti cas, y el uso de i nstrumentos de anli si s como el FODA (Fortalezas, Oportuni dades,
Debi li dades y Amenazas)

En cuanto a los obj eti vos los ri esgos se traducen de la si gui ente forma:
Fi n: los ri esgos i mpli cados son aquellos que condi ci onan la sustentabi li dad de los
resultados obteni dos en el ti empo. Estas son las condi ci ones necesari as en el futuro
para que los benefi ci os del proyecto permanezcan en el ti empo.
Propsi to: son las condi ci ones, aconteci mi entos o deci si ones necesari as para que los
resultados del proyecto contri buyan si gni fi cati vamente al fi n.
Componentes: son las condi ci ones, aconteci mi entos o deci si ones necesari as para que
los componentes del proyecto alcancen los propsi tos.
Acti vi dades: son las condi ci ones, aconteci mi entos o deci si ones necesari as para
completar los componentes segn lo planeado.


Es clara la lgi ca verti cal presente en los supuestos. El cumpli mi ento de los supuestos
para las Acti vi dades condi ci ona la reali zaci n de los Componentes y as sucesi vamente hasta el
Fi n.
Fi n Supuestos
Propsi to Supuestos
Componentes Supuestos
Acti vi dades Supuestos
Fuente: Seri e Manuales N. 42. ILPES.













58
ANEXO 2

A conti nuaci n se presenta un mtodo alternati vo para calcular el vector de pri ori dades
de una matri z de comparaci ones. A conti nuaci n se presenta el Mtodo Aproxi mado.

La matri z de comparaci ones a pares es:

1 2 4
2 / 1 1 2
4 / 1 2 / 1 1

A conti nuaci n se debe obtener la matri z normali zada. Para esto pri mero sume los
elementos de cada columna:
( ) 75 . 1 5 . 3 7
Luego di vi da a cada elemento de la matri z de comparaci ones por la suma
correspondi ente a la columna a la cual pertenece:

75 . 1 / 1 5 . 3 / 2 7 / 4
75 . 1 / 5 . 0 5 . 3 / 1 7 / 2
75 . 1 / 25 . 0 5 . 3 / 5 . 0 7 / 1

Fi nalmente obtendr la matri z normali zada:

571429 . 0 571429 . 0 571429 . 0

285714 . 0 285714 . 0 285714 . 0
142857 . 0 142857 . 0 142857 . 0

Para obtener el vector de pri ori dades debe calcular la medi a de cada fi la de la matri z
normali zada:
571429 . 0
3
571429 . 0 571429 . 0 571429 . 0
285714 . 0
3
285714 . 0 285714 . 0 285714 . 0
142857 . 0
3
142857 . 0 142857 . 0 142857 . 0
=
+ +
=
+ +
=
+ +

Fi nalmente se obti ene el vector de pri ori dades para los cri teri os i denti fi cados.
Recordando el ej emplo en el captulo 4.2.4., las pri ori dades quedaran de la si gui ente forma:
Ambi ental (0.1428), Soci al (0.2857) y Econmi co (0.5714).






59
GLOSARI O


I ndi cador: es una medi da que corresponde a una determi nada vari able.
ndi ce: corresponde al resultado de la relaci n de dos o ms vari ables.
Jerarqua: esquema que determi na un orden entre los di sti ntos elementos que la
componen
Jerarqui zaci n: estableci mi ento de un orden entre los elementos que pertenecen a un
conj unto respecto de una o ms caractersti cas relevantes.
Matri z de comparaci ones: matri z que en sus fi las y columnas conti ene j ui ci os respecto
de la i mportanci a relati va de un cri teri o respecto de otro.
Mul ti cri teri o: representa a una forma de pensami ento organi zado capaz de abordar
problemas complej os a travs de una i ntegraci n modelada de al menos dos cri teri os de
anli si s.
Ponderador: medi da que representa algn grado de una caractersti ca de un elemento
del conj unto respecto del total.
Pri ori zaci n: estableci mi ento de un orden de preferenci a i ntertemporal, respecto de
alguna materi a especfi ca, entre los elementos que componen el conj unto al cual pertenecen.
Ranki ng: orden estableci do entre los elementos perteneci entes a un conj unto.
















60
BI BLI OGRAF A

1. Metodologa de marco lgi co para la plani fi caci n, el segui mi ento y la evaluaci n de
proyectos y programas, Edgar Ortegn, Juan Franci sco Pacheco y Adri ana Pri eto.
(LC/ L.2350; LC/ IP/ L.259), Nde venta: S.05.ll.G.89. 2005.
2. Metodologa de marco lgi co. (LC/ IP/ L.249). 2004.
3. Manual para la toma de deci si ones multi cri teri o, Sergi o Barba-Romero. (LC/ IP/ L.122).
1996.
4. Evaluaci n Multi cri teri o: apli caci ones para la Formulaci n de Proyectos de
Infraestructura Deporti va. 2003. Sara Aranci bi a, Eduardo Contreras y otros. Documentos
de Trabaj o. Seri e Gesti n N 48. Departamento de Ingeni era Industri al de la
Uni versi dad de Chi le.
5. Los si stemas naci onales de i nversi n pbli ca en Centroamri ca: marco teri co y anli si s
comparati vo multi vari ado, Edgar Ortegn y Juan Franci sco Pacheco. (LC/ L.2160-P;
LC/ IP/ L.246), Nde venta: S.04.ll.G.88. 2004.
6. Metodologa general de i denti fi caci n, preparaci n y evaluaci n de proyectos de
i nversi n pbli ca, Edgar Ortegn, Juan Franci sco Pacheco y Horaci o Roura. (LC/ L.2326-P;
LC/ IP/ L.257), Nde venta: S.05.ll.G.69. 2005.
7. La moderni zaci n de los si stemas naci onales de i nversi n pbli ca: anli si s crti co y
perspecti vas. Edgar Ortegn, Eduardo Aldunate y Juan Franci sco Pacheco. (LC/ L. 1830-P;
LC/ IP/ L. 216), Nde venta: S.02.II.G.136. 2002.
8. Evaluaci n de proyectos: construcci n de i ndi cadores soci ales. Qui ntero Uri be, Vctor M.
Fundaci n Para La Educaci n Superi or. Tercera edi ci n. Colombi a. 1997.
9. Haci enda Publi ca teri ca y apli cada. Ri chard A. Musgrave y Peggy B. Musgrave. McGraw-
Hi ll. Qui nta Edi ci n. Espaa. 1999.
10. Metodologa de la Investi gaci n. Roberto H. Sampi eri , Carlos F. Collado y Pi lar B. Luci o.
Spti ma edi ci n. McGraw-Hi ll. Mxi co. 2006.
11. SPIEGEL, Murri a. 1998. Probabi li dad y Estadsti cas. McGraw-Hi ll. Mxi co.
12. Anli si s multi cri teri o di screto para la formulaci n y pri ori zaci n de proyectos de
i nfraestructura muni ci pal. Marcelo A. Mndez Salgado. Profesor gua: Eduardo Contreras.
Memori a de ttulo para optar a Ingeni ero Ci vi l Industri al. Uni versi dad de Chi le. Santi ago.
2002.
13. Anli si s multi cri teri o para pri ori zaci n de proyectos en Chi ledeportes. Sergi o A. Mella
Toledo. Profesor gua: Eduardo Contreras. Memori a para optar a ttulo de Ingeni ero Ci vi l
Industri al. Uni versi dad de Chi le. Santi ago 2002.
14. Apli caci n de una metodologa Multi cri teri o para la pri ori zaci n de Proyectos de
I nfraestructura Hi druli ca. Pablo Torres. Profesor gua: Eduardo Contreras. Memori a
para optar a ttulo de Ingeni ero Ci vi l Industri al. Uni versi dad de Chi le. Santi ago. 2002.
15. Evaluaci n de Proyectos Soci ales. COHEN, Ernesto y FRANCO, Rolando. Grupo Edi tor
Lati noameri cano (GEL). Buenos Ai res, Argenti na. 1988.
16.Polti cas Asoci adas al Fomento Producti vo en Chi le. Juan Franci sco Pacheco. Tesi s de
magster. Uni versi dad de Chi le. 2001.
61
17. Reducci n de la pobreza y fortaleci mi ento del capi tal soci al y la parti ci paci n:La acci n
reci ente del Banco Interameri cano de Desarrollo . YAMADA, Gustavo, BID (2001), Para el
Semi nari o Internaci onal de Capi tal Soci al CEPAL- U. de Mi chi gan.
18. Toma de Deci si ones Para Lderes. SAATY, T. 1997. Uni versi dad de Santi ago de Chi le.
19.Fundamentals of Deci si on Maki ng and Pri ori ty Theory wi th the Analyti c Hi erarchy
Process. SAATY, T. 2000. RWS Publi cati ons. Uni versi dad de Pi ttsburgh, U. S. A.
20. Presentaci ones:
Curso de Marco Lgi co- Ilpes. 2001. Hctor Sann.
Curso de Gesti n de proyectos. 2005. Hctor Sann
Evaluaci n Multi cri teri o: Apli caci ones al mbi to pbli co. 2006. Aranci bi a, Sara
y Contreras, Eduardo.




































62
Centro de Gesti n (CEGES)
Departamento de I ngeni era I ndustri al
Uni versi dad de Chi l e


Seri e Gesti n

Nota : Copias individuales pueden pedirse a ceges@dii.uchile.cl

Note : Working papers are available to be request with ceges@dii.uchile.cl


2001
29. Modelos de Negoci os en Internet (Versi n Preli mi nar)
Oscar Barros V.

30. Soci otecnologa: Construcci n de Capi tal Soci al para el Tercer Mi leni o
Carlos Vi gnolo F.

31. Capi tal Soci al, Cultura Organi zati va y Transversali dad en la Gesti n Pbli ca
Koldo Echebarri a Ari znabarreta

32. Reforma del Estado, Moderni zaci n de la Gesti n Pbli ca y Construcci n de Capi tal Soci al:
El Caso Chi leno (1994-2000)
lvaro V. Ramrez Aluj as

33. Volver a los 17: Los Desafos de la Gesti n Polti ca (Li derazgo, Capi tal Soci al y Creaci n de Valor Pbli co:
Conj eturas desde Chi le)
Sergi o Spoerer H.


2002
34. Componentes de Lgi ca del Negoci o desarrollados a parti r de Patrones de Procesos
Oscar Barros V.

35. Modelo de Di seo y Ej ecuci n de Estrategi as de Negoci os
Enri que Jofr R.

36. The Deri vati ves Markets i n Lati n Ameri ca wi th an emphasi s on Chi le
Vi vi ana Fernndez

37. How sensi ti ve i s volati li ty to exchange rate regi mes?
Vi vi ana Fernndez

38. Gobi erno Corporati vo en Chi le despus de la Ley de Opas
Teodoro Wi godski S. y Franco Zi ga G.

39. Desencadenando la I nnovaci n en la Era de la I nformaci n y el Vrti go Ni hi li sta
Carlos Vi gnolo

40. La Formaci n de Di recti vos como Expansi n de la Conci enci a de S
Carlos Vi gnolo

41. Segmenti ng shoppers accordi ng to thei r basket composi ti on: i mpli cati ons for Cross-Category Management
Mxi mo Bosch y Andrs Musalem

42. Contra la Pobreza: Expresi vi dad Soci al y ti ca Pbli ca
63
Sergi o Spoerer

43. Negati ve Li qui di ty Premi a and the Shape of the Term Structure of I nterest Rates
Vi vi ana Fernndez

2003
44. Evaluaci n de Prcti cas de Gesti n en la Cadena de Valor de Empresas Chi lenas
Oscar Barros, Samuel Varas y Ri chard Weber

45. Estado e I mpacto de las TI Cen Empresas Chi lenas
Oscar Barros, Samuel Varas y Antoni o Holgado

46. Estudi o de los Efectos de la Introducci n de un Producto de Marca Propi a en una Cadena de Retai l
Mxi mo Bosch, Ri cardo Montoya y Rodri go Inostroza

47. Extreme Value Theory and Value at Ri sk
Vi vi ana Fernndez

48. Evaluaci n Multi cri teri o: apli caci ones para la Formulaci n de Proyectos de I nfraestructura Deporti va
Sara Aranci bi a, Eduardo Contreras, Sergi o Mella, Pablo Torres y I gnaci o Vi llablanca

49. Los Productos Deri vados en Chi le y su Mecni ca
Lui s Morales y Vi vi ana Fernndez

50. El Desarrollo como un Proceso Conversaci onal de Construcci n de Capi tal Soci al: Marco Teri co, una Propuesta
Soci otecnolgi ca y un Caso de Apli caci n en la Regi n de Aysn
Carlos Vi gnolo F., Chri sti an Potocnj ak C. y Alvaro Ramrez A..

51. Extreme value theory: Value at ri sk and returns dependence around the world
Vi vi ana Fernndez

52. Parallel Replacement under Multi factor Producti vi ty
Mxi mo Bosch y Samuel Varas

53. Extremal Dependence i n Exchange Rate Markets
Vi vi ana Fernndez

54. Incerti dumbre y Mecani smo Regulatori o pti mo en los Servi ci os Bsi cos Chi lenos
Eduardo Contreras y Eduardo Saavedra

2004
55. The Credi t Channel i n an Emergi ng Economy
Vi vi ana Fernndez

56. Frameworks Deri ved from Busi ness Process Patterns
Oscar Barros y Samuel Varas

57. The Capm and Value at Ri sk at Di fferent Ti me Scales
Vi vi ana Fernndez

58. La Formaci n de Lderes I nnovadores como Expansi n de la Conci enci a de S: El Caso del Di plomado en Habi li dades
Di recti vas en la Regi n del Bo-Bo Chi le
Carlos Vi gnolo, Sergi o Spoerer, Claudi a Arrati a y Sebasti n Depolo

59. Anli si s Estratgi co de la Industri a Bancari a Chi lena
Teodoro Wi godski S. y Carla Torres de la Maza

64
60. A Novel Approach to Joi nt Busi ness and System Desi gn
Oscar Barros

61. Los deberes del di rector de empresas y pri nci pales ej ecuti vos Admi ni straci n de cri si s: navegando en medi o de la
tormenta.
Teodoro Wi godski

62. No ms VAN: el Value at Ri sk (VaR) del VAN, una nueva metodologa para anli si s de ri esgo
Eduardo Contreras y Jos Mi guel Cruz

63. Nuevas perspecti vas en la formaci n de di recti vos: habi li dades, tecnologa y aprendi zaj e
Sergi o Spoerer H. y Carlos Vi gnolo F.

64. Ti me-Scale Decomposi ti on of Pri ce Transmi ssi on i n I nternati onal Markets
Vi vi ana Fernndez

65. Busi ness Process Patterns and Frameworks: Reusi ng Knowledge i n Process I nnovati on
Oscar Barros

66. Anli si s de Desempeo de las Categoras en un Supermercado Usando Data Envelopment Analysi s
Mxi mo Bosch P., Marcel Goi c F. y Pablo Bustos S.

67. Ri sk Management i n the Chi lean Fi nanci al Market The VaRRevoluti on
Jos Mi guel Cruz



2005
68. Externali zando el Di seo del Servi ci o Tursti co en los Cli entes: Teora y un Caso en Chi le
Carlos Vi gnolo Fri z, Esteban Zrate Roj as, Andrea Martnez Ri vera, Sergi o Celi s Guzmn y Carlos Ramrez Correa

69. La Medi ci n de Faltantes en Gndola
Mxi mo Bosch, Rafael Hi lger y Ari el Schi lkrut

70. Di seo de un Instrumento de Esti maci n de Impacto para Eventos Auspi ci ados por una Empresa Peri odsti ca
Mxi mo Bosch P., Marcel Goi c F. y Macarena Jara D.

71. Programa de Formaci n en ti ca para Gerentes y Di recti vos del Si glo XXI: Anli si s de las Mej ores Prcti cas
Educaci onales
Yuli Hi ncapi e y Teodoro Wi godski

72. Adj ustment of the WACCwi th Subsi di zed Debt i n the Presence of Corporate Taxes: the N-Peri od Case
I gnaci o Vlez-Parej a, Joseph Tham y Vi vi ana Fernndez

73. Apli caci n de Algori tmos Genti cos para el Mej orami ento del Proceso de Programaci n del Rodaj e en la I ndustri a del
Ci ne I ndependi ente
Marcel Goi c F. y Carlos Caballero V.

74. Seguro de Responsabi li dad de Di rectores y Ej ecuti vos para el Buen Gobi erno Corporati vo
Teodoro Wi godski y Hctor H. Gai tn Pea

75. Creati vi dad e I ntui ci n: I nterpretaci n desde el Mundo Empresari al
Teodoro Wi godski

76. La Reforma del Estado en Chi le 1990-2005. Balance y Propuestas de Futuro
Mari o Wai ssbluth

77. La Tasa Soci al de Descuento en Chi le
Fernando Cartes, Eduardo Contreras y Jos Mi guel Cruz
65

78. Assessi ng an Acti ve Inducti on and Teami ng Up Program at the Uni versi ty of Chi le
Patri ci o Poblete, Carlos Vi gnolo, Sergi o Celi s, Wi lli am Young y Carlos Albornoz

2006
79. Marco I nsti tuci onal y trabas al Fi nanci ami ento a la Exploraci n y Medi ana Mi nera en Chi le
Eduardo Contreras y Chri sti an Moscoso

80. Modelo de Pronsti co de Ventas.
Vi vi ana Fernndez

81. La Ingeni era de Negoci os y Enterpri se Archi tecture
scar Barros V.

82. El Valor Estratgi co de la i nnovaci n en los Procesos de Negoci os
scar Barros V.

83. Strategi c Management of Clusters: The Case of the Chi lean Salmon Industry
Carlos Vi gnolo F., Gastn Held B., Juan Pablo Zanlungo M.

84. Conti nuous Innovati on Model for an Introductory Course to I ndustri al Engi neeri ng
Carlos Vi gnolo, Sergi o Celi s , Ana Mi ri am Ramrez

85. Bolsa de Productos y Bolsa Agrcola en Chi le: un anli si s desde la teora de carteras
Eduardo Contreras, Sebasti n Sali nas


2007
86. Arqui tectura Y Di seo De Procesos De Negoci os
scar Barros V.

87. Personali zando la Atenci n del Cli ente Di gi tal
Juan Velsquez S.

88. En el pas de las maravi llas?: equi pos de alta gerenci a y cultura empresari al
Sergi o Spoerer

89. Responsabi li dad Soci al Empresari al: El Caso De Forestal Mi ni nco S.A. y Comuni dades Mapuches
Teodoro Wi godski

90. Busi ness Processes Archi tecture And Desi gn
scar Barros V.

91. Gesti n Estratgi ca: Sntesi s I ntegradora y Di lemas Abi ertos
Teodoro Wi godski

92. Evaluaci n Multi cri teri o para Programas y Proyectos Pbli cos
Eduardo Contreras, Juan Franci sco Pacheco