1.

2 El cambio demanda personas con mentalidad P y

F.
Tiempo: ptimo 30 a 50 minutos.
Castillos en la arena
Dp 1
Los problemas que afrontamos no pueden resolverse en el mismo nivel de
pensamiento en que los creamos.
Albert Einstein

Primer castillo primera fase: sobrevivencia

Vamos a visualizar un gran castillo de arena que ha sido construido a la orilla del
mar. Algunas de sus caractersticas nos recuerdan a la empresa tradicional; su
forma piramidal, sus esbeltas torres, el muro y sus resguardos recubiertas. El
grupo de personas que lo construy trabaj hasta hace poco para mejorarlo:
volvieron a trazar la fosa, apuntalaron la entrada principal, reconstruyendo el muro
reforzndolo con palos, etc. Ahora ha llegado la marea y algunas partes del
castillo han sido derribadas por el agua. El grupo ha visto lo que la alta marea ha
hecho a otros castillos; por eso se da cuenta de que son en vanos los esfuerzos
por reconstruir un castillo arrasado por el agua. A medida que la marea va
carcomiendo los cimientos, llega a la conclusin que en poco tiempo el castillo
habr dejado de existir. El grupo desiste e, inconsolable, se aleja por la playa.

Segundo castillo segunda fase: repetidores exitosos

Imaginemos por encima de la lnea de la marea, otro grupo empieza a levantar
una estructura ms nueva y plana. En este proyecto, las personas esculpen una
estructura plana y aerodinmica, o sea una versin ms eficiente del castillo
anterior, exactamente en la lnea de la marea. Estn convencidas de que el
modelo resistir el embate de las olas y del viento, si construyen su estructura en
un punto donde no llegue el agua.

Tercer castillo tercera fase

En un risco situado encima de la playa, totalmente alejado del oleaje, se encuentra
un tercer grupo. Tienen los ojos fijos en el horizonte y ven acercarse una tormenta.
Este grupo sabe que la tormenta arrasar no slo el resto del castillo original, sino
tambin la estructura construida por el segundo grupo. Desea idear una nueva
forma de operar, de naturaleza transitoria. No quiere edificar una estructura
permanente, como lo hicieron los dos grupos restantes. Por el contrario, sin
importar las condiciones cambiantes del ambiente, suea con poder mudarse de
un lugar a otro casi al instante ya que de lo contrario no podr aprovechar las
oportunidades que se le presenten.

Mensaje
Los tres grupos de la metfora del castillo de arena representan los tres tipos de
respuestas con que las empresas reaccionan hoy frente a la necesidad del
cambio:
El primer grupo del castillo construido en la orilla de la arena, no advierte la
necesidad del cambio. Sus integrantes estn convencidos de que lo que han
hecho para alcanzar su posicin actual es suficiente para sobrevivir en el futuro.
Se parecen un poco a Scarlett Ohara, el inolvidable personaje de lo que el viento
se llev, cuando dice. Lo pensar maana. Estn congelados en el tiempo,
paralizados ante la perspectiva de modificar el status quo (la situacin actual). Por
ello estn en sintona con sus mercados y, por consiguiente, no estn en
condiciones de competir con sus rivales ms giles. El futuro se les presenta
sombro.

El segundo grupo del castillo construido por encima de la lnea de la arena,
no se aferra a una frmula antigua del xito y sus miembros admiten la necesidad
de mejorar constantemente lo que ya hicieron. Sin embargo, luchan por fortificar
sus formas actuales de funcionar con el fin de crear y conservar la lealtad de los
clientes en los mercados que atienden. Son repetidores exitosos.

El tercer grupo tiene la vista en el futuro, con el compromiso de generar nuevos
entornos competitivos. Sus miembros reconocen que, aun si mejoran, pueden
quedar fuera de la industria por algn cambio imprevisto de los mercados, las
necesidades de los clientes o la tecnologa. Sabedores de que los clientes del
maana difcilmente se parecern a los de hoy, suean en crear lo que podra ser.
Su paradigma es crecer, cambiar o morir.

Tres tipos

En el mundo hay tres tipos de personas. Los que pueden conseguir resultados a
corto plazo, sin que tengan la menor idea adnde llevarn la empresa en el futuro.
Aquellos que cuentan con un gran plan de diez aos, pero quedarn fuera del
negocio en diez meses. Y aquellos que pueden obtener resultados a corto plazo
junto con una visin del futuro. Estos ltimos son los buenos; slo que hay muy
pocos como ellos.
Dp 2 cul enfoque es el mejor: mejorar lo que existe o bien crear lo que todava
no existe? RESPUESTA SI

Conducir con la vista fija en el espejo retrovisor

El primer grupo de personas est fuera de la competencia y slo quedan dos. Esto
nos lleva a plantearnos la idea de mantener un equilibrio sano entre la continuidad
y la innovacin. Concentrarse en el presente y prestar poca atencin al futuro es
como conducir un carro manteniendo la vista fija en el espejo retrovisor. El
conductor est condenado irremediablemente a impactarse contra algn
obstculo. De manera anloga, puede ser desastroso para una empresa invertir
demasiado en las oportunidades del maana, sin antes de proteger y consolidar
los negocios actuales. Lo ms probable es que se pierda el impulso antes que
llegue ese maana. Ser el primero en llegar al futuro es, en esencia, un proceso
de las dos etapas ninguna tiene mayor importancia que la otra; ambas son
decisivas para la empresa.

La innovacin y renovacin van cobrando cada da mayor importancia: los
costos, la calidad y la rapidez se convierten casi en requisitos indispensables para
sobrevivir. El xito ir vinculndose cada vez ms a la innovacin y la creatividad.
Necesitamos observar nuestro entorno con lentes bifocales, es decir, buscar
nuevas oportunidades, mirar hacia el horizonte, creando el futuro y a la vez
observar la ruta por donde vamos para no desviarnos.
Las organizaciones proactivas caminan sobre la carretera que conduce al
crecimiento y la renovacin. Su argumento se centra en la necesidad de alcanzar
y conservar el equilibrio sano entre la continuidad y la innovacin. Concentrarse en
el presente y prestar poca atencin al futuro es como conducir un automvil
manteniendo la vista fija en el espejo retrovisor. El conductor est condenado
irremediablemente a impactarse contra algn obstculo. De manera anloga,
puede ser desastroso para la organizacin invertir demasiado en las
oportunidades del maana, sin antes proteger y consolidar los negocios actuales.
Lo ms probable es que se pierda el impulso antes que llegue ese maana.
Ser el primero en llegar al futuro es, en esencia, un proceso de dos etapas:
Mejorar el presente y al mismo tiempo crear el futuro. Ninguna de las dos
etapas tiene mayor importancia que la otra; ambas son decisivas para la
organizacin.

Trabajar al mismo tiempo en el presente y en el futuro de nuestra empresa.
Dp 27 navegar sobre las olas, curva sigmoidea y montaa rusa
Navegar sobre las olas

Un modelo conceptual que refleja la necesidad de trabajar al mismo tiempo en el
presente en el presente y en el futuro de la empresa es la curva sigmoidea en
forma de S que se ve observa en seguida.



















Este modelo describe la evolucin natural de las cosas. Por ejemplo, algunos lo
llaman curva del aprendizaje: las personas comienzan a aprender por tanteo
(prueba y error), poco a poco van adquiriendo seguridad en s mismos y,
finalmente, logran el dominio. Pero si no se renuevan de manera constante,
terminan siendo complacientes y aburrindose; su desempeo comienza a
deteriorarse. La curva puede aplicarse a muchas cosas. Aqu simboliza el principio
de los rendimientos decrecientes en la evolucin de los mercados, la calidad o el
inters de los clientes empiezan a decaer tras un creciente inicial ininterrumpido.

En opinin de Charles Handy, autor de Beyond Certainty:

La curva sigmoidea sintetiza la historia de la vida del hombre. El ser humano
comienza su vida lentamente, aprende en forma emprica, avanza con pasos
titubeantes, tiene un crecimiento gradual y finalmente se desvanece. Esa es la
historia del imperio ruso y de tantos otros. Es asimismo la historia del ciclo de vida
de un producto y del ascenso y ruina de muchas empresas. Describe incluso la
evolucin del amor humano y de la relaciones.

La curva es como un viaje por la montaa rusa
Podemos comparar la experiencia de la curva con un viaje en la montaa rusa. Al
inicio, cuando los carros suben por ella, el ascenso es cuesta arriba y lento y todos
disfrutan el viaje. Al aproximarse a la parte ms alta, aparece ante la vista el
mundo en todo su esplendor y la gente disfruta lo que sienten los alpinistas al
llegar a la cumbre de una montaa. Pero, de repente, acelera, rebasa la cumbre y
se lanza con violencia hacia abajo. Y entonces comienzan los gritos.

Moraleja

Hoy muchas empresas pasan por la fase del descenso del viaje en montaa rusa.
Habiendo logrado el dominio de su industria, disfrutaron del placer del xito y de
pronto las vemos luchar frenticamente con los controles, cuando una reduccin
repentina de la participacin en el mercado o de la lealtad de los clientes las arroja
desde un despeadero. Su momento de mayor xito, que tantas satisfacciones les
procur, result ser un simple preludio a la cada en la oscuridad. Con mucha
frecuencia se oyen conversaciones en la sala de juntas como la siguiente:

Analiza las estadsticas. El ao pasado celebrbamos los xitos y haba una gran
euforia. Todo marchaba de maravillas. Ahora ste es el tercer trimestre
consecutivo que no hemos alcanzado las metas. Qu sucede? Te lo dir:
necesitamos trabajar ms duro.

Nosotros proponemos otra respuesta: te lo dir. Necesitamos trabajar con ms
inteligencia. Una vez que se haya comprendido la naturaleza sigmoidea de la
evolucin, nos daremos cuenta de que no es necesario aguardar hasta que estalle
una crisis para comenzar a renovar la empresa o uno mismo. Handy aade: por
fortuna hay vida ms all de la curva. El secreto del crecimiento constante es
comenzar otra curva sigmoidea antes que la primera se desvanezca. La figura
adjunta muestra el aspecto que tiene esto.


Dp






Segunda curva



B




A C

Primer curva









Un estudio de la curva comn de evolucin muestra que conviene prever el declive
antes que comience. El punto de la primera curva indicado con A es el punto de
observacin. Es la etapa en que hay que poner en prctica otro plan. Representa
el momento ideal para retroceder, para contemplar el avance sobre la curva y
estudiar la conveniencia de emprender otro nuevo. En el punto B, el descenso ya
se ha iniciado. En el punto C, es demasiado tarde para hacer algo.


Las personas con mentalidad P presente, se encargan de
revisar la organizacin actual, a fin de que logremos ser ms
sensibles ante nuestros clientes. Aqu se busca el hacer
nuestro trabajo con eficacia y buscar la mejora continua.

Las personas con mentalidad F, indica el futuro. Su misin
consiste en crear el futuro, imaginando para responder
creativamente y centrar su atencin en la innovacin. Las dos
personas como equipo y operan al mismo tiempo. Esta es la
manera de lograr la ventaja competitiva sobre la competencia;
capaz de responder a los cambios proactivamente.