El presente documento contiene las bases teri-

cas y los contenidos s ustantivos del Proceso de

Transformacin Organizacional que adelanta la
Universidad de Antioquia.
Elabor: Equipo de
Transformacin Organizacional
Versin: 02
29-Sep-2011
Proceso deTransformacin
Organizacional
de la Universidad de Antioquia
Indice
2
INDICE
Introduccin
1. La Organizacin
1.1 Nociones de organizacin
1.2 Perspectivas tericas que sustentan
el Proceso de Transformacin de
la Universidad de Antioquia
1.3 La Universidad como Organizacin
2. La Transformacin Organizacional
2.1 Enfoques y perspectivas de la
trasnformacin en las organizaciones
2.2 La Transformacion Organizacional
de la Universidad de Antioquia
3. Sistema de Gestin Integral
3.1 Modelo de gestin
3.2 Modelo de operacin
3.3 Gestin por procesos
3.3.1 La nocin de proceso
para la Universidad
3.3.2 El Mapa Orgnico de Procesos de
la Universidad de Antioquia
3.3.3 Componentes del Mapa Orgnico
de Procesos
3.4 Modelo de gobernabilidad
3.5 Articulacin entre subsistemas
4. Bibliografa
//
3
4
4
5
9
10
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11
13
14
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16
16
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20
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25
27
/ /
Introduccin
3
INTRODUCCIN
[
[
E
n las ltimas dcadas en la Universidad se han llevado a cabo diferentes iniciativas
para mejorar los procesos administrativos y acadmicos, entre ellas se resaltan las
siguientes: el SUGI (Sistema Universitario de Gestin Integral), la adopcin de siste-
mas de gestin de calidad para diferentes dependencias, la implementacin del modelo
MECI (Modelo Estndar de Control Interno), la incorporacin de un modelo de Gestin de
Competencias, el modelo de Gestin de Riesgos, entre otros. No obstante los esfuerzos
realizados, an se identifcan debilidades en la estructura y en algunos procesos adminis-
trativos y acadmicos de la institucin (PDI, 2006-2016).
La Universidad de Antioquia proyect en su plan de desarrollo 2006-2016 la adopcin de
un modelo de gestin integral basado en procesos y, atendiendo este propsito, inici
desde 2007 la estructuracin de un proceso de transformacin organizacional.
El presente documento pretende ofrecer al lector las bases conceptuales y los contenidos
sustantivos que fundamentan el proceso de Transformacin Organizacional de la Univer-
sidad con el propsito de que los diferentes actores universitarios asuman un rol pro-
tagnico en el diseo y construccin de un nuevo modelo organizacional centrado en las
personas y basado en el conocimiento.
Indice
// 4
1. La organizacin
1.La Organizacin
1.1 Nociones de organizacin
P
roponer una defnicin nica de organizacin
resulta difcil dado que las distintas corrien-
tes tericas que abordan su estudio ponen
el acento en elementos diferentes segn el en-
foque disciplinar que privilegien.
Desde algunas vertientes y estudiosos de la
Teora de la Organizacin, se defnen las or-
ganizaciones como unidades sociales con unos
objetivos particulares. Por organizacin se en-
tiende tambin un conjunto ordenado de inter-
acciones y conexiones entre actores y factores
para el logro de objetivos acordados.
Para Simn Andrade Espinoza, la organizacin es
la accin y el efecto de articular, disponer y hacer
operativos un conjunto de medios, factores o el-
ementos para la consecucin de un fn concreto.1.
Segn Guerra Sotillo, la organizacin es, a un
mismo tiempo, accin y objeto. Como accin,
se entiende en el sentido de actividad destinado
a coordinar el trabajo de varias personas, me-
diante el establecimiento de tareas, roles o la-
bores defnidas para cada una de ellas, as como
la estructura o maneras en que se relacionarn
en la consecucin de un objetivo o meta. Como
objeto, la organizacin supone la realidad re-
sultante de la accin anterior; esto es, el es-
pacio, mbito relativamente permanente en el
tiempo, bajo el cual las personas alcanzan un
objetivo preestablecido .2.
Para algunas corrientes, las organizaciones son
consideradas realidades complejas que per-
siguen una pluralidad de objetivos distintos y
muchas veces incompatibles entre s, dado que
estn integradas por una variedad de actores
(unidades, grupos e individuos) que poseen sus
propias expectativas e intereses, los cuales no
siempre suelen corresponderse con los objetivos
generales y unitarios de la organizacin (Rami,
2010: 19, 20, 163).
En un intento por compatibilizar las distintas
nociones de organizacin, Rami (2010: 22)
propone una delimitacin del concepto de or-
ganizacin a partir de sus elementos fundamen-
tales: Un grupo de personas asociadas para el
logro de un fn comn- que establecen entre el-
las relaciones formalizadas - con pretensin de
continuidad en el tiempo - legitimadas por el
sistema social externo y con la posibilidad de sus-
tituir a sus propios miembros sin que peligre la su-
pervivencia de la propia organizacin.
Segn Morn, la organizacin es la disposicin de
relaciones entre componentes o individuos que pro-
ducen una unidad compleja o sistema dotado de
cualidades desconocidas en el nivel de los compo-
nentes o individuos.3.
Tambin es posible identifcar la organizacin como
la accin de organizarse, esto es, disponer los el-
ementos que hacen parte del sistema, el que debe
comprenderse como el conjunto organizado de
interacciones y conexiones entre elementos , su-
perando la nocin de sistema como conjunto de
elementos interrelacionados, o sea, cambiar la no-
cin de objeto, por la de sistema. En trminos de
Morn: Los objetos dejan su lugar a los sistemas:
en lugar de esencias y sustancias, organizacin; en
lugar de unidades simples y elementales, unidades
complejas; en lugar de agregados que forman cu-
erpo, sistemas de sistemas de sistemas.

Roso complementa lo anterior proponiendo que La
organizacin une y transforma los elementos en un
sistema, produce y mantiene el sistema, liga los
elementos entre s, une los elementos a la totali-
dad, une entre si todas las uniones y constituye
la unin de las uniones, crea un continuum
>
1. Del libro: Diccionario de Economa, Tercera Edicin, de Andrade Simn, Editorial Andrade, 2005, Pg. 448.
2. Obtenido de la pgina web: http://www.eumed.net/libros/2005/ags-coe/0301.htm, el 28 de agosto 2007.
3. Edgar Morin. El mtodo II.
Indice
/ / 5
1. La Organizacin
el todo interrelacionado , forma (un todo) a
partir de la transformacin (de los elementos),
da forma en el espacio y en el tiempo a una
realidad nueva: la unidad compleja o sistema.
El sistema es complejo, esto es dinmico y abi-
erto, autopoitico (se confgura as mismo) y
auto-eco-organizador.4.
Teniendo en cuenta las diversas acepciones teri-
cas, en el presente proceso de transformacin se
asume la organizacin como la capacidad holsti-
ca y coordinada de un grupo permanente o con-
tingente de personas para aplicar informacin y
conocimiento a la transformacin de recursos a
su disposicin, con propsitos expresamente con-
certados, bajo una reglamentacin defnida o in-
ducida, y con dependencia del riesgo contrado por
los resultados socioeconmicos considerados como
objetivo.5.
Un asunto importante de resaltar en el estudio
de las organizaciones, especialmente de or-
ganizaciones pblicas, es su carcter multidi-
mensional. En el presente proceso de transfor-
macin Universitaria se recoge este postulado
esencial. Rami (2010: 19 y 20), reconociendo
la muldimensionalidad y procurando una com-
prensin global de las organizaciones como ob-
jeto de estudio (o intervencin), propone tres
grandes mbitos desde los cuales abordar su lec-
tura: un mbito socio-tcnico, un mbito polti-
co-cultural y un mbito de control y mejora.
El mbito socio tcnico de las organizaciones
abarca las dimensiones clsicas a tener en cuenta
en el anlisis de cualquier organizacin: el entor-
no, los objetivos, la estructura administrativa,
los recursos humanos, los recursos materiales,
los recursos fnancieros y los procesos adminis-
trativos. Perspectivas ms recientes defnen el
conocimiento y la informacin tambin como un
recurso fundamental.
Desde el mbito poltico, se analizan las orga-
nizaciones pblicas como realidades polticas
donde diversos actores tienen sus propios obje-
tivos e intereses, los cuales buscan alcanzar me-
diante estrategias que ponen en escena segn la
capacidad de controlar los recursos y de infuir
en los procesos de toma de decisiones. Se asume
la organizacin como un sistema poltico en la
que distintos actores (unidades, grupos, individ-
uos) luchan por dominar espacios compartidos
generndose lgicas de conficto.
El mbito de control y mejora hace referencia a
la manera como las organizaciones controlan sus
elementos, procesos y actuaciones. Es decir, re-
visan si sus dinmicas atienden lo que se ha deci-
dido y programado, para lo cual disean sistemas
de informacin, evaluacin y control que per-
mitan diagnosticar las necesidades de cambio y
mejora organizativa para adecuar sus realidades
internas a las nuevas exigencias del entorno.

Un asunto importante de
resaltar en el estudio de las or-
ganizaciones, especialmente de
organizaciones pblicas, es su
carcter multidimensional.

4. Jos Roso Gauta, Sistmica y Pensamiento complejo. Ed Biognisis. p. 53.

5. Jos Guillermo Jaramillo. Metodologa MOPS, Documentos de consultora para la Universidad de Antioquia, 2007
6. Edgar Morin, Introduccin al pensamiento complejo, Barcelona, Gedisa, 1996, p.125.
7. Negritas fuera del texto.
1.2. Perspectivas tericas que soportan el
Proceso de Transformacin Organizacional
de la Universidad de Antioquia
E
n el proceso de transformacin de la Universi-
dad, se entiende la organizacin como siste-
ma 6. , citando a Morin, como sistema ()
extremadamente complejo 7. en (el) que la parte
est en el todo y el todo est en la parte () que
tiene sus reglas de funcionamiento y, en cuyo inte-
rior, juegan las leyes de la sociedad en su totalidad.
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// 6
Uno de los avances recientes de la adminis-
tracin, es haber incorporado el pensamiento
sistmico para la interpretacin de los fenme-
nos inherentes a la organizacin (Ludwiig Von
Bertalanffy, Johansen Bertoglio y Peter Senge,
entre otros). El pensamiento sistmico ayuda
a entender los fenmenos con el fn de modif-
carlos para el desarrollo y crecimiento.
Una de las defniciones del concepto sistema
es: complejos de elementos en interaccin,
Jos Roso Gauta plantea que () En los nuevos
paradigmas se entiende el sistema como un con-
junto organizado de interacciones y conexiones
entre elementos.8. Este concepto permite en-
tender no solamente las partes que componen
el todo, sino tambin, la forma como ese todo
est en las partes. En conclusin, el concepto
de sistema obliga conocer las partes que com-
ponen el todo, las interactuaciones entre los
elementos o partes que lo componen, y el todo
como fenmeno perceptible y cognoscible.
Entre muchas de las clasifcaciones de los siste-
mas, encontramos aquella que los identifca
como abiertos y cerrados, dependiendo de sus
aspectos internos y externos. Internos como el
conjunto de elementos vinculados entre s por
cadenas de relaciones, de modo que consti-
tuyan un todo organizado, y externos, cuando
el todo organizado se relaciona dinmicamente
con el medio externo, generando mutaciones y
modos de accin.
Los sistemas abiertos se caracterizan por los in-
tercambios que hay entre estos y su medio ambi-
ente, factor esencial para la viabilidad, continui-
dad, capacidad reproductiva y de transformacin
del sistema. La reaccin tpica de estos sistemas
ante la intervencin del ambiente es la de pro-
vocar un cambio de estructura en las variables
impuestas, esto por el intercambio ambiental se-
lectivo, debido a la capacidad de planifcacin,
codifcacin o elaboracin de informacin (adapt-
abilidad). Los resultados del sistema abierto pu-
eden ser los mismos a pesar de que se parta de
condiciones diferentes y se apliquen mtodos
diferentes. Su entropa, su tendencia al desor-
den, tiende a disminuir.
Los sistemas cerrados se caracterizan por ten-
er intercambios con el ambiente relativamente
pequeos. Su estado fnal se determina incues-
tionablemente por las condiciones iniciales o el
proceso. Su entropa, tiende a aumentar, o sea,
los sistemas tienden a degradarse. Su reaccin a
la introduccin de acontecimientos ambientales,
es la prdida de organizacin o un cambio, en
el sentido de la disolucin del sistema, aunque
se pueda pasar a un nuevo nivel de equilibrio,
dependiendo de las caractersticas y fuerza de la
intervencin (homestasis).
Dada la naturaleza compleja de la Universidad
como tipo de organizacin, se asume un cierto
eclecticismo para delimitar las corrientes y
perspectivas tericas que sustentan el modelo de
transformacin propuesto. Se acoge principal-
mente recursos tericos de las siguientes corrien-
tes y perspectivas de la Teora de la Organizacin:
La Teora de las Contingencias, La Cultura y el
Aprendizaje Organizativo y la Teora Poltica.
La teora de las contingencias es posible ubi-
carla dentro de los enfoques neoclsicos de la
Teora de la Organizacin. Tiene como fuentes
de conocimiento elementos de las distintas cor-
8. Jos Roso Gauta, Sistmica y Pensamiento complejo. Ed Biognisis. p. 53

En los nuevos paradigmas
se entiende el sistema como un
conjunto organizado de
interacciones y conexiones
entre elementos.

1. La Organizacin
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/ /
7
rientes cientfcas anteriores y especialmente la
Escuela de las Relaciones Humanas (Mayo, Lkert,
McGregor). Adems, adopta los postulados con-
ceptuales y metodolgicos de la teora general
de sistemas, retomando trminos como: entorno,
sistema, subsistemas, entradas, salidas, homeo-
stasis, entropa, retroalimentacin, entre otros.
Tiene confrontacin parcial con las teoras de la
Direccin Cientfca y Administrativa de Taylor y
Fayol, y con la Escuela Estructuralista o modelo
Weberiano.9. (Rami, 2010).
Esta teora busca explicar las caractersticas
internas de las organizaciones en funcin de la
situacin del entorno. La organizacin, en tanto
sistema, es entendida en trminos de conjunto
de subistemas que, a su vez, pueden subdividirse
en otros sistemas que generan una compleja red
de relaciones de interdependencia. De manera
general, esta teora diferencia los siguientes
subsistemas en una organizacin: el subsistema
ambiental o del entorno; el subsistema estrat-
gico que refere las metas, objetivos y valores
del sistema; el subsistema tecnolgico que com-
prende la tecnologa, sistemas de informacin y
recursos materiales, entre otros; el subsistema
humano o psicosocial que comprende los recur-
sos humanos de la organizacin; el subsistema
estructural que refere los puestos de trabajo,
rganos, criterios de diferenciacin y de inte-
gracin, y el subsistema de proceso administra-
tivo o de direccin que representa aquella zona
donde se cruzan e interrelacionan el resto de los
subsistemas internos (Rami, 2010).
Desde esta teora, a partir de la relacin entre
el entorno y el diseo interno, se diferencian
dos tipos de organizaciones: las organizaciones
mecnicas, caracterizadas como rgidas y jer-
arquizadas, propias de entornos estables, y las
organizaciones orgnicas propias de entornos
variables e, incluso, turbulentos que son orga-
nizaciones fexibles, poco jerarquizadas y con
sistemas de informacin muy potentes (Ramio,
2010: 29).
La cultura y el aprendizaje organizativo, en
tanto lnea de la Teora de la Organizacin, tiene
como fundamento la Escuela de las Relaciones
Humanas y el Neoestructuralismo (Merton, Sel-
znick, Crozier) y presenta relaciones de comple-
mentariedad con la perspectiva poltica de la or-
ganizacin que se describe a continuacin. Esta es
una lnea considerada alternativa a los enfoques
ms clsicos de la teora de la organizacin.

Desde esta perspectiva, se asume las organizacio-
nes como sociedades relativamente autnomas
dotadas de sus propios procesos de socializacin,
instituciones y estructuras sociales. Se basa en
una triple concepcin del trmino cultura que
aparece en la literatura organizativa: La cultura
como variable independiente, la organizacin
como cultura y la cultura de la organizacin
(Rami, 2010).
La cultura como variable independiente (Sel-
znick, Gouldner, Blau y Crozier) tiene como eje
de atencin la infuencia que ejerce la cultura
general de la sociedad sobre las organizaciones,
en otras palabras, la infuencia que ejerce la cul-
tura nacional sobre las organizaciones pblicas
(Rami, 2010). La organizacin como cultura, af-
ronta el anlisis, desde una perspectiva antrop-
olgica, de la simbologa generada por las orga-
nizaciones y de las creencias que comparten los
miembros de la organizacin. Se pregunta por
cmo se crea una cultura propia, por cules son
9. Puede consultarse el aporte de estas tres corrientes tericas, ampliamente difundidas en ambiente de la administracin,
en: Taylor, F.W Principios de la direccin cientfca publicada en 1911; Fayol, H. Administracin industrial y general publi-
cada en 1916; Weber, M. La burocracia, en Economa y Sociedad publicada en 1921.
Desde esta perspectiva,
se asume las organizaciones como
sociedades relativamente autno-
mas dotadas de sus propios pro-
cesos de socializacin, institucio-
nes y estructuras sociales.

1. La Organizacin
Indice
// 8
1. La organizacin
los parmetros que defnen una cultura organiza-
tiva determinada y por las relaciones entre cul-
tura organizativa y cambio organizativo.
El tercer eje, combina el anlisis de la cultura de
la organizacin y los procesos de aprendizaje y
socializacin organizativos. Se parte del supuesto
que la cultura organizativa est profundamente
enraizada en la organizacin y que es producto
de un proceso de aprendizaje organizativo. La
cultura se asume como el conjunto de las respu-
estas y de las formas de actuar propias de la or-
ganizacin que han demostrado funcionar como
contestacin tanto a los desafos internos como
externos de la organizacin. Refere el modo de
ver las cosas que caracteriza a cada organizacin
y que, a travs de los procesos de socializacin,
es asumido por todos sus miembros.
Dentro de los enfoques contemporneos y basado
fundamentalmente en el neoestructuralismo (Cro-
zier y otros) se encuentra el paradigma poltico
que algunos autores denominan el paradigma del
poder y el conficto en las organizaciones. Desde
este paradigma, el anlisis de las organizaciones
tiene por objeto el estudio de las relaciones de
poder entre los actores intraorganizativos y el
conficto. Las organizaciones pblicas, y entre
estas las universidades pblicas, son concebidas
como realidades polticas donde diversos acto-
res tienen sus propios objetivos e intereses, los
cuales buscan alcanzar mediante estrategias que
ponen en escena segn la capacidad de controlar
los recursos y de infuir en los procesos de toma
de decisiones. Se asume la organizacin como un
sistema poltico en la que distintos actores (uni-
dades, grupos, individuos) luchan por dominar es-
pacios compartidos generndose lgicas de con-
ficto (Rami 2010: 19 y 20).
Los autores contemporneos fundamentados
en esta corriente (Morgan, Mintzberg, Perow),
sealan que en las organizaciones existe una
diversidad de fuentes de poder, una pluralidad
de actores con capacidad de ejercer infuencia
sobre los procesos decisionales, una pluralidad
de intereses y objetivos que confguran estrate-
gias y generan coaliciones, actos, consensos, en-
frentamientos y confictos. Para este enfoque,
son estos elementos los que permiten entender
las estrategias y acciones globales de las orga-
nizaciones (Rami 2010: 32).
Desde esta perspectiva, la racionalidad en la
organizacin es siempre poltica. Pierde senti-
do la idea de la organizacin unitaria que tiene
un nico objetivo o una pluralidad de objetivos
compatibles entre s, en la que slo una instan-
cia directiva posee el poder y en la que todos los
actores invierten sus energas en la consecucin
de unos objetivos claros y defnidos.
Las organizaciones son consideradas realidades
complejas las cuales persiguen una pluralidad
de objetivos distintos y muchas veces incom-
patibles entre s, dado que estn integradas por
una variedad de actores (unidades, grupos e in-
dividuos) que poseen sus propias expectativas
e intereses, los cuales no siempre suelen cor-
responderse con los objetivos generales y uni-
tarios de la organizacin. Cada actor posee una
cierta capacidad para llevar a cabo sus propias
ideas u objetivos, capacidad que est en funcin
de su posicin, relacin y conocimiento dentro
de la organizacin. Es decir, est en funcin de
su cuota de poder. El poder es el concepto bsi-
co de esta perspectiva de anlisis organizativo
(Rami, 2010: 163)
Otros criterios de diseo organizacional que
complementan el soporte terico para el proce-
so de transformacin organizativo que propone
la Universidad, son los siguientes:
Indice
/ /
9
1.La organizacin
Focalizacin en el usuario y la es-
trategia: La estructura sigue a la estrate-
gia. Alfred Chandler (1960).
Desarrollo y profundizacin de com-
petencias nucleares: Las empresas, vis-
tas hacia el futuro, no son un portafolio
de productos sino uno de competencias
nucleares. (Prahalad y Hamel, 1990).
Hacer gestin del conocimiento:
Muchas de las empresas exitosas que
hemos estudiado abandonaron las estruc-
turas jerrquicas, organizndose ellas
mismas a la forma particular en que su in-
telecto profesional crea valor. Tales orga-
nizaciones frecuentemente se separan del
tradicional pensamiento acerca del rol del
centro como fuerza directiva. La empre-
sa invierte la organizacin tradicional.
La anterior lnea jerrquica viene a ser
una estructura de soporte que interviene
solamente en las emergencias... (James
Brian Quinn).
Organizarse alrededor de los fujos
de informacin: Pero la organizacin del
futuro se est haciendo realidad rpida-
mente - una estructura en la cual la in-
formacin sirve como eje y es el soporte
estructural central. La organizacin
tradicional se basa en la autoridad de
mando. El fujo es de arriba hacia abajo.
La organizacin basada en la informacin
se funda en la responsabilidad. (Peter
Drucker)
Efectividad en el empoderamiento:
Lograr lo mejor de la capacidad de mu-
jeres y hombres en calidad de socios es-
tratgicos. Como quiera que se llamen,
las relaciones de trabajo con empower-
ment comparten poder, responsabilidad,
comunicacin, expectativas y recompen-
sas de manera muy diferente a las relacio-
nes que tradicionalmente se vean en una
organizacin jerrquica. (Scott. Jaffe)
1.3. La Universidad como organizacin
L
a organizacin universitaria como sistema, se
ubica dentro de los sistemas abiertos. Estos
son caracterizados por su interaccin constan-
te con el ambiente (infuye en l y tambin recibe
su infuencia), tiene capacidad de crecimiento,
adaptacin al ambiente y hasta autorreproduccin
en ciertas circunstancias ambientales. Su estado
actual, futuro o fnal, no est necesariamente de-
terminado por su estado original o inicial y com-
pite permanentemente con otros sistemas. De esta
manera, una universidad, en tanto organizacin, se
entiende como un sistema abierto, social, poltico,
cientfco y tcnico, donde se identifcan cada uno
de los subsistemas mencionados.
El anlisis y formulacin de propuestas para el cam-
bio organizacional debe considerarse dentro del
paradigma de la complejidad, reconociendo que la
organizacin universitaria es un espacio donde
coexisten orden y desorden, razn y sinrazn, ar-
monas y disonancias 10. y adems, en las rela-
ciones existen fuerzas que estn operando en un
sentido complementario, pero tambin divergente
o indiferente 11. , dando importancia tanto a
los objetivos comunes como al sentido emergente
de las interacciones de grupos.12. Por otra par-
te, la complejidad emerge de las interrelaciones
que la Universidad tiene con su entorno, el cual se
caracteriza por ser incierto y cambiante, con una
competencia agresiva, innovacin tecnolgica que
impacta tanto en los medios necesarios para el
cumplimiento de la misin, como en los servicios
acadmicos, de investigacin y extensin.
10. Jorge Ricardo Etkin. Gestin de la Complejidad de las Organizaciones. Granica S.A. 2006. P. 28.
11. Idem. P.28.
12. Idem. P.28.
Indice
10
2. La Transformacin Organizacional
//
En este orden de ideas, se reconoce las desar-
monas, los desequilibrios y las incertidumbres,
la realidad controvertida, la gestin ms all de
los planes, programas y controles, el juego de
los relaciones de poder, la forma como lo dife-
rentes actores sociales buscan satisfacer sus in-
tereses, la creciente demanda de servicios mis-
ionales, entre otros.
En resumen, la complejidad emana de la condicin
social, poltica y tcnica, en tanto que operan
mltiples lgicas y diversidad de fuerzas que no
se conjugan en un todo armnico o estable 13.,
y porque adems, el sistema tiene un diseo y
acuerdos constitutivos, pero adems presenta la
capacidad de redefnir y adaptar esos esquemas
a travs de la refexin y los procesos de apre-
ndizaje. Sus cambios no siempre resultan de la
autoridad o la decisin poltica, sino del dilogo,
el debate y la interaccin social cotidiana. 14.
2.La Transformacin
Organizacional
2.1 Enfoques y perspectivas sobre la
transformacin en las organizaciones
K
ilmann, et. al. (1988), considerado uno de los
pioneros en procesos de transformacin orga-
nizacional, defnen la transformacin como
un proceso por medio del cual las organizaciones
examinan lo que eran, lo que son, lo que necesi-
tarn ser y cmo hacer los cambios necesarios.
Para ellos la transformacin se caracteriza por ser
un proceso no lineal que requiere un gran esfuerzo
de la organizacin como un todo y no una simple
aproximacin de una de sus partes.
>
La transformacin organizacional implica tan-
to un marco conceptual o cognitivo como un
cambio estructural material, es decir, para que
haya lugar a una transformacin debe existir
una intencionalidad bien fundamentada para
crear un nuevo estado y adems que ese es-
tado deseado se convierta en realidad (Child
y Smith, 1987). Cuando ocurre una transfor-
macin organizacional es posible evidenciar
una nueva actitud en los estados de concien-
cia, en la que se pasa de una preocupacin
por el bienestar personal a una preocupacin
por el bienestar organizacional, se logra una
conciencia organizacional (Barrett, 1997).
Desde la perspectiva de Blumenthal y Has-
peslagh (1994) para califcar una transfor-
macin corporativa, una mayora de individuos
en la organizacin debe cambiar su comporta-
miento, por tanto, una transformacin exitosa
es aquella que logra institucionalizar los cambi-
os comportamentales requeridos para alcanzar
los objetivos planteados por la organizacin.
En este sentido lograr diferencia en los com-
portamientos de las personas en el largo plazo
es lo que constituye la principal diferencia en-
tre transformacin y cambio. El uso de medidas
fragmentarias derivadas del anlisis de algunos
aspectos de la organizacin (implantar cambi-
os) y los esfuerzos aislados por parte de direc-
tivos e instancias de la misma son insufcientes
para generar transformaciones.
El fenmeno de transformacin organizacional
radica en la modifcacin sustancial del diseo,
estructura y naturaleza de la organizacin, mas
all de las adaptaciones y perfeccionamiento del
estado actual, estableciendo as una caractersti-
ca diferenciadora entre cambio y transformacin
(Beckhard, 1988). El proceso transformativo es
paulatino y se diferencia del desarrollo orga-
nizacional (cambio) por tomar ms en cuenta la
vida interna e inconsciente de la organizacin y
su personal (De Loach, 1998).
13. Idem. P. 29.
14. Idem. P. 29.
Indice
11
2. La Transformacin Organizacional
/ /
2.2 La Transformacin Organizacional
de la Universidad de Antioquia.
.Las transformaciones organizacionales se
asocian con conceptos como la innovacin (De
Loach, 1998; Freeman y Soete, 1997), la capaci-
dad de competir (Newman, 2000), el desempeo
organizacional (Blumenthal y Haspeslagh, 1994)
y la cultura organizacional (Ulrich, 1997), entre
otros. Para que las transformaciones trasciendan
la idea de cambio y tengan los efectos sobre estas
variables se requiere que acten sobre supuestos
enraizados en los colectivos humanos, modifquen
actitudes y comportamientos de las personas y
afecten el corazn mismo de los negocios. Para
lograrlo se requiere comprender las transforma-
ciones organizacionales como procesos humanos
-antes que tcnicos o ambientales 15.
Para algunos autores un primer factor que mo-
tiva a las organizaciones a transformarse es
una concienciacin colectiva de la crisis or-
ganizacional que surge cuando se genera una
ruptura del equilibrio dinmico que la orga-
nizacin sostiene con su entorno (grupos de
inters) y la obliga a buscar nuevas perspec-
tivas a travs de nuevos comportamientos y
conocimientos (Marn 2005).
En el contexto latinoamericano es posible en-
contrar, adems de los factores previamente
mencionados, los siguientes hechos: La pre-
sin de los mercados y de la competencia,
las medidas y polticas gubernamentales, los
efectos de la globalizacin sobre la identidad
cultural, la identificacin de cuellos de botella
que entorpecen los procesos, las necesidades
de mejoramiento de los ciclos de produccin
y de flexibilidad como herramienta para la
competitividad, los cambios tecnolgicos, el
establecimiento de nuevas polticas corpora-
tivas (Suarez y Oliva, 2002) y el isomorfismo
institucional.
Los procesos de transformacin organizacio-
nal, dada su profundidad, tienen la caracter-
stica de causar un efecto domin en el res-
to de la organizacin. Es decir, que aunque
el proceso de transformacin se enfoque en
un solo aspecto, ste causar, directa o in-
directamente, variaciones sobre diversos as-
pectos organizacionales como la estructura, la
estrategia, las directivas, la cultura, el ambi-
ente, los valores, las polticas y la tecnologa.
15. Transformacin organizacional y prcticas innovadoras de gestin humana (http://www.scielo.unal.edu.co/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S0121-50512009000300011&lng=pt&nrm=iso&tlng=es)
L
a Universidad de Antioquia en su plan de de-
sarrollo 2006-2016, ha manifestado su de-
seo de modernizar la gestin organizacional
y se ha trazado la idea de adoptar un modelo de
gestin efectivo que propicie una mayor coordi-
nacin y armona entre las funciones misionales,
genere altos niveles de calidad y productividad
en todos los procesos, optimice la utilizacin de
los recursos y articule la planeacin con la in-
versin y el gasto.
Hoy la Universidad se identifca como una orga-
nizacin de procesos aislados que aspira a con-
vertirse en el 2016 en una organizacin basada
en conocimiento bajo un modelo de gestin por
procesos. Para llevarlo a cabo, es necesario que
atraviese por diversas transformaciones en sus
formas de operar los procesos; en su estilo de
Los procesos de transformacin
organizacional, dada su profun-
didad, tienen la caracterstica
de causar un efecto domin en el
resto de la organizacin.

Indice
12
2. La Transformacin Organizacional
//
gobierno; en la forma como sus miembros la vi-
sualizan, la entienden y actan, y en la forma
como se proyecta a sus usuarios, obviamente, sin
renunciar a sus funciones misionales de docen-
cia, investigacin y extensin, ni a su orientacin
estratgica: Una Universidad investigadora,
innovadora y humanista al servicio de las re-
giones y del pas.
Estas transformaciones podrn llevarse a cabo
slo si se las articula en un gran proceso de Trans-
formacin Organizacional que sea consecuente
con la naturaleza de la Universidad, su pensam-
iento estratgico y la cultura institucional. Este
proceso posibilitar que los integrantes de la co-
munidad universitaria sean los protagonistas
de los cambios operacionales y culturales nece-
sarios para el logro de una gestin efectiva, tal
como lo propone el Plan de Desarrollo.
El proceso de transformacin organizacional
que se plantea para la Universidad, se en-
tiende como una serie de cambios evoluti-
vos en torno a su sistema de gestin que la
debern llevar por una serie de niveles de
madurez en sus formas de direccionamiento,
gobierno, operacin y cultura para alcanzar
los cometidos institucionales y el cumplimien-
to de su responsabilidad natural como actor
clave para el desarrollo de la sociedad. Cada
nivel de evolucin que vaya alcanzando, im-
plicar grados diferentes de complejidad.
Para lograr la transformacin deseada, se re-
quiere de una gran capacidad de articulacin
de lineamientos, iniciativas y recursos institu-
cionales, adems, de consensuar los intereses
de los actores involucrados en la vida universi-
taria y de soportar las presiones externas que
siempre estarn presentes. Por esto el proceso
de transformacin no podr ser entendido como
una situacin coyuntural o una iniciativa espe-
cfca que se desarrolle a partir de un proyecto.
Deber entenderse como una condicin propia
de una organizacin concebida como un siste-
ma abierto que es infuenciada por el entorno
e incide o infuencia al mismo ya sea a travs
de relaciones directas o indirectas, acuerdos
explcitos o tcitos, colaboraciones o siner-
gias. De esta manera, la institucin debe es-
tar preparada para adoptar permanentemente
una visin de cambio y aprender a manejar la
complejidad que ste conlleva.
El proceso de transformacin al considerar la
complejidad de la Universidad, debe instalar
capacidades en ella para que paulatinamente
se vayan generando los cambios y se evolucione
paso a paso. La evolucin no se da de la noche
a la maana, no es un proceso espontneo, re-
quiere aprendizajes, pequeos logros y tam-
bin considera los fracasos. Estas capacidades
debern desarrollar, entre otros, los siguientes
elementos:
a. El entendimiento sobre lo que es una
organizacin como la Universidad (de su natu-
raleza, sus posibilidades, sus limitaciones, sus
interacciones). Tal como lo expresa Jorge Etkin
frente al concepto de organizacin aplicable al
Alma Mter: no la considera un mecanismo
(programado) o un organismo (natural), sino
un sistema complejo, de base social, poltica
y tcnica.. 16.
b. El inters en el cambio y el conven-
cimiento en el mismo.
16. Jorge Ricardo Etkin. Gestin de la Complejidad de las Organizaciones. Granica S.A. 2006. P. 28.
La evolucin no se da de
la noche a la maana,
no es un proceso espontneo,
requiere aprendizajes, pequeos
logros y tambin considera
los fracasos.

Indice
13
2. La Transformacin Organizacional
/ /
c. La maniobrabilidad entendida desde la
capacidad de conduccin organizacional hacia
el cambio.
d. La adopcin de procesos, mecanismos,
condiciones y recursos que faciliten el cambio.
e. Las condiciones de dilogo, los me-
canismos de participacin y las formas de
relacin con y entre diversos actores in-
ternos y externos
f. La adopcin de una organizacin horizon-
tal plana, fexible y de respuesta rpida que fa-
cilite adecuaciones, modifcaciones y cambios
rpidos de la estructura frente a las condicio-
nes del entorno y de los intereses propios de
la institucin. La organizacin tradicional se
basa en la autoridad de mando. El fujo es de
arriba hacia abajo. La organizacin basada en
procesos se funda en la responsabilidad. (Pe-
ter Drucker, 1985)
g. Un empoderamiento efectivo que logre
lo mejor de la capacidad de mujeres y hombres
en calidad de socios estratgicos de la insti-
tucin, que establezcan relaciones de trabajo
en las que se comparta el poder, la respon-
sabilidad, la comunicacin, las expectativas y
recompensas de manera muy diferente a las
relaciones que tradicionalmente se ven en una
organizacin jerrquica. (Harrisson y Dawes).
3. Sistema de
Gestin Integral
Qu es? y Para quin?
>
S
e entiende como Modelo de Gestin Integral
al conjunto de componentes articulados e
integrados en torno a la gestin, operacin y
Figura2. Componentes de un modelo de
Gestin integral
gobernabilidad de una organizacin, orientados
a desarrollarla de forma efectiva. Dichos compo-
nentes posibilitan direccionar, coordinar, adop-
tar y controlar el desarrollo de los diferentes
procesos de las instituciones dando respuesta a
las necesidades y oportunidades de la comunidad
a la cual se deben. Los componentes generales
de un modelo de gestin integral, por sus carac-
tersticas, sern denominados tambin modelos
o submodelos, stos operan de forma integral
y articulada, por lo que cualquier impacto que
se genere en uno de ellos, generar, a su vez,
impactos en los dems.
La generacin de un modelo de gestin integral
para la Universidad, debe entenderse como una
construccin por parte de los diferentes acto-
res universitarios de una nueva y mejor orga-
nizacin. En la Figura 2 se presenta la propuesta
de un modelo de gestin integral para la Univer-
sidad identifcando sus componentes generales.
Indice
14
3. Sistema de Gestin
//
Figura 3 Propuesta de componentes que conforman un modelo de gestin integral para la Universidad
3.1 Modelo de gestin
Gestin estratgica. La Universidad
debe desarrollar una estructura en torno a
la planifcacin y una orientacin estrat-
gica que le permita desarrollar su misin y
alcanzar los ideales organizacionales.
Responsabilidad social. Entendida
como el desarrollo de la capacidad de re-
Modelo de Gestin es un conjunto de componen-
tes que establecen la orientacin estratgica, las
polticas y lineamientos de coordinacin y control
de las operaciones y recursos de la institucin.
Modelo de Gobernabilidad es un conjunto de
componentes que confguran la capacidad de gobi-
erno de la institucin, estableciendo las reglas de
actuacin de y entre los gobernantes y gobernados.
Modelo de Operacin es un conjunto de compo-
nentes que confguran la capacidad de trabajo de
la institucin y la forma como sta agrega valor
a sus usuarios.
A continuacin se presenta de manera grfca el
modelo de gestin integral para la Universidad
(fgura 3).
Indice
15
3. Sistema de Gestin
/ /
spuesta que debe tener la Universidad fr-
ente a los efectos e implicaciones de sus
acciones sobre los diferentes grupos de
inters con los que se relaciona.
Gestin de recursos. Con el establec-
imiento de polticas y directrices para los
recursos humanos, fnancieros, tecnolgi-
cos, de infraestructura, de informacin y
conocimiento en torno a su vinculacin,
adquisicin, adopcin, administracin, co-
ordinacin, uso y control.
Comunicaciones. Mediante el estab-
lecimiento de las estrategias institucionales
de difusin de informacin y comunicacin
en aras a desarrollar sentidos en la comu-
nidad interna y externa y establecer los ca-
nales de realimentacin entre la sociedad y
la Universidad para el desarrollo y mejora-
miento de las actuaciones universitarias
Evaluacin de la gestin. El moni-
toreo, control y autocontrol de las variables
que generan, agregan y crean valor (capital
intangible, procesos, resultados e impactos)
en la gestin universitaria son los factores
clave para el mejoramiento institucional.
3.2 Modelo de operacin
Gestin de Procesos. La Universidad
al adoptar el Mapa Orgnico de Procesos
(MOP) asume el compromiso de reorientar
sus formas de trabajo, establecer nuevas
prcticas y procedimientos, articular e in-
tegrar las operaciones para dar respuesta
completa y unifcada a los requerimientos de
los usuarios, disminuir la carga burocrtica
en las actividades misionales y administra-
tivas, reorientar las formas de integracin
de las personas hacia un desarrollo de tra-
bajo en equipo, establecer un verdadero
enfoque de servicio al usuario y desarrol-
lar una plataforma en la que se integren y
materialicen las reglas institucionales de
gestin, gobernabilidad y operacin.
Gestin de Tecnologas de Infor-
macin y Comunicaciones (TICs). Es nece-
sario que la institucin establezca y de-
sarrolle un plan estratgico de tecnologa
informtica alineado con el Plan de Desar-
rollo Institucional que integre los compo-
nentes de gestin, gobernabilidad y oper-
acin de TICs; que facilite el logro de la
visin y estrategia organizacionales y del
modelo de gestin integral; que habilite
los procesos en trminos de integracin,
virtualidad, y accesibilidad, y que con-
sidere factores crticos tales como la se-
guridad, la gobernabilidad de TICs, el
desarrollo de la infraestructura y la opti-
mizacin de los procesos (en trminos de
mejora, efciencia, usabilidad).
Gestin del Talento Humano. Una
organizacin de conocimiento no puede
desconocer que es en el acompaamiento,
desarrollo y fortalecimiento del talento hu-
mano en donde est la clave para el diseo,
adopcin y puesta en operacin del modelo
de gestin integral basado en procesos. Para
llevarlo a cabo, es necesario que se generen
estrategias y polticas efectivas en torno la
gestin de sus competencias, los mecanis-
mos de retribucin y estmulo, la gestin
del cambio, el trabajo en equipo, el clima y
cultura organizacional y que se desarrollen
apuestas serias desde los lderes actuales y
futuros en torno a la capacidad de generar
facultacin y empoderamiento para el per-
sonal bajo su responsabilidad.
Indice
16
3. Sistema de Gestin
//
Gestin del Conocimiento. La
gestin del conocimiento ha surgido como
una disciplina cuyo objetivo se centra en
generar, compartir y utilizar conocimien-
to existente en un espacio determinado
para contribuir a dar solucin a las nece-
sidades de los individuos y el desarrollo de
las comunidades. La implementacin de
distintos elementos como la organizacin
que aprende, la reingeniera del proceso
de negocio, la modelacin de proceso de
negocios, la administracin de la cali-
dad o los movimientos en la inteligencia
de negocios, representan el fundamento
para que a travs de la gestin del cono-
cimiento sea posible la construccin de
organizaciones que basan sus capacidades
en el conocimiento. Otros aspectos nti-
mamente relacionados con la gestin del
conocimiento lo representan la calidad,
el ambiente, la cultura, la interaccin, la
cooperacin y el aprendizaje. Todos estos
elementos a su vez promueven condicio-
nes apropiadas para generar procesos de
innovacin17.
3.3 Gestin por procesos
3.3.1 La nocin del proceso
para la Universidad
S
e asume el proceso como una red de ac-
tividades sistmicas que toman unos re-
cursos de diversa ndole y les agregan val-
or para la generacin de productos y servicios
destinados a usuarios y beneficiarios directos
e indirectos. Para el buen funcionamiento
de los procesos es importante considerar los
siguientes elementos:
Se asume que los procesos son huma-
no-cntricos, el ser humano es su eje princi-
pal. Un ser con necesidades, posibilidades,
frustraciones, alegras, comportamientos y
actitudes variables en respuesta a su en-
torno, que impactan el desempeo del pro-
ceso. Las personas no se pueden comportar
como mquinas, por lo que lo que no podrn
implementarse tcnicas, metodologas y her-
ramientas aplicables a procesos automatiza-
dos de igual forma que procesos centrados
en el ser, sino que se deben adaptar y adop-
tar acciones graduales de auto-aprendizaje y
auto-construccin. Se cree en la capacidad
de las personas para la construccin de me-
jores formas de hacer el trabajo..
El proceso admite la existencia de pun-
tos de articulacin y coordinacin con los
dems procesos y el entorno institucional.
Se desarrolla una gestin de interacciones,
en donde la comunicacin entre las perso-
nas y los mecanismos que la apoyan son sus
fundamentos.
Se defnen reglas de juego claramente
y se cumplen por todos y cada uno.
Se empodera y faculta a los involucra-
dos en el proceso, disminuyendo el nivel de
dependencia de los coordinadores, jefes o
responsables generales del mismo.
Hay voluntad y actitud en las personas
para aprender.
Si las personas responsables y miem-
bros de los equipos de trabajo estn decidi-
dos y dispuestos a cambiar.
Bajo este enfoque, la gestin por procesos debe
considerar aspectos tcnicos como la arquitec-
17. Barragn Ocaa, Alejandro. Aproximacin a una taxonoma de modelos de gestin del conocimiento. Universidad Na-
cional Autnoma de Mxico UNAM (Mxico). Enero de 2009.
Indice
17
3. Sistema de Gestin
/ /
tura organizacional, pero tambin aspectos como
la poltica, la cultura, el direccionamiento, los
recursos, la toma de decisiones, el conocimiento
y aprendizaje organizacional, las interrelaciones,
entre otros.
De esta manera, la Gestin por Procesos se asume
dentro del Proceso de Transformacin como un:
Estilo de planifcacin, coordinacin, desar-
rollo y control de una institucin, soportn-
dolo en un enfoque organizativo del trabajo
con base en procesos: integrales, sistmicos y
auto-gestionados, en un ambiente de gobern-
abilidad.
Por estilo de planifcacin, coordinacin, de-
sarrollo y control de una institucin se entiende
una forma o manera de administrar 18., gerenciar
19. y gestionar 20. una institucin en su totalidad
(tanto en los mbitos operacionales 21. como ha-
bilitadores 22.) y que est asociada con la forma
como los distintos actores y partes interesadas en
la institucin desarrollan su cultura.
Por enfoque organizativo del trabajo con base
en procesos, se entiende la organizacin del tra-
bajo de una forma integrada y fexible, soportada
en equipos de personas facultadas y empodera-
das que trabajan articuladamente y bajo unas
reglas establecidas o acordadas para en el logro
de los resultados de una institucin.
Las caractersticas principales de los procesos
son las siguientes:
Integralidad: Los procesos deben ar-
ticular las estrategias, responsabilidades,
operaciones, estructuras y recursos orien-
tados a la generacin de salidas y resulta-
dos para usuarios directos y benefciarios,
soportados en la capacidad de las personas
(del ser, del saber y el hacer), en las reglas
acordadas y en la cultura organizacional en
la que estn inmersos.
Sistmicos: Los procesos se compor-
tan como sistemas abiertos, con fnalidades
establecidas e interacciones en pro de los
resultados organizacionales que interac-
tan permanentemente con su entorno: se
adecan a las condiciones cambiantes del
entorno relacional y contextual en el que se
mueven, infuyen en l y tienen capacidad
de aprendizaje, crecimiento y adaptacin a
ste; estn compuestos por subsistemas y
dentro de ellos se establecen relaciones so-
ciales, polticas y tcnicas complejas.
Auto-gestin: Los procesos de la in-
stitucin deben estar en capacidad, en un
nivel de madurez organizacional avanzado,
de ser: 1) auto planifcados, capaces de
planifcar por s mismos su despliegue y de-
sarrollo articulado en forma holstica con
los lineamientos directivos de la institucin,
sus objetivos y sus indicadores de xito; 2)
auto dirigidos, son autnomos en su desar-
rollo tctico y responden integralmente con
sus competencias frente al cliente;3) auto
organizados, los sistemas humanos,
cuya complejidad es de tipo social, tcnica
y cultural tienden a evolucionar en trminos
organizativos, prosperan segn la favorabi-
lidad o adversidad del entorno,, adems,
la auto-organizacin es un emergente de
un sistema complejo adaptativo en pro del
aumento del desempeo, en el sentido de
que el conocimiento logrado, reinyectado a
los procesos ejecutables, sirve de punto de
partida para postular prcticas mejores 23.
; 4)auto controlados, los procesos deben
estar en capacidad, de acuerdo con su al-
18. Este concepto visto desde la perspectiva del desarrollo de los recursos de una organizacin.
19. Este concepto visto desde la perspectiva de la toma de decisiones en los diversos mbitos institucionales.
20. Este concepto visto desde la perspectiva de la coordinacin, ejecucin y control de las operaciones de una institucin
para el logro de los resultados
21. Relacionados con la razn de ser de la institucin, su estrategia y/o requerimientos del entorno
22. Relacionados con el direccionamiento, generacin de capacidades y soporte administrativo de una institucin
23. Jos Guillermo Jaramillo G., Consultor MOPS - Triadas S.A. Diseo sistmico de organizaciones orientadas por procesos
sistmicos, 2007- Documento de consultora para la Universidad de Antioquia
Indice
18
3. Sistema de Gestin
//
cance, de hacer seguimiento, medicin y
control de su gestin, evaluar su impacto
y realimentarse permanentemente, ar-
ticulados con los lineamientos institucio-
nales, y 5) auto logsticos, el principio
auto logstico emerge del planteamiento
segn el cual, slo se puede responder
integralmente por los resultados cuando
se tiene la plenitud del acceso a los re-
cursos. Es decir, stos no deben estar su-
jetos a criterios ni poderes funcionales
para quedar a disposicin del proceso.
Para que se pueda tener procesos auto-
gestionados se deben desarrollar dos com-
petencias organizacionales: la facultacin
24. la cual se fundamenta en la confanza
depositada en el ejecutor en consider-
acin a sus conocimientos y al sentido de
afliacin a los principios, valores y orien-
tacin institucional, y el empoderamiento
25. que refere condiciones para trasladar
la toma de decisiones a la instancia de
interaccin con el cliente y depende es-
encialmente del fujo de poder dentro de
una institucin.
Gobernabilidad: Los procesos deben
estar bajo condiciones y situaciones que
determinan cmo hacer que las cosas en
los procesos (y en la institucin misma)
ocurran, se hagan o sucedan a partir del
establecimiento de acuerdos, reglas y
lineamientos de actuacin, conduccin y
orientacin tanto entre los actores invo-
lucrados como con las partes interesadas.
La presencia o ausencia de esta condicin
afecta la forma como se dirige, administra
o controla la institucin y determina si es
aplicable o no un enfoque de gestin por
procesos como el que aqu se presenta.
En dicho ambiente confuyen los fujos de
poder, la naturaleza de la participacin y
los principios institucionales.
3.3.2 El Mapa Orgnico de Procesos de
la Universidad de Antioquia
E
l Mapa Orgnico de Procesos (MOP) es un es-
quema que representa, de manera visual, la
estructura de los procesos que integran el
quehacer de una organizacin, destacndose los
usuarios a los que van dirigidos los productos y
servicios, los actores (empleados y socios estra-
tgicos) que participan en la elaboracin de estos
productos y/o servicios y el entorno en el cual se
encuentra inmersa la organizacin. El MOP debe
estar orientado hacia el cumplimiento de los ob-
jetivos misionales y el desarrollo institucional
defnido en la estrategia de la organizacin.
Los procesos contenidos en este mapa consti-
tuyen el fujo de valor agregado generado para
el cumplimiento de la misin de la organizacin,
entregando productos y servicios integrales que
responden a las necesidades de los usuarios. Esta
orientacin de los procesos hacia el cliente, re-
quiere que se genere una relacin directa entre
los socios de valor responsables de transferir los
productos y/o servicios y los usuarios, sin inter-
mediaciones, de modo que no exista la necesidad
de consultar otras instancias de la organizacin
para satisfacer las necesidades de los usuarios.
Los procesos contenidos
en este mapa constituyen el fujo
de valor agregado generado para
el cumplimiento de la misin de
la organizacin, entregando pro-
ductos y servicios integrales que
responden a las necesidades de
los usuarios.

24. Aptitud, potencia fsica o moral (Diccionario de la Lengua Espaola, XXII edicin)
25. Poder: Deseo de que los otros se conduzcan de una forma en que de otro modo no se comportaran. Robbins C.,
Stephen Comportamiento Organizacional.
Indice
19
3. Sistema de Gestin
/ /
Figura 4- Mapa Orgnico de Procesos (MOP) de la Universidad de Antioquia
26. Macroproceso: Red articulada de procesos que se encuentran orientados a un mismo fn.
El MOP est conformado por cuatro macroprocesos
26. operacionales (representados a travs de fe-
chas horizontales), dirigidos hacia el cumplimien-
to de la macrofuncin institucional: Gestin de
Relaciones (MP GR), Gestin del Ciclo de Vida
Acadmica (MP GCVA), Cultura y Bienestar (MP
CB) e Investigacin, Desarrollo e Innovacin (MP
I+D+i). As mismo, dispone de tres macroprocesos
habilitadores (representados en fechas vertica-
les): Desarrollo Institucional (MP DI), Gestin del
Financiamiento (MP GF) y Gestin de Logstica y
de la Infraestructura (MP GLI). En este mapa se
refejan, a su vez, nueve reas de articulacin
(representadas en cajas) denominadas Referente
pblico, Sistema de proveedores, Presencia insti-
tucional, Desarrollo de la autonoma universitar-
ia, Campus, Sistema de comunicaciones, Estruc-
tura docente, Principios y Sistema de productos
y servicios y lneas de articulacin que muestran
las relaciones entre los macroprocesos.
El mapa separa la funcin administrativa en tres
componentes potenciando el desarrollo de la ca-
pacidad de gestin organizacional, la capacidad
de viabilizacin fnanciera de la operacin insti-
tucional y la entrega de servicios logsticos; for-
talece el establecimiento de relaciones a nivel
nacional e internacional de la Universidad con
el entorno, que le permita establecer sinergias
para el desarrollo de sus funciones misionales; le
Indice
20
3. Sistema de Gestin
//
da poder a la investigacin como eje de una in-
stitucin innovadora; enfoca la funcin misional
de docencia hacia el desarrollo del ciclo de vida
de los estudiantes desde que aspiran a llegar a
la Universidad hasta su desempeo futuro en el
mbito profesional; desarrolla la cultura y el bi-
enestar como base para una formacin integral, y
potencia el papel de la Extensin universitaria en
cada uno de los procesos misionales (representa-
dos en fechas azules).
3.3.3 Componentes del Mapa Orgnico
de Procesos
E
l Mapa Orgnico de Procesos se encuentra
integrado por cuatro componentes: el Trin-
gulo Esencial Institucional (TEI), los macro-
procesos, las reas de articulacin y las lneas
articuladoras.
a. El Tringulo Esencial Institucional (TEI),
el cual se posiciona en el fondo del MOP, consti-
tuye un modelo triangular en el que se describen
los campos de accin, actores y partes intere-
sadas de una institucin representados en cada
uno de sus vrtices. Dichos actores son: los usu-
arios o benefciarios de los productos y servicios
ofrecidos por la institucin, los socios de valor
(empleados, accionistas, inversionistas e institu-
ciones aliadas) que contribuyen con el desarrollo
de las actividades de la organizacin y el entorno
socio-econmico, en el que se identifcan los ac-
tores y campos de accin presentes en el sistema
al cual pertenece la institucin. En la fgura 4, se
muestra los componentes del TEI.
b. Los macroprocesos, representados por fe-
chas, determinan cmo se organiza el trabajo de
la organizacin para agregar valor a los usuarios.
Estos macroprocesos actan por fases graduales
y logran transformaciones de valor sobre los pro-
ductos y servicios que responden al campo de ac-
cin o misin de la organizacin, partiendo de la
identifcacin de una necesidad hasta la satisfac-
cin de sta.
Los macroprocesos son considerados procesos
de primer nivel y se clasifcan en operacionales
(misionales) o habilitadores (de apoyo). Los mac-
roprocesos operacionales son aquellos que per-
miten hacer la transferencia hacia los usuarios
de los productos y servicios, cumpliendo con la
macrofuncin institucional. Y los macroprocesos
habilitadores son los que desarrollan todas las
capacidades de los recursos que la organizacin
requiere para gestionar su operacin.
Los macroprocesos a su vez se componen de pro-
cesos, considerados de segundo nivel y denomi-
nados lneas decisionales. Estas lneas decision-
ales se componen de procesos de tercer nivel,
de carcter ejecutable y son llamados Unidades
Bsicas de Manejo (UBM). Estas UBM determi-
nan el modelo de trabajo al especifcar la forma
como se desempearn las tareas ejecutadas por
los grupos de trabajo.
A continuacin, se presenta una descripcin de
cada macroproceso y las lneas decisionales que
lo conforman:
Macroproceso Gestin de Relaciones
(MP GDR): Conjunto de procesos respon-
sables de generar redes de articulacin en-
tre la institucin con los diferentes actores
sociales, en los mbitos locales, regionales,
nacional e internacional. El macroproceso
parte de un anlisis e interpretacin de
las problemticas del entorno que le per-
mitirn defnir cules sern las interaccio-
nes necesarias para responder a las nece-
sidades de relacionamiento de los dems
Indice
21
3. Sistema de Gestin
/ /
macroprocesos con el entorno, en docencia,
investigacin y extensin, y as lograr la
proyeccin de la imagen de la institucin a
la comunidad.
Macroproceso Gestin del Ciclo de
Vida Acadmica (MP GCVA): Conjunto de
procesos responsables de todas las ac-
tividades que desencadenan, gestionan,
apoyan e impulsan la vida acadmica de
los estudiantes. Adems, el macroproceso
debe desarrollar actividades de enseanza
y aprendizaje en educacin formal y no
formal, desde una perspectiva de atencin
unifcada, gil y oportuna a las necesidades
y expectativas de los usuarios y evaluar el
desempeo profesional de sus egresados y
el impacto generado en la sociedad.
Macroproceso Cultura y Bienestar (MP
CB): Conjunto de procesos responsables de
articular la gestin institucional para lograr
el desarrollo integral de la comunidad
universitaria, mediante el mejoramiento
de la calidad de vida de las comunidades,
la construccin de valores cvicos y ciu-
dadanos, la construccin de vida en co-
munidad y la generacin de bienestar y
formacin integral.
Macroproceso Investigacin, Desarrollo
e Innovacin (MP I+D+i): Conjunto de procesos
responsables de desarrollar las capacidades
para proponer, generar y conducir exitosa-
mente tareas asociadas con la exploracin
de lo nuevo (fronteras del conocimiento), el
ensayo de ideas (iniciativas, tareas propositi-
vas, generacin de hiptesis), la generacin
de planteamientos novedosos, dirigidos ha-
cia la concrecin de la capacidad innovadora
propuesta en la estrategia universitaria para
2016 y la contribucin al mejoramiento de
las condiciones de vida de la sociedad.
Su misin se concentrar en la gen-
eracin continua de nuevo conocimiento,
lo que le permitir disear el portafolio de
programas y servicios universitarios a par-
tir de las evidencias de conocimiento com-
probado. Adems, deber articularse con
el macroproceso Gestin del Ciclo de Vida
Acadmica para transferir los nuevos cono-
cimientos generados a los estudiantes.
Macroproceso Desarrollo Institucional
(MP DI): Conjunto de procesos responsables
de desarrollar la capacidad de gestin inte-
gral de la Universidad y proyectarla hacia
una organizacin basada en conocimiento.
Esta labor se llevar a cabo mediante la
articulacin de los modelos de operacin,
gestin y gobernabilidad; la gestin del
desarrollo del talento humano; la gestin
de la informacin; el desarrollo del mod-
elo de trabajo basado en procesos, y la
gestin del conocimiento organizacional. El
macroproceso tendr la misin de generar y
aplicar las capacidades integrales para que
la Universidad de Antioquia responda a los
desafos del siglo XXI y sirva de propulsor de
las funciones misionales de la Institucin.
En este sentido, desarrollar un modelo de
gestin integral que responda a las necesi-
dades de cambio continuo de la Institucin.
Las reas de articulacin
son dispositivos arquitectnicos
vitales para defnir las interac-
ciones entre los macroprocesos
y se representan grfcamente
como cajas blancas, pueden en-
tenderse como las bisagras de
los procesos

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3. Sistema de Gestin
//
Macroproceso Gestin del Financia-
miento (MP GF): Conjunto de procesos re-
sponsables de adoptar las decisiones que
garanticen la viabilidad fnanciera de la
Institucin, as como de generar la infor-
macin sobre los resultados alcanzados por
la gestin institucional.
Macroproceso de Gestin Logstica y
de Infraestructura (MP GLI): Conjunto de
procesos responsables de gestionar los ser-
vicios, suministros, muebles, equipos e in-
fraestructura solicitada por los macropro-
cesos para la operacin de la Universidad;
de articular la relacin con los proveedores
de acuerdo con los lineamientos defnidos
por el rea de articulacin de Sistema de
Proveedores, y de administrar la operacin
de los servicios tercerizados.
c. Las reas de articulacin son dispositi-
vos arquitectnicos vitales para defnir las inter-
acciones entre los macroprocesos y se represen-
tan grfcamente como cajas blancas, pueden
entenderse como las bisagras de los procesos.
Las reas de articulacin son particulares para
cada organizacin y su identifcacin depende
de la naturaleza de la institucin y su orien-
tacin estratgica. Para el caso de la Univer-
sidad de Antioquia, se identifcaron 9 reas
de articulacin: Referente Pblico, Presencia
Institucional, Desarrollo de Autonoma, Prin-
cipios, Sistema de Comunicaciones, Campus,
Estructura Docente y Sistema de Programas y
Servicios y Sistema de proveedores.
Referente pblico. rea de articu-
lacin responsable de la defnicin de lin-
eamientos rectores o guas institucionales
a partir de los requerimientos sociales y
la naturaleza de la organizacin. Defne la
actuacin de la Universidad frente al en-
torno de acuerdo con contenidos y pres-
encia. Est articulada con el macropro-
ceso Gestin de Relaciones
Sistema de proveedores. rea de
articulacin responsable de confgurar los
lineamientos que regirn las relaciones
entre los proveedores, -actuales y poten-
ciales-, el macroproceso Gestin Logstica
y de Infraestructura y los macroprocesos
misionales. Rige las relaciones con los
diferentes proveedores, su despliegue e
integracin.
Presencia institucional. rea de
articulacin responsable de confgurar el
despliegue de las capacidades universi-
tarias para la gestin ante terceros y la
defnicin de actores y de colaboraciones
a nivel de polticas de orden institucional.
Su propsito es hacer presencia real en el
entorno objetivo a partir de focos clave
tales como imagen institucional y proyec-
cin de la cultura, la actividad acadmica
y las oportunidades investigativas.
Desarrollo de la autonoma univer-
sitaria. rea de articulacin responsable
del desarrollo que desde los Macropro-
cesos de Gestin de Relaciones y Desarrol-
lo Institucional se debe hacer para fortal-
ecer y facilitar la maniobrabilidad tcnica
y legal de la Universidad como Institucin
Las lneas articuladoras
son los enlaces o uniones entre
dos componentes (de la misma
naturaleza) del Mapa Orgnico
de Procesos (MOP) que permiten
y ordenan su funcin.

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3. Sistema de Gestin
/ /
educativa pblica autnoma, reconocida
por el Estado en la Ley 30 de 1992, con
el derecho para concretar y estructurar
la normatividad para todos sus macropro-
cesos en trminos de la autonoma confer-
ida por dicha ley. Gestiona la autonoma
como derecho otorgado por el Estado, in-
cluyendo el despliegue de la normatividad
a los macroprocesos con el debido arbitra-
mento de la aplicacin de la misma.
Campus. rea de articulacin re-
sponsable de defnir los lineamientos sobre
la utilizacin de la infraestructura fsica de
la Universidad para el desarrollo de activi-
dades acadmicas, culturales, deportivas,
ldicas y de convivencia, prevaleciendo las
actividades dedicadas a la formacin inte-
gral y teniendo como principio la raciona-
lidad en el uso de los espacios de acuerdo
con su ubicacin y los momentos en que
se realizarn dichas actividades. Defne las
polticas para el uso de la infraestructura
fsica de la Universidad
Sistema de comunicaciones. rea
de articulacin que se entiende como un
esquema transversal a toda la institucin
que integra la comunicacin corporativa,
la comunicacin interna y la comuni-
cacin con los usuarios. Provee sentido
e integra a la comunidad universitaria a
partir de la conjuncin de los componen-
tes de la comunicacin
Estructura docente. rea de articu-
lacin que se entiende como un sistema
de gestin del estamento docente a cargo
del Macroproceso Investigacin, Desarrollo
e Innovacin. Provee los profesores reque-
ridos de acuerdo a una articulacin previa
de ncleos de conocimiento en actividades
especfcas de investigacin y docencia
Principios. rea de articulacin que
defne los lineamientos rectores ticos so-
bre los principios y valores que regirn el
comportamiento de los actores universi-
tarios, generando criterios institucionales
que direccionen los objetivos estratgicos
de la gestin de la investigacin, el desar-
rollo y la innovacin y la gestin integral
de la organizacin. Defne los criterios
rectores que gobernarn la conducta de
todos los actores universitarios y dirigirn
el quehacer universitario
Sistema de programas y servicios.
rea de articulacin responsable de es-
tructurar el portafolio de programas,
productos y servicios institucionales, en
la creacin y ofrecimiento de program-
as y servicios debidamente codifcados
y clasifcados, y con las especifcaciones
de calidad requeridas por los diferentes
usuarios. Determina un portafolio nico,
incluyendo la difusin y ofrecimiento por
lneas y temticas de los programas y ser-
vicios que la Universidad est en capaci-
dad de entregar a los usuarios en sus mac-
roprocesos misionales
d. Las lneas articuladoras son los enlaces
o uniones entre dos componentes (de la misma
naturaleza) del Mapa Orgnico de Procesos
(MOP) que permiten y ordenan su funcin. Di-
chas articulaciones se representan por medio
de mapas de articulacin, instrumentos impor-
tantes desde la perspectiva sistmica y analti-
ca para la visibilidad de los fujos de productos
y servicios, procesos, y del valor agregado y
sus consiguientes controles y coordinaciones;
enlaces de informacin, transferencia de lin-
eamientos y directrices de accin.
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24
3. Sistema de Gestin
//
Marco normativo y regulatorio.
La adopcin de nuevas formas de trabajo y de
nuevos compromisos entre los actores universi-
tarios, conlleva que se generen nuevas formas de
pensar en torno al signifcado de la normativa, a
las regulaciones del actuar que esta conlleva, a la
capacidad de hacer que las personas cumplan con
su misin o con las polticas y directrices trazadas
desde niveles superiores de la organizacin.
La Universidad deber hacer una revisin del
componente normativo y regulatorio, de sus
estatutos de modo que contemplen los desar-
rollos actales y futuros que en materia de
gestin, operacin y gobernabilidad requiere
la institucin y de las diferentes normas que
de stos se desprenden. No slo es un tema ju-
rdico, es un tema que debe impactar el pensa-
miento de gobernantes y gobernados sobre el
papel que cumplen las normas en el desarrollo
de las actividades universitarias.
Un modelo de gestin integral basado en pro-
cesos, con un principio humano-cntrico, con-
sidera que las personas son capaces de auto ges-
tionar y auto controlar su accin, sin embargo,
esto no signifca que desaparezca la normativa,
mxime, cuando la institucin se ve impactada
de forma obligatoria por ella desde otros con-
textos. Se requiere que esta se depure, mejore,
mantenga y actualice para hacer un uso ms ef-
ciente y efectivo de la norma en las situaciones y
dosifcaciones necesarias para orientar el que-
hacer institucional.
Mecanismos de veedura y control.
El desempeo y actuacin de gobernantes y
27. Schedler, Andreas. Qu es la rendicin de cuentas? En Cuadernos de Transparencia. Instituto Federal de Acceso a la
Informacin Pblica (IFAI). Octubre de 2008.
gobernados deber estar monitoreado per-
manentemente por actores autnomos e
imparciales que garanticen que las reglas,
compromisos y acuerdos establecidos, por
unos y otros, se cumplan.
Rendicin de cuentas. La rendicin
de cuentas abarca de manera genrica tres
formas diferentes para prevenir y corregir
abusos de poder: obliga al poder a abrirse
a la inspeccin pblica; lo fuerza a expli-
car y justifcar sus actos, y lo supedita a
la amenaza de sanciones. Los tres aspectos
en su conjunto informacin, justifcacin y
castigo convierten a la rendicin de cuen-
tas en una empresa multifactica.
3.4 Modelo de gobernabilidad
C
onfguran la capacidad de gobierno de la insti-
tucin, estableciendo las reglas de actuacin
de y entre los gobernantes y gobernados.
La rendicin de cuentas involucra el
derecho a recibir informacin y la oblig-
acin correspondiente de divulgar todos
los datos necesarios. Pero tambin im-
plica el derecho a recibir una explicacin
y el deber correspondiente de justifcar
el ejercicio de poder. En el corazn de la
rendicin de cuentas est el dilogo crti-
co. No se trata de un juego de un solo tiro
sino de un juego iterativo, un ir y venir de
preguntas y respuestas, de argumentos y
contra-argumentos 27.
Polticas de buen gobierno. Se
constituye como instrumento gua de las
acciones de los servidores universitarios
responsables de los procesos docente, in-
vestigativo, de extensin y administrativo.
Es tambin una herramienta para orientar y
fjar parmetros de actuacin de la Univer-
sidad con los diferentes grupos de inters,
tales como profesores, investigadores, es-
tudiantes, proveedores, gremios econmi-
cos, grupos sociales, comunidad acadmica,
servidores administrativos, sindicatos, or-
ganizacin estudiantil, partidos polticos,
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3. Sistema de Gestin
/ /
28. Declaracin sobre polticas y compromisos de buen gobierno para la Universidad de Antioquia, 17 de diciembre de
2008.
3.5 Articulacin entre subsistemas
L
a forma como se interrelacionan y materi-
alizan los modelos de gestin, operacin y
gobernabilidad estn presentes como com-
ponentes de la arquitectura organizacional y el
Mapa Orgnico de Procesos, son ellos:
Principios, Poder y Participacin:
Los compromisos establecidos en torno a
la gobernabilidad requerida para la adop-
cin, sostenimiento y mejoramiento de un
modelo de gestin basado en procesos son
un conjunto de acuerdos entre diferentes
actores y partes interesadas de la Uni-
versidad, basados en principios, fujos de
poder y la naturaleza de la participacin
que conducirn a la organizacin, con el
objetivo de que las decisiones, resultados
y construccin de activos en la universi-
dad se rijan por una reglas comunes.
organismos del Estado, entre otros. Se re-
toma en l los valores y principios que con-
stituyen la flosofa institucional y son la
base para mantener las relaciones de sus
integrantes con ellos mismos y con los gru-
pos de inters. 28.
Formacin en gobernabilidad insti-
tucional. El desarrollo de procesos ped-
aggicos institucionales encaminados a gen-
erar confanza, credibilidad y aceptacin
entre los miembros de la comunidad univer-
sitaria para que lleven a cabo las actividades
que a cada uno le corresponde, sin la necesi-
dad de estar ligados o coaccionados por una
norma es un gran compromiso de un modelo
de gobernabilidad. Lograr que las personas
participen en la construccin del gobierno de
una institucin es la base para que se genere
el respeto, quiz el principal valor que sta
deber desplegar para ejercer una adecuada
prctica de buen gobierno.
Los principios son puntos de partida gen-
eradores de las reglas organizacionales
que regirn las conductas de los miem-
bros de la Universidad. El fujo del poder
son declaraciones concretas de la manera
de gestionar el poder en la organizacin,
stas deben ser consistentes con la forma
sistmica como el usuario participa en la
organizacin y con la manera como los
procesos hacen utilizacin del empodera-
miento. La principal razn del fujo del
poder es la de aplicarlo activamente al
cambio, es decir, el poder es para cambi-
ar y no para auto-sostenerse. La naturale-
za de la participacin consiste en defnir
los compromisos que debern asumir los
estamentos universitarios con relacin a
la adopcin y desarrollo del Sistema de
Gestin Integral.
Planes, Programas, Proyectos,
Polticas y Procesos de cambio: Son in-
strumentos especfcos mediante los cuales
se expresa la Direccin para orientar inte-
gralmente a la Universidad de Antioquia.
Convocan a los actores de los procesos a
Los procesos de cambio
son transformaciones que abar-
can el esfuerzo mancomunado de
toda la Universidad de Antio-
quia o de parte substancial de
ella, e iniciativas estratgicas
de propsito y emprendimiento
extendido.

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3. Sistema de Gestin
//
participar de manera activa en iniciativas
que son de inters de la Universidad como
institucin pblica.
Los Procesos de cambio son transforma-
ciones que abarcan el esfuerzo mancomu-
nado de toda la Universidad de Antioquia
o de parte substancial de ella, e iniciati-
vas estratgicas de propsito y empren-
dimiento extendido. Los procesos son re-
sponsables del comportamiento orgnico
dada la estandarizacin de los fujos de
trabajo, energa, informacin, materiales
y controles. Son iniciativas institucionales
que por sus caractersticas se convierten
en acciones de largo aliento que involu-
cran a toda la institucin y que conllevan a
modifcaciones en la forma de operar, ges-
tionar y/o gobernar la misma, ejemplo el
proceso de transformacin organizacional.
Las Polticas establecen lineamientos y
criterios rectores en reglas institucionales
administrativas para que los actores se ri-
jan en forma pertinente. Las polticas dan
lugar al comportamiento normativo de to-
dos los actores, tanto por interiorizacin
de la reglamentacin externa como por la
creacin de lineamientos y restricciones.

Los Planes corporativos gobiernan el lar-
go plazo gracias a una toma de decisiones
anticipada que regir el destino de la or-
ganizacin. Los planes responden por los
objetivos estratgicos, la sincronizacin
de toda la organizacin, el fujo de los
recursos en forma efciente y disponen de
una importante capacidad de medicin.
El plan maestro que rige el futuro de la
Universidad de Antioquia es el Plan de
Desarrollo Institucional.
Los programas corporativos son esfuerzos
permanentes para mantener y abordar la
excelencia de la organizacin. Los pro-
gramas alinean la totalidad de mecanis-
mos y sistemas de la organizacin. Los
programas fundamentan el comportamien-
to proactivo a travs de mejoramientos inc-
esantes, introduccin de comportamientos,
correccin de desviaciones, aseguramiento
integral de las capacidades.
Los Proyectos, en trminos institucio-
nales, comprenden esfuerzos basados en
el desarrollo de recursos que mueven las
inversiones hacia la creacin de activos
tangibles o intangibles que apalanquen
el cumplimiento de los objetivos misio-
nales. Los proyectos rigen el comporta-
miento propositivo, permiten desarrollar
las ideas y la creatividad.
Las reas de articulacin son activos
estratgicos que forman parte del Mapa
Orgnico de Procesos. stas, adems de
facilitar la incorporacin de reglas que
articulan las operaciones realizadas por
los macroprocesos para proveer los pro-
ductos y servicios requeridos por los us-
uarios, contribuyen con la defnicin de
polticas y principios de gobernabilidad
en toda la institucin. Pueden represen-
tar componentes tangibles o intangibles
propios de la organizacin o, incluso, ex-
ternos a ella. En el siguiente captulo se
profundiza el concepto.
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4.Bibliografa
/ /
4. Bibliografa
>
Mintzberg, Henry. El poder en la organizacin.
Ariel, Barcelona, 1992.
Mintzberg, Henry. La estructura de las orga-
nizaciones. Ariel, Barcelona, 1984.
Rami Matas, Carles. Teora de la organizacin y
la administracin pblica. Tecnos, Madrid, 2010.
En proceso de publicacin en International
Journal of Case Method Research & Application,
2007
Irwin M. Rubin, David Nicoll, Transformacin
Organizacional. Nuevos desafos de crecimiento
del Desarrollo Organzzcional
Transformacin organizacional y prcticas in-
novadoras de gestin humana (http://www.
scielo.unal.edu.co/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0121-50512009000300011&lng=pt
&nrm=iso&tlng=es)
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