Supere el No.

Cinco obstculos o barreras para la cooperacin.

Para la formulacin de su propuesta, se considera Cinco obstculos
para la cooperacin, que son situaciones generadoras potenciales
de conflicto y que son las siguientes:

1.- La reaccin de usted.

Para ser honesto, el primer obstculo est en nosotros mismos.
Efectivamente, cuando uno est estresado, cuando encuentra un
NO, o cuando es objeto de un ataque, lo natural es que uno desee
dar golpe, por golpe. Otra reaccin puede ser ceder
impulsivamente, tan slo para cerrar la negociacin y salvar las
relaciones. Con esto, usted pierde y, habiendo demostrado
debilidad, se expone a que otros la exploten.

El problema que uno enfrenta en las negociaciones, no es
solamente el comportamiento difcil de la otra parte, sino la
reaccin de uno mismo, que fcilmente podra perpetuar ese
comportamiento.

2.-Las emociones de los otros.

El segundo obstculo son las emociones negativas de la otra parte.
Los ataques podran deberse a ira o a hostilidad. Las posiciones
inflexibles del otro podran estar ocultando miedo y falta de
confianza. Convencidos de que ellos tienen la razn, y que usted
est equivocado, podran negarse a escucharlo.

3-La posicin de los otros.

En una solucin conjunta, usted y la otra parte abordan y atacan el
problema conjuntamente. El obstculo en el camino es el
comportamiento posicional de la otra parte: su hbito de
atrincherarse en una posicin y de tratar de hacerlo ceder a usted.
Con frecuencia, esta clase de personas no saben otra manera de
negociar.

4.- El descontento de los otros.
Tal vez el objetivo de usted sea lograr un acuerdo satisfactorio para
ambas partes, pero podr encontrar que a los de la otra parte no
les interesa ese resultado. Podran no ver cmo los beneficiara a
ellos. Aunque usted pueda satisfacer los intereses de ellos, quiz
teman perder prestigio si se echan para atrs. Y, si la idea es de
usted, podran rechazarla tan solo por esa razn.

5.-El poder de los otros.
Por ltimo, si los de la otra parte ven la negociacin como un
asunto de ganar / perder, estarn resueltos a derrotarlo a usted.
Tal vez se guen por el precepto. Lo que es mo es mo, y lo que es
de usted es negociable. Si ellos pueden obtener lo que quieren
mediante juegos de poder, por qu van a cooperar con usted?



Estrategias recomendadas para cada obstculo (barrera).

1.-Subir al balcn.

Esta es la estrategia para enfrentar la primera barrera: La reaccin
de usted.
Cuando nos dicen, o nos hacen, algo que nos incomoda,
generalmente, tenemos tres posibles reacciones: contra-atacar,
ceder, o romper relaciones. Ninguna nos conduce adonde
queremos. "Hable con ira y pronunciara el mejor de los discursos,
que siempre lamentara.

Cuando usted se encuentre en una situacin difcil se recomienda:
tomar las cosas con calma, pensar con serenidad y analizar las cosas
con objetividad. Para esto, imagine que la discusin tiene lugar en
un escenario y que usted SUBE AL BALCON, que le permite ver el
escenario, lo que significa apartarse de sus impulsos y emociones
naturales.

El objetivo de esta primera estrategia es que usted logre recuperar
el equilibrio mental y concentrarse en lo que desea. Para esto
existen tres comportamientos: identifique el juego (las tcticas que
le estn aplicando), considere sus puntos vulnerables y tmese
tiempo para pensar.

Para identificar el juego, el autor comenta los tres tipos de tcticas
mas frecuentes que suelen aplicarnos.

1; muro piedra; su oponente tratara de convencerlo de que su
posicin no puede modificarse; expresiones tpicas son: No puedo
hacer nada, es la poltica de la empresa, Es lo que acordamos con
nuestros patrocinadores;
2; ataques; son tcticas de presin para intimidarlo y hacerlo
sentir incomodo, hasta el punto en que usted prefiera ceder a las
exigencias, pueden ser amenazas como: Si no lo aceptan corren el
riesgo de; atacar la posicin de usted: Sus cifras no coinciden con la
realidad; o cuestionar su autoridad: Deseamos hablar con un
superior de ustedes;
3; trucos; son tcticas encaminadas a engaarlo para que usted
ceda, funcionan sobre la base de que usted supone que la
contraparte acta de buena fe y dice la verdad; puede ser
manipulando u ocultando informacin; otra, la treta de uno tener
autoridad; un tercer grupo es agregar cosas, las exigencias de
ultimo minuto despus que usted cree que ya todo estaba
acordado.

La clave para neutralizar el efecto de una tctica es reconocerla. Si
usted se da cuenta de que la tctica de B es "muro de piedra",
sabr que no es del todo inflexible; si identifica un ataque, se
sentir mas seguro; si reconoce un truco, no caer en la trampa.
"Pongase el radar, no la armadura".
Cualquier tctica que aplique contra nosotros soplo tendr efecto si
nos dejamos provocar. Para neutralizar debidamente el efecto de la
tctica de su oponente, tendr que reconocer no solo lo que el esta
haciendo, sino lo que usted esta sintiendo. La primera seal de que
usted esta alterado se la ofrece su propio cuerpo. El corazn
empieza a latirle con ms fuerza. Se le enciende el rostro. Las
palmas de la mano le sudan. Todas esas son respuestas viscerales
que le indican que usted esta perdiendo la compostura. Son las
seales de que usted debe subir al balcn.
Vivimos y trabajamos en un clima de confrontacin, en el que no
faltan los ataques verbales. El secreto esta en no tomarlos como
algo personal. Recuerde que lo que su oponente desea es
aprovechar su ira, temor, o sentimientos de culpabilidad, desea que
usted pierda el control de sus emociones, para que no pueda
negociar bien. Cuando a usted lo estn atacando, le puede ser til
compadecer al oponente, tomarlo como una broma de mal gusto,
inclusive ignorarlo.
Una vez que haya identificado el juego y haya controlado su deseo
de reaccionar, el paso siguiente es ganar tiempo para pensar, para
SUBIR AL BALCN. Para este caso los mejor es: hacer una pausa y
callar, repetir la cinta magnetofnica (es decir, sus argumentos,
como si no le hubieran dicho nada); finalmente, solicitar una pausa.
La forma mas sencilla de ganar tiempo para pensar en unas
negociaciones tensas es hacer una pausa y callar. Uno de los
mejores pretextos es decir que usted necesita deliberar con su
equipo. De nada le servir responder bajo la influencia de la ira o la
frustracin, pues no podr pensar con claridad. Eso no es solo un
hecho psicolgico, sino el resultado de una serie de cambios
bioqumicas relacionados con la tensin y la ira. Unos cuantos
segundos bastaran para que esos cambios se disipen y usted pueda
ver las cosas con ms objetividad.
Nuestro impulso natural ante una situacin o persona difcil es
reaccionar. Pero tambin es el peor error que podemos cometer.
Lo primero que usted debe hacer cuando esta negociando, no es
tratar de controlar a su oponente, sino tratar de controlar su propio
comportamiento.

2.-Pngase del lado de su oponente.

Rara vez conviene responder a los prejuicios y a las emociones con
un ataque frontal. Es mejor fingir que uno esta de acuerdo con
ellos, para ganar tiempo y poder combatirlos.
El secreto para desarmar a una persona es la sorpresa. Si se
atrinchera tras un Muro de Piedra, lo que espera es que usted lo
presione; si ataca, espera que usted oponga resistencia. Haga todo
lo contrario. Pngase del lado de el. Esto lo desalienta y le abre el
camino para cambiar su postura adversa.
Ponerse del lado del oponente implica tres cosas: escuchar,
reconocer y acceder. Escuchar lo que ellos dicen. Reconocer su
punto de vista, sus sentimientos, su idoneidad y su prestigio.
Acceder, cada vez que pueda.
Cuando su oponente se niega a escuchar, lo mas lgico es que
usted desee hacer lo mismo. Cuando discrepa de todo lo que usted
dice, no le ser fcil a usted estar de acuerdo con lo que le digan.
Aunque estas son reacciones perfectamente comprensibles, crean
un juego que no conduce a ninguna parte.
Lo que usted debe hacer para romper la resistencia de su oponente
es invertir esa dinmica. Si usted quiere que lo escuchen, comience
por escucharlo. Si quiere que l reconozca su punto de vista,
reconozca usted primero el de su oponente. Si usted desea que el
esta de acuerdo con su posicin, comience por mostrarse de
acuerdo con la de el, hasta donde sea posible.
La concesin ms econmica que usted puede hacerle a otra
persona es escucharlo. Todos tenemos una profunda necesidad de
ser comprendidos. Cuando usted satisface esa necesidad, crea la
oportunidad para cambiar el curso de la negociacin. Para
escuchar, se necesita paciencia y autocontrol. Motvelo a que
hable, verifique su percepcin y utilice las tcnicas de la escucha,
reconozca su punto de vista y emociones.

3.-Replantear.


Establecido un clima favorable para la negociacin, el siguiente
desafi es cambiar el juego. Para esto, haga lo contrario de lo que
usted se siente tentado a hacer. Trate al otro como un compaero.
En lugar de rechazar lo que dice, acptelo y replantelo, como una
oportunidad para hablar del problema. Lo comprendo me parece
sugerente su propuesta Por que quiere usted eso?. Aydeme a
entender el problema que quiere solucionar. Al responder, la otra
persona, tiene que centrarse en los problemas e intereses y no en
las posiciones. Con esto, usted propicia el cambio del juego, de una
confrontacin de posiciones a un anlisis para la solucin de
problemas.
La manera ms obvia de dirigir la atencin de su oponente hacia el
problema es hablndole de este. Si lo hace mediante afirmaciones,
lo ms probable es que provoque resistencia. Es mejor hacer
preguntas. En lugar de darle a su oponente la respuesta correcta,
trate de formularle las preguntas ms adecuadas. En lugar de tratar
de ensearle, deje que sea el problema mismo el que le ensee. El
instrumento ms valioso para replantear el juego es la pregunta
encaminada a solucionar el problema. Esto hace enfocar la atencin
en los intereses de ambas partes, en las alternativas para
satisfacerlos y en las normas de justicia para solucionar las
diferencias.
Preguntas tpicas que se sugiere son: Por que? Por que no? Que
tal si? Adems, pdale consejo a su oponente. Pregntele: Que
sugiere que haga?, Que hara usted si estuviera en mi lugar? Que
les dira usted a las personas que represento? Es halagador que a
uno le pidan consejo. As le reconoce usted a su oponente
idoneidad y estatus. Con eso, no solo lo desarma sino que lo
informa acerca de su problema y de las restricciones que pesan
sobre usted. Cuando usted hace participe del problema a su
oponente, este comienza a sentirse responsable de desempear
con decoro un papel positivo. Pedir consejo es uno de los recursos
ms eficaces para cambiar el juego.

La pregunta es solo la mitad de lo que usted necesita para resolver
el problema. La otra mitad es lo que usted logra con un silencio
cargado de emocin, que invade el recinto mientras su oponente
medita la respuesta. Si usted ve que sus preguntas hicieron sentir
incomoda a la otra persona, puede sentir la tentacin de ayudarla a
salir del apuro, rompiendo el silencio. Resista esta tentacin y
espere que la persona con la que esta negociando diga algo.
Despus de todo, su pregunta es completamente valida.
Las preguntas diseadas para solucionar problemas sirven para
replantear la posicin del oponente, en cuanto a intereses,
alternativas y normas. Para hacer frente a las tcticas que puede
aplicarle la otra parte.

Para enfrentar la tctica del muro de piedra:
Hacer caso omiso: Cuando le dicen Tmelo o djelo o Tiene hasta
las cinco de la tarde o no habr negocio, es difcil saber si esta
hablando en serio, o es una amenaza . Por tanto, usted debe poner
a prueba la seriedad de la afirmacin haciendo caso omiso de la
tctica. Continu hablando del problema, como si no hubiera odo
nada, o cambie de tema. Si su oponente habla en serio, muy pronto
se lo har saber.


Reinterprete el muro vindolo como una aspiracin: Le he dicho a
mis patrocinadores que, si no regreso con un aumento. Si usted
desafa ese compromiso no avanzar en la negociacin.
Reinterprtelo como una aspiracin y haga que su oponente se
concentre de nuevo en el problema: Todos tenemos nuestras
aspiraciones, pero ambos debemos ser realistas, avancemos juntos.
Tome en serio el muro de piedra, pero pngalo a prueba: Tome
en serio el plazo que le dieron a su oponente pero, cuando esta
cerca, haga arreglos para retirarse para hacer consultas. Si un
vendedor le dice que el precio es definitivo si le pueden recibir el
carro usado. Si el vendedor comienza a mostrarse flexible, usted
sabr que el precio quizs no sea tan definitivo.


Para el desvo de ataques propone: hacer caso omiso, replantear el
ataque personal como un ataque al problema, replantearlo como
un comentario amistoso, convertir los errores del pasado en
beneficios futuros, no hable de usted o yo, sino de nosotros.

Finalmente, para el replanteo ante los trucos propone: formular
preguntas aclaratorias, formule una peticin razonable, convierta el
truco en una ventaja para usted, ponga en evidencia la tctica de su
oponente, negocie la negociacin.

4.-Tienda un Puente.

Usted ya est preparado para llegar a un acuerdo, tras controlar sus
emociones, calmar las de su oponente y replantear su posicin. Sin
embargo, es posible que su oponente no quiera llegar a un
acuerdo. La resistencia puede manifestarse de varias maneras: falta
de inters en las propuestas de usted, planteamientos ambiguos,
demoras, incumplimientos o una negacin directa. A menudo,
atribuimos la resistencia de nuestro oponente a su personalidad o
su forma de ser, pero detrs del estancamiento suele haber razones
de peso. Cuatro de las ms comunes son:
1. No es idea de B.
2. Intereses no satisfechos.
3. Temor de quedar mal.
4. Pretender mucho en muy corto tiempo.

Frustrado por la resistencia de su oponente, usted podra tener la
tentacin de presionar. Pero, con esto, usted podra crear ms
dificultades para llegar a un acuerdo. Esto pondra de relieve que la
propuesta es de usted y no de l, que no satisface los intereses de
su oponente, y se le dificultara aceptar lo que usted propone, pues
sentira que est cediendo a las presiones de usted.

En lugar de presionar a su oponente hacia un acuerdo, haga todo lo
contrario, trate de atraerlo en la direccin que usted desea que
avance. Lo que tiene que hacer es tender un puente de oro sobre el
vaco entre ustedes, replantear la retirada y convertirla en una
marcha hacia una solucin mejor. Tender ese puente significa
ayudar al oponente a superar los cuatro obstculos ms comunes
que impiden llegar a un acuerdo, que se mencionaron
anteriormente. Para estos se puede usar las siguientes estrategias:
1. Incluir a su oponente en la solucin, para que esta se convierta
en una idea suya, no solo de usted.
2. Satisfacer los intereses de su oponente.
3. Ayudarlo a quedar bien.
4. Facilitar el proceso de negociacin, hasta donde sea posible.


Las tcticas para estas estrategias pueden resumirse en lo
siguiente.

Para Incluir a su oponente.
Pedirle ideas y aprovecharlas: Cuando negociamos, incurrimos en
el error de querer decirlo todo sobre cmo debe solucionarse el
problema. La negociacin es ms un proceso de preguntar que de
decir. La forma ms sencilla de incluir al oponente es pidindole
ideas, Como usted cree que podemos resolver juntos este
problema? Hgale ver a su oponente que lo que usted propone
tiene relacin con una de las ideas de l. Se me ocurri esta idea
cuando usted dijo algo en la reunin de ayer.
Pida crtica constructiva: Cuando usted desarrolle sus ideas, haga
participar a su oponente pidindole crticas. Anmelo a hacer
comentarios constructivos. Qu intereses suyos no satisface esta
propuesta? En qu sentido no es justa? Hay alguna manera de
manejarla?
Ofrzcale una opcin a su oponente: Si su oponente se obstina en
no decir lo que piensa, o en no comentar sus ideas, trate de que
participe ofrecindole una opcin.

Para Satisfacer los intereses de su oponente.

Las tcticas para esta estrategia estn dirigidas a enfrentar como las
cosas que suelen suponerse, que son las siguientes.
No de por sentado que su oponente no es razonable: Cuando un
oponente inflexible nos produce frustracin, es natural que nos
parezca irrazonable. Si usted llega a la conclusin de que es
imposible negociar con su oponente, no se molestar en sondear
un poco para descubrir sus intereses insatisfechos. No se de por
vencido, pngase en la posicin de su oponente y pregntese
honestamente Si yo fuera l aceptara? Y por qu no aceptara?
Recuerde que los valores de su oponente pueden ser distintos a los
suyos y esa puede ser la razn por la cual el rechaza lo que a usted
le parece aceptable. Tome en consideracin las objeciones de su
oponente y trate de identificar los intereses sobre los que puedan
generarse alternativas que satisfagan a ambas partes.
No olvide las necesidades bsicas del ser humano: Con
frecuencia, suponemos que a nuestro oponente slo le interesa el
dinero, o algo tangible. Pasamos por alto los motivos intangibles
que impulsan su comportamiento, sus necesidades bsicas como
ser humano. Todos necesitamos seguridad, sentirnos reconocidos,
poder controlar nuestras decisiones. Si no se satisfacen esas
necesidades, psicolgicas o sociales, se convierten en obstculos
para el acuerdo. Satisfaciendo las necesidades bsicas de su
oponente, es posible hacerlo cambiar de posicin.
No d por sentado que su oferta es un pastel inmodificable, que
es imposible satisfacer al otro sin perjudicarse usted. No suponga
equivocadamente que su parte en el negocio es un pastel fijo, que
si el otro recibe ms, usted recibir menos.


Para Ayudarlo a quedar bien.

Incluso despus de satisfacer los intereses esenciales de su
oponente, es posible que ste rehse llegar a un acuerdo. Pueden
influir las personas a quienes l representa: su jefe, su empresa, sus
colegas, su familia y hasta su propia crtica interior. Obviamente no
quiere que sus representados piensen que l se rindi. Usted
podra pensar que las personas a quienes su oponente representa
no son asunto suyo y que usted tambin tiene por quin
preocuparse. Sin embargo, esas personas pueden ser el mayor
obstculo para llegar a un acuerdo y usted tiene la responsabilidad
de ayudar a su oponente a tratar con ellos.

Las tcticas que se recomienda para esto son las siguientes.
Hgale saber que las circunstancias han cambiado: Una forma de
hacer quedar bien a su oponente es hacindole ver que, en un
principio, tena la razn, pero que las circunstancias actuales no son
las mismas, pues se han producido cambios en las regulaciones, en
las condiciones del mercado, en los precios de los insumos.
Pdale a un tercero su opinin: Un mtodo que ha resistido la
prueba del tiempo es pedirle su opinin a un tercero. Una
propuesta de usted que resulte inaceptable por B podra aceptarse
si la hace un tercero.
Aydelo a redactar el discurso de la victoria: Las personas a
quienes representa su oponente podran alegar que el acuerdo no
es satisfactorio. Aydelo a presentar los resultados como una
victoria. Prevea lo que podran decir los que critiquen a su
oponente y presntele los argumentos necesarios para persuadirlos
de la bondad del acuerdo. Aunque no tenga nada que ofrecerle,
trate de cambiar las apariencias para que l no se sienta derrotado.


Para Facilitar el proceso de negociacin.

Aunque usted logre satisfacer los intereses de su oponente y le
ayude a salvar las apariencias, el podra oponerse porque el
proceso para lograr un acuerdo le parece muy complicado.
Demasiadas cosas para tomar decisiones en tan corto tiempo,
puede pensar.
Para enfrentar esto, tome las cosas con calma si tiene prisa.
Recomienda que piense que usted es un gua que debe ayudar a un
cliente temeroso a escalar una montaa empinada. Divida la
jornada en etapas, marche al ritmo de su cliente, detngase a
descansar cuantas veces sea necesario, y mire retrospectivamente,
de vez en cuando, para ver cunto ha avanzado. Las tcticas que
pueden aplicarse para esto se presentan a continuacin.

Avance paso a paso: Si en un principio parece imposible llegar a
un acuerdo sobre la totalidad del convenio, divdalo en etapas o
partes. Vaya de los asuntos ms sencillos a los ms complejos. Si su
oponente es especialmente escptico, considere la posibilidad de
proponer un experimento. Suponga que usted elabora una
propuesta muy buena para un nuevo proyecto, pero su jefe no se
decide a darle el visto bueno. Propngale probar un proyecto piloto
en un solo departamento, Probar el proyecto durante un mes. Haga
una pausa despus de cada paso y evale el progreso: Entonces,
estamos de acuerdo en cuanto al producto y el precio. Lo nico que
nos queda es decidir sobre la forma de compartir los costos de
mantenimiento y de entrega.

Espere hasta el final para exigir un compromiso definitivo: Hay
ocasiones en que el enfoque paso a paso no sirve, porque el
oponente no est dispuesto a ceder. Tranquilcelo hacindole ver
que no tiene que hacer un compromiso definitivo sino hasta el
final, cuando tenga bien claro lo que va a obtener a cambio.

No se apresure en llegar a la meta: Durante la ltima fase de la
negociacin, por lo general, hay una sensacin de apuro. La reunin
de negocios est a punto de terminar, hay un plazo para iniciar la
huelga. Al estar cerca el acuerdo, se siente la necesidad de acelerar
las cosas. Cualquiera que sea la razn, no olvide que por la prisa es
fcil cometer errores. Si usted apresura a su oponente, este podr
reaccionar pidiendo algo adicional para protegerse, o encontrar una
falla en algo que se acord. Para no perder el terreno ganado,
proceda con lentitud y tranquilidad y dele tiempo a su oponente
para que piense. Anmelo a consultar a las personas que
representa. Repase cada punto detalladamente. Asegurar la
claridad en esta etapa puede evitarle malentendidos ms adelante.


5.- Use el poder para educar, no para vencer.

El mejor general es el que nunca se deja arrastrar a la batalla. Qu
camino le queda a usted. Si, a pesar de todos sus esfuerzos, su
oponente se niega a llegar a un acuerdo, porque piensa que tiene
ms poder que usted para imponerle su solucin? Usted podra
llegar a la conclusin de que no le queda otra alternativa que jugar
el juego de su oponente, amenazar o tratar de obligarlo a que
renuncie a sus posiciones. La ira y la hostilidad harn inservibles sus
esfuerzos anteriores.
El peor error que podemos cometer cuando nos sentimos
frustrados es abandonar el juego de solucionar problemas para
embarcarnos en el juego del poder. En lugar de usar el poder para
vencer a su oponente, utilcelo para ayudarle a entrar en razn,
para que comprenda que la nica forma de ganar es ganar juntos.
Trate de hacerle ver que lo peor sera no llegar a un acuerdo.
Incluso si usted gana la batalla, es probable que pierda la guerra,
pues en el proceso podra destruir las relaciones con su oponente.
Desempee el papel de un consejero respetuoso. Las tcticas que
se pueden utilizar son:
Formule preguntas para revelar la realidad: Si su oponente no
comprende, o no valora suficientemente, las consecuencias de no
llegar a un acuerdo, usted debe ayudarlo a comprender. La manera
mas sencilla y econmica de educar a su oponente, es dejndolo
que aprenda por s mismo.
Las tres preguntas que se usan con ms frecuencia para revelar la
realidad son:
-Qu cree usted que suceder si no llegamos a un acuerdo?
-Qu piensa usted que yo har? Haga preguntas que sirvan para
demostrarle que usted no es tan vulnerable como el piensa
-Qu har usted? Si usted sospecha que su oponente sobrestima
la alternativa que tiene pensada pregntele acerca de ella. Cunto
podr costarle a usted que no lleguemos a un acuerdo? Usted
podra presentar una demanda pero cuntos gastos tendra?
Advierta, no amenace: Las preguntas quizs no siempre sean
suficientes para educar a su oponente acerca de las consecuencias
de no llegar a un acuerdo. El siguiente paso es plantear
directamente las consecuencias. Sin embargo, usted debe tener
cuidado de no amenazar. Las amenazas suelen volverse contra uno
y convertir un problema de dinero en una cuestin de orgullo
personal. Una amenaza directa tambin har que la organizacin de
su oponente se una en contra suya. Los conflictos internos que
puedan tener entre ellos, y que quizs usted pueda aprovechar en
algn momento, pasarn a segundo plano y todos se unirn para
atacarlo a usted, su enemigo comn. La clave est en decir las cosas
en forma de advertencia, de preocupacin, no de amenaza. Hay
una diferencia fundamental, aunque sutil. Amenazar es anunciar la
intencin de lesionar o castigar al oponente. Advertir, por el
contrario, es prevenirlo acerca de un peligro. La amenaza comunica
lo que usted est dispuesto a hacer si l no accede. La advertencia
comunica lo que podr suceder si no llegan a acuerdo, presenta las
consecuencias como si fueran producto de la situacin, no de
acciones que usted pueda tomar. La amenaza implica
enfrentamiento, la advertencia comunica respeto. Presente su
informacin en un tono neutral y deje que su oponente sea quien
decida.
Demuestre y utilice su MAAN: Si su oponente hace caso omiso de
su advertencia, el siguiente paso es demostrarle el MAAN (Mejor
Alternativa de Acuerdo Negociado) que usted tiene. Una
demostracin de lo que usted podra hacer, sin necesidad de
ponerlo en prctica. No tiene que revelarlo, simplemente que su
oponente sepa que usted tiene otras alternativas. No obstante,
deje la puerta abierta para que su oponente recapacite.
Forme coaliciones: Usted, slo, podra no tener suficiente poder.
Por suerte, casi todas las negociaciones se realizan en una
comunidad ms grande, que puede ser la tercera fuerza en las
negociaciones. Muchas veces, incluir a otras partes es la forma ms
eficaz de refrenar los ataques del oponente. Lo ms natural es
acudir a los amigos y aliados, raramente pensamos en apelar a
gente cercana a nuestro oponente, inclusive miembros de la
organizacin de este que pueden ser ms receptivos. No siempre B
es monoltico.
Recurra a terceros: Al margen de posibles coaliciones, puede ser
efectivo incorporar a terceros. Puede ser como mediador, o
simplemente expresando sus deseos de que lleguemos a un
acuerdo, por inters de un colectivo, una comunidad, o un grupo
social determinado.
Deje que su oponente escoja: Cuando parece que su oponente
est accediendo, usted debe permitirle que tome su propia
decisin. Respete la libertad que l tiene de escoger entre las
consecuencias de no llegar a un acuerdo y el puente de oro que
usted le ofrece. No le de a su oponente dos alternativas
inamovibles. Permtale que tome su decisin.
Aunque est en posicin de ganar, negocie: Un resultado
impuesto nunca es estable. Aunque usted tenga una ventaja
decisiva de poder, penselo dos veces, antes de lanzarse a la victoria
imponiendo un acuerdo humillante a su oponente. Los resultados
ms estables y satisfactorios, incluso para la parte ms fuerte,
suelen ser los que se logran a base de negociaciones.
Forje un acuerdo duradero: Una vez que usted logre hacer entrar
en razn a su oponente, el ltimo desafo es traducir esa buena
voluntad en negociar un acuerdo slido y duradero. Llegar a un
acuerdo es una cosa, ejecutarlo es otra. Es necesario disear un
convenio que induzca a su oponente a cumplir y que lo proteja a
usted en caso contrario. No necesita mostrar desconfianza, sino
actuar independientemente de la confianza.
Si tiene dudas acerca de la confiabilidad de su oponente disee el
convenio de tal manera que usted no tenga que cumplir su parte
hasta que l cumpla la suya. Si usted es comprador, entregue el
pago en depsito a un tercero. Invite a personas o instituciones
significativas para su oponente, para que sirvan de testigos. No
permita que su oponente interprete sus dudas como un ataque, o
expresin de desconfianza.
Otro aspecto de un acuerdo duradero son las relaciones. Si su
oponente deja la mesa sintindose agraviado, quiz no haga un
buen trabajo para convencer a sus representados de las ventajas
del acuerdo, o se presentarn dificultades en su ejecucin. Djelo
con la sensacin de que logr una victoria.
Finalmente, pongamos toda nuestra atencin en la satisfaccin de
ambas partes, no en la victoria. No trate de imponerle una solucin
a su oponente, sino de educarlo acerca de la mejor alternativa para
l, y para usted. En sntesis, utilice el poder para educar, no para
atacar, concluye.


Fuente: Resumen propio de Supere el No