20 KEYS TO WORKPLACE IMPROVEMENT (PPORF, Practical Program o

R!"ol#tio$% i$ Factori!%&
'( Cla"! ') Lim*ia$+o , Orga$i-a$+o (Cl!a$i$g a$+ Orga$i-i$g&
Realizar un inventario de la situacin actual. Esta clave debe ser un proceso continuo.
Ni"!l '. Colillas de cigarrillos, bolitas de papel y herramientas tiradas por todos los alrededores.
Tra$%ici.$ a Eta*a 2: Examine todas las superficies horizontales. Examine el piso y elimine
todas las basuras y almacene las herramientas no esenciales.
No coloue nada directamente sobre el piso.
Elimine cualuier cosa ue no tenga un uso previsto tanto como sea posible.
Ni"!l 2. !esorden en las "aredes y los pasillos no est#n limpios y organizados.
Tra$%ici.$ a Eta*a /: Examine las superficies verticales, paredes y columnas eliminando toda
la basura y almacenando las herramientas no esenciales.
Responsabilice por #reas de paredes y corredores.
!e$e saber a los empleados ue es responsabilidad de ellos la organizacin y limpieza en sus
#reas.
Ni"!l /( %os pasillos y la f#brica est#n limpios, pero las herramientas est#n desorganizadas en
los sitios de almacenamiento.
Tra$%ici.$ a Eta*a 0) Examine el interior de los estantes organizando materiales, partes y
herramientas. !esh#gase de los estantes con llave.
&aga las cosas de tal forma ue sean entendibles de un vistazo.
Recompense los esfuerzos.
Coloue herramientas de alta utilizacin en sitios cercanos.
Coloue herramientas de ba$o uso en almacenes donde no desorganicen el #rea de traba$o.
Retorne herramientas usadas a su sitio.
Ni"!l 0( %a mauinaria y euipo est#n limpios. %as #reas de almacenamiento est#n claramente
distinguidas.
Tra$%ici.$ a Eta*a 1) %impie, ordene y organice autom#ticamente. !esarrolle control visual el
inventario.
"edazos y basura deben caer directamente dentro contenedores de desperdicios.
&aga un modelo lineal con displays tipo supermercado de partes y herramientas.
Ni"!l 1( &ay limpieza constante y continua desde pared a pared. El #rea de traba$o es
inmaculada, y las herramientas se encuentran organizadas.
2( Cla"! 2) Racio$ali-a$+o !l Si%t!ma23!r!$cia +! O45!ti"o% (Ratio$ali-i$g t6!
S,%t!m2Ma$ag!m!$t o O45!cti"!%&
"ara eliminar la ba$a calidad y productividad en las pr#cticas productivas debe generar un
consenso de todos los empleados de la f#brica en los planes y ob$etivos desde la alta gerencia.
'etas significativas son alcanzadas cuando todos los empleados de la f#brica traba$an
con$untamente para conseguir sus propias mientras ayudan a otros a alcanzar las suyas propias.
Esta situacin existe solamente cuando las metas de la fuerza de traba$o est#n en armon(a con los
ob$etivos de la )erencia.
"ara determinar los ob$etivos cooperativamente con un sentido de liderazgo *nicamente se
posibilita cuando ambos lados traba$an con$untamente para formar una revolucin en el flu$o de
informacin desde y hacia arriba.
Ni"!l ': Chain+)ang ,tyle -Estilo Cadena+"andilla. No existe un claro sistema gerencial excepto
por un $efe a la cabeza.
Tra$%ici.$ 6acia !l Ni"!l 2) &aga un organigrama y especifiue los detalles. %iste todos los
miembros y principales responsabilidades de la empresa, dibu$e un organigrama mostrando las
relaciones entre las diferentes personas, estudie el organigrama buscando redundancias y #reas
no incluidas.
Clarifiue a cada empleado sus responsabilidades y los l(mites de las mismas.
Ni"!l 2) /,afety 0irst1 -Estilo "rimero ,eguridad. %a organizacin ha sido clara, y hay alguna
direccin desde la )erencia, pero nadie esta seguro exactamente 2ue significa la direccin.
%a estructura de los ob$etivos esta pobremente definida. &ay direccin, pero esta es vaga y
general.
Tra$%ici.$ al Ni"!l /) Cuantifiue los ob$etivos. Especifiue uien hace ue3 Cuando3 4 Como3.
Rompa los ob$etivos hasta el nivel necesario divisional o individual.
Cuantifiue los ob$etivos.
Ni"!l /) /Cloc56or5 ,tyle1 -Estilo Engrana$e.. 7nstrucciones claras desde la direccin, con
divisin racional de responsabilidades.
Tra$%ici.$ al Ni"!l 0) Cree metas y entienda las necesidades para todos los vectores.
Comparta la s metas y alinee todos los vectores para conseguir los ob$etivos.
Cooperacin y traba$o en Euipo son esencial para el 8xito.

Ni"!l 0) /6or5ing 9eam+ ,tyle1 -Estilo traba$o en Euipo.. 'etas universales est#n alineadas
con los vectores.
Tra$%ici.$ al $i"!l 1) :niversalice sus ob$etivos corporativos. Enfatice en desarrollar las
habilidades de los individuos. Reconcilie personal y metas corporativas.
;frezca oportunidades para desarrollar las habilidades de los individuos.
Cree flexibilidad y adaptabilidad desarrollando estrat8gicamente las habilidades individuales en
preparacin de cambios de mercado.
Ni"!l 1) /<ll+6eather ,ystem1 = %os ob$etivos son completamente universalizados. &ay un
sistema de ob$etivos completo y cuantificable. &ay un sistema de gerencia ue incluye sistemas de
desarrollo mutuo y solo.
/( Cla"! /) Acti"i+a+!% !$ P!7#!8o% 3r#*o% (S3A%&
%os ,)<s $uegan un papel importante en el desarrollo de la calidad en la manufactura de una
f#brica. %os ,)<s son las herramientas para utilizar completamente los recursos de los
traba$adores de primera linea. El propsito de los ,)<s es empoderar los traba$adores para ue
contribuyan con sus recursos intelectuales hacia el 8xito de la f#brica. El resultado de una
verdadera actividad ,)< es el me$oramiento del lugar de traba$o y manufactura de valor
agregado.
Ni"!l ') No hay deseo de iniciar con ,)<s. ,i la direccin no est# interesada por la eficiencia,
entonces porue los traba$adores del primer nivel si.
Tra$%ici.$ al $i"!l 2) "rimero, haga un sistema formal de sugerencias para me$oramiento en
la planta.
,e debe premiar a las personas ue inicien con el proceso de sugerencias. !ise>e un formato y
expliue como traba$a el sistema.
'antenga en mente el efecto sinergico de tener una orientacin humana y de desempe>o.
Ni"!l 2) %a compa>(a demuestra inter8s en iniciar ,)<s y crea un cronograma de
implementacin. :n sistema formal de sugerencias est# operando.
Tra$%ici.$ al $i"!l /) Establezca una oficina de ,)<s.
<ntes de iniciar ,)<s es necesario establecer una oficina de administracin y promocin y un
manual sobre como funciona el sistema.
"rep#rese adecuadamente para un ,)<s.
<seg*rese de proporcionar formatos sencillos de sugerencias y ayude informado y
escribi8ndolos.
Ni"!l /) ,)<s han comenzado. %a tasa de sugerencias es menos de ? por mes@persona.
Tra$%ici.$ al $i"!l 0) )erentes y $efes proporcionan soporte para los ,)<s. !ar entrenamiento
pr#ctico en "";R0.
Realice reuniones despu8s del traba$o. !ebe existir un ambiente donde la compa>(a apoye a los
empleados de la misma forma en ue ellos apoyan a la compa>(aA donde los empleados puedan
perseguir sus metas y esfuerzo para contribuir a los intereses de la empresa.
Realice reuniones eficientes durante el traba$o no proporcionando sillas.
&aga las reuniones despu8s del traba$o m#s rela$adas y sociales.
)erentes y Befes deben realizar un esfuerzo para ir a esas reuniones.
Ni"!l 0) ,)<s son entusiastas y activos. Cada empleado env(a mas de C sugerencias por mes.
Cada grupo tiene sus propios sobrenombres, propsitos, reglas y filosof(a.
Tra$%ici.$ al $i"!l 1) Realice reuniones multinivel y con ayuda de la gerencia si es necesario.
%os l(deres pueden realizar gr#ficos para comparar el grupo respecto al mes anterior.
Entusiasme al grupo no espera hasta ue el #nimo decaiga.
"ermita ue los gerentes de primera l(nea de los ,)<s eval*en el m8rito de las sugerencias si no
son demasiado t8cnicas.
Ni"!l 1) ,)<s son muy activos. Empleados env(an D sugerencias por mes.
0( Cla"! 0) R!+#cci.$ +! I$"!$tario (Pro+#cto% !$ Proc!%o&
!e todos los m8todos para reducir el ciclo del proceso, la reduccin de inventarios tiene el mayor
impacto sobre el incremento en la calidad de la fabricacin.
Ni"!l ') 7nventario intermedio es considerado un demonio necesario.
Tra$%ici.$ al $i"!l 2) Entienda ue reducir inventario resulta en un funcionamiento m#s
suave, mayor calidad y costos menores.
"ara volverse a una f#brica de nivel C, se debe descubrir primero los or(genes y tipos de
desperdicio en la f#brica.
%as actividades ue no a>aden valor al producto son desperdicio.
Reducir inventario hace ue las actividades ue no agregan valor sean descubiertas f#cilmente.
Ni"!l 2) :n acercamiento parcial hacia la reduccin de inventario: Reducir el inventario en
proceso a trav8s de la f#brica, una l(nea a la vez.
Tra$%ici.$ al $i"!l /: :se el sistema de las CE claves con participacin completa del personal
de la planta.
Educacin general sobre el "";R0 es conveniente para reducir el inventario.
Ni"!l /: Reduccin del inventario a lo largo de la planta. Reduccin de inventario del DE F,
incluyendo art(culos en carros o entre procesos.
Tra$%ici.$ al $i"!l 0: 7ntegrar m*ltiples procesos de fabricacin. :se peue>os lotes de
produccin y m8todos mezclados de manufactura.
"eue>os lotes de produccin reducen el inventario.
Reduzca el inventario entre procesos.
Ni"!l 0) '8todos y Euipos est#n sistematizados. E% control de inventarios satura la planta.
Reduccin de inventario del GD F.
Clave H -'antenimiento de m#uinas y euipos. debe estar a un alto nivel para prevenir la
necesidad de inventarios de amortiguacin.
Tra$%ici.$ al $i"!l 1: :na la planta y la divisin de ventas. Responda las demandas de los
usuarios.
"erfeccione la habilidad para hacer exactamente el producto correcto en el momento exacto para
cumplir con las necesidades del consumidor.
Ni"!l 1: '#uinas y '8todos est#n en orden. ,istemas de evaluacin y me$oramiento son
perfeccionados.
"lantas en nivel D han reducido el inventario en cerca del IEF y pueden responder
instant#neamente a las demandas de los usuarios. ,e ha conseguido perfecta adaptabilidad.
1( Cla"! 1) 9#ic: C6a$g!o"!r T!c$olog,
"ara cumplir con las exigencias de los mercados modernos, las plantas deben ser suficientemente
flexibles para producir peue>os vol*menes de una gran variedad de productos mientras ue se
mantenga la venta$a competitiva en productos de produccin masiva.
Ni"!l ') :na falta de entendimiento. Esta bien aumentar el lote de produccin para disminuir 8l
numero de preparaciones de m#uina.
"lantas en nivel ? miran las preparaciones como una p8rdida de tiempo.
Tra$%ici.$ al $i"!l 2) Entender ue la sobreproduccin crea desperdicio.
Examine la necesidad de r#pidas preparaciones en t8rminos de su progreso en la clave J
-Reducir inventarios. y clave I -"rocesos acoplados..
Ni"!l 2) 7niciando el estudio de m8todos.
En estas plantas, los gerentes y empleados est#n conscientes de la necesidad de las r#pidas
preparaciones y las han estudiado.
Tra$%ici.$ al $i"!l /) Consiga completa participacin para preparaciones r#pidas.
%a experiencia es importante para sugerir cambios en los tiempos de preparacin. Coloue metas
sobre los tiempos de preparacin en la m#uina. !esarrolle formatos de me$oramiento de
operaciones.
%as plantas con una calificacin superior a K.D puntos en la clave C -Racionalizando el sistema. o
K puntos en la clave K -,)<s. deber(an tener s(ntomas de r#pidas preparaciones.
Ni"!l /) El tiempo esta actualmente reducido. 9odos los empleados reciben entrenamiento en
preparaciones r#pidas y algunos euipos est#n operando de esa forma.
Tra$%ici.$ al $i"!l /) "atrocine exhibiciones y otros eventos.
< trav8s de exhibiciones los empleados se vuelven m#s motivados.
!iscuta y comparta m8todos espec(ficos para esas exhibiciones.
Recompense a los grupos ue consigan sus metas.
Ni"!l 0) '8todos de cambios r#pidos son usados en euipos en general.
Existen est#ndares de preparaciones.
Tra$%ici.$ al $i"!l 1: 9raba$e en la habilidad para cambiar cualuier setup en cualuier
tiempo menor a H minutos. <cepte el reto de realizar el setup en un ciclo.
"ara convertirse en una planta de D nivel, debes aduirir flexibilidad y permitir ue los setups y
cambios sean realizados en menos de ?E minutos.
<*n en situaciones nuevas, cualuiera deber(a ser capaz de e$ecutar una preparacin r#pida.
<cepte el reto de disminuir todos los setups en menos del tiempo de un ciclo.
Ni"!l 1: R#pidos cambios est#n siendo realizados en todas las m#uinas para cualuier parte.
&ay progreso en hacer cambios r#pidos en menos de un ciclo.
;( Cla"! ;) A$<li%i% +! Valor !$ O*!racio$!% +! Ma$#act#ra (Val#! A$al,%i% o
Ma$#act#ri$g O*!ratio$%&
<n#lisis de valor en manufactura es un m8todo para analizar la funcin de cada paso individual
de manufactura, clarificando cada accin y su propsito, y reevaluando el actual valor de esos
movimientos. El punto central del an#lisis de valor es ue cualuier movimiento ue no a>ada
valor al producto es desperdicio. :sualmente, se utilizan ho$as de me$oramiento de operaciones.
'e$oramiento es la clave para empoderar empleados y literalmente duplicar la productividad.
"ara realizar me$oramientos en el an#lisis de valor, primero realizamos progreso en el resto de
las CE claves.
Ni"!l ': Ning*n inter8s en an#lisis de valor.
%as plantas de primer nivel ignoran el hecho ue las m#s valiosas me$oras son las ue me$oran el
proceso de manufactura completo.
Tra$%ici.$ al $i"!l 2) &aga me$oramientos sistem#ticamente. Entienda el tiempo ahorrado en
los me$oramientos.
Es importante ue sean los mismos traba$adores los ue se den cuenta de porue no pueden ser
m#s eficientes.
;bserve cada operacin en el contexto del proceso completo.
Ni"!l 2) El me$oramiento sistem#tico de cada proceso esta comenzando.
%os procesos se subdividen en movimientos, los cuales son examinados si a>aden valor. %os
movimientos desperdicio se descubren y se formulen acciones correctivas, fechas y los resultados
esperados.
Tra$%ici.$ al $i"!l /) "regunte porue D veces por cada movimiento de manufactura.
:na estrategia para eliminar movimientos desperdicio es ';!<"9, - 'odular <rrangement of
"redetermined 9ime ,tandards., improving the handling material method, y implementing group
technology.
<prenda a reconocer el desperdicio.
<prenda a reconocer #reas ue necesitan ser me$oradas y plantee acciones correctivas.
Ni"!l /) 'e$oras sistem#ticas son realizadas en cada proceso.
Tra$%ici.$ al $i"!l 0) !esarrolle una ho$a de me$oramiento de operaciones ue ayude a
identificar las #reas de me$ora. !esarrolle acciones correctivas alcanzando metas.
"ara pasar al nivel cuatro se necesita ue la planta pueda correr autom#ticamente durante ho$as
de almuerzo, automatizar mane$o de materiales, eliminar cuellos de botella, usar an#lisis de
gr#ficos operador+m#uina y utilizar todos sus recursos para reducir el DE F en los procesos de
pasos y tiempo.
Coloue metas espec(ficas para la reduccin en los tiempos de los procesos.
,olicite la cooperacin de otros departamentos.
Ni"!l 0) 'e$oramientos sistem#ticos son realizados sobre los procesos de la planta. Cada seccin
realiza un DE F de reduccin en los pasos del proceso.
Tra$%ici.$ al $i"!l 1) Coordine esfuerzos con el !epartamento de !ise>o -LE Lalue
Engineering.. Coordine con los departamentos de investigacin. 7ntroduzca sistemas flexibles de
manufactura -0',. o robots. :se computadores en la automatizacin de la oficina.
Considere usar robots o 0', despu8s de ue haya eliminado todas las otras formas de
desperdicio.
Ni"!l 1) 9odas las me$oras son realizadas autom#ticamente. <unue los tama>os de lote y los
tipos de producto var(an contantemente, el n*mero de pasos de manufactura ha sido reducido a
C@K.
=( Cla"! =) C!ro Co$trol +! Ma$#act#ra (>!ro Mo$itor Ma$#act#ri$g&
En una era de alta mezcla de produccin y peue>os lotes de una amplia gamma de productos, es
dif(cil imaginar un proceso ue no reuiera atencin humana.
Es relativamente sencillo realizar un proceso o euipo ue corra un ciclo a la vez sin reuerir
monitoreo u otra atencin. < eso se le llama cero control de manufactura.
Es claro ue monitorear un proceso por cualuier razn debe ser eliminada si la f#brica uiere
alcanzar eficiencia ptima.
'onitorear el euipo no a>ade valor al producto, por lo tanto, es una p8rdida de recursos.
Ni"!l ') Nadie entiende ue monitorear es una forma de desperdicio.
Tra$%ici.$ al $i"!l 2) Entienda ue el rol de las m#uinas es diferente de los empleados.
<dopte una actitud ue la gente no necesariamente tenga ue vigilar las m#uinas mientras
corren.
<dopte una m#uina como un robot bebe.
Ni"!l 2);mita concientemente el desperdicio de monitorear euipos.
%os empleados se concientizan ue monitorear es otro desperdicio y ue me$oramiento en el
euipo elimina la necesidad de monitoreo y reduce defectos.
Tra$%ici.$ al Ni"!l /: 9ome el reto de colocar la planta en autom#tico durante los recesos del
almuerzo. Consiga participacin universal sobre el proyecto de planta autom#tica.
&aga un plan para asegurarse ue durante el autopiloto no se producen piezas defectuosas.
Ni"!l /) <lgunos de los euipos est#n acondicionados para correr ciclos sin monitoreo durante el
receso del almuerzo.
?E F de los euipos est#n sin atencin permanente. ,i empieza a operar mal est#n programados
para apagarse autom#ticamente.
Tra$%ici.$ al $i"!l 0) Expanda el autopiloto durante el almuerzo incluyendo todo el euipo.
&aga planes para ue el autopiloto empiece a operar despu8s del final de la $ornada de traba$o.
Ni"!l 0) %a mayor(a de m#uinas pueden correr un cilo sin atencin durante el almuerzo. '#s
operadores est#n corriendo m#s de una m#uina. 'uchas m#uinas son de$adas operando
cuando el operario de $a la planta.
Tra$%ici.$ al $i"!l 1) &aga gr#ficos operador+m#uina para entender cuanto tiempo han sido
liberados de tal forma ue los traba$adores puedan moverse a otra actividad. Completamente
eliminado el monitoreo de actividades. !esarrolle el conocimiento de los empleados sobre
tecnolog(a de automatizacin.
Ni"!l 1) Claro ritmo operacional, virtualmente sin monitoreo de actividades.
%as m#uinas esta alineadas de tal forma ue el operador puede desplazarse de mauina a
m#uina durante un ciclo, revisando las necesidades de cada m#uina, removiendo los productos,
colocando los materiales para el prximo proceso.
?( Cla"! ?) Aco*lami!$to +! Ma$#act#ra (Co#*l!+ Ma$#act#ri$g&
%os sistemas de manufactura deben cambiar para permitir por produccin de alta diversidad,
peue>os lotes. 'uchas compa>(as han malinterpretado tratando de adaptarse a las demandas
de los consumidores manteniendo altos inventarios de producto terminado y en proceso.
'anufactura acoplada implica comunicacin y conexiones funcionales entre procesos.
Ni"!l ') Cada proceso funciona independientemente.
Cada operador piensa ue mientras cumpla con el cronograma, todo traba$a bien.
Tra$%ici.$ al $i"!l 2) <prenda acerca del flu$o de inventario en la planta.
,igue el curso ue toma el inventario y mire los lugares donde el flu$o se detiene o se vuelve
congestionado.
%a filosof(a fundamental del acoplamiento es ue todas las estaciones deben alcanzar mutuo
entendimiento acerca de ue debe ser producido, y donde parcialmente el inventario debe uedar
para ser accesible al siguiente proceso.
Encuentre una forma efectiva de coordinar los planes de produccin de los operadores en varias
estaciones.
&aga planes para reducir inventarios a lo ancho de la f#brica.
&aga un sistema donde todo el inventario de una parte se mantenga en un lugar.
Ni"!l 2) 9odos los empleados entienden someramentela importancia del acoplamiento de los
procesos y los m8todos.
%as plantas en nivel C han decidido sobre un m8todo de me$oramiento y se han asegurado ue los
traba$adores est#n enterados.
Tra$%ici.$ al $i"!l /: !espu8s de desarrollar la estrategia de acoplamiento de la planta trae
los l(deres del proceso precedente y siguiente para discutir los detalles.
< trav8s del acoplamiento del proceso, las actividades de los grupos de manufactura est#n
armonizados.
Ni"!l /) %a planta comienza a hacer puntos de acoplamiento. 7nicio de la gerencia de
manufactura usando los puntos de acoplamiento.
Tra$%ici.$ al $i"!l 0: Expanda el sistema incluyendo la f#brica completa. 'inimice todo el
inventario muerto. &aga acoplamientos autom#ticos entre todos los procesos.
%as f#bricas del nivel K tienen como m(nimo unos pocos puntos de acople. Estos demostrar#n al
resto de la f#brica como traba$an y sus beneficios.
El establecimiento de puntos de acople permite formas de control de produccin nuevas, m#s
eficientes y m#s placenteras.
<segurese ue la f#brica completa observa como el establecimiento de puntos de acople funciona
y ue me$oramientos producen.
Ni"!l 0: "untos de acople est#n operando en toda la f#brica. %a planta esta comenzando a
combinar lineas m*ltiples en unidades simples.
Tra$%ici.$ al $i"!l 1) Reduzca el inventario en los puntos de acople. Reduzca el n*mero de
puntos de acople combinando l(neas. <segure ue las actividades de mantenimiento est#n en su
lugar.
Reduzca el n*mero de partes en los puntos de acople.
Combine los estaciones de traba$o dentro de l(neas y peue>as l(neas dentro de grandes l(neas.
Ni"!l 1: %os procesos est#n organizados dentro de l(neas, con cortas l(neas combinadas dentro de
unas largas. 'uchos acoplamientos han sido eliminados. El sistema es altamente adpatable.
%os puntos de acople en plantas de este nivel no son necesariosA la f#brica entera se ha convertido
una sola l(nea con cero inventario.
@( Cla"! @) Ma$t!$imi!$to +! M<7#i$a% , E7#i*o% (Mai$tai$ig Mac6i$!% a$+
E7#i*m!$t&
9raba$adores y gerencia en muchas compa>(as se ue$an ue est#n demasiado ocupados para
ocuparse del euipo y e$ecutar una rutina de mantenimiento. %os da>os en los euipos crean gran
confusin en f#bricas con ba$os inventarios.
"reservando y manteniendo la confiabilidad de los uipos es necesario para plantas exitosas.
Compa>(as $aponesas han encontrado ue es muy efectivo involucrar todos los traba$adores de la
planta en actividades de mantenimiento preventivo.
Existen K formas de abuso en los euipos: 0alta de limpieza, 0alta de lubricacin y reemplazo de
piezas y mal mane$o. Es hora de ir m#s all# del pasivo contorol de mantenimieno de euipos al
din#mico control de me$oramiento de euipos.
Ni"!l ') %as m#uinas traba$an normalmente dentro de la planta.
%a produccin lo es todo, mientras los euipos est8n traba$ando hay ue exprimirlos.
%os operarios llaman constantemente al departamento de mantenimiento para arreglar
problemas triviales ue deber(an haber sido evitados si el euipo hubiera sido usado y mantenido
adecuadamente.
Tra$%ici.$ al $i"!l 2) 7nician grupos de estudio de "'. <segurese ue todos entiendan la
necesidad para desarrollar actividades de mantenimiento.
Esco$a los euipos ue tienen un gran impacto sobre la l(nea de produccin.
"repare una ho$a de cheueo de "'.
Resista la tentacin de involucrar demasiados euipos en el programa. No exceda las
habilidades del departamento de mantenimiento.
Ni"!l 2) E$ecute el "' sobre todo el euipo esencial.
%as plantas de nivel C tienen un grupo de "' integrado por empleados del departamento de
reparaciones e instalaciones de euipos.
Tra$%ici.$ al $i"!l /) Compromiso e todos los empleados con el "'.
%os ,)<s deber(an colocarse metas para reducir el n*mero de problemas en los euipos
causados por las K formas de abuso.
%os grupos de "' pueden entrenar a ,)<s y operarios individuales acerca de la operacin
interna de los euipos y el procedimiento apropiado de "'.
Ni"!l /) %os operarios est#n completamente conscientes acerca de su responsabilidad en
mantener los euipos. %as actividades existen para eliminar el abuso en los euipos. "' ocurre en
todas las m#uinas con soporte de los operarios.
Tra$%ici.$ al $i"!l 0) &aga un compromiso para entender las causas de las rupturas.
,i el euipo presenta rupturas, no arregle el problema solamente sino ue asegurese ue no
vuelva a ocurrir.
Ni"!l 0) 9odos en la compa>(a entienden ue control en el me$oramiento de los euipos ha
comenzado a implementarse.
:se #reas piloto de control de me$oramiento de euipos para alcanzar el resto de la planta.
'uestre los resultados de la primera me$ora en los euipos.
&aga una marca ue identifiue los euipos me$orados.
Ni"!l 1: 9oda la planta esta utilizando control en el me$oramiento de los euipos y control de
mantenimiento. %a eficiencia de los euipos es mayor al HE F.
Eficiencia total del euipo M
9iempo de uso efectivo@9iempo uso planeado N "n Real@Cap. 9erica N ?EE.
'0( Cla"! '0) PolAtica% +! Ti!m*o !$ la Pla$ta (Wor:loor Tim! Polici!%&
%as pol(ticas refle$an el deseo de la gerencia sobre sus concepciones de eficiencia y organizacin.
El 8xito o fracaso de cualuier pol(tica esta determinada mayormente por la forma como enca$a
en el marco de otras pol(ticas empresariales.
%a clave es una de las m#s duras de implementar, porue trata con actitudes.
Ni"!l ') %as $ornada de traba$o, los descansos son de$ados a la discrecin de los traba$adores.
No hay un silbato o campana para anunciar la iniciacin y terminacin de la $ornada de traba$o.
<unue hay regulaciones al respecto, estas son ignoradas.
Tra$%ici.$ al $i"!l 2: 7nicie la $ornada de traba$o con reuniones a primera hora de la ma>ana.
%as reuniones en la ma>ana deben ser cortas, no m#s de K o J minutos.
:na campana o silbato ayuda a la gente a percatarse de la $ornada de traba$o.
E$ercicios matutinos no son tan tontos como parecen.
Ni"!l 2) <lgunas personas siguen llegando tarde para los e$ercicios y reuniones.
< pesar del silbato o las reuniones en la ma>ana algunas personas siguen llegando tarde. %<
situacin puede degenerarse si no se toman acciones correctivas.
%as personas tienden a alistarse para la salida ?E minutos antes ue termine la $ornada de
traba$o.
Tra$%ici.$ al $i"!l /: Comprometa a sus traba$adores con la $ornada de traba$o a trav8s de
reuniones entre los lideres de los euipos de traba$o y los gerentes.
%a solucin al dilema de tardanzas es ampliar el enfasis sobre las reglas de tiempo.
7nicie una campa>a sobre los horarios de la $ornada de traba$o.
:se conse$os amistosos y amables para persuadir a los empleados sobre las llegadas tarde y
abandonos tempranos durante la $ornada de traba$o.
Ni"!l /: !espu8s de ue terminen las reuniones matutinas, todos van directo a la estacin de
traba$o asignada.
Tra$%ici.$ al $i"!l 0) Enfatice a los traba$adores a realizar la preparacin de su estacin de
traba$o para el d(a siguiente antes de la hora de salida.
Coloue en un lugar visible las tareas del d(a y del siguiente en las estaciones de traba$o.
%as estaciones de traba$o est#n preparadas para el d(a siguienteA todas han sido realizadas el d(a
anterior.
<ntes de convertirse a nivel J, debe haber avanzado en la manufactura de cero control.
Tra$%ici.$ al $i"!l 1) Elimine todas las formas de traba$o ue causen fatiga f(sica
contribuyendo al desperdicio.
9raba$adores *nicamente deben tomar descansos durante el tiempo destinado a estos.
<ntes de ser nivel D, desarrolle todas las otras ?H claves en un nivel avanzado.
''( Cla"! '') Si%t!ma +! A%!g#rami!$to +! Cali+a+ (9#alit,
A%%#r!$c! S,%t!m&
Ni"!l ': El aseguramiento de la calidad es responsabilidad de los inspectores.
'uchas f#bricas en el mundo creen ue la produccin lo es todo. %os operarios son evaluados
estrictamente sobre los niveles de productividad ue son medidos solo en t8rminos de unidades
producidas.
Tra$%ici.$ al $i"!l 2) Construya una fuerte actitud hacia el siguiente proceso.
No envie ning*n producto defectuosos al siguiente proceso.
%a mayor(a de los traba$adores cree lo ue ellos fabrican ser# usado por otro traba$ador, y ellos
traba$an duro para me$orar su propia productividad haciendo tantos productos como puedan.
%as evaluaciones sobre el nivel de produccin deben ser realizados sobre las bases de n*mero
toral de productos buenos producidos, retirando el n*mero de piezas defectuosas.
Cuando se eval*e la productividad de un traba$ador, deduzca el n*mero de productos
defectuosos del total de productos fabricados.
Ni"!l 2) %os traba$adores desempe>an inspecciones sobre sus propios productos.
%as planta de nivel C entienden las necesidades de calidad y ue es responsabilidad de la persona
ue produce, la calidad del producto.
!esafortunadamente, la direccin tiende a forzar inspecciones de los operarios eliminando a los
inspectores.
Tra$%ici.$ al $i"!l /) No haga inspecciones *nicamente de los operarios, aseg*rese de tener
suficiente soporte de la direccin y supervisores.
%as personas tienden a ser poco ob$etivas cuando se inspeccionan su propio traba$o. ,e deben
definir ciertos par#metros:
+!efina est#ndares de aceptacin.
+Contruya muestras de art(culos buenos y defecutosos.
+Conduzca inspecciones peridicas y calibraciones en la medicin de los euipos.
:se est#ndares y muestras.
Ni"!l /) Estad(sticas son tomadas de los materiales defectuosos. Reuniones de acciones
correctivas son organizadas.
Tra$%ici.$ al $i"!l 0) Crear planes de acciones correctivas ue eliminar#n absolutamente los
defectos.
"ara eliminar las partes defectuosas se deben usar las G herramientas del control de calidad.
Cuando exista un defecto, rastreelo hasta la causa y eliminela de ra(z.
Ni"!l 0) ,e ha comenzado con un sistema de doble inspeccin. %a planta entera entiende las bases
del ";O<+4;OE y esta implement#ndolo.
";O<+4;OE es dividido en dos tiposA control de m8todos, cuyo fin es asegurarse ue las cosas
est8n siendo hechas correctamente apagando el sistema cuando piezas defectuosas son
producidas. 4 m8todos de advertencias, cuyo fin es asegurarse ue el operario notifiue
problemas en la operacin cuando ocurran.
Tra$%ici.$ al $i"!l 1) :se un sistema de doble inspeccin y ";O<+4;OE sobre todos los
sistemas.
%a planta debe olvidarse de las tasas de desperdicios y medir concentr#ndose en desviaciones
sobre el proceso normal para eliminar los reprocesos, desperdicios y a$ustes.
Ni"!l 1) ";O<+4;OE y otros sistemas para prevenir defectos est#n operando. %< tasa de
anormalidad o desviacin es menor al E.? F.
No. "tos !efectuosos@No. "roductos totales P ?EE F
,i los productos defectuosos deben pasar por varios reprocesos.
,e deben haber desarrollado las claves G -'anufactura de Cero control., clave H -'antenimiento
de euipos. y Clave ?C -!esarrolle sus proveedores..
'2( Cla"! '2) B!%arrolla$+o %#% Pro"!!+or!% (B!"!lo*i$g ,o#r S#**li!r%&
Es imposible para una empresa aislada mane$ar el completo proceso de manufactura de
transformacin de recursos naturales en productos terminados. El correcto balance para
localizar los recursos es encontrando el euilibrio entre la produccin interna y las compras
externas.
En Bapn hay un dicho /El proveedor es un espe$o de la ;rganizacin1. %a cooperacin entre el
fabricante y el proveedor tine un gran impacto sobre la calidad de la manufactura, los costos y
entregas. <lgunos piensan ue es responsabilidad del comprador dar asistencia t8cnica para
alcanzar el nivel de tecnolog(a en la planta del proveedor.
< trav8s del an#lisis de valor y la ingenier(a de valor, la planta puede ense>ar a sus proveedores
acerca de su proceso y su producto final. <mbos pueden traba$ar $untos para reducir costos.
"or el bien de ambas plantas, el comprador debe desarrollar una relacin cooperativa con el
proveedor, as( se pueden fortalecer y desarrollar venta$as competitivas. Q
Ni"!l ') %as relaciones con sus proveedores son limitadas a comprar, inspeccionar las partes y
discutir sobre el valor de las mismas.
Existe una pobre comunicacin entre el proveedor y el fabricante.
Tra$%ici.$ al $i"!l 2) El comprador y el proveedor necesitan darse cuenta de ue ellos son una
extensin de la cadena de suministro. -ECR..
,e debe suministrar la informacin ue se necesite para producir las partes, y permitir ue ellos
hagan suficiente utilidad para mantener una operacin con alta calidad.
9rate a sus proveedores como una divisin interna de la compa>(a.
!e instrucciones a sus proveedores como las dar(a a una divisin interna.
Ni"!l 2: ,oporte t8cnico es suministrado por cualuier componente subcontratado.
,i el proveedor tiene preguntas espec(ficas de una orden, debe saber a ue divisin contactar.
Tra$%ici.$ al $i"!l /) Coopera con su proveedor para crear una an#lisis e ingenier(a de valor
en la planta de el. Estimule la participacin del proveedor en su sistema de me$oramiento
propuesto.
:na forma de asegurar un r#pido me$oramiento de la planta del proveedor es realizar sesiones de
L< y LE con traba$adores, gerentes e ingenieros de la planta de el.
Ense>e a su proveedor como mane$ar las formas de me$oramiento de operaciones y t8cnicas de
ingenier(a industrial.
&aga un sistema para aceptar y mane$ar las sugerencias de me$oramiento de los vendedores.
!e$e al proveedor saber ue usted esta traba$ando para un beneficio mutuo.
Ni"!l /) "rovea soporte de ingenier(a sobre cada una de las l(neas de produccin de su
proveedor.
No puedes optimizar el costo y calidad de tu bien sin me$orar las estructura de costos y calidad de
tu proveedor. :na planta de nivel K responde a preguntas y problemas de su proveedor.
Tra$%ici.$ al $i"!l 0) !e a su proveedor la misma direccin y liderazgo ue ha implementado
en su planta.
El proveedor es un espe$o de la compa>(a compradora.
Ni"!l 0) !esarrollo mutuo con el proveedor ha comenzado proveiendo liderazgo en las CE claves.
Tra$%ici.$ al $i"!l 1) <yude al proveedor a desarrollar estrategias m#s apropiadas a sus
propias necesidades y de asistencia en lo ue pueda.
7nvite a traba$adores de su proveedor para ver las CE claves en operacin.
Ni"!l 1) ,u compa>(a ha me$orado su punta$e total en CE puntos o alcanzado un total de IE
puntos.
Es una envidiable posicin, la productividad de su proveedor se ha duplicado, los tiempo de ciclo
han sido disminuidos a la mitad, y las tasas de defectos han sido reducidas.
'/( Cla"! '/) Elimi$a$+o !l +!%*!r+icio co$ #$ ma*a +! t!%oro% (Elimi$ati$g Wa%t!
Cit6 a Tr!a%#r! Mo#$tai$ Ma*&
En muchas plantas, los supervisores y gerentes tienen poco conocimiento del desperdicio y sus
causas.
Esta clave introduce el mapa de tesoros, un m8todo desarrollado para ayudar a los empleados en
la planta a entender el desperdicio y sus causas. El mapa identifica instant#neamente donde se
origina el desperdicio y el progreso de la f#brica en la eliminacin. %os problemas son etiuetados
oro, plata y cobre en orden de importancia. El mapa coloca los problemas desde una ptica
positiva.
Ni"!l ') No hay conocimiento acerca del desperdicio.
%os gerentes est#n complacidos con como traba$an sus empleados.
Tra$%ici.$ al $i"!l 2) <seg*rese de ue todos los empleados entiendan ue cualuier esfuerzo
ue no a>ada valor al producto es un desperdicio.
,olamente haga las acciones ue el consumidor paga por ellas. ;tra cosa es desperdicio.
Ni"!l 2) 9odos los empleados comparten el conocimiento sobre el desperdicio.
En las plantas de este nivel, todos los traba$adores han aceptado ue las actividades ue no
a>adan valor al producto son desperdicio.
Tra$%ici.$ al $i"!l /) Construya un mapa de tesoros.
:na filosof(a $aponesa ue se ha vuelto famosa alrededor del mundo, es ue cualuier error es
como un grano de oro. ,olamente porue es un punto donde la f#brica puede me$orar. El
desperdicio es un tesoro porue usted puede ganar mucho dinero solamente elimin#ndolo.
El mapa de tesoro es un sistema donde los traba$adores pueden visualizar instant#neamente
donde esta el desperdicio. 9iene dos partes: un mapa y una tabla de e$emplo. El mapa hace ue se
identifiue la importancia del desperdicio. %a tabla demuestra cada una de las #reas de la planta
y como han sido catalogadas. !ebe colocarse en una ubicacin donde pueda ser observada por
todos los traba$adores. Es importante haber desarrollado la otras ?H claves.
Cuando el m8todo es utilizado, deber(a ser en toda la f#brica.
Ni"!l /) <ctividades de 'e$oramiento con el mapa de tesoros han comenzado.
<ctual 6or5 Ratio: Lalue+<dding <ctivities -time.@9otal 9ime
Tra$%ici.$ al $i"!l 0) Entusiasmo est# en su m#ximo.
,in un plan concreto sobre los me$oramientos, hay poca esperanza de incrementar
significativamente la razn de eficiencia -<ctual 6or5 Ratio..
%os grupos deben hacer planes para me$orar en la clave ? -%impieza y ;rganizacin. reduciendo
tiempos de b*sueda o me$ora en clave G -'anufactura cero control. reduciendo el tiempo
gastado en iniciar los euipos.
&aga reuniones entusiastas.
<ntes de las reuniones, recorran las #rea posibles de me$ora descubriendo los problemas y
planteando posibles soluciones.
Ni"!l 0: <ctual 6or5 Ratio es mayor al ID F.
"ara alcanzar este nivel de eficiencia, se debe haber completado el nivel D de la clave ? -%impieza y
organizacin. y nivel J en la clave ?E -"ol(ticas sobre la $ornada de traba$o..
%as fallas en los euipos han sido minimizadas , eliminando las causas.
Tra$%ici.$ al $i"!l 1) !isminucin del inventario a puntos m(nimos. 'e$orar el dise>o de la
planta. 'e$orar los punta$es en las otras claves como m(nimo a nivel J.
"ara incrementar el actual Ror5 ratios en otro ?E F es necesario revisar nuevamente las CE
claves.
:se el m8todo )C -Comunicaciones )rupales. para estudiar la forma de reducir las actividades de
transporte a cero, eliminar las actividades de b*sueda y reducir las conferencias innecesarias en
la planta.
:tilizar el m8todo )C como una forma de me$orar el actual Ror5 ratio en la planta.
Ni"!l 1) El actual Ror5 ratio est# por encima del HDF. <sumiendo ue los traba$adores necesiten
K F de descansos, y menos de C F en tiempo desperdiciado.
%os punta$es en las CE claves est#n en nivel J o mayor.
'0( Cla"! '0) Em*o+!rami!$to +! Tra4a5a+or!% *ara R!ali-ar M!5orami!$to%
(Em*oC!ri$g Wor:!r% to Ma:! Im*ro"!m!$t%&
:n principio fundamental para me$oramientos es ue sean originados y e$ecutados en la planta.
'uchas compa>(as desarrollan programas para los traba$adores de primera l(nea a ue
desarrollen ideas para me$oramiento. %as ideas concebidas por los traba$adores deben ser
e$ecutadas por ellos.
Ni"!l ') %a compa>(a tiene un sistema de propuestas para me$oramientos y un sistema ,)<
activo, pero reuiere de otras compa>(as o personas para fabricar o modificar los euipos.
Tra$%ici.$ al $i"!l 2) Cuando las personas propongan me$oramientos, haga ue ellas traba$en
en ello para ue funcione.
"rovea una esuina de me$oramientos con materiales para ayudar a los operarios a ue
aprendan como realizar modificaciones a sus procesos, herramientas y euipos.
%os operarios aprenden acerca de sus euipos y como modificarlos.
No de$e ue los traba$adores cambien todo a su voluntad. &aga ue traba$en en ello a trav8s del
sistema de propuestas de me$oramiento y haga modificaciones *nicamente despu8s de una
revisin.
Ni"!l 2) :na esuina de me$oramiento ha sido creada. Estantes, plataformas y otros han sido
elaborados en la f#brica.
Tra$%ici.$ al $i"!l /) Expanda las capacidades de proceso en la esuina de me$oramiento.
< medida ue progresa en la reduccin de inventario y limpieza y organizacin, hay m#s espacio
disponible para la esuina de me$oramiento.
Ni"!l /) Cada estacin de traba$o tiene una esuina de me$oramiento. %a planta tiene la
habilidad de fabricar peue>as m#uinas.
Tra$%ici.$ al $i"!l 0: ;frezca educacin para los euipos de la esuina de me$oramiento y la
manufactura de partes.
%a planta puede construir sus propias m#uinas automatizadas de ba$o costo. Euipos
especiales est#n disponibles.
Tra$%ici.$ al $i"!l 1) ;frezca educacin acerca de microcomputadores, sistemas hidraulicos y
sensores.
!emuestre un amplio interes en usar avances en tecnolog(a.
Ni"!l 1: %a planta tiene robots simples y otras m#uinas usando computadores poco costosos.
%as plantas de este nivel hacen completo uso de moderna tecnolog(a pero de una manera
prudente.
'1( Cla"! '1) V!r%atili+a+ +! Da4ili+a+!% , E$tr!$ami!$to Cr#-a+o (S:ill V!r%atilit,
a$+ Cro%% Trai$i$g&
En muchas compa>(as, una ausencia de un empleado puede causar la parada de una m#uina y
causar serias repercusiones sobre los cronogramas de produccin.
Empleados puede diversificar sus habilidades.
Ni"!l ') %a direccin y los traba$adores no tienen inter8s en el desarrollo de la versatilidad de
habilidades.
Tra$%ici.$ al $i"!l 2) Entender la necesidad de la versatilidad.
%a direccin debe entender la necesidad para el entrenamiento cruzado y los ,)<s deben hacer de
esto una materia de discusin.
,)< deber(an adoptar temas acerca del entrenamiento cruzado.
<seg*rese del compromiso de la compa>(a para esto.
Ni"!l 2) El entrenamiendo de habilidades comienza dentro de grupos de traba$o.
Tra$%ici.$ al $i"!l /: <yude a todos a entender lo interesante de tener varias habilidades.
"ara volver el entrenamiento una actividad competitiva, implemente un tablero de progresos en
el entrenamiento y coluelo en un lugar donde todos pueda apreciarlo.
Exhiba en un lugar visible el tablero de progreso de entrenamiento cruzado.
&aga un plan entrenamiento y educacin para facilitar la diversificacin.
Ni"!l /) 0inalice el entrenamiento cruzado dentro de los grupos.
Tra$%ici.$ al $i"!l 0) Enfoue la actividad para adaptarse a los cambios a trav8s de un
entrenamiento intergrupal.
El primer paso para moverse al nivel J es impresionar a los traba$adores sobre la necesidad para
diversificaciones avanzadas, es decir, m#s all# de los l(mites del grupo. "or lo tanto, cree un
ambiente propicio para ue los cambios entre grupos puedan efectuarse.
El entrenamiento cruzado entre grupos es mucho m#s complicadoA no solo porue tienen ue
aprender nuevas habilidades desconocidas para ellos sino por las m#uinas y euipos ue nunca
hab(an visto antes.
Comience con cambios sobre los euipos m#s f#ciles de manipular.
Coluese una meta para adaptarse a los cambios repentinos del producto, de tal forma, ue la
compa>(a sobreviva a*n en los cambios m#s inesperados.
Ni"!l 0: Entrenamiento cruzado entre grupos ha comenzado. %os grupos m#s vitales tienen un
programa.
%as plantas de nivel J han completado actividades de entrenamiento entre grupos, de tal forma,
ue la direccin puede redistribuir al personal de acuerdo a necesidades repentinas.
Tra$%ici.$ al $i"!l 1: Expanda la diversificacin y el entrenamiento cruzado a toda la f#brica.
El siguiente paso es tener una f#brica ue responda con cualuier contingencia.
&aga el euipo f#cil de operar para las personas de otras divisiones.
Ni"!l 1) %a planta puede libremente redistribuir la fuerza de traba$o para adaptarse a los
cambios.
%os gerentes en el nivel D pueden reasignar libremente a la fuerza de traba$o para ue responda a
los cambios de la demanda. En este punto , con el progreso realizado en las otras claves, los
traba$adores pueden elaborar m*ltiples piezas de euipo, y el entrenamiento cruzado ha
progresado hasta el punto donde se pueden desplazar a otro grupo y mane$ar varias piezas de
euipos.
';( Cla"! ';) Programaci.$ +! la Pro+#cci.$ (Pro+#ctio$ Sc6!+#li$g&
El sue>o de cualuier gerente de planta es ser capaz de cumplir con la programacin sin per(odos
de confusin y paradas. %a suavizacin en la produccin se puede lograr *nicamente con
experiencia en todas las claves.
Ni"!l ') %as entregas son retrasadas.
%as plantas de nivel ? est#n en un estado de confusin. %os gerentes de produccin se sienten
constantemente presionados por dos lados. "or un lado, los operarios no hacen lo ue deben
porue el gerente est# constantemente reprogramando prioridades. "or el otro lado, los clientes
uienes est#n disgustados por el retraso en las entregas.
Tra$%ici.$ al $i"!l 2) 7mplemente un tablero de ordenes y uselo para programar las ordenes a
medida ue llegan. %as ordenes enviadas a la f#brica deber(an ser cheueadas y controladas a
trav8s de la planta.
%a m#s importante accin a tomar para superar este nivel es construir un tablero de
programacin y colocarlo sobre la planta. 0echa de la orden, 0echa de inicio, 0echa de
terminacin y tipos de producto deber(an estar colocados claramente.
Larios puntos de cheueo deber(an ser establecidos en la planta para ue el progreso de la orden
a trav8s de estos pueda ser ilustrada sobre un gr#fico y usarla para rastrear el progreso de la
orden.
Comience a controlar los inicios de la orden para permitir un tiempo de produccin adecuado.
Ni"!l 2) &ay ocasionalmente entregas atrasadas. %a planta utiliza programacin mensual.
El ocasional retraso en las entregas son usualmente ocasionados porue la programacin no
precisa muy claramente las capacidades de la planta.
%a direccin de la planta a*n piensa en t8rminos de programaciones peridicas y mensuales.
Tra$%ici.$ al $i"!l /) "ara todos los productos, existen diagramas de flu$o desde el inicio con
la preparacin de la materia prima y finaliza con el producto terminado. :sar un sistema de
rastreo o seguimiento.
"ara conseguir la ptima eficiencia, debes controlas todos los procesos, desde la preparacin de la
materia prima hasta la terminacin del producto final. ,e deber(a tambi8n incluir un est#ndar o
cantidad promedio de tiempo ue el inventario deber(a permanecer en cada estacin as( las
programaciones est#ndar de procesos pueden ser calculadas y supervisadas.
Reemplace las programaciones mensuales con un est#ndar promedio diario de produccin.
Ni"!l /) <*n cuando algunos productos est#n retrasados, acuerdos est#n siendo realizados con
los clientes para evitar los efectos indeseados.
%as entregas en plantas de nivel K est#n controlados de tal forma ue cuando aparezcan
problemas, acuerdos con clientes puedan ser realizados para minimizar sus efectos.
Retrasos en entregas son ocasionados por fallas en las m#uinas o euipos o tardanzas en
entregas de los proveedores de materias primas.
Tra$%ici.$ al $i"!l 0) Estime el n*mero de pasos de un proceso con cada uno de los procesos de
manufactura. <ntes de hacer planes, cheuee las cantidades de manufactura y las tasas de
eficiencia de cada una de las estaciones para asegurarse ue est#n alineados. ,upervise el
progreso de los me$oramientos en eficiencia en cada estacin.
Comience el acoplamiento de la manufactura.
<seg*rese ue el resto de las claves est#n como m(nimo en un nivel K.
Ni"!l 0: !e alguna forma se est#n cumpliendo con las entregas a tiempo.
Tra$%ici.$ al $i"!l 1) %a meta es ser capaz de realizar las entregas de acuerdo a la
programacin, sin necesitar un gran staff. "ara conseguir esto, se debe asegurar ue los euipos
no sufran paradas o produzcan defectos, as( como, la fuerza de traba$o debe estar entrenada de
tal forma ue permita la redistribucin al interior de la planta. 9ambi8n se necesita desarrollar a
los proveedores.
9odas las CE claves deben estar como m(nimo en un nivel J.
Ni"!l 1) 9odas las entregas son realizadas a tiempo, sin ning*n caos de *ltimo minuto.
%as f#bricas de este nivel pueden producir la cantidad precisa, del producto correcto en el tiempo
y esfuerzo $usto.
+%os defectos han sido erradicados.
+%os traba$adores est#n capacitados para todas las labores.
+%os proveedores han sido desarrollados.
+El inventario es ba$o.
+<lta Calidad.
'=( Cla"! '=) Co$trol +! la Eici!$cia (Eici!$c, Co$trol&
<*n si un gerente de planta visualiza cientos de formas de me$orar la productividad dentro de la
planta, los traba$adores no son entusiastas cuando ellos sienten ue sus esfuerzos individuales no
est#n contribuyendo para aumentar en productividad.
:n sistema de control de eficiencia compara el tiempo est#ndar de un proceso contra el tiempo
real gastado en el mismo proceso y reporta la tasa de eficiencia como un porcenta$e. :n sistema
adecuado de control de eficiencia permite conseguir metas relacionadas a la eficiencia.
%os traba$adores de produccin usualmente uieren m#s medidas directas de sus esfuerzos de
me$ora ue algunos n*meros ue vienen del departamento de ventas. Ellos necesitan de un
sistema ue demuestre los efectos directos de sus propios esfuerzosA de otra forma perder(an
motivacin para el me$oramiento de la planta. El sistema de control de eficiencia es un m8todo
exitoso para entregar retroalimentacin directa a los traba$adores acerca del resultado de sus
esfuerzos.
Ni"!l ') Reportes indirectos de control de eficiencia son utilizados.
Tra$%ici.$ al $i"!l 2) !ivida los productos en grupos de productos y estime el n*mero de pasos
de manufactura en cada grupo.
Control de eficiencia dentro de las familias de productos.
!istinguir las familias de productos por el n*mero de pasos o el tipo de procesos, no por su
similaridad.
Ni"!l 2) %os productos est#n divididos en familias. El tiempo est#ndar es calculado para cada
familia.
Este tipo de plantas no miden la eficiencia en terminos de unidades de productos producidas sino
ue calcula para cada grupo de familia. Esas plantas usan un sistema de asignacin de recursos y
mano de obra.
Tra$%ici.$ al $i"!l /) !ecida sobre los tiempos est#ndar de cada uno de los procesos. Compare
los tiempos est#ndar con los actuales.
Cuando estamos tratando de llevar un sistema de control de eficiencia, es importante determinar
el tiempo de mano de obra para cada proceso. %a mayor(a de compa>(as utilizan el factor de
traba$o -6or5 0actor 60., tiempos, o el ';!<"9,.
!etermine un m8todo para determinar el valor del tiempo de los empleados gastado en traba$o.
,e espera ue las tasas de eficiencia est8n cerca al ?EE F.
'ano de ;bra Est#ndar -&R.@'ano de ;bra Real M Eficiencia
Ni"!l /) El control de Eficiencia ha comenzado en varias estaciones de proceso y@o procesos. El
contenido de mano de obra es localizado en &oras 'ano de ;bra.
%as plantas de este nivel han determinado los tiempos de mano de obra est#ndar para cada
operacin, tiene un sistema para medir los tiempos reales y usan esas configuraciones para
me$orar el control de eficiencia sobre cada operacin@proceso.
Tra$%ici.$ al $i"!l 0) El control de Eficiencia es trasladado a todas las operaciones.
El prximo paso en el progreso del control de eficiencia es implementarlo sobre todas las
operaciones.
Ni"!l 0) %as tasas de eficiencia son calculadas para cada operacin.
%os empleados tienen un deseo para conseguir las metas de productividad y eficiencia.
Tra$%ici.$ al $i"!l 1: &ay un me$oramiento continuo en la habilidad para alcanzar las metas
de eficiencia. %os tiempos est#ndar son continuamente revisados.
%as estimaciones de la mano de obra est#ndar debe ser continuamente actualizada y revisada o
perder#n todo significado.
'antenga las estad(sticas actualizadas para ue puedan ser utilizadas en la programacin de
produccin.
Ni"!l 1) 'e$oramiento de las metas de eficiencia son siempre alcanzadas.
'?( Cla"! '?) E%o +! Micro*roc!%a+or!% (E%i$g Micro*roc!%%or%&
En muchas f#bricas, DE F de las m#uinas son num8ricamente controladas. %os robots basados
en microprocesadores han de$ado recientemente su nicho en fundicin y pintura, y est#n siendo
usados en tareas mas complicadas como ensambla$e, ue reuiere capacidades b#sicas de toma
de decisiones.
Ni"!l ') %os microprocesadores son ignorados.
Tra$%ici.$ al $i"!l 2) <prenda acerca de las funciones de los microprocesadores y como ellos
deben ser aplicados a su f#brica.
Ni"!l 2) Computadores personales son usados en aplicaciones simples tales como los
presupuestos divisionales.
Tra$%ici.$ al $i"!l /: Entienda los mecanismos b#sicos de los microprocesadores.
Con entrenamiento adecuado, los traba$adores pueden usar microprocesadores tan f#cil como
usar motores simples.
No discuta por las limitaciones en las habilidades de los traba$adoresA a*n operarios ineducados
pueden usar microprocesadores si se les da una ayuda y direccin adecuada.
Ni"!l /) %os microprocesadores son usados para el control de la produccin. %a direccin esta
ansiosa por aplicar mecatronica.
%as plantas de este nivel utilizan computadores personales en el sistema de programacin de la
produccin. El tablero de la programacin de la produccin esta almacenado en el computador.
Tra$%ici.$ al $i"!l 0: <prenda acerca de sensores y como son usados.
:n entendimiento de los sensores es vital para un movimiento hacia la mecatrnica.
%os microprocesadores utilizan sensores para recibir la informacin necesaria para dirigir el
euipo.
Ni"!l 0) %a mecatrnica es usada en algunas partes de la f#brica. %os microprocesadores son
incorporados en los me$oramientos de la f#brica.
Tra$%ici.$ al $i"!l 1: 7ntroduzca microprocesadores a trav8s de la compa>(a.
<l tiempo ue una f#brica alcanza este nivel, los microprocesadores est#n siendo usados en la
planta. "ara moverse al siguiente nivel, una compa>(a debe hacer un compromiso para usar
microprocesadores en todos los euipos ue puedan ser m#s eficientes con estos.
Ni"!l 1: 'icroprocesadores son efectivamente usados en cada divisin de la planta.
'@( Cla"! '@) Co$%!r"aci.$ +! E$!rgAa , Mat!rial!% (Co$%!r"i$g E$!rg, a$+
Mat!rial%&
Conservacin de energ(a y materia prima no es necesariamente una tarea complicada. <ntes de
instalar un nuevo euipo eficiente en consumo de energ(a o modificar el euipo actual, muchas
compa>(as han encontrado grandes ahorros simplemente involucrando a los empleados en este
proceso.
El primer paso para economizar energ(a y materiales es cuantificar y reportar este costo como
porcenta$e del costo unitario.
Ni"!l ') < nadie le importa la conservacin de energ(a y materiales.
Tra$%ici.$ al $i"!l 2) Cuantifiue la importancia de la conservacin demostrando el costo de
la energ(a y materiales como un porcenta$e del costo total -JDF..
:se afiches y otros avisos para sensibilizar la necesidad de economizar.
9raba$e en un concurso para premiar los me$ores eslogan de las campa>as.
Ni"!l 2: %a promocin a lo ancho de la planta crea una actitud de a$uste.
9odos los traba$adores entienden la necesidad de ahorrar energ(a y materiales.
Tra$%ici.$ al $i"!l /) "rimero, haga lo obvio.
El me$or lugar para iniciar es en los alrededores inmediatos. 9an solo con apagar las luces
durante el almuerzo o utilizar l#pices y borradores hasta el final pueden tener un impacto
sorprendente.
Estudie, estudie, estudieS . El conocimiento es la clave del 8xito.
Recuerde ue los peue>os ahorros suman.
Ni"!l /) <lgunos me$oramientos parciales han sido desarrollados.
<lgunos ,)<s han implementado me$oramientos en conservacin.
Tra$%ici.$ al $i"!l 0) Coloue metas de conservacin en la compa>(a. :se la tecnolog(a
existente en la reduccin de los consumos en energ(a y materiales.
<seg*rese ue la metas sean cuantificables.
Ni"!l 0) %a compa>(a tiene una estrateg(a de conservacin y algunos me$oramientos han sido
realizados en la planta de acuerdo a esto.
Tra$%ici.$ al $i"!l 1) "ractiue conservacin en todas las #reas. !esarrolle nueva tecnolog(a
para ahorrar energ(a y materiales.
!esarrolle nueva tecnolog(a.
Ni"!l 1) ,e consiguen satisfactoriamente las metas de conservacin mientras ue se esta
innovando en tecnolog(a.
20( Cla"! 20) I$$o"aci.$ T!c$ol.gica (L!a+i$g T!c$olog,, Sit! T!c6$olog,&
Lirtualmente todas las compa>(as visualizan su futuro atado a la alta tecnolog(a. El 8xito
ofracaso de empresas, especialmente en industrias desarrolladas, es determinado mayormente
por la habilidad para adaptar y explotar nuevas tecnolog(as.
Ni"!l ') No hay inter8s en el progreso de los otros $ugadores en la industria. %as personas en la
f#brica est#n satisfechos con el estado actual de la innovacin tecnolgica.
Ni"!l 2: %a compa>(a se ve a s( misma un paso atr#s de la industria, careciendo de la habilidad
para similar nueva tecnolog(a.
Ni"!l /: %a f#brica esta a la par del resto de la industria.
Ni"!l 0) %a compa>(a esta un paso delante del promedio de la industria, esta preparada para
asimilar nueva tecnolog(a.
Ni"!l 1) %a innovacin tecnolgica de la empresa esta liderando la industria.
9raduccin del %ibro: CE claves para el me$oramiento en el lugar de traba$o.