Trabajo en Equipo

ceo*
Argentina
Responsabilidad Social Corporativa
Hot Topics. Ao 2. N4. 2006
Capital Humano
El liderazgo y los recursos humanos como fuentes de oportunidades
*connectedthinking pwc
Hot Topics. Encuesta: Los desafos de Recursos Humanos de ayer, hoy y maana, encuesta que realiz
PricewaterhouseCoopers (PwC) para el WFPMA. | Desafo 1: Gestin del cambio Los desafos de la gestin de cambios, por
Olga Stankevicius Colpo. | Desafo 2: Liderazgo Liderando equipos. Entrevista a Sergio Vigil. Comentarios de Gustavo Acha
- El liderazgo de los CEOs: El valor agregado por la alta direccin en las organizaciones, resultados del trabajo de investigacin
conjunta del IAE y PwC. | Desafo 3: Medicin del Capital Humano El Tablero de Control de Recursos Humanos: La nueva forma de
evaluar su capital humano, por Jim Hatch y John Burton. Comentarios de Florencia Tiscornia. Refexiones acerca de la
nueva realidad del mundo y los negocios, y su impacto en Recursos Humanos. Otra forma de
gestionar las personas y las organizaciones, por Horacio Eduardo Quirs. | Posmodernidad y gestin de los recursos humanos,
por Javier Casas Ra. | Gestionando los recursos humanos como un activo estratgico: Frase de moda o verdadera fuente de
oportunidades?, por Enrique Babis. La nueva propuesta de valor de Recursos Humanos. La visin de un
profesional senior del rea: Entrevista a Daniel Maggi. | La visin de un Gerente General: entrevista a Jos Mara Zas. Punto
de Vista. Administrando riesgos de Recursos Humanos, por Nilda Aondi. | Comits de Remuneraciones - Mejores Prcticas,
por Mariana Tarigo. Casos. Caso del Grupo Telefnica de Argentina. Comentarios de Rafael Bergs y Ral Baldini. | Caso de
Massalin Particulares. Comentarios de Horacio Barroumeres. | Caso Swiss Medical Medicina Privada. Entrevista a Marisa Soria.
Prxima Edicin. Los Fideicomisos en la Repblica Argentina.
Todo el contenido de este boletn es publicado nicamente
a los fnes de gua informativa. Nadie deber actuar u omitir
actuar en base a la informacin contenida en l. Siempre
deber contarse con asesoramiento profesional para cada
caso particular, ya que la aplicacin de las leyes y dems
normas regulatorias vara considerablemente en funcin de
las circunstancias de cada caso y porque las leyes y dems
reglamentaciones sufren regularmente reformas.
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opiniones y comentarios vertidos por sus colaboradores
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de los documentos que se publiquen.
2006 Price Waterhouse & Co. S.R.L., Price
Waterhouse & Co. Asesores de Empresas S.R.L.,
PricewaterhouseCoopers Jurdico Fiscal S.R.L. y
PricewaterhouseCoopers Asesores Gerenciales S.R.L.
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se refere a las frmas argentinas de Price Waterhouse
& Co. S.R.L., Price Waterhouse & Co. Asesores de
Empresas S.R.L., PricewaterhouseCoopers Jurdico Fiscal
S.R.L. y PricewaterhouseCoopers Asesores Gerenciales
S.R.L. o, segn requiera el contexto, a la red de frmas
miembro de PricewaterhouseCoopers International Limited,
cada una de las cuales es una entidad legal separada
e independiente. *connectedthinking is a trademark of
PricewaterhouseCoopers.
04
BOLETIN N
2 0 0 6
ceo*
Editorial
Hot Topics. Ao 2. N4. 2006
Gestionando Recursos Humanos como
un activo estratgico Frase de moda o
verdadera fuente de oportunidades?
El 70% de los CEOs que participaron en una encuesta
reciente realizada por el Chartered Institute of Personnel
Development contest que la gente es el principal activo
de sus compaas. Sin embargo, slo el 10% de ellos
manifest dedicar a los temas de recursos humanos
(RR. HH.) la misma atencin que a cuestiones ms
tradicionales como las fnanzas, por ejemplo.
Argentina
Consejo Editorial
Jorge C. Bacher
Socio de
PricewaterhouseCoopers
Enrique Babis
Associate Partner de
Diego Etchepare
Socio Principal de
Los resultados de este estudio nos
presentan entonces tres grandes
grupos de lderes respecto de
cmo abordan el tema RR. HH.;
1. Los escpticos: aquellos
que an no ven a la gente
como un recurso clave
en la creacin de valor y
la sustentabilidad de las
organizaciones, ms all que
su discurso muchas veces
pueda refejar todo lo contrario.
Este grupo se pregunta: Qu
relacin existe entre RR. HH.
y el negocio? Por qu le
debera dedicar ms tiempo?
2. Los preocupados: son
quienes interpretan que la
gente s hace la diferencia
pero que, sin embargo, an
no saben o no han logrado
encontrar los mecanismos
adecuados para abordar los
temas de RR. HH. que ms
afectan su negocio de manera
prctica y efectiva. Estos se
plantean: Debo gestionar
de manera estratgica
los RR. HH., pero Por
dnde empiezo? Con qu
herramientas? A quines
involucro? Qu rol debera
tomar el equipo de RR. HH.?
3. Los ocupados: aquellos
que ya estn trabajando
seriamente en su capital
humano, logrando ventajas
competitivas por el lado del
ingreso y efciencias por el
lado de la inversin y los
costos.
En esta publicacin, dedicada

enteramente al tema RR. HH.,
intentaremos despertar la
curiosidad de los escpticos,
brindarle herramientas y casos
concretos a los que no saben
por dnde empezar, y a aportar
nuevas ideas y compartir visiones
con aquellos profesionales que ya
estn trabajando en esta temtica.
Comenzamos con una encuesta
encargada por la Federacin
Mundial de Asociaciones de
Direccin de Personal (WFPMA)
a PricewaterhouseCoopers
(PwC) que explora los desafos
pasados, presentes y futuros de
los responsables de RR. HH.
de todo el mundo. Los artculos
que le siguen, desarrollan los
desafos de RR. HH. que surgen
como ms importantes en este
estudio: Gestin del Cambio,
Liderazgo y Medicin del Capital
Humano. Respecto al Liderazgo,
publicamos un trabajo de
investigacin conjunta entre el IAE
y PwC que explora la conduccin
de los CEOs de Argentina.
Por otro lado hemos incluido
refexiones acerca de la nueva
realidad del mundo y los negocios,
y su impacto en Recursos
Humanos. Publicamos dos
artculos que profundizan en los
cambios sufridos en el rea en los
ltimos tiempos y el nuevo rol del
hombre de RR. HH., y analizamos
el fenmeno del Postmodernismo,
las tendencias del profesional
actual y cmo se ha puesto
de manifesto la necesidad de
cambiar el enfoque del rea de
RR. HH. en la alta direccin.

Analizamos la propuesta de valor
del rea de RR. HH. entrevistando
a un profesional Senior del rea
de Recursos Humanos y a un
Gerente General, quienes nos
brindan sus visiones acerca de
la importancia de la gestin del
Capital Humano y cmo abordarla.
Tambin consideramos que era
importante incluir puntos de vista
ms tcnicos y actuales como lo
es la administracin de riesgos en
RR. HH. y el tema de los comit
de remuneraciones. Finalmente,
compartimos tres casos exitosos
de cambios profundos en el rea.
En esta edicin colaboraron
Olga Stankevicius Colpo, Sergio
Vigil, Gustavo Acha, Jim Hatch,
John Burton, Florencia Tiscornia,
Horacio Eduardo Quirs, Javier
Casas Ra, Daniel Maggi, Jos M.
Zas, Nilda Aondi, Mariana Tarigo,
Rafael Bergs, Ral Baldini,
Horacio Barroumeres y Marisa
Soria. A todos ellos, muchas
gracias por su importante aporte.
CEO
pwc
4 - CEO Argentina - Ao 2. N4. 2006
Hot Topics
Encuesta: Los desafos de
Recursos Humanos de ayer, hoy
y maana.
Encuesta que realiz
PricewaterhouseCoopers (PwC)
para la Federacin Mundial de
Asociaciones de
Direccin de Personal
(WFPMA).
Desafo 1: Gestin del Cambio
Los desafos de la gestin de
cambios. Por Olga Stankevicius
Colpo, Lder regional de la
prctica Human
Resources Services
(HRS) de PwC.
Desafo 2: Liderazgo
Liderando equipos.
Entrevista a Sergio Vigil,
entrenador del seleccionado
argentino de hockey masculino.
Comentarios de Gustavo Acha,
Instructor de Programas de
Desarrollo Gerencial
de PwC.
El liderazgo de los CEOs:
El valor agregado por la alta
direccin en las organizaciones.
Resultados del trabajo de
investigacin conjunta
del IAE y PwC.
Desafo 3: Medicin del Capital
Humano
El Tablero de Control de
Recursos Humanos: La Nueva
Forma de evaluar su capital
humano. Por Jim Hatch y
John Burton, Socio y Director,
respectivamente, de Saratoga-
PwC. Comentarios de Florencia
Tiscornia, Gerente de
la prctica de Human
Resource Services
(HRS) de PwC.
Refexiones acerca de la
nueva realidad del mundo y
los negocios, y su impacto en
Recursos Humanos
Otra forma de gestionar las
personas y las organizaciones.
Por Horacio Eduardo Quirs,
Director Corporativo de Recursos
Humanos del Grupo
Clarn.
Posmodernidad y gestin de los
recursos humanos. Por Javier
Casas Ra, Socio de
PwC.
Gestionando los recursos
humanos como un activo
estratgico: Frase de
moda o verdadera fuente de
oportunidades?. Por Enrique
Babis, Associate Partner de PwC,
a cargo de la prctica
HRS.
La nueva propuesta de valor
de Recursos Humanos
La visin de un profesional
Senior del rea. Entrevista a
Daniel Maggi, Director de la
Divisin Recursos Humanos de
IDEA , ex Director de Recursos
Humanos de
Petrobras Energa
S.A.
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CEO Argentina - Ao 2. N4. 2006 - 5
La visin de un Gerente
General. Entrevista a Jos
Mara Zas, CEO de
American Express
de Argentina.
Punto de Vista
Administrando riesgos de
Recursos Humanos, por
Nilda Aondi, Directora del
Departamento de
Impuestos y Legales
de PwC.
Comits de Remuneraciones -
Mejores Prcticas, por Mariana
Tarigo, Gerente de la prctica
de Human Resource
Services (HRS) de
PwC.
Casos
Transformando la funcin
de Recursos Humanos. El
caso Grupo Telefnica de
Argentina, con comentarios de
Rafael Bergs, Vicepresidente de
Recursos Humanos de Telefnica
Argentina y el Ing. Ral Baldini,
Jefe de Proyectos y Servicios de
RR. HH. de Telefnica
Argentina.
Atraer, desarrollar y retener
talento en una industria
controvertida. El caso Massalin
Particulares, con comentarios
de Horacio Barroumeres,
Director de Recursos Humanos
de Massalin
Particulares para
Argentina.
Un doble desafo: la
unifcacin de distintas
culturas de trabajo despus
de un proceso de adquisicin
y la profesionalizacin de
los recursos humanos. El
Caso Swiss Medical Medicina
Privada. Entrevista a Marisa
Soria, Gerente General de
Swiss Medical
Medicina Privada.
Prxima
Edicin de
CEO* Argentina
Los Fideicomisos
en la Repblica
Argentina.
Contenido
42
48
54
62
58
50
65
realiz una encuesta
acerca de los desafos
que enfrentaron los
profesionales de
Recursos Humanos
(RR. HH.) en el pasado,
los desafos presentes y
los futuros. Este sondeo
fue encargado por la
Federacin Mundial de
Asociaciones de Direccin
de Personal (WFPMA), red
global de profesionales
de RR. HH. fundada en
1976, con motivo del 10
aniversario del Congreso
Mundial bianual.
Esta iniciativa tuvo como objetivo:
Recopilar informacin sobre
los desafos que afrontan los
RR. HH. en la actualidad, en
aproximadamente 200 empresas
de 35 pases.
Obtener contrastes informativos,
indagando acerca de los desafos
que afrontaron hace 3 tres aos y
sobre qu puede ocurrir dentro de
3 aos.
Ayudar a los profesionales de
RR. HH., que afrontan nuevos
asuntos, a compartir informacin
con otros profesionales en las
mismas circunstancias.
Ayudar a los profesionales de
RR. HH. a agudizar su visin

acerca de los desafos mundiales
actuales y proporcionar un
fundamento para los cambios
que pueden ser adoptados en
sus propias regiones, pases y
empresas.
Tal como se observa en el Cuadro
1, el universo de los sectores
representados fue amplio.
Con el objetivo de obtener contrastes
informativos y comparaciones
enriquecedoras, no slo se les
pregunt a las personas encuestadas
sobre los desafos actuales, sino
tambin sobre los que afrontaron
Encuesta Global
Los desafos de
Recursos Humanos de
ayer, hoy y maana
Otras
17%
Servicios voluntarios y
comunitarios (organizaciones
benficas, asociaciones, etc.)
2%
Alimentos, bebidas y
tabaco
6%
Ingeniera / Electrnica
5%
Energa y Agua
4%
Comunicaciones
8%
Construccin
3%
Qumicos, petrleos y frmacos
5%
Agricultura y Minera
4%
Papeleras e imprentas
2%
Servicios profesionales
(contabilidad, pubicidad,
consultora, legal, RR. PP., etc.)
13%
Venta al por menor y al
por mayor
4%
Transporte, distribucin y
almacenamiento
5%
Medios de Comunicacin
(transmisin, pubicacin, etc.)
3%
Otras manufacturas
12%
Hoteles / turismo /
cruceros / catering /
entretenimiento
3%
Cuadro 1. Industrias representadas en la encuesta global
Servicios pblicos
(defensa, educacin,
gobierno, polica, etc.)
4%
hace tres aos y sobre los que
esperan que ocurran en el futuro. Los
resultados de la encuesta global se
desagregan en 5 regiones nucleadas
en las 5 organizaciones regionales,
miembros de la WFPMA.
Los resultados
Sucesos principales
Los sucesos polticos, econmicos o
sociales en todo el mundo afectan a
las empresas y a sus profesionales
de RR. HH. Los encuestados fueron
indagados acerca de la existencia de
un suceso de este tipo que haya tenido
un impacto signifcativo en el trabajo
que realiza. Por ejemplo, los atentados
del 11 de septiembre de 2001 fueron
mencionados en diversas ocasiones.
Un representante de frica coment:
Los sucesos del 11 de septiembre han
incrementado los riesgos de viajar por
el mundo y han puesto en primer plano
los temas de diversidad. Las guerras,
el terrorismo, temas relacionados
con la salud, la globalizacin y la
devaluacin de las divisas tambin
fueron mencionados como unos de
los principales factores externos que
afectan el trabajo de RR. HH.
En el caso de la regin sudamericana,
las empresas han enfrentado no slo
agitacin sino tambin inestabilidad
poltica y econmica en los ltimos
aos. Fueron mencionados hechos
como la devaluacin de la moneda,
la disminucin de las tasas de
inversin extranjera, las altas
tasas de desempleo, los tratados
de libre comercio y la seccin 404
de Sarbanes-Oxley; todos ellos
impactando en la gestin de los
RR. HH. en las organizaciones.
Uno de los encuestados seal: La
crisis econmica, poltica y social
provoc altas tasas de infacin,
desempleo e intervencin por parte
del gobierno en cuanto a los costos
laborales, forzando de esta manera
a las empresas a modifcar sus
organizaciones, a reducir personal y
benefcios.
Desafos actuales del mundo
Respecto a los asuntos en el rea de
RR. HH. que representan desafos
signifcativos en la actualidad, las
respuestas obtenidas a escala global
fueron de una unanimidad notable.
Los tres desafos elegidos como los
ms importantes fueron la gestin del
cambio, el desarrollo del liderazgo y la
medicin de la efectividad de los
RR. HH., tal como lo demuestra el
Cuadro 2.
Por regin, el asunto de la gestin del
cambio fue el ms frecuentemente
mencionado en 4 de las 5 regiones,
refejando la importante preocupacin
que existe al respecto. Las cuestiones
que pueden llegar a hacer necesaria
una gestin del cambio varian segn
las diferentes regiones, pero la
capacidad de ocuparse de este tema
es claramente una aptitud necesaria
para los profesionales de esta
especialidad, independientemente de
la ubicacin en la que se encuentren.
La particularidad de esto reside en que
este rea no ha sido generalmente
tomado en cuenta en la capacitacin y
el desarrollo de profesionales de
RR. HH.; tal vez sea por este motivo
que es mencionado como el desafo
mayor.
Como se mencion anteriormente, una
sola regin no eligi esta tarea como
el desafo mayor en la actualidad:
Norteamrica. La jubilacin temprana
y el crecimiento rpido en una
gran cantidad de zonas en va de
desarrollo en todo el mundo hacen
que la capacitacin y el desarrollo
del liderazgo sean fundamentales
y la prioridad nmero uno para
cualquier empresa de esta regin en la
actualidad.
Los sucesos del 11 de septiembre han incrementado
los riesgos de viajar por el mundo y han puesto en
primer plano los temas de diversidad.
De todas formas, el desarrollo del
liderazgo tambin es un tema de
gran importancia para el resto del
mundo ya que result el segundo
gran desafo a escala global. Las
empresas esperan que el rea de
RR. HH. desarrolle los procesos
y estrategias necesarias para la
seleccin y el desarrollo de futuros
lderes y as garantice la viabilidad de
la organizacin en el largo plazo.
La medicin de la efectividad de
los RR. HH. es un tema nuevo e
interesante que acompaa el cambio
que se est dando de la percepcin
del rol de los departamentos de
RR. HH. como una funcin
meramente administrativa, hacia
la consideracin de un equipo de
Gestin del Capital Humano como
un socio estratgico dentro de la
organizacin. RR. HH. enfrenta el
desafo de medir los resultados no
slo en trminos operacionales,
sino tambin en trminos de visin
estratgica para la empresa.
Desafos globales de ayer y de
maana
Tal como lo refejan los Cuadro
3, los tres asuntos histricos ms
mencionados por el grupo global eran
la gestin del cambio, compensaciones
y desarrollo de liderazgo. Mirando
hacia dentro de tres aos (ver Cuadro
4), los desafos sern la efectividad
organizacional, el desarrollo del
liderazgo y la gestin del cambio en un
tercer lugar.
De estos resultados se puede
deducir que la gestin del cambio y
el desarrollo del liderazgo fueron, son
y sern asuntos importantes para los
profesionales de RR. HH. Mirando
hacia adelante, la compensacin
pierde terreno que es ganado por la
medicin de la efectividad, ya no slo
del propio departamento de RR. HH.
sino de toda la organizacin.
Resultados de
Amrica del Sur
Desafos actuales de la regin
Tal como se puede observar en
el Cuadro 5, los desafos ms
Los asuntos que puedan llegar a hacer necesaria una
gestin del cambio pueden variar segn las diferentes
regiones, pero la capacidad de ocuparse de este
tema es claramente una aptitud necesaria para los
profesionales de esta especialidad .
importantes que enfrentan los
profesionales sudamericanos que
participaron del estudio son la gestin
del cambio, compensaciones, la
medicin de la efectividad de los
RR. HH. y el desarrollo del liderazgo.
La globalizacin y el entorno cada
vez ms competitivo, hacen que
la gestin del cambio sea un tema
fundamental en Sudamrica. Por otro
lado, como resultado de la situacin
econmica de la regin y de las leyes
de trabajo locales, la compensacin
surge tambin como uno de los
principales desafos. Debido a la
devaluacin y a la infacin, muchos
pases estn intentando establecer un
sistema equitativo con la economa
actual. Adems, con el costo fscal de
compensacin monetaria, tanto para
la empresa como para el empleado,
las compaas estn tratando de
encontrar maneras ms efectivas
de proporcionar incentivos a sus
empleados.
Desafos regionales de ayer y de
maana
Mirando tres aos atrs, la
compensacin era el principal tema
para los profesionales de
RR. HH., seguido por la gestin del
cambio, el aprendizaje y desarrollo y
la contratacin y disponibilidad local
de una fuerza laboral califcada.
Dentro de tres aos se espera que los
principales asuntos sean la efectividad
organizacional, el desarrollo del
liderazgo y la retencin del personal,
segn los encuestados y tal como lo
refeja el Cuadro 6.
El espejo de Sudamrica
Resulta interesante observar en el
Cuadro 7, las similitudes y diferencias
existentes en las ponderaciones
actuales de las tareas entre los
encuestados de Amrica del Sur y los
de otras regiones del mundo.
De este anlisis, llaman especialmente
la atencin cuatro resultados
obtenidos:
El planeamiento de sucesin
pareciera ser hoy un tema de
particular preocupacin en todo el
mundo y entre los profesionales de
RR. HH. de todas las regiones, a
excepcin de Amrica del Sur.
Las cuestiones de regulacin legal

actualmente implican un desafo
mayor tanto para los profesionales
de nuestra regin como para los
de Asia, marcando una diferencia
llamativa con respecto a los
resultados obtenidos en otras
regiones.
Como ya mencionamos
anteriormente, el tema de la
compensacin sigue siendo un
asunto prioritario en la regin
en la actualidad. Esta visin es
compartida por los profesionales
europeos, pero llama la atencin
la diferencia existente con los
resultados obtenidos en las otras
tres regiones, en donde este tema
pareciera ser una preocupacin
del pasado, tal como lo refeja
el Cuadro 8. Observando las

proyecciones para dentro de tres
aos del Cuadro 9, podemos
observar que slo nuestra regin
considera ste un tema de
importancia, ya que la ponderacin
proyectada por Europa baja
notablemente, equiparndose con
los resultados generales.
Mirando hacia el futuro, en el
Cuadro 9 se puede observar
que en Sudamrica se le da una
importancia notablemente mayor
que en otras regiones a la tarea de
retencin de personal, respecto del
resto de las regiones.
La gestin del Capital Humano es
un desafo constante, en especial
cuando los eventos sociales,
polticos y econmicos se hacen
sentir fuertemente. Las estrategias
deben ser redefnidas continuamente
para obtener un rendimiento de las
inversiones en RR. HH. Debido a que
el rol de los profesionales de
Areas Sudamrica Africa Asia - Pacfco Europa Norteamrica

Gestin del Cambio 48% 63% 52% 48% 40%
Compensacin 38% 6% 16% 30% 9%
Desarrollo de liderazgo 34% 31% 36% 20% 53%
Medicin de la Efectividad de RR. HH. 34% 31% 20% 23% 23%
Personal: Reclut./ Disponib. Fza. Local Califcada 22% 0% 16% 34% 26%
Efectividad Organizacional 21% 19% 8% 36% 28%
Aprendizaje y Desarrollo 21% 31% 20% 18% 15%
Personal: Retencin 17% 13% 16% 20% 11%
Integracin / Reestructuracin M&A 14% 0% 12% 7% 15%
Regulacin Legal / Regulatorio 14% 0% 16% 2% 2%
Planeamiento de Sucesin 9% 25% 32% 16% 32%
Costos de los benefcios: Salud y bienestar 7% 31% 4% 5% 30%
Cuadro 7. Pregunta: Por favor, elija 3 reas que representen desafos signifcativos para usted en la actualidad (resultados regionales).
1 2 3
... como resultado de la situacin econmica
de la regin y de las leyes de trabajo locales, la
compensacin surge tambin como uno de los tres
principales desafos.
Cuadro 8. Pregunta: Cules fueron los tres asuntos ms importantes hace tres aos?
(resultados regionales y globales).
Cuadro 9. Pregunta: Cules cree que sern los tres asuntos ms importantes dentro de
tres aos? (resultados regionales y globales).
RR. HH. sigue creciendo en
importancia, se necesita una mayor
cantidad de habilidades funcionales
y se depositan muchas ms
expectativas de liderazgo sobre los
individuos que se encuentran en
este rea. El profesional debe no
slo contar con capacidad para la
compleja gestin interna, sino tambin
tener habilidad para moverse en un
ambiente cambiante donde prevalece
una economa inestable, una evolucin
tecnolgica constante y asuntos
sociales de ndole global, regional y
local que afectan a sus empresas.
CEO
Gestin del cambio
Los desafos de
la Gestin de Cambios
Por Olga Stankevicius Colpo
Lder regional de la prctica Human
Resources Services (HRS) de
Competitividad y Gestin
de Cambios
En un mundo de contradicciones,
adversidades y oportunidades, y en
una escala de complejidad nunca
vista, generar y sostener el valor del
negocio es la expectativa central de
todos los accionistas, inversores y
ejecutivos. Para ello parece que existe
una concordancia casi tcita en cuanto
a los componentes que deben estar
presentes para que la generacin y
sustentabilidad de valor efectivamente
ocurra. Del lado hard o pragmtico
podemos colocar el mercado, el
cliente y la concepcin del negocio
que involucra toda la estrategia, la
estructura y la gestin. Del lado soft
se colocan las competencias del
equipo y la capacidad del liderazgo
para alinearlas en la direccin correcta
para la obtencin de resultados
diferenciados.
...la agenda central de los lderes es
principalmente, adems de entregar resultados en
el corto plazo, la de modelar y gerenciar los cambios
requeridos para asegurar la sustentabilidad y la
obtencin de resultados diferenciados; ese es el
camino ms genuino a recorrer.
Olga Stankevicius Colpo, Lder regional de la prctica Human Resources Services (HRS) de PricewaterhouseCoopers.
Fotgrafa: Edi Pereira
Podemos decir que la agenda central
de los lderes es principalmente,
adems de entregar resultados
en el corto plazo, la de modelar y
gerenciar los cambios requeridos
para asegurar la sustentabilidad
y la obtencin de resultados
diferenciados; ese es el camino ms
genuino a recorrer. La administracin
de la migracin pasa a ser el tema
ms importante de la vida profesional
de todos los ejecutivos y un pilar
central de competitividad.
Es dentro de este contexto de
negocios en el que la gestin de
cambios es defnida como el proceso
de alineacin de las personas y de
la cultura organizacional con los
cambios que ocurren en el nivel
de estrategia de negocios, de la
estructura, de los sistemas y de los
procesos de una organizacin. Cuando
se habla de change management lo
que hace la diferencia no es slo lo
que precisa o debe ser efectuado
sino el cmo se hace. Mientras
que lo que debe ser efectuado es
fcilmente entendible y generalmente
tiene lgica y buen sentido, lo que
deja marcas positivas o negativas es
cmo implementamos una decisin.
La administracin de cambios es
fundamental para asegurar: (1)
el sentido de responsabilidad y el
compromiso de las personas con el
cambio en curso o a ser efectuado,
(2) que la mejora implementada sea
sostenible y mensurable y (3) la mejora
de la capacidad para obtener cambios
futuros. Resumiendo, prepara a la
organizacin y a las personas para
responder en forma rpida y efectiva a
los desafos cotidianos.
Administrando Cambios
El cambio es siempre un proceso de
transicin entre una situacin actual
y una situacin deseada futura. Para
recorrer este proceso es necesario
considerar las dos dimensiones
que lo componen, la dimensin
organizacional y la dimensin
personal. El cambio organizacional
es generalmente cuantifcable y est
sujeto a verifcacin y hasta an de
previsin pudiendo, por lo tanto, ser
planeado y controlado.
No obstante, los cambios a nivel
individual son imprescindibles y sin
ellos los cambios organizacionales
no ocurren. Pero stos son ms
complejos y no pueden ser controlados
ni cuantifcados con precisin, factor
que imprime a los gestores de cambio
una complejidad adicional. La fgura
1 ejemplifca estas dos dimensiones
y demuestra algunos componentes
vitales para la obtencin de xito.
Una gestin exitosa requiere la
combinacin de algunos factores que
constituyen una especie de frmula de
xito: (Cambio Exitoso = V + N + H +
C + R).
Visin - es necesario tener una
clara visin de donde estamos y
por qu, y para donde queremos
ir y por qu, en qu dimensin de
tiempo, con qu recursos y qu
riesgos queremos correr.
Necesidad - es necesario que el
cambio sea imperativo y que la
situacin actual no sea una opcin.
Una de las principales funciones de
un lder es crear incomodidad con
el status quo.
Herramientas y Recursos
- Metodologa, conocimiento,
experiencia e independencia son
... las empresas pasan por ciclos de cinco aos

promedio, que requieren cambios ms importantes
que los cotidianos para el reposicionamiento de los
negocios, la innovacin, la mejora del desempeo,
para asegurar competencias y conocimiento,...
Diseo Organizacional &
Gestin del Desempeo
Arquitectura del Cambio
Estrategia de
Comunicacin
Capacidad
Individual
y del Equipo
Alineamiento entre Cultura y Cambio
Capacitacin del Liderazgo y
Compromiso de los
Stakeholders
Figura 1: Arquitectura del cambio
algunos de los factores crticos de
xito para planear e implementar
cambios.
Comunicacin y Feedback
- Es necesario monitorear
constantemente el ambiente interno
y externo, los grupos de poder,
trabajar con situaciones ambiguas,
comunicando con claridad y
haciendo, si es necesario, algunos
ajustes de direccin.
Recompensa - Un cambio exitoso
requiere que se d el debido
reconocimiento a las conquistas
y progresos, y que se estructuren
sistemas diferenciados de
recompensas y educacin.
Adicionalmente, un cambio no ocurre
sin un efectivo patrocinio y muchas
veces requiere la designacin de
un equipo especializado (agentes
de cambio) para apoyar y facilitar el
proceso, debido a que la resistencia
y el compromiso de las personas
oscilan a lo largo del tiempo, a
causa de sus expectativas, de la
rapidez y efectividad del proceso de
comunicacin y educacin.
Lecciones Aprendidas
Los procesos de cambio ocurren y
ocurrirn todos los das, pero todas
las empresas pasan por ciclos de
cinco aos promedio, que requieren
cambios ms importantes que los
cotidianos para el reposicionamiento
de los negocios, la innovacin, la
mejora del desempeo, para asegurar
competencias y conocimiento, etc.
Es en esta circunstancia donde
generalmente un buen programa de
gestin de cambios es la diferencia
entre el xito y el fracaso. Algunas de
las lecciones aprendidas a lo largo
de los aos en procesos de gestin
son extremamente simples, por eso
aunque no siempre son respetadas,

pueden sintetizarse a continuacin con
una advertencia adicional:
Ninguna metodologa, Presidente,
Director o Consultor hace milagros
cuando no se tiene un producto
razonable.
Si el cambio no tiene un
Patrocinador (que la mayora de
las veces es el Presidente), nada
ocurre.
Si la empresa posee conocimiento,
experiencia, metodologa y tiempo
asignado, sta puede cambiar
sola sin el apoyo de un Consultor
(make or buy).
Muchos grupos internos tienen
competencia para hacer efectivos
los cambios pero no siempre son
legitimados por la empresa por falta
de independencia.
La rutina diaria es uno de los
mayores obstculos para que
grupos internos conduzcan
proyectos de transformacin.
Aspectos polticos y barreras
culturales son las mayores
difcultades a superar.
Cuando el cambio requerido es
diametralmente opuesto a la cultura
de la empresa, o se cambia la
cultura o se altera el cambio. En un
choque entre la cultura y el cambio,
generalmente vence la primera.
Es falso decir que proyectos de
modernizacin pueden generar
desempleo. Nadie tiene garanta
de empleo. La mayor parte de
las personas sabe cuando son
o no son competentes y cuando
son prescindibles. Resumiendo,
prepara a la organizacin y a las
personas para responder en forma
rpida y efectiva a los desafos
cotidianos.
Es correcto afrmar que los
proyectos de transformacin
obligan a los ejecutivos a tomar

decisiones dolorosas, que
generalmente eran conocidas, pero
ocultadas o postergadas.
Cuanto ms temprano se empiece,
ms tenue ser el dolor del
cambio. Pero no se debe ir atrs
de modismos, se debe tener una
razn, un sueo, un ideal o ser un
business imperative. El dolor de
mantener el status-quo debe ser
mayor que el dolor por miedo al
cambio y a lo desconocido.
Conclusin
Podemos decir que el papel
principal de la alta administracin
es el de gerenciar el presente,
olvidar selectivamente el pasado y
reabastecerse para el futuro. Es en
esa construccin del futuro que el
cambio ocurre y de su xito depende
la sustentabilidad y perennidad de los
negocios.
Todos pueden introducir e iniciar
cambios con relativa facilidad... pero
esa no es la verdadera prueba...
El veredicto dado por los funcionarios
y clientes sobre su habilidad de
llevarlos con usted, es lo que lo torna
un vencedor o un perdedor en el juego
del cambio.
CEO

Ms de 140.000 personas, en 149 pases,
construimos relaciones mediante la prestacin de servicios
basados en la calidad e integridad.
*connectedthinking
Ya todos lo conocen. Sergio Vigil, ex
entrenador del seleccionado argentino
de hockey femenino que cambi la
historia de este deporte en el pas y
actual entrenador del seleccionado
argentino de hockey masculino. El
femenino, un equipo que durante
aos se mantuvo en el anonimato,
un da y de la mano de Cachito
despleg todo su potencial y nos
sorprendi instalndose dentro de las
cuatro potencias de este deporte a
nivel mundial, transformando a este
seleccionado en una marca registrada:
Las Leonas. Cmo lo hizo? Cambi
todo el plantel? No, con las mismas
jugadoras, un trabajo en equipo
e ideas de superacin que supo
hacer realidad, logr alcanzar metas
inimaginables hasta el momento.
Nos recibe en las ofcinas de
Sportcases (www.sportcases.com.
ar), empresa con la cual desarrolla
programas de capacitacin para
ejecutivos, ubicadas en el barrio de
Palermo y con gran humildad comparte
con nosotros su visin, desde la ptica
del deporte, de un tema que conoce
muy bien: el liderazgo.
Liderazgo
Liderando equipos
Entrevista a Sergio Vigil
Sergio Vigil, ex entrenador del seleccionado argentino de hockey femenino.
Construyendo un equipo
PwC: Qu es un equipo? Qu
diferencia hay entre un equipo y
un grupo? Qu diferencia hay
entre un equipo y un equipo de alto
rendimiento?
SV: Muchas personas forman un
grupo, lo que no quiere decir que
sean un equipo. Es difcil defnir lo
que es un equipo; s uno puede sentir
cuando hay un verdadero equipo. En el
deporte muchas veces hay grupos que
se llevan muy bien afuera del campo
pero adentro no llegan a coordinar, no
tienen buena comunicacin. Afuera
estn bien defnidos los roles pero
cuando llega el momento del juego
esas funciones se pierden; el grupo
no tiene claro cul es el objetivo y
es ah donde no puede fallar. Un
equipo se forma con personas que, en
primer lugar, tienen el mismo desafo,
que son compaeros y gladiadores
en el momento en donde se hace
importante la accin, en el partido.
Lo que caracteriza a un equipo de
alto rendimiento son las aspiraciones
personales y colectivas que se tengan.
PwC: Cmo se arma un equipo?
Qu va primero: la eleccin del
sistema de juego o la eleccin de
los jugadores?
SV: En primer lugar, un entrenador
debe convocar a todos los jugadores
que potencialmente son los mejores.
El entrenador convocado para dirigir
un seleccionado tiene que analizar el
espectro mundial: cmo se encuentra
en este momento Argentina con
respecto a los dems equipos, sus
fortalezas y debilidades, cul fue la
historia de los ltimos 20 aos del
seleccionado, cules son los cimientos
sobre los que est basado el equipo
y cules son los aspectos positivos
que el equipo ya posee como punto de
partida.
PwC: Cules son los roles dentro
de un equipo?
SV: Las personas que aspiran a formar
un equipo tienen que tener claro
cul es el rol general al cual aspira el
equipo como un todo, ms all del rol
individual que les toque jugar.
Hay muchos grupos que tienen muy
defnidas sus funciones pero que
no tienen espritu, porque los roles
individuales superan al general. Uno
debe saber que en algn momento
alguna pieza puede fallar y cuando
eso ocurra va a haber un conjunto
de personas que demuestren ser
un equipo porque van a poder suplir
las carencias, pero esto requiere un
esfuerzo mayor que a la larga va
desgastando la estructura. Por eso, en
el campo deportivo, si once jugadores
son los que corren, los que piensan,
los que se posicionan rpidamente,
cada individuo va a correr menos y el
que va a correr ms va a ser el equipo.
PwC: Cmo reconoce a un lder?
SV: Hay personas que dirigen una
orquesta, hay personas que tocan un
piano y hay personas que empujan el
piano. En cada una de estas funciones
hay liderazgo, no slo en la direccin
de la orquesta.
Un lder se detecta, en primer lugar,
con la observacin, con la atencin al
lenguaje corporal de la persona, a la
llegada que tiene con los dems, cmo
se recompone ante una adversidad,
cmo se comporta en un triunfo, en un
empate y en una derrota.
Fundamentalmente uno nota en
un lder una pasin diferente, una
adrenalina distinta y un disfrute en
cualquier resultado. Un lder reconoce
que perder es parte del juego, que lo
grave es fracasar; se equivoca mucho
pero no se equivoca en lo esencial,
en los aspectos que permiten ganar;
nunca dice que ganar es el objetivo
sino una consecuencia; premia a sus
dirigidos, no slo en la victoria sino
incluso en la derrota.
La difcil y necesaria tarea
de delegacin
PwC: Uno de los desafos que tienen
los gerentes es saber delegar. El
caso de un entrenador es extremo,
dado que no tiene la opcin de
entrar en la cancha y ejecutar lo
planeado por s mismo. Cmo se
hace para enfrentar esta forzada
necesidad de delegar?
SV: Hay dos trabajos en este sentido:
uno de delegacin con los jugadores y
otro con su propio equipo de trabajo.
En un equipo deportivo los nicos
imprescindibles son los jugadores.
La funcin principal de un conductor
es conocer al mximo el potencial de
cada jugador, de su equipo y, por sobre
todo, hacrselo saber. A partir de ah
se arma la estrategia. El entrenador
debe abanderar los valores que quiere
que tenga su grupo. Todo lo que es
tctica y estrategia se va a armar de
acuerdo con la naturaleza que hasta
hoy disponga el equipo que va a dirigir.
Un equipo se forma con personas que, en primer
lugar, tienen el mismo desafo, que son compaeros y
gladiadores en el momento en donde se hace importante
la accin, en el partido.
Algo importante que fortaleci
nuestro esquema de delegacin
fue permitirle al jugador hacer su
aporte, participando activamente
en las discusiones sobre la
estrategia y la tctica de juego,
y no simplemente escuchar y
obedecer. De esta forma, la
Argentina empez a ser un
equipo muy inteligente adentro
del campo porque los jugadores
eran cada vez mejores en sus
tomas de decisiones. Un tcnico
del hockey a quien yo admiro
deca: A los jugadores no hay
que darles recetas para recordar
sino problemas para resolver.
PwC: Y respecto de la
delegacin en el cuerpo
tcnico?
SV: Ese es el mayor desafo
para un entrenador deportivo.
Para trabajar en equipo hay
que conocer las cualidades de
cada integrante y concederle la
posibilidad de utilizarlas. Durante
los primeros tres aos como
entrenador yo fui conociendo las
virtudes de mi cuerpo tcnico,
pero no les conceda la posibilidad
de utilizarlas. Por qu? Porque
comenc muy temprano, a los 31
aos, con una seleccin nacional y
yo quera demostrar que era un gran
conductor. Quera ser yo la persona
que transmita todo: la mstica, tcnica,
tctica, esencia, ser el psiclogo, el
compaero de los jugadores; quera
demostrarles cunto saba.
Mientras tanto, conoca las cualidades
de los integrantes de mi cuerpo
tcnico. Por ejemplo, el preparador
fsico era un mstico, era una persona
capaz de contar una historia la noche
previa a un partido y devolverle el alma
al cuerpo de un equipo que estaba
totalmente desalentado. Otro de los
asistentes tena un poder de sntesis
impresionante y era capaz de hacer un
simbolismo que potencie al equipo 10
segundos antes de entrar a la cancha.
Ah est el gran desafo, porque la
charla profunda la noche previa y el
minuto antes del partido los quiere el
entrenador.
Todas esas cosas ocurren cuando uno
est carente de seguridad. La persona
que no delega es la que no tiene
seguridad propia y fundamentalmente
la que no confa en su equipo de
trabajo porque tiene miedo de perder
el liderazgo. Un buen conductor es
capaz de sacar el mximo potencial,
no slo de sus jugadores sino de sus
compaeros tcnicos, para que les
puedan dar el mximo rdito a los
jugadores y al equipo.
Despus de esos tres aos de lucha
interna empec a conocer el camino
de la delegacin y se abri un espectro
impresionante. De ser un equipo que
cuando llegaba a las semifnales caa
derrotado en la lucha por una medalla
Consejos de un entrenador deportivo para CEOs
Estar listos para los cambios.
En primer lugar hay que hacer el ejercicio de transformarse todos los das,
luchando contra el propio ego, contra el no puedo, contra los propios lmites,
contra la inercia. Si uno constantemente ejercita superaciones internas, va a
estar listo para las transformaciones colectivas.
Ser coherente con uno mismo.
Cuando nosotros hacemos cosas en las cuales no creemos y nos damos
cuenta de que son cosas que no estn bien, no se las podemos transmitir a
nuestros dirigidos y tarde o temprano vamos a perder.
Tener espritu de equipo.
Nunca esperen la plaqueta de que fueron los generadores del cambio.
Sientan de verdad que el generador del cambio es todo un equipo. Cuntas
veces nos equivocamos de tctica en un partido? Muchas. Quines nos
salvan? Los jugadores. Otras veces hacemos una tctica brillante y no nos
salvan los jugadores, quizs no hemos logrado ni el convencimiento, ni la
confanza, ni el deseo de nuestros jugadores de que salga bien; en este caso
hay que revisar lo que le estamos dando al equipo y ver si los que tenemos
que cambiar no somos nosotros.
Algo importante que fortaleci nuestro esquema de
delegacin fue permitirle al jugador hacer su aporte,
participando activamente en las discusiones sobre
la estrategia y la tctica de juego, y no simplemente
escuchar y obedecer.
se convirti en un equipo que cuando
llegaba a esa instancia se potenciaba.
Por qu? Porque todos los jugadores
reciban lo mejor de cada integrante.
Momentos decisivos
PwC: Te ha tocado enfrentar
cambios profundos? Cmo se
encaran en el mundo del deporte?
SV: S. Por ejemplo, de tener un
hbito de entrenar 5 6 meses al
ao a entrenar 11 meses al ao. Ese
fue un cambio profundo porque el
hockey no es un deporte profesional.
Las jugadoras soaban con un podio
mundial u olmpico y para lograrlo
tenamos que hacer cosas muy
distintas y jams hechas por los
oponentes; no podamos seguir detrs
de ellos.
En el mundo todos los equipos
entrenaban un promedio de 5
6 meses al ao, antes de la
competencia. Haba que almacenar
crecimiento, haba que almacenar
crisis. En 11 meses juntos, 4 5 veces
por semana, uno convive como si fuera
una familia y en la familia hay crisis
todos los das, que nos van dando
anticuerpos que salen a la luz en la
alta competencia. Hoy, en todo el
mundo se entrena 11 meses.
CEO
Un buen conductor es
capaz de sacar el mximo
potencial, no slo de sus
jugadores sino de sus
compaeros tcnicos,
para que les puedan dar
el mximo rdito a los
jugadores y al equipo.
Hay Equipo!
Por Gustavo Acha
Instructor de Programas de
Desarrollo Gerencial
En tiempos donde los cambios
son dinmicos y permanentes,
los componentes de liderazgo y
conduccin de equipos de trabajo
son cada vez ms estratgicos.
Histricamente los grandes lderes
(ms all de su actividad y del
contexto en que vivieron) han
podido sortear importantes desafos
a travs del trabajo en equipo. Lee
Iacocca, Jack Welch, Mahatma
Gandhi o Martin Luther King, entre
otros, actuaban ms de manera
colectiva que individual Por
qu?
Se ha demostrado que el alto
rendimiento de un equipo
efectivo tiene un potencial en
las competencias individuales
siempre y cuando el que lidera,
conduce o coordina tenga la
habilidad de comunicar los
objetivos comunes. Es importante
tener en cuenta que, junto a esa
visin compartida sobre la cual se
disea la arquitectura social de los
equipos, debe haber reglas que
permitan una distribucin clara
de funciones y roles que debern
complementarse en un esquema
multilateral e interdependiente
en el cumplimiento de resultados
compartidos.
La ventaja de trabajar en equipo
Mucho se ha escrito y dicho sobre
el tema, pero hay una verdad
categrica sobre trabajar en
equipo: mejora el desempeo
de la organizacin. Una buena
optimizacin de las capacidades de
los RR. HH. genera no slo altos
estndares en la productividad,
rentabilidad y sustentabilidad
organizativa, sino tambin grandes
dosis de empata y pertenencia
en la consolidacin del clima y la
cultura de una institucin. Nada
surge por generacin espontnea;
en esto la responsabilidad que
tiene un lder o conductor es clave.
Recomendaciones
Algunos asuntos crticos a tener
en cuenta en la construccin y
desarrollo de un equipo sustentable
son:
Tener objetivos claros y
consistentes
Ser decidido
Apoyar a todos los miembros.
Asumir la responsabilidad por
los actos del equipo
Otorgar a cada uno el crdito
y reconocer el mrito que les
corresponde
Sensibilizarse con las
necesidades de los integrantes.
Respetar las opiniones ajenas,
Habilitar a los miembros para
actuar. Demostrar confanza en
sus capacidades
Transferir confanza

junto al IAE, la escuela
de negocios de la
Universidad Austral,
desarrollaron un trabajo
de investigacin conjunta
que explora Cmo
agrega valor el CEO en
las organizaciones?, bajo
un detenido anlisis del
trabajo del nmero uno.
El marco conceptual del estudio est
fundado sobre la base de que el
trabajo del CEO debe estar centrado
en la responsabilidad de gestionar
tres procesos relacionados con el
gobierno de la empresa: el Proceso
de Negocio (PdN), el Proceso de
Direccin (PdD) y el Proceso de
Confguracin Institucional (PdCI). El
rol del CEO es conducir los mismos
hacia el cumplimiento de la misin de
la empresa, teniendo como marco los
fnes de esta y como responsabilidad
principal proveer y promover la
continuidad de la misma.
Tal como lo representa el Cuadro 1,
cada proceso est integrado por una
serie de tareas que le son propias
y tiene un objetivo bien defnido. El
PdN es aqul que tutela la efcacia
de la empresa, su objetivo es
sostener la subsistencia de sta. Para
ello se ocupa de la identifcacin,
entendimiento y defnicin del (los)
negocio(s) de la empresa.
El PdD, por su parte, es aquel que
busca tutelar la capacidad de accin
de la organizacin. Su objetivo es
impulsar la ejecucin, el aprendizaje,
la adaptacin y la renovacin de la
empresa. Para ello se ocupa de fjar
los objetivos, identifcar los medios y
conducir las acciones necesarias para
alcanzarlos.
Liderazgo
El liderazgo de los CEOs
El valor agregado por
la alta direccin en las
organizaciones
50 a 59
40%
40 a 49
38%
Menores de 40
12%
Mayores de 59
10%
De 8 a 14
29%
15 o ms
33%
De 2 a 7
33%
Hasta 2
5%
CEOs segn la edad (aos) CEOs segn la experiencia (aos)
Directivo extranjero
de empresa multinacional
13%
Empresario
Argentino
24%
Directivo argentino
de empresa multinacional
34%
Directivo argentino
de empresa argentina
30%
CEOs segn la categora de CEO
Fuente: Trabajo de investigacin conjunta del IAE y PricewaterhouseCoopers
Muestra del Estudio
Por ltimo, el PdCI es aquel que
busca tutelar la gobernabilidad de la
organizacin. Su objetivo es generar
un marco de condiciones para el
armnico desarrollo de la actividad.
En este sentido, se encarga de
motivar y armonizar la convivencia
entre los distintos stakeholders y de
distribuir equitativamente la riqueza,
adems de cuidar las variables y
desarrollar las competencias crticas
que hacen a la continuidad de la
organizacin.
Los datos para el estudio fueron
recolectados mediante encuestas
respondidas por 89 CEOs. El anlisis
se hace a dos niveles: en primer
lugar se analiza la muestra completa,
y despus se la segmenta segn
la categora del CEO, el origen de
capital de las empresas, la propiedad
(si el CEO es dueo o directivo), la
edad, y la experiencia en el cargo.
Anlisis general
Las respuestas a las preguntas sobre
lo que los CEOs dicen que hacen
nos indican el contenido de su agenda.
Cabe destacar que estas preguntas
tuvieron siempre una puntuacin
alta, lo cual indica que el Modelo se
ajusta en gran medida al trabajo de los
CEOs. Aqu las actividades prioritarias
son la defnicin del negocio, el
desarrollo del pensamiento estratgico
en la organizacin, la generacin de
la visin, la conduccin del proceso de
formulacin estratgica, el liderazgo
en momentos de crisis y la eleccin
de los colaboradores y la delegacin,
tal comol lo refeja el Cuadro 2 de la
pgina a continuacin.
Las actividades menos relevantes de
la agenda del CEO son el desarrollo
del sucesor y la adopcin de un rol
operativo en tiempos de crisis.
Las respuestas sobre lo que
efectivamente hacen nos indican que
sus principales ocupaciones son la
conduccin de sus colaboradores, la
conduccin del proceso de formulacin
estratgica, la organizacin del vnculo
con los diferentes stakeholders, la
eleccin de sus colaboradores, y el
entendimiento de la cadena de valor.
Las ocupaciones menos atendidas
son las de desarrollar la capacidad
de aprendizaje y el pensamiento
estratgico en la organizacin, la
promocin de la innovacin, el liderar
el cambio y tomar un rol operativo en
pocas de crisis, y el desarrollo del
sucesor.
Anlisis por segmentos
En lneas generales, el
comportamiento de los grupos es
bastante homogneo y muy similar
al de la muestra total. Sin embargo,
podemos rescatar algunas diferencias.
Segn categora de CEO
Segn lo que los CEOs dicen que
hacen, los empresarios argentinos y
los directivos argentinos de empresas
multinacionales asignan ms
relevancia a las tareas del PdN. Los
directivos extranjeros de empresas
multinacionales son quienes menos
ponderacin le dan a todas las
variables del modelo en general.
Cuadro 1: Marco conceptual del Estudio
Segn origen del capital
Lo que los CEOs dicen que hacen no
difere del anlisis general. Respecto
de lo que hacen cabe sealar que los
CEOs de las empresas de capitales
locales se destacan por ser quienes
menor puntaje otorgan a la generacin
del pensamiento estratgico en los
colaboradores y al desarrollo de la
capacidad de aprendizaje.
Segn la propiedad
El anlisis de lo que dicen que
hacen indica que los dueos asignan
ms relevancia que los directivos a
generar una visin, impulsar nuevos
negocios y conducir colaboradores.
Por el contrario, los directivos puntan
por encima de los dueos la armona
de los diferentes stakeholders y el
liderazgo del cambio en pocas de
crisis.
Las preguntas sobre lo que
efectivamente hacen nos muestran
que los dueos se destacan ms
en lo que compete a generar una
visin e impulsar nuevos negocios.
A su vez, los dueos se destacan
tambin por ser los que menos
valor otorgan a la generacin del
pensamiento estratgico entre su
gente y al desarrollo de la capacidad
de aprendizaje.
Segn la edad
Lo que los CEOs dicen nos permite
ver que los de mayor edad (60 aos en
adelante) suelen promediar por encima
del resto en todas las variables. La
diferencia es ms pronunciada en
las 3 tareas vinculadas al desarrollo
de capacidades: los CEOs mayores
priorizan ms que el resto el desarrollo
del pensamiento estratgico entre
sus colaboradores, el desarrollo de
la capacidad de aprendizaje y la
promocin de la innovacin.
La mayor heterogeneidad se
observa en el desarrollo del sucesor.
Respecto de lo que hacen, los
comportamientos de los cuatro grupos
son muy homogneos. Cabe sealar
que los CEOs ms jvenes (menos de
40) destacan por sobre el resto en las
actividades vinculadas al PdN.
Las preguntas sobre lo que efectivamente hacen
nos muestran que los dueos se destacan ms en
lo que compete a generar una visin e impulsar
nuevos negocios.
Existe una sistemtica brecha entre el dicho y el hecho.
Los CEOs parecen tener un alto grado de conciencia
del contenido de su tarea. Llevarla a la prctica parece
ser otra historia.
Diferencias entre lo que DICEN que es importante y lo que HACEN, las prioridades de su agenda
1,41
1,09
0,98
1,78
1,43
0,43
1,75
0,29 0,26
1,52
1,72
1,67
1,71
1,56
1,44
1,63
1,54
1,69
1,37
1,44
1,52
1,52
1,35
1,72
0,32
1,53
1,03
1,10
0,18 0,15
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
Proceso de Negocio Proceso de Direccin Proc. Config. Instit.
D
e
l
e
g
a
r
Proceso de Negocio Proceso de Direccin Proc. Config. Instit.
1,64
1,53 1,51
0,98
1,12
0,80
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
Dicen
Hacen
Cuadro 2 Cuadro 3
Segn la experiencia en el cargo
Las respuestas a las preguntas sobre
lo que dicen nos muestran que los
CEOs con menos de 2 aos en el
cargo suelen promediar por debajo
en todas las variables. El resto de los
CEOs evidencian entendimientos ms
homogneos entre s. Lo observado
con respecto a los CEOs menos
experimentados se acenta en el caso
del PdD y ms aun en el PdCI.
Los CEOs con ms de 14 aos de
experiencia en el cargo, son los que
ms destacan el desarrollo de su
sucesin y, en trminos generales,
otorgan mayor importancia a las
variables del modelo. Respecto de lo
que hacen efectivamente cabe sealar
que los CEOs menos experimentados
destacan por sobre el resto a las
actividades vinculadas al PdN.
Conclusiones
Las preguntas que nos indican
lo que los CEOs dicen que
hacen han obtenido siempre
una puntuacin alta. Tal como lo
comentamos anteriormente, de esto
se podra deducir que el modelo de
entendimiento de la tarea del nmero
uno planteado en este estudio se
ajusta al trabajo real de los CEOs.
Existe una sistemtica brecha entre el
dicho y el hecho. Los CEOs parecen
tener un alto grado de conciencia del
contenido de su tarea. Llevarla a la
prctica parece ser otra historia. Tal
como lo refeja el Cuadro 3, en sus
prioridades, los CEOs se orientan
ms al Proceso de Negocio (la
Iniciativa). En la prctica, la realidad
los orienta ms al Proceso de
Direccin (la Ejecucin). El Proceso
de Confguracin Institucional (el
Liderazgo) es al que los CEOs le
asignan menos prioridad y el que
menos manifestan ejecutar. Atienden
de manera selectiva las tareas
que lo conforman, dando particular
importancia y dedicacin a la
armonizacin de los stakeholders.
Al observar transversalmente las
actividades que integran el trabajo del
CEO, ste no atiende al desarrollo
de las competencias crticas para
la organizacin vinculadas a cada
uno de los 3 procesos: el desarrollo
del pensamiento estratgico en
la organizacin, el desarrollo de
la capacidad de aprendizaje y
la promocin de la innovacin.
Todas estas actividades estn
ntimamente vinculadas al largo plazo
y a la provisin de continuidad en la
organizacin. Pareciera que tampoco
dan la debida importancia al proceso
sucesorio.
En la prctica, los CEOs manifestan
estar ms orientados hacia la
continuidad inmediata de sus
organizaciones que a su continuidad
futura.
La actividad del CEO es ardua y
extensa y el tipo de compaa en la
que trabaje cada uno tambin agrega
alguna particularidad a su tarea. De
los resultados de este estudio se
podra deducir que los nmero uno
van aprendiendo a armonizar su
trabajo a medida que el tiempo pasa
y desarrollan sus actividades; la edad
y experiencia del CEO muestran que
pareciera existir una dinmica de
descubrimiento del contenido de su
tarea.
CEO
En la prctica, los CEOs manifestan estar ms
orientados hacia la continuidad inmediata de sus
organizaciones que a su continuidad futura.
12
11
10
9
8
6
6
5
4
3
2
1
Sindicato
Asociaciones
Fisco
Gobierno
Medio Ambiente
Competidores
Comunidad
Proveedores
Directorio
Empleados
Accionistas
Clientes
Otros resultados: Orden de importancia de los STAKEHOLDERS
Por Jim Hatch y John Burton,
Socio y Director, respectivamente, de
Saratoga - PricewaterhouseCoopers
Qu es el
Capital Humano?
Una respuesta breve es: su personal.
Pero el capital humano es mucho ms
que eso. Es el activo ms dinmico
de su compaa. Es la categora de
gastos ms importante de su estado
de resultados. Tambin es una de
las pocas inversiones que realmente
pueden impulsar sus ingresos.
Las instalaciones y los activos
operativos, despus de todo, no crean
nuevos productos, no venden ni captan
nuevos clientes. Usted esperara
que su computadora porttil creciera
y se convirtiera en un servidor Web
un ao ms tarde y en una macro
computadora corporativa un par de
aos despus? Slo su gente puede
lograr que su negocio crezca de esa
manera.
Desde el punto de vista de costos, el
impacto del capital humano tambin
es inmenso. Solamente salarios y
benefcios abarcan aproximadamente
del 35% al 40% de los costos
operativos. Especfcamente en
trminos de volmenes, las mejoras en
materia de efciencia pueden impactar
sorprendentemente sobre el resultado
fnal.
Independientemente de cmo usted lo
mire, su capital humano tiene la clave
del xito o del fracaso de su compaa.
Por qu no
evaluarlo entonces?
Es extrao que las organizaciones
no se hayan concentrado en evaluar
este activo fundamental, aunque la
ltima dcada ha visto la convergencia
de varias tendencias que respaldan
de manera convincente esta nueva
tcnica:
Mejoras en la tecnologa de la
informacin. Impulsada por el
miedo generado por el cambio
de milenio, la ltima dcada ha
visto mejoras signifcativas, y
una mejor integracin, entre los
sistemas principales, como el de
Gestin de Recursos Humanos
(HRM), liquidacin de haberes,
seguimiento de postulantes y
mayorizacin. Esto ha resultado
en la optimizacin del proceso de
recopilacin de datos y en acciones
correctivas ms efectivas.
Expectativas crecientes de
Recursos Humanos. Estas nuevas
herramientas poderosas de IT han
venido acompaadas naturalmente
de expectativas en trminos de
mejoras comprobables en el
desempeo de RR. HH. Despus
de todo, invertira una compaa
entre US$ 20 y US$ 30 millones
en software, hardware y servicios
sin calcular la rentabilidad de la
inversin? Recursos Humanos,
por su lado, est llegando a un
acuerdo con los directivos, con la
intencin y la necesidad creciente
de desempear un rol clave en la
estrategia corporativa.
Las metodologas en materia de
mejoras en los procesos estn
llegando a Recursos Humanos.
Las metodologas para mejorar
los estndares de calidad que han
sido efectivas en otras reas de la
compaa estn siendo adoptadas
actualmente por el departamento
de RR. HH. El Tablero de Control y
Six Sigma son slo dos ejemplos.
RR. HH. espera poder demostrar
un avance operativo similar.
Medicin de Capital Humano

El tablero de control de
Recursos Humanos
La nueva forma de evaluar
su capital humano
Usted esperara que su computadora porttil creciera
y se convirtiera en un servidor Web un ao ms tarde y
en una macro computadora corporativa un par de aos
despus? Slo su agente puede lograr que su negocio
crezca de esa manera.
La situacin econmica.
Despus de siete aos de rpido
crecimiento, la economa mundial
est actualmente inmersa en
una crisis plurianual, o al menos
en un estancamiento. Los
controles sobre los costos son
ms estrictos y los modelos de
negocios son examinados en
detalle. La necesidad de RR.
HH. de demostrar su talento en
trminos fnancieros es mayor en la
actualidad que en los ltimos diez
aos.
Tendencia hacia la presentacin
de informacin sobre valor.
Como parte de una corriente
que se inici en Europa y que se
extendi a EE. UU., como resultado
de varios escandalos contables
que tuvieron publicidad masiva,
los analistas e inversores estn
comenzando a analizar en detalle
los intangibles que contribuyen al
verdadero valor de una compaa,
incluyendo el capital humano.
Cmo evaluarlo?
Para evaluar el capital humano de
una compaa, el Saratoga Institute, la
propuesta en materia de servicios de
RR. HH. de PricewaterhouseCoopers,
utiliza tableros de control. El objetivo
de estos tableros es comunicar
cuidadosamente nmeros de
diagnstico seleccionados o
mediciones a las partes clave, como
por ejemplo, funcionarios ejecutivos,
unidades directivas y el departamento
de RR. HH.
Como en un equipo de baseball el
tablero de control muestra el nmero
de carreras en un turno o en un
partido, en una organizacin presenta
una breve descripcin de la situacin
de sus empleados y, por consiguiente,
de las estrategias y programas de
RR. HH. durante un perodo de tiempo

determinado.
Tambin informa las prioridades de la
gerencia a toda la organizacin. En
defnitiva, slo existen unas pocas
mediciones en un tablero de control y
las que se incluyen en la lista refejan
las prioridades de quienes la integran.
No existe otra forma mejor de reforzar
la estrategia de una organizacin que
desarrollar mediciones que refejen si
dicha estrategia ha sido llevada a cabo
exitosamente o no.
Seleccin de mediciones:
Simplicidad es poder
Los tableros de control son exitosos
porque son simples. Esta simplicidad
conlleva un imperativo: deben ser
cuidadosamente diseados.
En primer lugar, las mediciones
de su tablero de control deben ser
fciles de comprender. Segundo,
la cantidad debe ser limitada, de 8
a 12 como mximo. Tercero, todos
los participantes debern ponerse
de acuerdo sobre los aspectos que
puntualmente sern evaluados.
Y, fnalmente, el tablero de control
deber ser efectivo, es decir deber
ser particularmente relevante a su
organizacin, comunicando resultados
tangibles, objetivos futuros directos
y generando resultados de manera
tal que sean claros para todas las
personas.
Sus mediciones debern evaluar con
precisin la ejecucin de la estrategia
corporativa. Por ejemplo: Costo por
empleado es una de las mediciones
ms conocidas, pero si la estrategia de
RR. HH. de su compaa es desarrollar
talentos internamente, est medicin
tal vez no sera relevante para su
tablero de control y, por el contrario,
podra ser engaosa. Si el tablero
de control no est en lnea con la
estrategia, alguno de los dos o ambos
saldrn perjudicados.
Es importante recordar que la
seleccin de mediciones es un
proceso, no una tarea que pueda
ser llevada a cabo por nica vez.
Un tablero de control futuro tal vez
necesite tener en cuenta nuevas
estrategias o realidades comerciales.
Tambin es esencial que este proceso
no sea modifcado para garantizar
buenos resultados o para evitar
malos resultados. El objetivo
del tablero de control es hacer un
seguimiento del rendimiento, no
simplemente recopilar o presentar
nmeros individuales. Muchas veces
es mejor mostrar tendencias de mejora
que resultados iniciales convincentes.
Preparacin del tablero de
control
Estos son algunos de los principios
generales para tener en cuenta a la
hora de disear su propio tablero de
control:
Los nmeros absolutos son
menos signifcativos que los
nmeros relativos. Los datos
siempre deben colocarse en el
contexto apropiado. Factores,
como la cantidad de empleados,
ingresos, gastos operativos y
ubicacin geogrfca pueden
ser tiles para establecer dicho
Los tableros de control son exitosos porque son

simples. Esta simplicidad conlleva un imperativo: deben
ser cuidadosamente diseados.
contexto. Muchas mediciones
tienen un valor limitado si no existe
una base de comparacin.
Los datos utilizados para
calcular las mediciones debern
ser fciles de recopilar. Si no es
as se acaba prestando demasiada
atencin a la recopilacin y
validacin de datos e insufciente
atencin al anlisis de los mismos.
Si es posible, busque formas
de automatizar el proceso de
recopilacin e incorprelo dentro de
sus procesos operativos vigentes.
Sus datos tambin debern
ser claros y transparentes. Los
datos que usted utiliza son la base
de su anlisis y de su estrategia
actual. Por lo tanto, es clave que
los nmeros y los clculos que
sustentan sus mediciones sean
intachables y estn claramente
documentados.
Las mediciones deben ajustarse
a las mediciones y herramientas
existentes. Si en la actualidad
los ejecutivos o gerentes de la
lnea se basan en determinadas
mediciones, aquellas utilizadas
para el capital humano tambin
debern estar relacionadas con
dichas mediciones. Si ya existe un
sistema de gestin de rendimiento,
o se ha llevado a cabo una
investigacin sobre la opinin de
los empleados, estos resultados
debern incluirse en su tablero de
control, al menos en la etapa de
diseo inicial.
Concentrarse en los resultados.
Tanto los ejecutivos como los
gerentes de la lnea tienden
a concentrarse ms en los
resultados que en las actividades.
Sus mediciones debern estar
orientadas de la misma manera.
En lugar de analizar los costos del
Midiendo Intangibles
Por Florencia Tiscornia
Gerente de Human Resource Services
de PricewaterhouseCoopers
En otras palabras, por qu una compaa
debera aspirar a desarrollar una cultura
de medicin del capital humano?
Porque facilita la comprensin de la
Efectividad Organizacional y la Efectividad
de Recursos Humanos, dando respuesta
as a algunos de los interrogantes que
mantienen a los CEOs despiertos en la
noche:
Estamos preparados para los
desafos futuros del negocio?
Estamos desarrollando talentos
dentro de la organizacin?
Tenemos buenos lderes?
Estn nuestros empleados
satisfechos?
Qu tan bien estamos utilizando
el conocimiento dentro de la
organizacin?
Nuestra estructura organizativa
est alineada con las prioridades del
negocio?
Nuestra funcin de RR. HH., est
entregando sus programas y servicios
efectiva y efcientemente?
En este contexto, y dado que la cantidad
debe ser limitada, la seleccin de
indicadores que forma parte del tablero
de control de RR. HH., se convierte en un

punto de partida fundamental para lograr
medir lo que realmente se necesita.
La seleccin de indicadores est
directamente asociada con el
entendimiento de la Estrategia
Organizacional por un lado y de la
Propuesta de Valor de Recursos Humanos
por otro (su estrategia, planes y procesos).
A partir de este entendimiento, podrn
defnirse luego dos clases de indicadores:
Indicadores clave, que son esos
pocos indicadores que dependen
de la estrategia del negocio y del
entorno especfco de la compaa.
Seguramente, para una empresa cuya
estrategia de negocio est basada en
la excelencia operativa, que implica
contencin de costos y procesos
efcientes, los indicadores clave de
RR. HH. deberan orientarse a medir
estos aspectos (por ejemplo: costo
de contratacin; costo de rotacin;
productividad laboral). Por otro lado en
una empresa basada en una estrategia
de nicho o liderazgo de productos, que
implica un liderazgo de pensamiento
y una mayor velocidad de llegada al
mercado, los indicadores de RR. HH.
deberan medir, entre otros, ingresos
de nuevos productos por empleado,
desvinculacin voluntaria menor a
3 aos de antigedad e ndice de
satisfaccin del personal.
Indicadores de soporte o
secundarios, que contribuyen en un
nivel operativo con la implementacin
de polticas y prcticas especfcas
de gestin de personas. Su nmero
puede variar y, por lo general, estn
atados a procesos de RR. HH.
(seleccin, capacitacin, desarrollo,
etc.).

programa, su tablero de control deber
ayudarlo a responder preguntas, como
por ejemplo: Estamos contratando a
las personas correctas? Las estamos
capacitando correctamente? Permanecen
en la compaa?
Identifcar a un lder. Encuentre a alguien
que se haga dueo de este proceso y
asegrese de que cada integrante sea
conciente de las responsabilidades de esa
persona como de las propias.
Considere a su tablero de control como
un programa, no como un proyecto.
Un tablero de control no es un punto fnal,
sino un punto a lo largo de una curva
dinmica. Para que el proceso de diseo,
generacin, comunicacin y ajuste de
las necesidades del tablero de control
sea exitoso, ste deber integrarse a los
valores ms profundos de la organizacin.
Muestra de mediciones
A continuacin se detallan algunas de las
mediciones utilizadas para determinar los
procesos de RR. HH. y medir el valor del
capital humano. Usted puede utilizar estas
mediciones para disear su propio tablero de
control:
Ingresos por empleado
Resultados por empleado
Rentabilidad de la inversin del capital
humano
Cantidad de empleados por miembro de la
gerencia
Cantidad de clientes por empleado de RR.
HH.
Compensacin en efectivo de los
empleados
Costos de los benefcios de los empleados
Inversin en materia de capacitacin por
empleado
Costo por empleado
ndice de desvinculacin voluntaria
CEO
Otro aspecto a tener en cuenta en el diseo de su

tablero de control es la inclusin de indicadores
(clave y de soporte) que permitan tener una
visin integrada del capital humano y encontrar
relaciones entre los distintos indicadores.
Por ejemplo, desde el lado de las Mtricas /
Fuerza de Trabajo (Workforce Analytics), se
puede defnir un indicador de desvinculaciones
voluntarias. Pero quizs este dato no nos
permita un anlisis completo, si no incluimos,
desde el lado de las Surveys / Fuerza de
Trabajo (Workforce Engagement), indicadores
de satisfaccin y/o compromiso que faciliten la
identifcacin de los drivers de la rotacin.
Finalmente, seleccionados los indicadores y
recopilada la informacin, el prximo paso es el
anlisis y comparacin. En este sentido, debe
tenerse en cuenta que se dispone de distintos
niveles de benchmarking que permitan a una
compaa un anlisis exhaustivo:
Interno
Entre unidades de negocio, reas, etc.
Tendencia
Competidores
Otras Industrias
Regional / Global
Compromiso
de la Fuerza
de Trabajo
Anlisis de
la Fuerza de
Trabajo
Satisfaccin
del cliente
interno de
RR.HH.
Efciencia y
Efectividad de
Procesos
Encuesta Mtricas
Fuerza de
Trabajo
Entrega de
Servicios
Refexiones acerca de la nueva realidad del mundo y
los negocios y su impacto en Recursos Humanos
Otra forma de gestionar
las personas y las
organizaciones
Por Horacio Eduardo Quirs
Director Corporativo de Recursos Humanos
del Grupo Clarn, Presidente de la Asociacin
de Recursos Humanos de Argentina ADRHA,
Vicepresidente de la Federacin Interamericana
de Asociaciones de Gestin Humana FIDAGH
En los comienzos del trabajo como
lo conocemos, la gente tena sus
ocupaciones a pocos metros de su
vivienda, sola ir al trabajo caminando.
Con el paso del tiempo, las personas
cambiaron su forma de vida y las de sus
familias cuando comenzaron a viajar ms
y cuando dejaron su comunidad en pos de
oportunidades de trabajo que estaban en
otros lugares. A veces esas oportunidades
estaban en otra ciudad o en otros pases
y continentes.
En RR. HH. aprendimos a reclutar ms
all de nuestra localidad y administrar
la complejidad de expatriados y fujos de
empleados cruzando fronteras en uno u
otro sentido.
Aprendimos tambin que, gracias
al avance de la informtica y de las
telecomunicaciones, hoy una persona no
necesita desplazarse fsicamente, ni dejar
la comodidad de su hogar, para trabajar
en otro lugar del planeta.
Horacio Eduardo Quirs
Y los puestos comenzaron a salir del
establecimiento para ir a otros lugares;
el mismo trabajo comenz a hacerse
con la misma gente o con otra gente y
a eso llamamos outsourcing.
Luego el offshoring evidenci el
nacimiento de una suerte de nuevos
expatriados (los puestos, no las
personas).
Y as, los profesionales de RR. HH.
descubrimos que nuestro tradicional
mbito de actuacin en el interior de
las empresas representaba tan slo
una parte de nuestra funcin. sta
comenz a complementarse con una
creciente labor externa que involucra a
un nmero importante de contratados,
temporarios, consultores, tercerizados,
empleados de contratistas, personal
de PYMES y otros que forman parte
de la cadena de valor de nuestras
empresas.
Comenzamos a actuar fuera de los
lmites de nuestras organizaciones,
para asegurar la capacitacin, la
calidad, la seguridad de los procesos
y el cumplimiento de las obligaciones
legales para con empleados que ni
conocemos, pero de los que nuestras
empresas son solidariamente
responsables.
Qu fcil era cuando los tenamos a
todos en un mismo establecimiento,
en un mismo convenio colectivo
y registrados en un mismo libro.
Aprendimos a manejar estos nuevos
esquemas complejos, ms a fuerza
de sufrirlos, que de anticiparlos,
aprovecharlos o liderarlos.
Hoy los profesionales de la Gestin
de Personas en muy poco se
parecen a sus viejos colegas de
dcadas pasadas. Su foco est
puesto en los negocios, en lograr
la mayor efectividad posible de las
organizaciones y de los individuos,
adecuando una fuerza de trabajo
compleja y diversa a las estrategias de
esos negocios.
Manejan territorios y procesos
complejos en los que el afuera y el
adentro se confunden cada vez ms
y deben liderar procesos de cambio
permanente, en organizaciones
empresarias que tienen lmites cada
vez ms difusos.
Estn obligados tambin a constituirse
en una especie de adelantados,
responsables de guiar a otros,
ayudndolos a reconocer, entender y
adaptarse a estos nuevos escenarios
y prepararse para lo desconocido hoy,
que ser la realidad de maana.
Han sido muchos los esfuerzos de
las instituciones educativas y de las
personas mismas para adecuarse
a este nuevo perfl profesional de la
gente de RR. HH.
Tal vez no sea el caso de los
lectores de esta revista, pero resulta
verdaderamente paradjico ver
que no son pocas las situaciones
en las que gerentes generales slo
esperan de sus gerentes de
RR. HH. una Administracin de
Personal de bajo costo y la contencin
de los confictos laborales. Es ms,
algunos especulan acerca de las
ventajas de tercerizar completamente
la gestin de RR. HH. de sus
empresas.
Es vital el rol de las gerencias y las
jefaturas de lnea en la conduccin
y gestin de las personas a su
cargo, y tambin es indudable hoy la
conveniencia de tercerizar procesos
operativos de RR. HH. o convocar
asesores y consultores especializados,
para ayudar en reas tcnicamente
ms complejas.
Pero una cosa es delegar y otra
abdicar. Prescindir de una gestin
estratgica de los recursos humanos
es darle a los competidores una
ventaja nica e irrepetible y perderse
la oportunidad de aprovechar y
desarrollar quiz la nica ventaja
competitiva verdaderamente
diferencial, que es el talento humano
de nuestra Organizacin.
CEO
Prescindir de una gestin estratgica de los recursos humanos es darle a los
competidores una ventaja (...) quiz la nica ventaja competitiva verdaderamente
diferencial, que es el talento humano de nuestra Organizacin.
Manejan territorios y procesos complejos en los que
el afuera y el adentro se confunden cada vez ms y
deben liderar procesos de cambio permanente...
Posmodernidad y gestin
de los recursos humanos
Por Javier Casas Ra
Socio de PricewaterhouseCoopers
Me pareci interesante aprovechar
este nmero de nuestro CEO para
abordar una problemtica que desde
hace unos aos vengo analizando, en
el rol de observador: la era que est
caracterizando el perodo actual de la
humanidad, llamada posmodernidad.
Resulta sumamente fascinante
intentar comprender cmo a travs
de la historia de la humanidad se van
distinguiendo ciclos, etapas o eras que
marcan fuertes cambios de valores en
la existencia de las sociedades y de
las personas. Creo que hoy, ms que
nunca, resulta desafante para quienes
dirigimos grupos humanos y equipos
de trabajo entender cules son esas
caractersticas, para luego aprender
a direccionar nuestros esfuerzos de
gestin.
Identifcando la
posmodernidad
Comencemos entonces por tratar
de encuadrar el concepto de
posmodernidad tomando lo que tantos
autores han defnido como un perodo
posterior a la Edad Moderna, en el
que se han producido cambios de
valores, con una sensibilidad cultural
y una esttica propias, donde se
estn generando nuevos paradigmas
sociales que se transmiten de formas
diferentes.
A modo de ejemplo tomemos a Fredric
Jameson, quien lista en su libro El
posmodernismo o la lgica cultural del
capitalismo avanzado algunos rasgos
constitutivos del posmodernismo:
una nueva superfcialidad que se
encuentra prolongada tanto en la
teora contempornea como en toda
una nueva cultura de la imagen
o el simulacro; el consiguiente
debilitamiento de la historicidad,
tanto en nuestras relaciones con la
historia ofcial como en las nuevas
formas de nuestra temporalidad
privada, cuya estructura esquizofrnica
(en sentido lacaniano) determina
nuevas modalidades de relaciones
sintcticas o sintagmticas en las
artes predominantemente temporales;
un subsuelo emocional totalmente
nuevo- podramos denominarlo:
intensidades- que puede captarse
ms apropiadamente acudiendo a
las antiguas teoras de lo sublime; las
profundas relaciones constitutivas de
todo ello con una nueva tecnologa
que en s misma representa un
sistema econmico mundial totalmente
original.
Javier Casas Ra, Socio de PricewaterhouseCoopers.
Desde lo poltico-social nos encontramos, por un lado,
frente a una marcada prdida de las ideologas que
refeja el descreimiento en las salvaciones sociales
colectivas y, por el otro, con una profundizacin de la
modernidad democrtica e individualista.
La vida es todo
aquello que pasa
mientras uno est
ocupado haciendo
otra cosa.*
John Lennon
*connectedthinking
Desde lo poltico-social nos
encontramos, por un lado, frente a una
marcada prdida de las ideologas
que refeja el descreimiento en las
salvaciones sociales colectivas y,
por el otro, con una profundizacin
de la modernidad democrtica e
individualista. Es decir, un predominio
de lo individual sobre lo universal, de
lo psicolgico sobre lo ideolgico, de la
comunicacin sobre la politizacin, de
la diversidad sobre la homogeneidad,
de lo permisivo sobre lo coercitivo.
Menudo desafo para los polticos
el de entusiasmar a las masas con
algn proyecto movilizador, ya que
pareciera que la sociedad posmoderna
no tiene dolos ni tabes. Se le otorga
a la libertad individual el status de
paradigma social.
Tambin este nuevo paradigma
social, junto al desarrollo de nuevas
tecnologas, fue diseando un modelo
econmico-social diferente, la llamada
era postfordista. La produccin en
serie y los mercados masivos se
reemplazan por esquemas ms
fexibles de produccin y mercados
segmentados, donde los consumidores
intentan desarrollar sus identidades
individuales, con diversidad y
diferenciacin, tantos productos como
estilos de vida. Las nuevas tecnologas
de la informacin y comunicacin
estn revolucionando los sistemas
productivos. La sociedad posmoderna
produce y consume informacin.
Cmo estn afectando
estos nuevos paradigmas
a las personas?
La cultura posmoderna es totalmente
narcisista, todo gira alrededor del
individuo como centro de atencin.
La prdida de la continuidad histrica
de la humanidad hizo que el hombre
se concentrara en s mismo, en la
bsqueda constante de realizacin y
desarrollo personal, tanto del cuerpo
como del espritu. Esto claramente
se refeja en el marketing y en el
consumo de productos y servicios que
retroalimentan estos objetos de culto.
Otro aspecto visible es que las
personas quieren mostrarse tal cual
son, dndole a la autenticidad el
rango de valor social. Se observa en
el gusto por las revelaciones, ya sea
en las producciones televisivas de los
reality shows o en la comunicacin
publicitaria o simplemente en las
sesiones psicoanalticas. Ahora s, el
estilo debe ser cool.
Hoy , reforzado por las realidades que
rompieron los paradigmas globales
de la sociedad capitalista y la ruptura
de la lgica cartesiana de la vida en
la que se basaron nuestros sistemas
educativos, las personas buscan el
placer inmediato en un culto al deseo
y sin preocuparse por el porvenir.
La cultura del esfuerzo ya carece de
sentido.
Hoy, reforzado por las realidades que rompieron los
paradigmas globales de la sociedad capitalista y la
ruptura de la lgica cartesiana de la vida en la que se
basaron nuestros sistemas educativos, las personas
buscan el placer inmediato en un culto al deseo y sin
preocuparse por el porvenir. La cultura del esfuerzo ya
carece de sentido.
Ligado a esto, es interesante ver cmo
ha cambiado la concepcin y el sentido
del trabajo para las personas. Al
decir de Zygmunt Bauman en su libro
Modernidad lquida: quizs jugueteo
sea el trmino que mejor expresa la
naturaleza del trabajo, divorciado del
grandioso diseo de la misin comn
y universal de la humanidad () el
trabajo ha perdido la centralidad que
le fue asignada en la galaxia de los
valores dominantes de la era de la
modernidad slida () El trabajo ya
no puede ofrecer un huso seguro en el
cual enrollar y fjar defniciones del yo,
identidades y proyectos de vida.
Es claro cmo la actividad laboral
ha adquirido un signifcado esttico.
Debe ser gratifcante en s mismo y
no por sus supuestos efectos sobre
el bienestar de generaciones futuras
o porque ennoblezca como muchas
veces escuchamos de nuestros
ancestros.
Los objetivos son de corto plazo, paso
a paso. El progreso no se concibe
en forma acumulativa y en el largo
plazo. Lo que cuenta son los efectos
inmediatos de cada etapa que deben
tambin consumirse de inmediato.
El aspecto mencionado anteriormente
sobre las difcultades que presenta
la poltica para movilizar masas nos
muestra una suerte de descreimiento
en las instituciones (religiosas,
polticas, judiciales) y entes
corporativos; inclusive en las que el
propio individuo trabaja. S se observa
por el contrario una tendencia al
crecimiento de los grupos minoritarios
especializados con intereses comunes
que los sensibilizan.
Estamos inmersos en una sociedad
fexible en todo sentido, diversa, en
la cual todo se acepta y se diluye.
Resulta difcil recrear la capacidad
de asombro perdida. Se mezclan
lo masculino y lo femenino, se
admiten todas las sexualidades, el
comportamiento de los adultos se
acerca a los de los ms jvenes. Se
aceptan todos los estilos de vida.
El comportamiento de las personas
tambin esta afectado por una
constante estimulacin de necesidades
a travs de la poderosa maquinaria
publicitaria, donde la seduccin
aparece como un sntoma muy
extendido para captar la voluntad
individual, y a su vez es propia
de la personalidad narcisista. La
comunicacin entonces, se transforma
en una herramienta muy poderosa
de seduccin, donde las formas del
lenguaje pasan a ser muy relevantes.
Y cmo seguimos?
Nuestro desafo ser entonces
comprender estos sntomas para
adecuar nuestro manejo de los
recursos humanos con quienes
trabajamos a diario. Algunos tips que
podramos considerar:
El reconocimiento. Es claro
que, a pesar del proceso de
individualizacin existente,
necesitamos de El Otro. Por el
contrario, se afrma una demanda
de reconocimiento. Al decir
de Isidoro Vegh en su libro El
Prjimo, en el otro se reafrma
nuestra existencia. Es el otro
que muestra en la alteridad, que
sostiene su presencia con la
cubierta imaginaria que necesito
para que anude un goce () Un
goce que incita otro en el emisor,
devolvindole la verdad que lo
habita; por el hecho de hacerle el
don de su escucha, es una forma
momentnea de lo que llamamos
amor: en ese instante puntual,
afrma su existencia, escribe Vegh.
Nuestra gente necesita entonces
reconocimientos. Lo material no es
sufciente. Lo intangible cobra valor
y excede los sistemas de mtricas
tradicionales que slo consideran
el benefcio cuantitativo para la
organizacin.
La comunicacin. Tal como
hemos mencionado, resulta
necesario encontrar una esttica en
estos procesos. Hay que ejercitar
una comunicacin acorde, clida
y autntica. Imposible lograrlo
sin un contacto fsico, personal,
irremplazable por un formulario
de evaluacin formal. Ese
reconocimiento slo ser efectivo
si se experimenta y se nutre en
la convivencia diaria. Cualquier
intento de masividad corporativa
podr tornarse inefcaz. Comunicar
es tambin saber escuchar. La
experiencia psiconanaltica nos
demuestra que a travs de la
palabra podemos descubrir el
inconciente. De all la importancia
de aprender a leer desde el relato
de las personas con las que
trabajamos.
Nuestra gente necesita entonces reconocimientos.

Lo material no es sufciente. Lo intangible
cobra valor y excede los sistemas de mtricas
tradicionales que slo consideran el benefcio
cuantitativo para la organizacin.
El desarrollo. Nuestra gente
debe percibir que cada uno es
un entrepreneur en s mismo.
Debemos tratar de generar el
ambiente para ello. Con fexibilidad
y libertad para que cada persona
sienta que puede elegir. Las
empresas que puedan ofrecer
diversidad sern mejor percibidas.
Debemos eliminar las barreras
organizacionales internas. Los
programas de coaching pueden
ayudar pero necesitan de mayor
fuidez en las interacciones.
Disfrutando del trabajo. Ese
es el sentir que debe percibir el
personal. Hoy la propuesta es
proveer de seduccin a la actividad
de las personas: el ambiente
fsico en el cual conviven, las
condiciones de pertenencia a
grupos descentralizados de inters
comn, la libertad para generar
propuestas, el respeto por las
vidas privadas y sus tiempos, la
libre interaccin con jefes/lderes
que se muestran tal cual son.
Reclutamiento y retencin
de talentos. El desafo aqu
nuevamente es no incurrir en
propuestas de objetivos a largo
plazo sino priorizar una visin
realista de corto. Tampoco
imaginar que el sentido de
pertenencia a un ente superlativo
alcance para lograr la permanencia
de las personas. Ese deseo de
ser parte se vincula ms con el
espacio propio que cada uno
puede lograr en determinado
lugar. Se va recreando en el da a
da. No ser fcil mantener la llama
del deseo encendida.
CEO
Connected Thinking defne de qu

forma ayudamos a nuestros clientes a
triunfar; describe cmo somos cuando
alcanzamos nuestro mayor potencial.
Por Enrique Babis
Associate Partner de
PricewaterhouseCoopers, a cargo de la
prctica de Human Resource Services
(HRS)
En el mundo corporativo encontramos
tres tipos de CEOs: los escpticos,
los preocupados y los ocupados, tal
como se adelant en la editorial. Los
primeros tal vez en algn momento se
pregunten, qu relacin existe entre
RR. HH. y el negocio, o por qu le
debera dedicar ms tiempo, entre
otros cuestionamientos. Los segundos,
por su parte, reconocen el valor de
una gestin estratgica de los RR. HH.
pero no saben por dnde comenzar,
qu herramientas utilizar, a quines
involucrar, cmo defnir el nuevo rol del
equipo de RR. HH.
El desafo de quienes trabajamos
en gestin profesional de RR. HH.
es, ms all de dar apoyo a los
ocupados, ayudar al primer y
segundo grupo a encontrar respuestas
convincentes a sus inquietudes.
Presento a continuacin algunas
refexiones sobre activos intangibles
y otras sobre gestin de RR. HH.
que espero sean de utilidad para los
escpticos y los preocupados,
respectivamente.
Activos intangibles en la
Era de la Informacin y el
Conocimiento
Una compaa que pierde todas sus
maquinarias (activos tangibles) pero
retiene las habilidades y el know
how de su fuerza de trabajo (activos
intangibles) puede recuperar su
negocio ms rpidamente que aquella
que pierde a su fuerza de trabajo
y conserva sus equipos(Backer,
Huselid y Ulrich de su libro The HR
Scorecard).
Gestionando Recursos
Humanos como un activo
estratgico Frase de
moda o verdadera fuente
de oportunidades?
Enrique Babis, Associate Partner de PricewaterhouseCoopers.
Kaplan y Norton en su libro Strategy
Maps defnen como activo intangible
a temas tan diversos como marcas,
patentes, copyrights; conocimiento
existente en la organizacin para
crear valor diferencial, capacidades
de los empleados para satisfacer las
necesidades de los clientes, liderazgo,
procesos y mtodos de trabajo, cultura
y alineamiento organizacional, trabajo
en equipo, entre otros.
Con el advenimiento de la nueva
economa, los activos intangibles
pasan a tener mayor importancia que
los tangibles, luego de muchos aos
en donde suceda lo contrario, segn
se ve en el cuadro debajo.
Si miramos el valor de las compaas
en mercados de valores con
cotizaciones representativas,
podemos ver que slo el 25% de ese
valor est representado por activos
tangibles (valor en libros de activos
menos deudas), el resto es el valor
que el mercado otorga a los activos
intangibles. Prueba de ello es que el
valor de capitalizacin de empresas
basadas en el conocimiento tales
como Microsoft o Google supera al de
muchas compaas industriales ms
tradicionales como las automotrices,
a pesar de contar stas ltimas con
mayor cantidad de activos tangibles
que las primeras.
Lo mismo ocurre con los pases:
Singapur o Taiwn son economas
basadas en el conocimiento y tienen
un Producto Bruto Interno ms elevado
que pases que disponen de ms
recursos naturales (tangibles) como
Venezuela y Arabia Saudita, por
ejemplo.
Por otra parte, la velocidad de los
cambios requiere de las empresas
gran fexibilidad para adaptarse a
los mismos. La experiencia muestra
en estos casos que los fracasos se
deben no a errores de estrategia ni
a la falta de ideas sino a su mala o
tarda implantacin. Para que una
implementacin sea exitosa, se
requiere tambin de un adecuado
manejo del factor humano en la gestin
del cambio.
Para quienes preferen ir a los
nmeros, los RR. HH. representan
por el lado del gasto casi siempre el
tem ms signifcativo del estado de
resultados (lnea sueldos y cargas
sociales) y por el lado del ingreso, un
factor determinante.
Por ltimo, una refexin: En cul
de las siguientes dos compaas
de servicios de alto valor agregado
invertira si ambas, a priori, tienen
indicadores econmico-fnancieros y
expectativas de generacin de fondos
similares pero la empresa A tiene una
desercin de Ejecutivos de Cuentas
mucho ms alta que la empresa B?
Gestin de RR. HH. en la
Era del Conocimiento
La expectativa que hoy existe
sobre el hombre de RR. HH. supera
ampliamente a la que haba hace
algunos aos, cuando ste se limitaba
a manejar efcientemente los procesos
de administracin de personal y
liquidacin de sueldos.
Una compaa que pierde todas sus maquinarias
(activos tangibles) pero retiene las habilidades y el
know how de su fuerza de trabajo (activos intangibles)
puede recuperar su negocio ms rpidamente que
aquella que pierde a su fuerza de trabajo y conserva sus
equipos(Backer, Huselid y Ulrich de su libro The HR
Scorecard).
La transformacin de la economa: el mayor nfasis hacia los activos intangibles
En trminos generales, podemos
afrmar que la funcin de RR. HH.
opera simultneamente en cuatro
frentes de trabajo, los cuales, tal como
lo refeja el grfco siguiente, muchas
veces se superponen y refuerzan
mutuamente.
En el Frente Estratgico se procura
alinear los recursos humanos al
negocio. Implica tener la mirada
puesta en el futuro, comprender
acabadamente los planes de negocios,
imaginar sobre esa base cul
debera ser la organizacin ideal, las
competencias de la gente y proponer
cambios para cerrar la brecha respecto
de la situacin actual. El cliente es, en
este caso, el Accionista y la Gerencia
General. Las herramientas utilizadas
con mayor frecuencia en este frente
son planes estratgicos de RR. HH.,
matrices de priorizacin de proyectos,
tableros de control de RR. HH. (HR
Scorecard), organigramas, polticas
de gestin del desempeo, planes de
desarrollo y capacitacin, esquemas
de compensaciones y administracin
del cambio, entre otros.
El Frente Servicio al cliente interno
procura contener a todos los
empleados de la compaa y al mismo
tiempo dar soporte a los gerentes
de lnea en su tarea de liderar a la
gente que tienen a su cargo. Se
utilizan mucho las encuestas de
clima, evaluaciones de desempeo,
acuerdos de servicio (Service Level
Agreements), sesiones de coaching e
indicadores de RR. HH.
En el Frente Riesgo y Cumplimiento
(Compliance) se busca atender todos
los requerimientos externos e internos
relacionados con RR. HH., abarcando
temas tales como seguridad, higiene,
normativa laboral, provisional,
controles internos, riesgos, etc.
Por ltimo, desde el Frente Efciencia
Operativa se debe procurar llevar
adelante los primeros tres frentes de
manera efcaz y efciente. Para ello,
debe trabajar de manera creativa y
rigurosa en el diseo de los procesos
de la funcin RR. HH., en tecnologa e
incluso podra evaluarse la posibilidad
de tercerizar una o ms tareas.
El rol de la gestin de RR. HH.
ser cada vez ms valorado en la
medida que pueda demostrar su
contribucin al negocio, al cliente
interno y administre adecuadamente
el riesgo. Para ello, entre los desafos
a superar encontramos la necesidad
de comprender cada vez mejor la
industria en la que se desempea,
interactuar ms y mejor con todos
los clientes internos, comunicar su
gestin en trminos numricos (al igual
que lo hacen las dems funciones) y
liberar tiempo y recursos que el da
a da consume en tareas operativas
por medio de la mejora de procesos,
automatizacin o tercerizacin.
CEO
La experiencia muestra en estos casos [en pocas de cambios] que los
fracasos se deben no a errores de estrategia ni a la falta de ideas sino a su
mala o tarda implantacin.
... slo el 25% de ese valor
1
est representado por activos tangibles (valor en
libros de activos menos deudas), el resto es el valor que el mercado otorga a
los activos intangibles.
1 Por el valor de las compaas en mercados de valores con cotizaciones regulatorias.
Frentes de operacin de la
funcin de RR. HH.
Esto es ms que un rbol...
Para una ardilla es una va.
Para un pjaro es su cama.
Para un ambientalista, una reserva de oxgeno.
Para un leador, su medio de sustento.
Para un nio, un campo de juego.
Para un caminante, una sombra.
Para un campesino, lo que protege la tierra.
Esto es lo que queremos decir con Connected Thinking.
Busquemos una nueva perspectiva.
Daniel
Maggi
Director
de la
Divisin
RR. HH.
de IDEA.
CEO Argentina entrevist a Daniel
Maggi, Director de la Divisin Recursos
Humanos de IDEA y ex Director de
Recursos Humanos de Petrobras
Energa S.A. Compartimos con usted
la visin de este reconocido profesional
senior del rea, acerca de la nueva
propuesta de valor de Recursos
Humanos (RR. HH.)
El nuevo rol del profesional
de Recursos Humanos
PwC: Cmo fue evolucionando
el rol del Gerente de Recursos
Humanos al da de hoy y cmo
penss que va a ser en el futuro?
DM: Creo que ha evolucionado desde
un rol muy centrado en cuestiones
administrativas y en lo gremial para
abrirle paso a la posibilidad de realizar
contribuciones ms efectivas a la
estrategia del negocio, convirtindose
en un socio clave dentro de la
organizacin.
Si entendemos que la estrategia del
negocio es ejecutada por personas,
nadie debera discutir el rol clave
del profesional de RR. HH. como
socio en la misma. Sin embargo,
no en todas las empresas esto est
sufcientemente claro. Parte de la
responsabilidad por esa situacin la
tenemos las mismas personas de
RR. HH., por un lado, por no haber
podido demostrar acabadamente,
con indicadores y con nmeros
terminantes, la efectividad de nuestra
contribucin, y por el otro, por haber
sido reactivos en muchas ocasiones
y no haber hecho una gerencia de
anticipacin.
PwC: Este cambio de rol con
menos nfasis en lo administrativo
pareciera tender a acentuarse
con la facilitacin del acceso a la
tecnologa
DM: La sensacin es que es as. Creo
que las cuestiones administrativas van
a ser resueltas de una manera ms
automtica, a travs de self-service o
servicios compartidos o tercerizados,
requiriendo una contribucin diferente
del profesional de RR. HH.
PwC:Cmo resumiras las
principales reas de actuacin del
profesional de RR. HH. como socio
estratgico del negocio?
DM: Un primer aspecto tiene que ver
con la instalacin de las capacidades
humanas necesarias para desarrollar
de manera exitosa la estrategia del
negocio. Por otro lado, RR. HH. debe
trabajar para fortalecer el liderazgo
dentro de la organizacin: colaborar
en la defnicin e instalacin de los
atributos de liderazgo efectivos,
contribuyendo al desarrollo gerencial y
ayudando al cuerpo gerencial a liderar
de manera efectiva y ejemplar dentro
de la organizacin.
RR. HH. tambin es responsable del
establecimiento de reglas de juego
claras, principios de convivencia
y normas de interaccin entre
las personas, que hacen a un
mejor ambiente de trabajo. Estos
lineamientos deben estar basados
en el respeto, el estmulo del mejor
desempeo, el fortalecimiento de
principios ticos y en el desarrollo de
una propuesta de valor que atraiga
a gente talentosa, de modo tal que
permita que esas personas encuentren
las mejores oportunidades de
desarrollo dentro de la organizacin.
Otro rea de actuacin relevante
tiene que ver con la facilitacin de
los procesos de cambio, en los que
RR. HH. debe ser un protagonista
fundamental, debe ser un intrprete y
adalid de ese cambio.
La nueva propuesta de valor de Recursos Humanos.
La visin de un
profesional Senior del rea
Si entendemos que la estrategia del negocio es
ejecutada por personas, nadie debera discutir el rol clave
del profesional de RR. HH. como socio en la misma.
PwC: Tal como mencionaste
anteriormente, una de las
diferencias que tiene la funcin de
RR. HH. respecto de otras funciones
es que, en general, no cuentan con
indicadores cuantitativos para medir
su gestin. Te parece que ese
puede ser un elemento que puede
ayudar para comunicar mejor su
contribucin al negocio?
DM: Sin ninguna duda. Creo que
uno de los problemas serios de la
gestin de RR. HH. es no hablar el
mismo idioma que otros sectores
de la organizacin que presentan
indicadores mucho ms claros
y terminantes sobre el xito o la
contribucin de su gestin al negocio.
En la medida en que los ejecutivos de
RR. HH. no tengamos esa capacidad
de dilogo en trminos de indicadores
de negocio, va a ser mucho ms difcil
poder demostrar la efectividad de
nuestras contribuciones y competir
por los recursos necesarios para llevar
adelante nuestros proyectos.
PwC: Cul debera ser el perfl de
formacin y qu habilidades debera
tener un Gerente de RR. HH. en el
futuro?
DM: Es necesario para la gestin
de RR. HH. ser un operador efcaz
de los procesos de cambio, que son
procesos humanos y complejos que
difcilmente puedan instalarse por
decreto en las organizaciones. Para
esto se requiere profesionales de
RR. HH. que entiendan la realidad de
la negociacin, los estilos personales
de sus interlocutores y operen sobre
ese escenario con la mayor efciencia
posible. Paralelamente se requiere
profesionales que piensen en trminos
de negocio y que puedan hacer, desde
su rol, aportes signifcativos para la
mejor gestin.
Gestin del cambio
PwC: La capacidad de una
compaa para adaptarse a los
cambios es crtica y los cambios
son, a su vez, cada vez ms
diversos y frecuentes. Cul te
parece que debera ser el rol de
RR. HH. en estos procesos?
DM: Cuando uno ve las defniciones
de misin, visin y valores y las
estrategias de negocio de las distintas
empresas, existe una enorme similitud.
Sin embargo algunas son exitosas y
otras no. La diferencia fundamental es
la capacidad de gestin que cada una
de esas empresas tiene para hacer
realidad lo que declama.
En un mundo tan cambiante, la
velocidad de adaptacin puede ser la
diferencia entre la supervivencia o no
de una organizacin. RR. HH. tiene
un rol fundamental en este proceso.
Por un lado es responsable de facilitar
el entendimiento de la situacin,
debe lograr que la organizacin tome
conciencia de la necesidad del cambio,
de las ventajas que esto supone y de
la importancia de ejecutar el cambio
lo ms rpido posible porque en esos
momentos hay mucho dinero en juego.
Tiene tambin la tarea de facilitar
la incorporacin de las habilidades
necesarias para que ese cambio
sea ejecutado con efectividad. Debe
identifcar cules son las competencias
ms crticas para el manejo de esa
situacin y proveer los medios para
instalar esas capacidades de una
manera efectiva. La facilitacin de
herramientas que estimulen las
conductas deseadas dentro de la
organizacin, a travs de polticas
de recompensa, reconocimiento,
comunicacin, entre otras, tambin
forman parte de las principales tareas
de RR. HH. en momentos de cambios.
PwC:Cules son los principales
desafos de cambio que ves en el
futuro inmediato y cules son las
principales barreras que encontrs?
DM: Argentina ha tenido un
crecimiento muy relevante en los
ltimos tres aos, pero para sostenerlo
en el tiempo hace falta un salto
cualitativo. Es decir, es necesaria la
incorporacin de tecnologa y personal
capacitado para operarla, que adems
entienda cmo funciona el mundo de
una manera efcaz.
Una de las barreras que noto es la
tendencia a estar ms pendientes de lo
que sucede en el mercado interno que
a tratar de identifcar las oportunidades
que el resto del mundo nos presenta.
PwC: Cules son los procesos de
cambio en donde la variable de
RR. HH. resulta especialmente
crtica?
DM: Creo que el factor de RR. HH. es
determinante siempre. Cuanto ms
rpido una compaa identifca los
cambios en el entorno (e inclusive los
anticipa) y adapta sus procesos, sus
productos y sus servicios, va a tener
ventaja sobre sus competidores.
Creo que uno de los problemas serios de la gestin de
RR. HH. es no hablar el mismo idioma que otros sectores
de la organizacin que presentan indicadores mucho ms
claros y terminantes sobre el xito o la contribucin de su
gestin al negocio.
Integracin de Recursos
Humanos con el resto de
la organizacin
PwC: Te parece que el profesional
de RR. HH. en Argentina est
sufcientemente integrado a la
mesa chica del CEO, en donde se
toman decisiones de negocio?
DM: Es muy difcil dar una opinin
concluyente o generalizada. Todo
depende de la cultura de las
compaas, de la claridad conceptual
que la direccin de la compaa
tiene respecto de la importancia
del factor humano y tambin de las
caractersticas personales de los
ejecutivos de RR. HH.
Los espacios en las organizaciones
no se regalan. Si los profesionales
de RR. HH. no tenemos la capacidad
necesaria para integrar la mesa
chica, nadie nos va a regalar un
asiento. Hay que ganarse el derecho
demostrando capacidad para entender
las estrategias y para contribuir
efcientemente a la defnicin de las
mismas.
PwC: Qu grado de comprensin
cres que tienen los CEOs del
potencial valor que se puede
agregar al negocio desde RR. HH.?
DM: Nuevamente la pregunta no
puede ser respondida de una manera
categrica. La suerte que va corriendo
una organizacin tiene que ver en
gran medida con la capacidad de
entendimiento que tiene el CEO
de todas las variables y con la
estimulacin de esa comprensin que
se recibe desde el directorio.
PwC: El xito de la gestin de
RR. HH. depende solamente del
rea de RR. HH.? Cul es el rol de
los Gerentes de Lnea, del CEO, del
accionista?
DM: RR. HH. debe poner a disposicin
de la organizacin herramientas
efcaces para ayudar a que la gestin
del recurso humano sea efectiva,
servir de contrapeso o de control en
aquellos casos en los que el liderazgo
no est siendo sufcientemente
efectivo, de forma tal que la gerencia
general pueda operar sobre aquellos
casos en donde los postulados no se
estn cumpliendo. Adems, el rea
debe proveer alertas tempranas para
prevenir confictos y atacarlos cuando
recin se estn gestando y no cuando
las manifestaciones ya son de gran
relevancia, produciendo daos en el
tejido organizacional.
Por otro lado, hay que estar atentos
a las expectativas del accionista
porque si la gestin de RR. HH. no le
signifca una preocupacin es poco
probable que se la exija al CEO de
una compaa y como consecuencia,
difcilmente integre la agenda
gerencial.
PwC: Cun conscientes estn los
gerentes de lneas de su rol en la
gestin de los RR. HH.?
DM: Considero que se ha evolucionado
mucho en el ltimo tiempo. Quiz la
crisis de fnes de 2001 y principios de
2002 ha representado una involucin
porque las compaas han adoptado
tcticas de supervivencia que muchas
veces han conspirado contra una
buena gestin de los RR. HH. Se ha
puesto el foco casi con exclusividad
en reduccin de costos, en reduccin
de dotaciones y en los indicadores
productivos y fnancieros. Ya pasada
la crisis, la agenda volvi a abrirse
hacia los temas relacionados con
la gente, pero al personal le queda
en la memoria la imagen de que en
momentos complicados el factor
humano pudo no ser una prioridad.
Esto erosiona el liderazgo dentro de
las empresas y resta credibilidad en el
discurso.
El liderazgo
PwC: Casi todas las encuestas
muestran como el principal
desafo de RR. HH. el desarrollo
de liderazgo. Cul es tu
interpretacin?
DM: El xito de una organizacin
est ntimamente ligado a la calidad
de su liderazgo, que se manifesta en
la capacidad de su conduccin para
ejercer una gua efectiva, transparente,
que marque claramente el rumbo,
que obtenga el compromiso de la
gente con los objetivos planteados y
que sea verdaderamente un ejemplo
en trminos de valores para toda la
organizacin. En este aspecto,
RR. HH. tiene un rol fundamental en la
identifcacin de los atributos de ese
liderazgo efectivo y en la instalacin
del mismo en toda la compaa.
Hay que ganarse el derecho [de integrar la mesa chica]
demostrando capacidad para entender las estrategias
y para contribuir efcientemente a la defnicin de las
mismas.
PwC: Cul es el rol que tiene
RR. HH. y cul es el de la gente de
la lnea que interacta diariamente
con la persona, en particular los
superiores inmediatos, respecto del
desarrollo del liderazgo?
DM: El rol de RR. HH. es ayudar en
la identifcacin y defnicin clara de
cules son los atributos de liderazgo,
implementar las herramientas que
lo fortifquen, califcar y controlar la
conduccin que se est ejerciendo,
entre otros.
El rol de la lnea es absolutamente
crtico, porque nada educa como el
ejemplo. Por ms herramientas o
polticas que se puedan implantar
y mensajes que se puedan brindar
a toda la organizacin sobre cul es
el estilo de liderazgo deseado, si la
realidad de conduccin dentro de
la organizacin es otra, lo que va a
imperar es esto, la conducta percibida
por las personas. RR. HH. tiene que
identifcar cul es la realidad, detectar
las defciencias y ser un celoso
custodio de que stas sean eliminadas
gradualmente.
PwC: En lo que respecta al
desarrollo de liderazgo se apunta a
lderes individuales o a equipos?
DM: Depende de la cultura de las
organizaciones, de la caracterstica
de cada negocio y del ambiente
en el que esa actividad tenga que
ejecutarse. Personalmente creo que
en un escenario tan complejo como
el de los negocios actuales, y la que
seguramente ser la realidad por venir,
el liderazgo de equipo es ms efectivo
pero hay organizaciones donde el
desarrollo de liderazgos individuales
ha dado buenos resultados.
Retencin de talentos
PwC: En la actualidad, y en
particular en muchas industrias,
retener gente valiosa es algo
clave. Aumentar la remuneracin
es la nica manera de retener al
empleado o hay otras alternativas
que no necesariamente impliquen
mayores costos?
DM: Es necesario tener una
remuneracin adecuada pero ste no
es el mecanismo ms seguro para
retener a la gente. Es imposible en
un pas como Argentina impedir la
fuga de talentos con una estrategia
basada en la remuneracin, sobre
todo cuando el tipo de cambio es alto.
La gente ms capaz normalmente es
gente de clase internacional, entonces
establecer barreras por remuneracin
frente a intentos de captacin de
empresas basadas en pases centrales
o inclusive entre sucursales de una
misma empresa, es imposible.
Hay mecanismos de retencin que
son ms efectivos y que tienen que
ver con las oportunidades, el ambiente
de trabajo, el liderazgo que se ejerce
dentro de la organizacin, con brindar
desafos dentro de la empresa
que pongan en juego las mejores
capacidades de las personas en forma
permanente y el reconocimiento de los
resultados y el desempeo que ponen
en evidencia.
Estos factores son ms efectivos.
Obviamente, si el sueldo est
totalmente desfasado respecto de lo
que el mercado ofrece, la empresa
est frente a un problema; pero
confarse en que la remuneracin es
el factor determinante para retener
al mejor talento no es una estrategia
efectiva.
tica & Compliance
PwC: Luego de Enron, sobreviene
una fuerte preocupacin por
fortalecer la tica y el compliance
en las organizaciones. En general,
estos temas se los ven como
exclusivos de la agenda del CFO.
Debera el hombre de RR. HH.
contribuir con ellos?
DM: Uno de los planos de contribucin
que yo mencionaba anteriormente
era el plano del ambiente de trabajo
en las organizaciones. Creo que
RR. HH. tiene un rol fundamental,
ayudando a instalar un clima donde
se privilegien principios ticos y
donde la transparencia, tanto en las
reglas de juego como en las normas
de convivencia, sea una realidad.
Es importante que esto tambin se
vea refejado en el estilo de liderazgo
de la organizacin y RR. HH. debe
velar por una conduccin basada
no en la simple autoridad, sino en la
responsabilidad y en el respeto de los
valores.
CEO
El rol de la lnea es absolutamente crtico,
porque nada educa como el ejemplo.
Es necesario tener una remuneracin adecuada
pero ste no es el mecanismo ms seguro para
retener a la gente.
La nueva propuesta de valor de Recursos Humanos.
La visin de un Gerente
General que viene de la
funcin de Recursos Humanos
Entrevista a Jos Mara Zas, CEO de
American Express de Argentina
American Express Company nace
en 1850 en Buffalo, Estados Unidos,
como un servicio expreso de
transporte de cargas y valores. La
tarjeta American Express es emitida
por primera vez en 1958 en EE.UU.
y Canad sobre un cartn de color
prpura.
En enero de 1916 American Express
abri una sucursal en Buenos Aires
para operaciones de correspondencia,
telegramas, giros, cheques de viajero,
cobros, venta de pasajes, organizacin
de excursiones tursticas y emisin de
cartas de crdito para embarques. A
fnes de 1938, es creada la American
Express Company of Argentina, que
funcion durante varias dcadas hasta
que fnalmente en 1979 abre sus
puertas en Buenos Aires American
Express Argentina S.A.
Jos Mara Zas, trabaja hace 16 aos
en la Compaa. Comenz su carrera
en American Express (AmEx) en 1990,
como Director de Recursos Humanos
(RR. HH.) para la Argentina. Los
desafos no tardaron en llegar y ya
cuando el Sr. Zas era responsable de
RR. HH., surge la oportunidad de estar
a cargo del rea de Establecimientos
para la Argentina y decide hacer el
cambio de rea, donde tambin lleg a
tener a cargo toda la regin. Hoy Jos
Mara Zas es el Country Manager de
Jos Mara Zas, CEO de American Express de Argentina.
Argentina y el presidente del rea de
Establecimientos para toda la regin
latinoamericana (Argentina, Brasil,
Mxico, Puerto Rico y el Caribe).
Escuchemos la visin de un Gerente
General que viene de la funcin de
RR. HH. acerca del rol de este rea en
la empresa.
La funcin de Recursos
Humanos del futuro
PwC: Cul es la expectativa
que un Gerente General tiene de
un Responsable de Recursos
Humanos?
JMZ: Tradicionalmente el profesional
de RR. HH. era considerado el
responsable de administrar al
personal y establecer las polticas y
procedimientos de la compaa. Hoy
sali absolutamente de ese rol tctico
para convertirse en el socio estratgico
del Gerente General que tiene que
pensar la organizacin en los prximos
10 aos, desde el punto de vista del
producto, del servicio y tambin desde
las personas.
En primer lugar hay que diagnosticar
que las expectativas de los empleados
de una corporacin hoy son diferentes
a diez aos atrs y van a ser diferentes
dentro de diez aos. En una empresa
como la nuestra el pilar es el servicio
y el servicio es la gente. Si fuera
una empresa industrial, el balance
sera quizs diferente. Para nosotros,
el rol ya no pasa por un tema de
administracin, cuestiones legales
o de sueldos. Eso es una parte
de la maquinaria que tiene menor
valor agregado y es lo que se est
replanteando en el modelo de RR. HH.
actual. Tareas tales como payroll o
administracin del entrenamiento, por
dar ejemplos, pueden automatizarse
o ser llevadas a cabo a travs de un
outsourcing.
El hombre de RR. HH. tiene un rol
importante como consultor en la
facilitacin de los cambios, de articular
el hoy con lo que va a ser el futuro
y crear el puente que nos lleve a l.
Finalmente entiendo que su papel es
vital en la construccin de la cultura en
las organizaciones, como as tambin
del cuidado de los valores ticos de la
Compaa.
PwC:Cules considera que son las
funciones ms importantes del rea
de Recursos Humanos?
JMZ: En primer lugar hay que evaluar
cmo se adapta tu organizacin a
un cambio vigoroso del contexto.
Otro tema es el de las expectativas
de la gente. Hoy, los chicos jvenes
consideran el trabajo como parte de
su vida. Para la generacin anterior,
el trabajo era su vida. Por eso es
tan importante este nuevo rol que
asume RR. HH., de proyectar a futuro.
Su labor debera ser 15% presente
y el resto, planifcar el futuro en
funcin de qu es lo que se piensa
que va a pasar dentro de 10 aos y
cmo reinventamos la compaa y el
desarrollo de su talento.
Por otro lado, hoy estamos con el tema
del balance entre la vida personal y el
trabajo, lo que llamamos Work-Life
Balance: queremos tener los mejores
resultados de la unidad trabajando
ocho horas, no trabajando diez, ni
doce, ni los fnes de semana. Son
nuevos paradigmas. Queremos que la
gente tenga ms bienestar. Ofrecemos
programas de gimnasio, deportes, de
ayuda, relajacin, etc. Eso es hoy, el
ao que viene va a ser diferente, es
una tarea continua de acuerdo a lo
que va surgiendo de nuestra Encuesta
de Empleados, para tener empleados
satisfechos; el foco est puesto en
que el empleado no solamente est
satisfecho sino que tenga cmo
recuperar las motivaciones y su
compromiso con la compaa.
PwC: Cmo se reparten las
responsabilidades y las actividades
de Recursos Humanos entre los
distintos sectores de la empresa?
Qu cosas recaen en Recursos
Humanos, qu recae en la lnea y
qu en terceros?
JMZ: La responsabilidad de RR. HH.
es delinear, a travs del consenso
con el grupo directivo, cules son las
polticas a seguir: las polticas de la
Casa Matriz adaptadas a la Argentina o
las polticas que el mercado argentino
requiere. RR. HH. entrena a la lnea
para llevar adelante esas polticas en
el da a da.
Tuve como responsabilidad la
reorganizacin del departamento
de RR. HH. Cuando ingres a
la empresa tenamos quizs 30
40 personas en el rea. Era la
poca en que se haca seleccin,
remuneraciones, entrenamiento,
desarrollo de empleados, liquidacin
de sueldos... Haba casi una consultora
El hombre de RR. HH. tiene un rol importante como
consultor en la facilitacin de los cambios, de articular
el hoy con lo que va a ser el futuro y crear el puente que
nos lleve a l.
dentro de la empresa. Concluimos
el proyecto con 7 personas,
delegando responsabilidades a la
lnea, tercerizando e incorporando
tecnologa. Actualmente, lo
transaccional (entrenamiento,
compensaciones, payroll, etc.)
es tercerizado o administrado
directamente por cada empleado,
por sistema. Hoy tens un sistema
donde actualizs tus datos y es
tu responsabilidad hacerlo, es tu
patrimonio.
PwC:Planifcan formalmente la
gestin de Recursos Humanos?
Cun integrados estn los planes
de Recursos Humanos a los planes
de negocios?
JMZ: S, nosotros tenemos una vez
por ao lo que se llama un Talent
Assessment de niveles gerenciales
y superiores de todos los pases,
con un seguimiento trimestral de los
empleados de alto potencial. Adems,
de vicepresidentes hacia arriba se
realiza una revisin con el CEO una
vez al ao, bsicamente tratando de
buscar sinergias entre distintas lneas
de negocios (cmo hacer que la gente
vaya pasando de diferentes reas
de negocios para ir incrementando el
expertise), distintos pases y distintas
regiones.
El Talent Assessment se divide en dos:
por un lado cada empleado establece
sus expectativas y preferencias
sobre su propia carrera, y despus la
Compaa analiza qu necesita y cul
podra ser el plan de carrera de cada
empleado. El ritmo es muy acelerado;
nosotros estamos pensando ya en
hacerlo dos veces por ao, porque el
cambio es permanente e importante.
PwC:Y cmo evalan el
desempeo?
JMZ: Nuestro sistema de evaluacin
de desempeo individual tiene
diferentes caractersticas. La principal
es que est dividido en dos partes. La
primera son los objetivos, los cuales
deben obligatoriamente contemplar las
tres dimensiones ms importantes que
son los empleados, los clientes y los
accionistas. Todos nuestros objetivos
deben ser desafantes e innovadores,
y adems tener impacto en estos tres
factores.
Luego se evala el liderazgo o las
competencias para llevarlo a cabo, y
stas estn alineadas totalmente con
los valores de la Compaa, es decir,
no slo nos importa el Qu sino que
es vital el Cmo.
Es un sistema que contempla la auto-
evaluacin y se realiza dos veces al
ao. Adems hay evaluaciones 360
y las mencionadas encuestas de
empleados, muy importantes para la
gestin.
La encuesta de empleados es una
herramienta muy importante en la
tarea de todo el management. Sus
resultados se comparten con todos los
empleados y todos pueden observar
inclusive otras reas y su evolucin.
Por otro lado, cuando se tiene
gente a cargo, uno tiene su propia
encuesta. Este rol de liderazgo es
muy importante para la empresa. El
supervisor tiene que ser responsable
de la gente y para ello tiene que
dedicarle sufciente tiempo. En ese
sentido, nosotros hemos revisado y
reorganizado las tareas, la cantidad de
empleados supervisados para que los
supervisores, puedan hacerlo en forma
efciente.
PwC:Cules son los desafos
de Recursos Humanos ms
importantes hoy en American
Express?
JMZ: Que los lderes desarrollen
equipos de alta performance con alta
motivacin, innovacin y mentalidad
ganadora. La compaa provee
polticas y lineamientos pero uno es
el lder y la satisfaccin de tu equipo y
su desempeo es tu responsabilidad.
Es importante tambin entender las
El supervisor tiene que ser responsable de la gente
y para ello tiene que dedicarle sufciente tiempo. En
ese sentido, nosotros hemos revisado y reorganizado
las tareas, la cantidad de empleados supervisados,
para que los supervisores puedan hacerlo en forma
efciente.
...la carrera es de cada empleado y no de la Compaa;
no hay que esperar que te defnan qu tens que hacer,
se trata de un rol activo, qu es lo que la gente quiere
ser. Uno decide si quiere disfrutar su trabajo o sufrirlo,
trabajar para uno o para su jefe, que la compaa te
defna la carrera o defnirla uno mismo.
expectativas de la gente, hay que
poner mucho nfasis en el coaching.
Uno debe ser el soporte de desarrollo
de esa persona a quien supervisa,
debe ser el sponsor de su gente y
lograr que cada uno de los integrantes
de tu equipo sea mejor que vos. Ese
es el principal rol de quien tiene gente
a cargo, este es el tema nmero uno
para el futuro.
Por otro lado, en la actualidad tambin
hay ms espacios para nuevos
desafos que en las organizaciones
de antes. Hace 10 aos que
implementamos el sistema de
vacantes internas, cuya flosofa es
que la carrera es de cada empleado
y no de la Compaa; no hay que
esperar que te defnan qu tens que
hacer, se trata de un rol activo, qu es
lo que la gente quiere ser. Uno decide
si quiere disfrutar su trabajo o sufrirlo,
trabajar para uno o para su jefe, que
la compaa te defna la carrera o
defnirla uno mismo.
Cuando la gente recin ingresa, yo
hago mucho hincapi en el tema de
que cada uno es dueo de su futuro,
uno puede ser lo que quiera ser porque
la compaa te facilita todo. Quers
ser el presidente de American Express
(AmEx) en Europa, propontelo. No
tiene lmites, empez a trabajar, estn
las puertas abiertas.
El Liderazgo
PwC:Cmo defniras Liderazgo?
JMZ: Si yo tuviera que responder cul
es el valor que agrego con mi tarea,
dira que transformar la Compaa,
decir cul va a ser su futuro: estoy ac,
tengo que llegar all. Ya no ms el
hacer el trabajo de ejecucin. Se trata
de armar y desarrollar el talento con
equipos que sean exitosos, motivarlos,
decirles: hoy vendemos 50, tenemos
que vender 200, cmo lo vamos
a hacer; estimular nuevas ideas,
cambio e innovacin. Es visn ms
motivacin. Decir: lo pueden hacer.
En eso, la seleccin de la gente de tu
equipo es la clave del xito.
PwC: Porque delegar es clave
JMZ: Claro, pero en la Argentina
esto no funciona bien, hay que
traer un nuevo modelo, tens que
descentralizar y darle espacio a
tu gente. El problema ac es que
venimos de un estilo de concentracin
de tareas muy grande. Yo conozco
CEOs que miran hasta los detalles
de todo... Uno no puede dar abasto y
revisar todo porque tiene demasiadas
tareas. Hay otros colegas mos que se
sienten contentos de decir: Solucion
el tema. La gente que trabaja en la
Compaa tambin sabe y si maana
uno no est ms ah, la empresa no
va a parar. Las compaas siguen ms
all de las personas.
Yo creo que hay que revisar el tema,
hay que animarse a delegar. Cuando
el cuello de botella es uno mismo, hay
que preguntarse por qu; tal vez el
fondo de la cuestin es que no confs
en tu gente. Los invito a aceptarlo y
estoy seguro que recibirn una gran
recompensa de xitos.
PwC:Especialistas o generalistas?
JMZ: A m me parece que este es un
punto importante y respecto a esto
tengo dos paradigmas. El primero
es el paradigma tcnico. Cuando
tuve que salir de RR. HH. despus
de ser un profesional de 15 aos de
carrera en ese rea, pens que iba a
tener que empezar a aprender otras
especialidades de cero, pero despus
te das cuenta que vens con todo un
background que te permite moverte
con facilidad en tu nuevo rol.
Por otro lado, est el paradigma del
liderazgo. La experiencia en mi carrera
es 70% liderazgo y 30% tcnico.
Tcnicos se consiguen con mayor
facilidad; lderes, no. Lo que hace la
diferencia es tener lderes con gran
capacidad intelectual.
PwC:Hay una tendencia a acceder
a la posicin de CEO viniendo de
Recursos Humanos?
Muchos casos no conozco, pero
hay ms que antes. RR. HH. te da
una visin global de la compaa y
un entendimiento de cmo todo se
articula. Cuando llegs a un rea, te
das cuenta de la incapacidad de la
gente de ver la compaa como un
todo. Las compaas tienen una sola
identidad pero hoy estn divididas
(Consumer, Corporate, Finance, etc.)
y eso obtiene una gran efciencia pero
difculta el logro de sinergias. A veces
algunos se confunden al pensar que
se puede ser exitoso solo y aislado.
Desde el punto de vista del cliente es
una sola empresa y las experiencias
buenas o malas te afectan como un
todo.
Hay otros colegas mos que se sienten contentos de
decir: Solucion el tema. La gente que trabaja en la
Compaa tambin sabe y si maana uno no est ms
ah, la empresa no va a parar. Las compaas siguen
ms all de las personas.
A m me sirvi mucho la escuela de
RR. HH.. Cuando yo dej esta funcin
y pas a la lnea, lo primero que
pude observar es cmo realmente
en las reas de negocios no se les
prestaba sufciente atencin al factor
humano. Yo pude ejecutar RR. HH. en
la lnea y mi xito se bas en eso, en
implementar polticas que toda la vida
haba estado tratando de implementar
desde afuera pero ahora tena la
oportunidad de hacerlo desde la lnea
misma. El talento de la gente es lo que
hace la diferencia.
PwC:Qu es un talento para
American Express, cmo lo
identifcan?
JMZ: Es una persona que comparte
los valores de la empresa, posee
una gran capacidad intelectual y de
liderazgo con gran nfasis en el trabajo
en equipo, que puede desarrollarse en
la compaa. En esta compaa, para
que algo suceda se depende siempre
de 3 4 personas. Los talentos no
trabajan para el jefe sino para s
mismos como profesionales, para ser
mejores y para que sus equipos tengan
xito. Un talento viene con propuestas,
no con problemas. Transforma los
riesgos en oportunidades y ejecuta
exitosamente esas oportunidades.
Estamos muy orientados al liderazgo
de resultados, que la gente haga que
las cosas cambien, no que expliquen
por qu las cosas no pueden cambiar.
Adems del potencial de crecimiento
de la persona, nos basamos en la
performance de los ltimos aos: lo
que se encuentra es mucha gente
que se vende y que los supervisores
venden pero, cuando uno revisa los
ltimos cinco aos, no tienen nada
para mostrar. Entonces pedimos, por
ejemplo, dos proyectos que haya
manejado en los ltimos dos aos que
hayan sido transformacionales, que
hayan producido un cambio.
PwC:Cmo retens a esa gente?
JMZ: En primer lugar, creo que uno
de los temas importantes es que
ofrecemos oportunidades globales en
el mundo y especialmente regionales
en Amrica. Estamos nombrando
posiciones locales en todos los
mercados con responsabilidades
regionales, eso est funcionando muy
bien. Hoy debemos tener por lo menos
20 puestos de conduccin regionales,
desde Argentina. Adems tenemos
un esquema de compensaciones y
benefcios muy completo de mediano y
largo plazo.
PwC:Cmo se diferencia el
profesional argentino? Cul es su
valor agregado?
JMZ: El valor de los argentinos en
este contexto global es la ejecucin
ante la incertidumbre, adaptarnos a
los cambios con una rpida y efectiva
decisin. En el mundo hay cada vez
ms incertidumbre. Pero es lo que
hicimos nosotros toda la vida. Otros
mercados estables no saben cmo
enfrentarlo. Hoy el valor argentino es lo
que hicimos siempre: adaptarnos a los
contextos de cambio continuo.
Nosotros reinventamos los negocios.
Ac todos los das tens que innovar e
implementar algo nuevo para adaptarte
a las condiciones del contexto.
Eso hace que tengamos un valor
impresionante; talento, innovacin y
rpida ejecucin es el reconocimiento
nmero uno que tenemos como
reputacin en el exterior.
El mundo cada da es ms complejo
y voltil y para ser una compaa
global exitosa tener diversidad es
uno de los requisitos bsicos. Es por
ello que muchas compaas globales
estn tratando de identifcar talentos
alrededor del mundo, para darles
una inyeccin ms global a sus
managements.
PwC:Te parece que la
compensacin es el principal
argumento a la hora de atraer o
retener a un talento?
JMZ: El desarrollo de la gente sera
para m el argumento ms importante;
formar parte de una compaa global
y tener una proyeccin fuera de
Argentina, aunque no te quieras ir de
Argentina; que AmEx te sirva a vos
para desarrollarte. La compaa puede
ofrecer oportunidades, puede hacer
que ingreses en la Argentina pero
para irte a Europa, a Estados Unidos o
donde quieras, dentro de un concepto
de compaa global. Lo importante
es que no te limite tu desarrollo y te
permita adquirir experiencia de gran
valor profesional.
De supervisores para arriba en los
ltimos tres aos hemos tenido
una retencin del 100%, la rotacin
total que tenemos es menor al 2%,
incluyendo el personal del Centro
de Atencin Telefnica. Compaas
que se encuentran hoy dentro de las
top 50 en el ranking del mejor lugar
para trabajar en los Estados Unidos
estn teniendo rotaciones de ms
Un talento viene con propuestas, no con problemas.
Transforma los riesgos en oportunidades y ejecuta
exitosamente esas oportunidades.
del 15% en lo que respecta a la lnea
de directores para arriba. Ese es un
desafo porque es una competencia
entre las compaas para ver quin
ofrece las mejores condiciones para el
desarrollo del talento.
PwC:Las posiciones gerenciales
se cubren con candidatos de la
empresa o reclutando del mercado?
JMZ: Yo me inclino por buscar un
buen mix interno-externo cuando
tens posiciones abiertas. Uno
tiene que enviar un mensaje claro.
Cuando la compaa no crece, no
hay promociones, no hay nuevas
posiciones, no hay absolutamente
nada y los primeros que se perjudican
son todos los empleados.
Cuando comienza el crecimiento
y se abren nuevas oportunidades
dentro de la empresa, uno tiene que
tener la habilidad de cubrir estas
posiciones promocionando gente
que trabaj por ese crecimiento y
tambin incorporando profesionales
del mercado para estimular un mejor
rendimiento. No hay frmulas para
eso, tens que tener un buen balance
pero siempre aspirando a tener el
mejor talento disponible. Hoy para
ser exitoso, al tomar a un gerente hay
que pensar en un profesional que
en 5 aos tiene que ascender dos
posiciones. Entonces cuando yo estoy
entrevistando a una persona, estoy
pensando si en 5 aos va a tener
capacidad para ser un Vicepresidente
regional.
PwC:Cunto han avanzado en el
tema de la fexibilidad laboral?
JMZ; Hemos desarrollado los ltimos
aos un programa importante de
fexibilidad laboral para garantizar
tener un balance entre la vida laboral y
la vida personal.
Por ejemplo, el trabajo virtual ya
es una realidad. Todo nuestro
equipo gerencial cuenta con laptop
y conexiones de internet y telfono
virtual que le permiten simular como
que estuvieran en la ofcina. Ellos
pueden establecer los das que
trabajan virtualmente, en mi caso yo
trabajo aproximadamente un 20% de
los das en mi casa porque hay das
que tengo conferencias telefnicas a
diversos horarios y me resulta ms
cmodo y efectivo hacerlo desde
all. Se est iniciando una nueva
forma de realizar el trabajo con una
fexibilizacin importante de sus
condiciones; creo sin duda que se
es el prximo desafo del rea de
Recursos Humanos.
Tambin avanzamos con el tema de
fex-time, que te permite tomarte
hasta 4 horas por semana, los lunes
a la maana o los viernes a la tarde,
o una vez cada dos semanas un
da entero; eso funcion bien para
que los empleados puedan tener un
mejor manejo de su agenda personal.
Adicionalmente desarrollamos un
horario de ingreso fexible.
Otras innovaciones fueron ofrecer a
los padres una licencia adicional por
nacimiento, plan mdico a las parejas
del mismo sexo, asistencia legal y
psicolgica, incentivar la incorporacin
de personal con capacidades
diferentes, gimnasio y masajes de
relax para el personal de nuestro
centro de atencin telefnico, entre
otros.
American Express Argentina S.A.
obtuvo el primer puesto en 2005 y el
segundo en 2004 en el ranking de
Las mejores empresas para trabajar
(Great place to work); resulta una
coincidencia interesante que por un
lado la Compaa se destaque en este
sentido y por otro, su CEO se haya
iniciado en el rea de la gestin de los
RR. HH Casualidad o Causalidad?
CEO
Se est iniciando una nueva forma de realizar el trabajo
con una fexibilizacin importante de sus condiciones;
creo sin duda que se es el prximo desafo del rea de
Recursos Humanos.
... lo que se encuentra es mucha gente que se vende
y que los supervisores venden pero, cuando uno revisa
los ltimos cinco aos, no tienen nada para mostrar
Por Nilda Aondi
Directora del Departamento de Impuestos
y Legales de PricewaterhouseCoopers de
Argentina
En el actual contexto empresario
nadie desconoce la importancia
y responsabilidad que tienen las
Gerencias de Recusos Humanos
(RR. HH.) al momento de seleccionar
el personal con que ha de contar
la empresa y en lo que hace a su
perfeccionamiento, capacitacin y
desarrollo de habilidades especfcas;
todo lo cual se traducir en el valor
agregado que le permitir sobresalir y
posicionarse en mejores condiciones
frente a sus competidores.
Lgicamente, todo esto resulta ms
sensitivo cuando la actividad de la
empresa se circunscribe a la industria
de servicios, pero no por ello se puede
afrmar que resulte menos importante
en compaas de actividad productiva.
La calidad de los RR. HH. involucrados
sigue siendo uno de los valores
distintivos al momento de califcar una
empresa. En este sentido, vemos a
diario que los responsables de estos
sectores mantienen una constante
capacitacin en lo que respecta a
conocimientos y herramientas que,
especfcamente desarrolladas, le
permiten un mejor y ms efciente
manejo de los planteles de personal.
Sin perjuicio de ello, un aspecto que
nuestra experiencia nos indica, no es
abordado en la forma que entendemos
debe serlo, es el impacto que puede
tener en los costos de la empresa el
no prever con la debida antelacin las
consecuencias laborales, impositivas
y previsionales relacionadas con el
personal contratado o la prestacin de
determinados servicios por terceros.
Histricamente vemos que en estos
temas se interviene una vez ocurrido
el hecho, lo cual lgicamente, en la
mayora de los casos, no permite evitar
los mayores costos involucrados. Por
ejemplo, ante la desvinculacin de un
empleado, seguramente intervendrn
asesores laborales para que la
empresa est correctamente cubierta
ante eventuales reclamos futuros,
pero muchas veces en ese momento
se deja al descubierto una situacin
que, por no haber sido analizada
oportunamente, obliga a desembolsar
importes mayores.
Punto de Vista
Administrando riesgos de
Recursos Humanos
... un aspecto que nuestra experiencia nos indica, no es
abordado en la forma que entendemos debe serlo, es
el impacto que puede tener en los costos de la empresa
el no prever con la debida antelacin las consecuencias
laborales, impositivas y previsionales relacionadas con
el personal contratado o la prestacin de determinados
servicios por terceros.
Nilda Aondi, Directora del Departamento de Impuestos y Legales de
PricewaterhouseCoopers.
En efecto, si la persona antes de
ser incorporada como empleado,
mantuvo con la empresa una relacin
califcada como comercial, por
haber facturado sus servicios como
trabajador autnomo, evidentemente
ante el cese de la relacin laboral su
situacin previsional ser un tema
ms a resolver. Esta situacin no se
soluciona con un incremento en los
rubros indemnizatorios, sino que la
exigencia, amparada en las actuales
leyes laborales, de la entrega de un
certifcado de servicios que acredite la
prestacin efectiva de aos de servicio
obligar a la empresa a ingresar los
aportes y contribuciones previsionales
que no se ingresaron oportunamente.
Si bien la prescripcin en materia
previsional es de diez aos, debemos
mencionar que, ante situaciones como
la comentada, las autoridades fscales
han exigido el ingreso de aportes y
contribuciones que excedieron ese
lapso de tiempo, para cumplir con la
entrega del referido certifcado. Esta
circunstancia fue fnalmente avalada
por la Cmara Federal de la Seguridad
Social, obligando al contribuyente a
ingresar las obligaciones previsionales
involucradas.
Por lo expuesto, entendemos que,
independientemente de la separacin
de funciones propias de toda
organizacin, el actual accionar de las
autoridades fscales y los recientes
dictados de la jurisprudencia laboral
obligan a un replanteo de los canales
de comunicacin e informacin. Hay
que pensar en un sistema que permita
a los sectores encargados del manejo
de personal y de las contrataciones
de servicios acceder a determinados
conocimientos que, llegado el caso,
les permitan consultar y obtener una
defnicin al momento de efectuar
la incorporacin del personal o de
efectuar la contratacin del servicio, de
estar el mismo a su cargo.
Si a todo lo expuesto sumamos
las situaciones derivadas de la
globalizacin y el intercambio de
servicios o traslados de personas entre
empresas integrantes de un mismo
grupo econmico, el conocimiento
de los Convenios o Tratados
Internacionales que la Argentina ha
suscripto en materia Impositiva y de
Seguridad Social es indispensable
al momento de realizar un correcto
planeamiento fscal. Esto es importante
no slo para la optimizacin de los
costos involucrados, sino para lo que
no constituye un tema menor: el futuro
benefcio previsional del empleado o
su cobertura ante la existencia de un
siniestro que obligue al pago de una
pensin por invalidez o fallecimiento.
La gestin de los RR. HH. requiere
de una actuacin preventiva para
brindar a la empresa actual un valor
agregado concreto respecto a la toma
de decisiones, lo cual lgicamente
redundar en una mejora efectiva de
sus negocios.
CEO
... vemos que en estos temas se interviene una vez
ocurrido el hecho, lo cual lgicamente, en la mayora
de los casos, no permite evitar los mayores costos
involucrados.
Connected Thinking se trata de
Ser agentes de transformacin.
Considerar diferentes puntos de vista.
Ver, no solo mirar.
Por Mariana Tarigo
Gerente de la prctica de Human
Resource Services (HRS) de
El desafo actual de la gestin de
compensaciones es responder
interrogantes tales como:
Tenemos difcultades para atraer
y retener talentos y/o personas
en puestos clave a causa de
remuneraciones fuera de mercado?
Estamos asignando efcientemente
la masa salarial en funcin de las
necesidades del negocio y la realidad
del mercado laboral?
Luego de un perodo de relativa
estabilidad en nuestro pas con
posterioridad a la crisis del 2001, las
compensaciones se han vuelto un
tema ms complejo de administrar.
No obstante, vemos diariamente
en nuestro mercado que muchas
compaas an no cuentan con todos
los recursos necesarios para enfrentar
de manera efcaz las presiones y
desafos que hoy se plantean en torno
al tema compensaciones.
Los comits de remuneraciones
son cada vez ms frecuentes en las
compaas a nivel global. Algunas
los adoptan porque as se los exige
la legislacin de su pas y otras
lo hacen en forma voluntaria para
darle objetividad, profesionalismo
y transparencia a la gestin de
remuneraciones de sus directivos y su
personal.
Si bien en Argentina la prctica de
contar con este tipo de comits
no es muy frecuente, conocer las
mejores prcticas en relacin a sus
caractersticas y funcionamiento
puede ser de utilidad no slo para
aquellas compaas en donde estos
comits ya existen o se planea
crearlos, sino tambin para todas
aquellas que deseen fortalecer sus
procesos y polticas de gestin y
administracin de las compensaciones,
independientemente de que estas
tareas sean realizadas por el comit
de remuneraciones, por el Directorio,
o por quien se defna en cada
organizacin.
PwC realiz a nivel mundial un estudio
sobre la existencia y funcionamiento
de comits de remuneraciones y las
prcticas de funcionamiento en 30
pases (*).
En nuestro pas participaron alrededor
de 20 ejecutivos de las principales
compaas y el resultado fue que es
una prctica que an no se encuentra
desarrollada. En la mayora de los
casos relevados (87%) las decisiones
sobre compensaciones se toman
a nivel de Directorio, en una o dos
reuniones por ao en las cuales
participan el Gerente General y los
principales ejecutivos. En un nmero
reducido de casos (13%) la Direccin
de Recursos Humanos toma las
decisiones sobre compensaciones con
alguna participacin de la lnea.
A continuacin presentamos algunas
de las principales conclusiones del
mencionado estudio global.
Rol
Asegurar un criterio objetivo en la
administracin de las remuneraciones
de los altos ejecutivos y/o de todo el
personal en las organizaciones.
Objetivos
Debe desarrollar una poltica de
compensaciones alineada con la
estrategia del negocio y consistente
con la flosofa de riesgo/compensacin
de la compaa.
Punto de Vista
Comits de Remuneraciones
Mejores Prcticas
Mariana Tarigo, Gerente de la prctica de Human Resource Services (HRS) de PwC
(*) Pases relevados: Argentina, Australia, Austria, Blgica, Canad, Chile, China, Repblica Checa, Dinamarca,
Finlandia, Francia, Alemania, Grecia, Hong Kong, Hungra, India, Irlanda, Italia, Japn, Corea, Mxico, Holanda,
Nueva Zelanda, Rusia, Sudfrica, Espaa, Suiza, Taiwn, Inglaterra, Estados Unidos.
El xito de la poltica de
remuneraciones debe ser medido en
trminos de la habilidad para atraer
y retener ejecutivos talentosos con
los paquetes de compensaciones
construidos en base a la estrategia
de remuneraciones vigente. Si con
frecuencia se hace necesario ofrecer
acuerdos especiales para atraer
ejecutivos, la poltica deber ser
revisada y redefnida.
Deben asegurar que:
el paquete total de remuneraciones
es acorde con el desempeo
individual o corporativo y
consistente con las prcticas de
mercado,
las estructuras de remuneraciones
no signifcan un costo inesperado o
inaceptable para la compaa,
la comunicacin de los
asuntos relacionados con las
compensaciones de los ejecutivos
se realiza a tiempo, en forma
adecuada y precisa.
Independencia
El comit de remuneraciones, como
comit del Directorio, acta en forma
independiente con la responsabilidad
delegada de proveer un enfoque
objetivo al pago de los principales
ejecutivos y/o de todo el personal y
debe estar formado por directores no
ejecutivos.
Esta delegacin incrementa la
efectividad del Directorio, eliminando
estos asuntos de su alcance y
asegurando que el trabajo del Comit
est fuera de conficto.
Para cumplir con su rol efectivamente,

los miembros del comit deben:
ser independientes del
management,
no tener ningn inters personal
en las decisiones que resulten del
comit,
dar valor agregado a la toma de
decisiones del comit, y
contar con experiencia reciente o
un perfl adecuado para el trabajo
del comit.
Integrantes / Duracin /
Frecuencia de Reunin
Un comit de remuneraciones debe
ser lo sufcientemente grande como
para asegurar diversidad de ideas
y desafos independientes, pero
adecuadamente pequeo como para
no comprometer su capacidad de
operar en forma efectiva.
Lo ms usual es que est conformado
por 3 o 4 miembros que permanecen
habitualmente por un trmino de 3
aos, con la posibilidad de un segundo
perodo.
En la mayora de los pases la
frecuencia de reunin es de 2 a 4
veces al ao.
Responsabilidades
Normalmente asume la
responsabilidad, en representacin
del Directorio, de defnir o recomendar
las remuneraciones de los principales
ejecutivos o de todo el personal
de la compaa. No obstante las
responsabilidades de cada comit
varan, debe asumir la mayora de las
siguientes:
determinar la poltica de
remuneraciones de los ejecutivos
bajo su alcance,
presentar el paquete total de
compensaciones y sus costos
asociados al Directorio,
defnir los niveles de remuneracin
y la estructura de remuneraciones
para cada uno de los ejecutivos
bajo su alcance,
supervisar la operacin de los
sistemas de incentivos de largo
plazo,
defnir la poltica de sistemas de
retiro de la compaa,
establecer los paquetes de
remuneraciones de los nuevos
directores y ejecutivos,
acordar y supervisar la poltica de
gastos de los directores,
revisar los resultados de las
remuneraciones respecto de las
polticas y determinaciones previas,
contribuir y frmar los reportes de
remuneraciones o cualquier otra
comunicacin relacionada con los
accionistas.
Alcance
Lo ms comn es que el comit
sea responsable por determinar los
paquetes de compensaciones del
presidente, gerente general y sus
reportes directos (que normalmente
incluyen todos los miembros del
Directorio y de cualquier otro comit
ejecutivo). Sin embargo, en un
nmero pequeo de pases, es una
prctica comn que el comit tenga
bajo su alcance la determinacin
de las remuneraciones de todos los
empleados.
Comparacin con mercado
El comit de remuneraciones
deber defnir donde posicionar
a la compaa en relacin a otras
compaas. Pero deber utilizar este
tipo de comparaciones con cuidado,
Debe desarrollar una poltica de compensaciones

alineada con la estrategia del negocio y consistente con
la flosofa de riesgo/compensacin de la compaa.
teniendo presente el riesgo de otorgar
niveles de remuneracin elevados
sin que se correspondan con mejoras
en el desempeo. Adems deben
tener en cuenta las polticas de
pago y empleos en otras empresas
del grupo relacionadas, sobre todo
en el momento de determinar los
incrementos salariales.
Qu conceptos comparar
A pesar de los comentarios negativos,
los benchmarking de salario base y
paquete monetario total siguen siendo
considerados una de las metodologas
ms confables para revisar las
remuneraciones.
Como la complejidad y variacin de
las estructuras de compensaciones en
las diferentes compaas es cada vez
mayor, los comits deben considerar la
posibilidad de comparar paquetes de
compensacin total para asegurarse
que sus polticas estn alineadas
con el mercado. Obviamente es ms
complejo comparar paquetes de
compensacin total que salario base o
paquete monetario, debido a:
los trminos en los cuales los
incentivos de largo plazo pueden
ser utilizados
el uso de diferentes instrumentos
(stock options, etc.)
la utilizacin de diferentes criterios
de medicin de desempeo
la valuacin de planes de pensin y
otros benefcios.
De todas formas el comit debe
asegurarse de realizar la comparacin
con puestos y empresas que sean
semejantes a la compaa y debe
poder justifcar estas comparaciones
en cualquier rea y nivel de la
compaa.
CEO
Para aquellas
compaas que no
cuentan con reas de
Compensaciones o de
Recursos Humanos,
siempre es til
recordar
El ABC de las
Compensaciones
Toda estructura de remuneraciones
debe considerar sus dos pilares
bsicos:
Equidad interna + Competitividad
externa
Para analizar la equidad interna
(puestos de la compaa entre
si) existen diferentes mtodos de
complejidad variable, desde un simple
ordenamiento o ranking hasta un
sistema de puntos.
Para analizar la competitividad
externa (puestos de la compaa
respecto del mercado) es necesario
defnir el mercado de referencia,
los puestos tpicos y clave de mi
organizacin para asegurarme que
se encuentren representados en el
mercado de referencia y la poltica de
posicionamiento respecto del mercado
que se adoptar.
Una vez analizados estos dos
aspectos, se construye la estructura
de remuneraciones, El diseo,
categorizacin y valorizacin de
la estructura de remuneraciones
se realiza teniendo en cuenta el
ordenamiento de los puestos y las
pautas defnidas por la organizacin
respecto del posicionamiento deseado
en el mercado de referencia. El ancho
y ajuste de las bandas salariales
depender de la amplitud que se
quiera considerar y de la situacin de
mercado. La tendencia es ir a bandas
cada vez mas anchas.
Cada vez ms las compaas
consideran estos cinco conceptos
en el momento de administrar sus
compensaciones. Sin perder de
vista el mercado, la importancia de
cada funcin para la organizacin y
las polticas de remuneraciones, las
compaas defnen el posicionamiento
de cada puesto en la estructura
considerando el desarrollo de las
competencias necesarias para el
puesto, el desempeo individual y los
resultados de la compaa.
Trabajamos juntos.
Pensamos diferente.
Buscamos las mismas soluciones.
Esto signifca Connected Thinking.
Caso 1
Transformando la funcin
de Recursos Humanos
Grupo Telefnica de Argentina
El Grupo Telefnica adopt a nivel
mundial la estrategia de establecer
Centros de Servicios Compartidos
para aquellas actividades cuyo
volumen y sistematicidad permiten
lograr sinergias entre las empresas
del Grupo, a nivel pas. Este modelo
fue implementado en 2001 como
prueba piloto en la Argentina. En este
momento se encuentra en anlisis
de prefactibilidad, la integracin a
nivel multinacional de la gestin de la
informacin de Recursos Humanos
(RR. HH.), en el rea de Centro de
Servicios Compartidos, as como los
aspectos defnidos core, en el Centro
Corporativo.
Estas acciones junto con la
descentralizacin de la funcin de
administracin del personal on-line
en el propio lugar de trabajo y la
autogestin del empleado permiten
administrar de forma integrada la
informacin de los RR. HH. de la
Compaa, rompiendo las barreras
tanto sea entre distintas reas de la
misma empresa del Grupo como la del
mismo pas, logrando administrar ms
efcientemente el talento del personal.
Rafael Bergs, Vicepresidente de
RR. HH. de Telefnica Argentina,
teniendo a su cargo la gestin de los
RR. HH. del 100% del personal, y Ral
Baldini, Jefe de Proyectos y Servicios
de RR. HH. de Telefnica Argentina,
nos cuentan cmo se implement esta
iniciativa ambiciosa.
El Proyecto
Siete aos atrs, antes del cambio,
cada empresa del Grupo tena su
propio departamento de RR. HH. Las
principales debilidades detectadas
en el antiguo modelo de Telefnica
radicaban en lo siguiente:
una cultura obsesivamente
orientada hacia el control
una escasa planifcacin desde el
rea de RR. HH. que actuaba por
pedido
baja participacin del rea en el
desarrollo de personal
lejana de las necesidades y
tiempos de los clientes
ausencia de polticas y
herramientas de RR. HH.
escasa integracin entre las
empresas del Grupo.
Hecha ya la radiografa del sector,
se planifc una reingeniera de los
procesos de RR. HH. que fortaleciera
estos puntos, apunte a un modelo
basado en un departamento de
RR. HH., que sea un aliado en el
cumplimiento de objetivos de las
diferentes reas de la empresa, que
se anticipe a las necesidades del
cliente interno, que genere polticas y
herramientas de RR. HH., que tenga
una fuerte presencia en el desarrollo
del personal y que preste servicios
Rafael Bergs, Vicepresidente de Recursos Humanos de Telefnica Argentina.

integrados para todo el Grupo; entre
otros. El pilar fundamental de este
nuevo modelo es el cambio del rol de
RR. HH. Este rea comienza a trabajar
como aliado en el cumplimiento de
los objetivos de los otros sectores
convirtindose en asesores
estratgicos, en agentes de cambio,
afrma Rafael Bergs.
El proceso
El nuevo modelo se denomin PRHO
y distribuye en 4 reas la gestin de
los RR. HH.:
rea de RR. HH.
Centro de Servicios Compartidos o
TGestiona
Personal de la Unidad de Negocio/
Participada (Jefes, Gerentes y
Directores)
Controller en la Unidad de Negocio/
Participada
Por otro lado, se incorpor tecnologa
en algunos procesos de gestin. En
este sentido, se implementaron los
siguientes mdulos para automatizar
procesos transaccionales:
Organigrama: Diseo del
organigrama nico para toda la
compaa. Traslados masivos.
Maestro de Personal: Carga
descentralizada de familiares,
ttulos, domicilios, cuentas
bancarias y de itinerario.
Nmina: Gestin unifcada de
la liquidacin de haberes en las
distintas Unidades de Negocios y
empresas del Grupo.
Presupuesto: Generacin y
seguimiento del presupuesto.
Solicitudes de cambios laborales:
Solicitud, autorizacin, modifcacin
y anulacin de cambios de carga
horaria, de sueldo y de extensin
de contrato.
1.
2.
3.
4.
Licencias: Alta, baja y/o

modifcacin de licencias ordinarias
y vacaciones.
Seleccin: Generacin,
autorizacin, rechazo y
modifcacin de solicitudes de
cobertura de vacantes.
Formacin: Deteccin de
necesidades especfcas.
Inscripcin a eventos de formacin.
Gestin del Plan anual de
formacin.
Evaluacin de desempeo: Gestin
de JAPs y Mentores. Entrevistas de
egreso. Evaluacin de Directivos y
puestos crticos. Relevamiento de
perfles y bsquedas especiales.
Compensaciones: Gestin de
bandas salariales internas.
Generacin de propuestas
salariales individuales y masivas.
Evolucin salarial y asignacin de
bonus.
Obra Social: Gestin de los
distintos trmites de obra social
(planes de salud de obra social
y prepagas, obra social para el
empleado y control de facturacin).
Medicina Laboral: Solicitud de
exmenes mdicos y denuncia de
accidentes de trabajo.
Accin Social: Gestin de
benefcios del personal (prstamos,
guarderas, becas, colonia de
vacaciones, subsidios, tiles
escolares, etc.).
Representantes Gremiales: Gestin
de los delegados del personal,
miembros de comisin directiva y
de los distintos tipos de licencias y
permisos sindicales.
Sanciones: Solicitud, aprobacin
y rechazo de sanciones
disciplinarias.
Seguridad e Higiene: Generacin
automtica de requerimientos
de vestimenta y elementos de
proteccin personal.
rea de
Recursos Humanos
Este sector se ocupa de temas
estratgicos de RR. HH. Tiene la
responsabilidad, por ejemplo, de
defnir las estrategias y polticas para
la gestin del capital humano, analiza
los resultados de la aplicacin de
estrategias y polticas e introduce los
cambios necesarios y/o profundiza su
aplicacin.
Por ejemplo y en referencia a la
aplicacin de polticas y estrategias
corporativas, Rafael Bergs cuenta
que: El Grupo Telefnica decidi
contar con un Programa Corporativo
de Jvenes Profesionales que
manifestara expresamente el
compromiso con el desarrollo del pas
como generadores de empleo para
profesionales universitarios.
En este marco, en el 2005, se
incorpor a 50 profesionales de
carreras tcnicas, comerciales,
econmicas y humansticas.
Por otro lado tambin defnen las
polticas de compensaciones, se
ocupan de la gestin del desempeo,
el planeamiento, las relaciones
laborales, el plan de benefcios al
personal, entre otros lineamientos.
Centro de Servicios
Compartidos (CSC)
Este Centro se ocupa de la gestin
de los temas transaccionales de las
empresas del Grupo. Es responsable
del cumplimiento, anlisis y mejora
permanente de los costos, la calidad
y la oportunidad de los servicios
prestados. Queda bajo su esfera
la administracin del personal, la
liquidacin de haberes, la seleccin
y formacin, la medicina laboral y
la accin social. Adems, el CSC
participa en la defnicin y negociacin
de los acuerdos de nivel de servicio
con el cliente interno.
El desarrollo de un Centro de
Servicios Compartidos tiene como
objetivo unifcar la gestin de aquellas
reas donde hubiese repeticin, donde
hubiese caractersticas comunes,
o donde hubiese oportunidades de
mejoras en la produccin y en la
productividad. Este desarrollo lo
hicimos nosotros como usuarios y
TGestiona como proveedor, explica
Ral Baldini.
Delegacin de
responsabilidades en
los Jefes, Gerentes y
Directores de las lneas
Algunas de las tareas en lo que
respecta a la gestin del personal
fueron asignadas directamente a
quienes tienen gente a cargo. As, los
Jefes, Gerentes y Directores deben
preparar su presupuesto de RR. HH.
sobre la base de las defniciones del
Comit Ejecutivo y se responsabilizan
por su cumplimiento.
Se hacen cargo de la gestin y toma
de decisiones que hacen al desarrollo
del personal a su cargo y asume un
fuerte protagonismo en la aplicacin de
las polticas y estrategias de RR. HH.
Por otro lado, algunas funciones
de administracin del personal se
descentralizaron y son realizadas por
el mismo empleado de manera on- line
y en el propio lugar de trabajo. En el
caso de los empleados que no tienen
acceso a una computadora (70%),
ya que trabajan la mayor parte de
su tiempo fuera de la ofcina, el jefe
asume esta responsabilidad.
Nosotros pretendemos que ellos
centren su gestin en el manejo del
da a da del personal, se ocupen de
cuestiones que hacen al desarrollo de
su gente y al clima laboral; todas las
reas defnen su plan anual de trabajo
de mejora del clima laboral; sostiene
Rafael Bergs.
Controller en Unidad de
Negocio/ Participada
Por ltimo, se cre la fgura de
Controller. ste es el representante
de los clientes internos y hace de
intermediario entre stos y el CSC.
Participa en la defnicin y negociacin
de los acuerdos de nivel de servicio
con el CSC, canaliza los reclamos de
los usuarios fnales de los servicios
brindados, analiza las necesidades
de actuacin de acuerdos de nivel
de servicios y propone mejoras en
procesos y procedimientos entre el
Centro y las Unidades de Negocios/
Empresas Participadas.
De cara a los resultados
Entre los principales benefcios de
PRHO podemos encontrar muchos
relacionados con el cumplimiento de
los objetivos planteados:
Procesos de RR. HH. simples,
giles y efcientes;
Reduccin de costos en la
administracin del personal y el
mantenimiento del sistema;
Mayor previsin, mejor
organizacin y ms planifcacin en
las actividades de RR. HH.;
Automatizacin de tareas;
Autonoma para las Unidades
de Negocios y las reas en las
decisiones inherentes a los
RR. HH.;
Mejora en el seguimiento y anlisis
de la performance de los servicios
prestados;
Control y validacin automtica de
la informacin;
Informacin integrada, actualizada
y segura: se ingresa una sola vez y
la utiliza todo el Grupo;
Cambio en el rol de RR. HH.: del
rol de control al de asesor.
Mirando hacia adelante
Rafael Bergs, adems de ser
Vicepresidente de Recursos Humanos
de Telefnica Argentina, es Director
Corporativo de RR. HH. del Grupo en
la Argentina. Hacer que Telefnica
se transforme en una compaa que
sea admirada tanto por los servicios
que presta como por su personal,
por la gestin de RR. HH. y por lo
que hace cada uno de los empleados
en funcin de los clientes; ese es el
principal desafo, la misin que nos
hemos colocado a largo plazo; as
defne el prximo gran desafo para la
Compaa en materia de RR. HH.
CEO

Nuestra red global de profesionales, trayectoria
y especializacin por servicios e industrias,
nos permite generar credibilidad y crear valor
para nuestros clientes y quienes invierten en ellos.*
*connectedthinking
Hace ms de 25 aos ingresar a
trabajar en una empresa como
Massalin Particulares en Argentina
representaba claramente un logro
importante en la carrera de una
persona, un camino seguro a una
remuneracin justa, al progreso y al
desarrollo personal. Signifcaba formar
parte de una empresa altamente
reconocida en el mercado y con fuerte
presencia internacional.
Estos valores de atraccin bsicos
se mantienen constantes desde ese
entonces. Sin embargo en forma
gradual, primero a nivel internacional
y en la actualidad ya instalado
localmente, durante los ltimos diez
o quince aos se ha presentado un
factor que ha modifcado esa realidad,
referido al carcter controvertido
de la industria en la que Massalin
Particulares se desempea.
Es innegable que Philip Morris
International (PMI) y su flial local
Massalin Particulares comercializan
un producto controvertido. Claramente
existen preocupaciones instaladas en
la sociedad con respecto a la actividad
que desarrolla esta industria. Esta
situacin es reconocida por la empresa
y por ello asume con responsabilidad
la decisin de orientar sus acciones
comerciales exclusivamente a adultos
informados sobre los peligros que
fumar tiene sobre la salud y que, an
as, deciden hacerlo.
Ha sido este un elemento disuasivo
en la atraccin de talentos? Qu
estrategias ha desplegado entonces el
departamento de Recursos Humanos
(RR. HH.) de Massalin Particulares, en
lnea con las polticas internacionales
de PMI, para continuar atrayendo,
desarrollando y reteniendo el mejor
talento dentro de este contexto?
Cules son las claves para lograr
este objetivo? Horacio Barroumeres,
Director de RR. HH. para Argentina,
nos transmite la exitosa experiencia de
la empresa en este sentido.
Caso 2

Atraer, desarrollar y retener
talento en una industria
controvertida
Massalin Particulares (Compaa del Grupo
Philip Morris International)
Horacio Barroumeres, Director de RR. HH. de Massalin Particulares.
Un poco de historia
Massalin Particulares, como parte de
PMI y junto con Philip Morris USA y
Kraft Foods, integra Altria Group Inc.,
un holding multinacional de empresas
que fabrica y comercializa productos
de consumo masivo.
Massalin Particulares, una empresa
centenaria en el pas, emplea en forma
directa a ms de 2.000 personas, a
lo largo de todo el pas. Forma parte
de la regin Latinoamrica y Canad
dentro de PMI, y representa uno de los
mercados regionales ms importantes.
Uno de nuestros activos ms
importantes y clave en el histrico
crecimiento de nuestra empresa ha
sido nuestra gente, explica Horacio
Barroumeres.
Basndose en la misin de PMI, que
es la de ofrecer a todos los fumadores
adultos del mundo la mejor experiencia
de fumar, en el presente y el futuro,
la tarea de Massalin Particulares se
apoya en tres puntos estratgicos:
trabajar implacablemente en la
disminucin del dao del cigarrillo en la
salud, construir una organizacin gil
y ganadora, procurar el crecimiento
agresivo del negocio.
Dadas las restricciones, regulaciones
y autorregulaciones vigentes en el
consumo de tabaco, el desafo es
ampliar da a da la participacin en
un mercado muy competitivo. En este
entorno, RR. HH. es el responsable
de crear una organizacin estratgica
para traducir en accin los objetivos
de la organizacin. La clave est en
atraer y retener los mejores talentos
que continen trabajando en la forma
ms creativa y exitosa posible.
Como socio estratgico, RR. HH. se
encuentra progresivamente alineando
la organizacin con modelos globales,
lo que permite optimizar recursos y
agilizar procesos. En este sentido,
el rea trabaja para contratar,
desarrollar y retener a la mejor gente,
se invierte en el desarrollo de lderes
en cada nivel y en la construccin
de las competencias centrales y las
habilidades que el negocio necesita.
La estrategia
Las herramientas que utilizan para
atraer, desarrollar y retener a los
talentos son las siguientes:
Atraccin
A travs de los programas First Step
y Young Talents. Con First Step se
puede identifcar y atraer talentos
en sus primeros pasos, ofreciendo
un primer trabajo interesante y una
experiencia de aprendizaje para
estudiantes universitarios.
Gracias a Young Talents se logra
incrementar y fortalecer la fuente
global de talentos de PMI para
enriquecer la estructura de sucesin,
reclutando y desarrollando candidatos
con experiencia como back-up para
posiciones gerenciales y de alto
potencial.
Desarrollo
En Massalin Particulares, cada
empleado es artfce de su
propio destino: debe asumir su
responsabilidad en el desarrollo de
su carrera dentro de la compaa,
apoyndose en su jefe. Es obligacin
de ste, a su vez, comprometerse
a ayudarlo en ese camino de
crecimiento.
Precisamente sobre esa relacin entre
supervisor y empleado es que dirige
sus mayores esfuerzos el equipo de
RR. HH. de Massalin, buscando que
la empresa asegure los medios para
que ese intercambio sea cada vez ms
constructivo.
Por medio de evaluaciones como
MAP (Managing and Appraising
Performance), el empleado y su
supervisor tienen la oportunidad de
reunirse para discutir y estudiar juntos
el resultado de su desempeo luego de
un ao de trabajo y fjar los objetivos
para el prximo perodo.
A mitad de ao, tiene lugar otra
evaluacin donde se hace un balance
de lo cumplido al momento y que,
sobre la base de las necesidades
y prioridades del negocio, puede
modifcarse para lograr alcanzar las
metas de la compaa y del empleado.
Hemos logrado que nuestra gente
entienda que el proceso MAP no es
un proceso burocrtico hueco. Cuanto
ms compromiso asuma cada parte,
mejores son los resultados. Seguimos
transmitiendo el mensaje de que el
proceso MAP es el foro ms adecuado
En Massalin Particulares, cada empleado es artfce
de su propio destino: debe asumir su responsabilidad
en el desarrollo de su carrera dentro de la compaa,
apoyndose en su jefe.
para un intercambio productivo entre
jefe y empleado, y viceversa. MAP es
la herramienta adecuada para tomar
las riendas del propio desarrollo,
afrma Horacio Barroumeres.
Formacin Global para un
Desempeo Global
Massalin Particulares siempre fue
una empresa global, una flial de una
gran empresa internacional, pero su
globalizacin se puso de manifesto
mucho ms intensamente durante los
ltimos 10 aos.
La empresa de Philip Morris en
Argentina fue siempre un generoso
semillero de talentos para el exterior,
pero los aos recientes agregaron
un nuevo desafo para RR. HH.
Actualmente Massalin Particulares
ya no es slo una organizacin que
exporta excelentes RR. HH. sino que
recibe, en igual medida, expatriados
que han fortalecido la gestin de la
empresa.
Este proceso ha sido sumamente
dinmico en los ltimos tiempos y ha
resultado claramente enriquecedor,
ya que tanto los empleados locales
como los expatriados incorporan a su
bagaje de conocimiento la experiencia
de otros mercados y luego comparten
con el resto de sus colegas todo
lo adquirido durante su asignacin
internacional. El resultado que hemos
obtenido es, ciertamente, un activo
para la organizacin: formacin global
para un desempeo global, defne
Horacio Barroumeres.
En este sentido, las experiencias
laborales en el exterior se defnen
como: Asignaciones de Corto Plazo,
estadas de ms de 2 meses y hasta 1
ao en el exterior, y las Asignaciones
Internacionales o Expatriaciones, con
una duracin mayor a 1 ao. Ambas
son un excelente medio para que los
empleados puedan enriquecerse con
la experiencia de las mejores prcticas
globales, mantener sus mentes
abiertas al cambio y prepararse para
enfrentar los desafos emergentes en
el mercado de los pases donde son
asignados.
A travs del planeamiento
organizacional se va proyectando la
carrera de los talentos identifcados,
teniendo en cuenta su potencial, sus
posibilidades de movilidad, habilidades
y competencias. Evaluados todos
estos factores, se planean las
actividades de desarrollo que permiten
obtener la mirada y experiencia global
de los procesos.
Retencin
La compaa ofrece planes de
carrera atractivos y compensaciones
y benefcios competitivos, que se
evalan constantemente para medir
y asegurar la equidad interna y la
competitividad externa.
Misin cumplida
Horacio Barroumeres enfatiza que
es clave en este proceso el rol de
socio estratgico que ejerce RR. HH.
a travs de sus Business Partners.
Interactuamos con cada una de
las reas: Comercial, Operaciones
y G&A (General & Administracin),
estamos atentos a las necesidades
de la empresa y los intereses de
carrera del personal para lograr su
implementacin en la forma ms
efectiva y exitosa posible. Somos
los ojos y odos de la organizacin,
aplicamos una mirada cuidadosa a
fn de lograr el fortalecimiento y el
desarrollo de nuestra gente.
Seguimos atrayendo talento, lo
controvertido de nuestra actividad no
ha sido un obstculo, ha resultado un
desafo que enriquece la gestin y
creatividad de nuestra gente. Hemos
sabido desarrollar muchas de las
herramientas descriptas y estamos
siendo exitosos en este proceso de
atraer, retener y desarrollar talento.
Nuestro valioso capital humano as lo
demuestra; concluye con orgullo.
CEO
Actualmente Massalin Particulares ya no es slo una
organizacin que exporta excelentes recursos humanos
sino que recibe, en igual medida, expatriados que han
fortalecido la gestin de la empresa.
Diferentes perspectivas
para generar grandes resultados.*
*connectedthinking
Caso 3
Un doble desafo: la
unifcacin de distintas
culturas de trabajo despus
de un proceso de adquisicin
y la profesionalizacin de los
recursos humanos
Swiss Medical Medicina Privada
Marisa Soria, Gerente General de
Swiss Medical Medicina Privada
(unidad de negocio de Swiss Medical
Group), nos relata a continuacin uno
de los desafos que se ha planteado la
organizacin desde el punto de vista
de sus Recursos Humanos
(RR. HH.): unifcar culturas de trabajo
provenientes de una variedad de
empresas que se fueron adquiriendo
y al mismo tiempo profesionalizar su
capital humano en lo que respecta a la
gestin efectiva de personas.
PwC: Cul era la situacin de la
Unidad hacia principios del 2005
desde el punto de vista de Recursos
Humanos?
MS: Desde el punto de vista de
RR. HH., podra decir que estbamos
inmersos en una incipiente crisis de
crecimiento.
En los ltimos 10 aos, Swiss Medical
Medicina Privada, adquiri e incorpor
8 empresas del rubro, algunas
pequeas, otras no tanto, pero todas
muy distintas en lo que respecta a lo
cultural.
Esto, ligado al incremento de la cartera
de clientes generado por una fuerza
de ventas fortalecida, nos evidenciaba
algunos sntomas de crisis de
crecimiento.
La expansin acelerada devino en
un aumento notable del volumen y
de la complejidad de la operacin,
en una industria que actualmente
se caracteriza, entre otros, por el
aumento de las prestaciones mdicas,
la difcultad de transferir costos
crecientes al precio fnal y el aumento
de la exigencia del consumidor fnal.
Marisa Soria, Gerente General de Swiss Medical Medicina Privada.
Para enfrentar estos desafos, Swiss
Medical Medicina Privada deline un
plan de mejora de la organizacin y
sus procesos, para mantener y elevar
los estndares de atencin al cliente,
mejorar la productividad y consolidar el
crecimiento.
Este reto se nos planteaba en un
entorno de diversidad cultural, distintos
estilos de gerenciamiento, orientacin
casi-exclusiva a la tarea, mltiples
metodologas y herramientas de
trabajo derivados de la incorporacin
de los equipos de trabajo de las
empresas que se fueron adquiriendo,
lo cual difcultaba o haca ms lento el
proceso de cambio requerido.
PwC: Cul fue la respuesta a esta
problemtica?
MS: La decisin tena que ser fuerte.
Entendimos que para la consolidacin
y sustentabilidad del negocio era
necesario iniciar una serie de cambios
y transformaciones, entre ellos el
fortalecimiento del capital humano y,
especfcamente, su capacitacin y
desarrollo.
Como punto de partida, se conform
un rea de RR. HH. especfca para
la Unidad y se asign un equipo
totalmente dedicado a ese tema.
Entre otras iniciativas, se decidi poner
en marcha un Programa de Formacin
Gerencial y de Mandos Medios, con el
objetivo de facilitar:
la homogeneizacin de prcticas
de conduccin
el fortalecimiento de los vnculos
entre la conduccin (gerentes y
mandos medios, y su gente)
el mejoramiento de competencias
clave que la organizacin requera
para el logro de los objetivos
PwC: En qu consisti el
programa?
MS: El programa cont con planes
segmentados para distintos tipos
de audiencias, de acuerdo al nivel

jerrquico de cada grupo. En total
se capacitaron aproximadamente
140 personas, entre gerentes, jefes,
encargados y supervisores.
El programa tuvo una duracin de un
ao aproximadamente, con encuentros
peridicos, en los cuales se fueron
tratando temticas diversas de
habilidades gerenciales y herramientas
de gestin, como liderazgo y
motivacin, comunicacin efectiva,
trabajo en equipo, administracin por
objetivos y gestin de proyectos, entre
otros.
Adems el programa cont con
una serie de tutoras grupales
que monitorearon el proceso de
internalizacin del aprendizaje de
los participantes, como as tambin
los desafos u obstculos para poder
implementar acciones que estn
relacionadas con herramientas o
habilidades adquiridas durante la
capacitacin.
En paralelo, la compaa fue
complementando este programa de
formacin, con acciones especfcas
de integracin horizontal y vertical,
y la implementacin de otras
herramientas de gestin como la
evaluacin de desempeo y el inicio
de la reingeniera de los principales
procesos. Asimismo, se decidi
extender el programa de capacitacin
hacia todos los colaboradores
de la unidad (aproximadamente
900 personas), comenzando con
un programa que refuerce las
competencias generales requeridas
para nuestros colaboradores: trabajo
en equipo, innovacin, atencin al
cliente, entre otros.
PwC: Cules fueron los
resultados?
MS: En general, entendemos que
estos procesos de cambio llevan
tiempo e implican una combinacin
de acciones. Adems, siempre es
necesario un tiempo de internalizacin
del aprendizaje posterior a la
fnalizacin.
No obstante ello, algunos resultados
comenzaron a evidenciarse durante la
ejecucin del programa.
En trminos cuantitativos el
programa cont con altos ndices de
presentismo, que en total superaron
el 85% de asistencia, y los niveles de
satisfaccin de los participantes fueron
superiores a lo esperado.
Se comprob fehacientemente la
posibilidad de cambios de actitudes,
de la mirada del negocio, de nuevos
estilos de gestin y de habilidades
adquiridas para la conduccin de
equipos de trabajo.
Durante el transcurso del programa,
comenzaron a implementarse acciones
para la mejora de la comunicacin y
trabajo en equipo, como desayunos
de trabajo y reuniones de jefes.
Adems, para la comunicacin de
objetivos y resultados, se trabaj en
la formalizacin y bajada del plan
estratgico de la unidad, a fn de poder
alinear los esfuerzos.
Por otro lado, al fnalizar el programa,
muchos de los participantes, cerraron
el mismo presentando un proyecto
especfco, ya sea de mejora de algn
proceso, implementacin de una nueva
metodologa o acciones de gestin de
personas. Estas iniciativas de mejora
estaban ligadas a los objetivos del
negocio y fueron desarrolladas en su
gran mayora en forma grupal, lo que
permiti consolidar los conocimientos
adquiridos, ligarlos a las necesidades
del negocio, trabajar en equipo y
canalizar el esfuerzo realizado en
resultados palpables.
CEO
Prxima
Edicin de
CEO* Argentina
Los Fideicomisos
en la Repblica
Argentina
Los cambios en la forma
de hacer negocios y
la modifcacin de las
condiciones econmicas
de los mercados en los
cuales las empresas
operan, han generado un
incremento exponencial
en la utilizacin del
Fideicomiso como
instrumento fnanciero y de
administracin de riesgos,
fundamentalmente a partir
de la crisis atravesada por
la Repblica Argentina en
el ao 2001.
En este nuevo escenario,
la velocidad de los cambios
requiere de las empresas gran
fexibilidad y capacidad de
adaptacin para la generacin
de fuentes de fnanciamiento
alternativas. Como contraparte,
debern estar dispuestas a
suministrar informacin de su
negocio a terceros involucrados.
los fduciarios deben estar
preparados para la administracin
de volmenes de activos e
informacin muy superiores a los
administrados en la dcada del 90.
Asimismo, la gestin de la unidad
de negocios fduciarios adquiere
un perfl ms estratgico y se
convierte en un factor crtico para el
logro de los objetivos de negocios.
una administracin de riesgos

adecuada por parte de los actores
vinculados a este vehculo
generar un aumento de la
confanza en los inversores y, en
consecuencia, un crecimiento
de este tipo de instrumentos
fnancieros, en su conjunto. Como
parte de esto, la estructuracin
fnanciera, el anlisis fscal y legal
de la transaccin, la evaluacin
de los riesgos operativos, entre
otros factores, tienen un papel
preponderante al momento
de defnir la estructura de
administracin de riesgos a
implementar.
A estos y otros desafos que se
enfrentan los distintos actores
que utilizan al fdeicomiso como
herramienta de administracin
fnanciera, as como sus organismos
de control, se referir nuestro prximo
boletn CEO* Argentina, que incluir
una encuesta realizada on-line en
nuestra pgina web, con el objetivo
de analizar la percepcin existente
en la comunidad de negocios
sobre el fdeicomiso como vehculo
de fnanciamiento, inversin y
administracin de riesgos.
CEO

www.pwc.com/ar

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Las cuestiones de regulacin legal

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Areas Sudamrica Africa Asia - Pacfco Europa Norteamrica

... las empresas pasan por ciclos de cinco aos

aunque no siempre son respetadas,

obligan a los ejecutivos a tomar

CEO Argentina - Ao 2. N4. 2006 - 15

20 - CEO Argentina - Ao 2. N4. 2006

Medicin de Capital Humano

RR. HH. durante un perodo de tiempo

Los tableros de control son exitosos porque son

de control de RR. HH., se convierte en un

CEO Argentina - Ao 2. N4. 2006 - 27

Otro aspecto a tener en cuenta en el diseo de su

Nuestra gente necesita entonces reconocimientos.

Connected Thinking defne de qu

Para cumplir con su rol efectivamente,

Debe desarrollar una poltica de compensaciones

Rafael Bergs, Vicepresidente de Recursos Humanos de Telefnica Argentina.

Licencias: Alta, baja y/o

CEO Argentina - Ao 2. N4. 2006 - 57

de audiencias, de acuerdo al nivel

una administracin de riesgos

66 - CEO Argentina - Ao 2. N4. 2006

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