TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION
El siguiente contexto pretende hacer un enfoque general de las tcnicas PERT y CPM, las cuales son usadas
para la planeacin y programacin de proyectos. Estas tcnicas fueron diseadas para proporcionar
diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Con estas podemos
visualizar claramente la ruta cr-tica de un proyecto, para poder tomar en cuenta las actividades que pueden
tomarse dilatarse en un proyecto.
Entre las funciones del mtodo PERT/CPM est ayudar al gerente en la planeacin y control de un
proyecto. Para el trabajo de planeacin que se realiza antes de iniciar el proyecto, permiten calcular el total
de tiempo que se necesitara para culminarlo; las tcnicas permiten visualizar las actividades con mayores
dificultades, de manera que el gerente pueda asignarles ms recursos o mantener una estrecha vigilancia
sobre ella a medida que el proyecto avanza. El PERT y CPM consideran los recursos necesarios para
completar las actividades de cada proyecto.
Estas tcnicas permiten que la programacin de proyectos sea ms fcil y llevadera. Identifica los
instantes del proyecto en que algunas restricciones causarn problemas. Permite que el gerente manipule
ciertas actividades para aliviar estos problemas.
CONCEPTOS BASICOS
Proyecto
Define una combinacin de actividades interrelacionadas que deben ejecutarse en un cierto orden antes que
el trabajo completo pueda terminarse. Las actividades estn interrelacionadas en una secuencia lgica en el
sentido que algunas de ellas no pueden comenzar hasta que otras se hayan terminado.
Administracin de Proyectos
Es el conjunto de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas; aplicadas a las actividades a realizar,
para satisfacer los requerimientos del proyecto.
Condiciones que destacan su importancia:
Esfuerzo de magnitud
Necesidad de coordinacin
Incorporacin de conocimientos y competencias
Necesidad de flexibilidad para responder a cambios
Independencia de las reas funcionales
Importancia crucial del xito del Proyecto
Actividad
Es un trabajo que requiere tiempo y recursos para su terminacin.
Evento
Representa un punto en el tiempo y significa la terminacin de algunas actividades y el comienzo de nuevas.
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Los puntos inicial y final de una actividad por consiguiente estn descritos por dos eventos generalmente
conocidos como evento de inicio y evento Terminal.
Mtodo
Proceso o camino sistemtico establecido para realizar una tarea o trabajo con el fin de alcanzar un objetivo
predeterminado.
Ruta Cr-tica
Es una cadena de actividades cr-ticas, las cuales conectan los eventos inicial y final del diagrama.
Tipos de Proyectos
Los proyectos pueden ser clasificados en las siguientes categor-as: proyecto puro, proyecto funcional y
proyecto matriz.
Proyecto Puro. Es donde un equipo autrquico trabaja de tiempo completo en el proyecto.
Proyecto Funcional. Que ubica el proyecto dentro de una divisin funcional.
Proyecto Matriz. Procura combinar propiedades de estructuras funcionales y de proyecto puro. El gerente de
proyecto, o Project manager (PM), decide que tareas deben realizar y cuando, pero los gerentes funcionales
tienen control sobre cuales personas y tecnolog-as se utilizan.
ANTECEDENTES HISTORICOS PERT/CPM

Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo atestigua la
construccin de las pirmides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero slo desde hace poco se han
analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos
proyectos.
En el pasado la programacin de un proyecto se hizo con poca planeacion. La mejor herramienta conocida
de planeacion era el diagrama de barras de Gantt, el cual especifica los tiempos de inicio y terminacin de
cada actividad es una escala de tiempo horizontal. Su desventaja es que la interdependencia entre las
actividades (la cual controla principalmente el progreso del proyecto) no puede determinarse a partir del
diagrama de barras. Las complejidades crecientes de los proyectos actuales han exigido tcnicas de
planeacion mas sistemticas y mas efectivas, con el objeto de optimizar la eficiencia en la ejecucin del
proyecto. Aqu- la eficiencia implica efectuar la mayor reduccin en el tiempo requerido para terminar el
proyecto mientras se toma en cuenta la factibilidad econmica de la utilizacin de los recursos
disponibles.
La tcnica de evaluacin y revisin de programas PERT (Program Evaluation And Review Technique) y
el mtodo de ruta cr-tica CPM (Cr-tical Path Method), las dos tcnicas de programacin de ruta
cr-tica mas conocidas, fueron desarrolladas a fines de los aos cincuenta.
El PERT se desarrollo bajo el patrocinio de la oficina de proyectos especiales de la armada de los Estados
Unidos en 1958 a manera de herramienta gerencial para programar y controlar el proyecto del misil Polaris,
donde tendr-an que coordinar y controlar, durante un plazo de cinco aos a 250 empresas, 9000
subcontratistas y numerosas agencias gubernamentales. La planificacin y programacin de proyectos
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complejos, sobre todo grandes proyectos unitarios no repetitivos, comenz a ser motivo de especial
atencin al final de la Segunda Guerra Mundial, cuando se difundi el Grfico de Gantt.
El CPM fue desarrollado por J. E. Kelly y M. R. Walter con miras a ayudar en la programacin de cierres de
mantenimiento en plantas de procesamiento de qu-micos.

El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los
administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta cr-tica" de un proyecto. Estas son las
actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice
pronto, las actividades de la ruta cr-tica deben realizarse pronto.
Por otra parte, si una actividad de la ruta cr-tica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma
cantidad. Las actividades que no estn en la ruta cr-tica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es,
pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El
PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

Los trminos CPM y PERT se emplean indistintamente y ambos se refieren a lo mismo, aunque se usa
ms CPM.
USOS PERT Y CPM
El PERT/CPM considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las
limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea dif-cil. El PERT/CPM identifica
los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad
permitida por los tiempos de holgura de las actividades no cr-ticas, permite que el gerente manipule ciertas
actividades para aliviar estos problemas.
El PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada
actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta
inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta cr-tica, permiten por consiguiente,
recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende fuertemente de
ellas. Las actividades no cr-ticas se manipularn y remplazarn en respuesta a la disponibilidad de
recursos.
La programacin de proyectos por PERTCPM consiste en tres fases bsicas: planeacion, programacin y
control.
Planeacion
Se inicia descomponiendo el proyecto en actividades distintas. Las estimaciones de tiempo para estas
actividades se determinan luego, y se construye un diagrama de red (de flechas), donde cada uno de sus arcos
(flechas) representa una actividad. La construccin del diagrama de flechas como una fase de planeacion,
tiene la ventaja de estudiar los diferentes trabajos en detalle, sugiriendo quiz mejoras antes de que el
proyecto realmente se ejecute.
Programacin
El principal objetivo de esta fase es construir un diagrama de tiempo que muestre los tiempos de iniciacin y
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terminacin para cada actividad, as- como su relacin con otras actividades del proyecto. Adems el
programa debe sealar las actividades cr-ticas (en funcin del tiempo) que requieren atencin especial
si el proyecto se debe terminar oportunamente. Para las actividades no cr-ticas, el programa debe mostrar los
tiempos de holgura que pueden utilizarse cuando tales actividades se demoran, o cuando se deben usar
eficientemente recursos limitados.
Control
Esta fase incluye el uso del diagrama de flechas y la grfica de tiempo para hacer reportes peridicos del
progreso. La red puede, por consiguiente, actualizarse y analizarse y si es necesario determinar un nuevo
programa para la parte restante del proyecto.
El campo de accin del mtodo PERT CPM es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a
cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que
posean las siguientes caracter-sticas:

Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo m-nimo, sin variaciones, es decir,
en tiempo cr-tico.

Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas
actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de
casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios
econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas
de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de poblacin, etc.

Tambin el PERT sirvi para programar el proyecto Apolo, con este magnifico mtodo debemos
entender lo que es una actividad como la ejecucin de una tarea que necesita para su realizacin la
utilizacin de uno o varios recursos (Mano de Obra, Maquinaria, materiales etc.), considerando como
caracter-stica fundamental su duracin.

La buena administracin de proyectos a gran escala requiere planeacin, programacin y coordinacin
cuidadosa de muchas actividades interrelacionadas. Al principio de la dcada de aos 50 se desarrollaron
procedimientos formales basados en uso de redes y de las tcnicas de redes para ayudar en estas tareas.
Entre los procedimientos mas sobresalientes se encuentran el PERT (tcnica de evaluacin y revisin de
programas) y el CPM (mtodo de la ruta cr-tica). Aunque originalmente los sistemas tipo PERT se
aplicaron para evaluar la programacin de un proyecto de investigacin y desarrollo, tambin se usan
para controlar el avance de otros tipos de proyecto especiales. Como ejemplos se pueden citar programas de
construccin, la programacin de computadoras, la preparacin de propuestas y presupuestos, la
planeacin de l mantenimiento y la instalacin de sistemas de cmputos, este tipo de tcnica se ha
venido aplicando aun a la produccin de pel-culas, a las compaas pol-ticas y a operaciones
quirrgicas complejas.

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El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeacin y el control, por lo que no implica
mucha optimizacin directa. Algunas veces el objetivo primario es determinar la probabilidad de cumplir
con fechas de entrega espec-ficas. Tambin identifica aquellas actividades que son ms probables que se
conviertan en cuellos de botella y seala, por consiguiente, en que puntos debe hacerse el mayor esfuerzo
para no tener retrasos.
Un tercer objetivo es evaluar el efecto de los cambios del programa. Por ejemplo, se puede valorar el efecto de
un posible cambio en la asignacin de recursos de las actividades menos cr-ticas a aquellas que se
identificaron con cuellos de botella. Otra aplicacin importante es la evaluacin del efecto de desviarse de
lo programado.
DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM
Los mtodos PERT y CPM estn bsicamente orientados en el tiempo en el sentido que ambos llevan a
la determinacin de un programa de tiempo. Aunque los dos mtodos fueron desarrollados casi
independientemente, ambos son asombrosamente similares. Quiz la diferencia ms importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron determinantes en CPM y
probables en PERT.
PERT y CPM estn basados sustancialmente en los mismos conceptos, aunque representan algunas
diferencias fundamentales. Primero, segn fueron desarrollados originalmente, los mtodos PERT
estuvieron basados en estimaciones probabil-sticas de la duracin de actividades, lo cual dio por
resultado una ruta probabil-stica a travs de una red de actividades y un tiempo probabilista de
terminacin del proyecto. Los mtodos CPM, por su parte, suponen tiempo de actividades constantes.
La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. El PERT
supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una
distribucin de probabilidad. El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en
forma determin-sticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin beta. La distribucin
para cualquier actividad se define por tres estimados:
Estimado de tiempo ms probable
Estimado de tiempo ms optimista
Estimado de tiempo ms pesimista.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen con la suposicin de
que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para
controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que
el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.
Ahora PERT y CPM comprenden realmente una tcnica y las diferencias son nicamente histricas.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS PERT/CPM
VENTAJAS
Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance.
Proporciona una metodolog-a Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de
tres dimensiones (tiempo, personal; costo).

Identifica los elementos (segmentos) ms cr-ticos del plan, en que problemas potenciales puedan
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perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y
una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relacin a los plazos de cumplimiento de los
programas.

Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el progreso del proyecto,
reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de accin.

DESVENTAJAS
Debemos comprender que PERT/CPM no es una panacea para la solucin de todos los males de la
industria y los negocios. Si la administracin es mala, si el esfuerzo de plantacin es ligero o si los
clculos para el proyecto son irreales, entonces PERT/CPM ser de poca ayuda.

Aproximaciones cuestionables que se hacen para estimar la media y la varianza
No permite que una actividad inicie hasta que sus predecesores inmediatos terminan
Adems no toma en cuenta aspectos importantes como la asignacin de recursos limitada a las
actividades

METODOLOGA DE APLICACIN
El mtodo del camino cr-tico consta de dos ciclos: planeacionprogramacin y ejecucincontrol.
Planeacion y Programacin
Este proceso incluye las siguientes actividades:
Definicin del proyecto
Lista de actividades
Matriz de secuencias
Matriz por Antecedentes
Matriz por Secuencia
Matriz de tiempos
Matriz de Informacin
Red de actividades
Costos y pendientes
Comprensin de la red
Limitaciones de tiempo, recursos y econmicos
Matriz de elasticidad
Probabilidad de retraso
Ejecucin y Control
Este proceso incluye las siguientes actividades:
Aprobacin del proyecto
Ordenes de trabajo
Grafica de control
Reporte y anlisis de los avances
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Toma de decisiones y ajustes
LISTA DE ACTIVIDADES
Es la relacin de actividades f-sicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total.
En general esta informacin es obtenida de las personas que intervendrn en la ejecucin del proyecto, de
acuerdo con la asignacin de responsabilidades y nombramientos realizados en la Definicin del Proyecto.
Las actividades pueden ser f-sicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios, inspecciones,
dibujos, etc. En trminos generales, se considera.
Definicin de Secuencias de las Actividades
Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades
Por Antecedentes
Por Secuencias
MATRIZ POR ANTECEDENTES
Por antecedentes, se les preguntar a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar
terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe tenerse especial cuidado que todas y
cada una de las actividades tenga por lo menos un antecedente excepto en el caso de ser actividades iniciales,
en cuyo caso su antecedente ser cero(0).
MATRIZ POR SECUENCIAS
En el segundo procedimientos se preguntara a los responsables de la ejecucin, cuales actividades deben
hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. Para este efecto debemos presentar la matriz de
secuencias iniciando con la actividad cero (0) que servir para indicar solamente el punto de partida de las
dems. La informacin debe tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por alto ninguno de
ellas.
Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer despus una matriz de secuencias, pues es sta
ltima la que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz no es definitiva, porque generalmente se hacen ajustes
posteriores en relacin con la existencia y disponibilidades de materiales, mano de obra y otras limitaciones
de ejecucin.
MATRIZ DE TIEMPOS
En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos: El
tiempo medio (M), el tiempo ptimo (o) y el tiempo psimo (p).
El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecucin de las actividades, basado en la
experiencia personal del informador.
El tiempo ptimo (o) es el que representa el tiempo m-nimo posible sin importar el costo o cuant-a de
elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad f-sica de realizar la
actividad en el menor tiempo.
El tiempo psimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como
consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc.
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Debe contarse slo el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo
ocioso.
La formula para determinar el tiempo es:
Se puede medir el tiempo en minutos, horas, d-as, semanas, meses y aos, con la condicin de que se
tenga la misma medida para todo el proyecto. Los tiempos anteriores servirn para promediarlos mediante la
frmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estndar (t) que recibe la influencia del ptimo y
del psimo a la vez.
Esto es, tiempo estndar igual al tiempo optimo, ms cuatro veces el tiempo medio, ms el tiempo
psimo, y esta suma dividida entre seis (6). Esta frmula est calculada para darle al tiempo medio una
proporcin mayor que los tiempos ptimo y psimo que influyen. Esta proporcin es de cuatro (4) a
seis (6).
MATRIZ DE INFORMACIN
Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se renen en una sola llamada matriz de
informacin, que sirve para construir la red medida.
RED DE ACTIVIDADES
La red es representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y
el camino critico. No solamente se llama camino cr-tico al mtodo sino tambin a la serie de
actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad en su
tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie
provocar-a un retraso en todo el proyecto.
Desde otro punto de vista, camino cr-tico es la serie de actividades que indica la duracin total del
proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en
otro.
Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se determina en un tiempo
variable entre el ms temprano y el ms tard-o posible, de iniciacin o de terminacin.
El evento inicial se llama A y el evento final se denomina B. El evento final de una actividad ser el evento
inicial de la actividad siguiente.
Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma de las flechas, ya
que se dibujan de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentacin de la red. Pueden ser
horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas o quebradas.
Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:
Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto produce confusin de
tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una
liga.

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(a) Incorrecto; (b) Correcto.
Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar
invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial
se le divide en eventos basndose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.

(a) Incorrecto; (b) Correcto.
Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento
final.

Incorrecto; (b) Correcto.
DIAGRAMA DE FLECHAS
El diagrama de flechas representa las interdependencias y relaciones de precedencia entre las actividades del
proyecto.
Se utiliza comnmente una flecha para representar una actividad, y la punta indica el sentido de avance del
proyecto. La relacin de precedencia entre las actividades se especifica utilizando eventos. Una actividad
representa un punto en el tiempo y significa la terminacin de algunas actividades y el comienzo de nuevas.
Los puntos inicial y final de una actividad, por consiguiente, estn descritos por dos eventos generalmente
conocidos como eventos de inicio y evento Terminal.
Las actividades que originan un cierto evento no pueden comenzar hasta que las actividades que concluyen en
el mismo evento hayan terminado. En la terminolog-a de la teor-a de redes cada actividad esta
representada por un arco dirigido y cada evento esta simbolizado por un nodo. La longitud del arco no
necesita ser proporcional a la duracin de la actividad ni tiene que dibujarse como una l-nea recta.
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La direccin de cada actividad se especifica asignando un nmero ms pequeo al evento terminal
comparado con el nmero de evento de inicio. Este procedimiento es especialmente conveniente para
clculos automticos.
Las reglas para construir el diagrama de flechas son:
Cada actividad est representadas por una y solo una flecha en la red.
Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos eventos Terminal y de inicio.
A fin de asegurar la relacin de precedencia correcta en el diagrama de flechas, las siguientes preguntas
deben responderse cuando se agrega cada actividad a la red.

Cules actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar?
Cules actividades deben seguir a esta actividad?
Cules actividades deben efectuarse simultneamente con esta actividad?
Ejemplo de Diagrama de Flechas
El diagrama de flechas es la representacin grfica de todo el proyecto. Cada actividad del mismo se
representa con un c-rculo y las flechas se usan para indicar los requerimientos de la secuencia.
La tabla y diagrama a continuacin contiene una lista de seis (6) actividades las cuales constituyen un
proyecto:
FABRICACION RADIO
DESCRIPCION ACTIVIDAD ACTIVIDAD ANTECESORES
TIEMPO
ESTIMADO
(DIAS)
COMPRA MATERIA PRIMA A Ninguno 2
FABRICACION RADIO (PARTE
EXTERNA)
B A 3
FABRICACION DISPOSITIVOS
ELECTRONICOS
(COMPONENTES INTERNOS)
C A 5
PROBAR DISPOSITIVOS
ELECTRONICOS
D C 2
ESAMBLAR E B,D 3
PROUEBA Y APROBACION
RADIO
F E 2
El tiempo estimado para cada actividad aparece en el c-rculo que la representa. Una vez el diagrama de
flechas se termina, puede utilizarse para desarrollar la ruta cr-tica para el proyecto.
RUTA CRTICA
La ruta cr-tica es la trayectoria que necesita el mayor tiempo para recorrer la red. El tiempo de holgura de
las actividades que se encuentran en la ruta cr-tica es cero.
La ruta cr-tica define una cadena de actividades cr-ticas, las cuales conectan los eventos inicial y final del
diagrama de flechas. Identifica todas las actividades cr-ticas del proyecto. O sea, es la secuencia mas larga
de actividades relacionadas que existe en la red y es la ruta con tiempo de holgura igual a cero.
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La aplicacin de PERT y CPM proporciona un programa, especificando las flechas de inicio y terminacin
de cada actividad, basndose en clculos especiales, los cuales se realizan directamente en el diagrama de
flechas sumando aritmticamente. El diagrama de flechas constituye el primer paso hacia el logro de esa
meta.
Las actividades se deben clasificar en cr-ticas y no cr-ticas. Una actividad es cr-tica cuando una demora
en su comienzo causa una demora en la fecha de terminacin del proyecto completo. Y es no cr-tica
cuando el tiempo entre su comienzo de inicio ms prximo y de terminacin ms tard-o es ms
grande que su duracin real. Es aqu- cuando se dice que la actividad no cr-tica tiene un tiempo de
holgura.
Las tcnicas de Programacin del camino cr-tico presentan un proyecto en forma grfica y relacionan
sus tareas individuales en una forma que permite centrar la atencin en aquellas tareas que son cr-ticas para
la finalizacin del proyecto. Para que las tcnicas de programacin del camino cr-tico se puedan
aplicar, un proyecto debe tener las siguientes caracter-sticas:

1. Debe constar de un conjunto de trabajos o tareas bien definidas cuya terminacin signifique la
terminacin total del proyecto.

2. Los trabajos o tareas han de ser independientes; esto es, que se pueden iniciar, parar y ejecutar de forma
separada dentro de una secuencia determinada.

3. Los trabajos o tareas se deben ejecutar en un cierto orden; algunos deben preceder a los otros en una
secuencia dada.
Tanto los diagrama de red (en cualquiera de las representaciones) y los diagramas de procesos, estn
relacionados debido que vinculan las actividades y los eventos de un proyecto entre s- para reflejar las
interdependencias entre las mismas. Una actividad o evento puede presentar interdependencias con
actividades o eventos sucesores, predecesores, o en paralelo.
HOLGURA
Tiempo de Holgura
Es la diferencia entre el tiempo de terminacin m-nimo y el mximo que se esperan para un evento. Se
puede considerar a la holgura como la cantidad de tiempo que puede posponerse el inicio de una actividad sin
retrasar la culminacin del proyecto.
Para obtener el tiempo de holgura se requiere el clculo de cuatro valores de tiempo para cada actividad:
Siendo t igual al tiempo de duracin de una actividad definiremos:
Tiempo ms Prximo de Inicio (ES): El menor tiempo posible para el inicio de la actividad.
Tiempo de terminacin mas Prximo (EF): Tiempo de Inicio ms Prximo (ES) mas el
tiempo necesario para completar la actividad.

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EF = ES + DURACION
Tiempo de Inicio mas lejano (LS): Tiempo de terminacin mas lejano (LF) menos el tiempo
necesario concluir la actividad y se obtiene aplicando fase 2 de un camino critico.

Tiempo de terminacin ms lejano (LF): El tiempo mximo en que puede terminar la actividad
sin retrasar el proyecto.

LF = LS + DURACION
Holgura Libre Holgura Total (HL HT)
HL HT = LF EF LS ES
Ejemplo: PROYECTO DE FABRICACION RADIO
DETERMINACION DE TIEMPO MAS PROXIMO DE INICIO Y TERMINACION
DURACION = 14
RUTA CRITICA = A,C,D,E,F
DETERMINACION DE TIEMPO MAS LEJANO DE INICIO Y TERMINANCION
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