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BOLETN-e 149 - Bienvenido al Boletn-e del Grupo Desarrollo Humano 2011

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pases.

EDITORIAL: TRANSFORMA TU GERENTE EN UN LDER COACH

A lo largo de mi carrera profesional y
empresarial de ms de 30 aos, he
participado activamente en industria,
comercio, academia, consultora
gerencial y Coaching ejecutivo; y he
tenido la oportunidad de haber
trabajar con miles de personas
brillantes.
Entre muchas cosas aprend que los
gerentes, en lo relativo a su capacidad
de gestin, tienden a seguir una curva
bastante estndar en forma de
campana. Los gerentes exitosos y
lderes empresariales realmente
inspiradores, los que son ms difciles
de conseguir que lo que muchos
piensan, se localizan en el estrecho
extremo derecho de la curva. Los
gerentes ineficaces, los malos, se
encuentran en el otro extremo
contrario, y todos los dems gerentes
estn en el medio de la curva.
Tambin aprend lo que se necesita
para ser un gran gerente y qu tipo
de comportamiento tiende a tener un
ejecutivo en cada uno de los extremos
de la curva.
Hoy hablaremos de los gerentes
localizados en el extremo izquierdo de
la curva. Si, son los gerentes
ineficaces que ignoran el potencial de
las personas, no aprovechan el talento
de su gente, y entonces por su
necedad crean en las empresas
cuellos de botella. Cuando las
compaas se dan cuenta de que
algn gerente no era tan bueno como
pareca, literalmente ya es demasiado
tarde. Es decir, cuando los resultados
empiezan a estancarse, los equipos se
desmoronan y la gente est
abandonando la organizacin.
Lo interesante de todo esto es que el
error se cometi hace aos cuando se
tom la decisin de contratacin.
Como dice el dicho, los malos
gerentes juegan damas, mientras que
los buenos gerentes juegan ajedrez.
Es decir, los buenos gerentes saben
que no todos los colaboradores
trabajan igual; saben que si quieren
alcanzar el xito, deben poner a su
gente a que utilice sus fortalezas. Los
grandes gerentes saben que no tienen
10 vendedores que trabajan para
ellos. Ellos saben que tienen 10
talentos trabajando con ellos....
El gerente exitoso sabe que hoy en
da debe ser administrador y Lder-
Coach.



Aprovecho para darles la bienvenida a
los nuevos suscriptores que se nos
han unido en estas semanas.
-Gilbert Aubert
Editor

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PENSAMIENTO
"Coaching viene de la raz que quiere decir traer a una persona de donde ella est a
donde ellas quiere estar"
- David Cottrell



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DEJA YA DE HABLAR A TUS VENDEDORESY EMPIEZA A HABLAR CON ELLOS
por Jaime Bacs para Senderos de Productividad

En este artculo me refiero,
exclusivamente, al Gerente de Ventas
convencional*, un individuo que
muestra creencias, actitudes y
comportamientos como los que
siguen
Habla a
El Gerente de Ventas convencional,
se que todava abunda tanto, es un
individuo que se comunica con sus
vendedores, prcticamente, usando el
modelo decir.
Es un modelo para hablar a.
Observa cmo ese Gerente de Ventas
se relaciona con su vendedor para
decirle lo que tiene que hacer, lo
que est bien o mal y darle sus
soluciones a sus problemas (los del
vendedor). Se trata de una
comunicacin unvoca [...]
Desmotiva
Este Gerente de Ventas se sorprende
y lamenta de la escasa motivacin
de sus vendedores y, tambin, de su
lento y limitado desarrollo. No es
consciente que su modelo de
comunicacin es, precisamente, el
que limita y coarta el despliegue de
sus habilidades.
Somete
Este Gerente de Ventas origina y
retroalimenta un crculo vicioso de
infradesarrollo al mantener la
dependencia de sus vendedores,
cautivos de sus decisiones y
soluciones.
Castra
Se trata de un Gerente de Ventas que
no sabe o entiende tal vez su jefe
no se lo explic y, desde luego, no se
lo exige que su misin principal ya
no es seguir vendiendo como cuando
era vendedor (probablemente era un
vendedor estrella), sino desarrollar las
habilidades de sus colaboradores para
que (ellos) vendan ms y mejor cada
da.
No se da cuenta que cada vez que le
da una solucin a su colaborador le
est privando de encontrarla, es decir,
de desarrollar su habilidad para
analizar la situacin y los elementos
que la constituyen y desplegar su
habilidad creativa para disear varias
opciones de solucin que, una vez
comparadas y evaluadas, le permitan
tomar una decisin por la ms
adecuada u oportuna. El Gerente de
Ventas convencional es castrador,
porque impide la puesta en prctica
de todas estas habilidades que, por
tanto, impide que se desarrollen.
Obediencia
(El que se mueva no sale en la foto)
Simultneamente el vendedor al que
se le ha dicho qu hacer o cul
solucin ejecutar, opera en modo
irresponsable.
Respons-abilidad es, como ya sabes,
la (h)abilidad para responder (a las
situaciones a las que te enfrentas). Si
la respuesta no es tuya (es del
Gerente) cmo te vas a sentir
responsable? Eres, simplemente, el
ejecutor de una orden o instruccin y,
por consiguiente, lo mejor que puedes
sentir es ser obediente, si cumples
correctamente con la instruccin.
Ladrn
Cuando robas la responsabilidad a tu
vendedor le ests despojando de su
sentido de compromiso. La persona se
compromete cuando se siente autor o
dueo. Tu colaborador necesita sentir
que est participando y para ello
espera que le escuches y preguntes
su opinin, sugerencia, propuesta,
idea o decisin.
Este tipo de Gerente de Ventas parece
no darse cuenta de que este modelo
comunicativo significa una apropiacin
de la relacin con el cliente. Cada vez
que el Gerente de Ventas toma
decisiones y soluciones que
pertenecen a la relacin vendedor-
cliente, est saboteando esa relacin.
Y lo hace porque no asume su nueva
misin desarrollar a sus vendedores
y, en su lugar, contina operando
como el vendedor estrella que era.
As que se apropia de la relacin
otro saqueo a su vendedor. No quiere
o, ms probablemente, no sabe cmo
ser Gerente, as que regresa a sus
tiempos de vendedor y se encarga de
hacer lo que sabe y, ciertamente lo
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hace muy bien, vender. Pero se olvid
de un detalle: el cliente no es suyo
es de su vendedor (es se refiere a la
relacin).
Desempodera (resta poder)
Cuando observas lo que hace este
Gerente de Ventas a lo largo de un da
completo, porque le acompaas como
si fueras un reportero con una cmara
de vdeo, tienes constancia de la gran
variedad de decisiones que toma. As
puedes comprobar que, adems, se
ha otorgado y reservado con el
beneplcito de su jefe la capacidad
para modificar precios y condiciones
econmicas y de entrega.
No es de extraar, por tanto, que
gran parte de su jornada transcurra
con su mvil pegado en la oreja
tomando decisiones sobre el
particular. Es una forma ineficiente de
mantener su control y autoridad sobre
sus colaboradores. El mensaje es
claro: yo tengo la ltima palabra. Y la
consecuencia es evidente:
desempodera a su vendedor.
El vendedor se ve obligado a negociar
con su jefe! la concesin de
determinadas condiciones de venta
solicitadas por su cliente. La
negociacin se ha desplazado del
lugar natural (vendedor-cliente) a
otro externo (vendedor-jefe) para
volver, una vez cocinada, al lugar
natural. Durante este by-pass el
vendedor pierde poder de negociacin
delante de su cliente, que se da
cuenta que este vendedor no es ms
que un intermediario entre l y el que
decide (el jefe). Debilitar el poder de
tu vendedor frente a sus clientes no
parece una buena estrategia
comercial para una empresa, aunque
s parece serlo para este Gerente de
Ventas ms interesado en mantener
su poder frente a sus colaboradores.

La transformacin: de Gerente de
Ventas a Coach de Ventas
Cuando el Gerente de Ventas
convencional se da cuenta que su
modelo no le sirve ms que para
sobrevivir y sentirse vctima de las
dificultades que le acarrean la crisis,
los competidores y sus mediocres
vendedores carentes de motivacin y
compromiso
Cuando decide hacerse responsable y
aceptar que lo que no funciona es su
modelo y opta por cambiar ese
modelo obsoleto por otro ms eficaz y
sostenible, entonces elije
transformarse en un Coach de Ventas,
se que se distingue porque
Habla con
El Coach de Ventas habla con sus
colaboradores. Eso significa que
practica con profusin e intensidad la
habilidad n1, n 2 y n 3 que ha
aprendido y que no es otra que la
escucha.
Coach de Ventas es un excelente
escuchador y cuando abre la boca es
para preguntar. Porque escucha para
preguntar. Pregunta para desarrollar.
Sus preguntas no tienen otro sentido
que crear nuevas posibilidades y
facilitar el desarrollo de las
habilidades de su vendedor.
Coach de Ventas no sermonea ni
pontifica. No jefea con su discurso.
Cuando quiere decir algo, acciona o
utiliza su ejemplo, esa es su forma de
liderar, porque l s sabe que los
adultos se influencian mucho ms
(80%) por el ejemplo que por las
palabras (20%).
Dispara motivacin
La motivacin funciona de dentro a
fuera (y no al revs!). Por
consiguiente el Coach de Ventas
facilita que su colaborador despliegue
su motivacin hablando con l
escuchando, preguntando y, de esta
forma, facilitando que explore
soluciones, las evale, decida y
ejecute.
Disea contextos para que surja la
motiv-accin de su colaborador.
Autonoma
El Coach de Ventas origina y
retroalimenta un crculo virtuoso de
desarrollo al disparar y alimentar
continuamente la autonoma de sus
vendedores, autores de sus decisiones
y soluciones.
Desarrollador
El Coach de Ventas sabe y entiende
que est en nmina,
fundamentalmente, para desarrollar el
talento comercial de sus vendedores.
El ingreso que recibe mensualmente
en su cuenta bancaria corresponde al
trabajo y a los resultados (ventas)
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que han conseguido sus vendedores,
porque l no vende nada.
Es cierto que su objetivo n1 es
alcanzar o sobrepasar la cifra de
ventas acordada, junto con un
determinado margen de beneficio.
Pero l no la consigue. Son sus
vendedores los que lo lograrn. Su
funcin es posibilitar que suceda eso.
Y la forma ms eficaz y sostenible
para que eso tenga lugar, un ao s y
otro tambin, es desarrollando las
habilidades comerciales de los que s
estn en nmina para hacerlo.
No es nada sencillo dejar de seguir
actuando como el vendedor estrella
que fue y, en su lugar, desempearse
como un Coach de Ventas utilizando
el Coaching desarrollativo. Ese es su
gran desafo.
Responsabilidad
El Coach de Ventas desarrolla
continuamente a su vendedor para
hacerle responsable.
Responsable de su desarrollo
comercial, de la relacin con su
cliente y de sus resultados.
No utiliza la presin ni el miedo para
obtener obediencia, sino que facilita el
crecimiento y afianzamiento del
sentido de responsabilidad de su
colaborador.
Compromiso
Es muy fcil que tu vendedor elija
comprometerse cuando se siente
responsable.
Eso es algo que el Gerente de Ventas
ya ha experimentado. Es cierto que
los Gerentes de Ventas son individuos
con elevados ndices de
responsabilidad y compromiso, porque
se han adueado de las relaciones de
sus vendedores con sus clientes.
El Coach de Ventas tiene muy claro
que la relacin con el cliente
pertenece al vendedor y, adems, se
esfuerza por fortalecerla. Por eso
facilita el desarrollo de la
responsabilidad y el compromiso de
su vendedor con su cliente.
Empoderamiento
Parece evidente que si el Coach de
Ventas pretende mantener y
fortalecer el vnculo relacional
vendedor-cliente necesita ser
coherente y, para ello, traspasar
progresiva e ininterrumpidamente su
poder a su vendedor, conforme ste
alcanza los niveles de desarrollo
adecuados.
El vendedor se har acreedor al poder
de negociar directamente con sus
clientes condiciones econmicas y de
entrega. Las atribuciones que el
Gerente de Ventas retena en esta
rea sern transferidas al vendedor
que, ahora, ser responsable de
gestionar y conseguir objetivos de
ventas y beneficio bruto.
El vendedor crece en poder frente a
su cliente y ste tambin se
congratula de poder relacionarse con
el que manda. La negociacin y el
acuerdo residen en su lugar natural y,
adems, es ms eficiente.
Pero tambin crece el poder del ahora
Coach de Ventas, que en lugar de
dedicar gran parte de su jornada a
calcular porcentajes y descuentos
puede invertir su atencin y energa
en actividades ms estratgicas y que
aadan ms valor.

Resumen: tu mejor inversin en
2012
La rapidez con que suceden los
cambios tecnolgicos facilitan
sustancialmente el acceso de los
clientes a la informacin y, por tanto,
modifican el proceso de venta.
Adems el duro entorno econmico
actual favorece a las empresas que
sean capaces de identificar y
responder con mayor agilidad a las
necesidades cambiantes de sus
clientes.
La persona de tu organizacin que
est ms cerca de los clientes es el
vendedor.
La forma ms eficaz y eficiente de
invertir en su desarrollo es a travs de
la persona que dirige su actividad.
La inversin en transformar al
Gerente de Ventas en un Coach de
Ventas es, probablemente, la que
rinde un mayor ROI para la
organizacin: el Coach de Ventas es
un desarrollador de talento comercial,
disponible para los vendedores de la
organizacin a jornada completa
todos los das del ao.
(*)Gerente de Ventas convencional es
una expresin utilizada para describir
de forma caricaturizada el extremo
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ms negativo de creencias, actitudes
y comportamientos que puede abrazar
un Gerente de Ventas y se utiliza para
remarcar las diferencias con el otro
extremo ms positivo y excelente: el
Coach de Ventas. La realidad muestra
que los individuos ocupan diferentes
posiciones en el continuo que
delimitan ambos extremos.


PENSAMIENTO
Si he podido ver ms all que otros es porque me he apoyado en las espaldas de
gigantes.
Isaac Newton


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Grupo Desarrollo Humano somos la firma consultora gerencial especializada en
las reas de Desarrollo de Liderazgo y Coaching Ejecutivo, dimensiones que
impactan directamente la productividad y rentabilidad de cualquier organizacin.
Nos dedicamos a ayudar a los cuadros gerenciales a convertirse en grandes lderes.
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uno hasta grandes iniciativas de Desarrollo de Liderazgo.
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