CURSO BREVE DE MARCO LOGICO

Visin general del curso

Por qu un curso de Marco Lgico? Para qu sirve el Marco Lgico?
El Sistema de Marco Lgico es una de las herramientas principales que utilizan
organizaciones nacionales e internacionales para disear y planiicar sus proyec!os y se
compone de una secuencia de 5 pasos:
1. Anlisis de n!olucrados
". Anlisis de #ro$lemas
%. Anlisis de &$'eti!os
(. Anlisis de Alternati!as
5. Matriz de Marco Lgico
Para qu diseamos proyectos y programas?
En general) los proyectos se dise*an porque e+iste un pro"le#a de desarrollo) un
o$stculo al desarrollo. ,on -recuencia .aunque no siempre/ ese o$stculo se genera porque
e+iste un ser!icio p0$lico de-iciente o ine+istente. Muchas !eces hay consenso de que la
situacin actual es insatis-actoria) que se requiere un cam$io. Esa situacin insatis-actoria la
llamamos Si!uacin Ac!ual. Si e+iste una situacin actual insatis-actoria) podemos decir
que e+iste tam$i1n una Si!uacin $u!ura Deseada que ser2a el resultado de una
in!er%encin dise*ada para me'orar algunos o todos los elementos de la situacin actual.
Esa inter!encin es un proyec!o o un progra#a) que se e'ecuta en el corto y mediano
plazo para lograr en el mediano y largo plazo la situacin deseada.
Las dos herramientas para diagnosticar de la manera ms o$'eti!a posi$le la Situacin
Actual son el anlisis de in!olucrados y el anlisis de pro$lemas .1 y "/. Mediante estos dos
pasos alcanzamos la iden!iicacin del pro"le#a.
Las dos herramientas para especi-icar la Situacin 3eseada son el anlisis de o$'eti!os y el
anlisis de alternati!as .% y (/. El resultado de estos pasos es la iden!iicacin de un
proyec!o&
La Matriz de Marco Lgico .5/ resume todo lo discutido en los cuatro pasos anteriores y se
agrega in-ormacin so$re lo que se !a a monitorear) lo que se !a a e!aluar y el alcance de la
responsa$ilidad del gerente del proyecto.
El Sistema de Marco Lgico es actualmente el sistema ms utilizado para conceptuar)
dise*ar) e'ecutar) seguir el desempe*o) e!aluar y comunicar in-ormacin -undamental so$re
el proyecto en -orma resumida) porque da elementos para estructurar el proceso de
plani-icacin y porque las principales organizaciones para el desarrollo) el Ministerio de
Econom2a y 4inanzas y las entidades -inancieras requieren que se presenten los proyectos
$a'o la -orma de un ML.
. A'(LISIS DE I'VOLUCRADOS
Este anlisis se hace para identi-icar y esclarecer qu1 grupos y organizaciones estn directa
o indirectamente in!olucrados en el pro$lema de desarrollo espec2-ico que intentamos
resol!er) para tomar en consideracin sus intereses) su potencial y sus limitaciones. 5os
interesa esclarecer e identi-icar:
a& ,mo perci$en los di-erentes grupos las causas y e-ectos del pro$lema.
"& ,ules apoyar2an una determinada estrategia que se propone para superar un
pro$lema de desarrollo y qu1 grupos se opondr2an.
c& El poder .mandato legal o estatutario/ que tienen las organizaciones para
apoyar u o$staculizar la solucin del pro$lema y los recursos que tienen las
organizaciones para apoyar u o$staculizar o impedir la solucin del
pro$lema mediante la estrategia que proponemos. Es!o es de %i!al
i#por!ancia&
d& ,mo ma+imizar el apoyo y minimizar la resistencia cuando el proyecto se
empiece a e'ecutar.
Se comienza el anlisis preparando una ta$la con cuatro columnas y una -ila para cada
grupo:
678#&S 59E7ESES #7&:LEMAS
#E7,:3&S
7E,87S&S ;
MA53A9&S
6rupo 1
6rupo "
6rupo %
6rupo (
Los grupos son aquellos que estn directamente in!olucrados o a-ectados por el
pro$lema de desarrollo o por sus posi$les soluciones. #or e'emplo:
a. 6rupos de la po$lacin: la po$lacin se agrupa en $ase a caracter2sticas pertinentes
al pro$lema de desarrollo como localizacin) ni!el de ingreso) etnia) g1nero) edad) por
e'emplo) mu'eres) ni*os) grupos ind2genas) de tercera edad) son grupos de po$lacin.
$. &rganizaciones del sector p0$lico: ministerios) empresas de ser!icios p0$licos)
polic2a) seguro social) organismos 'udiciales) empresas p0$licas) municipalidades) etc.
c. &rganizaciones del sector pri!ado: empresas muy importantes) cmaras de
produccin) industria) comercio) etc
d. &rganizaciones de la sociedad ci!il: &56s) sindicatos
e. &rganizaciones religiosas: iglesias y otras organizaciones religiosas.
-. 6rupos pol2ticos: partidos pol2ticos
g. &rganizaciones e+ternas: &56s internacionales) agencias $ilaterales) otros pa2ses)
agencias de seguimiento de o$'eti!os especiales .derechos humanos) p.e./
Los in!ereses son aquellos que tienen relacin directa con el pro$lema de desarrollo
seleccionado. Si el pro$lema de desarrollo los per'udica se puede poner aqu2 las
soluciones sugeridas por dicho grupo
Los pro"le#as perci"idos son pro$lemas espec2-icos o condiciones negati!as
relacionados al pro$lema de desarrollo) tal como los perci$e el grupo per'udicado. 5o
de$e ser planteado como solucin encu$ierta .no tenemos -ertilizantes/ sino como
condiciones negati!as .la cosecha es mala/
Los recursos pueden ser -inancieros y no -inancieros. ,on -recuencia los no -inancieros
son ms importantes .capacidad de iniciar una huelga) in-luencia so$re la opinin
p0$lica o el resultado de una !otacin) etc/ y suelen ser recursos humanos .mano de
o$ra) in-luencia) grupos de presin/. Los #anda!os se re-ieren a la autoridad -ormal
que tienen ciertos grupos organizados y que estn contenidos en sus estatutos) misin)
etc.
El papel que cada grupo 'uega en el pro$lema de desarrollo de$e ser $ien comprendido. En
particular se de$iera incluir a los $ene-iciarios) a la entidad que -inancia el proyecto) al
equipo del proyecto y a los -uturos e'ecutores .que le darn sosteni$ilidad al proyecto luego
de concluido/.
En la actualidad) y cada !ez ms) los grupos in!olucrados no slo son tomados en cuenta)
sino que se les hace par!icipar por medio de representantes en 9alleres de dise*o de
proyectos. Su participacin promue!e:
a/ &$'eti!idad: al incluirlos estamos intentando hacer ms o$'eti!o .menos su$'eti!o/
el proceso de plani-icacin del desarrollo.
$/ #ertenencia: Se -omenta un sentimiento de pertenencia .pertenecemos al proyecto o
el proyecto nos pertenece/ a los $ene-iciarios al hacerlos participar desde el
comienzo en el dise*o.
Es muy importante que este cuadro est1 permanentemente actualizado durante el
dise*o y la e)ecucin del proyecto) pues puede !ariar. El Anlisis de n!olucrados no se
hace slo al comienzo del dise*o del proyecto sino que se re!isa y actualiza
permanentemente. 5o es slo un insumo para el siguiente paso .el Anlisis de los
#ro$lemas/. El Anlisis de n!olucrados es uno de los elementos ms dinmicos
.cam$ia permanentemente/ del SML. #or qu1<

En primer lugar) porque los in!olucrados aparecen y desaparecen durante el ciclo del
proyecto y cuando un proyecto est en la etapa de dise*o) no es posi$le identi-icar a
todos los in!olucrados que pueden ir apareciendo. #or e'emplo) nue!os grupos podr2an
aparecer para oponerse a un proyecto una !ez que el proyecto se ha anunciado o
comenzado. #or lo tanto) el Anlisis de n!olucrados de$e mantenerse actualizado a lo
largo de toda la !ida del proyecto.

En segundo lugar) porque) al ela$orar los siguientes pasos del SML) !ol!eremos a
menudo a re!isar el anlisis de in!olucrados so$re todo al re%isar las dieren!es
al!erna!i%as o es!ra!egias para el proyec!o* pues cada una de ellas puede a-ectar de
manera di-erente a cada grupo de in!olucrados. Asimismo) se !a a utilizar como insumo
en la ela"oracin de la Ma!ri+ de Marco Lgico como !eremos ms adelante.
II& A'(LISIS DE LOS ,ROBLEMAS
Esta es la segunda herramienta para diagnosticar la realidad actual y para ayudarnos a
analizar los pro$lemas usamos un diagrama. : el r$ol de pro$lemas
=acemos el anlisis de pro$lemas para:
1. Analizar la situacin actual relacionada con el pro$lema de desarrollo seleccionado.
". denti-icar los pro$lemas principales en torno al pro$lema de desarrollo y las
relaciones causa>e-ecto entre ellos. 9ener en cuenta que un pro$lema no es la ausencia
de una solucin sino un estado negati!o e+istente. En otras pala$ras) la de-inicin del
pro$lema no de$e contener o inducir a la solucin. #or e'emplo) en !ez de ?,arecemos
de insecticidas@) lo correcto es ?#erdemos las cosechas a causa de los insectos@
%. Aisualizar las relaciones de causalidad y sus interrelaciones en un diagrama .r$ol de
pro$lemas/
9omamos las condiciones negati!as perci$idas por los in!olucrados y tratamos de
ordenarlas de acuerdo a sus relaciones causa>e-ecto y a sus interrelaciones de #anera
)erar-ui+ada. As2 empezamos a esta$lecer el #odelo lgico en el cual estar $asado el
proyecto. Las relaciones de causalidad de-inidas correctamente son el -undamento del
#odelo lgico en el que se $asa la Matriz de Marco Lgico. #or eso) el r$ol de
pro$lemas es un poderoso apoyo para me'orar el dise*o de proyectos que de$en ser
presentados de acuerdo al Sistema de Marco Lgico.
El anlisis de pro$lemas se hace en 5 pasos:
1. Escri$ir el pro$lema de desarrollo .tam$i1n llamado pro$lema principal) central o
-ocal/ en una tar'eta y pegarlo en el centro de una pizarra. Si no hay acuerdo
respecto de cul es el pro$lema principal) se de$er seguir discutiendo hasta lograr
el consenso.
". denti-icar otros pro$lemas que son causa directa del pro$lema de desarrollo .el cual
ahora se con!ierte en e-ecto de esas causas/ y colocarlos de$a'o del pro$lema de
desarrollo.
%. Seguir colocando otros pro$lemas con el mismo principio: que sean causas de los
pro$lemas anteriormente encontrados. #roseguir hasta llegar a las causas que son
ra2ces.
(. denti-icar si algunas de los pro$lemas colocados son e-ectos del pro$lema de
desarrollo y colocarlo por encima de 1ste. ,ompletar los e-ectos del pro$lema
central. 7e!isar el r$ol) compro$ar que es !lido y completo) haciendo los a'ustes
necesarios.
5. 9razar l2neas con -lechas que apunten de cada pro$lema>causa al pro$lema>e-ecto
que producen y asegurarnos si el diagrama tiene sentido.
A7:&L 3E #7&:LEMAS
Efectos Directos
o sustanciales
Direccin de Direccin de
Los efectos las causas
Causas Directas
o sustanciales
Causas raz
o estructurales
Se puede concluir el anlisis del pro$lema cuando los participantes est1n con!encidos
de que toda la in-ormacin esencial est incluida en el diagrama y que se muestra las
principales relaciones causa>e-ecto que caracterizan el pro$lema.
PROBLEMA
CENTRAL
5o hay un n0mero m+imo o m2nimo de pro$lemas. En principio) se trata de incluir !odos
los pro"le#as .i#por!an!es@ perci$idos por los in!olucrados) para poder entender las
relaciones de causalidad .causa>e-ecto/ y as2 o$tener un diagnstico lo ms ?o$'eti!o@
posi$le.

Adems) es importante llegar a los pro$lemas que constituyen las .ra/ces0 principales del
pro$lema de desarrollo) ya que las soluciones de dic1os pro"le#as tienden a me'orar la
sos!eni"ilidad de una e!entual estrategia del proyecto.

3esde un punto de !ista prctico) nos interesa incluir el n0mero m+imo de pro$lemas que
sea posi$leB luego) cuando continuemos con el Cr$ol de &$'eti!os y la iden!iicacin de
las principales al!erna!i%as disponi"les a ser consideradas para la estrategia del proyecto)
podemos seguir tra$a'ando 0nicamente en las secciones seleccionadas del Cr$ol de
#ro$lemas e incluso pro-undizar el anlisis.
Es muy importante tener en cuenta que el r$ol de pro$lemas no pondera las causas de
acuerdo a su contri$ucin a producir el e-ecto. ,unto pesa cada causa no lo resuel!e el
anlisis de pro$lemas sino la estad2stica disponi$le. Adems) un r$ol de pro$lemas puede
tener iteraciones o c2rculos que complican el anlisis) es decir) causas iguales que se
presentan en distintas secciones del r$ol) incluso en ni!eles y 'erarqu2as di-erentes.
8tilizamos dos herramientas para identi-icar la situacin -utura deseada: el anlisis de
o$'eti!os y el anlisis de alternati!as. Estas dos herramientas nos !an a ayudar a identi-icar
el #royecto una !ez que se ha diagnosticado un pro$lema de desarrollo..
III A'(LISIS DE OB2E3IVOS
ARBOL DE OB2E3IVOS
Direccin de Direccin de
los medios los fines
OBJET!O
CENTRAL
El primer paso es con!ertir el r$ol de pro$lemas en o$'eti!os o soluciones a dichos
pro$lemas. El anlisis de o$'eti!os lo usamos para:
1. 3escri$ir una situacin que podr2a e+istir despu1s de resol!er los pro$lemas
". denti-icar las relaciones medio>-in entre o$'eti!os
%. Aisualizarlo en un diagrama
,on!ertimos .seleccionamos/ el pro$lema que est en el ni!el ms alto del r$ol de
pro$lemas y lo con!ertimos en un o$'eti!o o manera de a$ordar el pro$lema. Luego
tra$a'amos hacia a$a'o) con!irtiendo cada causa en un medio de a$ordar el pro$lema de
desarrollo) -ormulando cada condicin negati!a del r$ol de pro$lemas como una condicin
positi!a) es decir) o$'eti!os que son deseados y -acti$les en la realidad. =echo esto) se
re!isan todas las relaciones medio>-in y tenemos el r$ol de o$'eti!os.
Es posi$le que necesitemos re-ormular los o$'eti!os:
1. Agregando algunos o$'eti!os .medios/ que nos parezcan necesarios y pertinentes
para lograr el o$'eti!o .o -in/ inmediatamente superior. Es necesario asegurarse si
los o$'eti!os en un ni!el son su-icientes para lograr el o$'eti!o del siguiente ni!el.
". Eliminando algunos o$'eti!os que no parecen ser necesarios o realistas.
mportante:
> Se tra$a'a de arri$a hacia a$a'o y un ni!el a la !ez al con!ertir pro$lemas en
o$'eti!os. Es me'or identi-icar primero los -ines y luego los medios para
alcanzar o producir esos -ines.
> #odemos descartar o eliminar algunos o$'eti!os no importantes o no
realistas y agregar otros ms espec2-icos que contri$uyan al -in.
> En ocasiones) la di-icultad de -ormular un o$'eti!o puede de$erse a una
de-iciencia en la -ormulacin del pro$lema. En este caso) se puede y se de$e
corregir el elemento del r$ol de pro$lemas que crea la di-icultad.
> #uede terminarse el anlisis) re!isando el r$ol de o$'eti!os de a$a'o hacia
arri$a) asegurando que las relaciones causa>e-ecto del r$ol de pro$lemas) se
han con!ertido en relaciones medio>-in.
IV A'(LISIS DE AL3ER'A3IVAS
El paso siguiente es identi-icar estrategias alternati!as a partir del r$ol de o$'eti!os) que si
son e'ecutadas) podr2an promo!er el cam$io de la situacin actual a la situacin deseada.
3espu1s de identi-icadas las distintas estrategias se de"e e%aluar cada una con !arias
herramientas de anlisis que en realidad son -iltros para ir seleccionando. La seleccin
de$iera hacerse tomando en cuenta:
1. Los intereses de los $ene-iciarios del proyecto
". Los recursos -inancieros disponi$les
%. Los resultados de estudios econmicos .costos totales) $ene-icios/) -inancieros)
sociales) institucionales y am$ientales) impacto social) sosteni$ilidad) e+periencias
pre!ias
(. Los intereses y mandatos de entidades e'ecutoras potenciales
#asos del anlisis de alternati!as:
1. denti-icar di-erentes con'untos de o$'eti!os .escalones medios>-in/ que pudieran ser
estrategias potenciales de un proyecto
". Eliminar los o$'eti!os que no son 1ticamente desea$les o pol2ticamente -acti$les) o
aquellos que ya estn siendo perseguidos por otros proyectos de la institucin o el
rea.
%. E!aluar las alternati!as respecto de los recursos disponi$les) la !ia$ilidad pol2tica)
los intereses de los $ene-iciarios) de la entidad e'ecutora pre!ista y de las -uentes de
-inanciamiento.
(. 7ealizar los estudios pertinentes para el tipo de operacin considerado)>econmico
.97) ,osto>$ene-icio) costo e-ecti!idad para cada alternati!a/) -inanciero .si el ente
e'ecutor tiene -ondos nacionales de contrapartida para el proyecto/) social
.implicancias para los grupos a-ectados/) am$iental) etc>
5. 3ecidir cul es la estrategia o com$inacin de estrategias .alternati!as/ ms
apropiada para ser la del proyecto
A7:&L 3E AL9E75A9AAS
Direccin de Direccin de
los medios los fines
El anlisis de alternati!as no es un proceso concreto sino un medio para o$tener
in-ormacin pertinente so$re las di-erentes alternati!as con el -in de tomar una decisin
$ien in-ormada de cul alternati!a es la ms apropiada para contri$uir a resol!er el
OBJET!O
CENTRAL
pro$lema de desarrollo. El 45i!o del proyec!o depende !an!o de la eleccin correc!a de la
es!ra!egia co#o de su e)ecucin.
Las alternati!as .u o$'eti!os/ que no son seleccionadas como parte de la estrategia del
proyecto) normalmente se con!ierten en Supues!os de la Matriz del Marco Lgico .MML/
que es el siguiente paso del SML.
V MA3RI6 DE MARCO L7GICO
La MML es una herramienta para la concepcin) el dise*o) la e'ecucin) el seguimiento de
desempe*o y la e!aluacin de un proyecto. Su o$'eti!o es darle estructura al proceso de
plani-icacin y comunicar la in-ormacin esencial del proyecto.
#uede ser usada en todo el ciclo del proyecto) desde la concepcin hasta la e!aluacin e+
>post y de$e ser re!isada) modi-icada y me'orada en todo el proceso de dise*o y e'ecucin.
Aqu2 mostramos como se usa como herramienta de dise*o pero ayuda mucho tam$i1n a
preparar un #lan de E'ecucin o calendario del proyecto o para el seguimiento del
desempe*o pues proporciona o$'eti!os) indicadores y metas.
La MML es una matriz (+(:
MA97D 3E MA7,& L&6,&
7esumen 5arrati!o
de &$'eti!os
ndicadores
Aeri-ica$les
&$'eti!amente
.A&/
Medios de
Aeri-icacin
Supuestos
4in
#ropsito
,omponentes
Acti!idades
,olumnas
89 Resu#en narra!i%o de o")e!i%os y ac!i%idades
Esta columna resume la estrategia de inter!encin que hemos seleccionado
:9 Indicadores %eriica"les o")e!i%a#en!e .A&/
Aqu2 se incluyen las metas espec2-icas a ser alcanzadas
;< Medios de %eriicacin
3nde puede o$tenerse in-ormacin de los indicadores
=< Supues!os
4actores que estn -uera del control de la unidad de e'ecucin) que implican riesgos
4ilas
Entregan in-ormacin so$re o$'eti!os y acti!idades) indicadores) medios de !eri-icacin y
supuestos en cua!ro ni%eles )er>r-uicos del proyec!o
89 $in al cual contri$uir el proyecto de manera signi-icati!a despu1s de su e'ecucin
El -in del proyecto tam$i1n es conocido como o$'eti!o de desarrollo.
Se re-iere al impacto del proyecto
:9 ,ropsi!o que se logra despu1s de completar la e'ecucin del proyecto.
Se conoce tam$i1n como o$'eti!o espec2-ico y se re-iere al e-ecto directo del proyecto.
;< Co#ponen!es que se producen durante la e'ecucin.
,onocidos tam$i1n como productos o resultados.
=< Ac!i%idades que se requieren para producir los componentes .o productos/ planeados.
7e!isemos uno por uno cada elemento de las columnas
OB2E3IVOS
? $in
9odo proyecto responde a un pro$lema de desarrollo u o$stculo al desarrollo que ha sido
detectado. El 4in e+presa la solucin del pro$lema de desarrollo que ha sido diagnosticado.
Es muy importante delimitar el grado en que el proyecto contri$uye a dicho -in:
1. El proyecto solo) por s2 mismo) no es su-iciente para lograr el -in. El -in slo re-le'a
la razn por la que se de$e lle!ar a ca$o el proyectoB sin em$argo) el proyecto de$e
coadyu%ar en or#a signiica!i%a a lograr el -in.
". El -in no ser logrado poco despu1s de completar la e'ecucin del proyecto. Es un
o$'eti!o de mediano a largo plazo al cual contri$uye el proyecto.
? ,ropsi!o
El logro del propsito con!ri"uir> a alcanzar el 4in. Es el eec!o direc!o que se espera a
partir del per2odo de e'ecucin. Es el cam$io que -omentar el proyectoB no lo podemos
producir o entregar. Es un eec!o de nuestros productos o componentes y puede y de$e ser
medido. Se e5presa co#o un resul!ado) p.e.@Me'ora la calidad de la ense*anza@) ?Me'ora
el desempe*o del docente@ .y no) me'orar/. Es lo que esperamos que ocurra cuando los
$ene-iciarios del proyecto utilicen los productos que les entregamos.
El !/!ulo del proyec!o se deri%a de lo e5presado en el propsi!o.
El SML requiere que cada proyecto tenga un solo propsi!o con el -in de tener claridad.
Es importante se*alar que en los proyectos sociales) el e-ecto directo .cam$io en la
po$lacin o$'eti!o/ quizs no se produzca hasta que hayan pasado unos a*os despu1s de la
e'ecucin del proyecto.
Aeamos algunos e'emplos de propsitos correctos e incorrectos.

3ipo de ,royec!o ,ropsi!o Correc!o @ ,ropsi!o Incorrec!o @@
#royecto de educacin ,alidad de la educacin
primaria me'orada.




n-raestructura a ni!el de
primaria reha$ilitada y
e+pandida.
#ro-esores de escuelas
primarias capacitados y
certi-icados.
#royecto de transporte !ial ,ostos de transporte
reducidos.
7ed de carreteras construida y
reha$ilitada.
Mantenimiento de las
carreteras) me'orado.
#royecto de salud am$iental ncidencia de en-ermedades
deri!adas de impurezas en
el agua) reducida.
,omunidades rurales
a$astecidas de agua pota$le.
Sistemas sanitarios en
operacin.
#royecto de salud E-iciencia de los ser!icios
de salud me'orada.
,entros de salud de la
Seguridad Social -uncionan
autnomamente.
=ospitales pri!atizados

E 7e-le'a un e-ecto directo) que puede ser medido. 5o podemos producir o entregar esto.
EEEsto es un componente o producto. Lo podemos producir o entregar. 5o es un resultado
o e-ecto directo.
> Co#ponen!es A,roduc!os/
Son los resultados espec2-icos del proyecto) o$ras) estudios) ser!icios) capacitacin) etc.)
que de$e producir el e'ecutor con el presupuesto asignado. ,ada componente de$e ser
necesario para lograr el propsito y de$e ser razona$le suponer que si todos los
componentes son producidos de la manera planeada se cumplir el propsito.
La gerencia o administracin del proyecto tienen la responsa$ilidad de producir los
componentes. En un contrato de pr1stamo) por e'emplo) los componentes son o de$ieran ser
parte esencial del contrato.
3e$en ser redactados claramente y como resultados o productos -inales: escuelas
terminadas) estudios realizados) capacitacin realizada) etc.
? Ac!i%idades
Son aquellas que la gerencia o conduccin del proyecto de$e asegurar que se lle!en a ca$o
para producir cada uno de los componentes. Es necesario tener una lista detallada de las
acti!idades pues ser la $ase para la ela$oracin de #lan de E'ecucin) calendario o #lan
&perati!o del proyecto.
Se coloca cada acti!idad requerida para un componente en orden cronolgico y se estima el
tiempo y recursos requeridos para realizarla. En la MML la e'ecucin est directamente
relacionada con el dise*o.
La colu#na de o$'eti!os pro!iene directamente del >r"ol de o")e!i%os y ms precisamente
del r$ol de alternati!as. ,onstituye una de las alternati!as seleccionadas del r$ol de
o$'eti!os.
En un r$ol de o$'eti!os a menudo aparecen ms de ( ni!eles de o$'eti!os: o$'eti!os de
ni!el superior al -in. Me'orar el ni!el socioeconmico de la po$lacin) por e'emplo) es un
o$'eti!o de alto ni!el al cual contri$uyen todos los proyectos de desarrollo. Asimismo) en la
parte in-erior del r$ol pueden aparecer o$'eti!os que son en realidad tareas para completar
alguna acti!idad. 5i estas ultimas) ni los o$'eti!os superiores al -in sern incluidos en la
MML.
8na con!encin importante del SML es que los o$'eti!os 4in) #ropsito y ,omponentes)
se redactan como resultados logrados o producidos .y no como resultados a lograrse en el
-uturo/ y de esta manera re-le'an logros) 1+itos) metas cumplidas y no tareas o acti!idades.
El -in puede redactarse como ?contri$uir a ....@ ya que el proyecto es una de !arias acciones
para lograr el 4in.
I'DICADORES VERI$ICABLES OB2E3IVAME'3E
Deinicin
Es la especi-icacin cuantitati!a o cualitati!a utilizada para medir el logro de un o$'eti!o.
3e$e ser aceptada colecti!amente por los in!olucrados como adecuada para medir los
logros del proyecto.
Los indicadores:
> Especi-ican de manera precisa cada o$'eti!o a ni!el de componentes .productos/) a
ni!el de propsito y a ni!el de -in.
> A ni!el de acti!idad) contiene los costos de cada acti!idad y en con'unto) el costo
de cada componente) lo cual constituye el presupuesto del proyecto. Adems) a ni!el
de propsito miden el e-ecto directo despu1s de completada la e'ecucin del
proyecto.
> ,ada indicador incluye la meta espec2-ica que permite medir si el o$'eti!o a sido
alcanzado. 3e$e especi-icar:
. la cantidad .cunto/
. la calidad .de qu1 tipo/
. el tiempo .para cundo o entre cundo y cundo/
. grupo social .o grupo o$'eti!o de la po$lacin/
. el lugar .la localizacin/
> 3an las $ases para el seguimiento del desempe*o y la e!aluacin
> Muestran como puede ser medido el 1+ito de un proyecto
Es importante llegar a un acuerdo entre los in!olucrados Flos que dise*an el proyecto) los
que lo e'ecutan y los $ene-iciarios) principalmente> en relacin con las metas.
Los indicadores de$en tener ( atri$utos cr2ticosB el indicador de$e ser:
1. ,r>c!ico) es decir:
a. Medir lo que es importante
$. ,on el n0mero #/ni#o de indicadores necesarios para medir cada o$'eti!o
c. La meta de$e ser realiza$le
d. Los medios para medir cada o$'eti!o son e-icientes en cuanto a costo
e. El indicador no se re-iere a algo que no ocurrir
". Independien!e) es decir)
5o puede ha$er relacin de causa>e-ecto entre el indicador y el o$'eti!o
correspondiente) p.e.) consultores contratados para completar un componente) no es el
indicador para ese componente. 8n indicador independiente es aquel que re-le'a el
resultado especi-icado en el o$'eti!o) no los medios utilizados para alcanzar ese
resultado.
%. $ocali+ado .espec2-ico) medi$le/) es decir:
3e$e especi-icar el grupo o$'eti!o) la cantidad) calidad) tiempo y lugar
(. Veriica"le o")e!i%a#en!e)
Esto est relacionado con la columna de medios de !eri-icacin en donde se indican las
-uentes acordadas de in-ormacin que pueden ser e+aminadas o$'eti!amente para
!eri-icar si se alcanzado un o$'eti!o determinado. Los indicadores de$en ser
!eri-ica$les o$'eti!amente para que tanto el que propone el proyecto como el esc1ptico
o el que se opone est1n de acuerdo en lo que implica la e!idencia. El !alor que toma el
indicador de$e estar disponi$le para todos.
5o $asta con identi-icar el !alor de un indicador para el principio y el -inal del
proyecto) tam$i1n hay que tener indicadores intermedios que son indispensa$les para el
seguimiento del proyecto. Esto se aplica especialmente a los indicadores de
componente.
#uede ser importante incluir al menos un indicador cualitati!o en un proyecto)
especialmente la opinin de los $ene-iciarios so$re el desempe*o del proyecto. Esto
-omenta el sentido de pertenencia del $ene-iciario hacia el proyecto y acerca al cliente
con el e'ecutor. #or eso) no de$emos e!itar la utilizacin de -uentes primarias de
in-ormacin.
E)e#plos Correc!os e Incorrec!os

$I' Indicador Correc!o Indicadores
Incorrec!os

,alidad de la educacin
primaria me'orada.






Al -inal de la e'ecucin del
proyecto) los resultados en
las prue$as estandarizadas
de matemtica y gramtica)
para los alumnos de (G
grado de las escuelas
atendidas por el proyecto)
han aumentado como
m2nimo un 15H en
comparacin con los
resultados del a*o $ase.





Al -inal de la e'ecucin del
proyecto) 5"I pro-esores
han sido capacitados y
certi-icados en matemticas
y gramtica. E

Los estudiantes de (G grado
de las escuelas atendidas
por el proyecto tra$a'an un
promedio de 1I horas por
semana en las computadoras
de las escuelas. EE


E Este indicador no es independienteB es decir) no re-le'a el impacto indicado en el 4in. Se
re-iere al #ropsito que contri$uye a lograr el 4in.) pero no se re-iere al 4in en s2 mismo/.
EEEste indicador no especi-ica el tiempoB es decir) para cundo se de$e cumplir ese
o$'eti!o. 9ampoco est claro si es independiente. #or 0ltimo) no mide el o$'eti!o
especi-icado en el 4in/.

,ropsi!o Indicador Correc!o Indicadores Incorrec!os

3ocentes de escuelas
primarias capacitados y
certi-icados.

Al -inal del %er. a*o de
e'ecucin) el JJH de los
docentes de las escuelas
primarias en la pro!incia de
,a*ete) han apro$ado los

Al -inal de la e'ecucin del
proyecto) se lle!aron a ca$o
5II cursos de capacitacin en
matemticas y gramtica para
pro-esores de escuelas
e+menes de certi-icacin
para matemticas y
gramtica requeridos por el
nue!o curriculum.
primarias) tal como requiere el
nue!o curriculum. E

9odos los pro-esores de
escuelas primarias estn
capacitados y certi-icados. EE

E Este criterio no es independiente F ms que re-erirse al propsito especi-icado) se re-iere a
un componente requerido para capacitar a los pro-esores.
EE =ay un pro$lema con la Cantidad F ?todos@) signi-icando el 1IIH) es di-2cilmente
alcanza$le. El Tiempo no est especi-icado. En cuanto a la Calidad F en este caso nos
re-erimos a ?especi-icidad@) y este indicador no especi-ica el tipo de capacitacin reci$ida./

Co#ponen!e Indicador Correc!o Indicadores
Incorrec!os

,ursos de capacitacin para
pro-esores





Al -inal de la e'ecucin del
proyecto) se lle!aron a ca$o
5II cursos de capacitacin
en matemticas y gramtica
para pro-esores de escuelas
primarias) tal como requiere
el nue!o curr2culo.





Se ela$oraron los materiales
para lle!ar a ca$o 5II
cursos de capacitacin en
matemticas y gramtica
para pro-esores de escuelas
primarias. E

Este indicador no es independienteB es decir) no re-le'a el resultado indicado en el
,omponente .producto/. Se re-iere a una Acti!idad que podr2a ser necesaria para producir
el componente) pero no se re-iere al ,omponente en s2 mismo/

MEDIOS DE VERI$ICACI7'
La columna de Medios de Aeri-icacin contiene datos de dnde puede la entidad e'ecutora
o el e!aluador o$tener in-ormacin so$re la situacin) el desempe*o o comportamiento de
cada indicador durante la e'ecucin del proyecto. Ello requiere que los dise*adores del
proyecto identi-iquen -uentes de in-ormacin o dispongan que se reco'a in-ormacin)
posi$lemente como ac!i%idad del proyecto) con su costo correspondiente.

> El tema cr2tico es dnde o"!ene#os los da!os re-ueridos< #odemos utilizar:
1. 4uentes secundarias) es decir) datos que son recogidos regularmente y con
-recuencia son pu$licados. 3e$iera hacerse un in!entario de estas -uentes. Esta es la
-uente de in-ormacin menos costosa aunque los datos pueden requerir ta$ulaciones
o procesamiento especial para que pueda aplicarse a la po$lacin o$'eti!o.
". 4uentes primarias) si no hay in-ormacin de -uentes secundarias para el indicador
de$e considerarse recolectar o generar los datos.
Si el proyecto -inancia la recoleccin de estos datos) entonces dicha recoleccin tendr que
estar consignada tam$i1n en las acti!idades .columna de o$'eti!os/ con su costo
correspondiente .columna de indicadores/.
&tros temas importantes so$re los que hay que tomar decisiones son:
> Se de$e considerar la -recuencia de recoleccin de in-ormacin.
> 3e$e decidirse qui1n har la recoleccin de la in-ormacin) la entidad e'ecutora) una
o-icina nacional de estad2stica) otra o-icina<
> Ku1 cantidad razona$le de in-ormacin se requiere< A !eces se hace necesario modi-icar
la columna de o$'eti!os y el indicador para e!itar altos costos.
En general) si un indicador no tiene medios de !eri-icacin) o contar con 1l es demasiado
caro) entonces de$emos seleccionar otro.

E'emplos de Medios de Aeri-icacin correctos e incorrectos
Indicador MdV Correc!os MdV Incorrec!os

#ara el -inal del %er. a*o de
e'ecucin del proyecto) el
JJH de todos los docentes de
escuelas primarias en la
pro!incia de ,a*ete han
apro$ado los e+menes de
certi-icacin de matemticas y
gramtica) requeridos por el
nue!o curriculum.

3ocumentos o-iciales del
Ministerio de Educacin)
ela$orados semestralmente
.en los %I d2as antes del -in
del semestre/ incluyendo
los nom$res de los
docentes) sus escuelas
correspondientes) -echas de
los e+menes) tipo de
e+amen) cali-icaciones)
muestra de los e+menes
impartidosB disponi$les en
3atos del Ministerio de
Educacin. E

n-orme Anual del Ministerio
de Educacin. EE



los archi!os de la 8nidad
E'ecutora.

E LKu1 datos< LEstamos seguros de que el Ministerio de Educacin normalmente tiene los
datos que necesitamos como indicadores< LSe necesita alg0n tipo especial de cuadro o
ta$la<
EE L,mo sa$emos si este n-orme Anual pu$lica la in-ormacin desagregada para la
pro!incia de ,a*ete<. Es ms) para cuestiones de monitoreo) podr2amos necesitar mayor
-recuencia que la anual. #or 0ltimo) cunto tiempo despu1s de que -inaliza el a*o se
pu$lica el n-orme<
SU,UES3OS
E+isten situaciones que estn -uera del control de la gerencia o entidad e'ecutora del
proyecto y que suponen riesgos para 1ste ) es decir) es posi$le que a0n cumpliendo nuestras
acti!idades) por e'emplo) no podamos cumplir con producir resultados .productos/ si estos
riesgos ocurren. La columna de supuestos se re-iere a la pregunta) c#o pode#os #ane)ar
los riesgosB
Los riesgos e+isten: -inancieros) sociales) pol2ticos) am$ientales) institucionales
climatolgicos) etc y pueden lle!ar a que el proyecto -racase. El equipo de dise*o del
proyecto de$e identi-icar los riesgos en cada -ase) acti!idades) componentes propsito y -in.
El riesgo se e+presa) con!encionalmente) como un supues!o que de$e ocurrir) es decir)
como un riesgo negado u o$'eti!o) para poder continuar con el ni!el siguiente en la
'erarqu2a de o$'eti!os.
Algunos conceptos cla!e:
1. Se de$e empezar por a$a'o .a ni!el de acti!idad/ e ir tra$a'ando hacia arri$a) hasta
el ni!el de 4in. #or e'emplo) e+aminar si los insumos son su-icientes para producir
las acti!idades pre!istas o si de$en ocurrir tam$i1n acontecimientos e+ternos -uera
del proyecto.
". Los supuestos no de$en ser demasiado generales) de$en estar $ien especi-icados.
#ara ayudarnos podemos usar los criterios que usamos en los indicadores: cantidad)
calidad) tiempo) agentes) etc.
%. Los supuestos a !eces se deri!an del r$ol de alternati!as: las estrategias que no
hemos seleccionado) de$en ser e'ecutadas por alg0n otro proyecto.
(. #ueden tam$i1n deri!arse del anlisis de in!olucrados: suponemos que contamos
con el apoyo e-ecti!o de algunos grupos o que neutralizamos otros grupos con
poder para oponerse al proyecto.

5. Se de$e analizar la i#por!ancia y la pro"a"ilidad de ocurrencia de cada supuesto.
5o se de$e incluir todos los riesgos) slo los importantes. 9ampoco se de$en incluir
los -actores que tienen mucha pro$a$ilidad de ocurrir .ya no ser2a supuesto) ser2a
una certeza/.
M. Se de$e analizar y e'ercer in-luencia en los supuestos durante el dise*o y la
e'ecucin) para aumentar la pro$a$ilidad de que ocurran. Se pueden realizar
Acti!idades para aumentar la pro$a$ilidad de ocurrencia.
N. Si un supuesto es cr2tico .muy importante/) pero la pro$a$ilidad de que ocurra es
$a'a y no hay acti!idades o componentes que aumenten la pro$a$ilidad de
ocurrencia del supuesto) se trata de un supuesto -atal o letal. En este caso) se de$e
redise*ar el proyecto y si no -uera posi$le) y el proyecto es demasiado arriesgado)
de$er2a ser a$andonado.
Los supuestos son muy importantes tanto en el dise*o como en la e'ecucin. En el dise*o
ayuda a iden!iicar riesgos -ue pueden ser e%i!ados o #i!igados incluyendo ac!i%idades
y 1as!a co#ponen!es en la e)ecucin del proyec!o. #or e'emplo:
8no de los supuestos de un proyecto de educacin para el rea rural es que docentes
cali-icados est1n dispuestos a trasladarse y !i!ir en el rea rural. 3ado que este supuesto es
de !ital importancia para el logro del propsito) no de$iera de'arse al azar la !oluntad del
personal de trasladarse. El equipo de dise*o del proyecto de$er2a incluir en el dise*o del
proyecto Acti!idades e incluso ,omponentes que promue!an que personal cali-icado se
traslade al rea rural. Estas acti!idades o componentes podr2an consistir en un sistema de
pagos de incenti!os) !i!ienda gratuita) o algo similar.
8n proyecto $ien dise*ado es aquel cuyos riesgos son mane'a$les. Mientras ms cercana a
1 sea la pro$a$ilidad estad2stica de ocurrencia de los supuestos mayor ser la pro$a$ilidad
de que el proyecto produzca sus componentes y logre su propsito y -in.
LA L7GICA DEL MARCO L7GICO
8na matriz de Marco lgico tiene una do$le lgica:
1. La primera) !ertical) que nos muestra las relaciones causa e-ecto entre nuestros o$'eti!os
de distinto ni!el. #ara cumplir el 4in) es necesario que se cumpla el #ropsitoB para
cumplir el #ropsito) es necesario que se produzcan los resultados .componentes o
productos/. #ara cumplir con los productos) es necesario realizar las acti!idades .para
realizar las acti!idades es necesario contar con los insumos/. Si empezamos desde a$a'o)
leemos: es necesario realizar las acti!idades para producir resultados) y as2 sucesi!amente.
". La segunda) horizontal) que nos muestra que no es suicien!e cumplir con las acti!idades
para o$tener los productos sino que adems de$en ocurrir los supuestos de ni!el de
acti!idad para contar entonces con las condiciones necesarias y suicien!es.
La lgica de la Ma!ri+ de Marco Lgico
7esumen 5arrati!o
de &$'eti!os
ndicadores
Aeri-ica$les
&$'eti!amente
.A&/
Medios de
Aeri-icacin
Supuestos
4in
#ropsito
,omponentes
Acti!idades
3icho de otro modo:
1. Si cumplimos las acti!idades y se cumplen ciertos supuestos en la -ila de acti!idades)
entonces tenemos las condiciones necesarias y su-icientes para producir los componentes.
". Si cumplimos los componentes y se cumplen ciertos supuestos en la -ila de componentes)
entonces tenemos las condiciones necesarias y su-icientes para producir el propsito.
%.Si logramos el propsito y se cumplen ciertos supuestos en la -ila del propsito) entonces
tenemos las condiciones necesarias para contri$uir signi-icati!amente al logro del 4in.
(. Los supuestos que colocamos en la -ila del 4in tienen que !er con la sosteni$ilidad) es
decir las condiciones requeridas para que el -lu'o de $ene-icios contin0e despu1s que el
proyecto ha sido e'ecutado.
VI ALCA'CE DE LA RES,O'SABILIDAD DE LA GERE'CIA DEL ,ROCEC3O
El responsa$le de la e'ecucin del proyecto de$e:
1. Lle!ar a ca$o las Acti!idades .alcanzando las metas de-inidas en los indicadores/
". #roducir los componentes .productos/ dentro del presupuesto del proyecto .alcanzando las
metas de-inidas en los indicadores/.
tems $a'o la responsa$ilidad directa de la gerencia del proyecto
7esumen 5arrati!o A& MA Supuestos
4in
#ropsito
,omponentes OOOOO OOOOO
Acti!idades OOOOO OOOOO
El gerente del proyecto no es responsa$le del logro del #ropsito) sino los dise*adores del
proyecto.
El gerente del proyecto tam$i1n de$e:
1. ,onsiderar si la produccin de los componentes tendr el e-ecto especi-icado en el
propsito.
". =acer seguimiento del cumplimiento de los supuestos y tomar o proponer acciones
pertinentes si la pro$a$ilidad de que ocurran es $a'a
Si parece que al producir los componentes) no se cumple con los e-ectos deseados) ello
de$er considerarse un error del dise*o del proyecto. El gerente de$e presentar un in-orme
de alerta) que contenga las razones para ha$er llegado a esa conclusin) e+aminar !arias
opciones) recomendar una de estas) -echa de toma de decisin) qui1n la de$er2a tomar) etc.
VII LA MA3RI6 DE MARCO L7GICO E' EL CICLO DE ,ROCEC3OS
La MML se utiliza en el dise*o) la e'ecucin) el seguimiento y la e!aluacin de los
proyectos :3.
La MML es una herramienta dinmica) se modi-ica y completa a lo largo de la preparacin
del dise*o y tiene el potencial de en-ocar y hacer ms e-iciente el proceso de preparacin
del proyecto y contri$uye a lo largo de todo el ciclo del proyecto. Si se usa como sistema se
utilizan sus herramientas de manera secuencial.

5o e+iste un l2mite m+imo para la re-ormulacin de un ML. La MML es una
herramienta -le+i$le que puede y de$er2a ser modi-icada o a'ustada a lo largo del ciclo
del proyecto.
#or e'emplo) en la relati!amente $re!e etapa de dise*o) no identi-icamos todos los
Supuestos que se de$en cumplir en la -ase de e'ecucin. Es ms) una !ez que se cumple
un Supuesto) ya no es un supuesto) por lo cual se de$e eliminar de la MML. Algo
parecido ocurre con los ndicadores: de$ido al tiempo que transcurre desde que se
aprue$a un proyecto hasta que se inicia su e'ecucin) normalmente los indicadores
necesitarn ser a'ustados .a*o $ase) metas anuales) etc./ al momento de iniciar la
e'ecucin.