P

ocos lderes estn preparados

para el desafo de conducir
gente en contextos de cam-
bios significativos. La transicin los
pone en la encrucijada de gestionar
el negocio o atender las necesidades
de la gente. En esta disyuntiva, es t-
pico que la gente pierda. Pero, si los
lderes no logran un equilibrio entre
ambos platillos de la balanza, socava-
rn la confianza y sembrarn el
temor en momentos en que una fuer-
za laboral productiva y leal es esen-
cial para el xito. Cmo tomar deci-
siones difciles sin perder de vista las
emociones y necesidades de los em-
pleados? La clave est en lograr con-
ciliar los siguientes opuestos:
1. Catalizar el cambio y gestionar la transicin. Catalizar
el cambio involucra la habilidad de generar consenso; ges-
tionar la transicin incluye la capacidad de tener en cuenta
los elementos personales y emocionales. Los lderes que con-
cilian ambas competencias son los que pueden comunicar la
visin con entusiasmo y, al mismo tiempo, darse permiso a s
mismos y a los dems para expresar las prdidas.
2. Demostrar una sensacin de urgencia y tener pacien-
cia realista. Una de las tareas ms crticas en tiempos de
transicin es generar mpetu y alentar la productividad. De
igual importancia es la paciencia: saber cundo y cmo dis-
minuir el ritmo para que la gente se adapte. Los lderes de-
beran hacer un esfuerzo consciente para brindar apoyo
cuando sea apropiado. Por ejemplo, algunos empleados
necesitan volverse a capacitar para cumplir con las nuevas
expectativas; otros necesitan espacio para descargar sus
preocupaciones, y para otros es fundamental un feedback
sincero y constante.
3. Ser duro y emptico. Duro para tomar las decisiones
difciles que exige la reorganizacin. Emptico para ejecu-
tarlas con sensibilidad, percibiendo su impacto en la gente.
4. Ser optimista y realista. Cuando la gente est estresa-
da por una crisis o un gran cambio, busca apoyo y conan-
za en sus lderes. El optimismo es la habilidad para ver el po-
tencial positivo en cualquier desafo
y transmitir esa visin a los dems.
Pero debera ser compensado con
realismo y honestidad para evaluar
la situacin y admitir los errores.
5. Conar en uno mismo y en los
otros. Las organizaciones deman-
dan una combinacin de talento in-
dividual y habilidad colectiva. Los l-
deres deben contar con el nivel a-
propiado de autosuficiencia y, tam-
bin, de conanza en los otros.
6. Capitalizar las fortalezas y pro-
bar nuevos comportamientos. En
tiempos de crisis, la gente tiende a a-
poyarse en las cualidades y habilida-
des que le dieron buenos resultados
en el pasado. Pero recurrir a ellas
puede producir patrones de comportamiento que dejaron
de ser efectivos, lo cual deriva en malas decisiones estratgi-
cas y operativas. Por eso, los lderes deben tener la habilidad
de salirse de su zona de confort y probar nuevas actitudes.
Para equilibrar las fortalezas con las nuevas habilidades tie-
nen que, en primer lugar, obtener una evaluacin precisa de
sus puntos fuertes y dbiles, y de su comportamiento en ge-
neral. Esto puede lograrse a travs de la combinacin de las
evaluaciones de 360 grados, observaciones y feedback.
Cuando tengan conciencia de s mismos, podrn sacar pro-
vecho de la diversidad de talento de sus empleados.
Dirigir el cambio consiste, en gran medida, en resolver
paradojas y encontrar sentido en puntos de vista que com-
piten entre s.
2006 Harvard Business School Publishing,
distribuido por New York Times Syndicate
Kerry A. Bunker es director y gerente del programa de excelencia ejecutiva del Center
for Creative Leadership (CCL), en Greensboro, Carolina del Norte. Michael Wakeeld
es docente del CCL. Ambos escribieron el libro Leading With Authenticity in Times of
Transition, publicado en 2005 por CCL Press.
LIDERAZGO
En la encrucijada
Los momentos de crisis y de cambio profundo ponen a prueba la habilidad
de los lderes para conciliar tareas opuestas, como infundir conanza y optimismo
a los empleados y tener una visin realista de una situacin poco alentadora.
Por Kerry A. Bunker y Michael Wakeeld
V. 9 / TREND MANAGEMENT 1 / DI C 2006-ENE 2007 107
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