Auditora Administrativa Aplicada al Departamento de Administracin de Servicios de Telefona
M O N O G R A F A
Para obtener el Ttulo de:
Licenciada en Administracin
Presenta:
Liliana Lpez Salazar
Asesor:
C. P. A y L. D. Aid Hernndez Trujillo
Xalapa-Enrquez, Veracruz 2008
DEDICATORIAS Y/O AGRADECIMIENTOS
A Dios: por darme la paciencia, la cordura y las ganas de seguir adelante para poder cumplir con mis estudios. Y por darme una excelente familia la cual me ha dado su cario en todo momento.
A Flurry: por cuidar siempre de m, por estar a mi lado en las buenas y en las malas y por ser una extraordinaria mam.
A Larry: que con su apoyo ha hecho de m una mujer que puede valerse y tomar las decisiones por s misma.
A Fordo: por el ejemplo que desde nios me ha dado, tratando de ser la mejor en todo y la ms fuerte.
A Omi: por apoyarme y tolerarme en todo el proceso de realizacin de este trabajo, y por darme los mejores motivos para creer en una nueva ilusin.
A todos mis amigos Chiapas, Manu, Grillo, y amigas Alba, Maryam, Betty, etc., que me han acompaado en toda la carrera y que poco a poco hemos podido concluir nuestras metas.
A mi Maestra Aid: por haber aceptado ser mi asesora, por orientarme y por ofrecerme su confianza.
A mis Maestros Blanca y Vicente: por brindarme sus enseanzas y recomendaciones para mejorar mi trabajo.
Al Maestro Edgar, a Mary y a Sajid, que con su ayuda y dedicacin de tiempo me apoyaron en la presentacin de este trabajo.
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NDICE Pg.
INTRODUCCIN...2
CAPTULO I LA AUDITORA
1.1 Antecedentes histricos de la Auditora..... 7 1.2 Definicin de Auditora...... 9 1.3 Control y Auditora.10 1.4 Tipos de Auditora.12 1.5 Clasificacin de Auditora.15 1.5.1 Auditora Financiera...18 1.5.2 Auditora Administrativa....19 1.5.3 Necesidad de que la Auditora Administrativa y la Financiera se complementen ....20 1.5.4 Relacin entre Auditora Administrativa y la Financiera..22
CAPTULO II LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
2.1 Antecedentes histricos de la Auditora Administrativa..24 2.2 Definicin de Auditora Administrativa...28 2.3 Importancia de la Auditora Administrativa30 2.4 Objetivos de la Auditora Administrativa32 2.5 Marco general y Principios bsicos de la Auditora Administrativa...34 2.6 Principales Clases de Auditora Administrativa....36 2.7 Alcance de la Auditora Administrativa..40 2.8 Campo de Aplicacin de la Auditora Administrativa...41 2.9 Caractersticas generales del Auditor Administrativo..42 2.10 Funciones a desarrollar por una Unidad de Auditora Administrativa.48 2.11 Estructura de la Auditora Administrativa....48 2.12 Beneficios de emplear la Auditora Administrativa.51
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CAPTULO III METODOLOGA PARA APLICAR UNA AUDITORA ADMINISTRATIVA
3.1 Etapas de la Metodologa54 3.2 Planeacin..54 3.2.1 Desarrollo de la Planeacin..55 3.2.2 Ejemplo de la Planeacin..58 3.3 Examen o Ejecucin.....68 3.3.1 Fases de la Ejecucin68 3.3.2 Ejemplo de la Ejecucin....71 3.4 Evaluacin.......126 3.4.1 Gua de Evaluacin.129 3.4.2 Ejemplo de la Evaluacin.......138 3.5 Informe..148 3.5.1 Presentacin del Informe final151 3.5.2 Ejemplo del Informe.....153 3.6 Seguimiento.....155 3.6.1 Elaboracin del Programa de implantacin.156 3.6.2 Ejemplo del Seguimiento....159
CONCLUSIONES.....161 BIBLIOGRAFA.164 NDICE DE FIGURAS.....IV
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RESUMEN
El presente trabajo recepcional tiene como finalidad mostrar por medio de una Auditora Administrativa a los estudiantes e interesados de la carrera de Administracin cmo se verifica que se cumplan los objetivos institucionales de una organizacin, en este caso, del Departamento de Administracin de Servicios de Telefona.
En el primer captulo de este trabajo se dan a conocer los antecedentes de la Auditora, su historia, as como su clasificacin, de la cual toma relevancia la Auditora Administrativa; as como la relacin que tiene la Auditora Administrativa con la Auditora Financiera.
En el segundo captulo se hablar de las generalidades de la Auditora Administrativa, donde se explican los principales aspectos de la misma, su importancia y objetivos, as como quien es la persona adecuada para realizarla, etc.
Finalmente en el tercer captulo se explican los pasos para seguir la metodologa de la Auditora Administrativa, y se abordar el ejemplo de la Auditora Administrativa aplicada al Departamento de Administracin de Servicios Telefnicos, de la Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos, donde se observar la problemtica con la que contaba este departamento.
La metodologa que anteriormente fue llevada a la prctica en esta organizacin se realiz con la intencin de prevenir errores y corregirlos lo antes posible, si en todo caso llegaran a presentarse.
INTRODUCCIN
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Los primeros indicios que obligaban a los antiguos gobiernos a llevar un registro de las entradas, salidas y el cobro de impuestos dieron origen a lo que hoy se conoce como Auditora; anteriormente se realizaban Auditoras slo como parte de las actividades del gobierno porque as lo exigan las necesidades.
Desde ese entonces la Auditora fue tomando una orientacin econmica-monetaria que hasta ahora ha sido considerada como un examen aplicado a las organizaciones con la intencin de investigar la condicin financiera y la deteccin de fraudes. Dicha Auditora es considerada como una herramienta de control, ya que ambos conceptos estn encaminados a lograr el buen funcionamiento de las empresas mediante la comprobacin, verificacin y evaluacin de las actividades. Ah mismo es donde surge una limitacin de la Auditora tradicional; de tal modo que nace una variante llamada Auditora Administrativa con la necesidad de realizar una revisin ms amplia a las organizaciones abarcando de manera total o parcial sus reas con el objetivo de prever y prevenir situaciones desfavorables que otras formas de Auditora no pueden abarcar.
En este sentido, la Auditora Administrativa es una forma integral de control (incluso algunos autores como Koontz y Weinrich lo llaman control con correccin anticipada), y dentro de la ciencia administrativa es una importante herramienta que permite analizar las ventajas y desventajas que existen en la evaluacin de las actividades a desempear dentro de la empresa y la manera en que stas se llevan a cabo.
La Auditora Administrativa es considerada por algunos autores como un arte, otros la ven como una tcnica, mientras otros opinan que es una revisin o examen, pero a pesar de esta ambigedad se puede decir que la Auditora Administrativa es una tcnica que sirve como herramienta que tiene como fin opinar y sugerir acciones de mejora, si es que lo necesita. No hay que olvidar que nada es perfecto, y todo es perfectible.
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Esta forma de Auditora tiene como estndares los fundamentos del Proceso Administrativo donde se exponen ideales como el de Henry Farol, fundador de la escuela clsica de Administracin de empresas. Fayol estudi el mecanismo administrativo para determinar si la planeacin, la organizacin, el mando, la coordinacin y el control estn debidamente atendidos. Es por ello que la Auditora Administrativa realiza una revisin a todos aquellos recursos para prevenir cualquier imprevisto que obstaculice los objetivos de la empresa al considerarla como un ente formado por diferentes sistemas y recursos.
La Auditora Administrativa se ocupa de revisar integralmente el cumplimiento de los objetivos, polticas, estructuras orgnicas, sistemas y procedimientos, el aprovechamiento de personal, entre otros. Asimismo, ayuda a determinar de forma objetiva posibles anomalas, las cuales podran llegar a limitar el funcionamiento de las empresas, y que al mismo tiempo le permite en forma oportuna considerar en su decisin los factores que afectan a las mismas.
Dado que la Auditora Administrativa ha tomado mayor importancia en el mundo de las empresas, conforme ha pasado el tiempo ha surgido la inquietud de realizar este trabajo, tomando incluso tcnicas de otras ciencias sociales y aplicndola en diversos contextos econmicos, no slo dentro de empresas con fines de lucro. Es por ello que se aborda un ejemplo de una Auditora Administrativa realizada con anterioridad a un organismo llamado Departamento de Administracin de Servicios de Telefona, en el cual se explica una metodologa propuesta por los principales exponentes de esta materia.
La Auditora Administrativa aplicada a dicho Departamento fue realizada con fines acadmicos. Se determin llevar a cabo un trabajo recepcional con modalidad de Monografa para retomar todos aquellos componentes que intervinieron, y para dar a conocer la informacin terica de esta tcnica. La Auditora Administrativa es tan importante que no se puede simplemente estudiar y se tiene que practicar.
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En el primer captulo ha sido incluida la informacin general de la Auditora, desde sus antecedentes hasta su clasificacin. De esta clasificacin destacan las Auditoras Administrativa y Financiera ya que existe una estrecha relacin entre ambas.
En el segundo captulo se habla especficamente de la Auditora Administrativa, de igual forma se hacen referencias de sus inicios y de qu manera lleg a ser parte importante en las empresas de Mxico, y los grandes beneficios que ha dado como tcnica de control. Por otra parte, hay que considerar que la persona encargada de realizar la Auditora Administrativa debe ser capaz de ofrecer una opinin imparcial y profesional, con conocimientos acadmicos (principalmente en Administracin), debe contar con habilidades esenciales como una actitud positiva, creatividad, imaginacin, capacidad de observacin, entre otras.
Se menciona una clasificacin de la Auditora Administrativa, es decir la Analtica, de la cual la presente Auditora est enfocada, ya que fueron examinados y evaluados los procedimientos, actividades, puestos, entre otros. Posteriormente, y para finalizar, en el tercer captulo se dan a conocer las etapas que conforman la metodologa para aplicar una Auditora Administrativa, las cuales son: Planeacin, Examen o Ejecucin, Evaluacin, Informe, y el Seguimiento, ste ltimo propuesto por el autor Rodrguez Valencia y referido en el trabajo por la naturaleza de la Auditora Administrativa que fue aplicada al Departamento de Administracin de Servicios de Telefona.
CAPTULO I: LA AUDITORA
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CAPTULO I LA AUDITORA
1.1 ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA AUDITORA
Los primeros antecedentes de la Auditora, como lo comenta Monterrosas (2003), son casi tan antiguos como la propia historia de la humanidad, los historiadores piensan que los registros contables tuvieron su origen alrededor del ao 4000 a. C. Desde el principio, los gobiernos se preocuparon por llevar cuenta de las entradas y salidas de dinero y el cobro de los impuestos, esto dio origen al establecimiento de controles, hasta de las mismas Auditoras, para disminuir errores y fraudes.
Dndose las primeras Auditoras de dos tipos: las que se hacan pblicamente ante los funcionarios del gobierno y los ciudadanos, las cuales consistan en que las Auditoras oyeran la lectura de las cuentas hechas por el tesorero.
El otro tipo de Auditora, consista en un examen de las cuentas detallado y que era llevado por los funcionarios de finanzas de los grandes seoros, seguida por una declaracin de Auditora; era un informe verbal ante el seor del lugar y el consejo.
La Auditora fue revolucionando, convirtindose de un proceso auditivo a un examen riguroso de los registros escritos y la prueba de la evidencia de apoyo.
En la Gran Bretaa antes del siglo XVII se practicaban dos tipos de Auditora las cuales estaban encaminadas principalmente a examinar los fondos confiados a funcionarios pblicos y privados, stas no tenan por objeto probar la calidad de las cuentas, salvo que en la medida que las inexactitudes
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pudieran indicar la existencia de fraudes. Los cambios econmicos de los 200 aos siguientes introdujeron aspectos contables que se concentraron en el registro de las propiedades y en el clculo de prdidas y ganancias con su sentido comercial.
La Auditora como profesin fue reconocida por ley de sociedades de 1862, en l se estableca que las empresas llevaran un sistema metdico y normalizado de contabilidad y la necesidad de efectuar una revisin independiente de sus cuentas. En 1879, se impuls a las entidades bancarias la obligacin de someter las cuentas anuales al juicio de un auditor independiente.
En la mitad del siglo XIX a los estudiantes se les enseaba que los objetivos de Auditora eran fundamentalmente dos:
Deteccin y prevencin de los fraudes, Deteccin y prevencin de errores.
Al transcurrir el tiempo hubo cambios en la demanda y el servicio de la Auditora tenindose como propsitos, los siguientes:
Cerciorarse de la condicin financiera actual y las ganancias de una empresa, La deteccin y prevencin del fraude, siendo como objetivo menos.
No fue hasta 1940 en Inglaterra y los Estados Unidos, cuando se lleg al acuerdo general de que el auditor no slo detectara fraudes, sino que ahora iba a tener como objetivo primordial la revisin financiera y de los resultados de operacin reflejados en los estados financieros del cliente. A fin de que pudiera ofrecer una opinin adecuada de esta informacin a los interesados.
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1.2 DEFINICIN DE AUDITORA
Para los dueos, acreedores y terceras personas, interesadas en una empresa resulta de vital importancia el contar con informacin til y confiable para la toma de decisiones adecuadas, en virtud de que los estados financieros constituyen un instrumento utilizado por la administracin de la empresa para dar informacin de carcter econmico sobre la misma, de aqu nace la utilidad de un profesional independiente que revise su contenido, a travs de la Auditora para determinar el grado de confiabilidad de la entidad.
Respecto a lo anterior, Gonzles (2006) menciona que una Auditora representa el examen de los estados financieros de una entidad, con objeto de que el Contador Pblico independiente emita una opinin profesional respecto a si, dichos estados presentan la situacin financiera, los resultados de las operaciones, las variaciones en el capital contable y los cambios en la situacin financiera de una empresa, de acuerdo con los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados.
Algunas otras definiciones de Auditora son las siguientes:
Montgomery:
La Auditora es un examen sistemtico de los libros y registros de un negocio u otra organizacin, con el fin de detectar o verificar los hechos relativos a las operaciones financieras y los resultados de stas para informar sobre los mismos.(Snchez, 2001, p.5)
Donald H. Taylor y William Glezen:
Es un proceso sistemtico que consiste en obtener y evaluar objetivamente evidencias sobre cifras relativas a los actos y eventos de carcter econmico; con el fin de determinar el grado de correspondencia entre
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esas afirmaciones y los criterios establecidos, para luego comunicar los resultados a las personas interesadas. (Snchez, 2001, p.6)
Tomando en cuenta las definiciones anteriormente expuestas puede decirse que, la Auditora es una actividad de revisin de los registros contables de las operaciones econmicas mostradas en los estados financieros de una empresa, la cual es llevada a cabo por un Contador Pblico, Licenciado en Administracin o un Economista, en su calidad de auditor independiente, con el fin de dar una opinin y determinar el grado de confiabilidad de los mismos.
La Auditora nace como complemento a la contabilidad puesto que la Auditora mide y evala los resultados de las aplicaciones contables en los negocios, por lo tanto sta es independiente o complemento de la contabilidad; revisa e informa acerca de la correccin o incorreccin de las mediciones y la comunicacin de las operaciones financieras llevadas a cabo por el administrador. sta constituye la parte crtica de la actividad contable.
1.3 CONTROL Y AUDITORA
Prez (2006) explica que, si se considera a la Auditora como la tcnica que tiene por objeto la comprobacin, verificacin y evaluacin de actividades mediante la investigacin y observacin de hechos y registros, por lo tanto es un instrumento de control, el cual nos auxilia en el mejoramiento de un proceso administrativo en sus cuatro etapas: planeacin, organizacin, direccin y control.
El control es esencial en cualquier organizacin pues, a travs de l, se verifica que los objetivos, metas, planes se realicen tal y como se ha especificado anteriormente.
Dimitri (1997) comenta que, la planeacin y el control van de la mano en cuanto al funcionamiento de una empresa, es por ello que dentro de la planeacin se manejen diversas estrategias que van desde plantear una misin
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y visin, as como el establecimiento de metas organizacionales, define polticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener lo fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin debe de hacerse, cundo y cmo debe de realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados.
De esta manera se pueden analizar las ventajas y desventajas en la evaluacin de actividades, decisiones y procedimientos, etc., para mejorar el perfeccionamiento de la empresa, aumentando su eficiencia y proporcionando un mejor control.
Por otra parte, Prez (2006) expresa que establecer controles en la Auditora implica incertidumbre a los resultados finales debido a lo cual la administracin ha llegado a la conclusin de que conviene efectuar revisiones peridicas de los diversos controles, pudiendo ser que existan controles que funcionen correctamente y no necesiten cambios, pero an as pueden alcanzar un mayor beneficio, como habr controles que tengan que renovarse parcial o totalmente.
Las Auditoras se efectan cuando el organismo considera oportuno hacer una revisin en un rea, en una seccin de stas, o en todas; o si detecta fallas o incongruencias puede contemplarse la realizacin de sta.
De tal manera se est empleando una herramienta de control fundamental en el progreso y mantenimiento de una empresa, la cual nos proporciona informacin que, en muchas ocasiones, posiblemente no se habra descubierto por factores internos o externos a la institucin, como pueden ser de bajo desempeo, rotacin constante, falta de iniciativa, disminucin en la produccin, competencia del mercado, procedimientos inconclusos entre otros, a los que se prestar atencin para evitar la obstaculizacin del xito.
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1.4 TIPOS DE AUDITORA
Ms que por la naturaleza del trabajo, las Auditoras se pueden clasificar segn la postura profesional de la persona que la realiza:
a) Auditora Interna b) Auditora Externa
a) Auditora Interna
Segn J imnez (2003), la Auditora Interna es el examen crtico, sistemtico y detallado de un sistema de informacin de una unidad econmica, realizado por un profesional con vnculos laborales con la misma, utilizando tcnicas determinadas y con el objeto de emitir informes y formular sugerencias para el mejoramiento de la misma. Estos informes son de circulacin interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se producen bajo la figura de la Fe Pblica.
Las Auditoras Internas son hechas por personal de la empresa. Un auditor interno tiene a su cargo la evaluacin permanente del control de las transacciones y operaciones y se preocupa en sugerir el mejoramiento de los mtodos y procedimientos de control interno que redunden en una operacin ms eficiente y eficaz. Cuando la Auditora est dirigida por Contadores Pblicos profesionales independientes, la opinin de un experto desinteresado e imparcial constituye una ventaja definida para la empresa y una garanta de proteccin para los intereses de los accionistas, los acreedores y el pblico. La imparcialidad e independencia absolutas no son posibles en el caso del auditor interno, puesto que no puede separarse completamente de la influencia de la alta administracin, y aunque mantenga una actitud independiente como debe ser, sta puede ser cuestionada ante los ojos de los terceros. Por esto se puede afirmar que el auditor no solamente debe ser independiente, sino parecerlo para as obtener la confianza del pblico.
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La Auditora Interna es un servicio que reporta al ms alto nivel de la direccin de la organizacin y tiene caractersticas de funcin asesora de control, por tanto no puede ni debe tener autoridad de lnea sobre ningn funcionario de la empresa, a excepcin de los que forman parte de la planta de la oficina de Auditora Interna, ni debe en modo alguno involucrarse o comprometerse con las operaciones de los sistemas de la empresa, pues su funcin es evaluar y opinar sobre los mismos, para que la alta direccin toma las medidas necesarias para su mejor funcionamiento. La Auditora Interna slo interviene en las operaciones y decisiones propias de su oficina, pero nunca en las operaciones y decisiones de la organizacin a la cual presta sus servicios, pues como se dijo es una funcin asesora.
b) Auditora Externa
Se considera que la Auditora Externa es el examen crtico, sistemtico y detallado de un sistema de informacin de una unidad econmica, realizado por un Contador Pblico sin vnculos laborales con la misma, utilizando tcnicas determinadas y con el objeto de emitir una opinin independiente sobre la forma como opera el sistema, el control interno del mismo y formular sugerencias para su mejoramiento. El dictamen u opinin independiente tiene trascendencia a los terceros, pues da plena validez a la informacin generada por el sistema ya que se produce bajo la figura de la Fe Pblica, que obliga a los mismos a tener plena credibilidad en la informacin examinada.
La Auditora Externa examina y evala cualquiera de los sistemas de informacin de una organizacin y emite una opinin independiente sobre los mismos, pero las empresas generalmente requieren de la evaluacin de su sistema de informacin financiero en forma independiente para otorgarle validez ante los usuarios del producto de ste, por lo cual tradicionalmente se ha asociado el trmino Auditora Externa a Auditora de Estados Financieros.
La Auditora Externa o Independiente tiene por objeto averiguar la razonabilidad, integridad y autenticidad de los estados, expedientes y
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documentos y toda aquella informacin producida por los sistemas de la organizacin.
Una Auditora Externa se lleva a cabo cuando se tiene la intencin de publicar el producto del sistema de informacin examinado con el fin de acompaar al mismo una opinin independiente que le d autenticidad y permita a los usuarios de dicha informacin tomar decisiones confiando en las declaraciones del Auditor.
Una Auditora debe hacerla una persona o firma independiente de capacidad profesional reconocidas. Esta persona o firma debe ser capaz de ofrecer una opinin imparcial y profesionalmente experta a cerca de los resultados de Auditora, basndose en el hecho de que su opinin ha de acompaar el informe presentado al trmino del examen y concediendo que pueda expresarse una opinin basada en la veracidad de los documentos y de los estados financieros y en que no se imponga restricciones al auditor en su trabajo de investigacin.
Bajo cualquier circunstancia, un Contador profesional acertado se distingue por una combinacin de un conocimiento completo de los principios y procedimientos contables, juicio certero, estudios profesionales adecuados y una receptividad mental imparcial y razonable.
Diferencias entre Auditora Interna y Auditora Externa
Por ltimo, J imnez (2003) menciona que existen diferencias substanciales entre la Auditora Interna y la Auditora Externa, algunas de las cuales se pueden detallar as:
En la Auditora Interna existe un vnculo laboral entre el auditor y la empresa, mientras que en la Auditora Externa la relacin es de tipo civil.
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En la Auditora Interna el diagnstico del auditor, est destinado para la empresa; en el caso de la Auditora Externa este dictamen se destina generalmente para terceras personas o sea ajena a la empresa. La Auditora Interna est inhabilitada para dar Fe Pblica, debido a su vinculacin contractual laboral, mientras la Auditora Externa tiene la facultad legal de dar Fe Pblica.
1.5 CLASIFICACIN DE AUDITORA
La definicin de Auditora es lo bastante amplia para abarcar diferentes clases de stas, las cuales se practican con diferentes fines, segn Soto (2008).
Dependiendo de los objetivos que persigue la organizacin se ha hecho una clasificacin:
a) Auditora Fiscal. b) Auditora Financiera. c) Auditora Administrativa. d) Auditora Operativa. e) Auditora Integral. f) Auditora Gubernamental.
a) Auditora Fiscal
En su forma ms primitiva y simple surge cuando un pueblo o ncleo social domina a otro, ya sea a travs de la poltica, religin, economa, ciencia o la fuerza, as el pueblo dominado tiene que pagar un tributo al que lo domina; hoy conocido como impuesto. Este grupo dominante requiere que los tributos le sean pagados correctamente y en tiempo; son los albores primigenios de la Auditora Fiscal. (Monterrosas, 2006, p. 42)
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La Auditora Fiscal es el examen de registros contables, sociales y especiales, documentacin comprobatoria que lleva o posee el contribuyente para demostrar que cumpli con las leyes fiscales. (Franco, 1983, p. 2)
Como indica Rodrguez (1990), esta Auditora es practicada principalmente por las entidades gubernamentales como: Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, Instituto Mexicano del Seguro Social y el Instituto del Fondo para la Vivienda, es un instrumento de control del sistema gubernamental, pues de no existir, los contribuyentes no declararan impuestos reales, es decir, no cumpliran con sus obligaciones fiscales, ya que la principal fuente de ingreso para el gobierno son estos.
b) Auditora Financiera
Segn Monterrosas (2003), es una Auditora de balance, tambin llamada de saldos, es un examen sistemtico cuya finalidad es revisar y evaluar las operaciones de carcter financiero que llevan a cabo las empresas, y que se reflejan en los estados financieros, esta revisin se lleva a cabo a travs de la aplicacin de normas y procedimientos de Auditora; a fin de expresar una opinin respecto a la situacin financiera y los resultados se distribuyen entre una amplia gama de usuarios tales como: accionistas, acreedores, dependencias gubernamentales y pblico en general.
La Auditora Financiera es aquella que se practica con el fin de determinar la exactitud de las cifras que se presentan en el balance. (Dvila, 1991, p. 53)
La funcin del auditor es darle confiabilidad a los estados financieros; su responsabilidad respecto a la Auditora es:
Realizar un examen de los estados financieros de acuerdo a las normas profesionales. Rendir un informe de Auditora.
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La informacin financiera ser usada por entidades distintas de aquella que la proporciona ya sea por ejemplo, la administracin para tomar decisiones internas.
c) Auditora Administrativa
Rodrguez (1990) define la Auditora Administrativa como un examen detallado de la administracin de un organismo social realizado por un profesional de la administracin (L. A.), con el fin de evaluar la eficiencia de sus resultados, sus metas fijadas con base en la organizacin, sus recursos humanos, financieros, materiales, sus mtodos y controles, y su forma de operar.
El concepto de Auditora Administrativa es una nueva herramienta de control y evaluacin considerada como un servicio profesional para examinar integralmente un organismo social con el propsito de descubrir oportunidades para mejorar su administracin.
Algunos ejemplos de esta tcnica incluyen las fases del proceso administrativo, las funciones administrativas, y elementos analticos.
d) Auditora Operacional
Monterrosas (2003), menciona que esta Auditora Operacional cae dentro de la definicin general de Auditora, se describe como un examen sistemtico de las operaciones en una organizacin, mediante la aplicacin del flujo de transacciones; no tomando en cuenta las reas y departamentos en los que se encuentra fraccionada la misma, ya que estudia y analiza una o varias operaciones existentes de la empresa, desde su inicio hasta su terminacin. Su finalidad es la promocin de la eficiencia en las operaciones.
Fundamentalmente las Auditoras operacionales se plantean el cmo y por qu se hacen las cosas, y tratan de medir la realidad en comparacin con las normas de desempeo.
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e) Auditora Integral
Este tipo de Auditora puede definirse segn Monterrosas (2006) como una revisin de forma integral mediante la aplicacin de los procedimientos y conocimientos de diferentes tipos de Auditoras (Financiera, Administrativa, etc.), para obtener informacin y una revisin completa de la empresa, logrando as que sta funcione ptimamente en todos los aspectos; es recomendable que este tipo de Auditora sea practicado por auditores internos ya que el tiempo para realizarla es extenso por lo cual tiene elevado costo, y el empresario no podra cubrir una Auditora Externa.
Se distingue por su funcin preventiva, pretende identificar a tiempo errores humanos, contables y financieros, la posible desviacin en objetivos y funciones incumplidas, falta de inters en las tareas y responsabilidades, etc. Tambin proporciona conclusiones que sirven para rehacer las metas mediante las recomendaciones previstas garantizando su cumplimiento.
f) Auditora Gubernamental
La Auditora Gubernamental (Rodrguez, 1990) comprende el examen de las operaciones cualquiera que sea su naturaleza de las Dependencias y Entidades de la Administracin Pblica Federal, con el objeto de opinar si los estados financieros presentan razonablemente la situacin financiera, si los objetivos y metas efectivamente han sido alcanzados, si los recursos han sido administrados de manera eficiente y si se ha cumplido con las disposiciones legales aplicables.
1.5.1 Auditora Financiera Rodrguez (1990), expresa que la Auditora Financiera es un examen sistemtico de los libros y registros de un organismo social; con el fin de determinar o verificar los hechos relativos a las operaciones financieras y los resultados de stas para poder informar sobre los mismos.
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La Auditora Financiera mira el pasado, es decir, versa sobre las transacciones que ya se han efectuado. Por ejemplo: los informes de Auditora de Estados Financieros son medios para satisfacer a bancos, proveedores, accionistas, etc., a esta tcnica le interesan los desperdicios, errores, fraudes pasados, etc., y se enfocan a la mera situacin financiera. Su objetivo es confirmar un estado de asuntos financieros, verificar que los principios de la contabilidad hayan sido aplicados en forma consistente y expresar una opinin acerca del manejo financiero. 1.5.2 Auditora Administrativa En trminos generales, el autor Rodrguez (1990), menciona que la Auditora Administrativa proporciona una evaluacin cuantificada de la eficiencia, con la que cada unidad administrativa de la empresa desarrolla las diferentes etapas del proceso administrativo. En otras palabras, proporciona un panorama administrativo general de la empresa que se est auditando, y seala el grado de efectividad con el que opera cada una de las funciones que la integran; por consecuencia, seala aquellas reas cuyos problemas exigen una mayor atencin por parte de la direccin de la empresa. Por ejemplo, las polticas inadecuadas en relacin con la funcin de compras, pueden resultar en dificultades que no aparecen en el informe de Auditora Financiera. stas son algunas desventajas que la Auditora Financiera tiene en comparacin con la Auditora Administrativa: 1. No mide el progreso realizado hacia los nuevos objetivos de la empresa. 2. No controla los elementos esenciales de la administracin, fuera de los fiscales. 3. Se orienta ms al pasado que al futuro.
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4. Los estados financieros no dan una imagen completa de la empresa, ni de sus habilidades para hacer frente a una obligacin contrada recientemente. 5. No lleva a cabo un anlisis comparativo (valorando la eficiencia de los planes, procedimientos y operaciones de la empresa en comparacin de los competidores). 6. Carece de anlisis de integracin evaluando la eficiencia de la interaccin funcional dentro de la empresa. 7. Falta de anlisis interpretativo relacionando importantes datos fiscales con decisiones recientes. 1.5.3 Necesidad de que la Auditora Administrativa y la Financiera se complementen La Auditora Financiera cubre exclusivamente un aspecto particular y concreto de lo que debe ser una Auditora Integral, como lo es la Auditora Administrativa. Cuando se lleva a cabo exclusivamente la Auditora Financiera, se est dirigiendo nicamente a una parte mnima de la funcin general de la empresa, y por tanto, al no contemplar el todo simplemente se estn viendo efectos y no causas. Cuntas veces los informes de Auditora de Estados Financieros culminan con un dictamen de razonabilidad dichos estados; pero casi nunca aportan las causas administrativas que estn provocando una mala o deficiente administracin. Los estados financieros son el producto de un proceso de informacin debidamente integrado y, desde luego, la informacin y la comunicacin en una empresa no son materia del rea administrativa. Cuntas veces el manejo inadecuado de polticas es consecuencia de una informacin financiera deficiente. La propia organizacin administrativa, y el desconocimiento de sta ocasionan el manejo inadecuado de la estructura
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contable y financiera. Muchos problemas ocasionan a la empresa un deficiente sistema de control y su aplicacin al mbito financiero. Partiendo de una adecuada seleccin e integracin de recursos humanos, habr que determinar la habilidad y la capacidad requerida de estos, para alcanzar los objetivos y planes fijados. Adems esta integracin es importante para el xito en la elaboracin y manejo de los estados financieros. La mayora de las veces, los problemas de informacin financiera no son del manejo numrico y especifico de la informacin, sino de la persona que es incapaz de manejar esos nmeros. Actualmente, la elaboracin de estados financieros est basada en mtodos coma la gua de contabilizacin, instructivos de operacin, diseo y planeacin de formas, etc., que son fruto de la actividad administrativa y no contable. Ahora bien, si recordamos la definicin de la Auditora Administrativa, podremos opinar que al compararla con el concepto de Auditora Financiera no existir ninguna confusin, ya que esta ltima se refiere slo a registros, libros, informes de contabilidad; sin embargo, si revisamos el programa clsico de una Auditora Financiera, encontramos la necesidad de realizar un examen del control interno, y ste es un aspecto de confusin que es necesario aclarar. Esto es precisamente el control interno: el punto de coincidencia de ambas Auditoras, pero con distintos usos. La Auditora Financiera se aboca a analizar el control interno, exclusivamente para determinar las pruebas y procedimiento que sta utilizar. En cambio, la Auditora Administrativa se aboca a analizar y evaluar el control interno, para determinar los grados de eficiencia y eficacia que la administracin de una empresa tiene. En trminos generales, se puede resumir las relaciones entre la Auditora Financiera y la Administrativa, sealando que: La primera trabaja principalmente sobre el examen de registros y libros de carcter contable, o sea, examina los efectos de las decisiones administrativas, pero sin llegar a hacer un anlisis exhaustivo de sus causas.
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En cambio la segunda pretende un conocimiento integral de la empresa determinando el por qu, o sea, la causa de los fenmenos que afectan los resultados reflejados en los estados financieros y que, como ya sabemos, son motivo de un examen por parte de la Auditora Financiera. 1.5.4 Relacin entre Auditora Administrativa y la Financiera De lo anterior se deduce que quien realiza una Auditora Financiera, slo podr detectar en esa investigacin simples efectos y visualizar exclusivamente una parte del problema, por lo que se hace necesario que la Auditora Financiera sea una parte ms de la Auditora Administrativa; para que al ver el todo se puedan determinar las causas, y efectuar un juicio completo de un problema que no puede ser resuelto simplemente a travs del anlisis de una de sus partes. Con esto queda de manifiesto que ambas Auditoras deben complementarse con la intencin de conseguir un objetivo que sea comn a ambas tcnicas, y con el de proporcionar la informacin necesaria para que la direccin pueda llevar a cabo una adecuada toma de decisiones.
CAPTULO II: LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
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CAPTULO II GENERALIDADES DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
2.1 ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
Como menciona anteriormente Monterrosas (2006), la Auditora de Estados Financieros ha sido, y ser una herramienta muy importante para la administracin de empresas en la toma de decisiones de carcter financiero. Sin embargo, haca falta una revisin y evaluacin de la empresa en conjunto, en su composicin y estructura orgnica, en cada una de las funciones que la integran, desde la alta gerencia hasta las partes ms pequeas que componen un organismo social. Esta revisin y evaluacin recibe el nombre de Auditora Administrativa.
Con el nacimiento de la escuela del Proceso administrativo en 1916, la Auditora tom relevancia singular para este estudio de las funciones de una empresa.
Realizando un recuento de los acontecimientos ms relevantes de la Auditora Administrativa se encuentran las siguientes fechas:
En 1925, Henry Fayol (Rodrguez, 1990), en una entrevista que le hizo la Cronique Social de France, mencion que el mejor mtodo para examinar una organizacin y determinar las mejoras necesarias es estudiando el mecanismo administrativo para determinar si la planeacin, la organizacin, el mando, la coordinacin y el control estn adecuadamente atendidos.
En 1932, el consultor ingls T. G. Rose expuso una tesis en la cual mencionaba que, independientemente de lo til que resultara la Auditora
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tradicional financiera, deberan auditarse de manera extensiva e imparcial las funciones bsicas de la direccin.
Posteriormente en 1935, (Franklin, 2001) J ames O. McKinsey sent las bases para lo que l llam Auditora Administrativa; la cual consista en la evaluacin de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable.
En 1945, el Instituto de Auditores Internos Norteamericanos menciona que la revisin de una empresa puede realizarse analizando sus funciones. Cuatro aos despus, Billy E. Goetz declara que la Auditora Administrativa es la encargada de descubrir y corregir errores en la administracin.
De esta forma en 1950, J ackson Martindell desarrolla uno de los primeros programas de Auditora Administrativa.
Rodrguez (1990) comenta que aunque la Auditora Administrativa se concibi en 1932, se puso en prctica en la dcada de los 60 y 70.
En 1962, William P. Leonard realiz un estudio completo de la de Auditora Administrativa, trata de los mtodos para iniciar, organizar, interpretar y presentar una revisin administrativa, lo cual es una aportacin muy valiosa.
En 1968, J ohn C. Burton plantea la importancia de estudiar cul ser la ndole de la Auditora Administrativa y el grado de calificacin del auditor. Exhorta a realizar un esfuerzo por construir un marco total para la Auditora Administrativa.
En 1970, el coordinador Eduard Norbeck F. proporciona la base para entender los aspectos generales de esta tcnica de Auditora Administrativa, la obra Auditora Administrativa es un resumen de temas abordados por varios especialistas, donde se analizan fundamentos de esta tcnica y reas funcionales.
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En 1984, Robert J . Thierauf trata la Auditora Administrativa como una tcnica para evaluar las reas operacionales de una organizacin, desde el punto de vista administrativo, y presenta Auditora Administrativa con Cuestionarios de Trabajo, trabajo que introduce a la Auditora Administrativa y a la forma de aplicarla sobre una base de preguntas para evaluar las reas funcionales, ambiente de trabajo y sistemas de informacin.
En Mxico no se puede hablar de fechas exactas (Rodrguez, 1990), pues la aplicacin de la Auditora Administrativa comenz en empresas trasnacionales y posteriormente en empresas mexicanas, sobre todo en las pblicas. Las empresas trasnacionales contaban con mentalidad y tcnicas nuevas que se aplicaban con xito en el extranjero; luego stas se modificaron parcialmente para adaptarse al medio empresarial mexicano en las dcadas de los 50 y sesenta, cuando haba un desarrollo econmico prspero debido a la poltica del Gobierno de esa poca que consista en fomentar la inversin extranjera.
Dentro de ese cmulo de tcnicas administrativas extranjeras estaba la Auditora Administrativa, tomando cada vez mayor importancia, por su naturaleza y fines: realizar un examen y evaluacin sistemtica de los problemas administrativos, detectando sus causas y proponiendo mejoras.
Empresas de los sectores privado y pblico, como la General Motors, Ford Motor Co., Chicles Adams, S. A., Mexicana de Aviacin, Dupont, as como Acros, Almacenes y Servicios, Banco de Mxico S. A., Petrleos Mexicanos y la Secretara de la Contralora General de la Federacin, respectivamente, comenzaron a aplicar la Auditora Administrativa como una herramienta de revisin y evaluacin.
No slo autores extranjeros influyeron en el desarrollo de la Auditora Administrativa, sino tambin existen diversos autores mexicanos que aportaron grandes conocimientos y ayudaron con la evolucin de esta Auditora.
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Comenzando en 1959, (J imnez, 2003) donde Vctor Lazzaro publica su libro Sistemas y Procedimientos en el cual presenta la contribucin de William P. Leonard con el nombre de Auditora Administrativa y, The American Institute of Management en el Manual of Excellence Managements integra un mtodo para auditar empresas con y sin fines de lucro, tomando en cuenta su funcin, estructura, crecimiento, polticas financieras, eficiencia operativa y evaluacin administrativa.
Por otra parte en ese mismo ao (Rodrguez, 1990), N. Grabinsky y A. W. Klein realizan la obra El anlisis factorial: gua para estudios sobre economa industrial publicada por el Banco de Mxico, S. A.
En 1962 R. Macas Pineda presenta el trabajo Auditora Administrativa para el curso Teora de la Administracin, en el doctorado de ciencias administrativas de la Escuela Superior de Comercio y Administracin, del Politcnico Nacional.
En 1966, J os Antonio Fernndez Arena propone la realizacin de la Auditora Administrativa combinando los anlisis de objetivos, de los recursos y el proceso administrativo.
En 1978, (J imnez, 2001) la Asociacin Nacional de Licenciados en Administracin, difunde el documento Auditora Administrativa, el cual rene las normas para su implementacin en organizaciones pblicas y privadas. En ese mismo ao S. Cervantes Abreu (Rodrguez, 1990), analiza la dinmica de la Auditora Administrativa e indica cuatro pasos para su desarrollo: la recoleccin, la verificacin de datos, el estudio de funciones, y la revisin y evaluacin del control interno y del informe.
Y en 1981, V. M Rubio R. y J . Hernndez F. presentan una Gua Prctica de Auditora Administrativa, como mtodo para el diagnstico de la capacidad administrativa de las instituciones pblicas y privadas, a fin de determinar puntos vulnerables y sugerir medidas correctivas.
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Al iniciarse la dcada de los noventa, (J imnez, 2001) la Secretara de la Contralora General de la Federacin se dio a la tarea de preparar y difundir normas, lineamientos, programas y marcos de actuacin para las instituciones, trabajo que, en su situacin actual, como Secretara de Contralora y Desarrollo Administrativo, contina ampliando y enriqueciendo.
2.2 DEFINICIN DE AUDITORA ADMINISTRATIVA
La extensin de algunas tareas o funciones, como consecuencia del desarrollo tecnolgico, ha hecho que los expertos se vieran obligados a buscar nuevas designaciones para las resultantes. De esta manera, al trmino Auditora se ha adicionado la palabra Administrativa, para detonar la expansin de las actividades de examen y evaluacin a ciertas reas o funciones operacionales, no relacionadas directamente con los aspectos cubiertos por la Auditora tradicional.
A continuacin se presentan las definiciones sobre Auditora Administrativa expresadas por algunos autores:
William P. Leonard:
Es el examen comprensivo y constructivo de la estructura de una empresa, de una institucin o cualquier parte de un organismo, en cuanto a los planes y objetivos, sus mtodos y controles, su forma de operacin y sus facilidades humanas y fsicas. (Rodrguez, 1990, p. 47)
E. Hefferon:
Es el arte de evaluar independientemente las polticas, planes, procedimientos, controles y practicas de una entidad, con el objeto de localizar los campos que necesitan mejorarse y formular recomendaciones para el logro de esas mejoras. (Rodrguez, 1990, p. 3)
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Chapman y Alonso:
Es una funcin tcnica, realizada por un experto en la materia, que consiste en la aplicacin de diversos procedimientos, encaminados a permitirle emitir un juicio tcnico. (Rodrguez, 1990, p. 4)
E. F. Norbeck:
Es una tcnica de control que proporciona a la gerencia un mtodo de evaluacin de la efectividad de los procedimientos creativos y controles internos. (Rodrguez, 1990, p. 47)
Fernndez Arena J . A.:
Es la revisin objetiva, metdica y completa, de la satisfaccin de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerrquicos de la empresa, en cuanto a su estructura, y a la participacin individual de los integrantes de la institucin. (Rodrguez, 1990, p. 47)
Henry de Vos:
La Auditora Administrativa es un anlisis informativo, constructivo y evaluativo, con una serie de recomendaciones al respecto a la amplia imagen de los planes, procesos, personas y problemas de una entidad econmica. (Cervantes, 1982, p. 30)
Dr. Roberto Macas Pineda:
Constituye una oportunidad para mostrar qu es lo que un negocio est logrando. Es una audiencia en el cual los asistentes pueden enterarse de lo que se ha logrado con respecto a las polticas y programas sobre los que se hace la Auditora. La Auditora Administrativa suministra una oportunidad especfica para el examen de todas las partes, o de determinadas partes de las
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actividades de las relaciones de empleados en el negocio. (Martnez, 2002, p. 45)
Instituto Americano de la Administracin:
Cualquier empresa, de cualquier ndole, tiene reas generales sujetas a investigacin que permiten obtener una evaluacin de la administracin. (Zuria, 2004)
Auditora del Control de la Calidad Total:
Seguimiento del proceso de control de la calidad; con un diagnstico que busca las fallas en la calidad y su correccin.. (Zuria, 2004)
Anlisis Factorial del Banco de Mxico:
Una investigacin concisa de investigacin industrial la enunciara como un anlisis de potencialidad de la productividad. (Zuria, 2004)
En base a las definiciones anteriores se puede decir que:
La Auditora Administrativa es una tcnica que sirve como instrumento de control, la cual tiene por objetivo la comprobacin, verificacin y evaluacin de las actividades de la empresa y de su proceso administrativo, con el fin de opinar sobre la calidad de su realizacin y sugerir acciones concretas para mejorarlo si es que lo necesita.
2.3 IMPORTANCIA DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
Zuria (2004) menciona que, la Auditora Administrativa provee una evaluacin objetiva, imparcial y competente de las actividades administrativas y es un medio para reorientar continuamente los esfuerzos de la empresa hacia planes
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y objetivos en constante cambio. Tambin ayuda a descubrir deficiencias o irregularidades en aquellas partes de la empresa que fueron examinadas. De esta manera, a la direccin se le facilita lograr una administracin ms eficaz y eficiente.
En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad de examinar y valorar la calidad de los administradores y de los procesos mediante los cuales opera una organizacin. Esto se logra a travs de la Auditora Administrativa que se puede llevar a cabo por diferentes mtodos, algunos de los cuales se vern mas adelante en este trabajo recepcional.
Con el desarrollo de la tecnologa y de la informtica, tambin es necesario evaluar lo adecuado de la informacin administrativa que se provee a la alta direccin para la planeacin (estratgica y operacional), la organizacin, la toma de decisiones, el control y dems funciones administrativas de alto nivel. Cualquier tipo de organizacin, sea pblica o privada, grande, mediana o pequea tiene la necesidad de examinar su situacin, para saber si los sistemas bajo los cuales trabaja son los ptimos de acuerdo a su realidad.
Mediante la Auditora Administrativa se pueden conocer los probables problemas que dificultan el desarrollo operativo y obstaculizan el crecimiento de la empresa. Es importante para esta disciplina valorar la importancia de los problemas, encontrar sus causas y proponer soluciones adecuadas e implantarlas.
La globalizacin est obligando cada vez a ms empresas a evaluar no solamente los factores internos de la misma, sino tambin los externos: factores econmicos, polticos, comerciales, ambientales, etc., por los cuales se ven afectadas. Este anlisis y evaluacin de factores tanto internos como externos debe hacerse de manera sistemtica e integral, abarcando la totalidad de la empresa si se quiere mejorar realmente la organizacin.
En la mayora de las empresas se lleva a cabo un mantenimiento preventivo de las instalaciones y maquinaria para su ptimo funcionamiento y
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para evitar los costosos paros en produccin o reparaciones mayores. De la misma manera, se deben tomar medidas preventivas en la parte administrativa de la empresa para conservar la salud del organismo administrativo y evitar prcticas ineficientes, mejorar los mtodos y desempeo administrativo y como consecuencia, disminuir los costos.
La Auditora Administrativa sirve para comprobar la capacidad de la administracin en todos los niveles. Es un servicio especializado proyectado para la administracin, que determina los puntos donde hay un peligro potencial y por otro lado, resalta las oportunidades de mejorar, de reducir costos, de eliminar desperdicios y prdidas de tiempo innecesarias, as como tambin evala la eficacia de los controles, observa si se sigue en todos los niveles la direccin de las polticas y objetivos, y determina si la empresa est operando con las utilidades que debera, entre otros.
2.4 OBJETIVOS DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
El objetivo primordial de la Auditora Administrativa como lo menciona Rodrguez Valencia (1990), consiste en descubrir deficiencias e irregularidades en alguna funcin del organismo social examinado e indicar sus probables correcciones. En otras palabras, el objetivo bsico es ayudar a la direccin superior, a fin de que logre una administracin eficaz y eficiente. La intencin de la Auditora Administrativa es examinar y evaluar los mtodos y desempeo en todas las reas y valorar el panorama administrativo.
En trminos generales, la Auditora Administrativa nos proporciona una evaluacin cuantificada de la eficiencia con la que cada rgano de la institucin desarrolla sus funciones administrativas y las diferentes etapas del proceso administrativo, es decir, nos presenta un panorama administrativo general de la institucin auditada y seala aquellas reas cuyos problemas exigen una mayor atencin de parte de la direccin del organismo.
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En virtud de lo anterior, es necesario fijar los objetivos cuya cobertura encamine las tareas a logros especficos (Franklin, 2001). Entre los ms sobresalientes se pueden mencionar:
a) De control:
Destinados a orientar los esfuerzos en la aplicacin de la Auditora Administrativa y poder evaluar el comportamiento organizacional en relacin con estndares preestablecidos.
b) De productividad:
Dirigen las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinmica administrativa instituida por la organizacin.
c) De organizacin:
Determinan que el curso de la Auditora Administrativa apoye la definicin de la estructura, competencia, funciones y procesos a travs del manejo efectivo de la delegacin de autoridad y el trabajo en equipo.
d) De servicio:
Representan la manera en que la Auditora Administrativa puede constatar que la organizacin est inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfaccin de sus clientes.
e) De calidad:
Disponen que la Auditora Administrativa tienda a elevar los niveles de actuacin de la organizacin en todos sus contenidos y mbitos para que produzca bienes y servicios altamente competitivos.
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f) De cambio:
Transforman a la Auditora Administrativa en un instrumento que hace ms permeable y receptiva a la organizacin.
g) De aprendizaje:
Permiten que la Auditora Administrativa se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organizacin pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.
h) De toma de decisiones:
Traducen la puesta en prctica y resultados de la Auditora en un slido instrumento de soporte al proceso de gestin de la organizacin.
2.5 MARCO GENERAL Y PRINCIPIOS BSICOS DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
J . C. Burton dice: An cuando ya se ha escrito sobre la Auditora Administrativa, hasta la fecha no se ha hecho un esfuerzo formal por construir un marco para este tipo de Auditora. (Rodrguez, 1990, p. 22). Para delinear un marco para la Auditora Administrativa se debe tener en cuenta lo siguiente:
a) Se debe analizar el criterio a utilizar en la Auditora, tomando en consideracin las siguientes premisas:
Debe ser objetiva. Debe tener relacin con el presente y el futuro. El resultado de la Auditora Administrativa debe ser fcil de entender y aplicar.
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b) Se deben establecer normas de desempeo, expresadas en trminos especficos. Se deben crear medidas de control para la valoracin de los sistemas y procedimientos.
c) Se deben elaborar informes de la Auditora, mediante un mtodo diseado con el propsito de que el auditor pueda dar a conocer los resultados de su trabajo mediante un informe elaborado de manera sistemtica.
d) Se deben crear procedimientos de Auditora Administrativa, la Auditora debe producir un resultado que sea fcil de entender y usar por diferentes interesados, una informacin que transmita hechos esenciales.
Principios bsicos de la Auditora Administrativa
Es conveniente tratar lo referente a principios bsicos en las Auditoras Administrativas, (Rodrguez, 1990) los cuales vienen a ser parte de la estructura terica de stas, por tanto se deben recalcar tres principios fundamentales que son los siguientes:
1. Sentido de la evaluacin.
La Auditora Administrativa no intenta evaluar la capacidad tcnica de ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecucin de sus respectivos trabajos. Ms bien se ocupa de llevar a cabo un examen y evaluacin de la calidad tanto individual como colectiva, de los gerentes, es decir, personas responsables de la administracin de funciones operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la implantacin de controles administrativos adecuados, que aseguren que la calidad del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma econmica.
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2. Importancia del proceso de verificacin.
Una responsabilidad de la Auditora Administrativa es determinar qu es lo que se est haciendo realmente en los niveles directivo, administrativo y operativo; la prctica nos indica que ello no siempre est de acuerdo con lo que el responsable de rea o el supervisor piensan que est ocurriendo. Los procedimientos de Auditora Administrativa respaldan tcnicamente la comprobacin en la observacin directa, la verificacin de informacin de terrenos, y el anlisis y confirmacin de datos los cuales son necesarios e imprescindibles.
3. Habilidad para pensar en trminos administrativos.
El auditor administrativo, deber ubicarse en la posicin de un administrador a quien se le responsabilice de una funcin operacional y pensar cmo ste lo hace o debera hacerlo. Es decir, preguntarse: Qu necesitara conocer acerca del trabajo que se est desarrollando?, Cmo planear el trabajo?, Cmo medir el desempeo alcanzado?, Cmo motivar al personal?, Cmo controlar el trabajo asignado?, Cmo asegurarse de que el trabajo fue realizado precisa, completa y oportunamente? En s, se trata de pensar en sentido administrativo, el cual es un atributo muy importante para el auditor administrativo.
2.6 PRINCIPALES CLASES DE AUDITORA ADMINISTRATIVA
Como menciona Monterrosas (2003), la Auditora Administrativa, como rea de especializacin del Licenciado en Administracin por costumbre ha sido identificada como un examen y una evaluacin acerca de cmo se estn cumpliendo los objetivos organizacionales, el desempeo de las funciones administrativas, sobre la eficiencia en las operaciones, as como la medicin del funcionamiento social de la empresa.
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En gran parte la informacin necesaria para el efectivo funcionamiento de una organizacin, puede resumirse en un denominador comn: Dinero, ya que sin informacin la habilidad de la sociedad para dominar y aprovechar los logros cientficos se veran reducidos, el Licenciado en Administracin se encuentra interesado en el tipo de informacin administrativa, y en este campo desempea papeles bsicos toda vez que:
Verifica la exactitud de la informacin administrativa y proporciona resultados de sus investigaciones.
Realiza sesiones de consulta con la direccin superior.
En la actualidad el Licenciado en Administracin debe especializarse en Auditora Administrativa, para dar asistencia tcnica en este campo a las organizaciones privadas y pblicas, crear inters en obtener informacin adecuada para realizar y evaluar funciones administrativas y operaciones.
Es necesario mencionar las distintas formas de practicar la Auditora Administrativa ya que la mayora de sus practicantes adoptan una forma especfica para abordarla, sin tener una idea precisa de qu es la Auditora Administrativa y sin considerar ramificaciones de sta.
La Auditora Administrativa es un medio de control importante para todo tipo de organizacin y la forma de llevarla a cabo puede variar gradualmente en sus resultados.
Segn Rodrguez Valencia (1990), la Auditora Administrativa se clasifica de la siguiente manera:
a) Auditora Procesal. b) Auditora Funcional. c) Auditora Analtica. d) Auditora del Medio Ambiente.
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a) Auditora Procesal:
Abarca el examen y evaluacin del proceso administrativo, considerndolo como una unidad por evaluar y actualizar (planeacin, organizacin, direccin, etc.)
b) Auditora Funcional:
Abarca el examen y evaluacin de las reas funcionales de un organismo social (ventas, compras, crdito y cobranzas, etc.) consideradas como unidades por evaluar y actualizar, detecta deficiencias e irregularidades y da recomendaciones.
c) Auditora Analtica:
Consiste en examinar y evaluar el factor analtico u operativo (sistemas y procedimientos, equipos, actividades, tiempos, costos, puestos, formas, etc.) considerando cada factor como unidades por revisar y actualizar, detecta irregularidades, propone soluciones y recomendaciones.
d) Auditora del Medio Ambiente:
Es un examen y evaluacin de los objetivos y las actividades sociales con la finalidad de detectar deficiencias e irregularidades y propone recomendaciones.
Auditora Administrativa Interna y Externa en Mxico
Segn Rodrguez (1990), la aplicacin creciente de la denominada Auditora Administrativa permitir el cambio de visin primitiva del profesional de la administracin dedicado nicamente a actividades administrativas rutinarias y generalizadas y a ser un empleado de confianza ms de la empresa, al administrador, como auditor administrativo capacitado para llevar a cabo revisiones y evaluaciones de la empresa en una o varias de sus partes, o
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en su totalidad dando como resultado el detectar las verdaderas causas de los problemas. Si bien en Mxico sta se encuentra en un proceso de desarrollo, el profesional de la administracin se encuentra, un tanto en posicin favorable para practicarla en forma tanto interna como externa.
Rodrguez (1990) comenta que en Mxico es muy alto el porcentaje de organizaciones que no cuentan dentro de su estructura organizacional con una unidad de Auditora Interna; por lo general las empresas medianas son dirigidas por una persona al nombrarla auditor interno, pero dedicado a todo tipo de funciones y muy rara vez a la actividad de Auditora.
Uno de los principales beneficios de la Auditora Interna (Rodrguez, 1990) es que permiten detectar si los sistemas y procedimientos establecidos son efectivos para alcanzar los objetivos fijados y asegurar el cumplimiento de las polticas establecidas.
La Auditora Interna ha ido incrementndose en medianas y grandes empresas aun cuando stas no cuentan con unidades administrativas, el xito de sta depende no slo de la actitud de la direccin superior, sino tambin del grado de aceptacin al equipo de auditores por los niveles medio y bajo de la empresa.
Rodrguez (1990) considera que la Auditora Administrativa Externa se utiliza cuando la empresa no cuenta con los recursos suficientes para sostener un programa interno y/o requiere de una opinin de carcter independiente. La actualizacin del Licenciado en Administracin contratados especialmente por una empresa para eliminar ineficiencias operativas, detectas por la direccin o como resultado de tareas relacionadas con la Auditora Contable, la realizacin de un trabajo de consultora desde su comienzo ha sido un servicio especializado como consecuencia del crecimiento de las empresas, los cambios en los sistemas, mtodos y procedimientos, nuevas formas de distribucin , competencia, etc., ha ocasionado un desequilibrio administrativo.
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2.7 ALCANCE DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
El alcance es una de las bases ms importantes de la Auditora Administrativa pues aqu es donde se determinar la extensin que el trabajo abarcar precisando la delimitacin de la Auditora, puntualizando si se englobar a toda la empresa o se limitar a departamentos o ciertas actividades de un rea especfica.
Los alcances y la extensin tendr relacin con los procedimientos a utilizarse en cada caso, as como se podrn derivar de otros aspectos importantes como:
Costo de la Auditora. Tiempo. Prioridad.
Por otra parte, Franklin (2001) considera que el alcance es el rea de influencia que abarca una Auditora Administrativa comprende la totalidad de una organizacin en lo correspondiente a su estructura, niveles, relaciones y formas de actuacin. Esta connotacin incluye aspectos tales como:
Naturaleza jurdica. Criterios de funcionamiento. Estilo de administracin. Proceso administrativo. Sector de actividad. mbito de operacin. Numero de empleados. Relaciones de coordinacin. Desarrollo tecnolgico. Sistemas de comunicacin e informacin. Nivel de desempeo. Trato a clientes (internos y externos). Entorno. Productos y/o servicios. Sistemas de calidad.
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2.8 CAMPO DE APLICACIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
En cuanto a su campo, (Franklin, 2001) la Auditora Administrativa puede instrumentarse en todo tipo de organizacin, sea sta pblica, privada o social.
En el Sector Pblico se emplea en funcin de la figura jurdica, atribuciones, mbito de operacin, nivel de autoridad, relacin de coordinacin, sistema de trabajo y lneas generales de estrategia. Con base en esos criterios, las instituciones del sector se clasifican en:
1. Dependencia del Ejecutivo Federal (Secretara de Estado). 2. Entidad Paraestatal. 3. Organismos Autnomos. 4. Gobiernos de los Estados (Entidades Federativas). 5. Comisiones Intersecretariales. 6. Mecanismos Especiales.
En el Sector Privado se utiliza tomando en cuenta la figura jurdica, objeto, tipo de estructura, elementos de coordinacin y relacin comercial de las empresas, sobre la base de las siguientes caractersticas:
1. Tamao de la empresa. 2. Sector de actividad. 3. Naturaleza de sus operaciones.
Se puede concluir, que la aplicacin de una Auditora Administrativa en las organizaciones puede tomar diferentes cursos de accin, dependiendo de su estructura orgnica, objeto, giro, naturaleza de sus productos y servicios, nivel de desarrollo y, en particular, con el grado y forma de delegacin de autoridad.
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La conjuncin de estos factores, tomando en cuenta los aspectos normativos y operativos, las relaciones con el entorno y la ubicacin territorial de las reas y mecanismos de control establecidos, constituyen la base para estructurar una lnea de accin capaz de provocar y promover el cambio personal e institucional necesarios para que un estudio de Auditora se traduzca en un proyecto innovador slido.
2.9 CARACTERSTICAS GENERALES DEL AUDITOR ADMINISTRATIVO
Siendo la Auditora Administrativa una prctica que reviste gran importancia para el buen desempeo de la empresa, resulta indispensable determinar quien es la persona idnea para realizarla, para ello basta apuntar que la revisin que se efecta abarca aspectos relacionados con la coordinacin y evaluacin administrativa de la empresa; esto nos lleva a precisar que si bien es cierto que la Auditora Administrativa no es exclusiva de ser practicada por el Licenciado en Administracin, es este profesional quien perfectamente cubre los aspectos que se requieren para desempearla puesto que su preparacin est enfocada al conocimiento de la ciencia administrativa y de las funciones de la empresa. De igual forma se sugiere que todas las dems personas que participen en la realizacin de la Auditora y que estn integradas en un equipo de trabajo deben tener conocimiento de la teora administrativa y de los fundamentos de sta. Segn Franklin (2001), para ordenar e imprimir cohesin a su labor, el auditor cuenta con una serie de funciones tendientes a estudiar, analizar y diagnosticar la estructura y funcionamiento general de una organizacin.
Las funciones tipo del auditor son: Estudiar la normatividad, misin, objetivos, polticas, estrategias, planes y programas de trabajo. Desarrollar el programa de trabajo de una Auditora Administrativa.
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Definir los objetivos, alcance y metodologa para instrumentar una Auditora Administrativa. Captar la informacin necesaria para evaluar la funcionalidad y efectividad de los procesos, funciones y sistemas utilizados. Detectar los hallazgos y evidencias e incorporarlos a los papeles de trabajo. Proponer los sistemas administrativos y/o las modificaciones que permitan elevar la efectividad de la organizacin. Analizar la distribucin del espacio y el empleo de equipos de oficina. Disear y preparar los reportes de avance e informes de una Auditora Administrativa.
Conocimientos que debe poseer Es conveniente que el equipo auditor tenga una preparacin acorde con los requerimientos de una Auditora Administrativa, ya que eso le permitir interactuar de manera natural y congruente con los mecanismos de estudio que de una u otra manera se emplearn durante su desarrollo. Atendiendo a estas necesidades es recomendable apreciar los siguientes niveles de formacin: Acadmica: Estudios a nivel tcnico, licenciatura o postgrado en administracin, informtica, comunicacin, ciencias polticas, administracin pblica, relaciones industriales, ingeniera industrial, psicologa, pedagoga, ingeniera en sistemas, contabilidad, derecho, relaciones internacionales y diseo grfico. Otras especialidades como matemticas, ingeniera y arquitectura, pueden contemplarse siempre y cuando hayan recibido una capacitacin que les permita intervenir en el estudio. Complementaria: Instruccin en la materia, obtenida a lo largo de la vida profesional por medio de diplomados, seminarios, foros y cursos, entre otros.
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Emprica: Conocimiento resultante de la implementacin de Auditoras en diferentes instituciones sin contar con un grado acadmico. Adicionalmente, deber saber operar equipos de cmputo y de oficina, y dominar l los idiomas que sean parte de la dinmica de trabajo de la organizacin bajo examen. Tambin tendrn que tener en cuenta y comprender el comportamiento organizacional cifrado en su cultura. Una actualizacin continua de los conocimientos permitir al auditor adquirir la madurez de juicio necesaria para el ejercicio de su funcin en forma prudente y justa.
Habilidades y destrezas En forma complementaria a la formacin profesional, terica y/o prctica, el equipo auditor demanda de otro tipo de cualidades que son determinantes en su trabajo, referidas a recursos personales producto de su desenvolvimiento y dones intrnsecos a su carcter. La expresin de estos atributos puede variar de acuerdo con el modo de ser y el deber ser de cada caso en particular, sin embargo es conveniente que, quien se d a la tarea de cumplir con el papel de auditor, sea poseedor de las siguientes caractersticas: Actitud positiva. Estabilidad emocional. Objetividad. Sentido institucional. Saber escuchar. Creatividad. Respeto a las ideas de los dems. Mente analtica. Capacidad de negociacin. Imaginacin. Claridad de expresin verbal y escrita.
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Capacidad de observacin. Iniciativa. Facilidad para trabajar en grupo. Comportamiento tico. Experiencia Uno de los elementos fundamentales que se tiene que considerar en las caractersticas del equipo, es el relativo a su experiencia personal de sus integrantes, ya que de ello depende en gran medida el cuidado y diligencia profesionales que se emplean para determinar la profundidad de las observaciones. Por la naturaleza de la funcin a desempear existen varios campos que se tienen que dominar: Conocimiento de las reas sustantivas de la organizacin. Conocimiento de las reas adjetivas de la organizacin. Conocimiento de esfuerzos anteriores. Conocimiento de casos prcticos. Conocimiento derivado de la implementacin de estudios organizacionales de otra naturaleza. Conocimiento personal basado en elementos diversos.
Responsabilidad profesional El equipo auditor debe realizar su trabajo utilizando toda su capacidad, inteligencia y criterio para determinar el alcance, estrategia y tcnicas que habr de aplicar en una Auditora, as como evaluar los resultados y presentar los informes correspondientes. Para este efecto, debe de poner especial cuidado en: Preservar la independencia mental. Realizar su trabajo sobre la base de conocimiento y capacidad profesional adquiridos.
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Cumplir con las normas o criterios que se le sealen. Capacitarse en forma continua. Tambin es necesario que se mantenga libre de impedimentos que resten credibilidad a sus juicios, por que debe preservar su autonoma e imparcialidad al participar en una Auditora Administrativa. Es conveniente sealar, que los impedimentos a los que normalmente se puede enfrentar son: personales y externos. Los primeros, corresponden a circunstancias que recaen especficamente en el auditor y que por su naturaleza pueden afectar su desempeo, destacando las siguientes: Vnculos personales, profesionales, financieros u oficiales con la organizacin que se va a auditar. Inters econmico personal en la Auditora Administrativa. Corresponsabilidad en condiciones de funcionamiento incorrectas. Relacin con instituciones que interactan con la organizacin. Ventajas previas obtenidas en forma ilcita o antitica Los segundos estn relacionados con factores que limitan al auditor a llevar a cabo su funcin de manera puntual y objetiva como son: Ingerencia externa en la seleccin o aplicacin de tcnicas o metodologa para la ejecucin de la Auditora Administrativa. Interferencia con los rganos internos de control. Recursos limitados para desvirtuar el alcance de la Auditora Administrativa. Presin injustificada para propiciar errores inducidos En estos casos, tiene el deber de informar a la organizacin para que se tomen las providencias necesarias. Finalmente, el equipo auditor no debe olvidar que la fortaleza de su funcin est sujeta a la medida en que afronte su compromiso con respeto y en apego a normas profesionales tales como:
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Objetividad. Mantener una visin independiente de los hechos, evitando formular juicios o caer en omisiones, que alteren de alguna manera los resultados que obtenga. Responsabilidad. Observar una conducta profesional, cumpliendo con sus encargos oportuna y eficientemente. Integridad. Preservar sus valores por encima de las presiones. Confidencialidad. Conservar en secreto la informacin y no utilizarla en beneficio propio o de intereses ajenos. Compromiso. Tener presente sus obligaciones para consigo mismo y la organizacin para la que presta sus servicios. Equilibrio. No perder la dimensin de la realidad y el significado de los hechos. Honestidad. Aceptar su condicin y tratar de dar su mejor esfuerzo con sus propios recursos, evitando aceptar compromisos o tratos de cualquier tipo. Institucionalidad. No olvidar que su tica profesional lo obliga a respetar y obedecer a la organizacin a la que pertenece. Criterio. Emplear su capacidad de discernimiento en forma equilibrada. Iniciativa. Asumir una actitud y capacidad de respuesta gil y efectiva. Imparcialidad. No involucrarse en forma personal en los hechos, conservando su objetividad al margen de preferencias personales. Creatividad. Ser propositivo e innovador en el desarrollo de su trabajo. De todo esto se puede concluir que una vez aceptada la realizacin de los trabajos el auditor se obliga a desempearlos con la mayor responsabilidad y esmero posibles, a planear y programar la ejecucin de los trabajos mantener una supervisin constante de sus colaboradores y efectuar una cuidadosa realizacin de los informes; todo aquello con una preocupacin principal Mejorar las funciones administrativas de las organizacin.
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2.10 FUNCIONES A DESARROLLAR POR UNA UNIDAD DE AUDITORA ADMINISTRATIVA Segn Rodrguez (1990), las funciones de la Auditora Administrativa deben quedar enmarcadas dentro de la organizacin de una empresa en una unidad que, por su situacin jerrquica le permita la consecucin de sus fines. El nivel donde deber quedar la unidad departamental de Auditora Administrativa reunir las caractersticas: J erarqua suficiente para poder inmiscuirse en cualquier unidad administrativa de la empresa. Que el tipo de funciones de dicha unidad sea relacionado con la direccin, control y coordinacin. Que tenga suficiente autoridad sobre los dems departamentos. Funciones a desarrollar: 1. Investigacin constante de planes y objetivos. 2. Estudio de las polticas y sus prcticas. 3. Revisin constante de la estructura orgnica. 4. Estudio constante de las operaciones de la empresa. 5. Analizar la eficiencia de la utilizacin de recursos humanos y materiales. 6. Revisin del equilibrio de las cargas de trabajo. 7. Revisin constante de los mtodos de control.
2.11 ESTRUCTURA DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA Una Unidad de Auditora Administrativa se estructura de la siguiente manera (Rodrguez, 1990): 1. Auditor supervisor. Es la persona que tiene la responsabilidad propiamente dicha de la Auditora Administrativa y est encargado de elaborar el "Plan de Auditora", y de autorizar los procedimientos y programas de revisin. Es indispensable que el auditor supervisor
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sea un profesionista de la administracin, con suficiente experiencia y capacidad.
2. Auditor por reas. Es aquel profesional a quien despus de dominar las tcnicas de la Auditora Administrativa, se le clasifica y se le especializa por reas de trabajo, se le puede clasificar de la manera siguiente: Auditor de alta gerencia. Auditor de asesora. Auditor de personal. Auditor de produccin. 3. Auditor ayudante. Este tiene la responsabilidad de ayudar al auditor supervisor y al de reas en la recopilacin de informacin y cuando se trata de empresas pequeas puede coordinar actividades.
4. Auditor principiante. Al encargado de este puesto generalmente se le asignan trabajos de rutinas, en la prctica a esta persona se le gua y supervisa en el desarrollo de su trabajo. El grupo de Auditora Administrativa debe figurar en el nivel jerrquico de la empresa de donde pueda operar en forma debida, adems puede formar parte de las actividades de la gerencia general, contralora, control administrativo, planeacin, etc.
La estructura de la organizacin es un mecanismo proyectado para ayudar a lograr las metas. Lo fundamental para el diseo de organizaciones es el conocimiento actual de la empresa. Sin la comprensin de la situacin actual la posibilidad de que el sistema sea bueno se reduce.
A continuacin se presenta el diseo de la estructura de una Unidad de Auditora:
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FIGURA 2.1 DISEO DE LA ESTRUCTURA DE UNA UNIDAD DE AUDITORA.
Fuente: Rodrguez, 1990, p. 105.
A u x i l i a r e s Auditor Supervisor Auditor Supervisor Auditor Supervisor Auditor por reas Auditor por reas Auditor por reas Director unidad Auditora Administrativa
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2.12 BENEFICIOS DE UNA AUDITORA ADMINISTRATIVA
La razn principal para llevar a cabo una Auditora Administrativa (Thierauf, 2004) es la necesidad de detectar y superar las deficientes administrativas existentes (y los problemas operacionales que acarrean) en las operaciones en etapa de realizacin. A pesar de la revisin anual por parte de los contadores externos por tanto es una mirada hacia atrs, la cual se concentra en los resultados financieros del ao anterior, Auditora Administrativa representa un enfoque ms positivo, con la mirada hacia delante, que evala la forma en que la gerencia cumple con los objetivos trazados por la organizacin, su efectividad en la planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades de la organizacin y lo apropiado de las decisiones de la gerencia respecto a los objetivos a largo plazo de la organizacin. Esta evaluacin del funcionamiento administrativo se logra con la ayuda de un cuestionario de Auditora Administrativa. El hecho de que la evaluacin administrativa a travs del uso del cuestionario sea realizada por una empresa auditora o consultora de fuera, el equipo de asesores dentro de la organizacin o por ciertos miembros escogidos dentro de ella es irrelevante. El punto importante es que algn grupo se encargue peridicamente de la responsabilidad de realizar este proceso de evaluacin.
Un beneficio de la Auditora Administrativa es que los problemas administrativos y las dificultades operacionales que se relacionan con ellos, pueden detectarse antes de que sucedan, en lugar de ms tarde, como acontece con la Auditora Financiera. Esta caracterstica de anticipar los problemas, es anloga al concepto de mantenimiento preventivo, aplicado en el rea de produccin: es decir, las Auditoras Administrativas peridicas pueden sealar los problemas conforme crecen a partir de una pequea escala. En comparacin, al detectar los mismos problemas ms tarde, cuando generalmente han crecido en alcance, significa mayores costos para la organizacin.
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Un segundo e importante beneficio de la Auditora Administrativa es que representa otra herramienta administrativa para auxiliar a la organizacin en el cumplimiento de los objetivos deseados. La capacidad del cuestionario de Auditora Administrativa puede descubrir reas importantes que estn ligadas al manejo de la organizacin, es importante por su uso. En gran parte los fracasos en los negocios son causados por una pobre administracin. Qu mejor manera de superar este importante problema utilizando las Auditoras Administrativas de manera objetiva? Si ciertos gerentes son ineficientes en sus puestos actuales, se deben corregir adecuadamente los errores.
Otro beneficio que recibe la Auditora Administrativa al aplicar el cuestionario es que este enfoque se traduce en una apreciacin objetiva que se base en opinin personal y carente de evidencia tctica. Como en la mayora de los trabajos de evaluacin, los mejores resultados se obtienen con el uso de un marco objetivo de referencia. Si bien el juicio se torna valioso tan slo despus de que hayan sido comparados los hechos importantes con ciertos estndares establecidos y con el cuestionario de una Auditora Administrativa.
CAPTULO III: METODOLOGA PARA APLICAR UNA AUDITORA ADMINISTRATIVA
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CAPTULO III METODOLOGA PARA APLICAR UNA AUDITORA ADMINISTRATIVA
Prez (2006) menciona que la metodologa tiene el propsito de servir como marco de actuacin para que las acciones en sus diferentes fases de ejecucin se conduzcan en forma programada y sistemtica, se unifiquen criterios y delimiten la profundidad con que se revisarn y explicarn las tcnicas de anlisis administrativo, para garantizar el manejo oportuno y objetivo de los resultados.
Para llevar a cabo el uso lgico y accesible, esta metodologa se ha dividido en etapas, las cuales brindan todos aquellos aspectos a considerar para que las iniciativas guarden correspondencias con los planes.
3.1 ETAPAS DE LA METODOLOGA
De acuerdo con lo anterior, las etapas que conforman la metodologa son las siguientes:
Como lo mencionan Rubio y Hernndez (2005), la planeacin de la Auditora Administrativa es la funcin donde se define el desarrollo secuencial de las
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actividades encaminadas dentro de los programas, as como la determinacin del tiempo requerido para el desarrollo de cada una de sus etapas.
La planeacin consiste en poder prever, anticipadamente a la accin, todos aquellos factores que se requieran, y que por ausencia de estos no limiten el curso de accin a seguir en pro de los objetivos esperados.
3.2.1 Desarrollo de la Planeacin
El desarrollo de la planeacin de la Auditora Administrativa comprender las siguientes etapas (Rubio y Hernndez, 2005):
a) Definicin del estudio a desarrollar: b) Diagnstico administrativo. Elaboracin del programa de diagnstico. (Fig. 3.1) Aprobacin del programa. c) Definicin del objetivo. d) Alcance especfico de la Auditora Administrativa. e) Determinacin del personal necesario. f) Programacin del tiempo estimado. g) Definicin de las tcnicas y herramientas a utilizar.
h) En el momento posterior inmediato, se debe realizar una pltica con el encargado, con la finalidad de obtener informacin para conocer las caractersticas bsicas de le empresa, as como de crear un clima de cordialidad y armona entre el auditor y el encargado. (Prez, 2006)
En esta fase puede anexarse informacin como:
Nombre de la empresa. Ubicacin. Personal que labora en la organizacin. Horario de trabajo.
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Telfono, Fax. Estructura orgnica. Etc.
i) El siguiente paso es realizar una Investigacin preliminar, la cual est encaminada a lograr una identificacin real del problema, para conocer la naturaleza y objetivo del estudio completo (Rodrguez, 1990, p. 169).
Esta investigacin se puede realizar por medio de la observacin directa y a travs de una entrevista a algunas personas, y sirve para formarse un juicio general de cmo est operando la empresa desde el punto de vista del auditor que la realiza a fin de detectar con exactitud el o los problemas que deban atacarse.
j) Una vez que se haya realizado la Investigacin preliminar se procede a determinar el rea a estudiar, que consiste en dejar por escrito y de acuerdo con el encargado la amplitud que tendr la Auditora Administrativa.
Se debe definir cul ser la materia objeto de estudio, naturalmente puede ser toda la organizacin, o una funcin, departamento o una seccin, la idea ser abarcar toda la empresa a fin de crearnos una idea ms clara del problema.
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FIGURA 3.1 ELABORACIN DEL PROGRAMA DE AUDITORA
Fuente: Rubio y Hernndez, 2005, p. 15
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3.2.2 EJEMPLO DE LA PLANEACIN
a) Definicin de estudio
La Auditora Administrativa es trascendental para evaluar el funcionamiento de la administracin de cualquier empresa, por ello que se cree acertado el realizar una evaluacin de este tipo a las actividades que se vienen realizando contra los procedimientos que evidentemente se realizan en la Dependencia de la Universidad Veracruzana: Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos, denominada DEST.
b) Diagnstico administrativo
Se observa que la empresa cuenta con los manuales de organizacin, procedimientos y polticas adecuados, estos manuales sealan las respectivas normas y actividades a seguir en la ejecucin de un trabajo, con ilustraciones a base de diagramas, cuadros y dibujos para aclarar los datos.
Los procedimientos de oficina que se llevan a cabo deben representarse en forma explcita y deben acatarse al procedimiento que se trate.
Existe una publicacin de las normas generales de la empresa y comprensin bsica por parte del personal de la organizacin.
Se tendr en cuenta que para este proceso tambin se requiere de actualizacin en la elaboracin de procedimientos; lo que conlleva a la accin participativa de toda la organizacin que desarrolla actividades, operaciones y tareas.
En el siguiente programa de Auditora se establecen las actividades a realizar en un periodo estimado de das:
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FIGURA 3.2 ELABORACIN Y APROBACIN DEL PROGRAMA DE AUDITORA
Elaboracin propia con base al Programa de Auditora propuesto por Rubio y Hernndez, 2005.
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c) Definicin del objetivo
Descubrir las irregularidades referentes a los objetivos y a las polticas, los procedimientos y controles operativos, as como la utilizacin y aprovechamiento de los recursos humanos que impidan el cumplimiento de dichos objetivos. De tal forma se resolvern los problemas existentes, y se depurarn las funciones ineficientes e ineficaces.
d) Alcance especfico de la Auditora
La magnitud de la Auditoria comprender un rea en la que se lleva a cabo una serie de procedimientos que en teora deben ser ejecutados siguiendo ciertos lineamientos, estas reas comprenden actividades como: labores del personal, anlisis de procedimiento (el proceso de pago de los servicios de telefona local, larga distancia, celular de las diversas dependencias de la Universidad Veracruzana, el trmite de documentos para la solicitud de los pagos, y realizacin de las comprobaciones correspondientes); as como las condiciones de trabajo.
e) Determinacin del personal necesario
Se considera oportuna la intervencin de un integrante, ya que es suficiente una persona desempeando la funcin de auditor y de supervisor, debido al reducido nmero de personal de la direccin.
f) Programacin del tiempo estimado
Se estima que la presente Auditora se realizar en 22 das hbiles.
g) Definicin de las tcnicas y herramientas a utilizar
Para desarrollar la Auditora Administrativa de la dependencia Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos, se har valer de herramientas tales como la informacin proporcionada por la empresa, con el fin de depurarla y
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slo retener la adecuada para la correcta evaluacin de la empresa y as emitir un diagnstico real. Se utilizarn los instrumentos: observacin, cuestionarios, y la observacin directa.
h) Pltica con el encargado
Se obtiene informacin para conocer las caractersticas bsicas de la empresa: en la pltica realizada con el encargado de la Direccin fueron proporcionados algunos documentos como los antecedentes y el organigrama de la Direccin. Antecedentes de la Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos. A finales de Octubre del 2000, la Universidad Veracruzana puso en marcha una estrategia de transformacin institucional para poder encarar de manera eficiente y eficaz los nuevos retos que plantea el mundo globalizado, en el que se ha vuelto indispensable unir la educacin y la tecnologa. Como resultado de esta estrategia, nuestra Institucin reestructur su organigrama al transformar a la Direccin General de Informtica para dar paso Direccin General de Tecnologa de Informacin, en la que se conservaron algunas direcciones y se crearon dos nuevas, entre ellas la Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos (DEST). Dicha Direccin no exista como tal, algunos de sus departamentos como es el caso de Educacin Continua y Educacin a Distancia estaban integrados a la Direccin General de Apoyo al Desarrollo Acadmico. Al igual que el aspecto administrativo del servicio de telefona, el cual se encontraba a cargo del Departamento de Servicios Generales, mientras que para el aspecto tcnico se tena que contratar a empresas externas para que otorgaran el servicio, actualmente ambos se encuentran integrados en el Departamento de Administracin de Servicios de Telefona.
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Qu es actualmente? Es la entidad encargada de promover los recursos de la Universidad en la materia de capacitacin y servicios tecnolgicos con el fin de cubrir las necesidades del sector externo, y promover la vinculacin con otras reas de su competencia. As como, de brindar el soporte tcnico y administrativo del servicio de telefona. Visin La Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos tiene como visin satisfacer las necesidades de nuestros clientes, ofertando servicios de inmejorable calidad, y cumpliendo con las solicitudes de manera rpida y oportuna; ya que esto nos permitir ser una entidad de prestigio a nivel nacional, que colabore con los objetivos institucionales de la Universidad Veracruzana. Misin La Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos tiene como misin satisfacer completamente las necesidades de los clientes, proporcionando servicios de calidad tanto a nuestros clientes internos como externos, as como, expandir la oferta de servicios al exterior con el propsito de captar mayores ingresos que permitan el crecimiento continuo tanto de la Universidad Veracruzana como de su personal. Objetivos Promover, coordinar, impartir y evaluar la extensin de servicios de cmputo, redes y telecomunicaciones, y transferencia de tecnologa. Planear, organizar, coordinar, dirigir, controlar y evaluar las actividades en la modalidad de estudios de Educacin Continua. Coordinar el diseo, operacin, seguimiento y evaluacin de los eventos que se ofrezcan mediante la modalidad de Educacin a Distancia.
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Administrar, controlar y evaluar, tanto el aspecto administrativo como tcnico del Servicio de Telefona Universitario. Promover, coordinar, impartir y evaluar la capacitacin tecnolgica. Establecer relaciones comerciales para la difusin los servicios. Proponer polticas y procedimientos que sirvan para normar las funciones, puestos y actividades en el rea de su competencia. Establecer convenios de colaboracin tecnolgica y de capacitacin con empresas e instituciones educativas. Funciones por Departamento. El Departamento de Educacin Continua se encarga, principalmente de proponer los lineamientos y procedimientos de los programas en esta modalidad; establecer contacto con los diferentes sectores para conocer sus necesidades en materia de educacin continua, integrar propuestas, organizar, coordinar, difundir, operar y evaluar los cursos y diplomados internos y externos a la Universidad. El Departamento de Educacin a Distancia se dedica a establecer los mecanismos de evaluacin, acreditacin y certificacin de los programas a distancia, elaborar el marco normativo y operativo de la modalidad, as como, a coordinar el programa de formacin de docentes en instruccin a distancia y a instrumentar los mecanismos de operacin, cooperacin e intercambio al interior y exterior de la institucin.
El Departamento de Administracin de Servicios de Telefona es de reciente creacin y es responsable de coordinar el pago del servicio telefnico universitario de larga distancia, local, celular y enlaces digitales, se encarga tambin de brindar soporte tcnico a usuarios, as como, de implantar proyectos que permitan optimizar el uso del servicio telefnico interno, como es el caso de la puesta en marcha de las claves telefnicas, restriccin de
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llamadas a celulares, etc., los cuales han redundado en importantes ahorros para la Universidad. La Coordinacin de Proyectos Especiales tiene como funciones primordiales el establecer relaciones con representantes de los sectores, pblico, privado y social, a fin de concretar convenios de colaboracin que permitan coordinar la extensin de los servicios de cmputo, redes y telecomunicaciones y la transferencia de tecnologa que oferta la Universidad Veracruzana. La Coordinacin de Mercadotecnia y Ventas es responsable, entre otras actividades de integrar un catlogo de clientes potenciales, establecer relaciones comerciales con empresas y elaborar las campaas de publicidad de los cursos, diplomados y servicios que oferte la institucin.
Telfonos Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos E mail dest@uv.mx Ext. 1799. Fax 8421775 Departamento de Administracin de Servicios de Telefona Ext. 1522. E mail telefonia@uv.mx Fax 8421775 Departamento de Educacin Continua E mail esochoa@uv.mx Ext. 1523. Fax 8421788 Departamento de Educacin a Distancia E mail edudist@uv.mx Ext. 1567. Fax 8421526 Coordinacin de Proyectos Especiales E mail colvera@uv.mx Ext. 1525. Fax 8421775 Coordinacin de Mercadotecnia y Ventas E mail mhernandez@uv.mx Ext. 1516. Fax 8421775
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FIGURA 3.3 ESTRUCTURA ORGNICA DE LA DIRECCIN DE EXTENSIN DE SERVICIOS TECNOLGICOS Fuente: Manual de Organizacin de la Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos. Directora de Extensin de Servicios Tecnolgicos Departamento de Servicios Tcnicos de Telefona
Departamento de Educacin Continua
Departamento de Educacin a Distancia y Servicios Corporativos
Departamento de Administracin de Servicios de Telefona
Asistente Administrativo de Pagos Auxiliar Administrativo
Tcnico de Telefona
Apoyo Tcnico Auxiliar Tcnico Digitalizador y Admn. de Base de Datos Coordinacin de Control de Seguimiento de Cursos Coordinacin de Control de Seguimiento de Diseadora Grfica
rea Pedaggica
Coordinador de Servicios Corporativos Mecangrafa Secretaria Ejecutiva
Operadora de conmutador Secretaria Ejecutiva Becario Administradora Auxiliar Diseadora Grfica
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i) Investigacin Preliminar
Al comenzar por la investigacin preliminar se realiz una entrevista informal al Administrador, el cual coment sobre las actividades y funciones que se cumplen en los departamentos de la Direccin, y por medio de la observacin directa y por observaciones del mismo administrador se ha determinado que la mayora de los departamentos de la Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos cumplen con sus funciones adecuadamente. A excepcin del Departamento de Administracin de Servicios de Telefona el cual muestra imperfecciones en el desempeo de sus actividades.
j) Determinacin de las reas que requieran una revisin ms detallada o profunda.
El rea que se ha seleccionado es el departamento de Administracin de Servicios de Telefona, ya que cuenta con algunas deficiencias en el desempeo de sus funciones y requiere de urgente atencin. A causa y por peticin de la Directora se realizar la Auditora Administrativa en este Departamento.
El siguiente documento deja por escrito lo acordado:
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Acta de inicio de la Auditora Administrativa
En la ciudad de Xalapa Enrquez, Veracruz, siendo las 9:00 horas, del da 24 del mes de Mayo del ao 2007, reunidos por comn acuerdo y propia voluntad el representante del Despacho Liliana Lpez Salazar y Asociados, la L. A. Liliana Lpez Salazar, quien se compromete a realizar los estudios necesarios para poder dimensionar en un plazo de 22 das, las caractersticas bsicas que tendr la realizacin de la Auditora Administrativa que le fue solicitada y por otra, la Directora, representante de la Dependencia de la Universidad Veracruzana denominada Direccin y Extensin de Servicios Tecnolgicos, precisando al Departamento de Administracin de Servicios de Telefona, la cual se encuentra ubicada en Lomas del Estadio s/n, Edificio A de Rectora, 5to piso, Colonia Centro y Cdigo Postal 91000, para una vez pactadas las condiciones de trabajo, dar inicio a la Auditora Administrativa, para lo cual se tomarn en cuenta la siguiente informacin, misma que ser de carcter estrictamente confidencial y slo servir para la realizacin de lo antes descrito.
_____________________ _____________________ Directora J efa de Departamento
_____________________ L. A. Liliana Lpez Salazar Auditor en J efe
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3.3 EXAMEN O EJECUCIN
Prcticamente en esta etapa es donde da comienzo la Auditora Administrativa, (Rubio y Hernndez, 2005) puesto que se inicia con la ejecucin de los programas para obtener la informacin necesaria de las reas sujetas al estudio.
Su objetivo (Prez, 2006) es recopilar la informacin necesaria de las reas sujetas a revisin y posteriormente se analiza detectando las diferencias e irregularidades administrativas por medio de la aplicacin de tcnicas de Auditora Administrativa, ya sea en cada funcin, rea, departamento o en toda la empresa a fin de dar solucin a las deficiencias y lograr sus objetivos.
Rubio y Hernndez (2005) consideran necesario que en esta entrevista o presentacin, se pregunte al director o responsable de la unidad si tiene inters que de que algn en particular sea revisada con mayor profundidad o detalle, y el por qu.
3.3.1 Fases del Examen o Ejecucin
Segn Rubio y Hernndez (2005), las siguientes fases conforman la etapa de examen:
a) Entrevista. b) Aplicacin y obtencin de la informacin. c) Captacin de documentos. d) Revisin y depuracin de informacin. e) Captacin de opiniones.
a) Entrevista:
Esta tcnica tiene por objeto obtener informacin por medio de conversaciones con aquellas personas que de alguna manera estn
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relacionadas con el caso que se investiga. Adems esta entrevista es con el objeto de indicarles el seguimiento a la Auditora Administrativa.
b) Aplicacin y obtencin de la informacin:
La informacin que es necesario recopilar para la realizacin de la Auditora Administrativa, se obtiene mediante la utilizacin de las herramientas que a continuacin se describen, haciendo nfasis que el orden en el que debern seguir para su aplicacin es importante y tiene que ser respetado para su adecuado funcionamiento.
1. Cuestionarios: Son mecanismos para obtener respuestas a ciertas interrogantes por medio del uso de la forma escrita, que la persona tiene por si misma, siendo una de las formas ms comunes para obtener informacin y siguiendo como gua para buscar solucionar adecuadamente los detalles a estudiar.
2. Entrevistas: La segunda herramienta que se aplica en esta etapa, son las entrevistas; siendo una conversacin con ciertas reglas al cumplir, como es el hecho de desarrollarse en forma metdica, adaptarse a un plan de accin y recolectar en forma analtica.
Para la Auditora Administrativa la aplicacin de las entrevistas se hacen con el propsito de aclarar todos aquellos aspectos que una vez aplicados y analizados los cuestionarios no fueron contestados en forma completa o de manera detallada por parte de los encuestados, es decir, las entrevistas servirn al auditor como una herramienta para obtener informacin precisa de aquellos que necesitan ser ampliados para tener un mayor conocimientos y saber con mayor detalle por qu se estn dando de esa forma.
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Las entrevistas se les aplicarn a aquellas personas que tengan que ver directamente con el detalle a estudiar y que tengan mayor conocimiento al respecto, a fin de que nos puedan aclarar las dudas que surjan.
3. Observacin directa: Consiste en la obtencin de la informacin mediante la elaboracin de una escala estimativa, en donde el auditor realiza un anlisis minucioso de los detalles a estudiar, a fin de saber con precisin las causas que han provocado las anomalas en dicha empresa, as como tambin contar con bases firmes para poder argumentar si la forma en que se realiza cierta actividad es la ms adecuada.
c) Captacin de documentos:
Implica recavar toda la documentacin necesaria del o de las reas de la organizacin a revisar, as como organigramas, manuales, complementacin, instructivos, formatos, etctera.
d) Revisin, complementacin y depuracin de la informacin:
sta se deber analizar de acuerdo a los detalles a estudiar, poniendo significado en lo que puede llevar a conocer las diferencias que estn afectando a la organizacin. El proceso de anlisis de la informacin se inicia cuando se ha detectado el problema. Y se deben buscar todos los factores que intervienen en la deficiencia.
Se deber analizar toda la informacin obtenida de los cuestionarios, entrevistas, observacin y en su caso las listas de confrontacin y verificacin. En especial se deber poner nfasis en los resmenes realizados por cada una de las herramientas antes mencionadas.
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3.3.2 EJEMPLO DEL EXAMEN O EJECUCIN
a) Entrevista con los responsables de:
El Departamento de Administracin de Servicios de Telefona, as como con la encargada de la Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos. Con el objeto de indicarles el seguimiento a la atencin de las reas de problemtica ms relevante.
b) Aplicacin de tcnicas de Auditora Administrativa
Las tcnicas utilizadas fueron los cuestionarios, empezando con el cuestionario general de Auditora, la descripcin de labores del personal, el cuestionario para el anlisis de cuestionario, y por ltimo, el cuestionario de condiciones de trabajo, los cuales han sido extrados de la Gua Prctica de Auditora Administrativa (Rubio y Hernndez, 2005). (Ver cuestionarios en la pgina 72).
Los cuestionarios que a continuacin se detallan fueron sern aplicados a los 5 elementos que conforman el Departamento de Administracin de Servicios de Telefona, y sirvieron de gua para poder establecer argumentos concretos.
1. J efa de Departamento. 2. Asistente Administrativo de pagos. 3. Asistente Administrativo de pagos. 4. Operadora de Conmutador. 5. Auxiliar Administrativo.
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CUESTIONARIO GENERAL DE AUDITORA ADMINISTRATIVA
Nombre: Encargada del Departamento.
Departamento: Administracin de Servicios de Telefona.
Puesto: Jefa de Departamento.
Tiempo en el puesto: 6 aos.
Nombre de subjefe inmediato: Directora.
Grado mximo de estudios: Maestra. Edad: 31 aos.
El principal objetivo de su trabajo es: Administracin del presupuesto de telefona y redes.
Cules son las responsabilidades ms importantes de su trabajo? Mantener el servicio telefnico y de datos en ptimas condiciones de operacin mediante la administracin oportuna de los recursos econmicos.
Maneja documentos confidenciales y/o valiosos dentro se su puesto? No.
Cules? No hubo respuesta.
Ha desempeado otros puestos? Administrador de Red Lan y profesora.
PLANEACIN 1. Mencione cules son los objetivos generales de su departamento u oficina: Analizar, organizar, administrar, controlar, mantener y evaluar el presupuesto de la red telefnica y enlace de datos de la Universidad Veracruzana.
2. Estos objetivos se alcanzan de manera eficiente? S.
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3. Existen algn medio de control para el alcance de estos objetivos? S.
4. Existe alguna limitacin que impida cumplir satisfactoriamente con los objetivos? No.
5. Mencione cules son las polticas del departamento: En elaboracin.
6. Quin las elabora? El Departamento, con la revisin y asesoramiento de la Direccin de Organizacin y Mtodos.
7. Considera usted que estas polticas son las adecuadas? S.
8. Usted considera que estos lineamientos se siguen al pie de la letra? No hubo respuesta.
ORGANIZACIN 9. Se cuenta con un manual de organizacin, que contenga la descripcin de las funciones, desde la jefatura del departamento hasta el nivel de seccin? S, depende de la Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos.
10. Considera que el manual de organizacin est actualizado? S.
11. Es conocido por el personal? S.
12. El manual de organizacin define claramente la jerarqua, responsabilidad, relaciones y deberes especficos de cada puesto? S.
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13. Considera que existen funciones que originan una duplicidad de labores en el departamento? Algunas.
14. Cree que sobran o faltan puestos para cubrir sus necesidades? No.
15. Considera que el personal con que cuenta es el requerido para su carga y volmenes de trabajo? S.
PERSONAL 16. Cuentan con planes de capacitacin? No, aunque dependiendo del curso que imparte alguna dependencia que cumpla con las caractersticas del personal se inscribe.
17. Existen planes de incentivos para el personal? No.
18. Evalan la forma de compensar el esfuerzo del personal? No.
RECURSOS MATERIALES 19. Las actividades de suministro se encuentran programadas? S.
20. Considera que las condiciones de trabajo son adecuadas? S.
21. Indique cules son las limitaciones ms importantes para el desarrollo eficaz: En algunas ocasiones, la falta de presupuesto.
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22. Considera usted que su oficina o departamento tenga todo el material, equipo y dems medios requeridos para su trabajo? S.
RECURSOS FINANCIEROS 23. Su oficina o departamento cuenta con presupuesto? S.
24. Cree que los recursos econmicos de que dispone sean adecuados? En ocasiones.
DIRECCIN 25. Existen niveles de autoridad y responsabilidad definidos para todos los integrantes del departamento? S.
26. Cuenta usted con la autoridad debidamente delegada para el desarrollo de sus actividades? S.
27. En qu oficina del departamento considera que haya abusos de autoridad? En ninguna.
28. La comunicacin que tiene usted con sus superiores y compaeros es adecuada? S.
29. Qu medios de comunicacin utiliza para hacer llegar rdenes e instrucciones a su personal? Correo electrnico, mensajera instantnea.
30. Considera que estos medios son los ms apropiados? S.
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31. Existe malestar, falta de armona, fricciones, problemas, etc., entre el personal? No.
CONTROL 32. Existen registros de control de asistencia en su departamento? S.
33. Existe un control de trmites, oficios, rdenes, etc.? Se est implementando un sistema de administracin de documentacin.
34. Indique con cul de ellas cuenta su departamento, para resolver gastos imprevistos: 1. Fondo revolvente 2. Caja chica 3. Fondo de caja 4. Bancos 5. No tiene
35. Considera que los sistemas y procedimientos que se utilizan contribuyan al logro de sus planes y objetivos? S.
Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de agrupar la informacin por reas y procedimientos. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.
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DESCRIPCIN DE LABORES DEL PERSONAL
Fecha: 19/06/07
Nombre de la empresa: Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos
1. Su nombre: Encargada del Departamento.
2. Su departamento: Administracin de Servicios de Telefona.
3. Ttulo del puesto: Jefe de departamento. Fecha de ingreso: 15/NOV/00
Sueldo mensual: $ 13, 803.50
4. Describa las labores que tiene encomendadas, como usted tiene entendido que son y cmo las viene desarrollando, asignando nmeros progresivos a cada tarea e indique estimadamente las horas semanales que se dedica a cada una de ellas. Mencione tambin las horas extraordinarias.
Tarea No. DESCRIPCIN DE LABORES Horas a la semana 1 Anlisis y verificacin de facturas 8 2 Anlisis de presupuestos y atencin a proveedores 6 3 Asesora tcnica de lneas celulares 5 4 Envo de reportes y documentacin a dependencias 5 5 Nuevos proyectos y reuniones con jefes 5 6 Firma de documentos y revisin 5 7 Atencin a usuarios y coordinacin de servicios 6
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TRABAJ O PENDIENTE DE SER TERMINADO A LA FECHA
No. Clase de Trabajo Cantidad Unidad Motivos -- No existe trabajo pendiente -- -- --
IDEAS DE MEJ ORA (Comentarios)
Redistribucin y organizacin ms detallada de documentos para evitar tiempos muertos o doble trabajo.
Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de describir la informacin de labores del personal. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.
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CUESTIONARIO PARA EL ANLISIS DE PROCEDIMIENTOS
Nombre del procedimiento: Cambio de claves de restriccin.
Unidad administrativa que lo genera: Direccin de Extensin de Servicios de Tecnolgicos.
Direccin de: Departamento de Administracin de Servicios de Telefona.
Finalidad: Indicar el proceso para realizar el cambio de claves de restriccin que las dependencias solicitan para la realizacin de llamadas telefnicas.
PERSONAS QUE INTERVIENEN:
NOMBRE PUESTO Encargada del cambio de claves
Asistente Administrativo
Encargado del Departamento operativo
Departamento operativo
1. Es claro y comprensible el procedimiento que se est utilizando actualmente? Totalmente.
2. Alguna observacin, opinin y/o sugerencia que puede aportar para el mejoramiento del procedimiento: Ninguna.
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DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO:
No. de oper. Departamento y/o puesto involucrado Descripcin especfica 1 AST Recibe solicitud de dependencia 2 AST Elabora las nuevas claves 3 Depto. Operativo Recibe la lista y cancela las anteriores 4 Depto. Operativo Notifica cuando estn las nuevas claves activas 5 AST Elabora oficio notificando las nuevas claves 6 AST Actualiza la base de datos con las nuevas claves asignadas.
AUDITADO POR:
NOMBRE Y FIRMA:
Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de analizar el procedimiento aplicado a las labores del personal. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.
Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de verificar las condiciones de trabajo. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.
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CUESTIONARIO GENERAL DE AUDITORA ADMINISTRATIVA
Nombre: Encargada de tramitar pagos.
Departamento: Departamento de Administracin de Servicios de Telefona.
Puesto: Asistente administrativo.
Tiempo en el puesto: 3 aos.
Nombre de subjefe inmediato: Jefa de Departamento.
Grado mximo de estudios: Licenciatura. Edad: 29 aos.
El principal objetivo de su trabajo es: Cumplir eficientemente con las funciones asignadas.
Cules son las responsabilidades ms importantes de su trabajo? Atencin a usuarios, control de pagos, control de expedicin y comprobacin de facturas de proyectos autofinanciables.
Maneja documentos confidenciales y/o valiosos dentro se su puesto? S.
Cules? Facturas expedidas, informes de consumo de lneas, claves asignadas para usuarios para el control de llamadas telefnicas.
Ha desempeado otros puestos? S, en otras reas de esta misma Direccin, directamente con la titular, as como el Depto. De Educacin a Distancia y Servicios Corporativos.
PLANEACIN 1. Mencione cules son los objetivos generales de su departamento u oficina: Organizar, controlar y administrar los pagos de los servicios telefnicos locales, de larga distancia, celulares y de enlaces de datos.
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2. Estos objetivos se alcanzan de manera eficiente? Regularmente s.
3. Existe algn medio de control para el alcance de estos objetivos? S, se hacen informes trimestrales con los avances logrados.
4. Existe alguna limitacin que impida cumplir satisfactoriamente con los objetivos? S, en ocasiones demasiados trmites democrticos impiden cumplir de manera eficiente con ellos.
5. Mencione cules son las polticas del departamento: Las desconozco.
6. Quin las elabora? Imagino que la titular junto con la Direccin.
7. Considera usted que estas polticas son las adecuadas? Desconozco.
8. Usted considera que estos lineamientos se siguen al pie de la letra? Desconozco.
ORGANIZACIN 9. Se cuenta con un manual de organizacin, que contenga la descripcin de las funciones, desde la jefatura del departamento hasta el nivel de seccin? Me parece que s.
10. Considera que el manual de organizacin est actualizado? S.
11. Es conocido por el personal? No al 100%.
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12. El manual de organizacin define claramente la jerarqua, responsabilidad, relaciones y deberes especficos de cada puesto? S.
13. Considera que existen funciones que originan una duplicidad de labores en el departamento? No.
14. Cree que sobran o faltan puestos para cubrir sus necesidades? Ninguna de las dos, me parece que se cubren eficientemente.
15. Considera que el personal con que cuenta es el requerido para su carga y volmenes de trabajo? S.
PERSONAL 16. Cuentan con planes de capacitacin? Ocasionalmente.
17. Existen planes de incentivos para el personal? No.
18. Evalan la forma de compensar el esfuerzo del personal? No que yo sepa.
RECURSOS MATERIALES 19. Las actividades de suministro se encuentran programadas? S.
20. Considera que las condiciones de trabajo son adecuadas? S, son muy buenas.
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21. Indique cules son las limitaciones ms importantes para el desarrollo eficaz: Ninguna.
22. Considera usted que su oficina o departamento tenga todo el material, equipo y dems medios requeridos para su trabajo? S, suficiente, tenemos todos los recursos necesarios.
RECURSOS FINANCIEROS 23. Su oficina o departamento cuenta con presupuesto? S.
24. Cree que los recursos econmicos de que dispone sean adecuados? S, en cuanto a lo que se destina para el desempeo de las funciones, sin embargo el sueldo ha quedado estancado.
DIRECCIN 25. Existen niveles de autoridad y responsabilidad definidos para todos los integrantes del departamento? S.
26. Cuenta usted con la autoridad debidamente delegada para el desarrollo de sus actividades? S.
27. En qu oficina del departamento considera que haya abusos de autoridad? En ninguna.
28. La comunicacin que tiene usted con sus superiores y compaeros es adecuada? Es excelente, trabajamos entre amigos, eso es muy agradable.
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29. Qu medios de comunicacin utiliza para hacer llegar rdenes e instrucciones a su personal? Regularmente es verbal, y en algunas otras ocasiones a travs de correos electrnicos, depende mucho de las situaciones especficas y necesidades que haya que cumplir.
30. Considera que estos medios son los ms apropiados? S, porque as como todo es directo, jams hay malos entendidos ni prdida de tiempo.
31. Existe malestar, falta de armona, fricciones, problemas, etc., entre el personal? No.
CONTROL 32. Existen registros de control de asistencia en su departamento? S, tenemos que checar las tarjetas de asistencia.
33. Existe un control de trmites, oficios, rdenes, etc.? S, se lleva un libro de registro para todos los documentos oficiales que se reciben y se envan.
34. Indique con cul de ellas cuenta su departamento, para resolver gastos imprevistos: 1. Fondo revolvente 2. Caja chica 3. Fondo de caja 4. Bancos 5. No tiene
35. Considera que los sistemas y procedimientos que se utilizan contribuyan al logro de sus planes y objetivos? Definitivamente s.
Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de agrupar la informacin por reas y procedimientos. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.
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DESCRIPCIN DE LABORES DEL PERSONAL
Fecha: 18/JUNIO/07
Nombre de la empresa: Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos.
1. Su nombre: Encargada de tramitar pagos.
2. Su departamento: Administracin de Servicios de Telefona.
3. Ttulo del puesto: Asistente Administrativo. Fecha de ingreso: 01/ENE/04
Sueldo mensual: $ 6,000
4. Describa las labores que tiene encomendadas, como usted tiene entendido que son y cmo las viene desarrollando, asignando nmeros progresivos a cada tarea e indique estimadamente las horas semanales que se dedica a cada una de ellas. Mencione tambin las horas extraordinarias.
Tarea No. DESCRIPCIN DE LABORES Horas a la semana 1 Atencin a usuarios 35 a 40 2 Captura de Facturas y elaboracin de afectaciones para trmite de ingresos 2 3 Expedicin y comprobacin de proyectos autofinanciables 3 4 Renovacin de lneas celulares 18
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TRABAJ O PENDIENTE DE SER TERMINADO A LA FECHA
No. Clase de Trabajo Cantidad Unidad Motivos 1 Comprobacin de facturas 10 facturas Las entidades no han realizado los pagos para la facturacin 2 Renovacin y contratacin de 2 lneas celulares 4 Lneas celulares No han enviado los equipos para poder hacer la entrega
IDEAS DE MEJ ORA (Comentarios)
Agilizar el envo de almacenamiento de equipos para no perder tiempo en caso de que los equipos no estn disponibles. Establecer con las dependencias un periodo de vigencia para la realizacin de los pagos, de lo contrario, solucionarlos con un costo extra por demora.
Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de describir la informacin de labores del personal. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.
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CUESTIONARIO PARA EL ANLISIS DE PROCEDIMIENTOS
Nombre del procedimiento: Renovacin de lneas celulares.
Unidad administrativa que lo genera: Departamento de Administracin de Telefona.
Direccin de: Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos.
Finalidad: Renovar el equipo celular que va quedando deteriorado y/u obsoleto.
PERSONAS QUE INTERVIENEN:
NOMBRE PUESTO Diversos
Diversos, regularmente Directores y Jefes de Departamentos de las Dependencias que conforman la Institucin.
Encargada de renovacin
Asistente administrativo
Ingeniero
Asesor Corporativo Telcel
1. Es claro y comprensible el procedimiento que se est utilizando actualmente? S, es claro el procedimiento.
2. Alguna observacin, opinin y/o sugerencia que puede aportar para el mejoramiento del procedimiento: Que el usuario revise bien las caractersticas de los equipos y eligen sus opciones en el mejor tiempo que puedan para no atrasar el trmite.
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DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO:
No. de oper Departamento y/o puesto involucrado Descripcin especfica 1 Dependencia/usuario Solicitan la renovacin de la lnea por medio de oficio, correo electrnico, etc. 2 Asistente administrativo Recibe solicitud, y enva catlogo de equipos. 3 Usuario/dependencia Enva sus tres elecciones de equipo en orden de prioridad 4 Asistente administrativo UV/ asesor corporativo Recibe las opciones de equipo y turna al asesor para que realice la evaluacin correspondiente, verificando existencias y costos. 5 Asistente administrativo UV/usuario El asistente notifica los costos y las existencias, usuario autoriza y turna. 6 Asistente administrativo UV/ asesor corporativo El asistente notifica equipo elegido, realiza el pago, lo reporta y recaba firma de documentos, para el envo del equipo. 7 Asistente administrativo UV/ asesor corporativo El asesor recibe informacin, corrobora el pago, y los documentos, confirma, enva equipo. 8 Asistente administrativo UV/ usuario El asistente recibe equipo elegido, elabora vale de resguardo y entrega al usuario.
AUDITADO POR: NOMBRE Y FIRMA: Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de analizar el procedimiento aplicado a las labores del personal. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.
Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de verificar las condiciones de trabajo. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.
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CUESTIONARIO GENERAL DE AUDITORA ADMINISTRATIVA
Nombre: Encargada de tramitar pagos.
Departamento: Administracin de Servicios de Telefona.
Puesto: Asistente Administrativo de pagos.
Tiempo en el puesto: 2 aos y medio.
Nombre de subjefe inmediato: Jefa de departamento.
Grado mximo de estudios: Licenciatura. Edad: 24 aos.
El principal objetivo de su trabajo es: Tramitar y pagar servicios de telefona de la Universidad Veracruzana.
Cules son las responsabilidades ms importantes de su trabajo? Verificar que todos los servicios se paguen a tiempo, y atender las necesidades de los usuarios de la Universidad Veracruzana.
Maneja documentos confidenciales y/o valiosos dentro se su puesto? S.
Cules? Contratos, cheques, propuestas.
Ha desempeado otros puestos? No.
PLANEACIN 1. Mencione cules son los objetivos generales de su departamento u oficina: Coordinar y controlar todos los servicios de telecomunicacin de la Universidad.
2. Estos objetivos se alcanzan de manera eficiente? S.
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3. Existen algn medio de control para el alcance de estos objetivos? S.
4. Existe alguna limitacin que impida cumplir satisfactoriamente con los objetivos? A veces, porque depende de las dems entidades.
5. Mencione cules son las polticas del departamento: Cumplir con las actividades asignadas y trabajando en conjunto para el logro de los objetivos.
6. Quin las elabora? Directivos y administracin.
7. Considera usted que estas polticas son las adecuadas? S.
8. Usted considera que estos lineamientos se siguen al pie de la letra? S.
ORGANIZACIN 9. Se cuenta con un manual de organizacin, que contenga la descripcin de las funciones, desde la jefatura del departamento hasta el nivel de seccin? No.
10. Considera que el manual de organizacin est actualizado? No hubo respuesta.
11. Es conocido por el personal? No.
12. El manual de organizacin define claramente la jerarqua, responsabilidad, relaciones y deberes especficos de cada puesto? No hubo respuesta.
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13. Considera que existen funciones que originan una duplicidad de labores en el departamento? No.
14. Cree que sobran o faltan puestos para cubrir sus necesidades? No.
15. Considera que el personal con que cuenta es el requerido para su carga y volmenes de trabajo? S.
PERSONAL 16. Cuentan con planes de capacitacin? S.
17. Existen planes de incentivos para el personal? S.
18. Evalan la forma de compensar el esfuerzo del personal? S.
RECURSOS MATERIALES 19. Las actividades de suministro se encuentran programadas? S.
20. Considera que las condiciones de trabajo son adecuadas? S.
21. Indique cules son las limitaciones ms importantes para el desarrollo eficaz: No hay.
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22. Considera usted que su oficina o departamento tenga todo el material, equipo y dems medios requeridos para su trabajo? S.
RECURSOS FINANCIEROS 23. Su oficina o departamento cuenta con presupuesto? S.
24. Cree que los recursos econmicos de que dispone sean adecuados? S.
DIRECCIN 25. Existen niveles de autoridad y responsabilidad definidos para todos los integrantes del departamento? S.
26. Cuenta usted con la autoridad debidamente delegada para el desarrollo de sus actividades? S.
27. En qu oficina del departamento considera que haya abusos de autoridad? En ninguno.
28. La comunicacin que tiene usted con sus superiores y compaeros es adecuada? S.
29. Qu medios de comunicacin utiliza para hacer llegar rdenes e instrucciones a su personal? Verbal, comunicacin electrnica y telefnica.
30. Considera que estos medios son los ms apropiados? S.
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31. Existe malestar, falta de armona, fricciones, problemas, etc., entre el personal? No.
CONTROL 32. Existen registros de control de asistencia en su departamento? S.
33. Existe un control de trmites, oficios, rdenes, etc.? S.
34. Indique con cul de ellas cuenta su departamento, para resolver gastos imprevistos: 1. Fondo revolvente 2. Caja chica 3. Fondo de caja 4. Bancos 5. No tiene
35. Considera que los sistemas y procedimientos que se utilizan contribuyan al logro de sus planes y objetivos? S.
Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de agrupar la informacin por reas y procedimientos. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.
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DESCRIPCIN DE LABORES DEL PERSONAL
Fecha: 19/JUNIO/07
Nombre de la empresa: Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos.
1. Su nombre: Encargada de tramitar pagos.
2. Su departamento: Telefona.
3. Ttulo del puesto: Asistente administrativo de pagos. Fecha de ingreso: 1/FEB/05
Sueldo mensual: $6,050
4. Describa las labores que tiene encomendadas, como usted tiene entendido que son y cmo las viene desarrollando, asignando nmeros progresivos a cada tarea e indique estimadamente las horas semanales que se dedica a cada una de ellas. Mencione tambin las horas extraordinarias.
Tarea No. DESCRIPCIN DE LABORES Horas a la semana 1 Solicitud de saldos del servicio de telefona 2 2 Verificar presupuesto en dependencias 10 3 Tramitar pagos para emisin de cheques 5 4 Recoger cheque 3 5 Realizar pagos en empresas de comunicacin 3 6 Comprobar pagos 3 7 Analizar consumo de cada dependencia 3
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TRABAJ O PENDIENTE DE SER TERMINADO A LA FECHA
No. Clase de Trabajo Cantidad Unidad Motivos 1 Comprobaciones 10 No hubo respuesta Facturas pendientes 2 Pagos 4 No hubo respuesta Dependencias sin presupuesto
IDEAS DE MEJ ORA (Comentarios)
No hay comentarios.
Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de describir la informacin de labores del personal. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.
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CUESTIONARIO PARA EL ANLISIS DE PROCEDIMIENTOS
Nombre del procedimiento: Pago del servicio de lneas de TELMEX.
Unidad administrativa que lo genera: Departamento de Telefona.
Direccin de: Extensin de Servicios Tecnolgicos.
Finalidad: Pagar los servicios de telefona local y larga distancia.
PERSONAS QUE INTERVIENEN:
NOMBRE PUESTO Encargada del departamento
Jefa del departamento
Encargada de tramitar pagos
Asistente administrativa de pagos
Encargada de realizar los pagos
Auxiliar administrativo
1. Es claro y comprensible el procedimiento que se est utilizando actualmente? S.
2. Alguna observacin, opinin y/o sugerencia que puede aportar para el mejoramiento del procedimiento: No.
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DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO:
No. de oper Departamento y/o puesto involucrado Descripcin especfica 1 Telefona Recibir facturas 2 Telefona Anlisis y captura del gasto de cada dependencia 3 Telefona Enviar al departamento de Egresos afectaciones para el trmite de cheque 4 Telefona Verificar el presupuesto de cada dependencia 5 Telefona Recoger cheque con nmero de folio 6 Telefona Enva cheque a la empresa del servicio
AUDITADO POR:
NOMBRE Y FIRMA:
Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de analizar el procedimiento aplicado a las labores del personal. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.
Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de verificar las condiciones de trabajo. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.
102
CUESTIONARIO GENERAL DE AUDITORA ADMINISTRATIVA
Nombre: Operadora.
Departamento: Departamento de Telefona.
Puesto: Conmutador.
Tiempo en el puesto: 23 aos.
Nombre de subjefe inmediato: Jefa de departamento.
Grado mximo de estudios: Preparatoria. Edad: 47 aos.
El principal objetivo de su trabajo es: Atencin al pblico, comunicar a las dependencias.
Cules son las responsabilidades ms importantes de su trabajo? Comunicarlos a las extensiones correctas.
Maneja documentos confidenciales y/o valiosos dentro se su puesto? S.
Cules? Nmeros, extensiones internas de la Universidad.
Ha desempeado otros puestos? S.
PLANEACIN 1. Mencione cules son los objetivos generales de su departamento u oficina: Atencin al personal que requiera informacin y comunicacin adecuada.
2. Estos objetivos se alcanzan de manera eficiente? S.
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3. Existen algn medio de control para el alcance de estos objetivos? La existencia de un buen conmutador y directorio personalizado.
4. Existe alguna limitacin que impida cumplir satisfactoriamente con los objetivos? No.
5. Mencione cules son las polticas del departamento: Atencin oportuna y eficiente.
6. Quin las elabora? La directora del departamento.
7. Considera usted que estas polticas son las adecuadas? S.
8. Usted considera que estos lineamientos se siguen al pie de la letra? S.
ORGANIZACIN 9. Se cuenta con un manual de organizacin, que contenga la descripcin de las funciones, desde la jefatura del departamento hasta el nivel de seccin? S.
10. Considera que el manual de organizacin est actualizado? S.
11. Es conocido por el personal? S.
12. El manual de organizacin define claramente la jerarqua, responsabilidad, relaciones y deberes especficos de cada puesto? S.
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13. Considera que existen funciones que originan una duplicidad de labores en el departamento? No.
14. Cree que sobran o faltan puestos para cubrir sus necesidades? No.
15. Considera que el personal con que cuenta es el requerido para su carga y volmenes de trabajo? S.
PERSONAL 16. Cuentan con planes de capacitacin? S.
17. Existen planes de incentivos para el personal? S.
18. Evalan la forma de compensar el esfuerzo del personal? S.
RECURSOS MATERIALES 19. Las actividades de suministro se encuentran programadas? S.
20. Considera que las condiciones de trabajo son adecuadas? S.
21. Indique cules son las limitaciones ms importantes para el desarrollo eficaz: No hubo respuesta.
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22. Considera usted que su oficina o departamento tenga todo el material, equipo y dems medios requeridos para su trabajo? S.
RECURSOS FINANCIEROS 23. Su oficina o departamento cuenta con presupuesto? S.
24. Cree que los recursos econmicos de que dispone sean adecuados? S.
DIRECCIN 25. Existen niveles de autoridad y responsabilidad definidos para todos los integrantes del departamento? S.
26. Cuenta usted con la autoridad debidamente delegada para el desarrollo de sus actividades? S.
27. En qu oficina del departamento considera que haya abusos de autoridad? En ninguna
28. La comunicacin que tiene usted con sus superiores y compaeros es adecuada? S.
29. Qu medios de comunicacin utiliza para hacer llegar rdenes e instrucciones a su personal? Personalmente o por telfono, en ocasiones por Messenger.
30. Considera que estos medios son los ms apropiados? S.
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31. Existe malestar, falta de armona, fricciones, problemas, etc., entre el personal? En ocasiones, como cualquier empresa.
CONTROL 32. Existen registros de control de asistencia en su departamento? S.
33. Existe un control de trmites, oficios, rdenes, etc.? S.
34. Indique con cul de ellas cuenta su departamento, para resolver gastos imprevistos. 1. Fondo revolvente 2. Caja chica 3. Fondo de caja 4. Bancos 5. No tiene
35. Considera que los sistemas y procedimientos que se utilizan contribuyan al logro de sus planes y objetivos? S.
Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de agrupar la informacin por reas y procedimientos. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.
107
DESCRIPCIN DE LABORES DEL PERSONAL
Fecha: 18/JUNIO/07
Nombre de la empresa: Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos.
1. Su nombre: Operadora.
2. Su departamento: Departamento de Telefona.
3. Ttulo del puesto: Conmutador Fecha de ingreso: No hubo respuesta
Sueldo mensual: $ 4, 800
4. Describa las labores que tiene encomendadas, como usted tiene entendido que son y cmo las viene desarrollando, asignando nmeros progresivos a cada tarea e indique estimadamente las horas semanales que se dedica a cada una de ellas. Mencione tambin las horas extraordinarias.
Tarea No. DESCRIPCIN DE LABORES Horas a la semana 1 Atencin al personal que llama y necesita informacin 35 2 Recepcin de documentacin, paquetera y/o recibos de telefona 5 3 Ordenar y entregar la documentacin 5
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TRABAJ O PENDIENTE DE SER TERMINADO A LA FECHA
No. Clase de Trabajo Cantidad Unidad Motivos -- No hay trabajo pendiente -- -- --
IDEAS DE MEJ ORA (Comentarios)
No hay comentarios
Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de describir la informacin de labores del personal. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.
109
CUESTIONARIO PARA EL ANLISIS DE PROCEDIMIENTOS
Nombre del procedimiento: Atencin al pblico.
Unidad administrativa que lo genera: Departamento de Telefona.
Direccin de: Departamento de Telefona.
Finalidad: Atencin adecuada y oportuna informacin al pblico.
PERSONAS QUE INTERVIENEN:
NOMBRE PUESTO Indeterminado por el numero de departamentos que existen
Secretarias de departamento
1. Es claro y comprensible el procedimiento que se est utilizando actualmente? S.
2. Alguna observacin, opinin y/o sugerencia que puede aportar para el mejoramiento del procedimiento: No.
110
DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO:
No. de oper Departamento y/o puesto involucrado Descripcin especfica 1 Telefona Actualizacin del Directorio Universitario
AUDITADO POR:
NOMBRE Y FIRMA:
Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de analizar el procedimiento aplicado a las labores del personal. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.
Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de verificar las condiciones de trabajo. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.
112
CUESTIONARIO GENERAL DE AUDITORA ADMINISTRATIVA
Nombre: Encargada de realizar pagos.
Departamento: Administracin de Servicios de Telefona.
Puesto: Auxiliar administrativo.
Tiempo en el puesto: 3 meses y medio.
Nombre de subjefe inmediato: Jefa de departamento.
Grado mximo de estudios: Licenciatura. Edad: 21 aos.
El principal objetivo de su trabajo es: Realizar los pagos correspondientes en las diversas empresas de comunicaciones.
Cules son las responsabilidades ms importantes de su trabajo? Verificar con el departamento correspondiente la existencia de presupuesto en las dependencias para trmite de cheques.
Maneja documentos confidenciales y/o valiosos dentro se su puesto? S.
Cules? Contratos, cheques.
Ha desempeado otros puestos? No.
PLANEACIN 1. Mencione cules son los objetivos generales de su departamento u oficina: El trmite de afectaciones ante la direccin de egresos para pagos de los servicios de telefona celular, telefona fija, Internet, etc.
2. Estos objetivos se alcanzan de manera eficiente? S.
113
3. Existen algn medio de control para el alcance de estos objetivos? S.
4. Existe alguna limitacin que impida cumplir satisfactoriamente con los objetivos? S, en varias ocasiones se depende de otras entidades y adems del tiempo.
5. Mencione cules son las polticas del departamento: No se dieron a conocer, pero en conclusin se puede decir que la poltica es cumplir las actividades asignadas y trabajar en conjunto para el logro de los objetivos.
6. Quin las elabora? Los Directivos y la Administracin.
7. Considera usted que estas polticas son las adecuadas? S.
8. Usted considera que estos lineamientos se siguen al pie de la letra? En su mayora.
ORGANIZACIN 9. Se cuenta con un manual de organizacin, que contenga la descripcin de las funciones, desde la jefatura del departamento hasta el nivel de seccin? Supongo que s.
10. Considera que el manual de organizacin est actualizado? Considero que s.
11. Es conocido por el personal? Por algunos.
114
12. El manual de organizacin define claramente la jerarqua, responsabilidad, relaciones y deberes especficos de cada puesto? Supongo que s.
13. Considera que existen funciones que originan una duplicidad de labores en el departamento? S, algunas labores lo ameritan.
14. Cree que sobran o faltan puestos para cubrir sus necesidades? No.
15. Considera que el personal con que cuenta es el requerido para su carga y volmenes de trabajo? S.
PERSONAL 16. Cuentan con planes de capacitacin? No.
17. Existen planes de incentivos para el personal? No.
18. Evalan la forma de compensar el esfuerzo del personal? No.
RECURSOS MATERIALES 19. Las actividades de suministro se encuentran programadas? S.
20. Considera que las condiciones de trabajo son adecuadas? S.
115
21. Indique cules son las limitaciones ms importantes para el desarrollo eficaz: La falta de tiempo.
22. Considera usted que su oficina o departamento tenga todo el material, equipo y dems medios requeridos para su trabajo? S, con todo.
RECURSOS FINANCIEROS 23. Su oficina o departamento cuenta con presupuesto? El departamento s.
24. Cree que los recursos econmicos de que dispone sean adecuados? S.
DIRECCIN 25. Existen niveles de autoridad y responsabilidad definidos para todos los integrantes del departamento? S, totalmente.
26. Cuenta usted con la autoridad debidamente delegada para el desarrollo de sus actividades? S.
27. En qu oficina del departamento considera que haya abusos de autoridad? En ninguna.
28. La comunicacin que tiene usted con sus superiores y compaeros es adecuada? Es muy buena.
116
29. Qu medios de comunicacin utiliza para hacer llegar rdenes e instrucciones a su personal? Comunicacin verbal y electrnica.
30. Considera que estos medios son los ms apropiados? S.
31. Existe malestar, falta de armona, fricciones, problemas, etc., entre el personal? No, ninguno.
CONTROL 32. Existen registros de control de asistencia en su departamento? S, con tarjetas para checar.
33. Existe un control de trmites, oficios, rdenes, etc.? S.
34. Indique con cul de ellas cuenta su departamento, para resolver gastos imprevistos: 1. Fondo revolvente 2. Caja chica 3. Fondo de caja 4. Bancos 5. No tiene
35. Considera que los sistemas y procedimientos que se utilizan contribuyan al logro de sus planes y objetivos? S, totalmente.
Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de agrupar la informacin por reas y procedimientos. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.
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DESCRIPCIN DE LABORES DEL PERSONAL
Fecha: 19/JUNIO/07
Nombre de la empresa: Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos.
1. Su nombre: Encargada de realizar pagos.
2. Su departamento: Administracin de Servicios de Telefona.
3. Ttulo del puesto: Auxiliar Administrativo. Fecha de ingreso: 27/FEB/07
Sueldo mensual: $ 1, 400
4. Describa las labores que tiene encomendadas, como usted tiene entendido que son y cmo las viene desarrollando, asignando nmeros progresivos a cada tarea e indique estimadamente las horas semanales que se dedica a cada una de ellas. Mencione tambin las horas extraordinarias.
Tarea No. DESCRIPCIN DE LABORES Horas a la semana 1 Trmite de afectaciones ante la direccin de egresos 5 2 Realizar los pagos correspondientes a Telcel, Telmex, Megacable, Avantel, etc. 12 3 Entrega de correspondencia a diversas dependencias 3 4 Gestin de revisin de equipos celulares al CAT 5 5 Sacar copias 1
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TRABAJ O PENDIENTE DE SER TERMINADO A LA FECHA
No. Clase de Trabajo Cantidad Unidad Motivos -- No hay trabajo pendiente -- -- --
IDEAS DE MEJ ORA (Comentarios)
Organizar las actividades a realizar con anterioridad para reducir tiempos.
Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de describir la informacin de labores del personal. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.
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CUESTIONARIO PARA EL ANLISIS DE PROCEDIMIENTOS
Nombre del procedimiento: Realizacin de pagos.
Unidad administrativa que lo genera: Departamento de Administracin de Telefona.
Direccin de: Extensin de Servicios Tecnolgicos.
Finalidad: Realizar los pagos pendientes de manera oportuna y a tiempo.
PERSONAS QUE INTERVIENEN:
NOMBRE PUESTO Encargada de departamento
Jefa de departamento
Encargada de tramitar pagos
Asistente administrativo de pagos
Encargada de tramitar pagos
Asistente administrativo de pagos
Encargada de realizar pagos
Auxiliar administrativo
1. Es claro y comprensible el procedimiento que se est utilizando actualmente? S.
2. Alguna observacin, opinin y/o sugerencia que puede aportar para el mejoramiento del procedimiento: Organizar a los becarios para realizar las diversas actividades.
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DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO:
No. de oper Departamento y/o puesto involucrado Descripcin especfica 1 Telefona Realizar los pagos 2 Egresos Trmite de afectaciones 3 Telcel Revisin de celulares
AUDITADO POR:
NOMBRE Y FIRMA:
Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de analizar el procedimiento aplicado a las labores del personal. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.
Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de verificar las condiciones de trabajo. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.
122
c) Captacin de la documentacin necesaria. Para complementar la informacin de dicho departamento a examinar, se han proporcionado los antecedentes y el organigrama correspondiente: Departamento de Administracin de Servicios de Telefona. Qu es actualmente? Es la entidad encargada de analizar, organizar, administrar, controlar, mantener y evaluar la red telefnica para optimizar las necesidades de comunicacin brindando servicios eficientes y oportunos a la comunidad universitaria y buscando siempre colocar a nuestra mxima casa de estudios a la vanguardia tecnolgica en telefona. Antecedentes. Anteriormente la administracin del servicio telefnico estaba asignado al Departamento de Servicios Generales, el cual asuma la responsabilidad de tramitar el pago del consumo del servicio telefnico de las dependencias de esta institucin en la ciudad de Xalapa, as como el pago de rentas de enlaces de datos operando tanto en la ciudad como en el resto de las vicerrectoras. No haba personal dedicado a la atencin del rea tcnica, slo a la administrativa; esta situacin afectaba directamente al presupuesto de cada dependencia, ya que deban contratar a proveedores de mantenimiento de redes telefnicas para poder obtener este tipo de servicios. Con la reestructuracin organizacional que se realiz con la Direccin General de Informtica al sustituirla por la Direccin General de Tecnologa de Informacin en el mes de octubre del ao, se crearon cuatro direcciones, dentro de las cuales se encuentra la Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos; a sta se le asign la administracin de servicios de telefona, dando lugar a un departamento con el mismo nombre, proporcionando a la comunidad universitaria tanto de servicios de mantenimiento y soporte tcnico, como administrativo.
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Misin. El Departamento de Administracin de Servicios de Telefona tiene como misin satisfacer al mximo las necesidades de comunicacin de la comunidad universitaria, buscando siempre la optimizacin de los recursos econmicos y materiales para colocar a la Universidad la vanguardia tecnolgica. Visin. Ser el departamento que proporcione la satisfaccin total de las necesidades de comunicacin, al brindar servicios administrativos, de mantenimiento y soporte tcnico del servicio telefnico tanto en la cuidad de Xalapa como en todas las regiones de esta casa de estudios y expandir los servicios a clientes externos de la sociedad Veracruzana. Objetivos. Organizar, controlar y administrar los pagos de los servios telefnicos locales, de larga distancia, celulares y de enlaces de datos. Controlar y regular el consumo del servicio telefnico de las dependencias de la Universidad. Establecer e implementar estrategias que permitan optimizar el presupuesto del servicio telefnico de cada dependencia. Restringir el servicio telefnico slo al personal que requiera este servicio dentro de las actividades que realiza en su puesto de trabajo. Centralizar y evaluar los trmites administrativos de las diversas dependencias.
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FIGURA 3.4 ESTRUCTURA ORGNICA DEL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN DE SERVICIOS DE TELEFONA
Fuente: Manual de Organizacin de la Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos. J efe de Departamento Asistente Administrativo Asistente Administrativo Operadora Conmutador Auxiliar Administrativo
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d) Revisin, complementacin y depuracin de la informacin captada.
La informacin captada de los cuestionarios de Auditora Administrativa se complementa con la observacin directa. Mediante la observacin directa se comprueba que los datos son verdicos y se ha constatado que la mayora de las personas cuestionadas contestaron con sinceridad y objetividad.
La revisin de la Auditora Administrativa descubre que existen ciertas actividades que no estn cumpliendo con algunos objetivos de la organizacin. Es por ello que se dispone a continuar con la evaluacin ms profunda para determinar el problema y proceder con las sugerencias de mejora.
e) Captacin de opiniones y sugerencias.
Se sugiere mayor compatibilidad con los dems departamentos.
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3.4 EVALUACIN
Rubio y Hernndez (2005) consideran que, terminada la investigacin, el auditor proceder a formular sus conclusiones, atendiendo el siguiente orden:
a) Concentracin de los datos obtenidos en la investigacin. b) Clasificacin de los datos. c) Evaluacin de resultados. d) Determinacin de la solucin.
a) Concentracin de los datos en la investigacin.
El auditor proceder a hacer una recopilacin de todos aquellos datos contenidos en las informaciones escritas o verbales que le fueron proporcionadas, as como los papeles de trabajo elaborado en las investigaciones efectuadas, a fin de estudiarlos y proceder a su clasificacin.
b) Clasificacin de los datos obtenidos.
La clasificacin de los datos tiene por objeto clasificar el mecanismo para proceder a la evaluacin de resultados, por lo que el auditor proceder a agruparlos de tal manera que le sirvan de gua para formular sus conclusiones.
c) Evaluacin de resultados.
Los datos contenidos de los informes de los que se hablaron en el prrafo anterior, as como sus apreciaciones, sern los determinantes para que el auditor haga un ajuste o evaluacin de las situaciones y problemas investigados. Requisito que debe llenar satisfactoriamente, a fin de considerar los problemas importantes y que, consecuentemente, merecen mayor atencin para una correcta solucin.
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d) Determinacin de la solucin.
La solucin es la conclusin a que ha llegado el auditor, despus de haber evaluado los resultados de las investigaciones que realiz.
Es difcil poder precisar normas rgidas para encausar el criterio que debe seguirse para solucionar problemas. Para una buena decisin hace falta percepcin clara y precisa del problema y usar sentido comn, juicio, imparcialidad, imaginacin, etc. La capacidad y experiencia del auditor, son factores decisivos para la determinacin de una solucin correcta.
La evaluacin es, probablemente, la etapa ms difcil e importante a realizar durante el desarrollo de la Auditora Administrativa, dado que funciona, en su mayor parte, sobre aspectos cualitativos que, a diferencia de la Auditora Financiera, se manejan resultados totalmente cuantitativos.
Por lo tanto, la evaluacin de la Auditora Administrativa procurar siempre ser lo ms objetiva y concreta posible, de tal maneta que las inconformidades que surjan, se respalden en evidencias que contengan la suficiente capacidad de apoyo y de convencimiento.
La evaluacin deber comprender las funciones de la administracin, mismas que se relacionan a continuacin:
Planeacin Objetivos y polticas, Planes y programas.
Organizacin Estructura orgnica, Funciones, Niveles de autoridad y responsabilidad, Manual de organizacin.
Direccin Supervisin , Comunicacin y coordinacin, Delegacin.
Control Medidas de control que aseguran los resultados, Registros y controles operativos, Sistemas y procedimientos administrativos, Manual de operacin.
Las observaciones y recomendaciones son la parte medular del trabajo del auditor, por lo que debe tener presente que al emitir sus apreciaciones, contrae una responsabilidad social, ya que ste puede repercutir positiva o negativamente, segn el caso, en las operaciones de la empresa, as como a todos los organismos y grupos sociales que tienen relacin con la misma.
Es aconsejable que las situaciones detectadas se discutan con el personal, que de alguna manera est relacionado con las conclusiones emitidas por el auditor, a fin de conocer sus apreciaciones y posibles efectos. De ser posible, el auditor emitir dos o ms alternativas, con el objeto de que la empresa escoja la que considere pertinente. El consultor har hincapi sobre aquella conclusin que considere ms adecuada.
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3.4.1 Gua de la Evaluacin de la Auditora Administrativa
La gua de Auditora (Rubio y Hernndez, 2005) tiene por objeto contar con los lineamientos que orienten y uniformen el mtodo a seguir durante la evaluacin de los resultados obtenidos en la prctica de la Auditora. Por otra parte, se puede contar con la determinacin anticipada de criterios, que permitirn evaluar las Auditoras practicadas y obtener un resumen particular por cada unidad o rea que forman un organismo social, mediante el empleo de la tabla de puntuacin que comprende, en su totalidad, las cifras de los diferentes elementos que evalan la eficiencia administrativa.
Uno de los mayores beneficios que ofrece esta gua es, precisamente, el poder contar con lineamientos que facilitan la orientacin en la aplicacin de criterios para evaluar, mismos que, a su vez, incrementan el grado de confiabilidad de los informes de Auditora Administrativa.
Criterios para su aplicacin
La gua de evaluacin se fundamenta en los cuatro elementos ms transcendentales a nivel de resultados que se emplean en la administracin, los cuales son (Rubio y Hernndez, 2005):
Mismos que, a su vez, se encuentran clasificados en 12 subelementos (anteriormente mencionados), determinados como un resultado del anlisis de las posibles reas a auditar.
Una vez definidos los elementos y subelementos, se dise una tabla de puntuaciones, con una amplitud de 5 grados por subelemento, y con un intervalo de 5 puntos estndar por cada grado, los cuales se integran, en su
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conjunto, el 100% de los elementos empleados para evaluar, mismos que estn representados en forma equitativa en un 25% por cada elemento. La finalidad de la tabla de puntuaciones, es contar con un instrumento que permite evaluar en forma general, la situacin real de cada una de las reas, una vez que stas fueron auditadas.
Los parmetros de medicin asignados para la evaluacin final estn establecidos de la forma siguiente (Fig. 3.5 y 3.6):
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FIGURA. 3.5 GUA DE EVALUACIN
Para los elementos I, III y IV
GRADO PUNTUACIN EVALUACIN I 0 Carencia II 5 a 15 Deficiente o inadecuado III 16 a 30 Elemental o mnimo IV 31 a 45 Adecuado o aceptable V 46 a 60 ptimo o excelente
Para el elemento II
GRADO PUNTUACIN EVALUACIN I 0 Carencia II 5 a 20 Deficiente o inadecuado III 21 a 40 Elemental o mnimo IV 41 60 Adecuado o aceptable V 61 a 80 ptimo o excelente
ELEMENTOS A EVALUAR
Elemento I. PLANEACIN 1.1 Planes de trabajo En este subelemento se evalan las disposiciones ordenadas para trabajar en equipo, en cuanto a la accin de cumplir con los objetivos fijados. Grado Puntos Descripcin I 0 Carencia de planes de trabajo II 5 Planes de trabajo deficientes III 10 Planes de trabajo elementales IV 15 Planes de trabajo adecuados V 20 Planes de trabajo excelentes
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1.2 Objetivos En este subelemento se evala el establecimiento de metas a corto, mediano y largo plazo con que cuenta la unidad para la determinacin de resultados. Grado Puntos Descripcin I 0 Carencia de objetivos II 5 Existencia de objetivos deficientes III 10 Existencia de objetivos elementales IV 15 Existencia de objetivos adecuados V 20 Existencia de objetivos superiores
1.3 Polticas Este elemento evala las polticas previamente establecidas para el logro de los objetivos estipulados en los programas. Comprobar y determinar el porcentaje de funcionalidad. Grado Puntos Descripcin I 0 Carencia de polticas II 5 Existencia de polticas mnimas III 10 Existencia de polticas necesarias IV 15 Existencia de polticas adecuadas V 20 Existencia de polticas excelentes
Elemento II. ORGANIZACIN 2.1 Estructura orgnica y funcional En este subelemento se evala el sistema de organizacin de la unidad, as como la forma en que se consideran las jerarquas, funciones, obligaciones y responsabilidades que se requieren para su mayor eficiencia y eficacia en el cumplimiento de los planes y programas de trabajo establecidos. Grado Puntos Descripcin I 0 Carencia de estructura orgnica y funcional II 5 Estructura orgnica y funcional deficiente III 10 Estructura orgnica y funcional
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elemental IV 15 Estructura orgnica y funcional adecuada V 20 Estructura orgnica y funcional y excelente
2.2 Manual de Organizacin En este subelemento se evala la vigencia del manual contra el funcionamiento real de la unidad u organismo; o bien, si su contenido comprende objetivos, polticas, estructura orgnica, organigrama funcional y funciones especficas. Grado Puntos Descripcin I 0 Carencia de manual de organizacin II 5 Existencia de manual de organizacin deficiente III 10 Existencia de manual de organizacin elemental IV 15 Existencia de manual de organizacin adecuado V 20 Existencia de manual de organizacin actualizado
2.3 Aprovechamiento de Recursos Humanos En este subelemento se evala el aprovechamiento de los recursos 9 humanos de que dispone la unidad, considerando la seleccin del personal, la capacitacin, el desarrollo, la calificacin de la actuacin, los registros de personal, los planes de incentivos, y de sueldos y salarios. Grado Puntos Descripcin I 0 Carencia de tcnicas de recursos humanos II 5 Administracin de recursos humanos deficiente III 10 Administracin de recursos humanos
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elemental IV 15 Administracin de recursos humanos adecuada V 20 Administracin de recursos humanos ptima
Elemento III. DIRECCIN 3.1 Delegacin En este subelemento se evala el equilibrio que prevalezca entre las funciones conferidas y la autoridad designada con que cuenta la unidad u organismo, para el cumplimiento de los programas. Grado Puntos Descripcin I 0 Carencia de delegacin II 5 Delegacin deficiente III 10 Delegacin elemental IV 15 Delegacin adecuada V 20 Delegacin ptima
3.2 Comunicacin En este subelemento se evala la efectividad de los medios formales, de la comunicacin de la unidad, as como la habilidad para comunicarse con el personal a travs de la aplicacin de los medios apropiados. Estos medios pueden ser: orales (rdenes e instrucciones), escritos (reportes, informes, oficios, etc.), audiovisuales (transparencias, acetatos, pelculas), etc. Grado Puntos Descripcin I 0 Carencia de medios de comunicacin II 5 Medios de comunicacin deficientes III 10 Medios de comunicacin elementales IV 15 Medios de comunicacin adecuados V 20 Medios de comunicacin ptimos
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3.3 Supervisin Este factor evala la capacidad para supervisar que tiene el personal con mando de la unidad u organismo, as como en qu medida organizan o dirigen el trabajo de equipo que se requiere para alcanzar las metas de productividad fijadas. Grado Puntos Descripcin I 0 Supervisin completamente inadecuada II 5 Efectividad de liderazgo muy irregular III 10 Liderazgo bsico IV 15 Personal de supervisin muy efectivo V 20 Nivel de supervisin ptimo
Elemento IV. CONTROL 4.1 Sistemas y Procedimientos administrativos En este subelemento se evaluar la funcionalidad de todos aquellos sistemas y procedimientos que se lleven a cabo en la unidad u organismo, considerando los formatos, los reportes y, en general, todos los documentos que intervengan en la captura de informacin. Grado Puntos Descripcin I 0 Carencia de sistemas y procedimientos administrativos II 5 Sistemas y procedimientos administrativos deficientes III 10 Sistemas y procedimientos administrativos elementales IV 15 Sistemas y procedimientos administrativos adecuados V 20 Sistemas y procedimientos administrativos excelentes
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4.2 Manuales de Operacin En este subelemento se evaluar la eficacia de los manuales de operacin que normen las actividades de la unidad u organismo en cuanto al procedimiento se refiere. Grado Puntos Descripcin I 0 Carencia del manual de operacin II 5 Manual de operacin deficientes III 10 Manual de operacin elementales IV 15 Manual de operacin adecuados V 20 Manual de operacin excelentes
4.3 Medicin de Resultados En este subelemento se evaluarn las medidas de control que determinen el grado de avance de los programas, subprogramas y proyectos, as como los instrumentos que controlen el desarrollo operativo de la unidad, como pueden ser: registro de personal, control de trmites, actividades y reportes en general. Grado Puntos Descripcin I 0 Carencia de medicin de resultados II 5 Medicin de resultados deficiente III 10 Medicin de resultados elementales IV 15 Medicin de resultados adecuados V 20 Medicin de resultados excelentes
Fuente: Rubio y Hernndez, 2005, p. 41
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FIGURA 3.6 TABLA DE PUNTUACIN
V IV III II I ELEMENTOS Y SUBELEMENTOS I. PLANEACIN 20 15 10 5 0 1.1 Planes de Trabajo 20 15 10 5 0 1.2 Objetivos 20 15 10 5 0 1.3 Polticas 60 45 30 15 0 Total II. ORGANIZACIN 20 15 10 5 0 2.1 Estructura Orgnica y funcional 20 15 10 5 0 2.2 Manual de Organizacin 20 15 10 5 0 2.3 Aprovechamiento de Recursos Humanos 20 15 10 5 0 2.4 Utilizacin y Racionalizacin de Recursos Materiales 80 60 40 20 0 Total III. DIRECCIN 20 15 10 5 0 3.1 Delegacin 20 15 10 5 0 3.2 Comunicacin 20 15 10 5 0 3.3 Supervisin 60 45 30 15 0 Total IV. CONTROL 20 15 10 5 0 4.1 Sistemas y procedimientos administrativos 20 15 10 5 0 4.2 Manuales de Operacin 20 15 10 5 0 4.3 Medicin de Resultados 60 45 30 15 0 Total
Fuente: Rubio y Hernndez, 2005, p. 55
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3.4.2 EJEMPLO DE LA EVALUACIN
a) Concentracin de datos:
Cuestionario del Jefe de Departamento.
Durante la aplicacin del cuestionario a la J efa del Departamento, coment que su equipo de ha trabajado eficientemente durante los 6 aos en los cuales ha desempeado su cargo. De tal manera que tienen claros los principales objetivos de su empresa. Como principal objetivo de puesto tiene la administracin del presupuesto de telefona y redes y como sus responsabilidades mantener el servicio telefnico y datos en ptimas condiciones de operacin. Menciona que los objetivos generales son el analizar, organizar, administrar, controlar, mantener y evaluar el presupuesto de la red telefnica y el enlace de datos de la Universidad Veracruzana., argumentando que dichos objetivos se alcanzan de manera eficiente y se realizan por medio de un medio de control, adems de que no existe ninguna limitacin que impide cumplir con estos. Se cuenta con un manual de organizacin, el cual contiene la descripcin de las funciones, desde la jefatura hasta el nivel de seccin, el cual depende directamente de la Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos. Considera que en el departamento existen algunas funciones que originan la duplicidad de labores, aun as, no sobra ni falta algn otro puesto para cubrir las necesidades. El departamento no cuenta con planes de capacitacin, ni con planes de incentivos no se evala la forma de compensar el esfuerzo del personal. Las condiciones de trabajo son adecuadas. En algunas ocasiones, la falta de presupuesto es una de las limitaciones ms importantes para el desarrollo eficaz del departamento ya que en ocasiones necesitan de equipos ms sofisticados. Los niveles de autoridad y de responsabilidad estn definidos para todos los integrantes del departamento, as como la jefa del mismo cuenta con autoridad debidamente delegada para el desarrollo de sus actividades. No se considera que exista algn abuso de autoridad. La comunicacin con los superiores y con los compaeros es adecuada. Los medios de comunicacin que utiliza para hacer llegar las rdenes y las instrucciones al personal son el correo electrnico, la
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mensajera instantnea y son considerados los ms apropiados. El departamento cuenta con registros de control de asistencia. Y considera que los sistemas y procedimientos que se utilizan contribuyen de manera eficaz y eficientemente al logro de los planes y objetivos.
Las labores que realiza la jefa de departamento son: el anlisis y verificacin de facturas, anlisis de presupuestos y atencin a proveedores, asesora tcnica de lneas celulares, envo de reportes y documentacin a dependencias, nuevos proyectos y reuniones con jefes, as como la firma de documentos y revisin, atencin a usuarios y coordinacin de servicios. Todas estas actividades las lleva a cabo en el transcurso de una semana.
El procedimiento analizado es el cambio y alta de claves de restriccin, cuyos objetivos consisten en indicar el proceso para realizar el cambio de claves y las altas de restriccin que las dependencias solicitan para la realizacin de llamadas telefnicas. Las condiciones de trabajo cuentan con limpieza, iluminacin natural y artificial, cuentan con ventilacin artificial. El mobiliario se encuentra en buen estado y utiliza escritorio propio, cuenta con su propia oficina. Los riesgos latentes estn en las instalaciones, por los temblores. Ya que la dependencia est ubicada en el 5to piso.
Cuestionario del Asistente Administrativo.
Cuenta con 3 aos laborando en el departamento, reporta sus actividades a su jefe de departamento. El principal objetivo de su trabajo es cumplir eficientemente con las funciones asignadas, sus responsabilidades son la atencin a usuarios, el control de pagos, control y expedicin y la comprobacin de facturas de proyectos autofinanciables. Maneja documentos confidenciales de la empresa como lo son las facturas expedidas, los informes de consumo de lneas, las claves asignadas para usuarios para el control de las llamadas telefnicas. Anteriormente estuvo en otras reas dentro de la misma direccin, directamente con el titular, as como en el departamento de Educacin a Distancia y Servicios Corporativos. Los objetivos generales en su oficina es el organizar, controlar, administrar los pagos de los servicios
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telefnicos locales, de larga distancia, celulares y de enlaces de datos. Dichos objetivos se alcanzan de manera eficiente regularmente. Para alcanzar los objetivos cuenta con un medio de control, el cual consiste en hacer informes trimestrales con los avances logrados. En ocasiones el exceso de trmites burocrticos impide cumplir de manera eficiente los objetivos. No tiene conocimiento de las polticas del departamento. Del mismo modo, no tiene conocimiento exacto de la existencia del manual de organizacin. Su oficina cuenta con el material y equipo suficiente y todos los recursos necesarios, as como cuenta con un presupuesto. Cree que los recursos econmicos son adecuados, en cuanto a lo que se destina para el desempeo de las funciones, sin embargo comenta que el sueldo se ha quedado estancado. No existen abusos de autoridad. La comunicacin que tiene con sus superiores y compaeros es excelente, ya que su laboran entre amigos y eso los motiva. Los medios de comunicacin utilizados regularmente es verbal, y en otras situaciones por correo electrnico, eso depende de circunstancias y necesidades que haya que cubrir. Se consideran apropiados estos medios porque as es mas directo y no hay a los entendidos, ni prdida de tiempo. El departamento cuenta con registros de control de asistencia, los cuales se llevan a cabo a travs de tarjetas. En su oficina cuentan con un control de trmites, es decir, un libro de registros para todos los documentos oficiales que se reciben y se envan. Al igual que cuentan con un fondo revolvente para resolver gastos imprevistos. Definitivamente considera que los sistemas y procedimientos que se utilizan contribuyen al logro de sus planes y objetivos.
Las labores que realiza el asistente administrativo son: Atender las llamadas telefnicas, captura de facturas y elaboracin de afectaciones para trmite de pagos, expedicin y comprobacin de facturas de proyectos autofinanciables, renovacin de lneas celulares.
El procedimiento analizado es la renovacin de lneas celulares y las renovaciones de equipos que estn deteriorados y/u obsoletos. Las condiciones de trabajo cuentan con limpieza, iluminacin natural y artificial, cuentan con ventilacin artificial. El mobiliario esta en buen estado y utiliza escritorio compartido, no cuenta con oficina propia.
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Cuestionario del Asistente Administrativo.
Su principal objetivo es tramitar y pagar servicios de telefona de las diversas dependencias de la Universidad Veracruzana. Sus responsabilidades ms importantes son verificar que todos los servicios se paguen a tiempo y atender las necesidades de los usuarios de la Universidad Veracruzana. Maneja documentos confidenciales, como los contratos y cheques. Los objetivos generales de su oficina son coordinar y controlar todos los servicios de telecomunicacin de la universidad. Dichos objetivos se alcanzan de manera eficiente. Una de las limitaciones existentes para cumplir los objetivos es que en varias ocasiones depende de otras entidades. Las polticas del departamento es cumplir con las actividades asignadas u trabajar en conjunto para el logro de los objetivos. Dichas polticas son elaboradas por los Directivos y la Administracin. No tiene conocimiento alguno sobre el manual de organizacin. Considera que no existen funciones que originen la duplicidad de labores. Su oficina cuenta con el material, equipo y dems medios necesarios. La comunicacin que tiene con el dems personal es buena, y utiliza como medios la comunicacin verbal y electrnica. Cuentan con registros de control de asistencia y con un control de trmites y oficios. En su oficina se utiliza la caja chica y el fondo revolvente para resolver gastos imprevistos. Considera de manera afirmativa que los sistemas y procedimientos que se utilizan contribuyen al logro de sus planes y objetivos. Las labores que realiza el asistente administrativo son: la solicitud de saldos de servicio telefnico, verificar el presupuesto en dependencias, tramitar pasos para emisin del cheque, realizar pagos en empresas de comunicacin, comprobar pagos, analizar el consumo de cada dependencia.
El procedimiento analizado es el de telefona, ya que son muchas funciones y hay que verificar y comprobar los montos y las facturas expedidas. Las condiciones de trabajo cuentan con limpieza, iluminacin natural y artificial, cuentan con ventilacin artificial. El mobiliario esta en buen estado y utiliza escritorio compartido, no cuenta con oficina propia. Los riesgos estn en las instalaciones, por los temblores. Ya que la dependencia esta ubicada en el 5to piso.
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Cuestionario de la Operadora del Conmutador.
Cuenta con 23 aos laborando en el departamento, reporta sus actividades a su jefe inmediato. El principal objetivo de su trabajo es atender al pblico. Sus responsabilidades son comunicarlos a las extensiones correctas. Maneja documentos confidenciales de la empresa como lo son los nmeros telefnicos y de las extensiones de las personas que laboran en las dependencias Los objetivos generales en su oficina es la atencin al personal que requiera informacin y comunicacin requerida. Para alcanzar los objetivos cuenta con un medio de control, el cual es la existencia de un buen conmutado y un directorio actualizado. Las polticas del departamento son la atencin oportuna y eficiente. El puesto requiere con planes de capacitacin. Considera que las condiciones de trabajo son muy buenas. No existe alguna limitacin importante para su desempeo eficaz. Su oficina cuenta con el material y equipo suficiente y todos los recursos necesarios. Los niveles de autoridad y responsabilidad estn definidos. No existen abusos de autoridad. La comunicacin que tiene con sus superiores y compaeros es buena. Los medios de comunicacin utilizados regularmente es verbal por medio del telfono, y en otras situaciones por correo electrnico, todo depende de circunstancias y necesidades que haya que cubrir. Se consideran apropiados estos medios porque as es mas directo y no hay a los entendidos, ni prdida de tiempo. En ocasiones existen las fricciones como en cualquier empresa. El departamento cuenta con registros de control de asistencia, los cuales se llevan a cabo a travs de tarjetas.
Las labores que realiza la operadora del conmutador son: la atencin al personal que llama y necesita informacin, recepcin de documentacin, paquetera y/o recibos de telefona, ordenar y entregar la documentacin.
El procedimiento analizado es el de telefona, ya que requiere de la actualizacin del directorio universitario. Las condiciones de trabajo cuentan con limpieza, iluminacin natural y artificial, cuentan con ventilacin artificial. El mobiliario est en buen estado y utiliza escritorio propio, no cuenta con oficina propia, esta compartida con otras 2 personas.
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Cuestionario del Auxiliar Administrativo.
Cuenta con 3 meses y medio de laborar en el departamento, reporta sus actividades al jefe de departamento. Su principal objetivo es realizar los pagos correspondientes en las diversas empresas de comunicaciones. Sus responsabilidades ms importantes son verificar con el departamento correspondiente la existencia de presupuesto en las dependencias para trmite de cheque. Maneja documentos confidenciales, como los contratos y cheques. Los objetivos generales de su oficina son el trmite de afectaciones ante la direccin de egresos para pagos de los siguientes servicios: telefona celular, telefona fija, Internet, etc. Dichos objetivos se alcanzan de manera eficiente. Una de las limitaciones existentes para cumplir los objetivos es que en varias ocasiones depende de otras entidades y el tiempo. Las polticas del departamento es cumplir con las actividades asignadas u trabajar en conjunto para el logro de los objetivos. No tiene conocimiento alguno sobre el manual de organizacin. Considera que s existen funciones que originen la duplicidad de labores, ya que es necesario. La comunicacin que tiene con el dems personal es buena, y utiliza como medios la comunicacin verbal y electrnica. Cuentan con registros de control de asistencia. Considera de manera afirmativa que los sistemas y procedimientos que se utilizan contribuyen al logro de sus planes y objetivos.
Las labores que realiza la auxiliar administrativa son el trmite de afectaciones ante la direccin de egresos para pagos de los siguientes servicios: telefona celular, telefona fija, Internet, etc. Realizar los pagos correspondientes a Telcel, Telmex, Avantel, Megacable, entre otros. Entrega de correspondencia a diversas dependencias, tanto internas como externas, gestin de revisin de equipos celulares ante el centro de Atencin a Clientes Telcel.
El procedimiento analizado son los pagos, ya que maneja dinero en efectivo. Las condiciones de trabajo cuentan con limpieza, ambas iluminaciones. El mobiliario est en buen estado y utiliza escritorio propio, no cuenta con oficina propia, esta compartida con otras 2 personas.
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b) Clasificacin de datos:
Una vez obtenida la informacin de acuerdo a los cuestionarios es agrupada por reas:
Planeacin: Los objetivos estn comprendidos totalmente por la mayora del personal. Aunque existen las polticas de la institucin no son conocidas por todo el personal.
Organizacin: El manual de organizacin est actualizado, el cual define la jerarqua de los puestos, sus responsabilidades, relaciones y los deberes especficos de cada puesto. Respecto a los planes de capacitacin, se imparten de acuerdo a los intereses. En algunas ocasiones, la falta de presupuesto es una limitante para el desarrollo eficaz. Los recursos econmicos son, en gran parte, adecuados.
Direccin: Los altos niveles de autoridad estn delegados debidamente, y las responsabilidades del personal estn definidas. Los medios de comunicacin facilitan la comprensin de las rdenes. La armona entre el personal es perfecta.
Control: Se cuenta con un control de asistencia por medio de tarjetas. Los asistentes administrativos llevan un control de trmites, oficios y rdenes. El departamento cuenta con una caja chica para resolver gastos imprevistos. Estn conscientes que los procedimientos que se utilizan contribuyen favorablemente al logro de los objetivos de la empresa.
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c) Evaluacin de resultados:
CONCLUSIONES:
Como se puede apreciar en la aplicacin de los cuestionarios en comento (o referidos) se puede observar que:
Derivado del cuestionario general de Auditora Administrativa citado, es evidente que al preguntar del manual de organizacin de la Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos, el personal no puede contestar con exactitud si tienen conocimiento de este mismo.
Es urgente que se d a conocer a los integrantes que laboran en el departamento las polticas del manual, ya que no las conocen con exactitud a pesar de que s existen.
Respecto al personal del conmutador, suele distraerse con el uso de Internet, y deja sonando consecutivamente el telfono sin atender adecuadamente a los usuarios, por lo cual esta actividad afecta bsicamente a la falta de ejecucin de un trabajo asignado y atae al rea de control.
d) Determinacin de soluciones:
Dar a conocer el manual de organizacin y sus respectivas polticas a todo el personal del Departamento de Administracin de Servicios de Telefona. Implementar planes de capacitacin, planes de incentivos, y compensar el esfuerzo del personal; capacitar al personal del conmutador, a la vez, prohibir el uso de Internet para evitar distracciones; crear una redistribucin y la organizacin ms detallada de documentos para evitar tiempos muertos o doble trabajo; agilizar los movimientos de envos de equipos telefnicos; y establecer con las dependencias un periodo de vigencia para la realizacin de pagos, o de lo contrario sancionarlos con un costo extra por demora.
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FIG. 3.7 TABLA DE PUNTUACIN DEL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN DE SERVICIOS DE TELEFONA
V IV III II I ELEMENTOS Y SUBELEMENTOS 1. PLANEACIN 15 1.1 Planes de Trabajo 20 1.2 Objetivos 10 1.3 Polticas 20 15 10 Total 45 2. ORGANIZACIN 20 2.1 Estructura Orgnica y funcional 15 2.2 Manual de Organizacin 20 2.3 Aprovechamiento de Recursos Humanos 20 2.4Utilizacin y Racionalizacin de Recursos Materiales 60 15 Total 75 3. DIRECCIN 20 3.1 Delegacin 20 3.2 Comunicacin 15 3.3 Supervisin 40 15 Total 55 4. CONTROL 20 4.1 Sistemas y procedimientos administrativos 15 4.2 Manuales de Operacin 15 4.3 Medicin de Resultados 20 30 Total 50
Elaboracin propia con base a la Tabla de Puntuacin propuesta por Rubio y Hernndez, 2005.
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La tabla de puntuacin arroja informacin que nos indica que los planes de trabajo son adecuados, ya que la unidad cuenta con disposiciones aceptables, objetivas y prcticas. La unidad cuenta con objetivos a corto, mediano y largo plazo, por lo que se ubica en el grado V. Respecto a sus polticas, son conocidas de forma elemental para el alcance de los objetivos y se traduce en un grado III denominado existencia de polticas necesarias.
Respecto a la organizacin, tiene altos niveles dentro de la estructura orgnica y funcional. Cuentan con un manual de organizacin adecuado aunque no es conocido por todo el personal, por lo que se encuentra en el grado IV. Se considera que la unidad cuenta con las tcnicas ms apropiadas, que le permiten un aprovechamiento excepcional del personal.
Dentro de la direccin se observa una delegacin eficiente para hacer cumplir con sus programas, y que los medios de comunicacin son ptimos. Adems se considera que la unidad cuenta con personal de supervisin muy efectivo.
Y por ltimo, en la etapa de control se observa que la unidad cuenta con sistemas y procedimientos administrativos excelentes. Por otra parte, muestra que los manuales de operacin establecen lineamientos de los procedimientos adecuados. Y que la unidad cuenta con los registros de control necesarios, y con la oportunidad debida para una medicin de resultados correcta.
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3.5 INFORME
Se ha llegado a la etapa de formular y presentar el informe, la cual servir como un patrn para mejorar la administracin de la empresa.
El informe es la narracin escrita o verbal sobre los resultados que se obtienen de un encargo. (Rubio y Hernndez, 2005, p. 57)
Rubio y Hernndez (2005) mencionan que los informes rendidos por el auditor deben hacer por escrito, ya que en esta forma queda constancia de su labor. Por otra parte el informe escrito es prcticamente una prueba de sus sugerencias, acuerdos tomados por resultado de su trabajo.
Dada la importancia que reviste un informe, puesto que en l se incluye el resultado de trabajos efectuados, requieren que su presentacin cause el impacto de profesionalismo, calidad y confianza.
Prez (2006) comenta que el objetivo del informe es dar a los ejecutivos de la organizacin auditada los datos ms representativos en forma precisa y condensada, con el fin de que estos puedan formar decisiones adecuadas en base a la informacin presentada.
Hay aspectos indispensables considerados para la realizacin del informe, como son:
1. Los datos debern ser lo ms precisos y depurados posible. 2. La redaccin deber usar trminos sencillos y comprensibles. 3. Las conclusiones deben estar apoyadas con argumentos razonados y convincentes, motivando la accin correspondiente. 4. Discutir el borrador con el personal ejecutivo que se encargue de las recomendaciones. 5. Debe estar escrito con limpieza y en papel adecuado. 6. No se deben hacer crticas sin recomendacin constructiva.
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7. Debe ser verdico, es decir, basarse en lo que se est seguro y se tiene prueba de ello. 8. El informe, segn el caso, deber acompaarse de todos aquellos documentos formulados como resultado de los trabajos, tales como: grficas, instructivos, formas, etc.
Importancia del informe
Prez (2006) menciona que en el informe se encuentra la relacin que existe entre la recopilacin de datos, su anlisis y las caractersticas de la Auditora, respecto a los problemas, diferencias y errores que el auditor encuentra en el transcurso de la misma.
Explica la situacin administrativa actual y las probabilidades de superar las dificultades, ya que presenta aquellos hechos relevantes que tienen efecto en las prcticas administrativas. Dice la posicin de la empresa en un futuro, sobre objetivos, polticas y programas de accin, sealando la manera en que se lograba y que se espera alcanzar; indica la eficacia de la estructura orgnica, sistemas y procedimientos y mtodos de operacin idneos. (p. 68)
Clasificacin de los informes
Segn Prez (2006) las necesidades de cada cliente se clasifican en: Ordinarios y Circunstanciales.
a) Informes Ordinarios: se formulan cuando el cliente previamente lo conviene con el auditor, a su vez, estos pueden ser:
Peridicos: Se hacen cada determinado tiempo con el fin de enterar a la direccin sobre el avance de lo realizado. Finales: Se elaboran al final del estudio de la empresa, estos contendrn la sugerencia de solucin del trabajo encomendado.
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b) Informes Circunstanciales: Se caracterizan porque se tienen que presentar a la direccin de una manera imprevista; se formulan por un hecho ocasional surgido durante el proceso de investigacin y que deba de darse a conocer de forma inmediata a los responsables de la negociacin.
Informe final
Prez (2006) alude que este un documento ser donde se asienten todas las anomalas e irregularidades detectadas y por menores, durante la prctica de la Auditora, as como las recomendaciones y sugerencias de solucin de la problemtica.
Los elementos que estructuran el cuerpo del informe de la Auditora Administrativa, se relacionan a continuacin:
1. Consideraciones generales
En este apartado se contendr el objetivo en magnitud de la Auditora practicada. En el punto relativo a magnitud se citan los estudios especficos que se realizaron en forma adicional, y las reas que estos hayan comprendido.
2. Observaciones relevantes
En esta parte del informe se incluirn las observaciones ms trascendentales a nivel de resultados detectados durante el transcurso de la Auditora. Al hacer la exposicin de la problemtica, se estipularn jerrquicamente, de acuerdo a su importancia.
3. Observaciones detalladas
En este punto del informe, se expondr la problemtica encontrada en cada una de las reas especficas que integran al organismo.
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4. Recomendaciones
Aqu se formularn las recomendaciones planteadas a nivel de sugerencia, como posibles soluciones a las anomalas detectadas, pero sin llegar a su instrumentacin, a reserva de una situacin que lo amerite por la premura de solucin.
Se deber considerar para hacer cualquier sugerencia o recomendacin, la factibilidad de su desarrollo.
5. Comentarios
En esta parte se anotarn los asuntos tratados con los responsables del organismo, y de cada una de las reas auditadas. Se resumirn los planteamientos expuestos por los responsables, mencionando las medidas de solucin que se hayan tomado para la correccin de las irregularidades.
Por otra parte, es importante que se incluyan sus comentarios personales, sus observaciones particulares y puntos de vista.
6. Anexos
Todo documento que sirva como evidencia para argumentar lo manifestado en el cuerpo del informe o confirmar alguna aseveracin, deber ser incluido en esta parte.
3.5.1 Presentacin del Informe final
Rodrguez (1990) considera que tal vez ste el punto culminante de la Auditora Administrativa, ya que representa el resultado de los esfuerzos realizados a travs del estudio. Adems, es lgico que el contenido del mismo est debidamente comprobado y depurado; de ah su gran importancia.
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Para su elaboracin, se siguen los lineamientos en cuanto a forma y contenido ya antes citados, pero adems debemos considerar otros factores como los siguientes:
a) Oportunidad en la presentacin, y b) Adecuada informacin del material tratado.
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3.5.2 EJEMPLO DEL INFORME
INFORME DE AUDITORES PERSONAL DE LA DIRECCIN DE EXTENSIONES Y SERVICIOS TECNOLGICOS "DEST"
Se ha auditado Departamento de Administracin de Servicios Telefnicos al 22 de junio de 2007. Tal Auditora ha abarcado las correspondientes actividades, labores de personal, funciones y procedimientos con la finalidad de identificar causas que impidan el cumplimiento de los objetivos, y prevenir errores. Dar a conocer las polticas y funciones del manual de organizacin es responsabilidad del Departamento. Mi responsabilidad consiste en expresar una opinin de dichos procedimientos y funciones basados en la Auditora Administrativa que se efectu. Esta Auditora fue realizada con las normas generalmente aceptadas. Dichas normas requieren que se planifique y realice el trabajo con la finalidad de obtener una seguridad razonable de que las funciones realizadas por el personal no sean obsoletas. Una Auditora incluye el examen, la evaluacin de los controles, as como una evaluacin de la presentacin en conjunto de las actividades. Se considera que la Auditora Administrativa efectuada provee una base razonable para fundamentar mi opinin. La Auditora Administrativa capt lo siguiente: En el Departamento de Administracin de Servicios de Telefona, El personal ha alcanzado a la fecha los objetivos de la empresa de manera eficiente. El personal del conmutador al parecer no cuenta con la capacitacin adecuada para atender a los usuarios. Se cuenta con un manual de organizacin actualizado y con polticas adecuadas, mismas que no son conocidas por todo el personal. El departamento cuenta con el personal necesario para desempear las funciones. Las funciones en algunas ocasiones se duplican. El tiempo para
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realizar las actividades es justo, por lo tanto no requiere de otra persona. No se cuenta con planes de capacitacin, ni con planes de incentivos para compensar el esfuerzo del personal. Las actividades de suministro se encuentran programadas. La falta de presupuesto en algunas ocasiones es una limitacin importante para el desarrollo eficaz de las funciones. El sueldo ha quedado estancado. Los niveles de autoridad y responsabilidad estn definidos para todos los integrantes del departamento. Se cuenta con los medios y equipos necesarios para la comunicacin y realizacin de actividades. No existen la falta de armona ni los abusos de autoridad en el campo laboral, la relacin del personal principalmente es de amistad. Cuenta con los registros de control de asistencia adecuados. Por otra parte, se est implementando un sistema de administracin de documentacin. La Auditora Administrativa realiza las siguientes recomendaciones al Departamento de Administracin de Servicios de Telefona: Dar a conocer el manual de organizacin y sus respectivas polticas a todo el personal del Departamento. Capacitar al personal del conmutador y prohibirle el uso de Internet para evitar distracciones. Considerar el aumento del sueldo. Organizar detalladamente los documentos para evitar doble trabajo. Coordinar a los prestadores de servicio social para agilizar los movimientos de equipos telefnicos. "En mi opinin, considero que los sistemas y los procedimientos que se utilizan contribuyen definitivamente a la realizacin de sus planes y objetivos, al 22 de junio de 2007. " 22 de junio de 2007
Refrendado por:
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3.6 SEGUIMIENTO
Una vez que haya sido presentado el informe ante los directores de la organizacin es importante la implantacin de las recomendaciones que fueron realizadas por el auditor. Rodrguez (1990) considera que esta etapa constituye el momento en que las medidas de mejoramiento administrativo deben ponerse en prctica para la solucin de problemas que dieron origen a la aplicacin de la Auditora Administrativa.
Las recomendaciones propuestas pueden abarcar desde la reestructuracin total de las funciones de la empresa, hasta la simple modificacin de algunos elementos de dichas funciones.
Algunos de los problemas o fallas encontradas, por el slo hecho de haber sido detectados, y ms an evaluados en su verdadera importancia, originan la adopcin de medidas que no requieren un estudio especial. Los propietarios de la empresa y sus principales colaboradores podrn tomar las decisiones necesarias casi en forma inmediata. Pero en general, las acciones por realizar implicacin la aplicacin de un conjunto de medidas que requieren varias decisiones. Es posible que se resuelva hacer primero un anlisis ms detallado que el que se ha realizado en la Auditora Administrativa.
Existen dos clases de medidas por tomar:
Aquellas que no requieren un anlisis y diseo especial, que slo requieren decisin y que normalmente la empresa debe tomar en forma inmediata. Y aquellas otras que formarn parte de proyectos que requieren de un anlisis detallado y una tarea especfica de diseo.
Existen una tercera serie de medidas que representan un adelanto de lo que luego se har al desarrollar los proyectos particulares. Este grupo de medidas en cierta forma provisionales, est justificado por la urgencia o
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porque a pesar de ser parte de una accin mayor, se tiene la seguridad de que el resultado del anlisis posterior demostrar su conveniencia.
Se puede decir que el paso de lo que se pensaba hacer a hechos reales y objetivos, es el momento a partir del cual debemos empezar a aportar los beneficios de las recomendaciones tanto a corto como a largo plazo.
Podrn distinguirse tres fases dentro de esta etapa de la Auditora Administrativa, que son:
1. Elaboracin del programa de implantacin. 2. Integracin de los recursos humanos y materiales necesarios. 3. Ejecucin del programa de implantacin.
3.6.1 Elaboracin del programa de implantacin
El paso inicial en la elaboracin del programa de implantacin ser: determinar las actividades que tendrn que llevarse a cabo y la secuencia o el orden preciso de su realizacin.
El segundo paso ser determinar los requerimientos en cuanto a personal, instalaciones, mobiliario y equipo, formas de oficina, manuales e instructivos de trabajo, etc., recursos que sern necesarios para cumplir con la implantacin de las recomendaciones.
Deber fijarse el tiempo y las fechas en que habrn de iniciar y terminar cada una de las actividades del programa, y aquellas en que estarn disponibles los recursos anteriormente mencionados.
Por otra parte debern preverse los obstculos y la resistencia al cambio, que presentarn quienes se ven afectados por los nuevos sistemas y procedimientos de trabajo.
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Integracin de recursos humanos y materiales necesarios
El siguiente paso es reunir los recursos humanos y materiales que previamente se estimaron necesarios para la operacin del nuevo sistema. Se proceder a la elaboracin de los manuales administrativos e instructivos de trabajo, las formas de oficina, integracin del mobiliario, equipo y suministros requeridos para operar las recomendaciones y el nuevo sistema. De igual manera, se proceder a disponer de arreglos fsicos, en cuanto a local, distribucin del espacio y acondicionamiento del lugar donde se desarrollen las labores.
Se deber seleccionar y capacitar al personal que vaya a operar los nuevos procedimientos de trabajo. Tomando como norma los manuales e instructivos, se adiestrar al personal lo suficiente para que pueda ejecutar sus labores correctamente y adquiera un perfecto conocimiento de la parte que le corresponda desarrollar dentro del proceso total.
Lo anterior implica fijar el objetivo de cada proyecto, su alcance y lo que se puede esperar como resultado del mismo. A cargo de quin estar la responsabilidad del planeamiento, coordinacin y control de tareas.
Ejecucin del programa de implantacin
En esta etapa se procede a poner en operacin las recomendaciones y el nuevo sistema. Cuando se inicie la implantacin ser necesario elaborar circulares con el objeto de dar a conocer los cambios a sus usuarios y, en caso necesario, deber continuarse con la labor de informacin y orientacin de quienes se vean involucrados en el cambio.
El auditor administrativo deber estar presente en el lugar donde se realicen los cambios durante todo el tiempo que se requiera y, de ser necesario, regresar al sitio de operaciones despus de la implantacin de recomendaciones o del nuevo sistema.
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Se debe asegurar la implantacin de las recomendaciones, mejoras y estudios realizados, as como la obtencin de los resultados buscados. Slo cuando se comprueben los buenos resultados de las medidas adoptadas se podrn verificar las bondades de la etapa de recomendaciones que habr terminado con la confeccin del plan de accin, trabajo de equipo entre los auditores administrativos, el duelo de la empresa y sus colaboradores.
Evaluacin de las recomendaciones implantadas
Una vez que se han implantado las recomendaciones o el nuevo sistema administrativo, es indispensable que el equipo de auditores administrativos mantenga una constante informacin de su aplicacin para comprobar la eficiencia de las mejores introducidas y en su caso, sugerir las medidas correctivas que sean necesarias.
Se recomienda que los medios de informacin se mantengan activos durante el periodo que sea suficiente para juzgar la efectividad del sistema de recomendaciones y mejoras implantado.
Es conveniente conocer los resultados de las recomendaciones o del nuevo sistema antes de intentar introducir medidas correctivas de manera precipitada, en el momento y lugar en que se presenten o detecten, a menos que fuese muy necesario, ya que existen casos en los que la solucin a un problema resulta imparcial si no se modifican las causas que lo generan.
Por ltimo, se puede observar que la revisin peridica de los sistemas es necesaria para evitar la el atraso de los mismos.
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3.6.2 EJEMPLO DEL SEGUIMIENTO
El primer paso para la implantacin de recomendaciones es determinar las actividades que tendrn que llevarse a cabo y la secuencia de su realizacin.
En este caso las recomendaciones que se implantarn son las siguientes:
1. Dar a conocer el manual de Organizacin y sus respectivas polticas a todo el personal del Departamento de Administracin de Servicios de Telefona.
2. Capacitar al personal del conmutador, a su vez, prohibir el uso del Internet para evitar distracciones de ste mismo.
El segundo paso es determinar los requerimientos en cuanto al personal y los manuales e instructivos de trabajo.
El tiempo a realizar la implantacin nmero 1 es aproximadamente de 5 das, la implantacin de la recomendacin nmero 2 se llevar a cabo cerca de 3 das. Ambas inician el da 30 de junio.
Los responsables de llevar a cabo las recomendaciones es la Directora de la Direccin de Extensiones y Servicios Tecnolgicos, previendo los obstculos y cualquier resistencia al cambio.
El mtodo utilizado para la implantacin es el mtodo instantneo, ya que son recomendaciones relativamente sencillas.
Se organizan los elementos a utilizarse y fijando un objetivo para visualizar el alcance que puede esperarse.
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Por ltimo, se procede a la ejecucin de la implantacin, haciendo saber al personal los cambios que son realizados dentro del Departamento de Administracin de Telefona.
El primer cambio realizado es dar a conocer el manual de organizacin a los integrantes del Departamento.
Posteriormente, se le ha trasladado al personal del conmutador a otro Departamento de la Direccin, ya que su desempeo no era el adecuado en ese puesto del Departamento de Administracin de Servicios Telefnicos.
Esta accin requiere de un nuevo personal del conmutador, es cual es capacitado.
De esta manera, se ha llevado a cabo una observacin al Departamento para cerciorarse de los buenos resultados del nuevo sistema.
As es como se determina el cambio ptimo de la atencin a los usuarios que requieren del conmutador para ser comunicados a otras dependencias; y cmo el personal de Departamento conoce en gran amplitud el manual de organizacin y sus polticas.
CONCLUSIONES
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Tras haber retomado la Auditora Administrativa realizada al Departamento de Administracin de Servicios Telefnicos fue posible analizar el estado de esta organizacin, es decir, si se han alcanzado los objetivos establecidos de acuerdo a los procedimientos, polticas, funciones del personal, etc., adems que en esta forma es posible darse cuenta de que la Auditora no slo se enfoca al mbito financiero sino tambin al administrativo. La Auditora Administrativa no slo corrige los errores actuales, previene y detecta posibles situaciones que perjudiquen a las organizaciones.
La importancia de esta Auditora Administrativa ha sido demostrar la eficiencia de la empresa en base a los aciertos que se manifestaron. As es como los directivos pueden dar rdenes para lograr una mejor administracin, aunque lleguen a ser medidas drsticas; como fue el caso con la persona encargada del conmutador, quien al percatarse de su bajo desempeo laboral tuvo que ser inmediatamente reportada y trasladada a otro departamento.
Por lo regular en las Auditoras Administrativas se detecta que la mayora del personal est perfectamente capacitado pero no se cuenta con una cultura organizacional debido a que todas las polticas del manual no son conocidas por ellos. Es claro que la disponibilidad de recursos monetarios (o presupuesto en algunos tipos de organizaciones) es una limitante del desarrollo eficaz de la Auditora y de la empresa como tal.
Tomando en cuenta lo anteriormente mencionado es de suma importancia mantener un excelente funcionamiento de la empresa, por ello es recomendada la Auditora Administrativa, porque sirve de herramienta para vigilar todas las acciones y su entorno con la intencin de retomar el buen camino de la misma a travs de las ms ptimas y recomendaciones realizadas por un auditor administrativo.
Una de las experiencias positivas de esta Auditora Administrativa fue haber tratado directamente con todo el personal y pude darme cuenta de lo importante que es cubrir los perfiles de los puestos; que las actitudes de las
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personas, que normalmente no se auditan, juegan un papel determinante en la cultura organizacional.
Por otra parte, tener una buena comunicacin y laborar en un excelente ambiente de trabajo facilita el desarrollo de la Auditora como tal y denota un buen desarrollo de la empresa.
La experiencia en el mbito profesional que adquir ha sido muy satisfactoria y relevante ya que pude identificar la problemtica que enfrentan las empresas por no implementar este tipo de Auditora, ya que llevndola a cabo se puede mejorar relevantemente el funcionamiento de donde se aplique.
Este trabajo recepcional ha aportado una gua para llevar a cabo una Auditora Administrativa ya que existen varios autores que manejan diversas formas de hacerla, a parte ayuda a los dems estudiantes como referencia. De esta manera culmino esta recopilacin de informacin dejando en claro que la Auditora Administrativa debe llevarse a la prctica en cualquier organizacin porque ella abarca aspectos como el desempeo humano que obviamente la Auditora Financiera no logra alcanzar, entre otros, y consigue mejorar la eficiencia y eficacia de la misma. Asimismo exponer que esta Auditora ha logrado brindarme un conocimiento a profundidad sobre realizar una Auditora Administrativa a una entidad educativa como lo es la Universidad Veracruzana y lo ms sobresaliente es que las recomendaciones propuestas a la Direccin fueron llevadas a la prctica, y produjeron un mejor desempeo en sus actividades.
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FUENTES DE INFORMACIN
CERVANTES, Abreu, Dinmica de la Auditora Administrativa, Mxico, Ediciones Contables y Administrativa, 1982, 142 pginas.
DVILA, ngel, Auditora Comprensiva, Instituto Autnomo de Mxico, 1991.
DE LA LLAVE, Marcial, El Proceso de la Auditora Administrativa como elemento para mejorar la eficiencia empresarial, Tesis de licenciatura, Universidad Veracruzana, Xalapa, Ver. 2005
Soto, Laura, Tipos de Auditora, recuperado el 15 de febrero de 2008, http://mitecnologico.com/Main/TiposDeAuditoria
Zuria, Carla, (2004), La Auditora Administrativa, recuperado el 22 de diciembre de 2007, http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/Z/AudAdm-Zurias.htm
IV
NDICE DE FIGURAS Pg.
CAPTULO II LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
FIGURA 2.1 Diseo de la Estructura de una Unidad de Auditora Administrativa..50
CAPTULO III METODOLOGA PARA APLICAR UNA AUDITORA ADMINISTRATIVA
FIGURA 3.1 Elaboracin del Programa de Auditora....56 FIGURA 3.2 Elaboracin y Aprobacin del Programa de Auditora59 FIGURA 3.3 Estructura Orgnica Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos.....65 FIGURA 3.4 Estructura Orgnica Departamento de Administracin de Servicios de Telefona......124 FIGURA 3.5 Gua de evaluacin....131 FIGURA 3.6 Tabla de Puntuacin..137 FIGURA 3.7 Tabla de Puntuacin del Departamento de Administracin de Servicios de Telefona...146