Plan de La Contrataciones en Una Entidad Publica Del Peru

PLANESTRATGICO
DECONTRATACIONESPBLICAS
DELESTADOPERUANO
UnSistemadeContratacionesPblicas
Eficiente,LibredeCorrupcinyPromotordelDesarrollo
ABRIL2009

PresidenciaEjecutiva
Ministeriode
EconomayFinanzas
OrganismoSupervisorde
lasContratacionesdel
Estado
PER
Contenido
INTRODUCCIN
1. LAS CONTRATACIONES PBLICAS COMO SOPORTE DEL DESARROLLO Y DEL
BUENGOBIERNO.
1.1 Contrataciones,gobernabilidadyconfianzaciudadana
1.2 LosprimerospasosdelareformaenelPer
2. LECCIONESDELAEXPERIENCIAINTERNACIONAL
2.1 Delosprocesosalosresultados
2.2 PrincipiosEsenciales
2.3 rganoRector
3. COMPONENTESDELPLANESTRATGICO
3.1 CoordinacinyLiderazgo
3.2 PlanificacindeContratacionesyelProcesodePresupuesto
3.3 Estandarizacindeprocesosydedocumentos
3.4 TecnologasdelaInformacin
3.5 MejorarlacapacidaddecompradelGobierno
3.6 MayorCompetenciayPreciosReferenciales
3.7 ExperienciayAcreditacin
3.8 SeguimientoyEvaluacin.ControlEficiente
4. IMPLEMENTACIN
4.1 EstructurasInstitucionales
4.2 PrioridadesyCronogramadelaReforma
ANEXOI.ContratacionesElectrnicas
ANEXOII.EstrategiasdeLicitacionesElectrnicasparaPer
ANEXOIII.ConvenioMarco
ANEXO IV. Gestin de Servicios Privados Externos en las Actividades de
DesarrollodelsistemadecontratacionesPblicasElectrnicas.
1

Introduccin
El Per ha tomado una senda de crecimiento econmico alto y sostenido, a la vez

que est logrando mejores condiciones de bienestar para sus habitantes. Ambos
procesos requieren de un sistema de contrataciones pblicas altamente eficiente,
quefacilitelasinversionesrequeridasporelcrecimientoyentregueoportunamente
los bienes, las obras civiles y los servicios demandados por la comunidad. La
sociedadperuanaexige,conplenarazn,queesesistemasea,adems,transparente
ylibredecorrupcin.
El Per est adems empeado en un proceso de descentralizacin poltica y

administrativa que logre acercar el Estado a la comunidad y le retorne a sta la
capacidaddesucontrol.Unadelascondicionesparaelxitodeladescentralizacin
es disponer de herramientas que faciliten a los gobiernos regionales y locales la
contratacin pblica para que puedan cumplir eficazmente su misin, tengan el
mnimo riesgo de corrupcin y a la vez puedan ser total y permanentemente
vigiladasporlosciudadanos.
La modernizacin de las contrataciones pblicas en la direccin planteada requiere

una orientacin estratgica que sea gua de una reforma profunda de todo el
sistema.
Este documento contiene el Plan Estratgico para la construccin de un sistema de

contrataciones pblicas eficiente, transparente, libre de corrupcin y promotor del
desarrollo.
Este Plan tiene dos referentes: un anlisis profundo de la situacin de las

contratacionesenelPeryunexamendelamsreconocidaexperienciadisponible
entodoelmundo.
Elanlisisdelasituacinfueelaboradoenlosmesesdemayo,junioyjuliode2008
utilizando la metodologa de evaluacin de sistemas nacionales de contrataciones
elaborada por los pases ms desarrollados del mundo agrupados en la OECD
1
. Esa
evaluacin mostr algunas fortalezas que cabe aprovechar y grandes debilidades
quedebensercorregidas.
Los elementos principales recogidos de la experiencia internacional se resumen en

uncaptuloespecficoyseretomanalolargodeltexto.
ElPlansebasaenlosprincipiosmedularesinternacionalmentereconocidosparalas
contratacionespblicas:eficiencia,transparenciaycontroldelriesgodecorrupcin,
competencia y uso ptimo de recursos para lograr el mayor valor por inversin
realizadaenfavordelacomunidad.

1
Ver CONSUCODE (2008): Evaluacin del Sistema Nacional de Contrataciones Pblicas
del Per con base en la metodologa de la OECD.
2

Estsustentadotambinenlaconviccindequeunbuensistemadecontrataciones
exige procedimientos y documentos estandarizados, slida planificacin en funcin
de la entrega oportuna de resultados, estrechos vnculos con la gestin
presupuestal, estmulos slidos a la competencia, mecanismos modernos de
operacin, personal conocedor de las caractersticas y tendencias del mercado,
estrategiasparautilizarlacapacidaddenegociacindelEstado,vigilanciaalacalidad
y eficiencia, informacin siempre actualizada para la toma de decisiones y la
rendicin de cuentas, y un potente sistema de control basado precisamente en la
informacinenlnea.Eso,porsupuesto,esmuchomsqueaplicarunmarcolegaly
regulatorio.
EstePlanEstratgicotomaencuentatambinlasbasesquehansidoconstruidasen
los aos recientes en materia de reformas legislativas y creacin de un nuevo
contexto institucional. Estos desarrollos son los primeros pasos de un proceso que
comienzaaabordarahoralosretosmsprofundos.
Elobjetivofinaleslograrqueelpresupuestopblicosetransformedelamanerams
rpida, en el menor tiempo posible y al menor costo, en bienes y servicios para la
comunidad, y que en el proceso sea gil, confiable, justo y todas sus decisiones y
resultadosestnalavistadelacomunidad.
El presente Plan Estratgico tiene objetivos a uno, tres y cinco aos. Sus resultados
permitirnqueelPeravancehaciatenerunodelossistemasdecontratacionesde
vanguardia en el mundo y que sea plenamente consistente con los objetivos de
crecimientoybienestardetodoslosperuanos.
3

1. Lascontratacionespblicascomosoportedeldesarrolloydelbuengobierno
LascontratacionespblicassonelprincipalinstrumentoquetieneelGobiernopara
el cumplimiento de sus objetivos y para ello requiere de un sistema de
contratacionesdelsectorpblico(queenadelantellamaremossimplementesistema
decontrataciones
2
)queconviertaeficientementeelpresupuestoaportadoportodos
losciudadanosenbienes,obrasyserviciosparalacomunidad.
Ennuestropas,lasadquisicionespblicasde2007sobrepasaronlos15milmillones
denuevossoles(US$5milmillones),queequivalena10%delProductoBrutoInterno
(PBI)yamsdel25%delpresupuestodelGobiernoparaelmismoao.
1.1. Contrataciones,gobernabilidadyconfianzaciudadana
Las comunidades que ms valoran a sus gobiernos son aquellas que estn
servidas por administraciones pblicas que logran atender con eficacia las
prioridades sociales, a travs de programas con alta capacidad de ejecucin que
beneficianaampliossectoresdelacomunidad.
El Gobierno est convencido de que ese es un objetivo central de la

administracinpblica,puespermitemantenerelvalordelosserviciosbrindados
a la comunidad, mediante una toma de decisiones debidamente informada,
ejecuciones rpidas y consistentes y altos niveles de transparencia que aseguran
laconfianzadelpblico
Enestesentido,esnecesarioreconocerqueelsistemadecontratacioneshasido
ineficientealahoradeconvertirlospresupuestosenserviciosparalacomunidad.
Losprocesossehanvueltolentosytortuosos,laejecucinesmnimaalcomienzo
delciclofiscalyapresuradoalfinaldelmismo,conelagravantedequeunaparte
del presupuesto se queda sin ejecutar y no siempre se obtiene la mejor relacin
preciocalidad.
El Gobierno reconoce tambin que el sistema de contrataciones pblicas en el

Perhaobedecidoestrictamenteaunasucesindepasosdefinidos,instituidosy
vigilados legalmente, pero en ningn caso como una actividad profesional
especializada. Y que por ello, es un sistema que no cuenta con un alto grado de
confianzaporpartedelpblico,nopromuevelacompetenciadesusproveedores
ytampocotieneunabuenacalificacincuandoescomparadoconlosindicadores
internacionalesdedesempeo.
LavisindelGobiernoesdisponerdeunsistemadecontratacionespblicasque
nosloproporcionealacomunidadbeneficiosdealtacalidad,sinoquetambin
garantice laconfianza de lacomunidad con la integridadticay laimparcialidad.
El objetivo del Gobierno es que nuestro pas tenga un sistema decontrataciones

2
El concepto de contratacin se refiere al proceso de obtener (comprar, arrendar o pagar por la elaboracin o prestacin) un
bien, servicio u obra. Este proceso va desde la definicin de la necesidad de dicha contratacin hasta el momento final de su
uso o aprovechamiento y el vencimiento de las garantas que lo cubren. El concepto de contratacin est incluido en el de
contratacin y alude a la parte de ese proceso directamente relacionada con el contrato.
4

que est de acuerdo con estndares internacionales y sea reconocido como
transparente,eficienteyconfiable.
Serequiereunfortalecimientodelaadministracinpblicaquegaranticequelos
presupuestos de las Entidades sean ejecutados correctamente, de acuerdo con
proyectos y programas previamente aprobados, que estn ligados a los Planes
Estratgicos derivados de las polticas nacionales y locales, en funcin de las
prioridadespblicas.
1.2. LosprimerospasosdelareformadelascontratacionesenelPer
Sehandadoinicialmentepasosimportantes,incluyendolasreformassustanciales
a la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, la transformacin del
CONSUCODEenelOrganismoSupervisordelasContratacionesdelEstado(OSCE)
asignado al Ministerio de Economa y Finanzas, el fortalecimiento del Sistema
ElectrnicodeAdquisicionesyContratacionesdelEstado(SEACE)ylacreacinde
laCentraldeComprasPblicas(PerCompras).
Conestasmedidas,elGobiernopasaaconsolidarelprocesodereformamediante
este Plan Estratgico. La experiencia internacional muestra que las reformas
institucionalesylegislativassonsloelprincipiodeltrabajoarealizar.
Este Plan Estratgico traza una nueva fase para el desarrollo de la contratacin
pblicaenelPer,queredundarensignificativosbeneficioseconmicosparala
comunidad y en una administracin pblica en la que los ciudadanos puedan
tenerplenaconfianza.
2.Leccionesdelaexperienciainternacional
ElGobiernoconsideraqueenlareformadelascontratacionespblicashaymuchas
leccionesquehansidoaprendidasporotrospasescaracterizadosporelaltonivelde
su administracin pblica. Esas lecciones pueden ser invaluables para configurar las
nuevasorientacionesparaPer.
Losgobiernosalrededordelplanetaestnreconociendocadavezmslaimportancia
de las contrataciones pblicas en la provisin de servicios para la comunidad y la
generacin de beneficios econmicos. Por eso tienen un lugar importante en los
grandesacuerdoscomercialesyenlasalianzasregionales.
La comunidad internacional ha examinado y optado por numerosas iniciativas para

fortalecereldesempeodelascontrataciones.Entreellassehanincluido:
la especializacin y profesionalizacin de las oficinas de contrataciones, con

expertosencomprarmsqueenasuntoslegales,
laestandarizacindeprocesosydocumentos,
el desarrollo de nuevos mecanismos de compra como los Convenios Marco en
susdiferentesvariantes,
laincorporacindelastecnologasinformticas,
5

la orientacin de los sistemas de adquisiciones al logro del mejor resultado
posibleporlainversinrealizada(ValueforMoneyenlaliteraturainternacional).
la produccin y uso de informacin producida en lnea por el sistema para
conoceryaprovecharmejorelmercadoyapalancaralgobiernodentrodel,
el uso del poder de compra del gobierno para mejorar las condiciones de
suministroylospreciosobtenidos,
lasimplificacindelosprocesosparahacerlosmsgilesytransparentes
unaslidarendicindecuentasalosciudadanos
modalidadesdecontrolinteligenteorientadoaprevenirlosriegosdecorrupcin
ytambinaestimularlaeficiencia
integracin de la planificacin de los gobiernos nacional y regionales con los
procesos de desarrollo presupuestal para mejorar la gestin del presupuesto y
garantizarlaoportunidaddelospagos
adopcin de medidas promotoras del desarrollo humano y la sostenibilidad
ambientalenlasadquisicionespblicas.
2.1.Delosprocesosalosresultados
Ha habido tambin reformas en los mtodos y procesos. El cumplimiento de los

objetivos finales del presupuesto ahora involucra la identificacin y seleccin de
soluciones ptimas cmo, por ejemplo, escoger entre arrendamiento o compra,
establecerasociacionesentreelsectorpblicoyelprivado,lograracuerdossobre
niveles de servicio (Service Level Agreements), el apalancamiento de procesos
paraelconjuntodeunsector,laevaluacinyelmonitoreodedesempeo,etc.
Todos estos cambios relacionados con las contrataciones pblicas son cada vez
mscomplejas,ydemandanportantopersonalaltamenteespecializadocapazde
encontrarlasmejoressoluciones.Enlaexperienciainternacionalytambinenla
peruana la diferencia entre una buena o mala seleccin de las opciones de
contratacin puede significar una diferencia que en algunos casos puede
sobrepasarel500%enelcostobeneficiodelosresultadosparalacomunidad.
Asimismo, frente a la necesidad de incrementar la productividad y capacidad de

respuestadelosgobiernosentodoelmundofrenteaestosdesafos,hasurgido
la tendencia en la gestin pblica de alejarse de la regulacin y el detalle de los
procesos,privilegiandolosresultadoseneldesempeoylagobernabilidad,como
seilustraenlaFigura1.
6

Figura1
TendenciaMundialengestindeAdquisicionesPblicas
Dicha tendencia est cambiando el modo como las contrataciones pblicas son
manejadasenlasmejoresadministracionespblicasdelmundo.Y,porello,ahora
losfuncionariosdecontratacionesdebenestarmuchomscalificadosyapoyados
porunslidosoportedesistemasdegestinytecnologa.Estatendenciahaciaun
mejordesempeoyresultadosexigequelatomadedecisionesseasienteenuna
gestin basada sobre todo en la informacin ms que en procesos detallistas y
controles.
As, es clara la razn por la cual las administraciones lderes en el mundo han
dejado de lado la visin de las contrataciones como actividades reguladoras y
excesivamente controlistas y han pasado a la visin de las contrataciones como
soporte eficiente y prctico del buen gobierno. Bajo esta orientacin, las
contrataciones pblicas son el sostn y la garanta para la creacin de polticas,
procesos y herramientas de gestin, as como para la aplicacin de mayor
experiencia y nuevas tecnologas que impulsan el buen desempeo
gubernamentalyelimpactoefectivoenlasociedad.
2.2.PrincipiosEsenciales
Enlospasesdemuybuenagobernabilidad,lasadquisicionespblicassedefinen
primero, y sobre todo, como un asunto de gerencia especializada, regido por
polticas usualmente diseadas sobre un conjunto de principios que son la base
detodoelsistema.Esosprincipios(enordenalfabtico)son:
Competencia:procesosabiertosatodoslosposiblesparticipantes.
Eficacia:gestinporresultados.
Eficiencia:elmejorresultadoenplazosrazonablesparaelmayorbeneficiode
losciudadanos.
Igualdad:decisionesquenoperjudicannifavorecenanadie.
Integridad: eliminacin de posibles conflictos de inters de los participantes
delsistema.
Mejor valor por la inversin: obtener la mejor alternativa posible con los
recursosdisponibles(ValueforMoney).
Rendicindecuentas:elgobiernoinforma,lacomunidadvigila.
Transparencia: todo a la vista de todos en todo momento y en tiempo real,
sinperjuiciodelosderechosdereservadelosproveedores.
7

Estos principios en las contrataciones pblicas son generalmente considerados
como piezas claves del buen gobierno y son normalmente los objetivos de la
legislacinmisma.
Asimismo, estn en la base de todas las regulaciones, de las polticas y los

procesosdelascontratacionespblicas.Ysontambinlabaseparaestablecerlas
garantas del debido proceso y de los cdigos de tica de las organizaciones y
personasqueparticipanenestosprocesos.
2.3.rganoRector
Un importante aporte en el mbito internacional han sido las reformas

institucionalesquehanpromovidoydadolugaralacreacinderganosrectores
centrales, con funciones que requieren de altsimo nivel tcnico para el
fortalecimiento de los sistemas de contrataciones pblicas, la integracin de los
procesosyelmejorusodelastecnologasdepuntaenlagestinpblica.
El establecimiento de dichos rganos rectores con las funciones descritas ha

permitido superar las debilidades que se presentan cuando las nicas funciones
centralizadas de contrataciones se reducen a establecer y supervisar el marco
legal o asignar recursos presupuestales. En estos casos, es comn que cada
organismo desarrolle sus propios procedimientos, a menudo con diversas
interpretaciones de la legislacin, con documentacin especfica, con trminos y
condiciones de contratos propios y con sus particulares modos de reportar e
informar. Esta diversidad reduce la calidad de la planificacin estratgica y
presupuestal, limita la capacidad del sector privado para entender los procesos
gubernamentales, extingue la capacidad de negociacin integrada del sector
pblico y mengua la transparencia y la eficiencia de todo el proceso de
contrataciones. Adems, el exceso y la diversidad de trmites favorecen la
corrupcin. Ante la ineficiencia y el incremento del malestar ciudadano con el
sistema de contrataciones, suele presentarse la tendencia realizar nuevas
reformas legales y definir nuevos requisitos presupuestales para aumentar los
controles,creandoasuncrculovicioso.
Para superar las restricciones y anomalas descritas, los entes rectores de

contratacionestienenlapotestaddeestablecerlaunidaddeaccin,medianteun
conjunto de estndares de procedimiento, junto con una mayor eficacia de la
gestinorientadaaresultados.
El Gobierno ha reconocido la necesidad de este rol especializado y ha creado el

OSCEparaguiarlaintroduccindelasmejoresprcticasdecontratacionesdentro
delaadministracinpblicaperuana.Yporello,enestePlanEstratgicoelOSCE
tiene el rol principal en la coordinacin, establecimiento de procedimientos y
estndares, y la administracin y supervisin de las dems iniciativas que se
exponenmsadelante.
8

3.ComponentesdelPlanEstratgico
El Gobierno ha dado un paso coincidente con las mejores prcticas internacionales

en las contrataciones pblicas, reordenando la estructura institucional. Este
reordenamiento incluye la creacin del OSCE como ente encargado de ejecutar las
polticas en materia de las contrataciones, proporcionando, por primera vez, un
mecanismo para avanzar hacia un sistema de contrataciones basado en principios,
en la estandarizacin de los procesos, la implementacin de los sistemas de
informacin, el fortalecimiento de la accin gubernamental en el campo de las
contrataciones y de su correcta planificacin, para darle el soporte adecuado a la
ejecucindelpresupuestoyallogrodelosgrandesobjetivospolticosenbiendela
sociedad. Sobre esta base se erige el Plan Estratgico para las Contrataciones
PblicasenPer.
Este Plan Estratgico del Gobierno requerir que la contratacin pblica est ms
orientada hacia las necesidades del desarrollo econmico y social del pas, las
tendencias del mercado y la participacin de la sociedad. Y el sistema de
contrataciones proveer las metodologas, la informacin y los controles que de
manera ms efectiva vinculen la ejecucin del presupuesto con los servicios a la
comunidad.
EstePlanEstratgicogarantizarquelosprocesosdeplanificacinasegurenquelas
contrataciones estn coordinadas y alineadas con los procesos presupuestales.
Creartambinunconjuntodemecanismosparalograrahorrosconlaobtencinde
mejores precios y reduccin de costos de gestin. De acuerdo con la experiencia
internacional, estos ahorros podrn ser del orden del 20% del monto total de las
comprasgubernamentales(cercade3milmillonesdenuevossolesporao)
3
.
ElPlanEstratgicopermitirtambinavanzarenlaimplantacindeprocedimientos
simplificados y comunes para todas las Entidades, apoyados en sistemas de
informacinydocumentacinestndar.Estecambiofortalecerlatransparenciayla
eficiencia, y racionalizar la gestin de proyectos y la prestacin de servicios a la
comunidad. Se establecer un sistema de seguimiento y evaluacin mucho ms
firme, que fortalecer la rendicin de cuentas, as como el buen desempeo de la
funcindecontrataciones.
El marco bsico mediante el cual este Plan Estratgico brindar los resultados
descritossepresentaenlaFigura2.
Al plantear este marco, el Gobierno ha identificado que el xito del Plan exige
disponer de slidos conocimientos especializados para la gestin del sistema, pues
unasolucinexclusivamenteregulatoriaesinsuficienteparaconstruirestavisinde
lascontratacionespblicas.

3
Los pases europeos y asiticos que han realizado procesos intensos de modernizacin de sus sistemas de adquisiciones
reportan ahorros en costos administrativos (costos de transaccin y de gestin) y en precios de contratacin que van desde
15% del valor total de las adquisiciones hasta 25%. En Amrica Latina, Brasil ha estimado ahorros por cerca del 30%.
9

Unaleccinmuyimportantedelaexperienciainternacionalesquelaexperienciaen
contrataciones debe ir mucho ms all del conocimiento de la legislacin sobre
contratacin pblica. La leccin es que la administracin eficiente y eficaz de la
funcin de contratar requiere conocimiento y dominio de muchos temas, como
gestin de riesgo, optimizacin de soluciones, criterios para obtener el mejor valor
porlainversin,mercados,incentivos,planificacinyevaluacin.Estasnecesidades
no pueden ser suplidas slo con regulaciones y requieren experiencia y buena
gerencia.
En este Plan Estratgico, la legislacin y regulacin son slo un componente dentro

de muchos que se requieren para que las contrataciones pblicas respondan a las
necesidadesdelpasyseanefectivasyeficientes.
Figura2
VisinyreasdelPlanEstratgicodeAdquisicionesPblicasenelPer
Para implementar este Plan, han sido definidas ocho reas claves de reforma.
Mediante su adopcin y desarrollo, el Per podr tener un sistema de
contratacionesalaalturadelosmsavanzadosdelmundo.Noobstante,elretoser
permanente, pues la contratacin pblica siempre implicar un proceso de
mejoramientocontinuo.Acontinuacinseexaminanlasreaspropuestas.
10

3.1.CoordinacinyLiderazgo
Como se mencion anteriormente, una de las lecciones de la experiencia

internacionalesqueenlospasesdondelossistemasdecontratacionesfuncionan
demaneraadecuadaexisteunenterectorqueseencargadedirigirlaspolticas,
desarrollar lineamientos operativos, hacer el seguimiento global del sistema,
recibir y tramitar reclamos, definir los marcos operacionales para las
contratacioneselectrnicasy,enalgunoscasos,coordinarlagestindecontratos
agregadosparatodoelsectorpblico.
El Gobierno tiene plena conviccin de que un organismo rector efectivo es un

requisitoesencialparapoderejecutarestePlanEstratgico.Poreso,elOSCEser
responsabledeestablecerlasmetodologasoperativascomunesylosestndares
como bases de la transparencia y el control de calidad, y para facilitar la
coordinacin entre las entidades. De la misma forma, desarrollar e
implementarlasbasesparalosestndaresdegestin,loscdigosdeticaenlas
contrataciones,lacoordinacinyelseguimiento,ylosinformesaniveldetodoel
Gobierno. Tambin garantizar la coordinacin y buen desarrollo del uso de
nuevosinstrumentosdecontratacinpblicacomolosconveniosmarco.
El OSCE, a travs de la supervisin y la capacitacin, tratar de evitar que cada

Entidad que realiza contrataciones desarrolle sus propios procedimientos, con
diversas interpretaciones de la legislacin, documentacin especfica, trminos y
condiciones de contrato particulares y formas de informar heterogneas. Esta
diversidad limita la capacidad negociadora en bloque del Gobierno, reduce la
calidaddelaplanificacinestratgicaypresupuestal,minalacapacidaddelsector
privado para entender los procesos gubernamentales, convierte a las
adquisiciones en un tema de expertos en asuntos legales y tiene impactos
negativos sobre la transparencia y la eficiencia, por la tendencia a que los
procesosdecontratacinseancomplejosycargadosdetrmites.
ElPerhatenidounorganismocentraldeadquisiciones,elCONSUCODE,queha
estado especialmente concentrando en la supervisin de la normativa, pero en
los ltimos aos ha comenzado a enfocarse tambin en algunos aspectos
operacionales y de gestin. Reforzar este proceso de cambio es la razn por la
cual el Gobierno recientemente ha creado el OSCE que abordar las funciones
necesariasparacumplirconestePlanEstratgico.
A nivel internacional, los entes rectores se han dedicado ms a la formulacin y

adopcin de polticas generales bsicas que a la aprobacin de regulaciones o
reglamentos. La experiencia muestra que las polticas generales cuentan con el
mismoniveldecumplimientoquelasregulaciones,conlaventajadequesonms
flexiblesylogranquelosfuncionariosseanresponsablesdeadherirseaprincipios
ynoapasosdeprocedimiento.ElGobiernorevisarlalegislacinparagarantizar
queelOSCEpuedadesarrollarestacapacidaddelamaneramsefectivaposible.
11

Paradesarrollaresteroldeliderazgocentral,elGobiernoharevisadotambinlas
experiencias de otros pases. Esta revisin se puede apreciar en la Tabla 1 que
ilustra la separacin de las funciones centralizadas y descentralizadas en esos
pases.
El Gobierno revisar las funciones del OSCE para garantizar que stas sean lo
suficientemente amplias para que pueda cumplirlas a cabalidad. El siguiente
cuadrocontieneloselementossobrelasfuncionesquedebetenerelOSCEcomo
entidad lder y coordinadora, y que han sido tomados de las funciones de
organismosequivalentesenotraspartesdelmundo.
Los requerimientos de las funciones incluidas en el cuadro proporcionarn una

guaparadesarrollarlanuevaestructuraorganizacionaldeelOSCE.
Las funciones de liderazgo y coordinacin no incluyen las de llevar a cabo

actividades de ejecucin en lugar de las Entidades. Las funciones implican
establecer la coordinacin y los sistemas necesarios para impulsar una
planificacindelpresupuestomsefectiva,comprascoordinadasyconcapacidad
de negociacin fortalecida por medio de convenios marco, documentacin
estndar y un marco tecnolgico nico para racionalizar y estandarizar los
procesos, emprender el seguimiento y la evaluacin de todo el sistema y
fortalecerlacompetenciaytransparencia.
Tabla1
EjemploComparadodeModalidadesdeDireccinCentral,ControlyGestin
enelcampodelasContratacionesPblicas
Pas PolticasEsenciales Control Gestin

Australia
(Nacional)
Valueformoney
Competencia
Rendicindecuentasy
transparencia
Eficiencia,efectividad
tica
DesarrollodelaIndustria
Polticasbsicascentrales
Auditoriayseguimiento
central
Legislacinyregulacin
central
Liderazgoyplanificacin
central
Plataformade
contratacioneselec
trnicascentral
Gestindecontratos
descentralizadaydele
gada
Desarrollodecontratos
descentralizado
Rendicindecuentas
descentralizada
Canad Mejorvalorportodala
vida
Eficiencia
Acceso,Imparcialidad
Competencia
Transparencia
DesarrollodeIndustria
central
central
Plataformade
contratacioneselec
trnicascentral
Gestindecontratos
descentralizada
Algunoscontratos
centralizados
Desarrollodecontratos
descentralizado
Rendicindecuentas
descentralizada
12

Hong
Kong
Valueformoney
Sinceridad
Competencia
central
central
Plataformadeadquisicio
neselectrnicascentral
Gestinydesarrollode
contratoscentralizada
Singapur Valueformoney
Imparcialidad
Sinceridad
Competitividad
central
central
Gestinydesarrollode
contratosdelegados
Reino
Unido
Valueformoney
Competencia
Consistencia
Eficiencia
Efectividad
central
central
Gestinydesarrollode
contratosdescen
tralizados
Algunoscontratos
centralizados
Rendicin de cuentas
descentralizada
EE.UU
Agencias
Federales)
Bienesyserviciosms
beneficiosos
Competencia
Desarrollodelaindustria
justoytransparente
central
central
Plataformade
contratacioneselec
trnicascentral
Algunoscontratos
centralizados
Catlogoelectrnico
centralizado
Delegacinsustancial
13

Tras esta base inicial de liderazgo se siguen varias reas clave para la realizacin
de la reforma en el corto y mediano plazos. Todas ellas fortalecern
sustancialmentelascontratacionesylaadministracinpblicaenelPer.
3.2.LaPlanificacindeContratacionesyelProcesodePresupuesto
UnadelasmayoresprioridadesdelGobiernoenestareformaserasegurarquela
gestin de las adquisiciones y la administracin financiera estn ms
estrechamente relacionadas, de modo que garanticen una efectiva y oportuna
prestacin de servicios a la comunidad. Esto tambin requerir que los planes y
polticas del Gobierno Nacional y de los organismos sean ms rigurosos y
transparentemente interconectados con los programas y proyectos que
conviertenesosplanesypolticasenresultadosparalacomunidad.
LoselementosclavesdeestecomponentedelareformaseobservanenlaFigura
3.
Esta reforma se gua por la conviccin de que la planificacin estratgica del

desarrolloproveelasbasesparaelabordajedelospresupuestosanualesdelnivel
nacional y de las entidades, mientras que la planificacin de las adquisiciones
sientalasbasesparalaejecucindelpresupuesto.

Bases para el Liderazgo y la Coordinacin del OSCE

El papel de OSCE exige que tenga la supervisin de la normativa sobre contrataciones y
pueda usarla para definir un amplio rango de polticas y hacer el seguimiento y
evaluacin de las operaciones. Los trminos de referencia incluyen:

Formulacin de una poltica y una estrategia de contrataciones armonizada.
Dominio sobre los procesos de contrataciones genricos
Especificacin de sistemas y estndares de comercio electrnico
Promocin de contrataciones en las que la agregacin de demandas facilita obtener un
mejor valor por la inversin realizada (Value for Money)
Disponibilidad de experiencia en contrataciones, incluyendo contrataciones
estratgicas.
Desarrollo de sistemas intergubernamentales de medicin, incluyendo:
Registro de lo que se compra, los precios asociados y las fuentes de suministro.
Anlisis de los costos reales de las transacciones de contrataciones
Valoracin de las capacidades y desempeo de los proveedores, incluyendo
consultores
Medicin ao por ao de las mejoras en la obtencin de mejor valor por inversin
realizada (Value for Money) de la funcin de contrataciones
Planificacin y desarrollo de nuevas habilidades en contrataciones, desarrollo
profesional y acreditacin.
Trabajo pro-activo con las Entidades para implementar recomendaciones surgidas en
el proceso de acreditacin y en las evaluaciones.

Los desarrollos en contrataciones debern reportarse al Consejo de Ministros.
14

Figura3
ProcesodePlanificacindeContratacionesyPresupuesto
Como parte deesta reforma, un requisito obligatorio en elproceso presupuestal

anualentodoslosnivelesdelaAdministracinserquecadaentidadelaboreun
plan detallado de contrataciones. Estos planes sern el eje de la negociacin en
los procesos de elaboracin del presupuesto. Los fondos que finalmente sean
aprobadoscontracadarubroregularnlarendicindecuentasdelpresupuestoy
delosprogramas.Laasignacinderecursosdecadaaodebertenerencuenta
lascapacidadesinstitucionalesyeldesempeodemostradoenlaejecucindelos
planesanteriores.
La planificacin de las contrataciones requerir que las Entidades desarrollen la

capacidad de estimar de forma precisa tanto los costos de los programas y
proyectos como los plazos para su ejecucin. Estas estimaciones son esenciales
para una buena gestin y un buen gobierno. La planificacin de las adquisiciones
incluirtodaslasreas:bienes,obraspblicas,serviciosyconsultoras.
15

Lavinculacindelosplanesdeunaentidadyelgobiernonacionalrequerirnque
cadaentidadespecifique:
Objetivosdelaentidadeindicadoresdedesempeoparaesosobjetivos.
Individuosresponsablesparalamedicindeldesempeo.
Sistemasdeseguimientoyevaluacinefectivosparamonitoreareldesempeo.
Procesos de revisin para ajustar los planes y actividades de acuerdo con el
desempeo.
Ser otro requisito que los presupuestos estn identificados con los objetivos
especficosdelasentidadesyasuvezdeacuerdocontemsindividualesdecosto,
incluyendo los rubros de las contrataciones. Las comparaciones por tem y rubro
conelgastodelaoanteriorserntabuladasconexplicacionesdondesenotenlas
variacionessustanciales.Losinventariosdelaoanteriorylasdiferenciasentrelos
gastos reales y los presupuestados sern indicadores de desempeo claves.
Algunos de stos indicadores sern reportados directamente por el sistema de
contratacioneselectrnicas.
Los formatos y protocolos para incluir los tems de contrataciones en la fase de

negociacin del presupuesto sern desarrollados y regulados por el Ministerio de
EconomayFinanzas.
3.3.Estandarizacindeprocesosydedocumentos
El Gobierno reconoce con preocupacin la falta de consistencia que existe entre

las entidades gubernamentales, y an dentro de una misma entidad, en los
procesos de contratacin, los registros, las formas y la documentacin. Esta
dispersintieneunimpactonefastoenlatransparenciaeincrementaeltiempoy
los costos que los proveedores deben enfrentar cuando participan en las
contratacionesgubernamentales.
Duranteaos,cadaentidadhadefinidosuspropiasprcticasyprocedimientosde
contrataciones, utilizando instrumentos particulares y sus propias formas de
adquirir.Esteesunodelosobstculosmsimportantesenlamodernizacindelas
contratacionesytambinimponeunapesadacargasobrelosproveedores.
Laestandarizacindelosprocesosdecontratacionesqueseremprendidatendr
un significativo impacto en la transparencia, el seguimiento y evaluacin, la
capacidadadministrativa,lacompetenciaylaeficienciayefectividaddetodoslos
procesosdecontratacinydelaejecucindeloscontratos.
Convienesealarqueelconceptodeestndarimplicaundocumentoounproceso
que no puede ser cambiado, salvo en aspectos variables previamente definidos
(comolaidentificacindeunaentidadolacantidadporcontratar).Losestndares
sediferenciandelosmodelos,quesirvencomogruaoreferenciaperopuedenser
modificadosencualquieradesuspartes.
16

EntrelosvariosnivelesenloscualeselGobiernoestandarizarlascontrataciones,
seincluyeninicialmentelossiguientes:
Estndaresdebasesdelicitacin.
Estndaresdetrminosycondicionesdeloscontratos.
Estndaresdeplanillasyformasusadasparalaslicitaciones.
EstndaresdeProcesos.
Estndaresdecodificacinyclasificacionesdebienesyservicios.
Estndaresdevocabulariodecontrataciones.
Estndaresdeinformes(conposibilidadesdepersonalizacin).
Estndaresdeacreditacinparacontrataciones.
Cdigosdeconductacomunes.
Algunosdeestostemasnecesitanaportesdeespecialistas,perolosprincipiosson
clarosencadacasoypuedenserdesarrolladosfcilmente.
3.4.TecnologaseInformacin
Actualmente en el Per, los procesos de contrataciones pblicas son lentos e

ineficientes y no proveen informacin til sobre su desempeo, sus resultados y
su impacto. Por esta razn, el Gobierno est comprometido a continuar con la
introduccin de nueva tecnologa en este campo, mediante el avance y
fortalecimiento del sistema de contrataciones electrnicas (eadquisiciones) ya
iniciado.
La tecnologa informtica y una estrategia slida para el uso de la informacin

automatizarn muchos de los procesos ms rutinarios de las contrataciones. A la
vez lograrn que la toma de decisiones sea informada, para incrementar la
competencia, reducir los costos, elevar la eficiencia e incrementar el impacto. La
tecnologa de la informacin tambin abordar la mayora de los requerimientos
de seguimiento, evaluacin y control necesarios para tener un sistema de
contrataciones efectivo y para fortalecer la transparencia y la rendicin de
cuentas.Latecnologaestambinesencialparaqueelprocesodeplanificacinde
lascontrataciones,examinadomsarriba,seaeficaz.
Conservarunsistemadeadministracinsloescritoenelpapelsignificaraquela
informacin de gestin estratgica y los correspondientes anlisis jams estaran
fcilmente disponibles y que las opciones de reforma e introduccin de nuevos
mtodos de contrataciones seran muy reducidas. En el mundo actual, es
imposible que las contrataciones sean transparentes y eficientes sin apoyo
tecnolgico y uso inteligente de la informacin. No cabe duda de que el buen
gobierno se ve significativamente fortalecido por la propagacin de la tecnologa
informticayelusodelainformacin.
Sefortalecernlascontratacionesconmtodoselectrnicosentodoslosmbitos
del Gobierno. El plan para la implementacin de contrataciones electrnicas (Ver
Anexo1)incluye:
17

Capacitacinparaproveedoresycompradores
PerfeccionamientodelaNormativa
Estandarizacindesistemas,procesosydocumentos
Acceso del pblico al sistema de contrataciones para garantizar la
transparencia.
Desarrollodelicitacioneselectrnicas
Unaplicativoespecficoparaconveniosmarco.
Desarrollodecontratacionesmenoreselectrnicas
Subastasinversaselectrnicas
Gerenciayadministracindecontratosconapoyoelectrnico.
Elprocesotendrdosgrandesfases
4
:
1. La primera fase se refiere genricamente al desarrollo de licitaciones con

apoyo electrnico (etendering en la terminologa internacional). Esta se ha
iniciado ya, permitiendo el uso de un servicio de informacin bsica, con
facilidades para el registro de proveedores, avisos de licitacin, capacidad de
descargar bases de licitacin, publicacin de resultados y algunas facilidades
pararealizarcomprasporcatlogo
Esta fase avanzar con el desarrollo de un sistema completo de licitacin

electrnica, que tendr carcter transaccional. Adems de publicar las
oportunidades y las bases, se realizar la carga de propuestas (incluyendo una
urnaelectrnicaseguraparaalmacenarlas),sebrindarapoyoalosprocesosde
evaluacin y paralelamente se generar la informacin requerida para
propsitos de anlisis y evaluacin. Parte de este proceso ser la
implementacin en lnea de documentos estndar para la formulacin de
pliegos de licitacin, presentacin de propuestas, la definicin de criterios de
evaluacin y la elaboracin de contratos (Para un anlisis ms detallado del
alcancedeldesarrollodelaslicitacioneselectrnicas,verelAnexo2).
Paralelamente se desarrollarn los Nuevos Convenios Marco electrnicos, que
seanalizanenelnumeral4.5.
2. La segunda fase se refiere al desarrollo de las compras menores con apoyo

electrnico (internacionalmente ePurchasing). Este avance tiene como
prerrequisito la fase anterior, pues gran parte de los mecanismos ms
avanzadosdecomprasmenoreselectrnicasporpartedelosGobiernostienen
sus fundamentos en licitaciones electrnicas, como instrumento de
fortalecimiento de la capacidad de negociacin del gobierno y de creacin de
precios referenciales objetivos. Se incluir en esta fase el desarrollo de la
subastainversaelectrnicaylaadministracinelectrnicadecontratos.
Tambin se ir adelantando un Sistema de Informacin sobre la Gestin de las

Contrataciones, que incluya capacidades de seguimiento y evaluacin sobre las
dinmicasgerencialesyelcontroldelosprocesos.

4
La experiencia internacional deja muy en claro que las contrataciones con apoyo electrnico deben comenzar con un sistema
de licitaciones electrnicas (e-tendering) y luego abordar las compras menores electrnicas (e-purchasing), por razones de
impacto en el avance de las contrataciones, incidencia en el presupuesto total de contrataciones y costos de desarrollo.
18

Eldesarrollodelsistemadecontratacionesconapoyoelectrnicoimpulsarpors
mismoreformasrelevantesentodaslasreasprevistasenestePlanEstratgico,a
algunas de ellas de manera automtica, como el impuso a la estandarizacin de
documentos.
Durante las dos fases se desarrollar gradualmente un Sistema de Informacin

para la Administracin de las Contrataciones, incluyendo capacidades de
seguimientoyevaluacin,flujosdeadministracinycontrolesdeprocesocomose
puedeverenlaFigura4.
Figura4
SistemadeInformacinparalaAdministracindeContratacin
ElGobiernoserpropietariodesupropiosoftware,sinperjuiciodequecontratea
un prestador de servicios para administrarlo. A este prestador de servicios no le
ser permitido mantener o desarrollar ninguno de los sistemas internos, porque
stos sern contratados con diseadores especializados en ciertas reas, como
pginas Web, catlogos, etc. La remuneracin para el prestador de servicios ser
de acuerdo con el volumen de las operaciones y la cantidad de postores en
materiadelicitacionesyrdenesdecompra(veralrespectoelAnexo5).
Gestin de
Flujos de trabajo
Requerimientos
de campo
de informacin
Solicitudes de ofertas
Planes de adquisiciones
Publicaciones
incluyendo legislacin
Servicios de informacin
Descarga de documentos
Carga de documentos
Construccin de
documentos
electrnicos
Proveedores del
Sector Privado
Servicios Bancarios
Portal de pagos
Agencias relacionadas
Economa y Fi nanzas
Auditora
Gestin de Contratos
Registro de proveedores
Registro de
Transac-
ciones
Detalles de
Comprador y
Registro de
Autoridades
Reglas
de Compra
Registro de
desarrollo
de contratos
Perfiles de Acti vi dad de
Compradores y Regi stros
de Gerencia de Contratos
Mejores
Prcticas
Lneas de accin
Listas de control
Plantillas
Estudios
de caso
Listas de
pre-
aprobados
Registro de
activi dad de
proveedores
Registro
de quejas
Catlogo de
Servicios
/ Productos
Gestin de
Flujos de trabajo
Urna electrnica
de licitaciones
Servicios del Portal
Sistema de Gestin de Informacin
de Adquisiciones
Involucrados Externos
ONGs
Sociedad Civil
Pagos
electrnicos
Instituciones
Bancarias
Adquisiciones
electrnicas
Convenios marco
Gestin de
Flujos de trabajo
Requerimientos
de campo
de informacin
Solicitudes de ofertas
Planes de adquisiciones
Publicaciones
incluyendo legislacin
Servicios de informacin
Descarga de documentos
Carga de documentos
Construccin de
documentos
electrnicos
Proveedores del
Sector Privado
Servicios Bancarios
Portal de pagos
Agencias relacionadas
Economa y Fi nanzas
Auditora
Gestin de Contratos
Registro de proveedores
Registro de
Transac-
ciones
Detalles de
Comprador y
Registro de
Autoridades
Reglas
de Compra
Registro de
desarrollo
de contratos
Perfiles de Acti vi dad de
Compradores y Regi stros
de Gerencia de Contratos
Mejores
Prcticas
Lneas de accin
Listas de control
Plantillas
Estudios
de caso
Listas de
pre-
aprobados
Registro de
activi dad de
proveedores
Registro
de quejas
Catlogo de
Servicios
/ Productos
Gestin de
Flujos de trabajo
Urna electrnica
de licitaciones
Servicios del Portal
Sistema de Gestin de Informacin
de Adquisiciones
Involucrados Externos
ONGs
Sociedad Civil
Pagos
electrnicos
Instituciones
Bancarias
Adquisiciones
electrnicas
Convenios marco
19

La implementacin de las contrataciones electrnicas no interferir en la toma
dedicionesquelasentidadespblicasadoptensobrecontrataciones.Seconcebir
comounafacilidad
parafortalecerlacapacidaddegestindescentralizadayautnoma.
Este componente del Plan Estratgico tendr una duracin de tres aos,
incluyendounperodoinicialde12mesesparalaslicitacioneselectrnicas.
3.5.MejorcapacidaddecompradelGobierno
UnadelasprincipalescaractersticasdelSectorPblicoessupoderdecompra.Se
trata de un potencial que puede ser aprovechado o desaprovechado. Cuando se
creanmecanismosdeagregacinydireccionamientodelademandapblica,ese
gran volumen de adquisiciones se convierte en una capacidad enorme, pues
permite:
Obtener mejores precios sin perjudicar a los proveedores, porque la certeza de

elevadosvolmenesestimuladisminucionesdepreciosunitarios.
Maximizar el valor obtenido por las inversiones, porque la agregacin de la
demanda facilita negociar niveles de calidad, oportunidad de entrega,
minimizacindeinventariosenelGobierno,condicionesdegaranta,etc.
Minimizar los costos de mantenimiento y compatibilizacin de los bienes y
serviciosyaobtenidos,porquelaseconomasdeescalaoperantambindurante
suvidatil.
Promover empresas grandes y pequeas, y equilibrar la distribucin de la
economa entre las diferentes regiones del pas mediante el direccionamiento
estratgicodelademandapblicaagregada.
En nuestro pas, sin embargo, ste poder es dilapidado por la fragmentacin de

las contrataciones. Las Entidades Pblicas realizan sus contrataciones
aisladamente,sinningunareferenciaacriteriosdeconjuntoysinvnculosconlas
iniciativasdecontratacinqueseestnllevandoacaboenotraspartesdelmismo
sector pblico. Adems de ser ineficiente, esta fragmentacin reduce la
transparencia y tiene enorme impacto en el aumento de los riesgos de
corrupcin.
Hemos actuado como un comprador pasivo y atomizado an con el uso de los

nuevos mecanismos de contrataciones con el soporte electrnico recientemente
implantado. stos permiten que las Entidades Pblicas se acerquen con ms
facilidad al mercado pero no agregan la demanda pues cada una escoge
individualmente entre las mltiples ofertas disponibles. Nos proponemos actuar
comouncompradoractivoqueseacercaalmercadoconunaclaradefinicinde
sus necesidades de conjunto y negocia colectivamente, sin perjuicio de la
autonomadelasEntidadesindividuales.
Losciudadanosreclaman,conrazn,queelEstadolesbrindemejoresserviciosy
quelosobtengaapreciosquenoseansuperioresalospromediosdelmercado.El
Per aprovechar con prioridad las potencialidades del poder gubernamental de
20

compraparaoptimizaryexpandirlosserviciosqueprestaalosciudadanosypara
fortalecer la economa. Atravesamos por una coyuntura en la cual es
indispensable expandir nuestras capacidades productivas de cara a los tratados
de libre comercio que el pas ha firmado. Las actividades econmicas dinmicas
estn concentradas en las principales capitales, mientras que el resto del pas
permanece sin motores de crecimiento significativos, que las compras pblicas
puedenpromover.
ConveniosMarco
Para apalancar al Sector Pblico en el mercado sern establecidos los nuevos

Convenios Marco. Esta forma de contratacin atiende a las necesidades que
acabamosdemencionaryesampliamenteutilizadaenmuchospases
5
.
En esencia, los Convenios Marco sern el instrumento principal de contratacin

cuando su objeto son bienes o servicios de uso comn en un gran nmero de
entidades pblicas (como artculos de oficina, medicamentos, vehculos o
suministrodecombustibles).ElAnexo3Contieneunanlisisdelascaractersticas
de los Convenios Marco en la experiencia mundial, cuyas lecciones sern
aprovechadas para su desarrollo en el Per. Los nuevos Convenios Marco
involucrarntresfases:
1. Un proceso de preparacin para definir las condiciones de agregacin de la

demanda.
2. Una licitacin (tendering) para seleccionar un grupo de proveedores de los
bienesyserviciosinvolucradosduranteunperododeterminado.
3. Un mecanismo para el envo de rdenes de compra u rdenes de servicios a
dichosproveedoresportodaslasEntidadesparticipantes.
La primera fase, de preparacin tcnica, implicar establecer parmetros sobre

lostiposdebienesyserviciosqueconvieneadquiriralEstado,definiendocriterios
de estandarizacin y guas de conjunto. De este modo ser posible enfrentar el
atomismo de las contrataciones, para maximizar el valor obtenido con el
presupuestopblicoyevitarriesgosdecorrupcin.Sedefinir,porejemplo,qu
tipo de vehculos, de lapiceros o de software para computadoras de oficina
comprarordinariamenteelEstadoybajoqucondiciones.Ladefinicindeestos
parmetros exigir un profundo conocimiento del mercado: conocimiento de las
caractersticas de las demandas del sector pblico, de las propiedades genricas
de los bienes y servicios ms adecuados, de las estructuras productivas, de los
sistemas de distribucin, de la localizacin espacial de la oferta y los niveles de
competencia y concentracin de la oferta en cada caso. El OSCE ser reforzado
con expertos en el anlisis de estascaractersticas, que acten coordinadamente
conlosagentesdecomprasdelasentidadespblicas.

5
En el Per se han hecho algunos experimentos iniciales de Convenios Marco, que no renen todas las caractersticas que se
analizan a continuacin ni han logrado todos los resultados esperados.
21

La segunda fase, de contratacin de los proveedores del Convenio Marco,
ordinariamente ser una licitacin (excepto en los casos de proveedor nico).
Mediante ella se escoger un grupo de bienes y servicios que renan las
caractersticas determinadas en la primera fase y sus respectivos proveedores,
quienesduranteelperododevigenciadelConvenioMarcosernlosquereciban
las rdenes de compra u rdenes de servicio de las Entidades participantes. La
preparacindelprocesodeseleccinestaracargodelOSCEyPerComprasysu
realizacinestaracargodeestesegundoorganismo.
La tercera fase ser la ejecucin del Convenio Marco mediante el envo de

rdenes de compra o de servicios, de acuerdo con las modalidades especficas
queparaelefectoestablezcacadaConvenio.Lacoordinacindeesteprocesode
ejecucin estar a cargo de Per Compras. En todos los casos, las rdenes y el
acuse de recibo se tramitarn electrnicamente a travs del SEACE, para
garantizar que el proceso provea informacin sobre el comportamiento del
mercado (proveedores, compradores, bienes y servicios) que permita establecer
correctivosyenriquezcalaformulacindenuevosConveniosMarco.
LosConveniosMarcotendrndiversascaractersticasdependiendodelosobjetos
de contratacin y del mercado que los provee, de acuerdo con los parmetros
definidosenlostresmodelostpicosplanteadosenelAnexo3.
ConelusodeConveniosMarcolaplanificacindelascontratacionesylaejecucin
de las mismas en muchos rubros se facilitarn para todas las Entidades del pas.
Como parte de este Plan Estratgico del Gobierno, la aplicacin de los Convenios
Marco ser ampliamente extendida en Per. El OSCE definir su uso y alcance y
vigilarsudesempeo.
SubastaInversa
Tambin se utilizar el mecanismo de Subasta Inversa. Como en el caso de los

ConveniosMarco,laSubastaInversasloesadecuadaparabienesdeusocomny
exclusivamente cuando existen mercados altamente competitivos. Las
experienciasrecientesdepasesqueutilizansubastasinversasmuestranquestas
tienen alto riesgo de colusin. Por eso ser necesario que antes de realizarlas se
adelantenestudiosdemercadoyquesedesarrolleunsistemadeseguimientode
suaplicacin.
Siguiendolasprcticasdebuengobiernoenelcampodelascontratacionesdelos
pases asiticos y europeos y las recomendaciones de UNCITRAL y de todos los
BancosMultilateralesdedesarrollo,lassubastasinversasseutilizarnslocuando
cumplanlossiguientesrequisitosquepermitenreducirsusriesgos:
Quesuobjetoseanbienesyservicioscomunesyestrictamentecomparables.
Quelacompetenciaserealiceexclusivamenteporprecios.
Que exista un entorno de competencia real con un elevado nmero de
proponentes y el proceso de Subasta Inversa se cancele automticamente en
casodequehayamenosde4postores.
22

Quelasubastaserealiceentiemporeal.
Que la subasta sea exclusivamente electrnica sin presencia fsica de los
participantes,evitandoenloposiblequeexistacontactoentreellos.
Quenohayanegociacinconelganadordespusderecibidalaltimaoferta.
Quenosepermitaelretirodeofertasdespusdecerradoelproceso.
3.6.MayorCompetenciayPreciosReferenciales
La competencia abierta por las adquisiciones pblicas debe ser fortalecida, bajo
los principios de Competencia (todos los procesos abiertos a todos los posibles
participantes) e Igualdad (decisiones que no perjudican ni favorecen a nadie). La
falta de competencia implica que la comunidad no siempre est recibiendo el
mejorvalorporlainversinrealizada.
El Gobierno es consciente de que la competencia por las contrataciones pblicas

en nuestro pas es dbil. Parte del problema ha sido el uso de los precios
referenciales para guiar los procesos de contratacin como una alternativa a un
procesocompetitivodelibremercado.
Elsistemadeprecioreferencialfuediseadoparaprevenirlosaumentosexcesivos
de precio de un periodo a otro, pero del modo como se ha usado ha tenido el
efecto de suprimir la competencia, promover para las contrataciones pblicas
precios que suelen estar por encima de los precios de mercado y, en muchos
casos, favorecer la colusin
6
. Una muestra tomada al azar de 87 expedientes de
licitacin en cinco de las entidades que tienen el mayor volumen de
contrataciones muestra un promedio de menos de tres propuestas por lote de
licitacin, lo que significa que la competencia es demasiado dbil para garantizar
elmejorprecio.
Esprioritarioevaluarelusodelprecioreferencial,comounpasoparafortalecerla
competencia.Selosutilizardetalmodoqueennadaperjudiquenlacompetencia
yseorientarnesfuerzoshaciasuabolicin.Ensulugar,sedepositarlaconfianza
enunprocesoriguroso degestindelaseleccindeproveedoresydesarrollode
los contratos, estrictamente vigilado con base en informacin comparada. El uso
delistasdeproveedoresinhabilitadosserreforzado.
Las licitaciones sern siempre ampliamente publicitadas para que puedan

participar todas las empresas que quieran hacerlo, como mecanismo para
expandir la competencia y enfrentar la colusin. El registro de proveedores ser
simplificado sustancialmente para fomentar esa participacin. Se revisarn otros
obstculos a la competencia, incluyendo las especificaciones de las convocatorias
yloscontratosparaqueseadecenaunagamamsampliadeproveedores.Las
licitacionesycompraselectrnicastambinserndegranayudaenestarea.

6
Colusin: pacto ilcito entre proveedores para violar las reglas de juego de la competencia. .
23

3.7.ExperienciayAcreditacin
El Gobierno es consciente de que un requisito de esta reforma es contar con

especialistas que tengan elevados conocimientos y experiencia, para que el
sistema de contrataciones aborde las responsabilidades que hasta el momento
hemos descrito y, por tanto, sea un instrumento de transformacin efectiva del
presupuestodisponibleenbuenosresultadosparalacomunidad.
La forma tradicional de hacer contrataciones, basada en realizar ciertas

actividades prenormadas y poner especial atencin al proceso, est siendo
reemplazada por otra que otorga la mayor relevancia a lograr resultados,
respetando unos principios bsicos en cuanto al modo de hacerlo (incluyendo
mximatransparencia)ylasestructurasdegobernabilidad.
Enelpasado,lascontratacioneseranunatareasimple,yconexcepcindecierto
conocimiento legal, realizarla no requera de una experiencia especial. Por esta
razn, por muchos aos los operadores de las contrataciones en nuestro pas no
eranreconocidoscomoespecialistas.Hoyenda,lacapacidaddelosfuncionarios
de contrataciones para desempearse con altos niveles de competencia e
integridad es una parte integral de una administracin efectiva. Un sistema que
busque mejores resultados y proporcione la flexibilidad necesaria para lograrlo,
exige mucho ms de sus funcionarios que uno que est basado en la simple
conformidad con los procesos. Los funcionarios de un sistema orientado a lograr
resultados deben ser educados en los nuevos principios de adquisiciones, en las
polticas de desarrollo y bienestar y en las tcnicas que pueden aplicar en su
respectivo nivel jerrquico. Estos funcionarios requieren, adems, ser sensibles a
los resultados institucionales, a los ambientes de negocios y a los entornos
comunitariosenqueoperan.
Estesistemadeacreditacinserbasadoencompetencias.Bajoestaorientacin,
nohabrunniconiveldeentrenamientoparalosespecialistasencontrataciones,
sinomsbienunaestrategiadeobtencindettulosendistintosniveles,comoes
comn a muchas otras profesiones. La mayora de los funcionarios requerirn
solamente un nivel bsico de acreditacin (N1) correspondiente a
responsabilidades igualmente bsicas, como por ejemplo solicitar cotizaciones,
gestionar rdenes de suministro o de trabajo y adquirir artculos de oficina. Para
contrataciones ms complejas y adquisiciones estratgicas o de alto riesgo se
necesitarnnivelesdecalificacinsucesivamentemsaltos(N2,N3).
Bajo este enfoque de competencias, la experiencia ya acumulada por quienes

actualmente trabajan en contrataciones podr ser reconocida, incluso cuando no
tanganunacalificacinformal.LaFigura5muestraelmarcoprevisto.
24

Figura5
JerarquaporNivelesdeResponsabilidadyCompetenciasRequeridas
Tambin existir un sistema de acreditacin de las oficinas de contrataciones de

las Entidades. Para el efecto, el OSCE definir una gradacin de los tipos de
operaciones de contratacin que una oficina puede realizar, dependiendo de los
recursos de que disponga (tales como funcionarios acreditados y acceso a
tecnologas). Cada oficina de contrataciones decidir su propio nivel de
acreditacin, teniendo como referencia la tabla de requisitos. Los niveles de
acreditacin determinarn un umbral mximo para realizar procesos de
contrataciones.Parainvolucrarseenunacontratacinqueseasuperiorasunivel,
lasEntidadesdebernemplearexperienciaycapacidadesadicionales.
El modelo de acreditacin de oficinas de adquisiciones ser sostenido por un

sistemadeevaluacinexterna.Estaacreditacinsertransparentealpblicoypor
tantomasivamentedifundida.
3.8.SeguimientoyEvaluacin.ControlEficiente
ElGobiernoesconscientedequeparaquehayaunagestineficazyconrendicin
de cuentas en las contrataciones, es necesario que existan mecanismos de
seguimiento integrales y permanentes y de presentacin de informes que hagan
posiblelasevaluacionescomparativasdeunperododeanlisisaotro.
Es claro adems, que los mecanismos de controles tradicionales, basados en

autorizaciones previas, revisiones legales, anlisis de soportes y a veces estudios
expost, normalmente pueden encontrar errores de proceso pero no la
corrupcin,laineficienciaolafaltadeimpactoenelbienestardelosciudadanosy
eneldesarrollodelpas.
25

El nuevo sistema tecnolgico propiciar una capacidad de seguimiento y
evaluacin que permitir revisar gilmente los patrones de compra de las
organizaciones y de los funcionarios individuales, seguir el avance de los
ejercicios de contrataciones, rastrear el progreso en la administracin de
contratos, rastrear la historia y desempeo de los proveedores, revisar los
resultados de las evaluaciones de las licitaciones en trminos de costos y
funcionariosinvolucrados,revisarlapublicidaddelaslicitaciones,reconoceralos
licitantesquehansidopreaprobados,etctera,ascomohacerposiblesreportes
estndaryadhocdetodoslosaspectosdelascontrataciones,tantoporprocesos
individualescomoenagregacionesvariadas.
La aplicacin de esta tecnologa dar soporte a una capacidad de seguimiento y

evaluacin que producir todo lo antes descrito, de tal modo que a muy bajo
costo los administradores de las contrataciones podrn estar totalmente
informadosdecadaunoydetodoslosprocesosasucargo.Tambinestenivelde
capacidad operativa har posible una transparencia razonable para la
administracin,laauditora,losnegociosylasociedadcivil.
La gestin del control por parte de los organismos constitucionalmente

responsables tendr tres caractersticas bsicas: estar basado en la informacin
electrnica que producen los procesos de contratacin, incluir sistemas
inteligentesytendrunenfoquederiesgo:
Basarse en la informacin electrnica permitir que el control se realice en

tiemporealyencualquiermomentodelprocesodecontratacin.
La concepcin de control inteligente implicar que su nfasis estar en
aprovecharlainformacinelectrnicaenlneaparahacertodotipodeanlisis,
incluyendo estudios comparativos de procesos y resultados, anlisis en series
de tiempo, pruebas de eficiencia y otras prcticas usuales en los mecanismos
decontroldelospasesavanzados.
El enfoque de riesgo conducir al control inteligente para identificar las
situacionesquepresentanmayorriesgodeineficienciaodecorrupcinycrear
losmecanismospreventivosycorrectivosqueseannecesarios.
Estanuevavisindelosmecanismosdecontrolestotalmentecompatibleconlos
enfoquesmodernosqueestaplicandolaContraloraGeneraldelaRepblica.
La capacidad de seguimiento y evaluacin estar en posibilidad de facilitar

evaluaciones de desempeo con base en estndares internacionales, como la
provista por la Comisin de Apoyo al Desarrollo de la Organizacin para la
Cooperacin Econmica y el Desarrollo (DAC/OECD). Igualmente, el sistema de
seguimientoyevaluacinpermitirelrastreodedesempeosegncronogramasy
en cualquier nivel, como es requerido por una buena gerencia y por la
transparencia. Esto se implementar en la medida en que las contrataciones
electrnicas entren en operacin. Mientras esto ocurre, los sistemas de
informacin existentes sern fortalecidos con el uso de los mencionados
estndares de comparacin internacionales. El OSCE ser responsable de
implementarestasreformasyestablecerlosestndaresdereporte.
26

4. Implementacin
Estas reformas estratgicas transformarn sustancialmente las contrataciones del

gobierno peruano, as como el manejo del presupuesto, y facilitarn la toma de
decisiones y la planificacin basadas en la informacin. Otras reformas seguirn
inevitablemente en el mediano plazo, especialmente por la necesidad de un amplio
desarrollo de capacidades y de nuevas polticas integrales para aprovechar su
potencial aporte al desarrollo de las contrataciones. Todas estas reformas se
aplicarnenlamayoradelasentidadesgubernamentales.
Es claro que el papel del OSCE no es inmiscuirse en el qu o en el cundo de las

contratacionesdelasentidadespblicas,sinoenelcmo,esdecir,enestablecerlos
sistemas y las coordinaciones que hagan posibles una planificacin ms efectiva de
lascontratacionesydelpresupuesto,consolidaryapalancarlascomprasatravsde
la promocin de convenios marco, y promover un escenario tecnolgico que
dinamice los procesos, aborde el seguimiento y la evaluacin y fortalezca la
competenciaylatransparencia.
En el avance de las reformas planteadas, particularmente las relativas al

establecimiento de las contrataciones gubernamentales electrnicas y de los
convenios marco generalizados, ser necesario que el OSCE desarrolle las polticas
globalesdecontratacionesydefinalosprocesosquedebencumplirse.Seseguirun
enfoquedesarrollodepolticasconbaseenprincipiosdemodoquesegaranticeque
losobjetivosyprincipiosfundamentalesestablecidosparalascontratacionespblicas
seanmantenidosentodomomento.
A continuacin se examinan los aspectos esenciales de la implementacin de este

Plan Estratgico: la separacin de las funciones de direccin y ejecucin en
estructurasinstitucionalesclaramentediferenciadasyladefinicindelalcancedelas
responsabilidades del sector pblico y los agentes privados externos contratados
paraparticiparenlamodernizacindelascontrataciones.
4.1.EstructurasInstitucionales
Muchas de estas iniciativas como los convenios marco, la documentacin

estndar y el sistema nico de contrataciones electrnicas requieren de un
liderazgoeficazdesdeelcentrodelgobiernoyesteeselroldelOSCE.
Muchas propuestas de la entidad lder pueden entrar en conflicto con las

estructuras existentes. Esto es explicable porque est diseada para ser
innovadorayparacuestionarlasprcticashistricas.
Tales conflictos deben ser motivo de anlisis por el OSCE, las entidades
involucradas y las autoridades de Gobierno, para promover los ajustes que sean
necesariosypoderadelantarunapolticadecambioycoordinacin.
27

Convieneademsdistinguirtresrolesquedebenserclaramentedelimitados:elde
OSCE, el de PerCompras y el de las oficinas de contrataciones de las Entidades.
El OSCE tiene exclusivamente funciones de liderazgo, supervisin y coordinacin,
formulacin de polticas y creacin de regulaciones, sin ninguna intervencin
alguna en los procesos de contrataciones. Per Compras, en cambio, tiene
funciones de ejecucin, relacionadas con la realizacin de los convenios marco y
con las adquisiciones que le sean libremente solicitadas por terceras entidades
(porquenotienenelniveldeacreditacinnecesarioparahacerlasoporcualquier
otraraznrelacionadaconlaeficienciaesperada).VerFigura7.
28

Figura7
Per:EstructuraInstitucionalBsicaparaAdquisicionesPblicas
Esclaraladelimitacinqueconfiereaunaentidadfuncionesdedireccin,aotras
las funciones operativas corrientes y a otras funciones operativas especiales (los
conveniosmarco)odelegadasporlosentesoperativosordinarios.Deestemodo,
nohabrconflictosdefunciones,jurisdiccinointers.
4.2.PrioridadesyCronogramadelaReforma
La Tabla 2, que se presenta a continuacin, muestra los primeros procesos. Su

intencin es iniciar un conjunto de reformas que desde el corto plazo tengan un
impactopermanente.
Regulacin y polticas
Estrategias nacionales de adquisiciones
Sistema unificado de adquisiciones electrnicas
Estandarizacin de procesos y documentos
Procesos de planificacin de adquisiciones
Construccin de consensos pblico-privado
Capacitacin y acreditacin
Seguimiento y evaluacin, Indicadores clave
de desempeo, marco de rendicin de cuentas
OSCE
Coordinacin y Liderazgo
Convenios marco
Adquisiciones corporativas
Subastas inversas
Servicios de adquisiciones
a las Entidades que soliciten
Modelos de mejores prcticas
Convenios marco
Subastas inversas
Per Compras
Operaciones Especializadas
de Adquisicin
Planificacin de adquisiciones
Conocimiento de los mercados
Ejecucin de las adquisiciones
Aplicacin de convenios marco
Informes de adquisiciones
Entidades
Operaciones Ordinarias
de Adquisicin
OSCE
OSCE
Convenios marco
Subastas inversas
Convenios marco
Subastas inversas
Per Compras
de Adquisicin
Convenios marco
Subastas inversas
Convenios marco
Subastas inversas
Per Compras
de Adquisicin
Entidades
de Adquisicin
Entidades
de Adquisicin

29

Tabla2
PrioridadesyCronogramadelaReforma
Iniciativas Importancia A1Ao A3Aos A5Aos

ReformasEstratgicas
Todas
Prioridad***
Refinamientode
detallesdela
Planificacin
Estratgica
Construccinde
consenso
Abordajedela
urgenciadel
cambio
Construccinde
respaldo(poltico,
delderes,dela
comunidad)
(i.) Obtenerlainclusin
dereformas
estratgicasde
adquisicionesenlas
prioridadesdela
polticanacional
(estrategiadeco
municaciones
focalizada)
(ii.) Diseminar
ampliamentela
visinestratgicay
losobjetivos
estratgicos
(estrategiade
comunicacin
masiva)
(iii.) Calcularelahorroy
otrosbeneficiosy
difundirlosporla
prensa
(iv.) Convocaratodoel
personaldela
organizacinpor
mediodetalleresy
construirapoyoy
consensoconun
facilitador
(v.) Identificar
responsables
(vi.) Establecerobjetivos
semanalescon
personasquelos
reporten
(i.) Renovarlos
procesos
anualmente
(ii.) Crearunconsejo
asesorconsultivo
permanentede
proveedores.
(iii.) Informarala
prensasobrelos
progresos
logradosylos
desarrollos
futuros.
(iv.) Realizarun
encuestasobre
laspercepciones
delosciudada
nosacercadela
modernizacin
delas
adquisiciones
(i.) Renovarlos
procesos
anualmente
(v.) Informarala
prensasobre
losprogresos
logradosylos
retosfuturos.
Planificacin
de
Adquisiciones
Prioridad***
Establecimiento
deunmanejo
presupuestal
efectivo
Fortalecimiento
(i.) Contratarauna
personaparael
desarrollodeeste
paso,asignarle
responsabilidadesy
uncronograma
(i.) Desarrollar
seguimientoy
evaluaciny
mecanismosde
retroalimentaci
nparael
30

delaPlanificacin
Estratgica
Fortalecimiento
delagerenciade
programasy
proyectos
Creacindebases
paralagerencia
dedesempeoy
rendicinde
cuentas
(ii.) Fortalecerlos
vnculosconel
Ministeriode
EconomayFinanzas
(iii.) Desarrollarplantillas
paralaplanificacin
deadquisicionesy
paraelmonitoreo
porproyectosypro
gramasen
asociacinconel
MEF
(iv.) Adoptarunsistema
decodificacinque
sepuedeseracomo
dadoalpresupuesto
yaplicadoae
catlogos.
(v.) Especificar
indicadoresclavede
desempeo.
(vi.) Iniciarla
capacitacin.
vii.) Definirelmandato
paraelsiguiente
ciclopresupuestal.
viii.) Establecerla
planificacinde
adquisicionesantes
delaaplicacina
fondosdel
presupuesto.
(ix.) Desarrollarun
rankingdecalidady
eficienciadelas
adquisicionesenlas
entidadespblicas.
presupuesto,
basadosenel
anlisisde
adquisiciones
planeadasvs.
porinerciaopor
iniciativas
espontneas.
(ii.) Hacer
evaluaciones,
establecer
rankingsde
calidadypreci
sindelos
planesde
adquisicionesde
lasentidadesy
consolidarlos
procesos.
(iii.) Implementarel
sistemade
clasificaciny
codificacin.
(iv.) Consolidarlos
vnculosentre
Adquisiciones,
Presupuesto,
Tesoreray
Control.
Acreditaciny
Capacitacin
Prioridad***
Creacinde
fundamentospara
laadministracin
deadquisiciones
ylaproductividad
(i.) Desarrollarlos
perfilesde
calificacindelas
unidadesde
adquisiciones
(ii.) Iniciareldesarrollo
deunplande
calificacinen
adquisicionespara
compradoresy
(i.) Implementarun
esquemade
acreditacinde
organismosde
adquisiciones.
(ii.) Consolidar
programasde
entrenamientoy
esquemasde
calificacincon
31

proveedores,en
asociacinconuna
institucineducativa
(nfasisen
operacionesde
contratacinyusode
informacin).
Especificarlosniveles
decalificacinpara
losdirectoresdead
quisicionesyel
personal.
capacitacincon
umbralesde
capacidad
(iii.)
Convenios
Marco
Prioridad**
Apalancamientoa
escalapara
obtenerprecios
msbajos
Agilizacinde
procesosde
compra,reduc
cindetiemposy
supresindel
almacenamiento
Garantadeun
usomsefectivo
delacapacidadde
contratacin
(i.) Revisarlacapacidad
ylossistemasparael
desarrollo,manejoy
monitoreode
ConveniosMarco.
(ii.) Comenzara
desarrollar
ConveniosMarco
adicionalesparadar
cuentadel20%delas
adquisiciones
menores(incluyendo
medicinas)
(iii.) Supervisarlos
ConveniosMarcoen
lasentidades
mayores
(i.) Lograracceso
nacionala
Convenios
Marco
(desarrollode
facilidadese
incentivos
adecuadospara
lasrdenesde
comprams
remotas)
(ii.) Revisarplanes
deadquisiciones
delasEntidades.
(iii.) Tenercomo
metael35%de
lascompras
menoresen
Convenios
Marcoystos
estndispo
niblesen
Internet.
(i.) Tenercomo
metael50%
delvalordelas
adquisiciones
menoresva
Convenios
Marco
(ii.) Convenios
Marco
disponiblesen
Internetpara
rdenesde
compraypa
gos.
Licitaciones
Electrnicas
Prioridad***
Mejoramientode
lacompetencia
Agilizacinde
procesos
Lograrunmanejo
integraldela
informacin,los
indicadoresclave
dedesempeoy
elseguimientoy
(i.) Identificarynombrar
aunresponsabledel
desarrollorecursos
humanosene
adquisiciones
(ii.) Ponerenmarchaun
plande
implementacinde
eadquisiciones.
(iii.) Desarrollarsistemas
estandarizadosy
procesosenlas
(i.) Cargaydescarga
paralicitaciones
yrdenesde
compra
totalmente
puestasen
Internet.
(ii.) Desarrollolos
informes
totalmentees
tandarizadosy
porInternetdel
Licitacionestotal
menteenLnea
incluyendo
Sistemade
Informacinpara
laGerenciade
Proyectos,
informesyaudi
tora.
32

entidades,revisarlos
reglamentosydesa
rrollarunaestrategia
deproveedores.
Sistemade
Informacinde
GerenciadePro
yectos,con
capacidadde
consultapara
informes
personalizados.
Adquisiciones
Menores
Electrnicas
Prioridad**
laevaluacin
(iv.) Lanzarunplande
comunicacionespara
involucraralos
empresarios.
(i.) Desarrollarla
estrategiayplan
deim
plementacin
para
Adquisiciones
Menores
Electrnicas.
(ii.) Desarrollary
lanzarlos
primerosmdu
losde
adquisiciones
menores
electrnicas
Adquisiciones
menoresenlnea
incluyendo
Sistemade
Informacinpara
laGerenciade
Proyectos,infor
mesyauditora.
Indicadores
Clavede
Desempeo;
Seguimientoy
Evaluacin
Prioridad**
Manejofacilitado
basadoenel
desempeo
Fortalecimientola
rendicinde
cuentas
Identificacinde
nuevas
oportunidadesy
arreglosobsoletos
(i.) Definirlos
indicadoresclavede
desempeoestndar
ycrearlaobligacin
derecolectarlain
formacinesencial.
(ii.) CrearunaUnidadde
Inteligenciade
Mercado
(iii.) Creacinuncontrol
deoperaciones
invisiblee
inteligente
(iv.) Producirydifundir
estadsticaspblicas
sobreeldesempeo
delasadquisiciones.
(v.) Facilitaralos
ciudadanosla
consultayanlisisso
breadquisiciones
(i.) Definicin,usoy
controldemetas
mediblesenla
gerenciadelas
adquisiciones
(eficiencia,
efectividadeim
pacto).
33

34

PrincipalesresultadosdelPlanEstratgico
(Tresprimerosaos)
Ao 2009 2010 2011

Semestre 1 2 1 2 1 2
Planificacinde
Contrataciones
Manualde
planificacinde
contrataciones.
Sistemasyplanillas
deplanificacin
Vnculosentre
adquisicionesy
presupuestoope
rando.
Instruccionesy
asesorapara
prximociclo
presupuestal
Mecanismodeevaluacindelacalidadde
laplanificacin.
Rankingdecalidadyeficienciadelas
contratacionesdelasEntidades
Retroalimentacindelpresupuesto
basadaenanlisisdeadquisiciones.
Vnculosentreadquisiciones,
presupuesto,TesorerayControl
Estndares Estndaresde
documentosde
Licitacin(bases,
propuestas,
calificaciny
contratos)enlas
reasmsusuales.
Catlogoadoptado.
Estndaresde
documentosy
procesospara
todaslas
licitaciones
(tendering).
Cdigodeconducta
delpersonalde
contrataciones
Establecimientode
rankingsdecalidad.
Estndaresde
informes.
Estndaresde
documentosy
procesosparaad
quisiciones
menores

Tecnologas de
informacin
Prototipolicita
cioneselectrnicas
Licitaciones
electrnicas
operando
rdenesdecompra
enInternet
100%de
licitacionesen
Internet
100%derdenes
decompraen
Internet
Sistemadegerencia
electrnicade
proyectos,
incluyendo
informesy
auditora
Plande
implementacinde
adquisiciones
menores
electrnicas(e
purchasing)
35

Primerosmdulos
operando
Mejor capacidad de
compra
Evaluacinydelos
ConveniosMarco
vigentes
Unidadde
ConveniosMarco
operando
NuevosConvenios
Marcodiseadosy
enprocesode
firma.
ConveniosMarco
dancuentadel20%
deadquisiciones
menores
DiseodenuevosConveniosMarco.
Agrupacindeentidades.
Evaluacindeexperiencias
ConveniosMarco
dancuentadel35%
deadquisiciones
menores.
Todaslasentidades
pblicasparticipan
Competencia Estudiossobreuso
delprecio
referencial
Manualparala
formacinyusodel
precioreferencial
porobjetos
Reevaluacinlegalyadministrativodel
usodelprecioreferencial.
Experiencia y
Acreditacin
Definicinde
nivelesde
experienciapara
adquisicionesylos
mecanismospara
obtenerlos.
Plandecalificacin
enadquisiciones
paracompradoresy
vendedores.
Unainstitucin
universitaria
ofreciendonivel
bsico
Definicinde
nivelesdelas
unidadesde
adquisicionesydel
sistemade
acreditacin.
Tresinstituciones
universitarias
ofreciendonivel
bsicoyunanivel
intermedio.
Todaslasunidades
decompra
acreditadas
Tresinstituciones
universitarias
ofreciendonivel
intermedioyuna
nivelsuperior
Seguimiento/Control Adopcindel
sistemade
indicadoresclavey
construccindela
lneadebase.
Unidadde
inteligenciade
mercadocreaday
operando.
Controlinvisible
operando.
Estadsticas
pblicassobre
desempeode
adquisiciones.
Metasdeeficiencia,
efectividade
impactodead
quisiciones.
36

37

Anexo1ContratacionesElectrnicas
El avance del Sistema Nacional de Contrataciones est estrechamente asociado al

desarrollodelascontratacionesconsoporteelectrnico.
El desarrollo de un sistema de contrataciones electrnicas deber ser modular y

basarseenestndaresabiertos.Estosestndaresdebernsersiempreespecificados
en las solicitudes de propuestas para la contratacin de quienes desarrollen el
sistemayenningncasosernnegociables.
Elsistemacompletoincluirlossiguientesmdulos:
Informacinelectrnica
Manejodeproveedores
Insercinenelpresupuestoymanejodelaplanificacin
Licitacinelectrnica
Contratacionesmenoreselectrnicas
Subastaselectrnicas
Administracindecontratos
Administracindecatlogos
Creacindedemanda
Manejoderdenes
Manejodecompradores
Reglasparaloscompradores
Pagoselectrnicos
Manejodesistemasdelainformacin
Seguridad
Es importante que los servicios y funciones de las contrataciones electrnicas en

lnea sean implementados por etapas, y cada etapa sea subdividida en pasos ms
pequeos,paralograrcorrespondenciaconlosrecursosyelmodelodedesarrolloy
negocios. Esto significa un abordaje basado en gerencia de riesgo, preferible a un
BigBang que traera un alto riesgo de incompatibilidad con las necesidades del
usuario,laspolticasylosrecursos.
La complejidad y el costo, as como los requisitos legislativos, los problemas de

integracin y experiencia, y el entendimiento de los varios subcomponentes,
significan que el camino preferible y ms prudente de esta implementacin por
etapasestestructuradosobreloslineamientosquesepuedenapreciarenlaTabla
A1.
38

TablaA1
FasesdeImplementacindeContratacionesGubernamentalesPblicas
Este orden de implementacin por fases de las contrataciones pblicas electrnicas

es consistente con las experiencias de muchos pases con diferentes enfoques y
modelos, y es el enfoque recomendado por el Banco Mundial, el Banco Asitico de
DesarrolloyelBancoInteramericanodelDesarrollo
Esteesunprocesodediseoptimoyaque:
Facilitaloscambiosinstitucionalesylamodernizacindelservicio;y
Empiezaporlasfuncionesmssimplesparallegaralasmscomplejasporun
caminodedesarrollocontrolado.
Afrontadesdeunprincipiolaspartesmsgrandesdelgasto
Deestemodoselograrunaintroduccindelascontratacionespblicaselectrnicas
msrpida,menoscostosaeinstitucionalmentemsslida.
Ya el sitio central de Internet permitir acceso a documentos de invitacin y

presentacin de propuestas totalmente estandarizados, los cambios institucionales
ELicitaciones
EComprasmenores
ESubastaInversa
EAdministracindeContratos
EDesarrollodeContratos
Fase1 Serviciodeinformacin
Avisosdelicitacin
Descargadedocumentosestandarizados
PublicacindeResultados

Cargadepropuestas
ProcesamientodepropuestasCalificacin
delicitaciones
Seguridades
Desarrollo ConveniosMarcoElectrnicos
Concurrente
Fase2 Comprasporcatlogo
TransaccionesenLnea
Flujosdetrabajoenlnea
Cotizacionesenlnea
Subastasinversas
Desarrollo AdministracindeContratos
Concurrente DesarrollodeContratos
39

requeridos son sustanciales, particularmente con relacin a la agilizacin y
estandarizacindeprocedimientosyalestmuloalasempresasparaquehaganuso
delainformacin.
40

Anexo2EstrategiadeLicitacionesElectrnicasparaPer
Conceptosiniciales
En el mbito internacional de la licitacin (tendering en ingls) se refiere a la

seleccindeproveedoresparaloscasosdecontratacindebienesyserviciosdealto
valor y poco volumen y de contratacin de bienes y servicios que no son bienes
ordinarios de mercado. Los procesos de Licitacin corresponden en el Per a
Licitacin Pblica de Bienes, Licitacin Pblica de Obras, Concurso Pblico para
ServiciosyAdjudicacinDirectaPblica.
Los procesos de Licitacin (tendering) se distinguen de los de Contrataciones

Menores(purchasingeningls),porquesonlosreferidosaprocesosdeseleccinde
proveedores para la contratacin de bienes y servicios que tienen un bajo valor
unitario relativo y estn fcilmente disponibles en el mercado por su carcter de
mercancas comunes. En el Per corresponden a Contrataciones Menores
(purchasing)laAdjudicacinDirectaSelectivaylaAdjudicacindeMenorCuanta.
LossistemasdeLicitacin(tendering)puedenserelectrnicos,enpapelomixtos.Los
pases desarrollados estn estableciendo procesos de Licitaciones (tendering)
exclusivamente electrnicos por razones de transparencia, promocin de la
competencia, reduccin de gastos administrativos y solidez del control. En los
procesos mixtos se presenta una barrera entre la informacin digital entregada por
los proponentes que utilizan las facilidades electrnicas y la informacin en papel,
quedificultalaestrictacomparacin.Laconversinenelectrnicadelainformacin
suministrada en papel por los proponentes tiene riesgos de error, corrupcin e
incomparabilidad. Por estas razones y teniendo en cuenta la cobertura del Internet
enPer,esrecomendablelaadopcindeLicitacionesElectrnicas(etendering).
Descripcinbsica
Elsistemadelicitacioneselectrnicas(etendering)tienecincoelementosbsicos
7
:
elajusteymodernizacindetodoslossistemastradicionalesdetendering.
lapublicacindetodalainformacinrelevantealalicitacinenunasolapgina
deInternet,
la creacin de capacidad transaccional para recibir propuestas e interactuar por
vaelectrnica,
facilidadesparalavigilanciadelpblico,
capacidad de utilizar la informacin obtenida por el sistema para mejorar el
conocimientosobreelmercado.

7
Este anexo se basa en los anlisis realizados por los Bancos Multilaterales (Banco Africano de Desarrollo, Banco Asitico de
Desarrollo, Banco Interamericano de Desarrollo, Banco Mundial y Fondo Nrdico de Desarrollo) y publicados en The
Multilateral Development Banks e-GP Website, www.mdg-egp.org.
41

Estoselementosseorientanalograrlostresobjetivoscentralesdelasadquisiciones
gubernamentaleselectrnicas:gobernabilidad,eficienciayavancesdeldesarrollo
balanceadoyelcrecimientoeconmico.
Capacidadesfuncionalesdelsistemadelicitacioneselectrnicas(etendering)
Lascapacidadesfuncionalesbsicasqueconstituyenunserviciodelicitaciones
electrnicas(etendering)sonlassiguientes:
Registros
Registrodeproveedoreselectrnico.
Inscripcin en el sitio Web para todos los efectos de informacin (recepcin de
avisospersonalizados,subidadepropuestas,recepcindeenmiendas,consultas
delacuentapropia)
Estndares
Estndaresdeprocesoincluidosenelsistemaparasurealizacinpasoapaso
Catlogonicodebienes,obrasyservicios
Formaselectrnicasestandarizadasparalosplanesdecontratacin
Formaselectrnicasestandarizadasparadocumentosdelicitacin
Formaselectrnicasestandarizadasparalapresentacindepropuestas
Formaselectrnicasestandarizadasparalacalificacindepropuestas
Formaselectrnicasestandarizadasparalasactasdeapertura
Formaselectrnicasestandarizadasdecontratos
Vinculacinconelpresupuesto
Vnculos entre el aplicativo de licitaciones y el de presupuesto para efectos de

preparacin (planes definitivos de licitacin y disponibilidad presupuestal),
apertura(publicacindeprocesoyaseguramientopresupuestal),contrato(firma
delcontratoytransferenciapresupuestal)ypago(informesdeavanceoentrega
ygiropresupuestal)
Publicacinybsqueda
Publicacindeplanesdecontratacin
Aviso con anticipacin de las licitaciones que estn siendo preparadas en las
entidadespblicas.
Alerta personalizada por correo electrnico a los proveedores sobre nuevas
licitacionesyenmiendas.
Alerta personalizada por correo electrnico y SMS sobre enmiendas, incluyendo
reciboderecepcin.
Facilidadesdebsquedainteligenteporsector,tipodeproceso,localidad,tipode
negocio,montosyotrasvariables.
Informacinsobreprocesosadjudicados
42

Descargas
Descargasdedocumentosdelicitacinestandarizadosydedibujostcnicos.
Descargadeenmiendasyaclaraciones
Cargayalmacenamiento
Cargadepropuestasydibujostcnicosenplantillasestandarizadas.
Almacenamientoelectrnicodesusofertasporpartedelosproveedores.
Posibilidaddequelosproveedoresmodifiquenlasofertasalmacenadas
Posibilidadparalosproveedoresdeseguimientoenlneadesusofertas.
Calificacindepropuestas
Mdulo para calificacin electrnica de propuestas en los casos en que sea

aplicable
Planillaelectrnicaparacalificacindepropuestasporexpertos
Contratoypostcontrato
Unprimeracercamientoalmanejodecontratos(indicadoresbsicos).
Una herramienta para la produccin y uso de informacin inteligente sobre los
mercadosysobreelcomportamientodeproveedoresycompradores.
Archivos
Archivo de propuestas ya calificadas (podra ser con posibilidad de ser

consultadasporelpblico)
Archivodecontratosconlaposibilidaddeserconsultadosporelpblico.
Seguridadyauditora
Seguridadessobrelaidentidaddelosproponentes
Capacidad de auditar las huellas de los procesos y los reportes de acceso, as
comotodalainformacindegestindelproceso.
Rendicindecuentasyusointeligentedeinformacin
Reportesestandarizadosconindicadoresdeeficienciayresultado
Facilidadesdebsquedapersonalizada
Produccindeinformacinparalosanalistasdesituacionesdemercado
Trazabilidad sobre el comportamiento de los participantes (compradores,
proveedores,centrosdepago,etc.)
43

Criteriosatenerencuenta
Comprensindelproceso
Es esencial que los alcances y requerimientos del proceso de licitaciones

electrnicas (etendering) sean comprendidos por: i) las altas autoridades del
estado; ii) los funcionarios participantes en el proceso de implantacin del
sistema; iii) los proveedores; iv) los medios de comunicacin; v) el pblico en
general. Para cada uno de estos grupos deber haber una estrategia
comunicacionalespecfica.
Tambin es fundamental que los requisitos funcionales y operacionales del

sistema sean bien entendidos por el proveedor de servicios y sus
responsabilidadesseanclaramentedelineadas.
Progresividadymapaderuta
El establecimiento de los procedimientos de licitacin electrnica se logra

progresivamente. Si la gestin de las reformas a la documentacin, los
protocolos de seguridad y las interfaces tecnolgicas en las entidades lo
permiten,estasetapaspuedensercombinadas.
Deber hacerse un mapa de ruta para guiar todo el proceso. El mapa de ruta
comienzaconunadefinicinclarayexactadelpuntodellegada,luegodefinelos
puntos intermedios de la ruta y finalmente los recursos, procesos y
responsabilidades.
Marcolegal
Dado que los procedimientos de licitacin electrnica son parecidos a los de las
licitaciones tradicionales, se espera que las leyes y estndares vigentes seas
aplicables. En algunos casos puede ser necesario implementar una nueva forma
progresistadeinterpretarlaley.
Las operaciones y caractersticas del servicio de licitacin electrnica deben ser
consistentes con los requisitos del Banco Mundial y el Banco Interamericano de
Desarrollo. Estos Bancos tienen algunos estndares mnimos y condiciones que
deben garantizadas para que los sistemas de contrataciones gubernamentales
electrnicas puedan ser aplicados a los emprstitos, donaciones y crditos que
ellosproveen.Talesestndaresycaractersticasestndiseadosparagarantizar
que los patrones bsicos de buen gobierno se apliquen a dichos recursos. Estos
elementos constituyen un estndar sobre las funciones y caractersticas del
sistemadelicitacinelectrnicaaserdesarrollado.
44

Principiodepublicidadytransparencia
Un eje de licitaciones electrnicas (etendering) es poner a la vista del pblico

toda la informacin, excepto la que exija reserva porque corresponde a
propuestasannoevaluadas.
Slo para el nmero muy limitado de contratos que involucran la seguridad del
Estado, algunas partes de la documentacin y de los procedimientos de reporte
sernreservados.
Conectividad
Pertienesuficienteconectividadentodoelpascomoparaquelosprocesosde
tendering sean exclusivamente electrnicos. Un proveedor que no tenga acceso
alInternetnoestcalificadoparalicitacioneselectrnicas(etendering).
Est comprobado que la provisin de informacin en un sitio nico de Internet
sobrelosprocesosdelicitacingenerardinmicasdeinvolucramientoeneluso
deestesitiodeInternetporpartedelasEntidadesPblicasylosproveedores.
Pilotos
Cualquier aplicativo o mdulo de licitaciones electrnicas (etendering) slo se

pondrenoperacindespusdeunprocesodepruebaqueproveacertezasobre
suaplicabilidadyseguridad
Un pequeo nmero de Entidades contratantes relevantes sern utilizadas para
hacer el piloto de los sistemas, incluida la entidad responsable de las obras
civiles.
La contratacin de obras pblicas est entre los tipos de contratacin ms
exigentes para licitaciones electrnicas (etendering), de modo que requiere un
grupodetrabajoespecialparasudesarrollo.
Fasesposteriores
Una vez creado el sistema de licitaciones electrnicas (etendering), ser

oportuno emprender nuevos avances, que incluyen manejo electrnico de
contratos,gerenciadeejecucinygestindegarantas.
Descripcindelasprincipalescapacidadesoperativasdelsistema
AccesoalSistema
El acceso al sistema ser abierto, igualitario y sin restricciones para todos los
posibleslicitantes,consultoresypblicoengeneral.
Para aquellos que deseen enviar informacin o recibir en lnea alertas,
notificacindeenmiendasoaclaraciones,deberestablecerseunaaplicacinde
registroenInternet.Esteregistrosergratuito.
Seaplicarelprincipioderegistroeidentificacinnica(singlesignon).Unnico
registrodeberpermitiraloslicitantesyconsultoreselusomltipleenelmismo
45

sistema electrnico de los diferentes proyectos de las distintas reas del
gobierno.
El sistema contrataciones gubernamentales electrnicas deber ser
interoperable a travs de estndares abiertos con productos tecnolgicos de
Informacin y comunicaciones de uso comn. El sistema deber tener estar
totalmente basado en Internet (Internet based approach), accesible a los
usuarios por medio de los navegadores fcilmente disponibles y generalmente
utilizados.
Losdocumentosadescargardebernserlegiblesatravsdeestndaresabiertos
con una amplia variedad de software de oficina comnmente utilizado. Si algn
software especializado fuese necesario, este deber ser descargable (ej.
software para leer documentos en formato PDF) sin ningn costo y compatible
con los sistemas y el software de oficina comnmente utilizados. De la misma
manera, los requisitos para entrega de propuestas electrnicas, cuando estos
sean posibilitados, debern basarse exclusivamente en interfases de estndar
abiertoconsoftwaredeoficinacomnmenteusado.Sinofuereas,elsoftware
de entrega de propuestas deber estar disponible en lnea, provisto por el
sistemadelaAutoridadContratantequelorequiera.
Losdocumentosoriginalesdebernsersiempreelectrnicos.
Elprincipiodenodiscriminacinentreinformacinytransaccioneselectrnicasy
lasbasadasenpapeldeberversereflejadoenelsistema,entantoencuantosea
prctico.
El sistema deber operar en una aplicacin comercial que garantice su
confiabilidad, seguridad y garanta de oportunidad para operaciones que son
sensiblesaltiempoenqueseejecutanycierran.
Registrodeproveedores
El registro electrnico de proveedores nacionales podr elaborarse sin pedirles

informacin alguna. Para ello deber basarse en el registro mercantil, bajo el
supuesto de que todas las entidades registradas en l estn en capacidad de
contratar con el Estado. Adicionalmente, el registro podr enriquecerse con
informacin sobre tamao de empresa, actividades y antecedentes, mediante
interoperabilidadconlasbasesdedatosdeimpuestos,seguridadsocial,mercado
laboralyrequerimientosdelsistemajudicial.
Los criterios para el registro de proveedores extranjeros se presentan en el
acpitesiguiente.
Autenticacin
Muchos pases no utilizan requisitos de firma digital y certificacin digital, pues

les bastan procesos de identificacin electrnica. Independientemente de la
opcin que se tome en Per, debern aplicarse los criterios que se sintetizan
enseguida.
El proceso de certificacin deber certificar a los licitantes por un periodo de
tiempo razonable (al menos un ao) y no se exigir a los licitantes una
certificacinparacadaprocesodelicitacin.
46

El proceso de certificacin deber mantenerse abierto permanentemente para
que los licitantes puedan enviar peticiones de certificacin en cualquier
momento y as permitir que se registren con antelacin a futuros procesos de
seleccin.
El proceso de certificacin deber permitir que los proponentes internacionales
tomen las acciones necesarias para la certificacin en sus propios pases, sin la
necesidaddeviajar.
El proceso de certificacin deber aceptar una firma electrnica o una
certificacin o firma digital expedida por las autoridades de certificacin en el
pas en el que se encuentre el licitante, o el proceso deber aceptar la
presentacin de documentos electrnicos o en papel que certifiquen la
autenticidad del representante del proponente, aceptando que tal
documentacin pueda ser obtenida por medio de los procedimientos comunes
en el pas del proponente (por ejemplo, no deber ser exigida una notarizacin
enconsuladooembajada).
- Elprocesodecertificacinnorequeriraloslicitantesconorigenfueradelpas
quepresenteninformacinadicional.
El examen y consulta aceptar la prctica de algunos pases en donde los

licitantes no necesitan ser preinscritos. En su caso, la acreditacin debe ser
agenciada slo por el proponente ganador, a quin se le dar una cantidad de
tiempo razonable para este propsito (estipulada de antemano en los
documentos de licitacin). En el evento de incumplimiento, se aplicar una
penalidadyelcontratoseadjudicaralsegundolicitanteenlalista.
Estandares
Un sistema de licitaciones electrnicas (etendering) se basa en estndares. Sin

ellosesapenasunsistemadetenderingtradicionalqueutilizacomputadoras.Los
estndares son la base de la simplificacin, eficiencia, transparencia, estimulo a
la competencia y garanta de rendicin de cuentas y provisin de informacin
quecaracterizanalsistema
El concepto de estndar se refiere a formas que no pueden ser modificadas,
salvo en aspectos previstos por ellas mismas y relativos a informacin variable,
comoentidadcontratante,fechasycronogramas,cantidadesyotrassimilares.
Los estndares, por tanto, no son modelos o guas, sino estructuras que solo
pueden ser modificadas por la autoridad central responsable de la direccin
operativadelsistemadecontratacin(OSCE).
Los estndares debern ser suficientemente amplios para poder aplicarse de
manerageneralyalavezespecficosparadistintossectoresysituaciones.
Habr unos cuantos estndares de proceso, adecuados a los procesos
tpicosobligatorios.
El catlogo de bienes, obras y servicios es nico y no admite
modificacionesporlosoperadoresdelsistema.
47

Lasformasparaplanesdecontratacinpodrndiferenciarseendosotres
alternativasportamaodeentidad.
Las formas para documentos de licitacin, presentacin y calificacin de
propuestas, actas de apertura y contratos podrn diferenciarse segn
tiposdeobrapblica,tiposdeserviciosyalgunascategorasdebienes.
El diseo de todos los estndares enumerados arriba exigir un proceso de
concertacin.Unavezdiseados,exigirntambinqueunaautoridadestablezca
laobligatoriedaddesuutilizacin.Laobligatoriedadpodrgarantizarsemediante
su colocacin en lnea como patrn obligatorio para actuar. Su proceso de
implantacin exigir intensas actividades de capacitacin a los operadores del
sectorpblicoyelprivado,ascomounaestrategiadeexplicacinalpblico.
Para efectos de catlogo de bienes y servicios, es recomendable la codificacin
de UNSPSC (ver documentos relativos a esta seleccin elaborados por el grupo
de armonizacin en eGP de los 7 bancos multilaterales de desarrollo). Esta
codificacin tiene una versin oficial en espaol. El OSCE podr ajustar los
nombres de los bienes y servicios a los trminos usualmente utilizados en el
Per,sinvariarsusentidonicdigonumrico.Podrpublicarseunacodificacin
bsicaparaelPerqueexcluyalosbienesyserviciosquenosonadquiridospor
el sector pblico nacional. Cualquier adicin a la codificacin deber ser
aprobadaporUNSPSCparaconservarelestndarmundial.
Losproveedoresymuchasentidadescontratantesdebernestablecerunquinto
niveldeclasificacinpornecesidadesdelgiropropiodesusactividades.ElOSCE
apoyarycoordinaresteproceso.Noobstante,losinformesdelsistemacentral
llegarnslohastael4niveldeclasificacin.
Algunosbienesyserviciosexigirnladefinicindeunapolticadeloquecompra
el Estado, para propiciar su estandarizacin y evitar una proliferacin de
alternativas que limite la competencia. Este aspecto requiere un grupo de
trabajoespecial.
Algunos bienes que son sujetos de cambio tecnolgico acelerado o pueden
requerirciertauniformidaddemarcacomoautomvilesyrecursosinformticos,
exigirn una poltica especial que defina los modos ms convenientes de
contratacin, y estos debern plasmarse en los estndares de proceso y de
documentacincorrespondientes.
Algunos procesos especiales relacionados con macroproyectos tienen
caractersticas especiales que justifican la aplicacin parcial de los estndares
generales.
Vinculacinconelpresupuesto
Uno de los pilares del Plan Estratgico de Adquisiciones incluye las

consideraciones relativas a la vinculacin de las actividades de contratacin y el
presupuesto. Su aplicacin ser referencia indispensable para el desarrollo de
licitacioneselectrnicas(etendering).
48

Publicidad
Todas las licitaciones sern publicadas en un sitio Web central y nico que sea
confiableypermitaaccesolibreysinrestricciones.
Siseoptaraporutilizaralgunosdocumentosenpapel,nopodrhaberdiferencia
material entre los documentos en papel y aquellos publicados en Internet. Los
documentosenpapelserncopiasdelosoriginaleselectrnicos.
La apertura de una licitacin ser medida a partir de la fecha de publicacin
electrnica en el sitio Web. Un reporte seguro de esta operacin y todas las
entradasdedatosdeberestardisponiblepararequerimientosdeauditora.
Los anuncios de convocatoria y la divulgacin de resultados no estarn
restringidos,exceptoencircunstanciasespecialesdeseguridadnacional.
Lasalertaspersonalizadaspodrnserprogramadasavoluntadporquienesestn
inscritosenelsitioWeb.Nosernecesarioserproveedorparaprogramaralertas
personalizadas.
Lasfacilidadesdebsquedapodrnincluirtantocrucesdevariablesenlasbases
dedatoscomobsquedastemticasenlosregistrosdelsistema.
DocumentosdeLicitacin
El uso de Documentos de Licitacin o Solicitudes de Propuesta estandarizados

deberserobligatorio.
No habr ninguna diferencia entre versiones electrnicas y las versiones
impresasdelosDocumentosdeLicitacinoSolicitudesdePropuestas.
Los Documentos de Licitacin debern usar el Lenguaje de Contratos de
Contratacionescomocatlogoestndarparadefinirsusrequerimientos.
El sistema deber asegurar la integridad de los Documentos de Licitacin en
formato electrnico y su publicacin en Internet. Las enmiendas debern estar
igualmentesegurasyalmacenadasconlosDocumentosdeLicitacin.
PresentacindeOfertasoPropuestas
Debern hacerse lo ajustes necesarios para garantizar la confidencialidad e

integridaddelasofertasypropuestasenformatoelectrnico.
Las ofertas o propuestas presentadas por Internet sern escaneadas por un
sistemaantivirusantesdesercargadasenelbuzndeofertasrecibidasenlnea,
yenelcasoqueestocausequeunaofertasearechazada,ellicitanteoconsultor
deber ser notificado inmediatamente por el sistema. Deber ser producido un
reportedelrechazoydelanotificacinparaefectosdeauditora.
Las propuestas electrnicas debern ser recibidas en un buzn electrnico de
ofertas y mantenidas con altos estndares de seguridad para custodia de largo
plazo y propsitos de auditora. En ningn momento las ofertas o propuestas
estarnenformatonoencriptado.Lascopiasqueseansacadasydesencriptadas
para efectos de la evaluacin de ofertas no podrn afectar la integridad del
documentooriginal.
49

Deber haber procedimientos seguros para asegurar que las configuraciones
estn de acuerdo con las regulaciones y estndares internacionales de zona
horaria. Un reporte seguro de estos procesos deber estar disponible para
cualquierrequerimientodeauditora.
Los licitantes o consultores debern estar habilitados para presentar
modificaciones a sus ofertas o propuestas, o retirar ofertas o propuestas
previamente presentadas electrnicamente hasta el tiempo lmite para
presentar propuestas pero no despus de ste. Un recibo de modificaciones o
unavisoderetiroincluyendolahorayfechadeberseremitidoinmediatamente
ydeberserenviadotambinporvaelectrnica.
El sistema deber aceptar solamente aquellas ofertas o propuestas en formato
electrnico que sean presentadas o modificadas dentro del tiempo lmite de
presentacin de ofertas. Un recibo de presentacin electrnica de propuesta
incluyendo la hora y fecha deber ser emitido inmediatamente y deber ser
enviadotambinelectrnicamente.
Lahorayfechalmitespararecibirofertasopropuestasdebernserlasmismas
tantoparalasqueseanpresentadaselectrnicamentecomoenpapel.
Correspondencia,EnmiendasyAclaraciones
Todas las aclaraciones y enmiendas a los documentos de licitacin, as como las

actasdereunionesanterioresalconcurso,sernpublicadassimultneamenteen
unapginadeseguimientodelalicitacin,ubicadaenelsitioWebdeanuncios.
Los licitantes que ya hayan expresado un inters debern ser informados
directamenteporelsistemadecualquierenmienda.
Las enmiendas y la correspondencia de cualquier funcionario sern rastreadas y
grabadas por el sistema para efectos de auditora. Los sistemas debern
garantizarqueslosepuedanhacercambiosautorizados.
En el caso de enmiendas al Documento de Licitacin o Solicitud de Propuestas
porlaAutoridadContratante,elsistemanosustituirelDocumentodeLicitacin
o Solicitud de Propuesta por uno nuevo, sino que mostrar la enmienda por
medio de un documento adicional que deber seguir la misma lnea de
mecanismos de distribucin que se utiliz para el Documento de licitacin o
SolicituddePropuesta.
El sistema deber rastrear la recepcin por parte de los licitantes o consultores
cuandodistribuyalasenmiendasyaclaracionesprelicitacinenInternet.
Lasopcionesdechatyconferencianofuncionarndespusdelafechalmitede
cierreparaenvodeofertas.
AperturaPblicadePropuestas
Las ofertas electrnicas que hayan sido presentadas (y eventualmente las

propuestas en papel, si se opta por esta alternativa no recomendable), debern
serabiertasensitioyhoraespecificadosporlosDocumentosdelaLicitacin.
Los licitantes o consultores que quieran estar presentes en el momento en que
se abran las propuestas sern invitados a firmar un registro de asistencia. La
informacin que sea leda en la apertura de ofertas (precios, descuentos
50

ofrecidoseinformacinpertinente)debersersimultneamentepublicadaenel
sitio Web. El registro de la apertura de ofertas deber ser hecho en una copia
impresa y firmado por las personas autorizadas para realizar la apertura. Las
Autoridades de Contratacin debern hacer libremente disponible el acta de la
aperturadeofertasopropuestasenunsitioWebquepermitasudescarga
Lasofertasopropuestasenformatoelectrnicodebernestarprotegidasdeser
vistas por personas no autorizadas hasta el momento en que se publique la
adjudicacindelcontrato.
LasautoridadescontratantesdeberngarantizarqueenelcasodeSolicitudesde
Propuesta, las propuestas financieras en formato electrnico slo sean
accesibles y abiertas despus de que hayan sido evaluadas las propuestas
tcnicas.
Evaluacindepropuestasyadjudicacindecontratos
Elsistemapodrausarprocesosautomatizadosdeevaluacinpreaprobados,en
tanto que esta forma de evaluacin est alineada con los criterios establecidos
enlosdocumentosdelicitacin,seaconsistenteconlosprincipiosdeeconoma,
eficiencia, igualdad de oportunidades y transparencia, y resulte en
adjudicacionesdecontratosallicitanteoconsultorevaluadocomoelmsbajo.
Las adjudicaciones de contratos debern ser publicadas en lnea de manera
consistenteconlosanunciosdelicitacin.
El sistema deber mostrar todas las ofertas que hayan sido presentadas, junto
conlaidentificacindeaquellasquefueronescogidasylasqueno.
Manejodelaseguridaddelainformacin
Para procesos de contrataciones gubernamentales electrnicas realizadas

internamenteopormediodeterceros,elsistemayquieneslomanejandebern
desarrollar, mantener e implementar un sistema de manejo de seguridad de
informacin de conformidad con los estndares internacionales y tenga en
cuentaloreconocidocomolasmejoresprcticas,incluyendo,peronolimitadoa
proteccindevalores,seguridadesdeacceso,seguridadderecursoshumanos.
control del manejo de operaciones y aplicaciones en negocios, suficiencia y
seguridad de la documentacin y codificacin, seguridad fsica y en lnea,
continuidaddenegocios,documentacinadministrativayconformidades.
No podr haber hechos excepcionales de auditora que representen un riesgo
materialalaintegridadyseguridaddelcualquierproyecto.
LasAutoridadesContratantesdebernindicarenlosDocumentosdeLicitacino
Solicitudes para Propuestas los procedimientos a seguir en caso de alguna falla,
malfuncionamientoocadadelsistemaelectrnicousadoduranteelprocesode
licitacin. Las Autoridades Contratantes no asumirn ninguna responsabilidad
porfallasocadasexceptolasdelossistemasqueestnestrictamentedentrode
supropiocontrol.
Los sistemas electrnicos de adquisiciones y la seguridad de la informacin
debern garantizar que se lleve un registro seguro de cada proceso,
51

procedimiento, transmisin, recibo, transaccin en trminos de contenido,
individuos responsables de la ejecucin de las autorizaciones, y hora y fecha.
Estos registros debern ser conservados durante por lo menos cinco aos
despus del cierre del contrato y estar disponibles para requerimientos de
auditora.
Pagoyformalidades
Avisos de Adquisiciones Especficas: los proponentes tendrn acceso libre y

gratuito a todos los avisos de adquisiciones especficas y documentos de
convocatoria.Noserequerirnregistro,certificacinnipago.
El sistema de licitacin electrnica no solicitar de los proponentes cualquier

informacin que el Estado ya tenga, como certificacin de impuestos pagados o
requerimientos judiciales. Una fuerte interoperabilidad de bases de datos ser
necesaria para ello, incluyendo registro empresarial, impuestos, asuntos
laborales,seguridadsocialysistemajudicial,etc.
El sistema de licitacin electrnica no deber solicitar a los proponentes ningn
tipo de seguro o fianza relacionados con la ejecucin del proyecto. Estas
formalidades sern requisitos para el proveedor que salga favorecido
nicamente.
Inteligencia
Elsistemadelicitacinelectrnicaproducirinformacinacercadelosmercados
yquienesestninvolucrados,quesertilentrminosderendicindecuentas,
para un mejor conocimiento de los comportamientos y para propsitos de
auditoria.
Estas especificaciones son consistentes con las que el Banco Mundial y el Banco
InteramericanodeDesarrolloutilizanensusproyectos.
Otros desarrollos, incluyendo el manejo de contratos, contrataciones menores

electrnicasypagoselectrnicossernunacontinuacindeestosavancesiniciales.
Gestindelproceso
Eldesarrollodelicitacioneselectrnicas(etendering)requiereenesencia:
Uncoordinadorgeneraldetodoelproceso.
Un responsable del ajuste de los procesos tradicionales, y en particular del
desarrollodeestndares.Este,asuvez,requierevariosequiposdetrabajo
Un responsable de orientar los desarrollos de capacidades informticas
(desarrollostecnolgicos).
52

Unresponsabledeidentificarindicadoresdedesempeoyproveerlasfacilidades
para su utilizacin (su trabajo puede iniciar cuando ya existan los estndares
bsicosdeproceso).
Unresponsabledelaestrategiadeconcertacin,divulgacinmasivayfocalizada
ycapacitacin.
53

Anexo3ConveniosMarco
LosConveniosMarcosoncadavezmsunaparteesencialdelacajadeherramientas
delascontrataciones.Poresarazn,estnteniendounarelevanciacrecienteenlos
mecanismos de contrataciones de muchos pases, particularmente los ms
avanzadosdeAsia,EuropayNorteAmrica.
Los Convenios Marco estn teniendo un impacto relevante sobre la gobernabilidad

general y presentan ventajas de eficiencia imposibles de lograr sin ellos. Tambin
facilitanlaplaneacinygestindelascontratacionesporqueunavezestablecidos
el tiempo de contratacin es mnimo, los procesos son significativamente
simplificadosyloscostospuedenserconocidosampliamenteyconantelacin.
Es conveniente tener en cuenta que los Convenios Marco son generalmente ms

complejos de manejar que las simples contrataciones y estn estrechamente
relacionadosconlascapacidadesdisponiblesdegestindelascontrataciones.
VentajasdelosConveniosMarco
Entrelasventajasdelosconveniosmarco,seincluyenlassiguientes:
Menoresprecios:
Agregacindelademandayrendimientosaescala,y
Mayores volmenes y mayor certeza para los proveedores, lo cual permite
mejorarsuplanificacindeinventarios.
Reduccinenloscostosdeproceso:
Un solo proceso de seleccin genera varias rdenes de compra de diferentes
entidadesBajoscostosdemanejodecontratos.
Reduccindeltiempodecontratacin:
Los convenios marco facilitan realizar contrataciones desde el primer da de
unciclopresupuestal.
Los convenios marco pueden eliminar la mayor parte del tiempo gastado en
licitacionesgraciasalascomprasmltiples.
Fortalecimientodelbuengobierno:
Los elementos de centralizacin implcitos en los convenios marco permiten
establecer controles y supervisin de Gobierno considerablemente ms
fuertes,yunareduccindeladiscrecionalidadydelosriesgosdecorrupcin.
La estandarizacin del proceso implcita en los convenios marco fortalecer el
potencial para aplicaciones tecnolgicas, con muchos beneficios en trminos
desupervisin,manejodeinformacinyeficiencia.
Descentralizacineficiente:
54

UnConvenioMarcosenegociacentralmenteperopermiteaccesosimple,fcil
einmediatoatodaslasentidadesdetodoelpas.
Losconveniosmarcopuedenpreverclusulasdefortalecimientodelaoferta
productivaydeserviciosalolargodelterritorionacional.
Posibilidad de usarse para promover el desarrollo regional, mediante
estmulos a la inversin productiva y comercial en reas de bajo desarrollo
relativo.
Las Entidades mantienen la decisin de qu compran, en qu cantidad y
cundo, pero se evitan el desgaste administrativo y los riesgos de corrupcin
delascontratacionestradicionales.
ElConceptodeConveniosMarcoenlaExperienciaInternacional
ElconceptodeConvenioMarconoestdefinidoconprecisin,perorepresentauna
clase de modelo de contratacin. Por ejemplo un Convenio Marco en Australia
usualmente se refiere a un acuerdo de oferta fija, y algunas veces a un acuerdo o
contrato panel (aquel que garantiza la disponibilidad de varios proveedores). La
terminologausualmenteutilizatrminoscomoacuerdosmarco,conveniosmarcoo
contratos marco o tambin contratos de uso comn. Adems son ya de uso comn
otrasdenominacionesansinequivalentesenespaol,comoratecontracts,parallel
ratecontracts,panelcontracts,drawdowncontracts,multiuselistsystandingoffer
arrangements.
Ms importante que la amplitud de denominaciones, es la heterogeneidad de

objetivos y resultados, siempre muy referidos al contexto. En Europa y
Norteamrica, los Convenios Marco son desarrollados, entre otras razones, para
obtener ms valor por la inversin realizada (Value for Money), como resultado de
precios que van reducindose a medida que aumenta la escala de la compra
agregada. En el Sur de Asia, los servicios de salud usan rate contracts, que son un
subtipo de Convenios Marco, y son tambin motivados por la agregacin, pero
frecuentemente se enfocan en la eficacia de los procesos y para superar
restricciones de capacidad, de modo que algunas veces resultan en precios ms
altos.
Anlogamente, el alcance y elambiente operacional de los Convenios Marco varan

enormementeentrepases:loqueesrealistaymundanoenunpascomoelReino
Unido,puedesertotalmenteinverosmilenotraspartes.
Entrelasdefinicionesdisponiblesseencuentranlassiguientes:
Unin Europea (EU). Convenios Marco: son un acuerdo entre una o ms

Entidades contratantes y uno o ms operadores econmicos para establecer
lostrminosquerigenloscontratosaserotorgadosduranteeltranscursodeun
periododadoconrespectoalprecioylascantidadesprevistas.
Estados Unidos de Amrica. Han sido adoptadas diversas opciones, tales como:
GovernmentWide Adquisition Contracts GWAC (Contratos de contratacin
para todas las Entidades Gubernamentales); Indefinite Delivery/Indefinite
55

Quantity IDIQ (Suministro IndefinidoCantidad Indefinida); Multiple Award
SchedulesMAS(programasdeadjudicacinmltiple)queimplicanmltiples
contratos en suspenso sometidos a competencia ulterior en torno a tareas u
rdenesdeservicio.
Comisin de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional
(UNCITRAL).Conveniosmarco:Unatransaccinparaasegurarelsuministrodeun
producto o servicio por un periodo de tiempo (convenio de compra peridica o
recurrente, convenio de demanda peridica, instrumento de suministro
peridico).
Estas definiciones son confusas entre s mismas por la falta de estandarizacin de

trminos. As por ejemplo, para los Estados Unidos el IDIQ es usualmente
equivalente al Convenio Marco de la Unin Europea, mientras los contratos draw
downsonesencialmenteConveniosMarcodeModelo1(verabajo).
Tipologa
Frentealadispersindescrita,resultadegranayudaladescripcindeadquisiciones
del Grupo de Trabajo en Adquisiciones de UNCITRAL, y la directiva de la Unin
Europeade2004sobregobernabilidaddeadquisicionesconocidacomoladirectiva
clsica,quedescribitresmodelosdeConvenioMarco,quesonlossiguientes:
El primero, a veces llamado Modelo 1, apela por un Convenio Marco en que

generalmente todos los trminos y condiciones esenciales de adjudicacin fijan
la duracin y aseguran las cantidades mnimas y mximas y el precio. Bajo este
modelo, sucesivos contratos son adjudicados en el periodo cubierto por el
acuerdo maestro sin que pueda existir otra competencia, pues el acuerdo es
cerrado a nuevos proveedores o compradores durante su existencia. La etapa
competitivasucededurantelafasedelicitacininicial.
El segundo tipo de Convenio Marco, que bajo la directiva clsica es el Modelo
2, en contraste con el anterior, contempla una segunda ronda de competencia
antes de adjudicar un contrato bajo el acuerdo maestro cerrado. No todos los
trminosnecesitanserdefinidosporelacuerdomaestro,ydebehabermltiples
proveedores(almenostres).
TambinexisteunModelo3,enelcualelConvenioMarcopermaneceabierto
durante su existencia a nuevos proveedores y una segunda ronda de
competencia tiene lugar antes de la adjudicacin del contrato. No habr
obligacionesnienproveedoresniencompradores.
Paralosmodelos2y3elescenariocompetitivoocurredurantelavidadelconvenio.
Estosconveniospuedendarseparacualquierreadelascontrataciones:objetosde
uso comn, servicios o trabajos. Los Convenios Marco son tambin utilizados para
contratar servicios personales. Los requerimientos o necesidades de gobierno que
sern cubiertos por el Convenio Marco deben ser claramente establecidos en el
acuerdomaestro.
56

Los acuerdos de Modelo 1 son preferibles cuando se trata de asegurar entregas
urgentes.Eselcaso,porejemplo,delasprovisionesdeemergenciaepidemiolgica,
que estn asociadas a casos en los que asegurar respuestas inmediatas es
indispensable y el proveedor tiene que asumir la responsabilidad de manejar los
inventarios de la manera ms adecuada. En este escenario, el contrato debe
estipular una escala de urgencia donde los suministros mdicos deben ser suplidos
en menos de una hora, un da o una semana, dependiendo de las necesidades del
organismoreceptor.Estetipodecontratostambinpuedeserpreferibleparaciertas
obras civiles o para actividades complejas de tecnologa de la informacin. En esos
casos, tras un proceso de seleccin competitivo, puede ser razonable optar por la
disponibilidad de un solo contratista (Convenio Marco de contratista nico). El
Modelo 1 tambin puede ser preferible donde un contratista nico dispone de
grandeseconomasdeescala.LoscontratosdeModelo1deberanserrelativamente
cortos (un ao ms una prrroga opcional por otro ao) por su potencial de ser
anticompetitivos. Tambin donde slo haya un proveedor viable, el Modelo 1 de
contratistanicoserfrecuentementeelmtodopreferidodeConvenioMarco.
Exceptocasosespecialescomolosexpuestosarriba,losModelos2o3deConvenio
Marcodebenserlospredominantementeescogidos,teniendoencuentaelvalorque
genera promover la competencia. Con el Convenio Marco vigente y disponiendo en
l de 3 o ms proveedores habilitados, el proveedor puede ser escogido
manualmente bajo criterio de mnimo tres cotizaciones, o puede ser escogido
automticamentesisecuentaconmedioselectrnicos.ParaelModelo3,lavidadel
ConvenioMarcopuedeserindefinida,dependiendodelproducto.
La Tabla 1 compara algunos de los aspectos y caractersticas ms destacados de

estos tres modelos. Esta Tabla muestra que los criterios que determinan la
escogencia de una metodologa de adquisiciones mediante Convenios Marco son
especficosacadacaso,puestoquenoexisteunarespuestasimpleyuniversalsobre
cul es el mejor modelo en todas las circunstancias. El mayor valor por inversin
realizada slo se podr definir tras balancear los factores y criterios que hemos
mencionado,quesondiferentesyvarandependiendodelostiposdeproductoyde
industriainvolucrados.
Un criterio esencial que debe tenerse en cuenta para los Convenios Marco es si
existe un escenario de contratistas mltiples o uno de contratista nico, y
determinarculeselmtodoparaasegurarquelaspresionescompetitivassehagan
efectivas.
A continuacin se examinan algunas caractersticas, condiciones, ventajas y riesgos

delosmodelosdeConvenioMarco,quemuestranlanecesidaddequesuformacin
y operacin cuenten con equipos de alto nivel con profundo conocimiento de los
mercadoscorrespondientes.
ConvenioMarcodeContratistanico
Teniendo en cuenta el anlisis precedente, slo en el Modelo 1 es aceptable un

contratistanico. Estecaso es similar a los contratos de proveedornico (stand
57

alonecontracts)conlanicadiferenciadequemsdeunaEntidadpuedeusarlosy
que las rdenes decompra pueden ser distribuidas a travs del tiempo (en algunos
casos estableciendo una estrategia de justoatiempo en lugar de una contratacin
de entrega nica) evitndole a la Entidad compradora tener que planear con
exactitudlosvolmenesquerequiereyelmomentoenquelosnecesitaytenerque
correrconloscostosdebodegaydeadministracindeinventarios.
Tabla1
CaractersticasdelosModelosdeConveniosMarco
Segnunalistadefactoresdecomparacin
Factor Modelo1 Modelo2 Modelo3 ContractosSimples
Competencia Enmomentode
formacindel
acuerdomaestro.
Enelmomentode
generarrdenesde
compraconlos
miembros
originales
Enelmomentode
generarrdenesde
compracontodos
losmiembrosdela
industria
Enelmomentode
formacindel
contrato
Nmerode
Proveedores
Usualmenteuno
porconjuntode
especificaciones
Mltiplelimitado Mltipleilimitado Uno
Nmerode
compradores
Cualquieradefinido
enlaformacindel
Convenio
Puedeser
ilimitado
Puedeserilimitado Cualquieradefinido
enlaformacindel
contrato
Porunvalor
totaldadode
adquisiciones:
Beneficios
potenciales
poragregacin
Ahorroen
manejode
inventarios
Maximizados
Maximizado
Significativos
Maximizado
Mnimos
Maximizado
Maximizados
No
Eficienciaenel
procesopara
nmerosiguales
derdenesde
compra
Maximizada Significativa Significativa No
Precio Selogramejor
preciodondelos
rendimientosa
escalapredominan
yloscostosdela
industriason
estables
Selogramejor
preciodondelas
escalassonmenos
importantes,y/o
loscostosdela
industriason
inestables.
Selogramejor
preciodondelas
escalassonmenos
importantes,y/o
loscostosdela
industriason
inestables.
Selogramejor
preciodondelos
rendimientosa
escalapredominan
yloscostosdela
industriason
estables
Costode
administraciny
monitoreo
Costosasociadosa
repeticinde
rdenesdecompra
Costosasociadosa
repeticindela
seleccin,
Costosasociadosa
repeticindela
seleccin,
Costos
bsicamenteen
bodegaje,control
58

yseguimiento repeticinde
rdenesdecompra
yseguimiento
repeticinde
rdenesdecompra
yseguimiento
deinventariosy
distribucin
Distribucin Elproveedor
necesitatener
capacidadde
distribucin
competitivaen
todaslas
jurisdicciones
involucradas
Puedenactuar
proveedorescon
ventajasdenicho
y/olocalizacin
Puedenactuar
proveedorescon
ventajasdenicho
y/olocalizacin
ElGobierno
requierehacerla
distribucin
competitivaen
todaslas
jurisdicciones
Innovacinde
productos
Hayriesgosde
estancamientoy
obsolescencia.
Capacidadde
preservarla
innovacinyla
flexibilidad
Capacidadde
preservarla
innovacinyla
flexibilidad
Hayriesgosde
estancamientoy
obsolescencia.
Gobernabilidad Riesgosenetapa
inicialdeseleccin
Riesgosenetapa
derdenesde
compra.Riesgode
colusin
Riesgosenetapa
derdenesde
compra.Menor
riesgodecolusin
Riesgosenetapa
inicialdeseleccin
Estructurade
Industria
Favoreceal
proveedor
dominante,excluye
nuevos
participantes
Completao
limitada
competencia
Competencia
Abierta
Favoreceal
proveedor
dominante,excluye
nuevos
participantes
UnConvenioMarcodecontratistanicodeberespetarelprincipiodecompetencia.
Como en un contrato convencional, la fase competitiva se da en el proceso de
seleccininicial.
LosConveniosMarcodecontratistanico,usualmenteaunquenosiempre,debern
tenerespecificacionesbiendefinidassobreloquehayqueentregaryaquprecio.
Para bienes sencillos o servicios, son esenciales las especificaciones bien definidas,
incluyendoelprecio.Laespecificacindelpreciopuededarseutilizandounafrmula
que incluya, por ejemplo, un precio base con ajustes acordes a las variaciones del
ndicedepreciosalconsumidorolatasadecambio.Uncontratistaparacombustible
puede definir un precio local referenciado con un precio internacional de
combustible y ajustado segn las fluctuaciones monetarias. Para productos
farmacuticos,lospreciosyespecificacionessuelenserfijadosporperodosanuales
cuandosonconcertadosconunproveedornico.
HayvariasconsideracionesatenerencuentasegnelobjetodecadaConvenioylas
caractersticasdelaofertaylademanda.LosConveniosMarcodecontratistanico
pueden generar ventajas por encima de los contratos tradicionales porque pueden
absorber y agregar a varios pequeos contratos individuales. Debe tenerse en
cuenta,sinembargo,queenestoscasos,unacuerdodecontratistaindividualpuede
59

reducir la competencia en favor del proveedor ms grande. Un Convenio Marco de
contratistanicodeberaenprincipiosercapazdeofrecerpreciosmsbajosqueun
Convenio Marco de mltiples contratistas, si es capaz de tomar ventaja de los
rendimientos crecientes a escala en manufactura y bodegaje. Los rendimientos
crecientesaescalapuedennoseraccesiblesmsalldeciertosvolmenes.
Las ventajas de precios de los convenios marco de contratista nico pueden ser
mucho menores en mercados en los cuales hay presiones de precios hacia la baja,
pues estas ventajas slo llegan a los compradores a travs de la competencia
abierta.LamayorpreocupacinconlosConveniosMarcodecontratistanicotiene
quesersiempresupotencialdeconducirhaciaunescenariodemonopolio.
ConvenioMarcodeMltiplesContratistas
LosConveniosMarcodeMltiplesContratistas(Modelos2y3)nosonporsimismos
contratos completos, porque ni los precios ni las cantidades son necesariamente
definidos. Usualmente se requieren sucesivos procesos de competencia entre los
participantes durante la ejecucin del Convenio, y las presiones competitivas se
mantienendurantetodasuvida.
EldiseodeunConvenioMarcodeMltiplesContratistasrequiereunsignificativoy
alto nivel de experiencia, un buen entendimiento de los sectores de la industria
involucradosytambindelascaractersticasdelosorganismoscompradores.
La flexibilidad de especificacin del producto y el manejo de las cadenas de

abastecimiento,juntoconunacompetenciaactiva,sonatributosmuyvaliososdelos
Convenios Marco de Mltiples Contratistas establecidos en diversos pases, como
porejemplo,losdeUninEuropeayAustralia.
Es tambin el caso del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)
para manejar los productos farmacuticos de los programas del Fondo Global
relacionadosconelVIH/SIDA,laMalariaylaTuberculosis.Paraello,elPNUDutiliza
acuerdosdelargoplazoquesonConveniosMarco,enloscualesseincluyeunamplio
rango de proveedores farmacuticos con precios variables y a veces acreditaciones
variablesdecalidad.Estoscontratossonaplicadosenmsdeveintepasesmuchos
de ellos con una dbil gestin de las contrataciones pero permiten una fortaleza
basadaenelmonitoreoyverificacinrealizadosporelPNUD.
La seleccin del proveedor a lo largo de la ejecucin de un Convenio Marco de

Mltiples Contratistas usualmente debe ser hecha por un procedimiento
competitivo basado en cotizaciones (preferiblemente una licitacin). Esto mantiene
laspresionescompetitivasdelConvenioMarcodurantetodasuvalidez.
EldiseodeConveniosMarcotambindebeconsiderarunconjuntodecondiciones
parafacilitaryagilizarsuadministracinysupervisin.Asporejemplo,unConvenio
Marco para tiquetes de aerolnea que especific que la Entidad o el Gobierno
recibiranlamejortarifadeldadebedefinirelcriteriodereferenciasobreloque
debeentenderseporMejorTarifa(queenprincipioesaltamenteambigua),ycrear
60

los mtodos por los cuales se verificar que lo acordado se est logrando en la
realidad. En las circunstancias en las cuales los Convenios Marco de nico
Contratista o de Mltiples Contratistas son utilizados por numerosos compradores
dispersos como en el caso de los Servicios de Salud de la India, el tema de la
gerenciaymonitoreodelConvenioMarcoesesencial.
Es difcil para el creador del Convenio Marco monitorear la manera en que el

acuerdo est siendo utilizado, a menos que la interaccin entre compradores y
proveedoresseacentralizadaatravsdeungerentedelConvenio.LaUninEuropea
ha reconocido esta cuestin y ha ordenado que los arreglos del Modelo 3 slo
puedenocurrircuandosonllevadosacabopormedioselectrnicosyconcatlogos
virtuales (ecatalogues) que aseguran una administracin y una supervisin
transparentes.
Diseo
Los mismos principios que se aplican a otras formas de contratacin se aplican

igualmente a todos los Convenios Marco. Las principales preocupaciones que
especficamente surgen de este tipo de contratos se basan en la preservacin de la
competenciaylatransparencia.
Las estructuras de los Convenios Marco a menudo requieren ser adecuadas a cada
caso especfico, por lo que no existe un solo modelo estndar. En cambio, existen
principios estndar claramente identificables, como la necesidad de mantener la
competencia durante el diseo y el manejo de esos convenios. Los diferentes
modelosquehemospresentadorepresentanvariacionesalrededordeunejecomn.
Estas variaciones (usualmente pequeas) son resultantes de diferencias en la
estructura particular de la industria o de la operacin de los proveedores, o se
originanenlascondicionesparticularesylaconfiguracindeloscompradores.
ElestablecimientodelConvenioMarcomaestroinvolucraunprocesodelicitacin
parecida a cualquier licitacin, que necesita ser totalmente transparente, con
documentacin de buena calidad y debido proceso, y con todos los atributos
mencionados anteriormente. Esto es especialmente importante para evitar la
sospecha que surge a veces de que los Convenios Marco son desarrollados para
reducir la competencia. Estos requisitos son particularmente significativos para los
Convenios Marco de Modelo 1, que potencialmente pueden conducir a la aparicin
deunmonopoliosinosetomanlasmedidasnecesarias.
Enestaperspectiva,laOficinadeComerciodelGobiernodelReinoUnidoplantealo
siguiente: La estrategia de adquisiciones y las decisiones de contratacin
relacionadasconbuscarabastecimientoagregadodebernsertomadasconbaseen
un anlisis caso por caso. Las ventajas y desventajas de cada opcin deberan ser
evaluadas a la luz del requerimiento individual, la capacidad y la aptitud de las(s)
organizacin(es) de compradoresgubernamentales interesada(s), laagenda general
delGobiernoylascaractersticasdelmercadodisponible.Esimportanteporejemplo,
asegurarqueunmercadodeabastecimientocompetitivoseasalvaguardadoparael
61

futuro. Los Convenios Marco no son necesariamente siempre preferidos sobre los
contratossimples.
Losdiferentesmodelosseaplicandependiendode:
Sitodoslostrminosestndefinidosenelconvenioprincipal.
Si el convenio debe ser abierto o cerrado y cuando es apropiado seleccionar un
ConvenioMarcoconsolounaoconmltiplesempresas.
La estructura competitiva de la industria, incluyendo capacidades de
abastecimientoregionalesyenciertosplazos.
Si las cantidades a ser compradas durante la vida del convenio pueden ser
definidasdentrodemrgenesdeerrorrazonables.
LascapacidadesdecontratacindentrodelaEntidadqueestableceelconvenio.
Las reglas que deben ser adoptadas para emitir una orden de compra bajo
ConveniosMarcoconmsdeunparticipanteconosincompetencia.
Espacio de tiempo en el cual el acuerdo debe subsistir y extensiones para las
cualespuedeaplicar.
Los mecanismos de seguimiento que aplicarn para proteger los roles y la
gobernabilidaddelacuerdo.
Si el diseo del acuerdo se relaciona de manera apropiada con las polticas de
desarrollodelaindustriaydelaeconomadelasregiones.
AsuntosInstitucionales
Deformaconsistentesehaencontradoqueeldesarrolloefectivoylaadministracin
delosConveniosMarcorequierendeunaautoridadcentralcompetente.Estaopcin
es preferible a una fragmentacin de experiencias precarias distribuidas en varias
unidadescompradoras.Estaautoridadcentraltambinrequiereaveceselpoderde
ordenar el acatamiento del contrato. Cuando el contrato cruza lmites
jurisdiccionalespuedequeexistaconformidadrecprocadeacuerdoconlasnormas
vigentesenelrespectivoestado.
El acatamiento de un Convenio Marco es a veces puesto a prueba por el dumping

ocasionaldeunproductoenelmercadooenunpuntoespecial,haciendocreerque
el Convenio Marco no est dando los mejores precios
8
. Tambin debe tenerse en
cuentaqueelmismoestablecimientodeunConvenioMarcocreaunnuevopuntode
referenciaenelmercadoqueloscompetidorestratarndeequipararyenloposible
de reducir. Estos casos muestran que el Convenio Marco est siendo efectivo y su
integridaddebeserprotegidarechazandotalesofertas.
Algunas veces puede haber una entidad de gran liderazgo o una cabeza de sector,
como el Ministerio de Educacin o el Ministerio de Salud, que pueda desarrollar
ConveniosMarcoparaescuelasycolegiosuhospitalesensurespectivosector.Debe
tenerseencuenta,sinembargo,queenmuchospases(comolamayoradelosque
estnenvadedesarrollo)lacabezadesectornotienelaexperiencianecesariapara

8
Es cierto que ciertos Convenios Marco pueden no entregar los mejores precios, a cambio de otros beneficios, como fue
discutido en la seccin de Anlisis.
62

abordar estos acuerdos, y la autoridad central de contrataciones (si existe) debe
aliarse con los funcionarios de esas entidades para desarrollar y manejar los
respectivosConveniosMarco.
Esta centralizacin tambin simplifica enormemente el seguimiento y la evaluacin,

ypuedefortalecerlosprocesosdegobernabilidadalrededordeestosacuerdos,con
tal de que toda la interaccin entre compradores y proveedores sea canalizada a
travs de la Entidad central, o mediante medios electrnicos que puedan ser
administrados y monitoreados por la Entidad central. Adicionalmente, cuando las
rdenes de compra son canalizadas a travs de una oficina central pueden ser
inmediatamente ligadas al sistema de informacin financiera, para facilitar y
normalizarlasoperacionesdegestinpresupuestalypagosoportunos.
AsuntosLegales
La literatura Europea reconoce que los Convenios Marco (y los contratos IDIQ) son
simplemente una forma avanzada de la vieja prctica de contar con listas de
proveedores.
Bajo la ley de muchos pases, un contrato se conforma cuando todos los elementos
estndeterminados,porejemplo:oferta,aceptacin,consideracioneseintencinde
crearrelacioneslegales.
Los Convenios Marco no necesitan ser vistos en s mismos como contratos (de ah
que en ocasiones sea preferible el concepto de Convenio Marco al de Contrato
Marco).Puedensersimplementedelineadosenlaformadeunaofertadisponible
9
junto con las obligaciones de las partes (que pueden cambiar) relativas a si estn
comprometidas a suministrar o no y a comprar o no. Esta debera ser la modalidad
preferida, con los Convenios Marco moldeando un escenario de facilidades que
finalizanconloscontratos(usualmentemuchos)asociadosalasrdenesdecompra
emitidasdurantelavidadelconvenio.Elcumplimientodecadacomprarepresentala
conclusindeuncontratoquecomenzcuandoelConvenioMarcofueanunciado.
La importancia legal de esto es que la aplicacin de las reglas de contrataciones

dependern de que el contrato se considere formado en el momento en que el
ConvenioMarcoentreenefectocuandoseanelaboradaslasrespectivasrdenes.
De manera consistente con la falta de estandarizacin en los trminos que definen

los Convenios Marco, ha habido tambin una falta de claridad sobre cuando un
Convenio Marco es efectivamente un contrato. Dentro del Modelo 1 de Convenios
Marco de la Unin Europea, los contratos son otorgados bajo un Convenio Marco
maestro y ese acuerdo maestro puede constituir el contrato. Bajo el Modelo 2 hay
una segunda ronda de competencia antes de que los contratos sean otorgados y el
momento en que el contrato es formado vara de acuerdo con las definiciones del
convenio maestro. En Australia no hay necesariamente algn acuerdo, pero en
cambio los proveedores hacen ofertas en firme que permanecen abiertas y son
consistentes con el Convenio Marco original publicado, pero estas ofertas no son

9
En Australia, por ejemplo, los rate contracts son llamados convenios de oferta disponible.
63

necesariamente aceptadas hasta que la orden de compra sea hecha, y sin esta
aceptacinelcontratonoexistira.
Bajo la legislacin de muchos pases y en la Unin Europea, los Convenios Marco

constituyen un primer paso del desarrollo de un contrato. Conducen una
competencia inicial que atrae propuestas y ofertas de potenciales proveedores. Sin
embargo,frentealaprcticausualdemantenerofertasdurante90dasyconsiderar
que si hay una adjudicacin ya se cancelan, los Convenios Marco mantienen estas
propuestas abiertas(ofertas disponibles) paraposteriores rdenes decompra, cada
unadelascualesindividualmenteconstituyeuncontratoqueutilizunprimerpaso
comn. As pues bajo un arreglo de contratistas mltiples, los compradores pueden
cambiar sus requerimientos (dentro de los parmetros del contrato divulgado) al
hacerlasordenes,puesesenestepasoqueelcontratoesdefinidoyconcluido.
En el caso de algunos rate contracts en el Sur de Asia, estos parecen ser tratados
como contratos (se trata de tasas negociadas ms que ofertas en firme). El proceso
competitivo es utilizado para establecer un precio de referencia y refinar las
especificacionesqueluegosonaplicadasatodoslosproveedores.
Anlisis
Elprincipalpropsitosubyacentealusodelalicitacinenlascontratacionespblicas
est relacionado con los principios inviolables de mantener la competencia y
transparencia en el proceso de seleccin de proveedores. Estos propsitos pueden
llevar a situaciones en las cuales la eficiencia de corto plazo debe ceder a la
necesidaddemantenerlacompetenciaytransparencia.Entremayorseaelnmero
de ofertas compitiendo en una licitacin, ms elevados sern los costos de
transaccin y el tiempo destinado a la preparacin y evaluacin de ofertas,
reduciendo por ello la eficiencia en costos y tiempo del proceso de contrataciones.
La tecnologa de informacin permite reducir sustancialmente y an eliminar esta
contradiccin entre competenciatransparencia y eficiencia. De hecho, existen
modos de contratacin innovadores que permiten balancear los requerimientos de
latransparenciayeficienciay,conunbuendiseo,sindebilitarlacompetencia.
Lasconsideracionesclavesparadecidirelmtododecontratacinincluyen:
Reduccinenelnmerodeprocesoscompetitivos.
Reduccineneltiemporequeridoparalaeleccindeunproveedor.
Agrupacindedemandasenunaentidadyentrevariasentidades.
Estabilidaddecontratosalargoplazo
Aprovechamiento de los beneficios de variaciones favorables de precios en el
mercado
Garantadequenoafectalacompetenciaactivaentreproveedores.
Unconjuntodecriteriosobjetivospuedederivarsedelasconsideracionesanteriores
para determinar el modo de contratacin que debe ser elegido. Adems de los
modos tradicionales de contratacin, existen nuevos mtodos que son posibles con
las contrataciones electrnicas y que pueden ser explorados para obtener mejores
64

resultadoseneldesarrollodelosprincipiosycriteriosrectoresdelascontrataciones
pblicas y, en particular, para evitar conflictos entre transparenciacompetencia y
eficiencia.
Hay diferentes visiones sobre el crecimiento en el uso de los Convenios Marco.

Comnmente son citadas las ventajas que han sido explicadas anteriormente. Otros
venquesetratademecanismosparaevitareldebidoprocesodelascontrataciones.
Deestadiferenciasurgenpuntosdevistabeligerantescomoeste:probablementeel
hallazgo ms impactante concerniente al uso reciente de los convenios macro en la
UninEuropea,sinembargo,esqueloscompradoreshanconfiadocrecientementeen
los Convenios Marco (y en las Entidades centralizadas de adquisiciones que han
patrocinado estos acuerdos) no porque estos Convenios Marco (o estas Entidades
centralizadas de adquisiciones) sean ms efectivos, sino porque ms bien les
proporcionanunmedioexpeditoparaevitarlascargaseineficienciasdelasdirectivas
y reglamentos en materia de adquisiciones. Dado que las directivas europeas de
adquisiciones(comolasreglasdelosEE.UU.)generalmenteimponenrequerimientos
detransparenciaycompetenciasloenlaprimeraetapadelacontratacin,cuando
los convenios maestros son efectuados, las Entidades europeas de adquisiciones
puedenhacercontratosdentrodeestosconveniosmaestrosconrelativamentepocos
costosdetransaccinymuybajoriesgodeprotesta.LasadquisicionesbajoConvenios
Marcohancrecido,enotraspalabras,almenosparcialmente,debidoalaestrategia
de los compradores de contrarrestar las presiones regulatorias y aprovechar las
oportunidades,ynonecesariamentealasfuerzaseconmicas
10
.
AsuntosOperacionales
Las caractersticas deseables incluyen que los Convenios Marco deberan, en la

mayoradelospases,tenercomobaseunao,conlaopcindeextenderseporlo
menos a un ao ms. Esto pondra en orden la ambigua situacin mediante la cual
no se pueden adquirir compromisos financieros que afecten el siguiente ao
presupuestal.Losconveniosporunaoysuposibilidaddeextensinporunaoms
resuelvenestainflexibilidad.LasituacinesambiguaporqueunConvenioMarcono
deberaimplicarunaobligacinfinanciera.Pareceindeseablequeunratecontractse
extiendapormsdeesteperiodoporsusefectosdebloqueosobrelacompetencia.
Un Convenio Marco de Modelo 3, por otra parte, podra en principio ser extendido
demaneraindefinidaparaciertosproductos.
Las Entidades no deben crear expectativas respecto a compras ciertas por el

mero hecho de estar en la lista de proveedores de un Convenio Marco de
Modelo2o3.
AlosproveedoresenunConvenioMarcodebeusualmentepedrselesunprecio
indicativo o en firme, y no se hace una evaluacin de valor por la inversin
realizadaalmomentodesuinclusinenelconvenio.
Para establecer un Convenio Marco, una Entidad debe publicar una invitacin a
los interesados en ser incluidos, que incluya una descripcin de los bienes y
servicios que se pretende adquirir, informacin sobre si el Convenio Marco es

10
Yukins, Christopher R.: Public Contract Law Journal Vol. 37, No. 3 Spring 2008,
65

exclusivo o no, duracin del convenio y posibilidades de prrroga, descripcin
sobre cmo funcionar y listado sobre las entidades o municipios y
departamentosqueestarninvolucradascomousuarios.
Los Convenios Marco son usualmente establecidos mediante un proceso simple
de contratacin. Para los Modelos 1 y 2 no hay oportunidad posterior para que
otros proveedores se unan. Todos tienen tambin un periodo de operacin
establecido. Es una buena prctica incluir una fecha clara de vencimiento de
cualquierofertaenfirme.
Los usuarios del Convenio Marco deben estar al tanto sobre el mbito de los
bienes y servicios disponibles a travs de ese Convenio Marco. Un Convenio
Marco no puede ser usado para ordenar bienes o servicios que no fueron
especificados en la documentacin que sirvi para convocarlo, aunque un
proveedorseacapazdesuministrarlos.Porejemplo,unConvenioMarco
establecido para proveer nicamente servicios de impresin no puede ser
utilizadoparaobtenerserviciosdepublicacin,aunquealgunosparticipantesen
elConvenioMarcoseaneditores.
Cuando se efecten adquisiciones menores por medio de Convenios Marco, el
objetivodebeserlograrelmayorvalorporlainversinrealizada.
LosrolesdelgerentedeunConvenioMarcopuedenincluir:
Elaborar las bases del Convenio a partir de un slido conocimiento del
mercado
Administrar el acuerdo y promover la participacin de las Entidades
comprometidas.
EjercerlasopcionesdeextensindelConvenioMarco
Documentar todo el proceso y garantizar que se produzca informacin til
paramejorarelconocimientodelosmercadosylaposicindelsectorpblico
enl.
AdministrarloscambiosdeafiliacinalConvenioMarco.
OrientarelseguimientoylaevaluacindeConvenio.
66

Anexo4GestindeServiciosPrivadosExternosenlasActividadesdeDesarrollodel
sistemadeContratacionesPblicasElectrnicas
Variasexperienciasrecientesennuestropasnosmuestranquelosserviciosexternos
contratados(internacionalmentellamadosoutsourcing),sonunmecanismotilpara
proveer servicios al gobierno y los ciudadanos. Pero tambin existen riesgos que
exigenmedidasadecuadasparaprevenirlos.
Enelcasodelascontratacionespblicas,elusodeserviciosexternoscontratadoses
un asunto estratgico, pues pueden contribuir a lograr cambios sustanciales en
materiadeeficienciaycalidadderesultados.Peroesnecesariominimizarelriesgode
quesecreeuncontrolprivadodeciertasoperacionesestratgicasdelGobierno.
El Gobierno frecuentemente ha contratado o requiere contratar consultores

especializados para que le brinden asistencia en el diseo o desarrollo de ciertas
actividades de contrataciones. Eso ocurre en sectores tan diversos como obras
pblicas o agricultura para el diseo de un proyecto o en medio ambiente para la
evaluacindelimpactoesperadoenelecosistemadeunadeterminadainversin.Los
consultores tambin pueden colaborar en el diseo de algunos convenios marco,
como por ejemplo en viajes areos, donde un experto externo que conozca la
industria area puede ser de gran ayuda. Anlogamente, puede ser necesario
involucrar especialistas e instituciones educativas privadas en el desarrollo de
materialesuofertasdecapacitacinparalosfuncionariosdecontrataciones.
Un rea que merece especial atencin es la contratacin externa (outsourcing) de

sistemas de contrataciones electrnicas. Esta es una opcin usual, dadas las
dificultadesdelosserviciosdelGobiernoparalacontratacindentrodesuplantillay
la retencin de especialistas en tecnologa de la informacin. No obstante, varios
pasestiendenaalejarsedeestaopcindebidoalasdificultadesdegestinderiesgo
queinvolucran,congravesconsecuenciassobrelaGobernabilidad.
El riesgo principal radica en que los servicios externos se apropien del sistema de
serviciosgubernamentalescorrespondientes.Estaapropiacinpuededarseporqueel
sistema es de su propiedad, de modo que tienen total control sobre l, porque el
sistema es cerrado y cualquier operacin de un tercero requiere su aprobacin
cedindoles el control, o porque el sistema es slo conocido por el proveedor, de
modoqueldecideelmomentoyalcancedesuscambiosysusostenibilidad.
En el campo de las contrataciones pblicas electrnicas, el modelo de contratacin

de servicios externos (outsourcing) para el desarrollo de sistemas actualmente ms
usual y seguro en los pases ms avanzados en este campoque ser por ello el
modeloadoptadoporelPeresaquelenqueelprestadordeserviciosprivadoest
sometido a un contrato de servicios de tipo tradicional en el que l no tiene
ningunapropiedadestratgicaocontrolsobrelossistemasosobrelainformacindel
gobierno. Este enfoque ya generalizado se ilustra en la Figura 6, donde se puede
67

apreciar que ningn agente externo tiene un monopolio estratgico o control sobre
algunafuncindelGobierno.
La solucin ilustrada en la Figura 6 est diseada de base de los principios de

gerencia y control del riesgo. Bajo este modelo, cada uno de los entes del sector
privado participantes puede ser reemplazado sin causar ningn tipo de interrupcin
enlosserviciosdelgobierno,perosoloserequiereuncontratoparagarantizarlo.
Figura6
ContratodeNiveldeServicioconproveedoresexternosparaeAdquisiciones
Esta decisin de responsabilidades distribuidas para la minimizacin del riesgo de

apropiacin de un servicio pblico implica que el Gobierno no optar por contratar
unaaplicacinintegralocompletaconunagenteexternonico,comoporejemploel
aplicativo de licitaciones electrnicas (etendering), el aplicativo de contrataciones
menores electrnicas (epurchasing) o el aplicativo de gerencia de contratos. El
Gobierno considera que esto implicara riesgos que no puede correr porque son
demasiado elevados y su impacto sobre la gobernabilidad es muy grande. La
confianza en los agentes privados ms dinmicos puede llegar a ser no prctica en
ciertoscontextosoperativos.
Sistemas
de Software
de propiedad
del Gobierno
Sistemas
de Software
de propiedad
del Gobierno
Proveedor de servicios
independiente Acuerdo de Nivel
de Servicio Mesa de Ayuda
Desarrollador
de catlogo
Desarrollador
de catlogo
Desarrollador
de Portal
Desarrollador
de Portal
Desarrollador
de Pagos
Desarrollador
de Pagos
Especialista en
Seguridad
Especialista en
Seguridad Etctera
Etctera
Sub-contratistas independientes
Proveedor de Servicios
(no un desarrollador)
Sistemas
de Software
de propiedad
del Gobierno
Sistemas
de Software
de propiedad
del Gobierno
Desarrollador
de catlogo
Desarrollador
de catlogo
Desarrollador
de Portal
Desarrollador
de Portal
Desarrollador
de Pagos
Desarrollador
de Pagos
Especialista en
Seguridad
Especialista en
Seguridad Etctera
Etctera
Sub-contratistas independientes
Proveedor de Servicios
(no un desarrollador)
-
-

Plan de La Contrataciones en Una Entidad Publica Del Peru

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Plan de La Contrataciones en Una Entidad Publica Del Peru

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PLANESTRATGICO

El Per ha tomado una senda de crecimiento econmico alto y sostenido, a la vez

El Per est adems empeado en un proceso de descentralizacin poltica y

La modernizacin de las contrataciones pblicas en la direccin planteada requiere

Este documento contiene el Plan Estratgico para la construccin de un sistema de

Este Plan tiene dos referentes: un anlisis profundo de la situacin de las

Los elementos principales recogidos de la experiencia internacional se resumen en

El Gobierno est convencido de que ese es un objetivo central de la

El Gobierno reconoce tambin que el sistema de contrataciones pblicas en el

La comunidad internacional ha examinado y optado por numerosas iniciativas para

la especializacin y profesionalizacin de las oficinas de contrataciones, con

Ha habido tambin reformas en los mtodos y procesos. El cumplimiento de los

Asimismo, frente a la necesidad de incrementar la productividad y capacidad de

Asimismo, estn en la base de todas las regulaciones, de las polticas y los

Un importante aporte en el mbito internacional han sido las reformas

El establecimiento de dichos rganos rectores con las funciones descritas ha

Para superar las restricciones y anomalas descritas, los entes rectores de

El Gobierno ha reconocido la necesidad de este rol especializado y ha creado el

El Gobierno ha dado un paso coincidente con las mejores prcticas internacionales

En este Plan Estratgico, la legislacin y regulacin son slo un componente dentro

Como se mencion anteriormente, una de las lecciones de la experiencia

El Gobierno tiene plena conviccin de que un organismo rector efectivo es un

El OSCE, a travs de la supervisin y la capacitacin, tratar de evitar que cada

A nivel internacional, los entes rectores se han dedicado ms a la formulacin y

Los requerimientos de las funciones incluidas en el cuadro proporcionarn una

Las funciones de liderazgo y coordinacin no incluyen las de llevar a cabo

Pas PolticasEsenciales Control Gestin

Esta reforma se gua por la conviccin de que la planificacin estratgica del

Como parte deesta reforma, un requisito obligatorio en elproceso presupuestal

La planificacin de las contrataciones requerir que las Entidades desarrollen la

Los formatos y protocolos para incluir los tems de contrataciones en la fase de

El Gobierno reconoce con preocupacin la falta de consistencia que existe entre

Actualmente en el Per, los procesos de contrataciones pblicas son lentos e

La tecnologa informtica y una estrategia slida para el uso de la informacin

1. La primera fase se refiere genricamente al desarrollo de licitaciones con

Esta fase avanzar con el desarrollo de un sistema completo de licitacin

2. La segunda fase se refiere al desarrollo de las compras menores con apoyo

Tambin se ir adelantando un Sistema de Informacin sobre la Gestin de las

Durante las dos fases se desarrollar gradualmente un Sistema de Informacin

Obtener mejores precios sin perjudicar a los proveedores, porque la certeza de

En nuestro pas, sin embargo, ste poder es dilapidado por la fragmentacin de

Hemos actuado como un comprador pasivo y atomizado an con el uso de los

Para apalancar al Sector Pblico en el mercado sern establecidos los nuevos

En esencia, los Convenios Marco sern el instrumento principal de contratacin

1. Un proceso de preparacin para definir las condiciones de agregacin de la

La primera fase, de preparacin tcnica, implicar establecer parmetros sobre

La tercera fase ser la ejecucin del Convenio Marco mediante el envo de

Tambin se utilizar el mecanismo de Subasta Inversa. Como en el caso de los

El Gobierno es consciente de que la competencia por las contrataciones pblicas

Las licitaciones sern siempre ampliamente publicitadas para que puedan

El Gobierno es consciente de que un requisito de esta reforma es contar con

La forma tradicional de hacer contrataciones, basada en realizar ciertas

Bajo este enfoque de competencias, la experiencia ya acumulada por quienes

Tambin existir un sistema de acreditacin de las oficinas de contrataciones de

El modelo de acreditacin de oficinas de adquisiciones ser sostenido por un

Es claro adems, que los mecanismos de controles tradicionales, basados en

La aplicacin de esta tecnologa dar soporte a una capacidad de seguimiento y

La gestin del control por parte de los organismos constitucionalmente

Basarse en la informacin electrnica permitir que el control se realice en

La capacidad de seguimiento y evaluacin estar en posibilidad de facilitar

Estas reformas estratgicas transformarn sustancialmente las contrataciones del

Es claro que el papel del OSCE no es inmiscuirse en el qu o en el cundo de las

En el avance de las reformas planteadas, particularmente las relativas al

A continuacin se examinan los aspectos esenciales de la implementacin de este