PLANEACIN Y CONTROL ESTRATGICO

Introduccin
Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las
estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar
las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da
en cualquier empresa
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a
corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que
cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es de
considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas
por las empresas.Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se
va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el
mercado y va ha suministrar a los consumidores.
La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por
lo que se basa en objetivos y estrategias generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran variedad de
actividades, pero que parecen simples y genricos.

Cmo establecer la planeacin estratgica?
Debido a que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, sta debe ser realizada por la
cpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque en la
prctica, hoy en da se suele realizar para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos, esto debido a los cambios constantes
que se dan el mercado.
Sobre la base de la planeacin estratgica es que se elaboran los dems planes de la empresa, tantos los planes tcticos
como los operativos, por lo que un plan estratgico no se puede considerar como la suma de stos.
Como todo planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los
cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa,
los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.
Veamos a continuacin cul es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeacin estratgica:
1. Declaracin de la visin y misin:Se debe dar una descripcin de quien es la empresa para poder obtener una visin y
misin acordes a lo que la empresa en esencia es.
La visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el largo plazo, o qu es aquello en lo
que pretende convertirse. La visin responde a la pregunta: qu queremos ser?.
La misin es una afirmacin que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la razn para que
exista la empresa, la gente a la que le sirve y los principios y valores bajo los que pretende funcionar. La misin
responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?.
Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la bsqueda de la excelencia, el
desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc. Tanto la misin como los valores le dan identidad a la
organizacin.

Herramientas:
La visin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Qu queremos que sea la organizacin en
los prximos aos?
Cualidades a verificar en el enunciado de la misin:
El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un perodo de tiempo indefinido?
Distingue a su organizacin?
Especifica algunas fronteras o el alcance?
Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el cliente/usuario?
Identifica valores que guen el comportamiento?
Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las relaciones?
2. Anlisis externo de la empresa: El anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que
sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situacin del entorno, y detectar oportunidades y
amenazas. Para el anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas, sociales, gubernamentales, tecnolgicas; as como
la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.
Se evalan aspectos que ya existen, as como aspectos que podran existir (tendencias).
Herramientas:
LAS 5 FUERZAS DE PORTER: El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento
de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco
fuerzas que rigen la competencia industrial. Evala la industria y los sectores donde nos
encontramos.


DPESTEL: El anlisis PESTEL es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento
o declive de un mercado, y en consecuencia, la posicin, potencial y direccin de un negocio. Es
una herramienta de medicin de negocios. PESTEL est compuesto por las iniciales de factores
Polticos, Econmicos, Sociales, Tecnolgicos, Ecolgicos y Legales utilizados para evaluar el
mercado en el que se encuentra un negocio o unidad.
Competencia Actual
(Rivalidad)
Competirores Potenciales
(Amenaza)
Clientes (Poder de
Neg.)
Productos Sustitutos
(Amenaza)
Proveedores (Poder
de Neg.)
3. Anlisis interno de la empresa: El anlisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que
puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que sta cuenta, y detectar sus
fortalezas y debilidades.
Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales,
tecnolgicos, etc.
Herramientas:
Identificacin de los recursos: tangibles e intangibles.
Cadena de Valor:
Benchmarking:
Analisis de la cartera de negocios:
Estrategias genricas de Porter:
Matriz Producto Mercado:
Matriz BCG:
Se deben definir tambin las capacidades estratgicas, por medio de la matriz de recursos y competencias:

Tambin se puede utilizar la cadena de valor para conocer las capacidades.






Recursos
Competencia
s
Capacidades
Umbral
Tangibles: Equipo, Redes,
Ploter, instalaciones.
Intangibles: profesionales,
dibujantes, entre otros.
Capacitacionses en
costos, programacin de
obra, realizacin de
presupuestos.
Capacidades
Para obtener
una ventaja
competitiva
Unicos con Software
especializado en realizacin
de presupuestos y control
de obra.
Base de datos amplia sobre
costos.
Ms de 20 aos de
experiencia en la
realizacin de
presupuestos.
Experiencia en Manejo de
megaproyectos.
Eleccin de estrategias
Para la eleccin de estrategias primero se divide la empresa en unidades estratgicas de negocio UEN y luego se puede
utilizar la herramienta del reloj estratgico.

4. Establecimiento de los objetivos generales: Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo
de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez realizado los anlisis externos e internos de la empresa, se
procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misin, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y
fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas. Estos objetivos se establecen teniendo en
cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, as como la situacin del entorno.
Herramientas:
Los objetivos deben ser:
Medibles. Los objetivos deben ser cuantitativos y estar ligados a un lmite de tiempo. Por
ejemplo, en vez del objetivo: aumentar las ventas, un objetivo medible sera: aumentar las
ventas mensuales en un 20%.
Claros. Los objetivos deben tener una definicin clara, entendible y precisa, no deben prestarse a
confusiones ni dejar demasiados mrgenes de interpretacin.
Alcanzables. Los objetivos deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en
cuenta la capacidad o recursos (humanos, financieros, tecnolgicos, etc.) que sta posea. Se debe
tener en cuenta tambin la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.
Desafiantes. Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras
suceder, sino algo que signifique un desafi o un reto.
Coherentes. Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visin, la misin,
las polticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.

Es necesario establecer objetivos para la empresa en general, para cada divisin o rea, y para
cada equipo de trabajo. Los objetivos para cada equipo se establecen en funcin de los objetivos
de cada rea, y los objetivos de cada rea se formulan en funcin de los objetivos de la empresa.
5. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias: Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa,
se procede a disear, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos
objetivos.

El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:
se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se evala informacin sobre el anlisis
interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evala el enunciado de la misin y los valores, se evalan
los objetivos, y se evalan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos
resultados.
se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la informacin analizada en el punto
anterior.
se evalan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de
cada una.
se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.
Herramientas:
Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes caractersticas:
deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los objetivos deben
ser los fines y las estrategias los medios que permitan alcanzarlos.
deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor
tiempo posible.
deben ser claras y comprensibles para todos.
deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa.
deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa.
deben representar un reto para la empresa.
deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.

Si, por ejemplo, hablamos de estrategias de marketing, podran ser el desarrollar nuevos
productos, el disminuir los precios, el abrir nuevos puntos de ventas, etc. Si, por ejemplo,
hablamos de estrategias de recursos humanos, podran ser el contratar nuevo personal, el utilizar
nuevas tcnicas de motivacin, el hacer uso de nuevos programa de capacitacin, etc.
El trmino estratgico hace referencia al ms alto nivel de la empresa, por lo que se suele pensar
que las estrategias slo se deciden ah, pero en realidad, stas se toman en todos los niveles de la
empresa.
6. Diseo de planes estratgicos: Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se
procede a disear los planes estratgicos, que consisten en documentos en donde se especifica cmo es que se van a
alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cmo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.
En el plan estratgico se debe sealar:
cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos generales.
cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a realizar, que
permitan alcanzar los objetivos especficos.
qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir.
quines sern los encargados o responsables de la implementacin o ejecucin de las
estrategias.
cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se obtendrn los
resultados.
cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de las estrategias.

CONCEPTOS IMPORTANTES
Capacidad Estratgica: La capacidad de tener el rendimiento necesario para sobrevivir y prosperar. Depende de los
recursos y competencias de la organizacin.
Recursos Umbral: Los recursos necesarios para satisfacer las exigencias mnimas de los consumidores y, por tanto,
seguir existiendo.
Competencias Umbral: Actividades y procesos necesarios para satisfacer las exigencias mnimas de los consumidores y,
por tanto, seguir existiendo.
Recursos nicos: Recursos que sostienen la ventaja competitiva y que los competidores tienen dificultades para imitar u
obtener
Competencias Nucleares: Actividades que sostienen la ventaja competitiva y que los competidores tienen dificultades
para imitar u obtener.
Unidades Estratgicas de Negocios, UEN: son un grupo de servicios o productos de una organizacin, que comparten un
conjunto comn de clientes, competidores, tecnologa o enfoque comn, cada una ofreciendo oportunidades de
rentabilidad y crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente. Un ejemplo claro es la
Telefona Celular, que es ms que vender lneas, ya que incluye localizacin, servicio de Internet, noticias etc.