Partes: 1, 2

Indice
1. Introduccin
2. Evolucin de la planificacin estratgica.
3. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
4. El proceso de la planeacin estratgica
5. Procesos Para Establecer Objetivos
6. Programacin funcional a mediano plazo
7. Conclusiones
8. Bibliografa
1. Introduccin
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y
magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o
niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los
planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar
correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la
misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las
funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los
consumidores.
2. Evolucin de la planificacin estratgica.
Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su
reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los
compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y
pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy
en da en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin
Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y
capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema
de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la
evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del
"management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el
gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca.
Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo
cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su
introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se
acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia.
La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el
nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) Con la Planificacin
Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu
negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que
ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas
relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus
necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro,
esencialmente dinmico.
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para describir el
sistema.
El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de los
aos setenta. En Venezuela se comienza algo ms tarde.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que
la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos
durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el
director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica
de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones
en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa
disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Proceso
Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener
los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de
esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a
cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el
sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de
planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se
elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo,
especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el
ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a
diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por
acciones apropiadas cuando sea necesario.
Filosofa
Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para
planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems,
representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos
a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y
ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsito, objetivos, polticas y
estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las
polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
Lo Que No Es La Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden
tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre
posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en
estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento.
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus
determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en
relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc.
La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el
desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos
en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible
para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los
directores.
La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una
extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una
empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas
dictadas.
Modelos conceptuales de la planeacin estratgica
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en
general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A
cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas.
Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica
son:
Premisas De Planeacin
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo
que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en
dos tipos: plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e
implantacin de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las
personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el
alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para
planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin
general.
La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de
situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la
planeacin.
Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma
minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la
situacin. Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos
pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento,
prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para
entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la
planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos
publicados al respecto.
Formulacin De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso
en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas.
Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas
bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y
disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una
nueva planta en el extranjero.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para
planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un
momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se
enfrenta la empresa en un momento preciso.
La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se
interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe
llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a
largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia
en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de
siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente
problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a
mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao
de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes
operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud.
Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin a
mediano plazo.
Implementacin Y Revisin
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de
implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin,
compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir
planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters
profundo en stos y en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de los
cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que
obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por
un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera
contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo.
Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y Decisin
Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la informacin
"fluye" por todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo
de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin.
En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin.
Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin
se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de
rendimientos sobre inversin.
Definicin.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica,
consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la
formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus
ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus
presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta
gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual
intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados de la organizacin y en al cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se
caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa
de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes
operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin
estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de
directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria
recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la
empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado
cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la
empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea
de disear la estrategia.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la
organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la
informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece
prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo
siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores,
que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como
consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace
descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.
Planeacin Estratgica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms
adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin
global a largo plazo.
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos
organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del
entorno; formulacin de alternativas estratgicas.
Planificacin estratgica: utilizacin del proceso.
La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una
relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes
oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y
remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para
producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino
hasta principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las
arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones , pues, con el crecimiento
contnuo de la demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de
administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo
una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la
guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada
de una inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del
desempleo . Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros
lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las
participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas,
relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que
vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de
telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las
empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una
intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus venerables prcticas de
negocios.
Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la
administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos
ocurridos en cualesquiera de sus negocios o lneas de productos.
La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y
las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus
reas funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la
direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias
y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de
operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.
3. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas
y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la
organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las
segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de
tales objetivos.
El anlisis interno implica:
Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas,
recursos humanos,. Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para
sus operaciones actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos,
la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los
objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en
funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de
los negocios, etc.
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en gran escala
contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definirla como:
La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar
objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema especfico que determina el empleo de
los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilizacin de las
tropas es una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plan gerencial, el
presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tcticos dentro de una
estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicacin de una o ms
estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tcticas. La
planificacin quinquenal en una empresa exige la adopcin de una estrategia, a la cual se
unen los planes tcticos de cada uno de los aos de ese perodo.
Estrategia
Concepto de estrategia
Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan
hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta
clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms
como trmino que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa.
A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato
de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el
resultado de "el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los
cambios de estos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y
organizacin de estos recursos". Y Chandler define una estrategia caomo "la
determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una
empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios
para llevar adelante estos propsitos".
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un
sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la
empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de
esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus
objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de
sustentacin mayores y menores.
Orgenes de las Estrategias
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orgenes.
Segn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas
externamente.
Formuladas
La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las
formula con el propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o
subordinados.
Consultadas
En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se
hacen sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de
la escala jerrquica.
Implcitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una
empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que
usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa.
Impuestas Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa,
por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.
Usos Y Finalidades
La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y
adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que
pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las
acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto,
es necesario establecer estrategias en la planeacin.
La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en
consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de
informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems.
La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles,
mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer
lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar
objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus
componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los
objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas
simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a
largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo.
Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan
ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta
direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento
o unidad de la empresa.
Sistemas De Estrategias
La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y
posteriormente la evaluacin de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en
subestrategias para lograr una implantacin exitosa.
Desarrollo De Los Planes Tacticos
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es
decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o
planes tcticos. Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo
adecuado en la planeacin estratgica.
Estudio Del Entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico,
poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la
formulacin de una estrategia.
La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno.
Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa,
que pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son
susceptibles de influencia y de las de carcter socieconmico que se hallan totalmente
fuera de su control. Algunos negocios de exportacin y el auge mismo de las empresas de
un determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas de inflacin y
devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control.
Entre los factores socieconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las
estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades
supranacionales como el Banco Mundial. La orientacin de la economa nacional y de la
situacin internacional no son del todo impredecibles, y lo mnimo que puede hacer la
empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. Con
frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace
encerrarse en s mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis
certero de la situacin de su entorno.
Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos
intereses se relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los
accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes,
los proveedores. Cada uno de estros grupos de inters alimenta una expectativa
relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y restricciones.
La Empresa En El Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la
empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de
actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del
medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica y el resultado de una serie
histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito
esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para
hacerla explcita. Muy pocas empresas en Amrica Latina han expuesto en un folleto su
misin y los valores bsicos que guan la organizacin.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la
estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y
clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado
a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de
entrada y salida.
El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinacin
del rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que
convertir en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea
estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una
empresa en particular; el rea estratgica es de naturaleza conyuntural y cambia en el
curso de los aos con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios
sociales y culturales, etc.
Anlisis Interno
El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: Cules son
sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en
ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del
xito es la capacidad de direccin y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de
ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar,
para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El
reciente nfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a
estrategias de diversificacin, segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas
de productos de encargan a una persona que con espritu empresarial ms que
tecnolgico, gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos
estratgicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una
definicin de negocio en este momento del anlisis.
Anlisis Gerencial Especfico Y De Impacto
La Opinin del Ejecutivo Acerca de las Tcnicas Analticas para la Planeacin.
El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para
ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde tcnicas intuitivas hasta
herramientas de decisin cuantitativas automticas, como son las formulas de resurtido
de inventario.
Tcnicas No Cuantitativas Ms Antiguas
Esta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en la
experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente.
El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como: sugerencia de
ideas, proyectos de grupo y Delphi.
Mtodo Cuantitativos Ms Antiguos
En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por
ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y
prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de la proporcin contable, anlisis de punto de
equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas especiales.
Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia,
allanamiento exponencial, anlisis de correlacin, modelos ecomomtricos, anlisis de
entradas salidas y anlisis de regresin mltiple.
Modelos Basados en la Computacin
Aqu se incluyen tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de tcnicas
antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulacin financiera
correlacionar las funciones financieras ms significativas de una empresa;: los directores
pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasara en la vida real si ellos
tomaran una decisin financiera en particular.
Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin son con
frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias
futuras.
Matriz dofa
(Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado)
La matrizfoda, dofa o tows
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la
adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades
internas de una organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de
generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular
las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de
juicio sujebtivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las
fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las
amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias
defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados
desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas,
es aprovechando las oportunidades externas.
La matrz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el
propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms
recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin
de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus
bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno,
valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas
del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico
para la institucin.
La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente
amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia.
En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y
de misin.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir
recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.
Planeacin Estratgica (Aplicacin en un Concepto Deteminado)
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede situar un producto
en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en
un eje y la participacin del mercado en el otro. Sin embargo, la compaa puede decidir
reducir su inversin en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto
debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto
al producto, o la compaa puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor
donde desea invertir su capital.
Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como resultado un
significado ms preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberan
identificar esas caractersticas del atractivo y potencial que son los ms importantes para
ellas y sus productos.
Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto
Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarn
de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto.
Encontrar una Posicin Conveniente en el Mercado
Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie
haya encontrado y que nuestra compaa pueda satisfacer con un precio para los
consumidores que no lo puedan resistir.
Claro, que el xito no se garantiza automticamente cuando se descubre una posicin
conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodologa para identificar y explotar posiciones
convenientes. Bsicamente involucra un anlisis cuidadoso del mercado y la demanda
para un nuevo producto o servicio.
Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte
en un nombre genrico para productos similares.
Modelo de Computadoras
Existen hoy en da numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a
identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qu impacto tendr el pago
de dividendos en el flujo de caja, qu impacto tendr un gasto dado en las utilidades, o
cul ser el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de
servicio al cliente. Los modelos Entradas Salidas (input output) de toda la economa,
se usan por compaas para identificar crecimiento potencial o disminucin de mercados,
lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia
sino que solamente sugieren posibilidades.
Identificar Factores Estratgicos para el xito Comercial
Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la
pregunta "cules son los factores estratgicos responsables del xito de esta
compaa?". La investigacin acerca de esto ha confirmado que ciertos factores
estratgicos estn relacionados con el xito de compaas particulares en industrias
privadas y que la direccin en compaas similares muestran un consenso sorprendente
acerca de lo que son.
Intuicin
Como se mencion previamente, no existe un enfoque superior para la identificacin
ptima estratgica de la de una mente intuitiva brillante.
Suerte
Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.
Cul es el Problema?
Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque
directo que pregunta: " Cul es el problema?". No es tan fcil como suena porque el
problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre
obvio. El peligro es diagnosticar los sntomas en vez de la enfermedad bsica.
Seguir al Dirigente
Algunas compaas, en especial las ms pequeas pertenecen a una industria dominada
por una o ms empresas, pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente.
Investigacin de Adaptacin
La investigacin de adaptacin es un trmino que Ansoff probablemente us por primera
vez. Este enfoque formula reglas en trminos generales y despus refina las alternativas
mediante etapas al proceder con la generacin de una solucin.
Investigacin por Sinergia
Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar
nuevos elementos que probarn que 2+2=5.
Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de las estrategias
solamente en estos trminos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una
variacin del anlisis de situacin. La prueba y el error han sido usados por varias
compaas.
Evaluacin de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de
programa importantes son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y tambin son,
a lo que el mundo acadmico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no
existe una frmula sencilla para crear una solucin.
La evaluacin no siempre viene despus de la identificacin
Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de estrategias de
programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real.
Existen muchas razones de por qu no son evaluadas e implantadas las estrategias de
programas, aqu se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide
definitivamente por una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro
una carrera.
La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere
conocimiento y anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la toma de
decisiones estratgicas. Como afirm Gertsner: "La compensacin de incentivos est
frecuentemente atada ya sea al desempeo de utilidades a corto plazo o a los
movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el
xito estratgico".
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicas
La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por factores no
cuantitativos. No slo se necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambin
para determinar el proceso que se usar al tomar la decisin y el tipo de datos necesarios
para guiar la decisin.
Pruebas para evaluar estrategias
En el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es hacer
la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para
evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerndolas en
el momento preciso y dndoles la importancia adecuada pueden evitar una decisin
desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser correcta.
Combinacin de la Severidad Analtica, Intuicin y Criterio
Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a la
intuicin y criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no significa
que la tcnicas analticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosa no sean importantes en
el proceso de decisin.
El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo
combinar el anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el
anlisis importante y valioso para hacer eso, y qu valor darle en la decisin final.
Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la toma de
decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de
propsitos en mente cuando buscan y usan el anlisis cuantitativo al evaluar estrategias.
Por supuesto que un propsito generalmente entendido es proporcionar una base slida
para la toma de decisiones.
4. El proceso de la planeacin estratgica
(Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado).
Ejemplo:
Detrs de cada accin reflexMionada existe una voluntad. De donde proviene la chispa
inicial de voluntad que dar lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la
Accin Empresarial?: De una visin.
Etapa # 1 Visin Misin
La palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y revelaciones, y
a los visionarios los sitan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda
empresa, todo plan, empieza con una visin.
En los aos setenta (70), la empresa Xerox invit a un joven ingeniero llamado Steve Jobs
a que asistiera con otras personas a la demostracin de una innovacin todava sin
aplicacin prctica: un operador desplazaba una pequea mquina en una mesita, y se
podan seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la mquina era
ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visin. Se dio cuenta de inmediato de que la invencin
del "ratn" (Computer mouse) poda revolucionar la forma en que se utilizaban los
computadores. Es esta visin naci Macintosh, y creci la compaa Apple Computers.
La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultnea
de un problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre
la aceptacin de una idea por el pblico. La visin adscribe una misin a la empresa:
hacer que la visin se convierte en realidad.
Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de sus productos;
tampoco les dirige un discurso filosfico a los accionistas sino que aclara sus propsitos,
identifica su razn de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La
responsabilidad de la empresa establece en funcin de la utilidad social, lo cual implica un
juicio de valor sobre la contribucin eventual de la empresa a un conjunto de objetivos
sociales o politicoeconmicos, mientras que la misin de la empresa no es ms que una
delimitacin del campo de accin que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.
La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de
concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo
permanente.
Para el gerente, la misin es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su accin y
sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo
general, fracasan las compaas que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse
a negocios que no corresponden a su misin.
Proceso de la planeacin estratgica
Desarrollar misiones y propsitos comerciales bsicos
El conjunto de las metas comerciales
Los propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el conjunto de metas
en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los
negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan
las metas vara de una compaa a otra, y de un momento a otro dentro de la misma
empresa.
Tipos de metas:
Los planes estratgicos, son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de
mandos medios para lograr las metas
generales de la organizacin.
Los planes operacionales. Son aquellos que indican cmo sern implantados los planes
estratgicos mediante las actividades diarias.
Doctrinas o Filosofas de una Empresa
En aos recientes ha habido un rpido aumento en las premisas de propsitos y misiones
publicados de la compaa. Estos documentos son denominados: doctrinas, polticas,
estrategias, propsitos de la empresa, filosofas y los observadores ms crticos los
llaman relaciones pblicas engaosas. Estas premisas generalmente expresan los
propsitos bsicos de una compaa y las creencias de los ejecutivos en jefe.
Por esto un propsito bsico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso
efectivo y eficaz de recursos.
La meta de utilidad puede tomar varias formas:
"Nuestro propsito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento
de la compaa".
"La meta es optimizar las utilidades".
"Un propsito bsico (de nuestra compaa) es proporcionar un alto nivel de crecimiento
de las ganancias por acciones".
"Nuestro objetivo bsico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su
inversin".
Misiones Bsicas
Las premisas de las misiones identifican el diseo, meta o empuje implcitos de una
compaa. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstraccin.
Importancia de las Premisas de Misiones
Las premisas adems de proporcionar guas generales para la planeacin estratgica,
son importantes para la creacin de estrategias programadas y la naturaleza de un
negocio; determinan el rea de competencia donde opera el mismo; establecen la forma
en que sern distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes; determinan el
tamao de la compaa; facilitan la identificacin de oportunidades y peligros que deben
ser tratados en el proceso de planeacin; ofrecen nuevas oportunidades al igual que
peligros y evitan que la gente "pierda su tiempo" trabajando con estrategias y planes que
puedan ser considerados inapropiados por la alta direccin.
Cul es la Misin Apropiada?
Slo se puede determinar si una misin es "correcta" o no hasta despus de haber
tomado la decisin. La determinacin de una misin est basada en el juicio. Como dice
Vickers: "El valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser correctos o
incorrectos: sino que slo pueden ser aprobados como correctos o condenados como
equivocados mediante otro juicio de valor".
Cmo se formulan las Misiones?
No existe un enfoque estndar para la creacin de misiones; las premisas de misiones
dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse fcilmente sin la
intervencin directa del mismo.
Cambiar significativamente una misin o un propsito bsico requerir de otros cambios
importantes en las operaciones de la organizacin, en las relaciones mutuas con la gente,
y en la manera en que sta utiliza sus habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios
precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a una crisis, tienden a tener menos
xito que aquellos que son analizados gradualmente a travs de plticas extensas.
Secuencia de pasos: primero, reconocan una necesidad para un cambio; segundo,
buscaban que la organizacin conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo,
miembros del personal o asesores para examinar problemas, opciones, contingencias y
oportunidades producidas por la necesidad percibida; tercero, trataron de ampliar el apoyo
mediante plticas no estructuradas, prueba de posiciones, definicin de diferencias de
opinin, alentando los conceptos favorecidos por el EJ, desalentando ideas no
favorecidas por ste y la alta direccin, etc.; cuarto, creaban obligaciones al crear las
habilidades o tecnologas dentro de la organizacin, probando opciones y utilizando
oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo; quinto, establecan un claro
enfoque, ya sea al crear un comit ad hoc para formular una posicin, o al expresar fines
especficos que la alta direccin deseaba; sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al
asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este ltimo paso
puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones especficas en presupuestos y al
hacer planes operativos a corto plazo.
Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propsitos?
Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misin y
propsito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso
del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras estn escritas pueden generar rpidamente
malentendidos y disputas.
Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos
En teora, los objetivos deberan establecerse para cada elemento de una empresa los
cuales segn la alta direccin deben ser sujetos a planes. No existe una clasificacin
estndar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debera tener una empresa.
En la prctica, la mayora de las compaas tienen relativamente pocos objetivos de
planeacin a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se
expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos.
Otras reas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto,
productividad, diversificacin, contratacin de minoras, sustitucin de instalaciones,
intensidad de trabajo del producto, clasificacin de la industria, desarrollo directivo,
condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades sociales.
Peter Drucker dijo "que los objetivos son necesarios para cada rea de negocio cuyo
desempeo y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la
empresa. Identific las siguientes reas como aquellas que necesitan un objetivo: posicin
del mercado, innovacin, productividad, recursos financieros y fsicos, utilidad,
desempeo y desarrollo directivos, desempeo y actitud de los trabajadores, y
responsabilidad pblica".
La Relacin Entre Objetivos
Los objetivos y los subobjetivos deberan estar muy relacionados, ya que en las
operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relacin entre los objetivos
econmicos dominantes.
5. Procesos Para Establecer Objetivos
Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque
ascendiente, el descendiente, una combinacin de estos dos, y el enfoque en equipo. En
compaas muy pequeas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es
descendiente, pero en la mayora de las empresas grandes se emplea una combinacin
entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compaas pequeas y en
unidades comerciales estratgicas de grandes corporaciones este proceso se realiza
frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo.
En empresas ms grandes y diversificadas, un modelo nicamente descendiente para
establecer un objetivo sera inadecuadamente por dos razones: primero, la alta direccin
no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la
compaa para establecer metas reales; segundo, el tpico gerente de divisin resentira si
se le diera un objetivo sin que l tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una
razn prctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy
complejo que involucra todo tipo de intercambios simblicos). Por el otro lado, existen
pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos
divisionales sin su revisin y su aprobacin. Por estas razones, el procedimiento para
establecer el objetivo en empresa ms grandes generalmente involucra la cooperacin
entre la alta direccin y los gerentes de divisiones.
La Planificacin A Largo Plazo
La planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qu
es lo que estar haciendo entonces la empresa, a dnde se habr dirigido el sector, y
cules sern las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio anlisis
estratgico.
La fuerte turbulencia econmica de los ltimos aos ha llevado a algunos directivos a
abandonar la planificacin a largo plazo, pensando que es sensillamanete imposible.
Desarrollar objetivos de planeacin a largo plazo
El significado de objetivos de planeacin a largo plazo
Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo
de tiempo especfico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una
organizacin; una clase especfica de un propsito fundamental y define en forma ms
concreta a ste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de
uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina
un lapso especfico para su realizacin.
Criterios para los Objetivos
Conveniente
Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones
bsicos de una empresa. Adems, debe guiar a la misma en la direccin identificada por
los propsitos y misiones bsicos. Un objetivo que no hace ninguna contribucin al
propsito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribucin
positiva a un propsito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto ms que
casual en esta rea.
Mensurable a travs del Tiempo
Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos concretos, lo que
se espera que ocurra y cundo. La planeacin se facilita bastante cuando los objetivos
estn fijados no como generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los objetivos
pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, ndice,
porcentaje, tasa, o en pasos especficos a seguirse.
Factible
Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que stos
deberan ser posibles de lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que
numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de su determinacin. El
objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasar en la
rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los
aspectos econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, deben
tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que
motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica.
Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin
apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especificado.
Aceptable
Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro
de una organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante, no ser aspirado asiduamente. Trtese de hacer responsable a un directivo
pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo
tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa sta de acuerdo en incurrir en
costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no slo significan recursos
financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la
planta, participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico.
Flexible
Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas,
aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin.
Motivador
En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los objetivos
motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms all de los lmites
de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos especficos aumentan
la productividad superior a aquella de objetivos fciles de lograr.
Comprensible
Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensible. Sin
embargo, no importando cmo estn formulados, los directores que los fijaron deberan
asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros.
Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio
sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los objetivos malentendidos fueron
la principal causa de quejas entre los directivos.
Obligacin
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir una
obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos.
Participacin De Las Personas
Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos
pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere ms bien a
empresas grandes, descentralizadas que a compaas pequeas.
Las personas que participan en la determinacin de objetivos que deben lograr se
sentirn ms motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta
rea. Adems, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las
necesidades de las personas ya que stas tienen que usar sus capacidades para
promover los intereses, tanto los propios como los detallados, ntimos y sustanciales de
los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en
general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboracin entre la alta
direccin y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja.
Relacin
Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben relacionarse
con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa
deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta
direccin..
6. Programacin funcional a mediano plazo
La Funcin de la Programacin a Mediano Plazo en la Planeacin
La programacin a mediano plazo indicar la manera en la que deben distribuirse los
recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos
recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a
la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de algn recurso, tambin
es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un
mejor uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfaccin de los
directivos, proporcionarn adems una base slida para desarrollar planes tcticos a corto
plazo para asegurar la implantacin de los mismos.
La dimensin de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco aos, aunque
empresas con una tecnologa muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para
investigacin y produccin tienden a usar dimensiones de tiempo ms largas.
La Estructura del Programa a Mediano Plazo
Una planeacin completa requerira la preparacin de planes funcionales a mediano plazo
para cada funcin, tanto de lnea como de personal, y para cada producto o servicio.
Debido a las enormes complejidades de tal integracin, ninguna empresa intenta cubrir
todas las reas funcionales.
Variaciones en la Prctica
Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los
directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El trmino
programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal; algunas empresas
se refieren a esta parte de la planeacin con el trmino "planeacin operativa", otras usan
la palabra "planeacin tctica" y algunas ms hablan de "planeacin de programa y
proyecto".
Algunas compaas solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados
para el primero y segundo ao de una perspectiva de planeacin de cinco aos. Para el
tercero, cuarto y quinto ao se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes
detallados para los primeros dos aos, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto
slo tendencias generales. Este enfoque inhibe la extrapolacin y ayuda a enfocar la
atencin de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a
un plazo mayor.
Planes de Mercadotecnia
Dentro de este plan se encontrarn: el anlisis de situacin, estrategias maestras (misin,
objetivos de planeacin a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a
mediano plazo y planes a corto plazo.
Los planes de mercadotecnia variarn de acuerdo con la naturaleza del producto y de los
servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma,
relacionados con mercadotecnia, sistema de distribucin, etc.
Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales especficas, necesarias para
implantar estrategias. En forma tpica, esto incluira actividades tales como la organizacin
del campo de ventas, tamao, estructura, expansin, publicidad, promocin de ventas,
precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los
productos; investigacin del mercado; actividades de distribuidor o intermediario;
inventarios, capacitacin de ventas y servicios tcnicos.
Planes de Productos Nuevos.
Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia,
fabricacin, ingeniera y planes financieros. Los desarrollos de productos nuevos se
realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de
accin detallados. El primero de estos pasos consiste en la generacin de nuevas ideas
de productos, la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones
sobre gustos y preferencias por el consumidor, o investigacin sistemtica sobre nuevos
productos, para nombrar slo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo
producto, el siguiente paso es una investigacin preliminar para examinar las
posibilidades de xito del mismo, seguido por un anlisis y una evaluacin del potencial
del producto. Si el producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasar
por el desarrollo y exmenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado.
Planes de Manufactura
Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o
servicios: ubicacin de instalaciones, mantenimiento y sustitucin; produccin: compras
de materia prima y componentes, programacin y almacenamiento; contratacin de mano
de obra y empleados.
Planes Financieros
Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregacin de todos los
planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantacin, los
cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas tpicas de balances.
Un segundo tipo se relaciona con la adquisicin de y el control sobre los recursos
financieros necesarios para implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata
con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que
controles generales de presupuesto.
Planes de Personal
Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales estn:
contratacin y sustitucin; comunicaciones, incluyendo el peridico o boletn de la
empresa; administracin de sueldos y salarios; programas de bienestar para los
empleados, incluyendo seguro, pensin y planes de ahorro y crdito; capacitacin y
desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; proteccin contra
incendios y seguridad para los obreros; recreacin y planeacin profesional para
empleados.
Conversin de Planeaciones Estratgicas en Decisiones Actuales
Presupuestos
Los presupuestos estn integrando mtodos para convertir los planes estratgicos en
acciones actuales; son las guas para stas ltimas. Establecen normas para la accin
coordinada y son la base para controlar la productividad y as ver que vaya de acuerdo
con los planes. En estas descripciones se encuentran implcitas tres funciones
sobrepuestas; planeacin, coordinacin y control.
Sistemas de Presupuestos
Al igual que los sistemas de planeacin estratgica los sistemas presupuestales deben
adaptarse a las caractersticas nicas de una organizacin. Puesto que cada organizacin
difiere de las dems en cuanto al sistema de presupuestos; la mayora de las compaas
tienen presupuestos de ventas y gastos pero su prctica universal all termina.
Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un ao, mientras que otros pueden ser
de tres meses, un mes o semanas.
Propsitos Directivos Bsicos de los Presupuestos
Debera decirse ms acerca de las tres funciones directivas de presupuestos, llamadas,
planeacin, coordinacin y control.
Los presupuestos estn diseados para mejorar la planeacin. Obligan a los directores a
fijar su atencin en la formulacin de objetivos y la forma en que stos deben ser
implantados. Se presiona a los directores para expresar los fines que buscan en trminos
cuantitativos.
El primer ao de un plan a mediano plazo debe establecer una base slida para el
desarrollo de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se
necesita para el presupuesto anual. La razn es que los presupuestos actuales involucran
mucho ms detalle que el que se desarrolla en el proceso de programacin a mediano
plazo.
En sistemas presupuestales ms completos otros presupuestos pueden incluir lo
siguiente: gastos de manufactura, inventarios, servicios de construccin, publicidad,
mantenimiento, flujo de caja, gastos generales administrativos, etc.
Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por s
mismos no pueden controlar nada. Sin embargo, establecen normas de productividad con
las cuales se pueden medir las acciones.
Unin
Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales estn relacionados con los
programas a mediano plazo, especialmente los planes funcionales preparados para el
primer ao. Los directores deben determinar a qu grado deben estar relacionados los
presupuestos anuales con las cifras en el primer ao de un plan programado a mediano
plazo.
Las opiniones de los directores estn divididas; algunos prefieren una unin muy estrecha
y otros una distante.
En un sistema con una unin muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual sern las
mismas que las del primer ao de un plan a mediano plazo. Donde la unin es distante el
presupuesto anual se har dentro de una estructura establecida mediante un plan a
mediano plazo.
Aquellos que estn en contra de la inmediata anterior mencionada unin dicen que crea
miopa presupuestal. Que si los directores saben que sus presupuestos deben ser
idnticos a los planes del primer ao de los programas a mediano plazo, sus ojos estn
enfocados exclusivamente en el primer ao de la perspectiva de planeacin a mediano
plazo. Como resultado, la unin estrecha producir fijacin de planeacin a corto plazo. Y
por consiguiente se considera muy poco, si del todo, a largo plazo.
Estos argumentos tendrn diferentes aplicaciones en distintas compaas. Es posible usar
la unin estrecha y que los directores piensen creativamente en el futuro a largo plazo.
El grado de relacin depender de dichos factores, el tamao de la compaa; la forma en
que se preparan los planes; propsitos percibidos de planeacin; monto del capital; y la
turbulencia del medio ambiente.
Flexibilidad
La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. Sin
embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea
inteligente mantener el presupuesto congelado. Por otra parte, puede ser
administrativamente imposible revisar en forma constante los presupuestos cuando
cambian las circunstancias.
Primero, una compaa puede usar presupuestos suplementarios. Este mtodo se usa
principalmente con presupuestos que establecen lmites en gastos. Es decir, si un
presupuesto de gastos capitales de una divisin resulta ser demasiado bajo se puede
solicitar un suplemento agregado al presupuesto original.
Segundo, se pueden disear los presupuestos alternativos. Una compaa puede
establecer un presupuesto para lo que considera como las condiciones ms probables.
Sin embargo, si existe una posibilidad de que las ventas puedan ser ms bajas, entonces
los presupuestos alternativos pueden ser desarrollados, digamos, para 5%, 10% y 15%
por debajo de la estimacin.
Tercero, la direccin puede aceptar flexibilidad. Algunas compaas grandes preparan
presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del ao
y no se alteran a menos que se presenten las circunstancias menos comunes. La razn
es que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los cambios medio ambientales, puede
ser administrativamente demasiado costoso. Bajo tales circunstancias, la revisin de la
alta direccin de operaciones y evaluacin de la productividad directivo divisional, estn
menos basados en el presupuesto original que en el presupuesto original modificado por
los sucesos actuales.
Cuarto, la compaa puede usar presupuestos de gastos variables. Estos presupuestos se
hacen para asegurar la coordinacin apropiada de actividades como los cambios en las
ventas. Son programas de costo de produccin que le indica a los directores qu niveles
de actividades crticas deberan ser en realidad cuando ocurren los cambios en ventas y
volumen de produccin. Permiten que los directores hagan una integracin dinmica
cuando los sucesos requieren una desviacin de la produccin planteada.
Planes de Proyecto
Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminacin de una actividad concreta
como la construccin de una planta, un programa de adquisicin, penetracin a un nuevo
mercado, o el desarrollo de un nuevo producto. Las estrategias y planes tcticos
relacionados con dichos proyectos son incorporados en el proceso de planeacin
estratgica, desde la formulacin de estrategias, hasta los programas y presupuestos a
mediano plazo. Dos caractersticas importantes de los planes de proyecto son de
importancia: Primero, como se dijo con anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que est
determinado por el tiempo de implantacin del proyecto mismo, quiz sea un poco ms
largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. Segundo, son ms detallados que los
planes funcionales tpicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo tpico.
Como consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso
presupuestal como un mecanismo para implantar planes estratgicos.
Direccin por Objetivos
Seala que estos objetivos deberan establecerse en vista de las consideraciones a corto
y largo plazo. Desde que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la actualidad la
DPO ha sido introducida cada vez ms en organizaciones tanto pblicas como privadas.
Los presupuestos estn relacionados con las acciones necesarias para implantar planes.
Se usan en forma principal por los directores que estn claramente identificados como
lazos de unin en el proceso de implantacin. Sin embargo, la DPO cubre un campo ms
amplio; est relacionada con el logro de los objetivos corporativos y tiene un alcance
mayor que los presupuestos.
El sistema est diseado para facilitar la planeacin y la implantacin de planes. Tambin
abarca una amplia variedad de propsitos, como motivar a las personas para lograr las
metas organizativas; mejorar los procesos para resolver problemas y tomar decisiones en
una compaa; facilitar la evaluacin de la productividad; y, en general, mejorar la
direccin para lograr en una forma eficiente las metas buscadas para una organizacin.
Presupuesto Base Cero
El presupuesto base cero (PBC) fue usado por primera vez en la industria por Texas
Instruments, a principios de la dcada de los 70, pero no fue sino hasta ms tarde que el
mtodo recibi una amplia atencin en los negocios y el gobierno.
Para simplificar, el PCB es un mtodo para asegurar que todos los gastos sean revisados
en un proceso presupuestal; aplicar todos los gastos al anlisis de costo beneficio; y
que slo sean aprobados los gastos con suma prioridad.
En sistemas presupuestales existe una base histrica de gastos (por ejemplo, gastos
administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que son vitales para la
operacin de una compaa y sus subunidades. En muchos casos se hace la suposicin
de que las actividades en esta base histrica son desempeadas eficientemente, son
necesarias para el logro de las metas generales de las compaas y son proyectadas en
el presupuesto anual para se un costo efectivo (esto es, los beneficios son mayores que
los costos). Es por esto, que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada ao
con poca revisin o ninguna y con pequeos aumentos para tomar en cuenta la inflacin,
actividad de expansin, etc.
La definicin de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: "Es un proceso de
planeacin y presupuesto el cual requiere que cada director justifique su peticin total de
presupuesto en forma detallada desde la base cero y exige que cada director justifique
estas peticiones. El enfoque requiere que todas las actividades sean analizadas en
"decisiones en paquete" las cuales son evaluadas mediante un anlisis sistemtico y
clasificadas conforme su importancia".
Como sucede con el presupuesto tradicional, el PBC empieza con el desarrollo de metas,
estrategias corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo. El segundo
caso es identificar la llamada "decisin en paquete". Esta ltima identifica una actividad
discreta.
Tercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y as lograr
fines dados.
Cuarto, se toma una decisin acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no
puede obtenerse.
En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con su
orden de prioridad basado ya sea en el anlisis costo beneficio o en una evaluacin
subjetiva.
En un sexto paso, el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los valores
de los paquetes con los paquetes de otras unidades bajo su jurisdiccin. Cuando son
clasificados por prioridades, este director puede determinar cules sern autorizadas o
eliminadas. A su vez, este director preparar las decisiones de paquete para sus
operaciones y los pasar al siguiente nivel superior de la direccin hasta que el proceso
alcance ya sea al ejecutivo en jefe o al comit presupuestal o a ambos.
Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluacin cuidadosa de
los costos continuos y los relaciona con el beneficio; une la distribucin de recursos con
resultados; facilita las decisiones en la distribucin de recursos; y debe dar como
resultado un ahorro de los costos, para nombrar slo algunas.
7. Conclusiones
La planificacin estratgica es necesario para asegurarse la formulacin de una estrategia
slida para la empresa.
La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no utiliza como un modo de
incrementar el nivel de conciencia estratgica en la empresa, todo sistema de
planificacin estratgica por sencillo que sea, es til, pues cumple con la misin de
proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha y orden a la tarea estratgica) a algo
que la direccin general ya quera hacer.
La Planeacin Estratgica: Especifica la relacin de la organizacin con su ambiente en
funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera.
El anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para
la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro.
El anlisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y dbiles de la organizacin,
por comparacin implcita con las dems empresas del sector. Ello tiene que ver con su
habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla
fortalezas en el campo que considera como rea estratgica.
Los Objetivos de la Organizacin. Se derivan de la misin. Son guas para valorar el
grado de movimiento hacia el logro de la misin y constituyen la base para determinar los
objetivos operativos para las Subunidades y los departamentos de la Organizacin.
El anlisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posicin
que tienen las unidades estratgicas de la empresa en la cartera matrz.
Las estrategias de la Organizacin. Representa la fuerza relativa de cada unidad
estratgica de negocio.
Los objetivos y las estrategias de la Corporacin Contenidos en el Plan Estratgico. Se
convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificacin
estratgica, la organizacin puede lograr la Unidad y la Continuidad de Accin.
8. Bibliografa
DONNELLY GIBSON IVANCEVICH (1997) "Fundamentos de Direccin y Administracin
de Empresas. Octava Edicin.
GEORGE A. STEINER (1998). "Planificacin Estratgica, Lo que Todo Director debe
Saber". Vigsima Tercera Reimpresin. Editorial CECSA
JEAN PAUL Sallenave. "La Gerencia Integral No le tema a la Competencia, Tmale a la
Incompetencia! Editorial Norma.
JOS CARLOS JARAMILLO (1992) "Direccin Estratgica". Segunda Edicin Mc Graw-
Hill de Management.
PHILLIP KOTLER (1993) "Direccin de la Mercadotecnia (Anlisis, Planeacin,
Implementacin y control ) 7a. . edicin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A.. Naucalpan
de Jurez. Edo. Mxico.
Prof. MARLENE RODRIGUEZ POTTELLA.(1997) "Manual de Planificacin Estratgica
para Instituciones Universitarias". Editorial FEDUPEL.
INTERNET.


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane2.shtml#ixzz35woRP05O