FUNDAMENTOS DE COMPETENCIAS

LABORALES
Cordial saludo.
Agradezco a todos y cada uno de ustedes por haber honrado con su presencia el Taller
Empresarial Fundamentos de competencias laborales". Fue un verdadero placer el haber sido
la facilitadora de todos ustedes.
De acuerdo al compromiso adquirido estoy adjuntando las memorias del Taller dictado.
Cordial saludo,
Alexandra Melndez M.
Consultora y facilitadora de procesos de aprendizaje
2
Facilitador: Alexandra Melndez M.
2
SANTIAGO DE CALI
febrero de 2014
Educacin Superior
Objetivos
FUNDAMENTOS DE
COMPETENCIAS
LABORALES
Conocer lo que el SENA ha construido en
relacin con las competencias en general
y las competencias laborales en particular.
Revisar como se encuentra el participante
en su campo de dominio tcnico.
Compartir con otros colegas, docentes,
directivos y personal administrativo los
puntos de vista sobre competencias.
Una vez logrado un buen nivel de claridad
conceptual, metodolgica y operativa,
ACTUAR.
1
1. Retos del formador con base en competencias, SENA, ABC de las
Competencias, Cartilla 1
Metodologa
Conceptual
Experiencial
Trabajo
colaborativo
Contenidos
Aspectos
conceptuales de
las
competencias
Competencias
bsicas
Competencias
ciudadanas
Competencias
laborales
Formacin de
competencias
laborales
Acciones con las
competencias
laborales
especficas
FUNDAMENTOS DE
COMPETENCIAS LABORALES
La educacin por competencias se diferencia de las formas
tradicionales de capacitacin porque apunta a lograr aptitudes y
actitudes claramente identificables y que se puedan evaluar.
Es decir, una persona con "calificacin" tiene la capacidad
potencial para realizar una tarea. Una persona con
"competencia" tiene la capacidad real y comprobable de un
resultado en un contexto dado. Por lo tanto, se enfatiza el
resultado, no el insumo.
Competencia es una caracterstica subyacente
en un individuo que est causalmente
relacionada a un estndar de efectividad y/o a
una performance superior en un trabajo o
situacin.
Spencer y spencer
Competencia
Palabras clave
COMPETENCIA: Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y
aptitudes. Conocimientos, aptitudes profesionales y conocimientos
tcnicos especializados que se aplican y dominan en un contexto
especfico.
COMPETENCIA LABORAL: Capacidad de una persona para desempear
funciones productivas, en diferentes contextos, con base en los estndares
de calidad establecidos por el sector productivo.
FORMACIN BASADA EN NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL: Enfoque
que tiene como propsito central formar personas con conocimientos,
habilidades, destrezas, valores y actitudes relevantes y pertinentes al
desempeo laboral. Se sustenta en procesos de aprendizaje y evaluacin,
orientados a la obtencin de resultados observables de desempeo.
Palabras clave
MESA SECTORIAL: Instancia de concertacin nacional donde se proponen polticas de
desarrollo de los recursos humanos y de formacin y un marco nacional de calificaciones que
facilitan el aprendizaje permanente y la empleabilidad mediante procesos de normalizacin,
formacin, y evaluacin y certificacin de las competencias laborales.
NORMA DE COMPETENCIA LABORAL: Estndar reconocido por trabajadores y empresarios,
que describe resultados que un trabajador debe lograr en el desempeo de una funcin
laboral, los contextos en que ocurre ese desempeo, los conocimientos que debe aplicar y las
evidencias que debe presentar para demostrar su competencia. (SENA).
SISTEMA NACIONAL DE FORMACIN PARA EL TRABAJO: Estructura funcional que articula e
integra gremios, empresas, centros de educacin y desarrollo tecnolgico, instituciones
educativas tcnicas, tecnolgicas y de formacin profesional, y al estado con el fin de definir
e implementar polticas, directrices y estrategias para el desarrollo y cualificacin de los
recursos humanos del pas y el aprendizaje permanente.
ASPECTOS CONCEPTUALES DE LAS
COMPETENCIAS
Competencias laborales
Una competencia
ocupacional debe permitir
asumir el rol que le
corresponde al colaborador
en los mejores trminos, de
tal suerte que el desempeo
que este tenga le permita
tomar las decisiones
correspondientes sin
importar el contexto en que
se encuentre en ese
momento.
Colaboradores Competentes
Hacer
Saber
Ser
Competencias laborales
Docencia
COMPETENCIAS BASICAS
Investigar
1. Catalogo alfabtico de
normas de competencias
vigentes
2. Catalogo de titulaciones y
normas vigentes por mesas
sectoriales
3. Ministerio de trabajo y
seguridad social
clasificacin nacional.
4. Clasificacin nacional de
ocupaciones
5. Directorio de mesas
sectoriales
Realizar para la prxima sesin
Realizar un documento as:
Realizar una breve presentacin personal, insertar
una foto. 1 pagina.
Elaborar un ensayo en el cual teniendo en cuenta las
competencias laborales conceptos bsicos y de
acuerdo a su rea de desempeo aporte ejemplos,
analogas, puntos de vista y experiencias sobre las
competencias en general y las competencias
laborales en particular. 2 paginas.
Todos los documentos deben tener caratula
El trabajo autnomo no debe superar 4 paginas a 1,5
espacios.
Investigar
Las competencias organizacionales de
Comfandi
Desarrollo de las personas
Implica un esfuerzo constante por mejorar la formacin y el desarrollo, tanto los personales
como los de los dems, a partir de un apropiado anlisis previo de sus necesidades de la
organizacin. No se trata slo de enviar a las personas a cursos sino de un esfuerzo por
desarrollar a los dems
A: Da feedback para que los colaboradores sepan qu estn haciendo bien y si esto se adapta a
lo esperado. Comunica de forma especfica a los dems la evolucin de su rendimiento para
favorecer su desarrollo.
B: Para facilitar el aprendizaje, explica cmo y por qu las cosas se hacen de una determinada
manera. Se asegura por distintos medios de que se hayan comprendido bien sus explicaciones e
instrucciones.
C: Dedica tiempo para explicar a los dems cmo se deben realizar los trabajos; Da instrucciones
detalladas y ofrece sugerencias que puedan ayudar
D: Cree que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento. Hace
comentarios positivos sobre el potencial y las capacidades de los dems.
Suelen residir en la habilidad de la organizacin para establecer un marco de competencias que
refleje su filosofa, valores y objetivos estratgicos. Este marco se convierte en el referente para
las diferentes acciones en el ciclo de trabajo de la GTH.
No existe un modelo nico de GTH, existen diferentes aproximaciones y modelos que a su vez
nacen de las expectativas, objetivos y motivaciones particulares de las empresas. Adems no
todas las empresas usan los modelos de GTH en la misma manera.
GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIA
La gestin por competencia es una de las principales
herramientas en el desarrollo del capital humano de una
organizacin, hace la diferencia entre lo que son los cursos de
capacitacin, y incentiva el clima innovador a travs del auto
desarrollo, todo esto permite apoyar la estrategia empresa-
trabajadores, al generar mejor gestin de RRHH con respecto al
desarrollo de carrera.
Los perfiles se estudia la capacidad que tiene una persona para
responder exitosamente a una demanda compleja o llevar a cabo
una actividad o tarea, incluyendo las actitudes, valores,
conocimientos y destrezas que hacen posible la accin efectiva.
CAPITAL HUMANO GESTIN POR
COMPETENCIAS Y PERFILES
Conjuntos de tareas o atribuciones que el ocupante deber cumplir contenido
del cargo
Atribucin. Actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo. En
general se refiere a cargos diferenciados ocupados por quienes trabajan por
meses o por los empleados de oficina, como elaborar un cheque, emitir una
solicitud de material, elaborar una orden de servicio, entre otros. La atribucin
es una tarea un poco mas sofisticad, ms intelectual y menos material.
Funcin. Conjunto de tareas cargos por horas o atribuciones cargos por meses
que el ocupante del cargo ejecuta de manera sistemtica y reiterada.
Cargo. Conjunto de funciones tareas o atribuciones con posicin definida en la
estructura organizacional, en el organigrama. La posicin define las relaciones
entre el cargo y los dems cargos de la organizacin. En el fondo, son
relaciones entre dos o ms personas.
DISEO DE
FUNCIONES DE
CARGO
Reclutamiento Interno:
Este tipo de reclutamiento es cuando la organizacin trata de cubrir la
vacante con personal ya existente en la empresa, es decir, intenta cubrirla
a travs de la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser
ascendidos o transferidos de departamento.
Reclutamiento Externo:
Este reclutamiento se puede hacer a travs de un archivo conformado por
aspirantes que se presentan de manera espontnea o proveniente de otros
reclutamientos. Por otra parte se da cuando los candidatos son referidos
por trabajadores de la misma empresa, avisos en la entrada de la
organizacin, contactos con universidades o institutos especializados o
anuncios en la prensa y actualmente publicaciones en pginas Web.
RECLUTAR, SELECCIONAR, RETENER,
GESTIONAR, AL MEJOR CAPITAL HUMANO
Es el paso mas importante en el momento que se toma la decisin de ocupar esa
vacante, debido a que cuanto mayor sea l numero de aspirantes, ms selectiva
puede ser la contratacin. De lo contrario no podr ser posible emplear tcnicas
como las entrevistas y pruebas para seleccionar al mejor aspirante. El proceso de
reclutamiento comienza cuando un determinado departamento de la organizacin
hace la solicitud de personal. Y termina con un conjunto de solicitudes recibidas
para su seleccin.
Entrevistas: es el mtodo de seleccin mas utilizado en las empresas suele tener mucha
influencia al momento de tomar la decisin. Estas pueden llegar a determinar la inteligencia del
solicitante, su nivel de motivacin y sus habilidades interpersonales. Los aspirantes pueden
llegar a pasar por varias entrevistas, es decir, primero con la persona encargada del
departamento de recursos humanos, que es la que realiza el proceso de reclutamiento y
seleccin, luego con el jefe o encargado del departamento donde se encuentra la vacante.
Pruebas de conocimiento o capacidad: estas pueden ser escritas u orales. Se aplican para
cerciorarse del grado de conocimientos y habilidades que posee el aspirante. Dichas pruebas
se realizan principalmente cuando el puesto a ocupar es de supervisin, gerencial o afn.
Pruebas Psicomtricas: consiste en realizar un anlisis sobre la conducta o comportamiento
humano, sobre la aptitud del aspirante para observar y evaluar su comportamiento en
determinadas situaciones. Miden la objetividad y la destreza que posee el candidato.
Assessment Center: es un mtodo de evaluacin situacional en el que el aspirante puede ser
evaluado de manera grupal en distintas actividades por coordinadores y observadores. Las
actividades realizadas en este tipo de mtodo van referidas mayormente al perfil que se quiera
evaluar. Este mtodo permite a la empresa identificar caractersticas especficas del
comportamiento que diferencian a cada uno de los aspirantes, con la finalidad de prever de una
manera fiable el comportamiento laboral del candidato.
MTODOS DE SELECCIN TRADICIONALES Y DE
NUEVA GENERACIN, (EJEMPLO ASSESMENT
CENTER)
COMPENSACIN Y REMUNERACIN
Compensacin: Es la suma de todos los mecanismos que la empresa utiliza
para retribuir a sus colaboradores. Al hablar de este trmino, nos referimos a
algo ms que los pagos efectuados en la forma de sueldos, es decir; no
referimos como al paquete integral que la organizacin otorga a sus
empleados.
Remuneracin: Es la contraprestacin que efecta el empleado a cambio de
un trabajo realizado en Relacin de Dependencia. Desde el punto de vista
poltico-social, la remuneracin es la obligacin alimentara puesta a cargo
del empleado por el contrato de trabajo es decir, el empleado lucha por la
obtencin de un salario justo que permita cubrir sus necesidades ms
elementales.
Administracin de Compensacin
Garantiza la satisfaccin
de los empleados, lo
que a su vez ayuda a la
Organizacin a obtener,
mantener y retener una
fuerza de trabajo
productiva.
Salario. Se paga por hora o por da,
aunque se liquide semanalmente,
se aplica ms bien a trabajadores
manuales o de taller.
Sueldo. Se paga por mes o por
quincena, ya sea por trabajos
intelectuales, administrativos, de
supervisin o de oficina.
Medios Utilizados de Pago
El salario para las personas: representan una de las complejas
transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se
compromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades y
una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una
organizacin.
El salario para las organizaciones: son a la vez un costo y una
inversin-costo, Porque los salarios se reflejan en el costo del
producto o del servicio final. Inversin, porque representa
aplicacin de dinero en un factor de produccin. El trabajo
como un intento por conseguir un retorno mayor.
SUELDOS Y SALARIOS
En este sentido, los programas son la unin de los objetivos, polticas y metas establecidas por
la organizacin, para que ste exista se debe planear previamente a fin de tener una visin
clara de lo deseado.
Ante la presin del costo de la vida y los ndices inflacionarios, las organizaciones se han visto
en la necesidad de establecer planes o programas de incentivos para compensar a sus
trabajadores, estos planes deben estar enmarcados dentro de la poltica salarial de la
empresa.
Programas de Incentivo
Perfiles
Posiciones y Roles
Fortaleza de Conocimiento
y Talento
Cadenas de valor
Procesos Sustantivos
Alineacin de resultados
Razones de Negocio
Objetivos
Estratgicos
Visin de desarrollo
flexible del negocio
Misin
Visin
Valores
Generacin de Ingresos
Maximizacin Costo Valor
Arquitectura
Organizacional
Conocimiento
Interaccin Positiva con la
cultura Organizacional
BENEFICIOS DE UNA GESTIN DE COMPETENCIA
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
El AO genera, primeramente, la posibilidad de pensar un nuevo diseo de la organizacin, ya
que permite integrar los factores individuales, organizacionales y ambientales. Que requiere
no slo de cambios en la estructura, sino de cambios en la mentalidad, lo que realmente
busca el proceso de AO es encontrar el equilibrio, la brillantez y el talento individual, la
innovacin y el trabajo en grupo, para llegar a la integracin entre las diferentes funciones
logrando la totalidad productiva.
El desarrollo de personal se vale de
experiencias organizadas de aprendizaje en
pro del desempeo y el crecimiento
humanos.
Carrera Profesional
Mentores
Coach
Proceso de planeacin de Carrera
Plan de Carrera
DESARROLLO PERSONAL
Capacidades
reales, conductas
observables y
medibles
Formacin,
aprendizaje, la
experiencia de
trabajo y la
experiencia de
vida.
Pueden ser modificadas y
desarrolladas, Potencial
Incorpora la evaluacin tradicional ms la
evaluacin de capacidades para combinar y
utilizar conocimientos, saberes y destrezas para
dominar situaciones profesionales y la obtencin
de resultados
EVOLUCIN DE DESEMPEO BAJO GESTIN POR COMPETENCIA
LIDERAZGO
INNOVACION TRABAJO EN EQUIPO
EXCELENCIA
DESARROLLO DEL TALENTO
COMPROMISO
LOS RESULTADOS SON
LOS QUE CUENTAN
Lo que se busca . . .
INTERACCION CON EL
ENTORNO
GESTIN POR COMPETENCIAS
COMPETENCIAS TCNICAS
INSTITUCIONALES Y ORGANIZACIONALES
El tipo o nivel de una competencia trae implicaciones
prcticas en la planeacin de recursos humanos.
El modelo del iceberg ilustra que el conocimiento y la
habilidad tienden a ser visibles.
Las competencias de auto-concepto, rasgos y
motivacin son ms ocultas, profundas y centrales
en la personalidad.
Habilidad
Conocimiento
Auto-concepto
Rasgos
Motivos
Habilidad
Auto-concepto
Rasgos
Motivos
Actitudes
Valores
Conocimiento
Visible
Oculto
El Modelo
Iceberg
MODELO DE COMPETENCIAS TCNICAS
INSTITUCIONALES Y ORGANIZACIONALES
McBer y Boyatzis.- Competence at work (1993)
Las competencias siempre incluyen una intencin, la
cual es el motivo o fuerza del carcter que causa la
accin hacia un resultado.
Una caracterstica no es una competencia a menos que
prediga algo significativo en el mundo real.
COMPETENCIAS TCNICAS
INSTITUCIONALES Y ORGANIZACIONALES
HABILIDADES
CONOCIMIENTOS
ACTITUDES
TCNICAS
COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS
ACTITUDES
HABILIDADES
INSTITUCIONALES
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
ORGANIZACIONALES
AREAS DE DESARROLLO
Importancia
GESTION POR COMPETENCIAS
ALCANCE DE LAS COMPETENCIAS
TRABAJADORES
ORGANIZACIN
Adquirir y aplicar Habilidades y
Conocimientos
Obtener un Certificado oficial que
reconozca sus Competencias
Posibilidad para transferir su
competencia hacia otras reas
Orientar sus procesos de
capacitacin y desarrollo personal en
convergencia con las Competencias
Elevar la productividad y calidad, es
decir, ser mas competitiva
Mejorar el aprovechamiento de sus
recursos
Promover entre sus trabajadores una
cultura laboral sustentada en su
desarrollo personal
Contar con informacin confiable
sobre el nivel de competencia de sus
trabajadores
BENEFICIOS
Gestin por competencias
David C. McClelland analiza la motivacin humana y es la base sobre la que se
desarrolla la gestin por competencias.
Comprender la motivacin humana a partir de este mtodo lleva a la
definicin de un motivo como el inters recurrente para el logro de un
objetivo basado en un incentivo natural; un inters que energiza, orienta y
selecciona comportamientos.
La explicacin de los trminos clave de esta definicin debera ayudarnos a
clarificar y resumir lo que los psiclogos han aprendido acerca de la
motivacin humana. Bsicamente, un motivo puede darse cuando se piensa
acerca de un objetivo con frecuencia, es decir, se trata de un inters
recurrente y no de pensamientos ocasionales. Una persona que acaba de
comer puede a veces pensar acerca de estar sin alimento, pero una persona
que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos, aun cuando
no est hambrienta, es aquella que podramos caracterizar como
fuertemente motivada por la comida.
Clasificacin de las competencias
Competencias de logro y accin
Orientacin al logro
Preocupacin por el orden, calidad y precisin
Iniciativa
Bsqueda de informacin
Competencias de influencia
Influencia e impacto
Construccin de relaciones
Conciencia organizacional
Competencias gerenciales
Desarrollo de personas
Direccin de personas
Trabajo en equipo y cooperacin
Liderazgo
Competencias cognoscitivas
Pensamiento analtico
Razonamiento conceptual
Experiencia tcnica/profesional/de direccin
Competencias de eficacia personal
Autocontrol
Confianza en s mismo
Comportamiento ante los fracasos
Flexibilidad
Clasificacin de las competencias
Competencias cardinales
Acudimos a Platn y lo
parafraseamos para decir
que podramos llamar
competencias cardinales a
aquellas que son tan
relevantes que una empresa
u organizacin desea que
todo su personal las posea y
desarrolle.
Modelo de desarrollo por
competencias
Competencia Comfandi es...
El conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que permiten un
desarrollo integral y una mejor interaccin con el entorno, para
alcanzar y mantener un desempeo destacado que contribuya al
mejoramiento continuo personal y organizacional.
Las competencias organizacionales corresponden al sentir
organizacional, integrando la visin, la misin, los valores para el
cumplimiento de los objetivos estratgicos.
Las competencias de rol, son aquellas que se requieren para lograr el
xito en la gestin de cada uno de los colaboradores en los cargos de
la organizacin.
Competencias organizacionales en
Comfandi
1. COMUNICACIN
Habilidad para escuchar a las personas y para expresar inters por ellas, disponindose a comprender sus reacciones y
a respetar sus posiciones, respondindoles de manera asertiva y brindndoles informacin pertinente, oportuna,
precisa y veraz.
2. LIDERAZGO INTEGRAL
Capacidad para generar impacto positivo en su entorno, por medio de un comportamiento coherente, autocrtico y
proactivo, en funcin de la visin y la misin de la organizacin.
3. ORIENTACIN AL LOGRO
Disposicin para alcanzar los objetivos individuales, grupales y organizacionales con responsabilidad y compromiso, con
actitud receptiva y participativa, administrando eficientemente los recursos, de tal modo que se agregue valor a la
organizacin y se genere valor pblico en la comunidad.
4. ORIENTACIN AL SERVICIO
Disposicin para comprender las necesidades del cliente con sensibilidad, respeto y tolerancia, entregando soluciones o
alternativas efectivas y confiables que generen satisfaccin, a partir de una actuacin amable y resolutiva.
5. VISIN DEL NEGOCIO
Habilidad para percibir y materializar oportunidades de negocio o mejoras de la labor orientadas hacia el
posicionamiento de la institucin, de un rea o un servicio, proyectando un liderazgo participativo que cautive y fidelice
clientes.
Competencias de rol - Ejemplo
AUTOCONTROL
Capacidad para mantener el dominio personal ante las reacciones del cliente, sin involucrarse
emocionalmente, demostrando ecuanimidad y respondiendo de manera asertiva.
CONFIDENCIALIDAD
Disposicin para mantener en reserva la informacin laboral consecuentemente con los valores
institucionales y ticos.
COORDINACIN DE LABORES
Habilidad para administrar las tareas del personal a cargo en el quehacer diario, coordinando
recursos y capacidades para facilitar y obtener resultados de alto desempeo.
HABILIDAD DE NEGOCIACION
Habilidad para concertar posiciones desde una perspectiva gana-gana, fundamentada en la
relacin costo-beneficio y emitidas de manera persuasiva, con argumentos convincentes.
Competencias de rol - Ejemplo
HABILIDAD MULTITAREA
Capacidad para mantener autocontrol al ejecutar varias tareas al tiempo, manejar los
detalles y conservar niveles de respuesta efectivos, garantizando la entrega gil y
eficaz de productos.
INCONDICIONALIDAD
Actitud de servicio caracterizada por la disposicin para brindar un servicio oportuno,
entusiasta y diligente, demostrando capacidad para manejar el medio, las emociones y
las reacciones.
IMPACTO E INFLUENCIA
Habilidad para coordinar el personal a cargo, movilizndolo hacia el logro de
resultados por medio de la propia participacin, el empoderamiento y una
retroalimentacin asertiva.
Competencias de rol - Ejemplo
PENSAMIENTO SISTMICO
Capacidad para comprender de manera integral las variables internas y externas que
componen un todo, establecer articulaciones y relaciones entre sus elementos y los
del entorno, para concluir con lgica y productividad.
REACCIONES EFECTIVAS
Habilidad para responder efectivamente en situaciones no previstas, demostrando
capacidad para priorizar y tomar decisiones con ecuanimidad, an en momentos de
presin.
RECURSIVIDAD
Habilidad para encontrar o improvisar soluciones ingeniosas y acertadas que
contribuyan a resolver los problemas o a mejorar los procesos..
Competencias de rol - Ejemplo
REGULACIN DE LA GESTIN
Capacidad para planear y controlar la gestin del da a da mediante el
establecimiento de prioridades, la toma de decisiones, la administracin eficiente de
los recursos, la ejecucin oportuna y la verificacin de resultados.
SEGUIMIENTO Y CONTROL
Habilidad para realizar un proceso de seguimiento continuo a partir de la verificacin
de la informacin y los procesos, la evaluacin de actividades y el establecimiento de
correctivos, para mantener el control integral de la labor.
Competencias de rol - Ejemplo
AUTOCONTROL
Capacidad para mantener el dominio personal ante las reacciones del cliente, sin involucrarse
emocionalmente, demostrando ecuanimidad y respondiendo de manera asertiva.
CONFIDENCIALIDAD
Disposicin para mantener en reserva la informacin laboral consecuentemente con los valores
institucionales y ticos.
COORDINACIN DE LABORES
Habilidad para administrar las tareas del personal a cargo en el quehacer diario, coordinando
recursos y capacidades para facilitar y obtener resultados de alto desempeo.
HABILIDAD DE NEGOCIACION
Habilidad para concertar posiciones desde una perspectiva gana-gana, fundamentada en la
relacin costo-beneficio y emitidas de manera persuasiva, con argumentos convincentes.
LA EVALUACIN DE DESEMPEO
Evaluacin del desempeo por
competencia
Descripcin del
comportamiento
segn lo requerido
para el puesto
Comportamiento
observable en el
periodo evaluado
en relacin con la
competencia
COMPARACIN
PUESTO
EVALUACIN
Cmo analizar
comportamientos?
Las competencias
se definen de
manera diferente
segn la
estrategia de la
compaa
Mtodos Basados en el Comportamiento
Mtodos de Incidente Crtico
Se relaciona con el
comportamiento del
evaluado
Cuando ste
genere un xito o
fracaso
De no considerarse los aspectos
favorables y desfavorables puede ser
incorrecta la evaluacin
Evaluacin de Desempeo por
Competencias
El colaborador
realiza su tarea
Comportamientos
observados
El jefe observa los
comportamientos
Evaluados
Me parece que es
un buen
trabajador de
equipo
Sino :
Cuando sucedi
tal cosa, su
comportamiento
fue
Como se evala el
comportamiento
del evaluado un
supervisor no
puede decirle a un
trabajador:
Evaluaciones: Como Medir el
Desempeo de un Colaborador
Perfil por
competencias
La evaluacin no
debe influenciarse
por los ltimos
acontecimientos
por los mas
relevantes, sino
que debe
considerar lo
actuado durante
todo el periodo en
evaluacin
Comportamientos
observados
Los comportamientos se correlacionan con los
grados o niveles
Quines Observan los
Comportamientos?
El jefe
El jefe del jefe
Evaluados
El mismo
colaborador
(autoevaluacin)
No alcanza
saber si el
trabajador sabe
tal o cual cosa
sino lo que
importa es
observar como
se comporto
como enfrento
cual o tal
situacin
Pasos para Analizar los
Comportamientos Observables
Basarse en un hecho real del pasado del pasado
dentro del periodo evaluado
Relacionar el comportamiento observado con las
competencias
Relacionar el comportamiento con el grado de la
competencia
LOS EMPLEADOS ACTUALES
Visiones de la juventud
Qu es ser joven?
Es ser parte de un grupo poblacional que comparte aspectos cruciales del ciclo de vida que
construyen su identidad.
La juventud es un breve lapso de tiempo en el cual enfrentan cambios importantes y tomas
de decisiones personales trascendentes que tienen que ver con transiciones educativas,
laborales, familiares y por ende, de vida. El momento y la forma en que estos cambios son
confrontados son importantes, no solamente para las trayectorias de los jvenes en el
mediano y largo plazo, sino tambin para la sociedad en su conjunto.
Los jvenes son un motivo de esperanza para la causa de la libertad y del desarrollo en
Latinoamrica, especialmente si pueden acceder a empleos productivos y trabajo decente, y
por ello hay ventajas claras para considerar las polticas a favor y con los jvenes como
protagonistas
La juventud siempre ha sido un motor de cambio social y poltico.
Visiones de la juventud
Antes
Juventud era una etapa de
transicin
Proceso desarrollo lineal
para llegar a la edad
adulta: conformacin del
hogar y obtencin de un
empleo
Ahora
Juventud es una etapa
consolidada
Abarca un lapso de tiempo
mayor. Tiempo liberado
en los jvenes
situaciones diferenciadas
segn los recursos con los
que cuentan.
Qu pas entre ese antes y ahora?
Prolongacin del pasaje de los jvenes por el sistema
educativo (masificacin de la secundaria y obligatoriedad)
Cambios en el mercado de trabajo que afecta vida de
trabajadores en general y en jvenes.
Cambios en el modelo familiar (cambia el rol de la mujer,
menos matrimonios, ms convivencias extramatrimoniales,
etc.)
Modificacin en la distribucin de saberes entre generaciones
(debido a las TIC)
Ms mujeres en el mundo del trabajo.
La juventud hoy
Carcter discontinuo y dinmico
Inmersa en una red de relaciones e interacciones sociales
No puede delimitarse biolgicamente (cada sociedad y
cada etapa histrica pens las divisiones sociales de
diferente forma)
Incluye a todas las clases sociales
No puede pensarse como una categora homognea
Juventudes vs juventud homognea
La nocin de la juventud uniforme gener algunos mitos (Cecilia
Braslasky -1986-):
Mito de la manifestacin dorada (jvenes que viven del ocio sin
responsabilidades ni angustias);
Mito de juventud gris (jvenes como depositarios de todos los
males);
Mito de juventud blanca (personas que salvarn a la humanidad,
haciendo lo que sus padres no pudieron hacer).
Estos mitos generan polticas que descuidan la particularidad y
especificidad de sus vidas.
Por qu Juventudes?
Incluye la complejidad del contexto (la situacin socio-
econmica, laboral y educativa)
Multiplicidad de identidades juveniles,
Diversidad esttica y cultural (modas, tendencias, gustos),
Fragmentacin y diversidad de recorridos en la educacin y el
trabajo,
Mltiples formas de vivir en familia,
Trayectorias por diferentes tipos de trabajos,
Nuevos roles de la mujer joven
Qu condiciones del contexto favorecieron la visibilidad de los jvenes como
actores sociales?
Un mercado de consumo y una industria orientada a los
jvenes
Los medios de comunicacin y la cultura juvenil asociada a
la esttica y la msica
Escuela secundaria para todos
Cuestiones histricas: pobreza, desempleo, exclusin
poltica, discriminacin, luchas polticas, militancia,
compromiso con ciertos procesos polticos
En cada perodo, los jvenes tienen la necesidad
de adecuarse lo ms rpido posible a los cambios,
producto de nuevas tendencias, nuevos hitos y
nuevas generaciones
Adaptacin al Cambio
Estas generaciones han debido adaptarse a los cambios
sociales, econmicos, a las modas y sobretodo a los cambios
tecnolgicos.
Las diferencias entre generaciones causa un impacto en las
organizaciones. stas deben entender las distintas
perspectivas y situaciones de vidas de cada uno de ellos.
La diversidad nace del paradigma de reconocer y aceptar al
otro como un otro vlido, valorando sus capacidades y
habilidades distintivas.
Actualmente, las organizaciones
estn conviviendo con varios tipos
de generaciones:
Tradicionales (+ de 60 aos)
Baby Boomers (45 a 60 aos)
Generacin X (30 a 44 aos)
Generacin Y (21 a 29 aos)
Y se estn preparando y adaptando para la
incorporacin al mercado laboral de la Generacin
Zque tiene entre 8 y 20 aos
Nota: En la literatura existen distintos
nombres para denominar a cada generacin
Baby Boomers
Una de las contribuciones hechas por la
generacin Boomer parece ser la expansin de
la libertad individual. Los Boomers "a menudo
se asocian con el movimiento por los derechos
civiles, la causa feminista en la dcada de 1970,
los derechos de los homosexuales, las personas
con discapacidad, as como el derecho a la
intimidad.
Los Baby Boomers actualmente
conforman la mayor parte de la
vida poltica, cultural, industrial,
acadmica.
La Generacin X
Tambin se le conoce como
la "Generacin de la Apata" del no estoy ni
ah o la Generacin Perdida, el rechazo
inmvil, una rebelda-conformista, siempre
rechazando la religin, tradiciones
generacionales, patriotismos e incluso a la
misma familia. Hay quienes generalizan y
consideran que:
esta generacin es la que ha vivido de todo
Algunas Tecnologas G X
Generacin Y
Crecieron con vidas planificadas
Frecuentemente sobresaturadas de
actividades
Padres ausentes
Familias disfuncionales
Les gusta recibir comentarios de elogio
TU PUEDES LOGRAR CUALQUIER COSA
La Generacin Y
Tambin son definidos como la
Generacin Internet
Arrogantes
Pensadores
Rebeldes
Reservados
Generacin Multitarea
Los nativos digitales se ven beneficiados de una
individualizacin distinta de la vida cotidiana que
se deriva especficamente de uso de la tecnologa
digital
Los factores que les importan son una prima
de la calidad de vida personal v/s el horario
laboral, un salario fijo mensual, un buen
ambiente de trabajo y un rpido crecimiento
laboral.
La GY y el trabajador 2.0
Tienen buen nivel acadmico y
profesional. Conectados a Internet, con valores
familiares y de civilidad y con buen nivel de
cultura general.
Este grupo, ingresar al mercado en un escenario
globalizado, de alto crecimiento mundial, con
fuerte acceso a la informacin, carencia de
profesionales cualificados, alto nivel acadmico y
manejo de idiomas y bajos ndices de desempleo.
La Generacin Z
Son nativos digitales y usan intensivamente las
tecnologas para comunicarse.
Se consideran consumidores ms que clientes
Son dependientes de la tecnologa y se mueven
en el mundo virtual y las redes sociales donde se
sienten ms cmodos para expresar sus
opiniones y emociones
Suplen carencias afectivas y familiares por cosas
materiales
Contestatarios pero ausentes de doctrinas
TODO EN UNO
Sociedad de la Inmediatez
Hiperconectados
Generacin Z
Impacientes y desean resultados inmediatos
Generalmente buscan el placer desde el punto
de vista material y no de la espiritualidad.
Saben de mucho pero poco, carecen de
conocimientos profundos, generacin ppt
Quieren mucho sin esfuerzo, cultura de lo
desechable
Son tan o ms liberales que la GY pero con
anomia (quieren ser lo que se les antoja)
Generacin Z
Se cree que tendrn una fuerte conciencia sobre la tica
laboral y social.
Ms individualistas y antisociales en su carcter
Realizan mucha actividad virtual y menos fsica
Dan menos importancia a la carrera profesional y los
estudios formales.
Tienen acceso a casi todo
Tienen un concepto de respeto distinto
Trabajar para vivir y no vivir para trabajar
El trabajo y la GZ
El trabajo ser una de sus mltiples actividades,
pero no la nica.
Si con la GY existen problemas de retencin, las
empresas debern redoblar sus esfuerzos para que
permanezcan.
Muchos de los nios han visto a sus padres perder el
trabajo, por tanto las empresas debern hacer
esfuerzos para ganarse la confianza de ellos.
Contarn con varios proyectos de trabajo en vez de
uno.
El trabajo y la GZ
Estn creciendo en un mundo de igualdad y
diversidad, creen que los hombres y las mujeres
tienen los mismos derechos.
Preferirn trabajos con uso intensivo de
tecnologas, es la generacin del Teletrabajo
ya que buscarn la consolidacin de una vida
laboral, familiar y social
Ninguna Generacin es mejor
que otra, cada una ha tenido una
mirada distinta de ver la sociedad
y han podido construir, para bien
o para mal el mundo en el que hoy
vivimos
Cuando termino un seminario, me pregunto en
cuntos de ustedes logre duplicar el mensaje y quines
haran algo extraordinario en su vida y en la de otros?
No se con certeza; pero estoy segura de algo: Soy
una mejor versin de mi gracias a ustedes
Alexandra Melndez M.
QUE ME LLEVO?
UBUNTU: YO SOY PORQUE NOSOTROS SOMOS
UBUNTU: YO SOY PORQUE NOSOTROS SOMOS
UBUNTU: YO SOY PORQUE NOSOTROS SOMOS
UBUNTU: YO SOY PORQUE NOSOTROS SOMOS
UBUNTU: YO SOY PORQUE NOSOTROS SOMOS
UBUNTU: YO SOY PORQUE NOSOTROS SOMOS
Alexandra Melndez M.
Cel. 301-6602521
alexandramelendezm@hotmail.com
Mil gracias !!!!!