1

DESARROLLO DEL LIDERAZGO

Conferencia

Conferencista Mariano Oper

2

Desarrollo del liderazgo

Resumen

El desarrollo del liderazgo y sus consecuencias para las organizaciones
presenta diversas perspectivas y enfoques que son objeto de estudio y
aplicacin por investigadores, consultores y formadores de empresa. Se
revisan algunas orientaciones y modelos que se estiman relevantes en la
formacin de directivos y responsables de equipos organizacionales. Se
pondera la importancia del Management o Direccin como sistema integrado
de gestin orientado a resultados; se analiza la eficacia y crecimiento del
liderazgo en base a la eleccin y desarrollo de las competencias necesarias;
se explican los estilos flexibles de direccin mediante la teora situacional
del liderazgo, y se apunta la relevancia del coaching o entrevistas
motivadoras para el entrenamiento y desarrollo de los colaboradores.

Management
Durante los ltimos veinticinco aos, las organizaciones han realizado
sustanciosas inversiones en la mejora de la calidad de sus productos y
servicios en un esfuerzo por aumentar la satisfaccin y la lealtad de los
clientes. Sin embargo, no se puede decir lo mismo respecto de las mejoras
en la calidad de la gestin. Una encuesta reciente realizada a los empleados
estadounidenses muestra que el 50% no confa en sus lderes. Una
encuesta similar realizada a los empleados europeos revela que el 67% no
confa en sus lderes. Los resultados de los estudios de clima nos indican
que las dimensiones recurrentes de insatisfaccin de los empleados se
encuentran alrededor de la cadena de mando, las normas y prcticas de
gestin y el liderazgo. Estos datos parecen ensearnos que, en general,
seguimos dirigiendo del mismo modo que hace veinticinco aos.
Por lo tanto, delante de nosotros se abre una gran oportunidad para
mejorar la calidad de nuestras prcticas de gestin y liderazgo. Muy pocos
podrn dejar de admitir que los mejores directivos y lderes producen
mejores resultados y proporcionan a la organizacin contempornea una
ventaja competitiva aadida, pero es importante convencer a los escpticos.
En la organizacin actual, el propsito de la gestin armoniza los slidos
principios del liderazgo con el arte de conseguir que las cosas se hagan.
En el ltimo cuarto de siglo, la literatura empresarial est llena de xitos
editoriales en los que se exponen las virtudes del liderazgo y se minimizan
las de la gestin. Pero en la realidad, gestin y liderazgo constituyen las dos
3

caras de una misma moneda. Para obtener el xito, los lderes deben
aprender a ser mejores directores y, viceversa, los directores tambin
deben aprender a ser mejores lderes. Ntese que, a menudo, la palabra
Management es la que mejor nos describe el vocablo liderazgo el liderazgo
y la gestin como un concepto integrado.
Peter Drucker, en su libro Drucker esencial: los desafos de un mundo sin
fronteras, mantiene que el liderazgo tiene poco que ver con las
cualidades del liderazgo y menos con el carisma. Se trata de algo banal,
poco romntico y aburrido. Su esencia es la ejecucin. El liderazgo no es en
s mismo bueno o deseable. El liderazgo es un medio. El liderazgo para
conseguir qu, es la pregunta fundamental.
En uno de sus ltimos libros, Retos en la gestin en el siglo XXI, Drucker
demuestra que cada vez se difumina ms la divisin entre Direccin
(Management) y liderazgo. La mayor parte de los lderes se dan cuenta de
que, sin habilidades de gestin, no tendrn xito. Del mismo modo, la
mayor parte de los directivos saben que, sin habilidades de liderazgo,
fracasarn o sern superados.
Larry Bossidy y Ram Charan, subrayan en su libro Ejecucin: la disciplina
de conseguir que se hagan las cosas lo que consideran como la principal
cuestin a la que se enfrentan las organizaciones en la actualidad. La
gestin como disciplina abarca tres aspectos importantes: la gente, la
estrategia y las operaciones. Para que la estrategia funcione, el proceso
operativo debe tambin funcionar. El proceso operativo se centra en el
cmo debe suceder y la estrategia en lo que tiene que suceder. Y ambos
condicionados por las personas. Los tres juntos constituyen los
componentes fundamentales del trabajo de gestin.
Louis A. Allen realiz un estudio de tres aos en el que se
analizaba de forma comparativa las prcticas de gestin de las
principales 300 empresas estadounidenses. Public los
resultados en su primer libro, Gestin
y organizacin, al que sigui La
funcin directiva como profesin,
que recibi el premio McKinsey de
la Academy of Management, y
posteriormente la
4

Teora y prctica de la direccin profesional . Junto con Drucker, a Allen
se le reconoce su contribucin al entendimiento y al avance de la profesin
de dirigir y administrar.
Los ltimos aos han visto ir y venir muchas modas pasajeras. Seducidas
por soluciones mgicas, muchas organizaciones buscaron nuevas recetas
para la mejora de la gestin, para reconocer posteriormente que las leyes
y principios fundamentales de la gestin siguen vigentes. Bien entrados en
el siglo XXI, las organizaciones son ms sabias y ms escpticas que nunca.
Se respira en el aire que debemos regresar al origen, que debemos
establecer unos cimientos ms slidos para nuestros directores del futuro.
Las organizaciones no disponen del lujo de antao cuando podan permitirse
una orientacin ms lenta y gradual. Se ha reconocido la cuestin
fundamental de que los directores no se pueden improvisar en cuestin de
horas o das.

Desarrollo de competencias: el Lder Extraordinario

John Zenger y Joseph Folkman, en su libro El lder Extraordinario,
estudiaron cientos de miles de evaluaciones de competencias de lderes de
empresas y organismos pblicos en EE. UU., Latinoamrica y Europa. Al
comparar al mejor 10% con el peor 10%, descubrieron que existen ciertas
competencias especficas que diferencian a los mejores lderes de aquellos
con un rendimiento bajo. Estos resultados se emplearon para construir un
nuevo modo de considerar el liderazgo. La investigacin resalta el papel
importante del liderazgo en el rendimiento de la organizacin y la
satisfaccin de clientes y empleados. De estas conclusiones se deduce la
idea de que los lderes superiores dotan a su organizacin de una gran
capacidad para tener un desempeo elevado y lograr exigentes resultados.
La investigacin indica, asimismo, que la relacin entre los resultados del
rendimiento y el nivel de desempeo del liderazgo no es gradual, es decir,
a veces se precisa una mejora sustancial en el ejercicio del liderazgo para
que se vean afectados los resultados.
Subrayar tres descubrimientos importantes que nos regala este estudio: a)
el impacto del liderazgo afecta a dimensiones del desempeo de la empresa
que se pueden medir, como son los beneficios o rentabilidad u otro tupo de
medida de rendimiento; la satisfaccin del cliente, la motivacin y el
compromiso de los empleados); b) los mejores lderes producen mejores
resultados y proporcionan a la organizacin una ventaja competitiva
aadida, y c) las mejoras incrementales significativas entre los buenos y los
mejores no suceden hasta los percentiles 70, 80 90.
5

Si bien es importante constatar
que los resultados de los lderes
pertenecientes al grupo inferior
son ms bajos que los de los
dems, no deja de ser una
conclusin esperada. Lo que es
un descubrimiento radical es el
hecho que los resultados de los
lderes pertenecientes al grupo
de los mejores son
significativamente ms altos
que los de los buenos lderes.
Es una opinin muy extendida,
sin embargo, suponer que la
diferencia entre buenos y
excelentes es poco consistente
o que pertenece al mbito de la
posicin del lder ms que a sus capacidades, y de esta forma aceptar que
ser buenos lderes es suficientemente bueno, y quizs mostrarse satisfechos
por el actual estado de sus conocimientos y competencias.
Los anlisis estadsticos respondieron con mucha claridad a la cuestin de
como es y se constituye un lder extraordinario, qu competencias y en qu
grado alcanzarlas. A estas preguntas damos respuesta a continuacin,
mas es procedente adelantar que la mejor receta del xito de los lderes
consiste en cultivar unos pocos puntos fuertes excepcionales, y cultivar su
propia pasin, ms que en querer ser simplemente bueno en todo.
Zenger y Folkman desarrollaron el modelo de la carpa del liderazgo, a
partir de los datos de una exhaustiva investigacin dirigida a analizar la
relacin entre los resultados deseables de la organizacin y la efectividad
del liderazgo. La carpa est sostenida por varios grupos de competencias e
ilustra el hecho probado de que las competencias no pueden ser concebidas
separadamente sino que estn entrelazadas. El desarrollo de una
competencia incrementa la efectividad percibida de otra competencia,
especialmente si ambas estn en categoras o dimensiones distintivas.
Existen cinco dimensiones que sostienen la carpa: Orientacin a resultados,
Capacidad personal, Habilidades interpersonales, Liderar cambios y
Carcter. El factor situado en el centro, Carcter del lder, resulta
fundamental en el sentido de que su longitud y fuerza determinan la forma
general del perfil.
Mediante el anlisis estadstico, los autores descubrieron que las 16
competencias muchas veces trabajan juntas para componer combinaciones
que se apoyan mutuamente. Es decir, la fortaleza en un comportamiento
6

particular puede servir para fortalecer otro comportamiento, si bien algunos
son ms perceptibles y potencian las mejoras en mayor medida que otros.
Asimismo, cuando se analizaron las debilidades, la investigacin sac a la
luz cinco tipos de debilidades fundamentales que perjudican notablemente
al lder que las hace evidentes. Esto sucede cuando existe una actitud muy
negativa a la ejecucin, cuando existe una capacidad por debajo de la
media en un rea que resulta fundamental para la organizacin, cuando la
falta de una competencia determinada inhibe la eficacia general del lder; si
falta la atencin a un valor cultural clave de la organizacin, y cuando un
rasgo dbil del lder se percibe como inaceptable en toda la organizacin.
Cmo se hace un lder extraordinario? Los anlisis estadsticos
respondieron con mucha claridad a esta cuestin. La respuesta no consiste
en ser genial en todo, sino en ser muy bueno en, por lo menos, cuatro o
cinco competencias. A continuacin ofrecemos los datos concretos. Un
individuo que carezca de puntos fuertes importantes se situara en la franja
del 34%. Un solo punto fuerte lo llevara a la franja del 64%. Un punto
fuerte ms lo situara en la franja del 72%, un aumento del 11%. Tres
puntos fuertes situaran al individuo en la franja del 81%, otra mejora del
11%. Las mejoras se estabilizan en la franja del 89%, con cuatro puntos
fuertes, y en la del 91%, con cinco puntos fuertes.

Como ya se ha apuntado, los lderes extraordinarios se encuentran dentro
del 10% superior de la base de datos normalizada. Desde nuestro punto de
vista, el dato de que son cinco los puntos fuertes que se precisan para
alcanzar tal nivel resulta sorprendente. Convertirse en un lder
extraordinario puede estar al alcance de la mayor parte de la gente.
Este modelo supone en si mismo un nuevo paradigma de desarrollo. En el
pasado, hemos centrado principalmente nuestra atencin en disear
programas de desarrollo para mejorar el conocimiento y las habilidades, y
con esfuerzo nos hemos ocupado de reducir o eliminar cualquier debilidad
observada en el liderazgo. Las investigaciones indican claramente que, a
excepcin de algunas pocas anomalas antes apuntadas, son los puntos
fuertes los que hacen al lder, no la ausencia de puntos dbiles.

Cuando los lderes sacan provecho de su pasin, aumenta la satisfaccin por
su trabajo al tiempo que magnifican a la organizacin. La formacin
polivalente resulta un modo excelente de construir puntos fuertes y la
prctica continuada trae consigo el pulido de las habilidades.



7

Liderazgo Situacional
Los dirigentes que han triunfado en la vida empresarial y de las
organizaciones han sido aquellos que han sabido adaptar su
comportamiento a las circunstancias de cada situacin. A los estudios de
Paul Hersey y Ken Blanchard debemos investigaciones que han confirmado
que no hay un estilo de liderazgo vlido para cualquier situacin.
La teora del Liderazgo Situacional se apoya en las siguientes tres variables:
La cantidad de direccin (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socio-
emocional (Conducta de relacin) que el lder debe proporcionar para una
situacin. A estas dos dimensiones se les han etiquetado de diversos modos
por otros autores, que van desde "autocrtica"y "democrtica" hasta
"orientada al empleado" y "orientada a la produccin".
Durante algn tiempo, se crey que tarea y relacin eran estilos de
liderazgo que se excluan mutuamente, y, por tanto, que se podan mostrar
en forma de un continuo, apareciendo la conducta autoritaria (tarea) en un
extremo, y la conducta democrtica (relacin) en el otro extremo. En la
actualidad, la idea de que las conductas de tarea y de relacin sean estilos o
de liderazgo mutuamente excluyentes ha desaparecido.
As se lleg a determinar que tarea y relacin no son estilos de liderazgo
que se excluyen mutuamente; por el contrario, estos patrones de conductas
del lder pueden representarse en dos ejes separados.
El tercer elemento del modelo es un determinado nivel de madurez que
demuestran los seguidores (individuo o grupo) en una tarea, funcin u
objetivo especfico.
Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relacin a
una tarea especfica que ha de ser ejecutada, pues el individuo o grupo no
es maduro o inmaduro en un sentido total.
Como resultado de esto, puede que sea perfectamente adecuado para el
jefe de un empleado ofrecer poca direccin y ayuda en determinadas las
actividades y sin embargo ofrecer un alto nivel de
direccin y estrecha supervisin en otras.
Segn la teora del Liderazgo Situacional, a medida
que el nivel de madurez del empleado
aumenta para el logro de un objetivo
especfico, el jefe debe comenzar a
reducir la conducta de tarea y a
aumentar la conducta de relacin.
Esto seguir as hasta que el
8

individuo o grupo alcance un nivel moderado de madurez.
En la medida que el seguidor se adentra en un nivel superior al promedio de
madurez, el lder no slo disminuir la conducta de tarea sino tambin la
conducta de relacin. Esta conducta del lder contribuir a reforzar la
madurez del seguidor para la ejecucin de la tarea y para su disposicin
psicolgica. A partir de aqu, el apoyo socio emocional del lder ya no ser
necesario.
As pues, el Liderazgo Situacional afirma que, al trabajar con personas de
baja madurez (en el modelo M1) respecto a una tarea u objetivo especfico,
el estilo de alta tarea/baja relacin (en el modelo S1) tiene ms
probabilidades de xito. Caso de que el subordinado tenga una madurez de
baja a moderada (M2) el estilo del jefe S2 ser el ms indicado, es decir,
aquel que es moderado tanto respecto a la direccin de la tarea como al
apoyo socio-emocional.
Si el lder trabaja con personas que tienen madurez de moderada a alta
(M3) con respecto a la realizacin de una tarea especfica, el estilo de alta
relacin/baja tarea (S3) tiene la ms alta probabilidad de xito.
Finalmente, el estilo de baja relacin/baja tarea (S4) tiene pleno xito
cuando se trabaja con personas de alta madurez respecto a una tarea
especfica (M4).
No obstante se ha de resaltar que el lder no solo ha de saber adaptar su
estilo al nivel de madurez de cada seguidor o grupo, sino tambin tratar de
modificar su nivele de madurez, promoviendo su progreso. Esto lo consigue
modificando poco a poco su propio estilo de relacin con ese seguidor.
No obstante, el lder debe ser cuidadoso en esto, pues al tratar incrementar
el nivel de madurez de sus seguidores que en el pasado no han asumido un
nivel alto de responsabilidad, debe tener cuidado de no aumentar el apoyo
socio-emocional (conducta de relacin) con excesiva rapidez; por el
contrario debe desarrollar a sus seguidores lentamente, sin prisa aunque sin
pausa.
Al final del proceso, los seguidores no slo son capaces de proporcionar su
propia direccin para las actividades que desempean, sino que tambin
comienza a dar cumplida satisfaccin a sus propias necesidades
interpersonales y emocionales.
As pues, los lderes efectivos deben conocer a su personal lo
suficientemente bien para dar la respuesta apropiada a las demandas que
las habilidades siempre cambiantes de sus subordinados exigen en todo
momento. Los cambios en el estilo de liderazgo deben ser graduales,
resultado de un crecimiento planificado y la creacin de un clima de mutuo
respeto y confianza.
9

Coaching
La fase 3 del desarrollo de un empleado supone
superar una etapa fundamental, en la que el lder
situacional se muestra como un lder
especialmente colaborativo y dispuesto a impulsar
el crecimiento del colaborador. El coaching del lder
o por utilizar un enfoque genrico - la entrevista
motivadora, es una herramienta til y cada vez
ms necesaria. Los valores de la sociedad estn
cambiado y con ellos las necesidades de las
personas, lo que a su vez impulsa nuevas maneras
y mtodos de liderazgo en las organizaciones.

Existe una alta correlacin entre la calidad de las entrevistas que realizan
los lderes y el compromiso de los empleados, as que la actitud y habilidad
de los primeros es fundamental para que se produzca en los segundos el
impacto deseado.

Como entrenador, el lder debe aprender a dirigir estas entrevistas,
empezando por evitar una posicin de poder que trasmita la idea de yo s
lo que hay que hacer y te voy a ensear lo que es correcto. Debe huirse de
discusiones desenfocadas y centrase en el objetivo de este proceso, que no
es otro que ayudar a la persona a realizar un cambio necesario.




















Mariano Oper
Setbre. 2013

Director Acadmico del Programa de Posgrado de Gestin Pblica - EUCIM
Licenciado en Filosofa y Letras, especialidad Psicologa, por la Universidad
Complutense de Madrid.
Director de Estudios y Recursos Humanos del Grupo P&A.
Ex Director de Formacin de Philips Ibrica.
Ex Presidente de Tesys Training and Consulting Systems.
Ex Consejero Delegado del Centro de Desarrollo de Directivos.
Vicepresidente de la Asociacin Espaola del Anlisis Transaccional. Miembro
clnico y Secretario del Comit de tica. Miembro de la ITAA.