Concepto

Es una estrategia econmica que se deriva de la idea

de que las entidades productivas deben especializarse
en aquellas actividades para las cuales tienen una
mayor ventaja comparativa.
Es una estrategia de administracin por medio de la
cual una empresa delega la ejecucin de ciertas
actividades a empresas altamente especializadas.
LFT
Artculo !. "o ser#n considerados intermediarios$
sino patrones$ las empresas establecidas que
contraten trabajos para ejecutarlos con
elementos propios su%icientes para cumplir las
obligaciones que deriven de las relaciones con sus
trabajadores.
LFT
Los patrones y los intermediariosser#n responsables
solidarios en las obligaciones contradas con los
trabajadores
LFT
Artculo &'A. (El trabajo en r)gimen de subcontratacin
es aquel por medio del cual un patrn denominado
contratista ejecuta obras o presta servicios con sus
trabajadores bajo su dependencia$ a %avor de un
contratante$ persona %sica o moral$ la cual %ija las tareas
del contratista y lo supervisa en el desarrollo de los
servicios o la ejecucin de las obras contratadas.
A*T.&.A. LFT
Este tipo de trabajo$ deber# cumplir con las siguientes
condiciones+
a, "o podr# abarcar la totalidad de las actividades$
iguales o similares en su totalidad$ que se desarrollen en
el centro de trabajo.
b, -eber# justi%icarse por su car#cter especializado.
Art. &. LFT
c, "o podr# comprender tareas iguales o
similares a las que realizan el resto de los
trabajadores al servicio del contratante. -e
no cumplirse con todas estas condiciones$
el contratante se considerar# patrn para
todos los e%ectos de esta Ley$ incluyendo
las obligaciones en materia de seguridad
social.(
Con%orme a los siguientes elementos
.' .ue el contratista ejecute obras o preste
servicios con trabajadores bajo su dependencia$
/.' .ue reciban su salario del contratista0
!.' .ue el contratante %ije las tareas del contratista
1.' .ue el contratante supervise el desarrollo de
los servicios o ejecucin de las obras contratadas.
&.' .ue si %altan cualquiera de estos elementos$
no e2iste subcontratacin en sentido estricto.
Artculo &'3 LFT
Artculo &'3. El contrato que se celebre entre
la persona %sica o moral que resulte bene%iciara
de los servicios y un contratista o subcontratista
que ponga a su disposicin trabajadores$ deber#
constar por escrito
Artculo &'C LFT
Artculo &'C. La empresa bene%iciara de los servicios
deber# cerciorarse permanentemente que la empresa
contratista o subcontratista$ cumple con las disposiciones
aplicables en materia de seguridad$ salud y medio
ambiente de trabajo$ respecto de los trabajadores de esta
4ltima.
Artculo &' C
Lo anterior$ podr# ser cumplido a trav)s de una unidad de
veri%icacin debidamente acreditada y aprobada en t)rminos
de las disposiciones legales aplicables.
Artculo &.- LFT
Artculo &'-. 5e presumir#$ salvo prueba en
contrario$ que se utiliza el r)gimen de
subcontratacin en %orma dolosa$ cuando con el
objeto de simular salarios y prestaciones
menores$ las contratistas o bene%iciaras de los
servicios tengan simult#neas relaciones de trabajo
o de car#cter mercantil o civil$ respecto a los
mismos trabajadores
Artculo &6A de la L7855
5in perjuicio de lo dispuesto en los p#rra%os
anteriores$ cuando un patrn o sujeto obligado$
cualquiera que sea su personalidad jurdica o su
naturaleza econmica$ en virtud de un contrato$
cualquiera que sea su %orma o denominacin$
como parte de las obligaciones contradas$ ponga
a disposicin trabajadores u otros sujetos de
aseguramiento para que ejecuten los servicios o
trabajos acordados bajo.
Artculo &6A de la L7855 Continua
la direccin del bene%iciario de los mismos$ en las
instalaciones que )ste determine$ el bene%iciario
de los trabajos o servicios asumir# las
obligaciones establecidas en esta Ley en relacin
con dic9os trabajadores$ en el supuesto de que el
patrn omita su cumplimiento$ siempre y cuando
el 7nstituto 9ubiese noti%icado previamente al
patrn el requerimiento correspondiente y )ste
no lo 9ubiera atendido.
Artculo &6A de la L7855 Continua
Con el objetivo de captar una mayor cantidad de
cuotas obrero6patronales$ las re%ormas a la L7855
trasladan la obligacin del pago de las cuotas
obrero6patronales del patrn al bene%iciario del
trabajo. Lo anterior$ debido a la gran cantidad de
empresas que utilizan personal bajo el esquema
de outsourcing$ y a la di%icultad de %iscalizar a las
empresas de outsourcing.
Artculo &6A de la L7855 Continua
Aunque la mencionada re%orma 9a creado
un intenso debate sobre la regulacin del
outsourcing$ es obvio que la misma se
inserta dentro del marco del derec9o de la
seguridad social$ ya que la LFT sigue
guardando silencio sobre el tema.
5ubcontratacin y *esponsabilidad :atronal
Cuando se est# en presencia de un r)gimen
de subcontratacin$ la ley establece tres
requisitos que deben cumplirse$ en el
entendido que$ si no se cumple alguno de
ellos$ se considerar# como patrn a la
empresa bene%iciaria de los servicios para
todos los e%ectos legales$ incluyendo
obligaciones en materia de 5eguridad
5ocial.
El trabajo en r)gimen de subcontratacin+
a, "o podr# abarcar la totalidad de las
actividades$ iguales o similares en su totalidad$
que se desarrollen en el centro de trabajo.
b, -eber# justi%icarse por su car#cter
especializado.
c, "o podr# comprender tareas iguales o
similares a las que realizan el resto de los
trabajadores al servicio del contratante.
En materia laboral e2isten tres tipos
de responsabilidades+
.' *esponsabilidad solidaria0
/.' *esponsabilidad subsidiaria0
!.' *esponsabilidad como patrn.
*esponsabilidades
Las %iguras de (responsabilidad solidaria( y
(responsabilidad subsidiaria($ establecidas
actualmente en la Ley Federal del Trabajo y en la
Ley del 5eguro 5ocial ;a partir de la re%orma al
artculo &'A de la L55 de julio /<<=,$
respectivamente$ desde luego que se encontraban
ya previstas$ tanto en la %igura de los
bene%iciarios de los servicios prestados$ como en
la de los intermediarios.
*esponsabilidades+ Continua
As$ la Ley Federal del Trabajo se>ala que
tanto la empresa bene%iciaria como la
intermediaria seran consideradas
solidariamente responsables de la relacin
de trabajo con el trabajador$ siempre que
el verdadero patrn o empresa
intermediaria no contara con elementos
su%icientes y propios para 9acer %rente a
sus obligaciones laborales.
*esponsabilidades+ Continua
Asimismo$ la Ley del 5eguro 5ocial se>ala que en
caso de prestacin de servicios de personal$ la
bene%iciaria de los servicios ser# responsable en
el supuesto de que el verdadero patrn omita su
cumplimiento$ siempre y cuando el 7nstituto
8e2icano del 5eguro 5ocial ;7855, 9ubiese
noti%icado previamente al verdadero patrn el
requerimiento correspondiente y )ste no lo
9ubiera atendido.
*esponsabilidades+ Continua
En este orden de ideas$ con esta re%orma
las empresas bene%iciarias de los servicios
subcontratados pasar#n de tener una
responsabilidad solidaria y?o subsidiaria a
ser consideradas como patrn en caso de
que no cumplan los requisitos se>alados en
el artculo &'A de la Ley Federal del
Trabajo.
La metodologa
La metodologa del @utsourcing es parte de la toma de
decisiones gerenciales$ la misma incluye la %unciones
del proceso administrativo y determina las
e2pectativas e indica aquellas #reas donde se
necesitan conocimientos especializados para realizar
las distintas actividades de la empresa.
:rincipios
Trans%erencia de los activos del cliente al A
proveedor.
8anejo m#s %#cil de las %unciones di%ciles o que A
est#n %uera de control.
-isposicin de personal altamente capacitado. A
E%iciencia A
BE"TACA5 Los costos se reducen. A
:ermite a la empresa responder con rapidez a los A
cambios del entorno.
7ncremento en los puntos %uertes de la empresa. A
Ayuda a construir un valor compartido. A
BE"TACA5
Es econmico. *educe y?o control del gasto de A
operacin.
Concentra los negocios y disposicin m#s apropiada de A
los %ondos de capital debido a la reduccin o no uso
de los mismos en %unciones no relacionadas con al
razn de ser de la compa>a.
Bentajas
Ayuda a rede%inir la empresa.
Construye una larga ventaja
competitiva sostenida mediante un
cambio de reglas y un mayor
alcance de la organizacin.
7ncrementa el compromiso 9acia
un tipo espec%ico de
Bentajas
tecnologa que permite mejorar el tiempo de entrega y la
calidad de la in%ormacin para las decisiones crticas.
:ermite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin
la necesidad de entrenar personal de la organizacin para
manejarla.
:ermite disponer de servicios de in%ormacin en %orma
r#pida considerando las presiones competitivas
.Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a
las #reas claves.
-E5BE"TACA5
Estancamiento en lo re%erente a la innovacin por parte A
del suplidor e2terno.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas A
que o%recen oportunidades para innovar los productos y
procesos.
El costo a9orrado con el uso de @utsourcing puede que A
no sea el esperado.
*educcin de bene%icios. A
:)rdida de control sobre la produccin A
A*EA5 -E LA E8:*E5A .DE :DE-E"
:A5A* A @DT5@D*C7"E
@utsourcing de los sistemas %inancieros. A
@utsourcing de los sistemas contables. A
@utsourcing las actividades de 8ercadotecnia. A
@utsourcing en el #rea de *ecursos Fumanos. A
@utsourcing de los sistemas administrativos. A
@utsourcing de actividades secundarias. A
E5T*ATEE7A5 -E
@DT5@D*C7"E...
Cuando el #rea de **.FF decide llevar a cabo
un proceso de @utsourcing debe de%inir una
estrategia que gue todo el proceso.
Fay dos tipos gen)ricos de estrategia de
@utsourcing+
la peri%)rica y la central .
La :eri%)rica
La peri%)rica ocurre cuando la
empresa adquiere actividades de
poca relevancia estrat)gica de
suplidores e2ternos.
La Central
La central ocurre cuando las
empresas contratan actividades
consideradas de gran importancia y
larga duracin para obtener el
)2ito.
ELE8E"T@5 -E
@DT5@D*C7"E.
.' *evisin de la organizacional de
la empresa y del #rea de **.FF$
/.' -eterminacin de las
actividades a asesorar
!.' 5eleccin de los proveedores.
. *evisar la estructura de
la empresa.
5e pueden identi%icar cuatro puntos b#sicos
para que una empresa cuente con la
estructura adecuada.
Contar con una buena administracin del A
proceso de abastecimiento.
-eterminar 9abilidades principales e A
identi%icar cuellos de botella.
. *evisar la estructura de
la empresa.
Cambiar la cultura organizacional. A
Contar con la tecnologa de in%ormacin A
adecuada.
/. -eterminar a cu#les
actividades aplicar @utsourcing y
a cu#les no.
-entro de las actividades de una empresa se
tienen las actividades estrat)gicas$ las
altamente rentables y las rutinarias y?o de
apoyo.
Las dos primeras actividades deben
conservarse internamente mas$ la 4ltima es
recomendable que se subcontrate.
5e pueden identi%icar tres
criterios para determinar las
actividades a subcontratar$ estos
son+
Actividades que 9acen uso intensivo de A
recursos.
Actividades que usan servicios A
especializados.
Actividades relativamente independientes. A
!. 5eleccionar al proveedor.
5e pueden mencionar ciertos pasos a llevar a
cabo en la seleccin de un proveedor.
Analizar la relacin costo ? bene%icio. A
La empresa intenta desintegrar una A
actividad que %orma parte de sus
9abilidades centrales y?o
La seleccin del proveedor es de%iciente y A
)ste no tiene las capacidades su%icientes
para o%recer el servicio a la empresa o la
actividad no %orma parte de sus
9abilidades principales.
5eleccionar cuidadosamente a los A
proveedores.
Elaborar un contrato escrito y estricto A
*7E5E@5 -EL @DT5@D*C7"E.
Los riesgos involucrados en el proceso de
@utsourcing pasan de ser
riesgos operacionales a riesgos estrat)gicos.
Los riesgos operacionales a%ectan m#s la
e%icacia de la empresa.
Los riesgos estrat)gicos a%ectan la direccin
de la misma$ su cultura$ la in%ormacin
compartida$ entre otras.
*iesgos de @utsourcing
"o negociar el contrato adecuado. A
"o adecuada seleccin del contratista. A
:uede quedar la empresa a mitad de camino A
si %alla el contratista.
7ncrementa el nivel de dependencia de entes A
e2ternos.
7ne2istente control sobre el personal del A
contratista.
7ncremento en el costo de la negociacin y A
monitoreo del contrato.
*ec9azo del concepto de @utsourcing A
ETA:A -E T*A"57C7G" -EL
@DT5@D*C7"E
Claridad de @bjetivos+
El elemento mas importante en el )2ito a largo
plazo de una relacin de @utsourcing$ es la
claridad de objetivos. El cliente debe tener muy
de%inidas las metas que se pretenden alcanzar
con el @utsourcing y tan o mas importantes a4n$
)stas deben estar adecuadamente
e2ternalizadas$ 9abi)ndose comprometido el
proveedor a ser medido en su desempe>o con
base a ellas.
E2pectativas *ealistas+
El @utsourcing es un medio$ una 9erramienta$
no una persona. Es importante entonces %ijarle
%rontera dentro de los lmites de lo posible$ en
principio muc9as veces violado en el a%#n del
proveedor de amarrar el negocio y del cliente
de solucionar sus problemas operativos con una
varita m#gica. El amplio 9istorial del
@utsourcing bien e2plotado.
Compromiso del Cliente+
Como toda 9erramienta empresarial
so%isticada$ el @utsourcing requiere de
recursos altamente cali%icados por parte del
cliente$ que puedan e2plotar sus bene%icios
potenciales mediante %unciones de gerencias y
supervisin adecuadas+ Es importante recalcar
aqu el delicado balance entre macro'gerencia
y micro'gerencia del proveedor de @utsourcing
por parte del cliente.
-e%inicin detallada de la Cartera de
5ervicios 7ncluidos+
En muc9as coacciones el proveedor tiende a
ser e2plcitamente vago sobre la cartera de
servicios incluidos en el costo b#sico de una
transaccin de @utsourcing.
-e%inicin adecuada de "iveles y 8odelos
de 5ervicio+
En este rubro entran los criterios mnimos de
localidad de los servicios prestados como
parte de la transaccin de @utsourcing entre
las partes. Cada servicio debe tener asociado
tanto el modelo de prestacin adoptado$
como los par#metros de aceptacin y
medicin de su desempe>o.
Fle2ibilidad Financiera+
El )2ito de toda transaccin de @utsourcing
tiene como %undamento el bene%icio econmico
de ambas partes como medida de prevencin
%rente a situaciones cambiante$ toda transaccin
debe incorporar su%iciente %le2ibilidad %inanciera
como para adaptarse a condiciones cambiantes
que puedan a%ectar el costo total de la relacin
comercial entre ambas partes$ para as
garantizar de alguna manera el bene%icio
econmico buscado originalmente.
Compromiso del :roveedor+
Dna de las ventajas mas competitivas mas
%uerte del @utsourcing es la disponibilidad
por parte del proveedor de recursos
altamente cali%icados para resolver los
problemas operativos en la in%raestructura
in%orm#tica del cliente. Como tal$ el
proveedor debe comprometerse a mantener
la disponibilidad prometida a lo largo de la
relacin.
Con%ormidad Eerencial+
El )2ito de todo proyecto a largo plazo
depende en gran medida de la continuidad
del equipo gerencial responsable del mismo.
En el caso del @utsourcing este requisito se
acent4a mas a4n$ dado que las condiciones
generales de la transaccin se %ijan justo
antes del comienzo %ormal de la relacin$ al
momento de la negociacin y %irma del
contrato de prestacin de servicios.
Fle2ibilidad Tecnolgica+
Todos sabemos que la innovacin tecnolgica es
el modus operandi en el mundo de la
in%orm#tica. Al mismo tiempo las transacciones
de @utsourcing generalmente se e2presan en
contrato de prestacin de servicios a largo
plazo. por tanto. para evitar problemas causados
por obsolescencia tecnolgica no prevista en la
transaccin original$ )sta debe incorporar
de%iniciones y procedimientos de actualizacin
tecnolgica.
Fle2ibilidad @perativa+
Dno de los objetivos mas importante del
@utsourcing es pro%esionalizar la operacin
in%orm#tica del cliente$ mas all# de compromisos
%ormales y de%iniciones e2actas de servicios
prestados$ el resultado esperado de una solucin
de @utsourcing es generalmente$ el mejoramiento
y e%iciencia de la operacin debido a la variedad
de situaciones y cambios de condiciones operativas
que puedan ocurrir durante el transcurso de la
relacin$ es muy importante que la transaccin
original incorpore su%icientes elementos de
%le2ibilidad que puedan ser utilizados
posteriormente para cambiar los t)rminos
operativos.
8ET@-@L@EHA :A*A LA EBALDAC7G"
-E @DT5@D*C7"E -E D"A C@8:AIHA
La metodologa del @utsourcing es
esencialmente la incorporacin de
buena pr#ctica en la toma de decisiones
gerenciales. La decisin para
subcontratar necesita estar sujeta a un
proceso administrativo apropiado y no
tomarse simplemente$ como en el caso
de muc9as decisiones mas$ sobre bases
%inancieras o t)cnicas.
:asos de la 8etodologa+
;J.DK FACEL$ JCDM"T@ T7E8:@L$ J.D7K"
:A*T7C7:AL$ J.DK 5E E"T*EEAL$ J.DK 5E -7CEL,.
N Fase @+ 7nicio
N Fase + Evaluacin
N Fase /+ :laneacin.
N Fase !+ Contratacin.
N Fase 1+ Transicin.
N Fase &+ Administracin.
*esumen Dnidades 7B y B
Tipos de planes
:lanes Estrat)gicos+ 5on a largo plazo$
de m#s de cinco a>os.
:lanes T#cticos+ 5on a mediano plazo$
de a cinco a>os.
:lanes @perativos+ 5on a corto plazo$
menos de un a>o
Concepto de :.E.**.FF
Es un proceso sistem#tico
que determina propsitos$
objetivos a cumplir$ e
identi%ica %ortalezas y
debilidades$ analiza
amenazas y oportunidades
y declara la misin y visin.
-i%erencia entre :E**+FF y
planeacin operacional
La planeacin estrat)gica es sistem#tica+
A,.' @rganiza.
3,.' :royecta en base a variables
9istricas y del presente.
C,.' :lantea metas.
-,.' -e%ine+ %orma$ prioridad y polticas
para obtener la metas planteadas .
-i%erencia entre :E**+FF y planeacin
operacional
E,.' -esarrolla planes detallados para
asegurar la implementacin de las
estrategias.
-i%erencia entre :E**+FF y planeacin
operacional
A F,.' Es un proceso para decidir de implantacin que se debe 9acer$
cu#ndo y cmo se debe realizar$ qui)n lo llevar# a cabo y qu) se
9ar# con los resultados.
E,.' :or la din#mica natural$ es un proceso continuo en la accin del
%actor 9umano$
-i%erencia entre :E**+FF y planeacin
operacional
F,.' Al agregar el aspecto de B757G" al
concepto de :laneacin Estrat)gica ;B757G"
E5T*ATKE7CA,$ conduce a+ 7mplementar la
planeacin con%orme a la visin de un %uturo
ideal que permite -75EIA* con %le2ibilidad
en base a las variables que intervienen.
7,.' 5e planea a trav)s del en%oque proactivo

y creativo$ derivado del conocimiento del
entorno y sus variables$ para anticipar
respuestas$ m#s que actuar de %orma
reactiva e improvisada.
-i%erencia entre :E**+FF y planeacin
operacional
A La planeacin operativa es+
A A,.' Es implcitas al #rea de **$FF cuya realizacin es cotidiana y
continua.
A 3,.' 5e en%oca en el %uturo inmediato dentro del desarrollo de las
%unciones y tareas de **$FF.
A C,.' Face uso de la t)cnicas de planeacin como la regresin lineal.
A -,.' -ebe ser operada por mandos medios.
Factores que in%luyen el la :E**+FF
:rincipios de la :E**.FF
A . -e %actibilidad+
A La :.E.**.FF$ bebe ser$ rentable$
realista y estar sujeta a las
condiciones objetivas que
act4an en el medio ambiente de
la empresa.
:rincipios de :E**.FF
A /. -e %le2ibilidad+
A Es necesario determinar
m#rgenes de 9olgura que
permitan soportar imprevistos.
:rincipios de :E**.FF
A !. -e unidad y equilibrio +
A La :.E.**.FF deber# integrarse a
al plan general$ a %in de que 9aya
articulacin$ consistencia y
consonancia en el proceso
administrativo y operativo de los
**.FF de la empresa
:rincipios de :E**.FF
A 1. Ajuste del plan estrat)gico+
A Cuando la temporalidad o la
estrategia del la planeacin$ va
m#s all# de lo revisto$ es
necesarios corregir el rumbo y
ajustar el proceso de curso de
accin.
:rincipios de :E**.FF
A &. @bjetividad+
A La :.E.**.FF debe estar
sustentada en 9ec9os reales y no
en opiniones subjetivas.
:rincipios de :E**.FF
A O. Cuanti%icacin+
A Los planes deben e2presarse
en cantidades$ vol4menes y
porcentajes.

:rincipios de :E**.FF
A P.' -e precisin+
A Los planes no deben e2presar
vaguedad y deben estar sujetos
a la precisin objetiva y
cuanti%icable de las variables.
Concepto de valores
A Conjunto de cualidades ; La
ecuanimidad$ la prudencia$ la
justicia y la %ortaleza, y aptitudes
que permiten al trabajador y patrn
elegir aquellos aspectos del clima
laboral que son o parecen m#s
ptimos para dar sentido a su
e2istencia en la empresa.
Caracterstica de los valores
A .' 5e desarrollan en condiciones de un
ambiente obrero patronal complejo.
A /.' 5on determinantes para conducir al
#rea de **$FF a la ventaja competitiva.
A !.' Tanto el trabajador como el patrn
deben cultivar la con%ianza entre ellos
mismos.
A 1.' Los valores no deben ser una
simulacin.
7mportancia de los valores+
A .' 5on los mecanismos que impulsan la
conducta 9acia el trabajo.
A /.' -eterminan un est#ndar para que el
#rea de **.FF tome la mejor decisin
posible.
A !.' :romueven la evolucin del
pensamiento laboral.
A 1.' Evita contratiempos en la
implementacin de la :E**.FF.
Bentaja competitiva
A La ventaja competitiva de
**.FF$ es el valor agregado
que sobrepone a otros
departamentos.
Elementos de la ventaja competitiva
A . -i%cil de igualar
A /. Qnica
A !. :osible de mantener
A 1. 5uperior a la de los dem#s
departamentos
A &. Aplicable a circunstancia
varias
Fuentes de la ventaja competitiva de
los **.FF
A .' :ara mostrar competitividad
ante sus pares$ la empresa debe
contar con una plantilla de
personal alta mente e%iciente y
e%icaz$ con altos est#ndares de
productividad y calidad.
Fuentes de la ventaja competitiva de
los ** .FF
A /.' El :lan de capacitacin y desarrollo
de personal debe estar libre de
simulaciones ante la 5T:5 y debe
contener temas relacionados con la
productividad$ competitividad y la
calidad entre otros.
Fuentes de la ventaja competitiva de los
.FF **
A !.' El #rea de **.FF debe operar
planes %actibles que se traduzcan
en+
A AConstante generacin de valor
agregado para el cliente; cliente
puede ser los trabajadores de la
empresa,.
Fuentes de la ventaja competitiva de los
**.FF
A A@ptimizacin de los procesos
productivos y administrativos.
A A-esarrollo del potencial 9umano de la
empresa.
A @ptimizacin de costos$ calidad$
e%iciencia etc.
F@-A
A Es la matriz que tiene como
diagnstico del estado
administrativo y operacional de las
acciones de los recursos 9umanos
de la empresa
Concepto de %ortaleza
A Es el valor que posee el conjunto
de e las actividades operadas
con alto grado de e%iciencia y
calidad cuyo impacto en los
procedimientos de *ecursos
9umanos presentes y %uturos de
la empresa$ es %avorable.
Fortalezas
A E%iciencia en la 5eleccin y Contratacin de :ersonal.
A :olticas y :rocedimientos de los *ecursos Fumanos en operacin
e%iciente
A Equipos de trabajo comprometidos con sus #reas de asignacin y
motivados
9acia la mejora continua.
A "ing4n con%licto laboral.
A :orcentaje bajo de rotacin de personal.
A E%iciencia en la 5eleccin y Contratacin de :ersonal.
A :olticas y :rocedimientos de los *ecursos Fumanos en operacin
e%iciente
A Equipos de trabajo comprometidos con sus #reas de asignacin y
motivados
9acia la mejora continua.
A "ing4n con%licto laboral.
A :orcentaje bajo de rotacin de personal.
Concepto de @portunidades
A Todos aquellos eventos que se
encuentran o realizan de manera
e2terna a la empresa y que
resulta propicio su
aprovec9amiento en la
operacin presente y %utura de la
empresa el #rea de **.FF
@portunidades
A Cambios demogr#%icos
A Cambios tecnolgicos
A Cambio en las polticas p4blicas
A Cambios en la LFT$ L55$ L75*
A Competencia Laboral.
A :ersonal %uera de la empresa altamente capacitado.
A Contratar a personal jubilado como consultores en programas de
pago por 9onorarios.
Concepto de -ebilidades
A Es un antivalor que posee un
conjunto de distorsiones e las
actividades que se realiza con
bajo grado de e%iciencia y que
a%ectan a los procedimientos
de *ecursos 9umanos
presentes y %uturos de la
empresa
-ebilidades
A 5alarios bajos
A AEquipamiento viejo
A AFalta de capacitacin
A A:roblemas con la calidad
A A*eactividad en la gestin
A A8ala situacin %inanciera
A AA7ncapacidad para ver errores
A ACapital de trabajo mal utilizado
A A-e%icientes 9abilidades gerenciales
A A:oca capacidad de acceso a cr)ditos
A AFalta de motivacin de los recursos 9umanos
A A:roducto o servicio sin caractersticas di%erenciadoras
Concepto de Amenaza
A Es el riesgo o posible peligro
que una situacin$ o una
circunstancia espec%ica puede
a%ectar la estabilidad laboral y
operacional de una empresa.
Amenazas
A :olticas y normativas e2igidas por los sindicatos
A :olticas y normativas e2igidas por organismos gubernamentales
A ACon%lictos gremiales
A A*egulacin des%avorable
A ACambios en la legislacin
A ACompetencia muy agresiva
A A umento de precio de insumos
A A5egmento del mercado contrado
A ATendencias des%avorables en el mercado
A ACompetencia consolidada en el mercado
A A7ne2istencia de competencia ;no se sabe como reaccionar# el
mercado,
Concepto de visin
A La Bisin es la apro2imacin
a lo deseable en el %uturo del
#rea de **.FF
Concepto de Bisin
A -e%ine la lnea la cual se dirige el
#rea de **.FF a largo plazo y es
una gua que posibilita las
decisiones estrat)gicas de las
relaciones industriales al igual
que las de competitividad
Concepto / de Bisin
A -e%ine la lnea la cual se dirige el
#rea de **.FF a largo plazo y es
una gua que posibilita las
decisiones estrat)gicas de las
relaciones industriales al igual
que las de competitividad
Caractersticas de la Bisin
A .' La visin debe ser realistas
en las metas propuestas
A /.' La visin debe ser alcanzable
A !.' La visin debe ser sugerente
A 1.' La visin debe promover el
cambio
:ropsito de la visin
A @rientar al #rea de **.FF a %in
de obtener un estado ptimo de
acuerdo a las acciones
planteadas.
A La Bisin est# orientada 9acia el
%uturo.
Concepto de estrategia
A Conjunto de acciones que el #rea de **.FF planea de
%orma sistem#tica a %in de lograr como resultado la
ventaja competitiva..
A 5on cursos de accin general o alternativas$ que
muestran la direccin y el empleo general de los
recursos y es%uerzos$ para lograr los objetivos en las
condiciones de ventaja.
A Es un lnea de accin general o alternativa$ que el
coordinador determina para optimizar de manera
sustentable los recursos 9umanos$ econmicos$
materiales y t)cnicos a e%ecto de lograr condiciones de
ventaja.
8757R"
A La misin para el #rea de **.FF ser# una
declaracin duradera del objeto$ propsito o
razn de su insercin dentro de la estructura
%uncional de la empresa.
8isin
A La misin le da identidad y
personalidad a una empresa$
mostrando a agentes e2ternos tales
como clientes o proveedores$ el
#mbito en el cu#l se desarrolla$ y
permitiendo distinguirla de otras
empresas similares.
8isin
A En contrasentido de la visin$
la declaracin de la misin
responde a la siguiente
interrogante.
A cu#l es razn de ser del #rea de ** FF S$ mientras que la visin
contesta la pregunta T qu) se desea ser S
8isin
A :ublicar la misin del #rea de **.FF es una razn para el compromiso
de la
responsabilidad de cada uno de los integrantes de la empresa$ con el
propsito de cumplir y lograr resultados ptimos en+
A .' la administracin del personal$
A /.' la planeacin estrat)gica de **FF$
A !.' la toma de decisiones$
A 1.' en las %unciones$ tareas y actividades$
A &.' la educacin$ la capacitacin$
A O.' en el control de nmina y prestaciones$
A P.' en la 9igiene y seguridad industrial$
A U.' en la relacin laboral
A =.' y en las entidades gubernamentales que tengan que ver con los
trabajadores.
Caractersticas de la misin
A -ebe ser clara y comprensible .
A "o debe ser muy limitada
A "o debe ser muy amplia
A -ebe ser intermedia .
A -ebe distinguir a la empresa de
otras similares.
Elementos de la misin
A :ara %ormular la misin de una empresa$ podemos
tomar en cuenta los siguientes elementos+
A 7ntegrantes de la empresa+ Jqui)nes son L
A 5ervicios+ Jcu#les son los principales o servicios que
o%rece el #rea de **.FFL
A Mrea %uncionales+ Jcu#les son L
A tecnologa+ Jcu#l es la tecnologa para procesar
datosL
A 7nter)s por servir al personal+ J 9ay inter)s por
alcanzar objetivos de servicio 9acia los dem#sL
Elementos de la misin
A Filoso%a+ Jcu#l es la creencia$ el valore o
principio del #rea de **.FFL
A Capacidades+ JCmo se di%erencia el #rea
de **.FF de las dem#s #reas %uncionales.
A Cu#l es la ventaja competitivaL
A 7nter)s por la imagen p4blica+ Jel #rea de
**.FF de preocupa por la imagen
institucional con relacin a su entornoL
A 7nter)s por los empleados+ J el #rea de
**.FF se interesa por los trabajadoresL
@bjetivos a largo plazo
A Los objetivos a largo plazo son los que de%inen el
alcance estrat)gico de la planeacin de **.FF.
A Los objetivos a largo plazo e2presan mejora continua
en la e%iciencia$ las productividad$ la calidad$ el
rendimiento el a9orro de costos$ la competitividad$
los programas de entrenamiento y capacitacin$ el
servicio a los usuarios internos ; trabajadores,
A La verdadera importancia de los recursos 9umanos de
cada empresa reside en su 9abilidad para responder
de %orma positiva y con voluntad a los objetivos
marcados y satis%acer las labores encomendadas.
Estrategia
A Conjunto de acciones que el #rea
de **.FF planea de %orma
sistem#tica a %in de lograr como
resultado la ventaja competitiva..
A Estrategia
A Es un lnea de accin general o
alternativa$ que el coordinador
determina para optimizar de
manera sustentable los recursos
9umanos$ econmicos$ materiales y
t)cnicos a e%ecto de lograr
condiciones de ventaja.
Clasi%icacin de la estrategia
A Estrategias de%ensivas+
A El objetivo de estas es estabilizar la situacin del #rea de **.FF por
lo que se orientan a optimizar los recursos disponibles$ organizar el
trabajo y reducir costos. Los recursos 9umanos clave en )ste tipo de
estrategias son los que pertenecen al #rea productiva y al #rea de
control ;%inanzas y costos,.
A Kste tipos de estrategias est#n orientadas a mediano plazo.
Clasi%icacin de la estrategia
A Estrategia e2ploradora+
A El objetivo de estas estrategias es el crecimiento y el desarrollo$ por
lo que est#n orientadas a la inversin de recursos$ la innovacin$ las
nuevas tecnologas y la b4squeda de nuevas oportunidades ;tanto de
negocio como de gestin,.
Clasi%icacin de la estrategia
A Estrategia e2ploradora
A Est#n orientadas 9acia el medio ;siempre atentas a las necesidades
del mercado, y se busca el obtener la m#2ima calidad en el empleado
o trabajador clave$ por lo que suelen ir acompa>adas de nuevas
incorporaciones0 se crean nuevos puestos y se 9acen inversiones .
A :arte de la estrategia tambi)n est# orientada a controlar la
incertidumbre que la innovacin y los cambios que se generen.
A Este tipo de estrategias est#n orientadas al medio plazo con vistas a
un crecimiento y desarrollo a largo plazo.
Elementos para el dise>o de la
estrategia
A a. La estrategias de a%ectacin+ reclutamiento
interno o e2terno$ contratacin %ija o temporal etc.
A b. La estrategias retributivas+ Jcmo retribuimos al
personalL
A c. Las estrategias de %ormacin+ Jqueremos
empleados polivalentes o muy especializadosL Jo
ambas cosas a la vezL
A d. estrategias de valoracin+ Jevaluamos al personal
seg4n los comportamientos o seg4n los resultadosL
Etapas de la estrategia
A .' -eterminacin de los cursos de accin o alternativas+
A Consiste en buscar el mayor n4mero de alternativas para lograr cada
uno de los objetivos.
A /.' Evaluacin+
A Analizar y evaluar cada una de las alternativas$ tomando en
consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas$
au2ili#ndose de las t)cnicas de planeacin.
A !.' 5eleccin de alternativas+ Considerar las alternativas %actibles y
elegir aquella que proponga los mejores resultados.
U estrategias de recursos 9umanos para
satis%acer las necesidades de la empresa en
el %uturo+
A .' Las estrategias de reestructuracin
A /.' Formacin y desarrollo de estrategias
A !.' Las estrategias de reclutamiento
A 1.' Estrategia de seleccin
A &.' Estrategia de contratacin
A O.' Estrategia de aplicacin de **$FF
A P.'Estrategias de colaboracin
A U.'Estrategia de la demanda.
.' Estrategia de reestructuracin
A Esta estrategia incluye+
A A La reduccin de personal$ ya sea por cese o abandono
A A Tareas de reagrupamiento para crear puestos de trabajo bien
dise>ados
A A La reorganizacin de las unidades de trabajo para ser m#s
e%icientes
/.'Formacin y desarrollo de la
estrategia
A Esta estrategia incluye+
A A :roporcionar al personal la %ormacin necesaria para asumir
nuevos roles
A A :roporcionar al personal actual con oportunidades de
desarrollo a %in de prepararlos para %uturos puestos de trabajo en su
organizacin
!.' Estrategia de reclutamiento
A El reclutamiento tiene que ver con acercar a los individuos idneos a
la organizacin para cubrir una vacante.
A :ara ello$ se tienen que tener en claro varias cosas$ entre ellas est#n+
las caractersticas %sicas$ intelectuales y cognitivas del individuo que
requiere la organizacin para cubrir la vacante$ es decir$ el per%il del
candidato o per%il psicopro%esiogr#%ico.
A Tambi)n se toman en cuenta las caractersticas del puesto$ jerarqua
y #rea a la que pertenece el puesto0 principales %unciones$
comunicaciones interna y e2terna$ y polticas del puesto$ es decir$ la
descripcin del puesto o per%il pro%esiogr#%ico y$ %inalmente$ la
valuacin del puesto ;salario del puesto,.
!.' Estrategia de reclutamiento
A La estrategia de reclutamiento se basa en tres puntos+
A Baluacin de puestos
A Ayuda a de%inir la posicin de nuestros puestos$ en cuanto a su valor
o importancia dentro de la organizacin. :ara poder llevar a cabo la
valuacin$ necesitamos llevar a cabo el an#lisis de puestos.
A An#lisis de puestos
A :ara iniciar el reclutamiento es necesario tener las caractersticas del
puesto y del candidato que va a ocupar un puesto determinado. :or
eso$ es necesario realizar correctamente el an#lisis del puesto$ para
ello$ se requiere de dos cosas$ la primera es aplicar un cuestionario
para de%inir las %unciones y caractersticas de la persona que lo va a
realizar y en caso de que se est) creando el puesto$ se tiene que
determinar esto con la alta direccin.
1.' Estrategia de seleccin
A Es la seleccin del candidato idneo para ocupar un puesto espec%ico
en la organizacin. 5eg4n sea la necesidad de personal$ tendremos
que de%inir los %iltros para seleccionar. En %orma general$ los %iltros
podran ser+ revisin de solicitud$ aplicacin de e2#menes de
coe%iciente intelectual$ entrevista gen)rica$ aplicacin de e2#menes
psicom)tricos$ entrevista pro%unda$ aplicacin de e2#menes de
cultura general y t)cnicos y por 4ltimo$ entrevista con el je%e
inmediato.
A La principal estrategia al seleccionar al individuo idneo para ocupar
un puesto de la organizacin$ es la de considerar la cultura
organizacional y adem#s identi%icar si el candidato tiene las
caractersticas su%icientes para adaptarse a los valores$ creencias y
representaciones que establece la organizacin.
&.' Estrategia de contratacin
A Esta estrategia tambi)n se tiene que de%inir$ ya que$ puede redactarse
un propio contrato o adquirir contratos ya establecidos y que se
adquieren en una papelera. 5i e2iste sindicato$ se tendr# que
establecer de acuerdo al contrato colectivo vigente.
O.'Estrategia de aplicacin de **.FF
A V Estrategia de induccin
A El empleado de reci)n ingreso$ deja de ser candidato y tiene que
adaptarse a
la organizacin$ a su puesto y actividades. :ara tal motivo$ la organizacin
tiene que establecer una estrategia para que esta adaptacin sea lo m#s
r#pido posible$ as que puede realizar las siguientes actividades$ sin
embargo$ la propia organizacin puede elegir otras que le 9agan m#s
sencilla
su adaptacin+
A Entregar un manual de bienvenida
A 8ostrar por completo las instalaciones de la organizacin
A Establecer y e2plicar su plan de vida laboral en la organizacin
A E2plicar los valores$ creencias y representaciones
A Eeneralidades del #rea en la que laborar#
A El reglamento interno de la organizacin
O.'Estrategia de aplicacin de **.FF
A Estrategia de An#lisis y descripcin de puestos+
A Tiene que ver con especi%icar las caractersticas de la persona que
tiene que realizar una %uncin dentro de la organizacin y la
descripcin del puesto. :uede realizarse por medio de
pro%esiogramas y psicopro%esiogramas.
O.'Estrategia de aplicacin de **.FF
A Estrategia de evaluacin del desempe>o+
A Es la estrategia que va a seguir la organizacin para evaluar el
desempe>o
del individuo despu)s de un tiempo de laborar en la organizacin. 5e
pueden
utilizar algunos %actores que nos pueden dar in%ormacin para que con el
empleado se analice su desempe>o. -ic9os %actores pueden ser los
siguientes+ ausentismo$ productividad$ resultados$ metas alcanzadas$
logros
que bene%iciaron a toda la organizacin$ con%lictos.
A -entro de la estrategia$ la organizacin puede utilizar el m)todo que
mejor
se adapte a sus necesidades$ pero una vez que escoja el m)todo$ todos en
la
organizacin tienen que adoptarlo$ por un principio de equidad. Todos
tienen que ser evaluados con la misma metodologa. E2isten diversos
m)todos para ello+
A A Escalas gr#%icas
A A Eleccin %orzada
A A 7nvestigacin de campo
A A Evaluacin de !O<W
A A 7ncidentes crticos
O.'Estrategia de aplicacin de **.FF
A Estrategia de mantenimiento+
A Estrategias de 8A"TE"787E"T@ de *ecursos Fumanos
A Estas estrategias tienen que ver con los planes de compensacin
monetaria
;a )stas se les ane2an las compensaciones no monetarias$ las cuales son
conocidas como salario mental o reconocimientos al trabajo desarrollado,.
A
Estas estrategias se componen de+
A *ecompensas y castigos
A Compensaciones ;administracin del salario,
A :restaciones
A 5eguridad e 9igiene
A *esolucin de con%lictos
O.'Estrategia de aplicacin de **.FF
A Estrategia de mantenimiento+
A 5e pueden considerar importantes todas$ sin embargo$ cada
organizacin
tiene que de%inir sus recompensas y castigos para la puntualidad$ para la
productividad$ para la calidad$ para la iniciativa$ para el cumplimiento de
sus
%unciones y la obtencin de los resultados$ de acuerdo a su cultura
organizacional se tendr# que de%inir espec%icamente.
A Tambi)n decidir# si el pago es por 9onorarios o por nmina$ si se les
paga en
la organizacin o por tarjeta de d)bito. Tambi)n deber# de%inir alg4n da
determinado para pagar$ la %orma de liquidacin$ la utilizacin de
estrategias
de desvinculacin novedosas o com4nmente utilizadas$ el tipo de
prestaciones y la %orma o requisitos para proporcionarlos$ la seguridad e
9igiene del trabajo de acuerdo siempre con las especi%icaciones legales
que
impone la 5ecretara del Trabajo. Tambi)n se puede determinar la %orma o
la
estrategia para transmitirlo al personal y la %orma o reglas para resolver los
con%lictos en la organizacin.
O.'Estrategia de aplicacin de **.FF
A Estrategia de capacitacin y desarrollo+
A Estrategias de -E5A**@LL@ de *ecursos Fumanos
A :ara establecer las estrategias de entrenamiento se debe iniciar con
un diagnstico de las necesidades$ para ello se puede establecer lo
siguiente+
A El -"C permite conocer las necesidades de aprendizaje e2istentes en
LA E8:E*5A a %in de establecer tanto los objetivos como los
contenidos de un plan de capacitacin.
O.'Estrategia de aplicacin de **.FF
A Estrategia de capacitacin y desarrollo
A En el -"C es importante conocer+
A A,.' las %allas que dan origen a la capacitacin$
A 3,.' El clima laboral$
A C,.' Los ndices de productividad$
A -,.' Los ndices de rotacin.
A E,$. Las de%iciencias de trabajo en el puesto
A F,$. -esperdicio de tiempo y de materias primas
A E,.' La de%iciencias y actitudes laborales
O.'Estrategia de aplicacin de **.FF
A Estrategias de C@"T*@L de *ecursos Fumanos
A Este conjunto de estrategias tiene que ver con la parte sistematizada
de la in%ormacin de cada una de las otras estrategias$ las cuales nos
ayudar#n a tener in%ormacin de cada uno de los rubros en un
sistema computacional. Es decir$ en primer lugar$ tener una base de
datos para sistematizar la in%ormacin y la toma de decisiones$ en
segundo lugar$ establecer la metodologa para realizar una auditora
de recursos 9umanos.
O.'Estrategia de aplicacin de **.FF
A Estrategia de control
A El control determina el cumplimento o no con lo e2presado en los
procedimientos de trabajo.
A :or este concepto se establecen los par#metros deseados al
determinar la estrategia+
A 5e observa el desempe>o y se compara con los resultados y si acaso
no se cumpli con lo establecido$ se corrige.
A La %uente es la base de datos y la auditora.
P' Estrategias de colaboracin
A Colaboracin es toda accin de recursos 9umanos en el que se
involucra el #rea de relaciones industriales con otras #reas
%uncionales de l empresa para lograr resultados convenientes.
A 3arreras de colaboracin+
A $. 5ensacin de propiedad
A /.' Falta de con%ianza
A !.' Falta de respeto
A 1.' Falta de competencia interna
A &.' Falta de visin
A O.' :rioridades dispersas
A P.' E2cesiva con%idencialidad
P' Estrategias de colaboracin
A U.' Dn #rea sin organigrama
A =.' Cuellos de botella
A <.' 5imulacin
A .' Corrupcin
A /.' 7mpunidad
A !.' Egocentrismo
A 1.' Egosmo
P' Estrategias de colaboracin
A &.' Carencia de plan
A O.' 5ueldos y salarios magros
A P.' Falta de compromiso
A U.' 7gnorancia
A =.' Falta de e2periencia
A /<.' Ausencia de programas de entrenamiento
U.'Estrategia de la demanda
A -entro de esta estrategia e2isten dos variantes$ una cuando la o%erta
es mayor que la demanda. Cuando esto pasa quiere decir que e2iste
una disponibilidad de empleo mayor que los candidatos que buscan
empleo. La otra cuando la o%erta es menor que la demanda. Cuando
esto ocurre quiere decir que 9ay poca disponibilidad de o%ertas de
empleo y e2isten demasiados candidatos para ocupar las e2istentes