Unidad I

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA CIVIL
CURSO:
NDICE TEMTICO
1.- RESUMEN
2.- EVOLUCIN DE LA PRODUCCIN INDUSTRIAL
3.- LEAN PRODUCTION
3.1 Caractersticas del sistema de Produccin TOYOTA
4.- LEAN CONSTRUCTION
4.1 Objetivo del LEAN CONSTRUCTION
4.2 Etapas del LEAN CONSTRUCTION
4.3 Niveles del LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA)
4.4 Caractersticas del LEAN CONSTRUCTION
4.5 Productividad
5.- LAS NUEVAS FILOSOFAS: LAS CORRIENTES
6.- CONCEPTUALIZACIN DE LA CONSTRUCCIN: PRINCIPIOS DE GESTIN DE
PRODUCCIN
6.1 La Produccin como generacin de Valor
6.2 La Nueva Filosofa de Produccin
6.3 Principios de generacin de Valor
6.4 Nuevas Medidas de Desempeo para el Mejoramiento
6.5 Filosofa tradicional de Produccin vs Filosofa de Produccin LEAN
7.- MARCO TERICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION
8.- LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION.
9.- METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION
10.- CONSTRUCTABILIDAD
11.- LA PRODUCTIVIDAD EN OBRA: CASOS DE OBRAS EN EL PER
12.- CONCLUSIONES
13.- BIBLIOGRAFA

Construccin sin prdidas

Un camino radical hacia el xito
de las empresas constructoras
LEAN CONSTRUCTION COMO
FILOSOFA DE LA GESTIN DE
PROYECTOS
1.- RESUMEN
CALIDAD EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIN
Antigua Visin
Moderna Visin
Control de calidad sujeto a:
Criterio y experiencia de los profesionales de
obra.
Sin Procedimientos explcitos y detallados.
Especificaciones Tcnicas desactualizadas.
LEAN CONSTRUCTION
PMBOK.
CONSTRUCTABILIDAD.
APLICACIN DE LA CALIDAD
TOTAL EN PROYECTOS DE
CONSTRUCCIN.
NORMA ISO ISO 9001:2008 GESTIN
DE LA CALIDAD.
Cmo estoy?
Qu va a pasar si sigo como estoy?
Cmo debo o quiero estar?
Qu debo realizar y emprender para lograrlo?
RESPONDER A ESTAS 4 PREGUNTAS
BSICAS:

QU ES LA FILOSOFA LEAN?
Filosofa de produccin que busca eliminar todo tipo de prdidas
(actividades que no agregan valor). Algunos de sus principios son:

Incrementar eficiencia en actividades que agregan
valor.

Disminucin de la variabilidad y tiempo de ciclo.

Mejoramiento continuo del proceso.

Referenciar (benchmarking)

ASPECTOS DEL LEAN CONSTRUCTION
Es una herramienta de mejoramiento de la
Productividad y calidad de las construcciones.
Es un mtodo manufacturero o de fabricacin con
polticas como el Justo a tiempo (entregas oportunas
de los subcontratistas y proveedores).
Es una filosofa de administracin general.
2.- EVOLUCIN DE LA PRODUCCIN INDUSTRIAL
1. PRODUCCIN
ARTESANAL
Finales del siglo XIX

2. PRODUCCIN
EN MASA
Comienzo siglo XX
Creado por Henry Ford

3. PRODUCCIN
LEAN
Japn (1950)
Fuerza laboral altamente
Calificada en: DISEO
OPERACIONES MANUALES
FACTURERAS-ENSAMBLE.
Organizacin descentralizada
(partes y diseos provenan de
pequeos talleres)
Empleo de mquinas-herr
p/perforar-esmerilar-otras
Volumen de prod. Reducido (mil
autos ao, s/ diseo comn)
Costos de prod. Elevado.
Nula invest. desarrollo e
innovacin tecnolgica.
Mano de obra especializada, realiza
una sola operacin. Fuerza laboral no
necesita capacitacin.
Organizacin centralizada (fabricar
todo en un mismo lugar).
Herramientas reducan partes
intercambiables.
Producto.-Pocas variaciones y
modelos( poca flexibilidad).
No haba control de calidad.
Equipos de trabajo
multidiscciplinarios.
Organizacin basada en
procesos y no en funciones.
Mquinas y herramientas
flexibles y automatizadas.
Productos estandarizados y
variados.
Usa justo lo necesario para
Producir (menos esfuerzo,
menos espacio, menos inversin
en herramientas, menos
inventario, menos defectos.
Control Total de la Calidad.
3.- LEAN PRODUCTION
Es una filosofa de la industria manufacturera, puede entenderse como
una nueva forma de disear optimizando los sistemas de produccin
para alcanzar los requerimientos de los clientes.
Tiene como objetivo fundamental mejorar continuamente el desempeo
productivo.
Desarrollado por la Toyota en la dcada del 50 por el ingeniero Taichi
Ohno, basada en su poltica de Justo a Tiempo o cero inventario.
Produccin en lotes pequeos.
El control de la calidad total, (Edward Deming y Juran)
Ha servido de base para la elaboracin de las Cadenas Crticas, Teora
de las Restricciones y Mejoramiento Continuo, propuesto por el fsico
israel Eliyahu Goldratt.
Est orientado al diseo de un sistema de produccin que pueda
entregar un producto hecho a la medida, de forma instantnea luego de
un pedido, sin mantener inventarios intermedios. (Gregory Howell.
1999)

3.1.-CARACTERSTICAS DEL SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA
ESTRATEGIA COMERCIAL.
SISTEMA TRADICIONAL:

El precio se estima. Este sistema no motiva la reduccin
de los costos de fabricacin.

SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA (SPT)

Precio= Costo + Margen
Precio Costo =Beneficio
El precio es una variable dada por el mercado.
Para lograr mayores beneficios se debe reducir los costos de
fabricacin eliminando o reduciendo los costos improductivos
existentes en los procesos desarrollando mejoramiento continuo
apoyada en la observacin diaria del trabajo in-situ (Shingo
1,988)
4.- LEAN CONSTRUCTION COMO FILOSOFA
DE LA GESTIN DE PROYECTOS
En la dcada del 90 en Finlandia, el
Ingeniero Civil Lauri Koskela sistematiz
los conceptos ms avanzados de la
administracin moderna (Benchmarking;
Kaizen o Mejoramiento continuo; Justo a
Tiempo, etc.) junto con la Ingeniera de
Mtodos y Estudio del Trabajo para
reformular los conceptos clsicos de
programar y control de Obras.
En 1993 realiz el 1er. Taller de LEAN
CONSTRUCTION en Espoo (Finlandia),
teniendo en cuenta las ideas de Shingo
(1988), Schonberger (1990) y Plassl
(1991).

LEAN CONSTRUCTION
Lean Construction o Construccin Sin Prdidas, es
una forma de gestin de la produccin, que tiene por
objetivo el aumento de la productividad teniendo un
enfoque en satisfacer las necesidades de los clientes.
Ha sido desarrollada como resultado de la aplicacin
de ideas del Lean Production a la construccin.
Segn el Lean Construction Institute (LCI); Lean
Construction se extiende sobre los objetivos del Lean
Production, que son maximizar el valor y minimizar
las prdidas, definiendo tcnicas especficas que son
aplicadas en un nuevo proceso de entrega de
proyectos.
TCNICAS DEL LEAN
CONSTRUCTION
El producto y el proceso de produccin son diseados de manera
conjunta para definir y alcanzar de una mejor manera los
objetivos del cliente.
El trabajo es estructurado a travs del proceso de diseo del
proyecto para maximizar el valor y reducir las prdidas.
Los esfuerzos para manejar y mejorar los rendimientos
especficos son dirigidos a la mejora del rendimiento total del
proyecto, debido a que este ltimo logra ser ms importante que
la reduccin del costo o el aumento de la velocidad en alguna
actividad especfica.
El concepto de control es redefinido de monitoreo de resultados
a hacer que las cosas pasen. El rendimiento de los sistemas de
planeamiento y control son medidos y mejorados.

PRINCIPALES CONTRIBUCIONES
AL LEAN CONSTRUCTION
Desde el comienzo del trabajo en la teora y mtodos del Lean
Construction, dos han sido las principales contribuciones que han
gobernado su desarrollo:
La primera propuesta de Lauri Koskela del entendimiento de
la construccin como una produccin basada en el concepto de
Transformacin Flujo- Valor (TFV)
La segunda el mtodo de control de la produccin del ltimo
planificador (Last Planner) de Glenn Ballard y Gregory
Howell.

LA FILOSOFA DE PRODUCCIN
TRANSFORMACIN-FLUJO-VALOR

Tres conceptos de produccin: transformacin, flujo y valor, han sido
considerados y utilizados en la prctica de la gestin en la construccin del siglo
XX.
El primer concepto considera la produccin como una transformacin, que se
puede esquematizar de forma simple mediante la entrada de insumos (input) a
una estacin y la salida de productos (output) tras la finalizacin del proceso.
La gestin de la produccin, descompone la transformacin total en
transformaciones elementales que son realizadas de la forma ms eficiente
posible. Este modelo ha sido el ms usado para analizar la produccin en la
construccin.

CONCEPTO DE LA PRODUCCIN COMO UNA TRANSFORMACIN
El segundo concepto es el modelo de flujos en el
cual la produccin es concebida como un flujo de
procesos materiales e informacin, donde
adicionalmente a la transformacin tambin se
considera la existencia de esperas, inspecciones,
transportes y trabajo rehecho.


TRANSPORTE
ESPERAS
PROCESO
A
CONCEPTO DE LA PRODUCCIN COMO FLUJO
El tercer concepto considera la produccin como un
proceso para lograr las necesidades del cliente. Estas
necesidades se trasladan a un diseo y son alcanzadas
a travs de la elaboracin del producto.


CONCEPTO DE LA PRODUCCIN COMO UN PROCESO PARA GENERAR VALOR
DISEO DE
PRODUCTO
PRODUCCIN

CLIENTE
NECESIDAD
VALOR

La nueva filosofa de produccin Transformacin-Flujo-Valor, desarrollada por
Ph.D. Lauri Koskela en 1992, integra los tres conceptos de produccin antes
descritos dentro de las siguientes caractersticas:

Reduccin de las actividades que no agregan valor
Incremento del valor de la produccin, a travs de una consideracin
sistemtica de los requerimientos del cliente.
Reduccin de la variabilidad.
Reduccin de tiempos en los ciclos
Simplificacin mediante la reduccin de pasos, partes y relaciones.
Incremento de la flexibilidad del producto terminado.
Incremento de la transparencia de los procesos.
Enfoque en el control de procesos complejos.
Introduccin de nuevos procesos para la
mejora continua.
Balance entre la optimizacin de los flujos y la
optimizacin de las conversiones.
Comparaciones peridicas dentro y fuera de la
empresa (benchmarking).
4.1.-OBJETIVO DEL LEAN CONSTRUCTION
Las redes orientadas y cerradas siempre tienen
actividades con holguras y el objetivo es convertir dichas
actividades en crticas (holgura cero) pero teniendo en
cuenta los flujos, los mismos que deben ser reducidos al
mnimo con el mejoramiento continuo de la disposicin
en planta (layout plant) que repercute en una mejora en
la produccin y por ende en la Productividad.
4.2.- ETAPAS DEL LEAN CONSTRUCTION
Es una herramienta de mejoramiento de la
Productividad y calidad de las construcciones.
Es un mtodo manufacturero o de fabricacin
con polticas como el Justo a tiempo (entregas
oportunas de los subcontratistas y proveedores).
Es una filosofa de administracin general.
4.3.- NIVELES DEL LEAN CONSTRUCTION
(KOSKELA)
Principios del mejoramiento
de flujos:
1.-Reduce la variabilidad.
2.-Comprime los ciclos de trabajo
3.-Simplificacin (ley de Pareto)
1.-Justo a Tiempo(JAT)
2.-Calidad Total (TQ)
3.-Tiempo basado en la
competencia de cuadrillas
4.-Ingeniera concurrente
CONCEPTOS
PRINCIPIOS
METODOLOGAS
Produccin
Compuesta
de Flujos y
Conversiones

4.4.- CARACTERSTICAS DEL LEAN CONSTRUCTION
1. Trabajo en equipo.
2. Comunicacin permanente.
3. Eficiente uso de recursos.
4. Mejoramiento continuo (kaizen).
5. Constructabilidad.
6. Mejoramiento de la productividad apoyndose en la Ingeniera
de Mtodos como las cartas de balance.
7. Reduccin de los trabajos no contributorios (tiempos muertos),
aumento del trabajo productivo y un manejo racional de los
trabajos contributorios.
8. Utilizacin del diagrama causa-efecto de Ishikawa (espina de
pescado).
9. Reduccin de los costos de equipos, materiales y servicios.
10. Reduccin de los costos de construccin.
11. Reduccin de la duracin de la obra.
12. Las actividades base son crticas y toda holgura es prdida de
costo y tiempo.
4.5.- PRODUCTIVIDAD

Ejemplo. Calcular la Productividad de una
cuadrilla de enlucido cielo raso compuesto por 2
operarios ms un pen, que producen en una
jornada de 8 horas 24 m2:

Productividad = 24 m2/(8 Horas x 3 Hombres)
Productividad = 1 m2/ Horas-Hombre

=

=
PRODUCCION
RECURSOS ASIGNADOS

5.- LA NUEVAS FILOSOFAS: LAS CORRIENTES
Justo a tiempo (JIT)
Reingeniera
Calidad Total (CT)
Mejoramiento Continuo
Competicin basada en el
tiempo
Produccin sin prdidas
Ingeniera concurrente
Benchmarking
Manufactura de clase
mundial
Resultados en la Industria
Automovilstica:

50% reduccin de
esfuerzo humano.
50% reduccin de espacio
de plantas.
50% reduccin de
inversin en herramientas.
50% reduccin en horas de
ingeniera para producir
un nuevo producto.
50 % de reduccin en
plazo de desarrollo.
6.- CONCEPTUALIZACIN DE LA CONSTRUCCIN:
PRINCIPIOS DE GESTIN DE PRODUCCIN
La produccin como Transformacin.
La Produccin como flujo.
La Produccin como Generacin de Valor.
Principios de Lean Production.
Proceso
constructivo Columna
columna
Materiales, mano de obra
herramientas y equipo
MODELO DE CONVERSIN
La produccin es un proceso que tiene una
entrada y una salida.
El Proceso transforma los insumos (materiales,
mano de obra, y equipos en un elemento
constructivo; muro, columna, o casa.
El proceso de conversin puede
subdividirse en varios subprocesos que
tambin son procesos de conversin.
Proceso
constructivo Columna
columna
Hab y coloc Vaciado
Fierro Encofrado Concreto Desencofrado
Insumos
MODELO DE CONVERSIN
LA NUEVA FILOSOFA DE LA
PRODUCCIN
La produccin como un proceso de flujo
El flujo - Diagrama de Proceso - Estudio del Trabajo
La nueva conceptualizacin implica una visin dual de la produccin
consistente en conversiones y flujos
Operacin
A
Operacin
B
Transporte Espera Inspeccin Transporte
Proceso de
conversin
A
Proceso de
conversin
B
Espera
Agrega Valor
No agrega Valor
QU PROPORCIN CONSTITUYEN LAS ACTIVIDADES
QUE AGREGAN VALOR EN LA CONSTRUCCIN?
Proporcin de Tiempo Proporcin de Pasos
6.1 LA PRODUCCIN COMO GENERACIN DE VALOR
El modelo de Shewhart (caja negra)

Proveedor
Cliente
Requerimientos,
expectativas
Valor a travs de
productos y servicios
1
5
DISEO
DEL
PRODUCTO
ORDEN
DE
PEDIDO
PRODUCCION
FORMULACION
DE
REQUERIMIENTOS
PEDIDO Y
COMPRA
USO DEL
PRODUCTO

COSTO
REQUERIMIENTOS
2
4
3
DISTRIBUIDOR CLIENTE
6.2 PRINCIPIOS DE GENERACIN DE VALOR
1. Captura de
requerimientos
2. Propagacin de
requerimientos
3. Completitud de
requerimientos
4. Capacidad de
subsistemas de
produccin
5. Medicin de valor
Las actividades de produccin
son concebidas como flujos de
materiales e informacin.
Los flujos son controlados con el
objetivo de obtener una mnima
variabilidad y tiempo de ciclo.
Los flujos son mejorados
peridicamente con respecto a su
eficiencia mediante la
implementacin de nuevas
tecnologas.
Los flujos son mejorados
continuamente con respecto a las
prdidas y al valor, intentando
eliminar o reducir aquellas
actividades que no agregan valor.
6.3 LA NUEVA FILOSOFA DE PRODUCCIN
F
I
L
O
S
O
F
I
A

D
E

O
P
T
I
M
I
Z
A
C
I
N

Costo Total
del Proceso
Visin
Convencional
Incrementar la
eficiencia de los
procesos
Costo de
fallas en
calidad
Visin de
Calidad
Reducir el costo de
las fallas en calidad
e incrementar la
eficiencia de los
procesos
Costo de
Actividades
que no dan
valor
(prdidas)
Costo de
Actividades
que dan valor
Nueva Filosofa
de Produccin
Reducir/eliminar
actividades que
no agregan valor e
incrementar
eficiencia de las
actividades que s
agregan valor
CAMBIO DE VISIN TRADICIONAL A
NUEVA VISIN
6.4 NUEVAS MEDIDAS DE DESEMPEO PARA
MEJORAMIENTO
Medicin de Prdidas: esperas, materiales, trabajos
rehechos, defectos, etc.
Medicin del Valor: valor del producto para los clientes
internos y externos.
Medicin de Tiempos de Ciclo: medicin de los
tiempos de ciclo de las principales operaciones,
actividades o procesos administrativos
Medicin de Variabilidad: desviaciones de plazos,
productividades, resistencias, etc.

PROGRAMACIN CLSICA

MATERIA
PRIMA O
INSUMOS
Mano de
Obra
Materiales Equipo y
herramientas
PROCESO DE
CONVERSIN
PRODUCTO
Trabajo en
subproceso A o
tarea o actividad.
CONVERSIN
Trabajo en
subproceso B o
tarea o actividad.
Estructuras,
Inst/elec.sant
acabados, etc
6.5 FILOSOFA TRADICIONAL DE PRODUCCIN
vs
FILOSOFA DE PRODUCCIN LEAN
DESCRIPCIN PRODUCCIN TRADICIONAL PRODUCCIN LEAN
Conceptualizacin
de la Produccin
La produccin consiste en
conversiones (actividades o tareas)
y todas aaden valor al producto.
La produccin consiste en
conversiones y flujos. Slo
las primeras agregan valor al
producto.
Enfoque de control Dirigido hacia el costo de las
actividades (formado por conjunto
de operaciones, funciones o
tareas).
Dirigido hacia el costo,
tiempo y valor de los flujos
(ciclo de los procesos) y
minimizar variabilidad.
Enfoque de
mejoramiento
Incremento de la eficiencia por
medio de la adopcin de nueva
tecnologa.
Mejora continua respecto al
desperdicio y valor y
peridicamente respecto a la
eficiencia a travs de la
implementacin de nuevas
tecnologas.
MTODO CLSICO DE PROGRAMACIN

PROCESO DE
CONVERSIN A

PROCESO DE
CONVERSIN B

PROCESO DE
CONVERSIN E

PROCESO DE
CONVERSIN C

PROCESO DE
CONVERSIN F

PROCESO DE
CONVERSIN D

PROCESO DE
CONVERSIN G

PROCESO DE
CONVERSIN H

RUTA
CRTICA
7.- MARCO TERICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION
En todo sistema de produccin hay dos
aspectos:

1. Conversiones (Insumos o recursos: mano de
obra, equipo, materiales utilizados en ejecutar
una tarea que se convierte en producto)
2. Flujos (inspeccin, transportes, esperas, etc).

Se debe tener en cuenta la necesidad de
balancear la mejora del flujo y la mejora en la
conversin.
INTERACCIN ENTRE:
LAS CAUSAS DE PRDIDAS - CLASIFICACIN GENERAL DE
PRDIDAS - INSUMO PERDIDO
1.- CAUSAS DE PRDIDA

1. Problemas de Planificacin
2. Problemas de control
3. Problemas de Organizacin
4. Problemas de Burocracia.
5. Problemas de Capacitacin
6. P. de Motivacin de la M.O.
7. Problemas de Materiales.
8. Problemas de Equipo
9. P. de Irresponsabil. De M.O.
10. Problemas de Informacin
11. Problemas de Diseo
12. Problemas de Mercado
13. Prob. Del Tipo de Proyecto
14. Prob. De la Naturaleza
2.- CLASIFICACIN GENERAL
DE PRDIDAS

1. P. por sobre
Produccin.
2. P. por Esperas
3. P. por Transporte
4. P. p/ Movimientos
5. P. por Inventarios
6. P. por Operaciones
7. P. por Defectos
8. P. por Tiempo
9. P. por Personas
10.P. por Papeleo
3.- INSUMO PERDIDO

1. Prdidas de M. de O.
2. P. de Materiales
3. P. de Tiempo
4. P. de equipo
5. P. Directas de dinero
6. P. Calidad
7. P. en Administracin
TODO TRABAJO SE DIVIDE EN:
1.-Tiempo Productivo. (Agrega valor al Producto como el Proceso
de conversin del material con el trabajo de mano de obra y/o
equipo en producto. Ejemplo: la conversin del cemento, arena
y agua en mortero (proceso de trabajo realizado por el albail,
proceso de transformacin del material) y luego convertido en
producto (tarrajeo).

2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio. No agrega valor al producto
pero contribuye a agregar valor. (traslado de materiales a batea
de albail).

3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio. Es prdida de
tiempo y costo (Tiempos de espera, necesidades fisiolgicas en
plena produccin, etc).

NUEVO MODELO DE PRODUCCIN LEAN
TRANSPORTE ESPERA PROCESO A INSPECCIN
Desecho
TRANSPORTE
ESPERA PROCESO B INSPECCIN
Desecho
Distancia
Espera mezcla El obrero espera
de materiales en la mezcla de los
tambor mezcladora materiales en el
tambor de la
mexcladora
Se dirige con Terminado el tiempo
2 el boogie a de mezclado el obrero
situarse bajo transporta 2 mt.el
la canaleta boogie para recibir
el concreto
coloca el Boogie Esta es una
bajo canaaleta y operacin
recibe carga del
concreto
se dirige hacia la Transporta 21 m. el
21 viga de cimentacin boogie con concreto
desde la mezcladora
hasta la viga
Descarga el Esta es otra
concreto en viga operacin
de cimentacin
Numero de esperas 1
Numero de operaciones 2
Numero de transportes 2
Distancia total recorrida en mt. 23
Diagrama de proceso del traslado de concreto desde la mezcladora
a una viga de cimentacin
Simbolo Descripcin

EL MODELO DEL LEAN CONSTRUCTION :

MATERIA
PRIMA O
INSUMOS
Mano
de Obra
Materia
les
Equipo y
herramientas
PROCESO DE
CONVERSIN
TRANSPORTE
ESPERAS

INSPECCIN

F
L
U
J
O
S
PRODUCTO
Trabajo en
subproceso A o
tarea o activ.
Trabajo en
subproceso B
o tarea o activ.
Estructuras,
acabados,
etc
TRABAJO
REHECHO
BASURA
(WASTE)
SI
NO
RETROALIMENTACIN (FEEDBACK)

Visin Visin de Nueva Filosofa
Clsica Calidad de Construccin

Costo Total
del Proceso
Costo de
fallas en
calidad
Costo de
actividades que no
dan valor
(prdidas)

Costo de
actividades que
dan valor
Incrementar
la eficiencia
de los
procesos
Reducir el costo
de las fallas en
calidad e
incrementar la
eficiencia de los
procesos
Reducir/eliminar
actividades que no
agregan valor e
incrementar
eficiencia de las
actividades que s
agregan valor
FILOSOFA DE
OPTIMIZACIN
FILOSOFA DE
PRODUCCIN
8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION
1.- REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES
QUE NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO
Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacio y
generan prdidas.
Causas:
1.-Diseo : En organizaciones jerrquicas; cada vez que una tarea es
subdividida en dos subtareas ejecutadas por diferentes
especialistas o cuadrillas, las actividades que no aaden valor se
incrementa; inspeccin, movimiento y espera.
2.-Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseados
ordenadamente sino adecuado a su forma presente. La cantidad
de actividades generadas que no aaden valor no es medido y por
tanto es imposible controlarlas.
3.-Naturaleza inherente de la Produccin. El trabajo en proceso
tiene que ser movido de una conversin a otra, aparecen los
defectos y ocurren accidentes.
1.- REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES
QUE NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO
APLICACIN.- Detallar en diagrama
de flujo el sistema de trabajo actual, luego
analizar y evaluar para mejorar este
diagrama, luego proponerlo, efectuar
entrenamiento al personal para aplicar en
obra el sistema mejorado y seguir
mejorando el sistema en forma continua
hasta obtener el ptimo.

EJEMPLO.-Empleo de un dispositivo de
sostn a la manguera de bombeo de
concreto, permitiendo al obrero hacer
esparcido de la mezcla, agregando valor a
la tarea, en lugar de sostener solo la
manguera.
Flujograma Diagrama de Flujo

Sirve para determinar la disposicin y
categoras de los diferentes elementos
conformantes de una obra existentes. Los
smbolos empleados en los grficos son:

- Operacin

- Inspeccin

- Transporte

- Espera
Diagrama de Flujo del Proceso Acero de Refuerzo
:

Smbolo Significado

Comienzo o final de proceso: en su interior
situamos materiales, informacin o acciones
para comenzar el proceso o para mostrar el
resultado en el final del mismo.

Conexin con otros procesos: Nombramos
un proceso independiente que en algn
momento aparece relacionado con el proceso
principal.

Actividad: Tarea o actividad llevada a cabo
durante el proceso. Puede tener muchas
entradas, pero solo una salida

Informacin de apoyo: Situamos en su
interior la informacin necesaria para alimentar
una actividad ( datos para realizarla )

Decisin/ Bifurcacin: Indicamos puntos en
que se toman decisiones: s o no, abierto o
cerrado...

Conexiones de pasos o flechas: Muestran
direccin y sentido del flujo del proceso,
conectando los smbolos.

Documento: Se utiliza este smbolo para
hacer referencia a la generacin o consulta de
un documento especfico en un punto del
proceso.

2.- INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO (SALIDA) A TRAVS
DE LA CONSIDERACIN SISTEMTICA DE LAS NECESIDADES DE
LOS CLIENTES
El valor es generado a travs de la satisfaccin de los requerimientos del
cliente, no como un mrito inherente de la conversin. Para cada actividad
hay dos tipos de clientes:

1.-Las siguientes actividades (el cliente de la actividad colocacin de
acero en la columna, es el encofrado de dicha columna y de sta el
cliente es el concreto)
2.-El cliente final (columna de concreto armado tarrajeado y pintado
que cumple las normas de calidad y a satisfaccin del cliente o
usuario final).

APLICACIN.-Se determina un mapa o cuadro del proceso identificando
sistemticamente los clientes y sus requisitos para cada etapa del mismo.

EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de los
clientes finales, obtenido por investigacin de mercado o evaluaciones post-
ocupacin de edificaciones ya entregadas. Tales informaciones deben ser
proporcionadas a los proyectistas para tener en cuenta en el Proyecto.

Sistema ampliado Cliente - Proveedor
aplicado al proceso de fabricacin de una
columna

Cliente/Proveedor Cliente / Proveedor Cliente/Proveedor
FIERRO
Habilitacin y
colocado de fierro
vertical y estribos.
ENCOFRADO
Habilitacin y
encofrado de madera
para columna.
VACIADO
Vaciado de concreto
en columna.

FLUJOGRAMA DEL VACIADO DE CONCRETO PREMEZCLADO
1ra PLANTA
STANO
2
1
3
4
5
3
1
2
6
Inicio
CAMIN CONCRETERO
BOMBA ESTACIONARIA
TUBERA PORTTIL
MANGUERA MANIOBRABLE
ANDAMIO
3.- REDUCCIN DE LA VARIABILIDAD
Los procesos productivos son variables. Hay
diferencia en cualquier par de items a pesar de
que sean el mismo producto y los recursos
empleados para producirlos (tiempo, materia
prima, mano de obra). Razones para reducir la
variabilidad:
1.-Desde el punto de vista del cliente un producto
uniforme es mejor.
2.-La variabilidad de la duracin de la actividad
incrementa el volumen de actividades (aumento
del ciclo del proceso) que no agregan valor.
Tagushi propone que cualquier desviacin del valor
objetivo en un producto produce una prdida, que es
una funcin cuadrtica de la desviacin, para el usuario
y la sociedad. As, la reduccin de la variabilidad
debera ir ms all de la mera conformidad con las
especificaciones.
La variabilidad o incertidumbre, especialmente de la
duracin de la actividad, incrementa el volumen de
actividades que no aaden valor. Verdaderamente, no
hay casos donde la mayor variabilidad sea buena.
La reduccin de la variabilidad dentro de un proceso
debe de ser considerada un objetivo intrnseco.
Schonberger manifiesta enrgicamente: La
variabilidad es el enemigo universal. Expresiones
alternativas para este principio son: reducir
incertidumbre, incrementar la estandarizacin ya que
estos permiten un mejor control sobre los flujos.

APLICACIN.-En la construccin la variabilidad y la
incertidumbre son elevadas en funcin del carcter nico del
producto y de las condiciones locales que caracterizan a una
obra. Parte de esta variabilidad puede ser eliminado a travs
de la variacin de los procesos. Se debe estandarizar las
actividades implementando procedimientos estndares para
reducir la variabilidad en la conversin y el flujo.

EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un solo
proveedor o fabricante, para evitar diferencias de tonalidades y
acabados, reduciendo as la variabilidad del proveedor. La
estandarizacin de los procesos, lo que facilita la programacin
y el control de tareas, evitando la variabilidad de recursos o
insumos por tareas no estandarizadas.

La estandarizacin de las
actividades

Implementando procedimientos
estndares es frecuentemente el
medio para reducir la
variabilidad tanto en la
conversin como el flujo de los
procesos.
Por ejemplo la especializacin y
la formacin de trabajo seriado
para la cuadrilla disminuyen la
variabilidad al saber la
cuadrilla que hacer, como hacer
y donde hacer.
4.- REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS
El tiempo es ms usado y universal que el costo y la calidad porque
puede ser usado para conducir mejoras en ambos. El flujo
productivo se caracteriza por su tiempo o duracin de su ciclo (ciclo
es el tiempo requerido por una pieza particular de material para
recorrer el flujo)

Por tanto la mejora de la nueva filosofa es comprimir el tiempo del
ciclo (reduccin de las duraciones de cada sumando de la frmula
anterior).
Beneficios de la reduccin del tiempo:
Entrega ms rpida al cliente.
Reduce la necesidad de pronsticos acerca de la futura demanda.
Disminucin de interrupciones en la produccin debido a cambios
de rdenes de trabajo.
Se facilita la gestin porque hay menos rdenes de clientes a las
cuales hacerles seguimiento.

Tiempo de proceso + tiempo de inspeccin +
tiempo de espera + tiempo de movimiento o
transporte.
TIEMPO DE CICLO =
Tiempo
Desperd. Tiempo
Desperd. Tiempo
Desperd.
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
Proceso Proceso Proceso Proceso
Reduccin del Tiempo del Ciclo
a travz de la reduccin de actividades
que consumen tiempo y no agregan valor
1.-Eliminacin del trabajo en progreso (esta meta original del JIT reduce el tiempo de
espera y por lo tanto el tiempo del ciclo de trabajo).
2.-Reduccin de los tamaos de lote.
3.-Cambios en la distribucin de la panta( layout plant) de tal manera que las distancias de
transporte se minimicen.
4.-Mantener las cosas en movimiento, suavizando y sincronizando los flujos.
5.-Reducir la variabilidad.
6.-Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades en paralelo.
7.-Aislar la secuencia principal de creacin de valor del trabajo contributorio.
8.-En general, resolviendo los problemas de control y las restricciones que impiden un flujo
veloz.
APLICACIN
Eliminacin de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de produccin.
Concentracin del esfuerzo de produccin en un menor nmero de unidades.
Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o actividades, eliminando
interdependencias, para que puedan ser ejecutadas en paralelo o simultneamente.
EJEMPLO.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de batera de
sistema sanitario y elctrico. Habilitacin de fierro de columnas incluido armado de estribos para
luego ser izado por gra a su lugar de origen.

ENFOQUES PRCTICOS EN LA REDUCCIN DEL TIEMPO (Hopp1,990, Ploss
1,991, Stalk & Hout 1,990)
5.- SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL NMERO DE PASOS,
PARTES Y RELACIONES
Simplificar implica:
1.-Reducir el nmero de componentes de un producto.
2.-Reducir el nmero de pasos en un flujo de material o informacin.
La simplificacin puede realizarse:

Eliminando las actividades que no aaden valor del flujo productivo.
Reconfigurando partes o pasos que no aaden valor. La divisin vertical u
horizontal del trabajo siempre traen actividades que no aaden valor, las cuales
pueden ser eliminadas a travs de unidades autosostenidas (multifuncionales y
equipos autnomos).
Enfoques prcticos de simplificacin
Acortamiento de los flujos consolidando actividades.
Reduccin de los componentes del producto a travs de cambios en el diseo o
partes prefabricadas.
Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc.
Desacoplando eslabonamientos.
Minimizando la cantidad de informacin de control necesitada.

con la mirada busca y ubica un ladrillo
camina 3 pasos
se inclina a coger un ladrillo
MANO IZQUIERDA MANO DERECHA
Espera
Se dirije a coger ladrillo
Ayuda a mano derecha a colocar
el ladrillo en posicion de ser
desatado
Suelta el ladrillo
Espera
E TV
Coje ladrillo
Transporta ladrillo a muro
Coloca ladrillo en posicion
Asienta ladrillo a muro
Suelta el ladrillo
de ser asentado
C
TC
TC
PP
TC
M
DC
Operario camina 1 paso
Operario regresa a posicion vertical
giran 180
Operario camina 2 pasos
Operario gira 180
MANO DERECHA MANO IZQUIERDA
Operario gira 90
Coge ladrillo
Asienta ladrillo en muro
Suelta el ladrillo
Operario gira 90
Espera
RESUMEN
Metodo Propuesto Original
Izq. Der. Izq. Der.
5 8 1 5
Operaciones
Transportes
Esperas
Sostenimiento
Inspecciones -
-
2
1
2
-
-
-
4
4
-
-
1
-
-
-
-
-
2
3
Movim. totales
Distancia recorrida en
5.40 m. 0.00 m.
en metros
Fig. DIAGRAMA BIMANUAL PARA EL ASENTADO DE LADRILLOS.
METODO ORIGINAL
Fig. DIAGRAMA BIMANUAL PARA EL ASENTADO DE LADRILLOS.
METODO PROPUESTO
APLICACIN.-Utilizacin de elementos prefabricados.
Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar
ms de una actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar que
forman una unidad monoltica de produccin como columnas de
concreto, por ejemplo, donde un mismo grupo puede colocar fierro,
encofrar y vaciar concreto. Ello disminuye los tiempos no
contributorios o tiempos improductivos, ya que en todo momento se
da plena ocupacin a todo el personal de produccin. Cuando son
elementos seriados (viviendas masivas) u obras lineales, puede
tenderse a la especializacin( equipos monovalentes; es decir una sola
actividad propiciando la alta especializacin).

EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o bateras de
instalaciones sanitarias y elctricas.

5.- SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL NMERO DE PASOS,
PARTES Y RELACIONES
6.- AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA (PRODUCTO
TERMINADO)
A primera vista, incrementar la flexibilidad de la salida, parece ser contradictorio con
simplificacin. Algunos de los elementos clave son diseo de productos modulares en
conexin con un uso agresivo de otros principios, especialmente la compresin del
tiempo de ciclo y transparencia.
Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone a simplificacin. Uno de los
elementos claves es el diseo de productos modulares en conexin con un uso agresivo de
otro principios como la reduccin del tiempo del ciclo de trabajo y la transparencia.

ENFOQUES PRCTICOS PARA INCREMNTAR LA FLEXIBILIDAD

1.-Minimizar los tamaos de lote para atender muy cercanamente la demanda.
2.-Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos.
3.-Personalizar el producto al final del proceso.
4.-Entrenar a trabajadores multihabilidosos.

APLICACIN.-Reduccin del tiempo del ciclo, a travs de la reduccin de los tamaos
de los lotes (una mayor sectorizacin). Uso de mano de obra polivalente (que pueden
ejecutar varias tareas).

EJEMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la etapa final de obra. Uso de
bateras de instalaciones sanitarias y elctricas.

68
Elementos Horizontales en Stanos
2
1
3
4
7.- INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS
La falta de transparencia en los procesos incrementa la
propensin a errar, reduce la visibilidad de los errores,
y disminuye la motivacin para la mejora.

As, es un objetivo hacer el proceso productivo
transparente y observable para facilitar el control y la
mejora a travs de medios organizacionales o fsicos,
mediciones y con la publicacin de informacin.

OBJETIVO
1.-Hacer el proceso productivo transparente y observable
para facilitar el control y la mejora; es decir el flujo
principal de las operaciones deben ser visibles desde el
inicio hasta el fin a todos los trabajadores del Proyecto.
2.-Esto se pude lograr haciendo el proceso directamente
observable a travs de medios organizacionales
o fsicos, mediciones y con la publicacin de
informacin pertinente.

ENFOQUES PRCTICOS
1.-Hacer el proceso directamente observable a travs de un
apropiado layout o sealizacin.
2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso solo observable a
travs de mediciones.
3.-Incorporar el proceso de informacin en las reas de trabajo,
herramientas, contenedores, materiales y sistemas de
informacin.
4.-Usar controles visuales para permitir a cualquier persona
reconocer inmediatamente estndares y desviaciones de ellos.
5.-Reducir la interdependencia de las unidades de produccin
(fbricas enfocadas).

ENFOQUES PRCTICOS
6.-Establecimiento de un ordenamiento y limpieza bsicos para
eliminar lo inservible (Mtodo japons de las 5S (Imai 1986) para
mejorar el ambiente de trabajo y fomentar la disciplina en el
trabajo, propiciando confianza entre los empleados para realizar
la mejora continua:
1S=SEIRI ( Clasificar y Arreglo apropiado del lugar de trabajo separando las cosas
no necesarias y deshacindose de ellas).
2S=SEITON (Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar).
3S=SEISO (Limpiar su rea de trabajo completamente).
4S=SEIKETSU (Estandarizar, Mantener y conservar las 3S anteriores).
5S=SHITSUKE (Disciplina: hacer un hbito de mantener los procedimientos
establecidos.
Las 5S estn relacionados al Justo a Tiempo (JAT o JIT), Control
Total de la Calidad (CTC o TQC) y Mantenimiento Productivo
Total (MPT o TPM).
LAS 5S
La falta de la aplicacin de las 5S conduce a ineficiencias, prdidas, despilfarro,
baja moral en el trabajo, altos costos y una prdida de capacidad para lograr
suministrar a tiempo los productos a los clientes.
La ventaja de aplicar las 5S previamente a otra iniciativa de mejora continua
est en la simplicidad de sus conceptos, efecto visual cuando se realizan las
mejoras, fuerte impacto en la mejora de la seguridad y calidad de vida en el
rea de trabajo.
Estos resultados muestran al trabajador que es posible mejorar
significativamente el rea de trabajo, si participan con sus ideas, colaboracin y
un mejor sentido de responsabilidad.
En una obra luego de aplicar las 5S se logra:
Produce menos defectos.
Cumple mejor los plazos.
Es mas segura.
Es mas productiva.
Se realizan mas fcilmente las labores de mantenimiento.
Tiene una calidad mas elevada.
Es mas motivante para trabajar.
Permite de manera mas fcil la diversificacin de la produccin.
Permite el crecimiento corporativo.
Permite una mayor fiabilidad y confianza.
APLICACIN.- Remocin de
obstculos visuales, tales como
cercos y divisiones o
compartimientos. Utilizacin de
dispositivos visuales tales como
carteles, sealizaciones
luminosas, demarcacin de
reas, etc.
EJEMPLO.- Cercos con
alambres de pas. Cuadros de
comunicaciones. Sealizacin de
los servicios que estn siendo
ejecutados.

8.- FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS
GLOBALES O COMPLETOS
Hay dos causas para un control de flujo segmentado:
1.-El flujo atraviesa diferentes unidades en una organizacin
jerrquica.
2.-El flujo cruza a travs de una frontera organizacional. En
ambos casos hay riesgo de suboptimizacin.
REQUISITOS PARA ENFOCAR EL CONTROL EN TODO EL
PROCESO
1.-El Proceso completo debe ser medido.
2.-Debe haber una autoridad responsable para todo el proceso.
En organizaciones jerrquicas, los dueos de los procesos que
cruzan varias funciones son designados, con responsabilidad
por la eficiencia y efectividad de ese proceso.
Una solucin ms radical es dejar el control de los procesos a
equipos de trabajo auto dirigido

APLICACIN.- Cambio de postura por parte de los
involucrados en la produccin, tratando de entender
el proceso como conformante de un todo (la obra).
Debe involucrase a los proveedores.

EJEMPLO.- El costo de la albailera puede reducirse
significativamente, si hay un esfuerzo conjunto de
proveedor-servidor-cliente. Introducir parihuelas o
pallets lo que reduce el costo de carga/descarga;
entrega del ladrillo justo a tiempo o inventario cero.

8.- FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS
GLOBALES O COMPLETOS
9.- INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA (KAIZEN) EN EL
PROCESO
La M.C. es el esfuerzo para reducir los
desperdicios e incrementar el valor del producto
a travs de una actividad interna,y creciente,
repetitiva, que puede y debe ser llevado a
continuamente.
MEJORAMIENTO CONTINUO
FEEDBACK (Retroalimentacin)

Organizarse
para el
Mejoramiento
Comprender el
proceso
Modernizacin
(Innovacin
tecnolgica)
Medidas y
Controles
Mejoramiento
continuo
MTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL
PROCESO
1.-Mejoramiento de la medicin y el monitoreo.
2.-Establecimiento de metas extendidas (P. ejem. Eliminacin de
inventarios o reduccin de tiempo del ciclo) mediante los cuales se
descubren los problemas y se estimulan sus soluciones.
3.-Cada unidad organizacional debera ser requerida y
recompensada.
4.-Utilizacin de procedimientos estndares como hiptesis de la
mejor prctica, para ser desafiado constantemente por otros
mejores.
5.-Vinculacin del mejoramiento con el control: el mejoramiento
debe estar apuntando a las actuales limitantes de control y a los
problemas del proceso. La meta es eliminar la raz de los
problemas ms que hacerle frente a sus efectos.
9.- INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA (KAIZEN) EN EL
PROCESO
DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL MODELO ANALTICO DE
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Coleccin de datos
Coeficiente de mejoramiento
de la productividad.
Investigacin sobre la efectividad
de las tcnicas con coeficientes negativos.
Seleccin de las tcnicas candidatas para
el mejoramiento de la Productividad
Formulacin de la Programacin entera
Anlisis de sensibilidad
ltima tcnica de
instalacin
Instalacin
Clculo de los cambios de
productividad total y elaboracin
de archivos de datos

MEJORAMIENTO IDEAL DE LOS PROCESOS
No
N1
N2
N3
Nivel de
Calidad
Tiempo T1 T2
T3
Kaizen 1
Innovacin 1
Kaizen 2
Kaizen 3
Innovacin 2
Innovacin 3
RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LA
SATISFACCIN DEL CLIENTE

EJEMPLO.- Podemos formar un equipo para el rea de materiales. Este equipo
debe estar formado por representante de los sectores de compras, produccin,
planeamiento, finanzas, etc.
MODERNIZACIN
PREVENCIN CORRECCIN EXCELENCIA
APLICACIN.- El trabajo en equipo y la gestin participativa se
constituyen en los requisitos esenciales para la introduccin de
mejoras continuas en los procesos. Se deben utilizar indicadores de
desempeo para el monitoreo del proceso. Definicin clara de
prioridades y metas a ser alcanzadas. Estandarizacin de los
procedimientos, de forma de consolidar las buenas prcticas
constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. Crear
una metodologa de identificacin de las causas ms reales de los
problemas e implementacin de acciones correctivas.

Para cada proceso de produccin, los aspectos relacionados al
flujo y a la conversin tienen cada uno potenciales diferentes para
el mejoramiento. Como una regla:

A mayor complejidad del proceso de produccin, mayor es el
impacto del mejoramiento de los flujos.

A mayor desperdicio inherente a los procesos de produccin,
mayor es el provecho en la mejora del flujo en comparacin a
la mejora de conversin.

Sin embargo, en una situacin donde el flujo ha sido descuidado
por dcadas, el potencial para el mejoramiento del flujo es
usualmente mas alto que el mejoramiento de la conversin, Por
otro lado el mejoramiento del flujo puede ser iniciado con
inversiones pequeas, pero usualmente requiere ms tiempo que
el mejoramiento de la conversin.
10.- MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE
MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES
Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversin y
por lo tanto menor inversin de equipamiento.
Mayores flujos controlados hacen ms fcil la implementacin de
nuevas tecnologas de conversin.
Nuevas tecnologas de conversin podran ocasionar
variabilidades ms pequeas, y as flujos ms beneficiosos.
Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos
antes que invertir en nuevas tecnologas de conversin.
Se debe perfeccionar procesos existentes antes que a su mximo
potencial antes que disear otras nuevas. Posteriormente invertir
en tecnologas para el mejoramiento o rediseo del flujo.
En la construccin donde el flujo de los procesos ha sido casi
siempre olvidado, el potencial para el mejoramiento del flujo es
mayor que el mejoramiento de la conversin.
El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversin
estn ntimamente relacionados.

Diagrama de recorrido de la piedra chancada, desde su entrada
Figura 2 :
Metodo Propuesto
Diagrama de recorrido de la piedra chancada, desde su entrada
Figura 1:
a la obra hasta su colocacion como parte integrante de un elemento.
Metodo actual
a la obra hasta su colocacion como parte integrante de un elemento.

APLICACIN.-Depende de la identificacin de la Gerencia de
Produccin con esta nueva filosofa, ya que es necesario actuar en
ambos frentes (flujos y conversiones). La mejora en el flujo
requiere liderazgo de la gerencia en la conduccin de acciones
internas. La mejora en la conversin requiere una visin del
ambiente fuera de la empresa, tratando de obtener nueva
tecnologa que se adapten a su realidad e innovar los procesos
actuales y obtener resultados ms satisfactorios.

EJEMPLO.- La colocacin de ladrillos cermicos en muros,
requiere eliminar desperdicios en actividades de transporte,
inspeccin y stock. A partir del momento en que el proceso llega a
niveles elevados de racionalizacin, se pasa a la posibilidad de
introducir una innovacin tecnolgica en las tareas o actividades de
conversin; por ejemplo a travs de paneles prefabricados, en lugar
de la albailera clsica. Una vez introducida la innovacin
tecnolgica se busaca la mejora continua, procurando mejor
inicialmente las actividades de flujo (transporte, espera, etc) y luego
seguir con la CONVERSIN.

11.- HACER BENCHMARKING
El Benchmark en topografa es un punto o nivel de referencia que nos permite
determinar a partir de l otros niveles del terreno.
Consiste en realizar continuamente un proceso de comparacin de la manera
en que se desenvuelve la Empresa en general y el Proyecto especfico. Fue
desarrollado por la Xerox a inicios de la dcada de 1980 (Michael Spendolini:
Benchmarking)
ETAPAS
1.-Seleccin del problema a estudiar..
2.-Creacin de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del proceso,
evaluando las fortalezas y debilidades de los subprocesos.
3.-Eleccin de la empresa (externo) Proyecto (interno) con la que ha de
compararse; es decir conocimiento de los lderes o competidores de la industria,
descubriendo, comprendiendo y comparando las mejores prcticas.
4.-Recogida y anlisis de la informacin incorporando lo mejor, copiando,
modificando o incorporando las mejores prcticas en sus propios subprocesos.
5.-Accin de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganando superioridad a
travs de la combinacin de las fortalezas existentes y las mejores prcticas
externas.
Frecuentemente, el Benchmarking es un estmulo para alcanzar el
descubrimiento de la mejora a travs de una radical
reconfiguracin de los procesos. Mediante estos, los defectos
lgicos fundamentales en los procesos pueden ser descubiertos.

Los pasos bsicos del Benchmarking incluyen:

Conocimiento del proceso, evaluando las fortalezas y
debilidades de los sub-procesos y ganando la superioridad a
travs de la combinacin de las fortalezas existentes y las
mejores prcticas externas.

Conocimiento de los lderes o competidores de la industria,
descubriendo, comprendiendo y comparando las mejores
prcticas.

Incorporando lo mejor, copiando, modificando o incorporando
las mejores prcticas en sus propios subprocesos.
Existen 4 tipos de Benchmarking:
Interno: Con otras reas al interior de la empresa; con Proyecto
similar de mejores indicadores (ndice de Productividad, ndice de
rendimiento, etc).
Competitivo(Externo)
En operaciones de categora mundial.
Por actividad - tipo.

La competitividad de la empresa debe ser resultado de sus puntos
fuertes FORTALEZAS con buenas prcticas observadas en otras
empresas o sectores y buscando las OPORTUNIDADES),
minimizando sus DEBILIDADES y atento a las AMENAZAS
externas es decir debe realizar anlisis FODA, de acuerdo a lo
sealado por Michael Porter).

91
Panel de Control
APLICACIN.-Conocer los propios procesos de
la Empresa. Identificar las buenas prcticas en
otras empresas similares. Entender los
principios de estas buenas prcticas. Adaptar las
buenas prcticas a la realidad de la Empresa.
EJEMPLO.- La introduccin de procedimientos
para nivelar y ejecutar losas de concreto
(contrapiso cero). Introduccin de sistema de
formas con con estructura metlica o de
aluminio fundido. Introduccin de rutinas de
mapeo de riesgos en la obra.

1
5
4
+
0
0
0
1
5
6
+
0
0
0
1
5
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0
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0
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+
0
0
0
1
6
8
+
8
8
5
=

1
8
5
+
7
0
0
1
8
6
+
0
0
0
1
8
8
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0
0
1
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+
0
0
0
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0
0
0
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0
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9
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+
0
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0
2
0
2
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0
0
0
2
0
4
+
0
0
0
2
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6
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2
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0
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oct-10
sep-10
ago-10
jul-10
jun-10
may-10
abr-10
mar-10
feb-10
ene-10
dic-09
nov-09
oct-09
sep-09
ago-09
1
5
4
+
0
0
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1
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+
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0
0
1
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0
0
1
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+
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0
0
1
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+
0
0
0
1
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0
0
1
6
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0
0
0
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0
0
0
1
6
8
+
8
8
5
=

1
8
5
+
7
0
0
1
8
6
+
0
0
0
1
8
8
+
0
0
0
1
9
0
+
0
0
0
1
9
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0
0
0
1
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0
0
1
9
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+
0
0
0
1
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0
0
0
2
0
0
+
0
0
0
2
0
2
+
0
0
0
2
0
4
+
0
0
0
2
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+
0
0
0
2
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+
0
0
0
2
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0
+
0
0
0
2
1
2
+
0
0
0
2
1
4
+
0
0
0
CAMPAMENTOS Y
PLANTAS
INDUSTRIALES
1
3
4
+
0
8
8

=

1
5
3
+
8
3
5
2
0
0
9
dic-09
2
0
0
9
nov-09
oct-09
sep-09
ago-09
jun-10
may-10
abr-10
mar-10
feb-10
ene-10
1
3
4
+
0
8
8

=

1
5
3
+
8
3
5
oct-10
sep-10
ago-10
jul-10
PLANTA DE ASFALTO (2009)
EN TTIO km 200
MARCAPATA km
162
Campamento
Limacpunco 194
P
U
E
N
T
E
C
O
N
P
R
O
Y
E
C
T
O

P
E
N
D
I
E
N
T
E
P
U
E
N
T
E
A
M
A
C
H
O
k
m

1
6
8
+
4
0
0

L
=
1
0
0
m
P
U
E
N
T
E
A
M
A
C
H
O
k
m

1
6
8
+
4
0
0

L
=
1
0
0
m
P
U
E
N
T
E
C
O
N
P
R
O
Y
E
C
T
O

P
E
N
D
I
E
N
T
E
LEYENDA:
CARPETA ASFALTICA
BASE GRANULAR
SUB BASE
RELLENOS
CORTES EN TALUD
OBRAS DE ARTE
SUB RASANTE
Tiempo
Camino
T
i
e
m
p
o

C
a
m
i
n
o

EJEMPLO DE BENCHMARKING INTERNO
Cuadrilla diaria de trabajo: 4Op+2 Pe
Pr=Productividad Real
Pr=Produccion/8Horas*cuadrilla diaria
IP=Indice de Productividad
IP= Pr/Pb
Rr=Rendimiento Real = 1/Pr
IR=Indice de Rendimiento= Rr/Rb
Pb=Productividad Base
Pb=(Produccin / Jornada*NHombres)
Pb=20m2/8Horas*3Hombres
Pb= 0.83 m2/HH
Rb =Rendimiento base
Rb =(Jornada*NHombres/Produccin diaria)
Rb=8Horasx3Hombres/20m2
Rb=1.20HH/m2
Pr (1er da)=32m2/8Horas*6Hombres
Pr= 0.67m2/HH
Rr=1/0.67 Rr=1.50 HH/m2
IP (1da) = 0.67/0.83 IP (1da) = 0.81
IR (1da) =1.50/1.20 IR (1da) =1.25

Da
Produccin
Pr IP Rr IR
1 32 .67 .81 1.50 1.25
2 36 .75 .90 1.33 1.11
3 40 .83 1.00 1.20 1.00
4 42 .88 1.06 1.14 0.95
5 44 .92 1.11 1.09 0.91
6 44 .92 1.11 1.09 0.91
Actividad de Proyecto modelo: Tarrajeo cielo raso
Cuadrilla de trabajo: 02 Operarios + 1Pen
Produccin diaria: 20 m2 en jornada diaria de 8 horas
Resultados reales
BENCHMARKING: INDICES DE
PRODUCTIVIDAD
0.6
0.7
0.8
0.9
1
1.1
1.2
1.3
0 1 2 3 4 5 6 7
Das
I
P
(
I
n
d
i
c
e
s

d
e

P
r
o
d
u
c
t
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v
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a
d
)
Lnea base IP
BENCHMARKING: INDICES DE
RENDIMIENTO
0.6
0.7
0.8
0.9
1
1.1
1.2
1.3
0 1 2 3 4 5 6 7
Das
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d
e

R
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n
d
i
m
i
e
n
t
o
)
Lnea base IR
9.-METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE
UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION
1.-Planeamiento estratgico (a largo plazo y donde se
definen las polticas y objetivos), tctico( donde se
establecen las herramientas de planificacin a utilizar) y
operativo (a nivel de Gerente de Proyecto asignado a
una obra utilizando tcnicas como la Estructura de
Descomposicin del Trabajo)
2.-Justo a Tiempo (JAT) (Just in Time: JIT) o poltica de
Inventario Cero. Ideado por la Toyota alrededor de
1950. Nace como una herramienta y luego se transforma
en un mtodo de produccin. Pudo implementarse
cuando la Toyota estableci una poltica de cooperacin
con sus proveedores, para lo cual pas a dirigir parte de
esas empresas con lo cual redujo los niveles de su
inventario, el tamao de los lotes de produccin,
optimizar el layout de la fbrica y reducir los tiempos de
preparacin para los procesos.

JUSTO A TIEMPO (JAT) -Continuacin.
El uso de esta tcnica dej ver una serie de actividades que no
agregaban valor al producto y que se denominaron bajo el
trmino comn de prdida. Aplicado a la construccin significa
que debemos tener los materiales e insumos para las actividades
que se desarrollan en justo en el momento en que se necesitan.
Excepcin para el caso de compra de ascensor, que en muchos
casos demora un ao para su fabricacin y puesta en obra, as
como la fabricacin de vidrios templados, turbinas, generadores,
etc, que se fabrican a pedido.
3.-Administracin de la Calidad Total (Total Quality Management)
TQM. Aplicando las herramientas de la Calidad total, entre ellos
los diagramas causa- efecto de Kaoru Ishikawa, diagramas de
Pareto (Muchos triviales, pocos vitales) para detectar
estadsticamente las fallas importantes del proceso. Los
japoneses manifiestan que las fallas no son del personal o
equipo, sino del sistema y especficamente el proceso.

9.-METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE
UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION
4.-Tiempos basados en la Competencia; es decir
benchmarking interno y externo.
5.-Ingeniera concurrente (Concurrent Engineering).
Significa el concurso de equipo de profesionales
multidisciplinarios para resolver problemas especficos
de diseo y construccin.
6.-Rediseo de procesos o reingeniera (Process Redesign
or Reengineering). Es decir innovacin tecnolgica en
busca de la excelencia.
7.-Administracin basado en el Valor (Value Based
Management) . Se debe dar al producto( la obra) valores
agregados, que no signifiquen mayores costos.
8.-Mantenimiento Productividad Total (Total Productive
Maintenance (TPM)). Control y mejoramiento continuo
de la Productividad.

9.- Administracin Visual ( Visual Management).
10.- Compromiso del personal. (Employee Involvement) Desarrollar
polticas de Empowerment (Empoderamiento); es decir que
ciertas decisiones pueden ser asumidas por personal de menor
jerarqua.
11. Ingeniera simultnea; es decir sistema fast track. donde la
Ingeniera, la procura) (logstica especializada) y la construccin
se realizan simultneamente, con los lgicos desfases.
12.- Outsourcing.-Poltica clara de subcontratos.
13.- Seguridad Total de las Obras, a travs de charlas de induccin y
posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutos antes de
empezar las tareas.
14.-Programacin basada en los flujos y conversiones. empleando las
redes operacionales o flujogramas y los mtodos heursticos
como el ritmo constante, mtodo de las cadenas o mtodo ruso;
mtodo de los trenes de trabajo o mtodo ferrocarril o chemn
de fer, donde las tareas no tienen holgura.

15.- Control basado en la Curvas S y la Teora del Valor Ganado o
Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR).
16.- Constructabilidad El uso ptimo del conocimiento y
experiencia de construccin en el planeamiento, adquisiciones y
manejo de operaciones de construccin.
LAST PLANNER
Tradicionalmente al inicio de un proyecto se realiza una
planificacin general y una detallada, la cual se usa para
asignar el trabajo a realizarse durante su desarrollo, luego
los resultados son comparados con los cronogramas y
presupuestos, con el objetivo de identificar variaciones y
para aplicar las medidas correctivas necesarias.
Pero debido al alto grado de variabilidad en los procesos, el
trabajo en campo generalmente no es realizado de acuerdo a
la planificacin establecida; generando retrasos y costos
adicionales los cuales son identificados despus de un control
que se realiza posterior a la ejecucin de los trabajos.
El sistema de control de la produccin del ltimo
planificador ha sido desarrollado por Ph.D. Glenn Ballard y
Ph.D. Greg Howell durante la segunda mitad de la dcada de
los 90.
El ltimo planificador hace referencia a la persona que se
encarga de la definicin final y asignacin del trabajo, esta
planificacin tiene la particularidad de ser utilizada para la
asignacin de tareas y no para la generacin de alguna
planificacin posterior.
Para definir esta asignacin del trabajo, tal como en el
mtodo tradicional, se toma en cuenta la planificacin
existente, considerando adems la capacidad de produccin
real de la cual disponemos.
Pero para poder definir adecuadamente esta capacidad de
produccin real, se debe considerar la variabilidad de los
procesos, lo cual genera incertidumbre sobre el conocimiento
de la situacin en la que se encontrar el proyecto luego de
un largo periodo de tiempo.

LAST PLANNER
Por ello la tarea del ltimo planificador se realiza como
una planificacin a corto plazo, por lo general una
semana, en la cual la incertidumbre es menor
El objetivo principal de este sistema es el mejorar la
confiabilidad en la planificacin, por medio de un
adecuado control del flujo de la produccin.
Donde el concepto de control es considerado como la
ejecucin de acciones necesarias para que la
planificacin se cumpla, a diferencia del concepto
tradicional, en donde se entenda al control como el
monitoreo de los resultados.

LAST PLANNER
OBJETIVO
DEL
PROYECTO

INFORMACIN

REQUISITOS
PUEDE
HACER
HAR
RECURSOS
LO
QUE
HIZO
PLANIFICACIN
DEL
PROYECTO
PROCESO DEL
LTIMO
PLANIFICADOR
PRODUCCIN
LAST PLANNER
LOOK AHEAD PLANNING
Look Ahead Planning (LAP) es una herramienta de planificacin
de jerarqua media, basada en la planificacin maestra, en ella se
genera informacin para la realizacin de una planificacin a
corto plazo, que ayuda al control de la asignacin de trabajo.
Como producto de la aplicacin del LAP se obtiene el Look Ahead
Schedule que es un cronograma comnmente utilizado en la
industria de la construccin el cual tpicamente resalta lo que se
debe realizar durante el periodo analizado.
Segn Ph.D. Glenn Ballard el proceso del Look Ahead aplicado
dentro del marco del sistema del ltimo planificador permite que
este cumpla las siguientes funciones:
Moldear la secuencia del flujo de trabajo.
Emparejar el flujo de trabajo con la capacidad.
Descomponer la planificacin maestra en paquetes de actividades de trabajo y
operaciones.
Mantener un inventario de trabajo listo para realizarse.
Actualizar y revisar los cronogramas de mayor jerarqua segn sea necesario.
Las funciones anteriormente descritas son alcanzadas a travs de la
realizacin de los siguientes procesos:
Definicin de actividades: Las actividades definidas en la
planificacin maestra se descomponen identificando las
asignaciones, las cuales son actividades de un tamao apropiado
para ser incluidas en un plan de trabajo semanal.
Anlisis de restricciones: Para cada una de las asignaciones
identificadas se realiza el anlisis de restricciones en el cual se
listan los recursos y restricciones en general necesarios para que
la asignacin este lista para realizarse.
Asignacin del trabajo: segn el criterio de .jalar. (pull): se realiza
en funcin a la condicin de la planificacin, cuando se requiere,
emparejando el trabajo que se debe de realizar con el trabajo que
se puede realizar.

LOOK AHEAD PLANNING
PORCENTAJE DE PLANIFICACIN
COMPLETA (PPC)
El control dentro de la teora del Lean Construction se ha
redefinido como la accin de asegurarse que las cosas sucedan,
lo que implica ejecutar las acciones descritas anteriormente en
las herramientas Last Planner y Look Ahead Planning. Este
control se ejerce con anterioridad a la ejecucin con el objetivo
de aumentar la confiabilidad de las asignaciones.
De forma adicional al control planteado anteriormente Ph.D.
Glenn Ballard, se propone dentro del sistema Last Planner una
herramienta de control tradicional. Denominada Porcentaje
de Planificacin Completa (PPC).
El PPC es una herramienta que ayuda al control de la
produccin; el cual evala la planificacin, a diferencia de las
herramientas anteriores, esta se realiza en un momento posterior
a la ejecucin.
Esta herramienta es calculada dividiendo el nmero de
actividades completadas entre el nmero total de
actividades planeadas, expresado como porcentaje.
Luego de la ejecucin de las actividades en campo, se
genera un registro en el cual se indica que actividades
planificadas no han sido cumplidas, definiendo tambin
los motivos por los cuales ha sucedido el
incumplimiento.
El PPC es una herramienta de til ayuda a la
identificacin de restricciones, que facilita el
mejoramiento continuo de la confiabilidad de la
planificacin y como consecuencia el desempeo del
proyecto.

PORCENTAJE DE PLANIFICACIN
COMPLETA (PPC)
El objetivo es construccin con eficiencia (optimizacin e
innovacin de los procesos, logrando una reduccin del tiempo de
respuesta de las transacciones) y eficacia (optimizacin e
innovacin del producto: la obra, logrando satisfaccin en el
cliente). La suma de la eficiencia y la eficacia se denomina
efectividad empresarial. El CII de Australia, dio las siguientes
pautas para una estrecha cooperacin entre clientes, proyectistas
y constructores:
1. Integracin con el Proyecto (todas las especialidades deben
coordinar y realizar planos integrados)
2. Conocimiento y experiencia en construccin del personal
dirigente.
3. Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto, experiencia
probada.
4. Objetivos corporativos por encima de intereses particulares o de
grupo.
5. Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno.
6.- Anlisis de factores externos (Amenazas y
Oportunidades).
7.- Planeamiento del Proyecto apropiado como
Planeamiento Genrico, luego Programa de las 3
semanas (Look Ahead Planning) y Planeamiento del
ltimo Programador (Last Planner).
8.- Mtodos constructivos adecuados.
9.- Anlisis de viabilidad en las etapas de diseo y
ejecucin.
10.- Especificaciones, claras y fundamentadas.
11.- Innovaciones tecnolgicas durante la construccin.
12.- Retroalimentacin (feedback) del proceso. Alguien
dijo que la retroalimentacin es el desayuno de los
ganadores.
SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDAD
APLICADA A LAS TAREAS DE OBRA

1.- Nombre y descripcin de la actividad( formado por
una ms tareas) o tarea a evaluar.
2.- Actividades anteriores (proveedores)
3.- Actividades posteriores (clientes)
4.- Documentos necesarios para su ejecucin.
5.- Red operacional (Flujograma)
6.- Fotografas de detalle de constructabilidad.

Aplicaremos esta secuencia para evaluar la
constructabilidad del encofrado para estructura
de concreto armado con sistema de losa plana:
EJEMPLO DE CONSTRUCTABILIDAD
1.-Descripcin.- Comprende las operaciones
necesarias para un ciclo de encofrados en el
piso tpico de un edificio, desde el
desencofrado en los pisos ya concretados
hasta el montaje de los elementos de
encofrado de columnas, vigas y losas. La
losa tiene nervaduras en los dos sentidos
(losa encasetonada) con encofrado de
polipropileno para los casetones, fijados a
un tablero de madera, con puntales
metlicos. Los encofrados de las columnas
son metlicos y de las vigas son de triplay y
puntales metlicos.
2.- Actividades anteriores o proveedoras:
Vaciado de losa de piso anterior. Colocacin de acero de
columnas.
3.- Actividades posteriores (clientes):
Vaciado de columnas. Colocacin de acero de vigas y
losas.
4.- Documentos necesarios:
Plano de detalles del diseo de encofrado. Plano de pases
para tubos empotrados en la losa (desage y centros de luz
y tomacorrientes).
Planos de estructuras
Plano ejecutivo de arquitectura. Es importante que todo los
planos estn compatibilizados.
EJEMPLO DE CONSTRUCTABILIDAD
Desencofrado de columnas
Limpieza y mantenimiento de
Formas
Transporte de encofrado columnas
Localizacin columnas
Aplicacin de desmoldante
Colocacin de paneles inferiores,
Laterales y superiores.
Entrabado entre paneles
Verificacin de alineamiento
Encofrado colocado
1
COLUMNAS
Desencofrado fon- Desencofrado laterales de Desmontaje pies derecho
dos de vigas, 3 nive- de viga, nivel inferior. Metlicos de losa nivel
les inferiores. Inferior.
Desenc. apuntala- Limpieza y mantenimiento Desencofrado de formas
lamientos, 3 niv. Inf. de los encofrados. de plopipropileno.
Limp. y mant. enc. Transporte encofrado Limp. y mant. encofrado
Transp. De encof. Transporte de encofrado
Aplicacin de desmoldante Aplicacin de desmold.
Encofrado fondos y laterales de Coloc. Pies derechos me-
vigas. tlicos.
Colocacin de tablero y
Colocacin escuadras polipropileno.
Nivelacin de encofrado.
Colocacin de sargentos entre es-
cuadras.
Entrabado del conjunto viga-losa
Colocacin de pases para tubos externo
Colocacin de tubos embutidos en vigas y losas
Nivelacin final de encofrados.
Encofrado terminado
VIGAS
1
LOSAS
11.- LA PRODUCTIVIDAD EN OBRA: CASOS DE
OBRAS EN EL PER
La productividad est
relacionada a la
planificacin y la
certeza de su
cumplimiento.
PRODUCTIVIDAD =
Cantidad Producida
Recursos Empleados
Productividad es la relacin entre lo producido y lo
gastado en ello. Se puede expresar como:
CONDOMINIO BOULEVARD DEL
AIRE PROYECTO MI VIVIENDA
Concepcin arquitectnica.
Calidad de los acabados.
Seguridad en obra.
Productividad.
Sistemas constructivos.
Administracin y gerenciamiento.
ETAPA REA M
2

PRIMERA 8,102.00
SEGUNDA 6,043.50
TERCERA 5,337.90
CUARTA 7,728.00
QUINTA 6,243.10
SEXTA 6,774.85
SETIMA 5.170.90
TOTAL 45,400.25

CUADRO DE REAS
REA DEL TERRENO 45,400.25 m
2

REA CONSTRUIDA 96,090.20 m
2

REA LIBRE 28,801.25 m
2

AREA DE
DEPARTAMENTOS
60.75 - 69.75 m
2

ASPECTOS ARQUITECTNICOS
La arquitectura de los departamentos corresponde a
plantas regulares casi en forma cuadrada de 8.50 m x
8.06 m con los siguientes ambientes:
DESCRIPCIN CANTIDAD
SALA COMEDOR 01
DORMITORIOS 03
BAOS 02
COCINA 01
LAVANDERA 01
EDIFICIOS DE 5 PISOS REA
DEPARTAMENTO 1 60.75 m
2

2

EDIFICIOS DE 8 PISOS
REA
2

2

PLANTA DE DEPARTAMENTOS DE EDIFICIO DE 5 PISOS
PLANTA DE DEPARTAMENTOS DE EDIFICIO DE 8 PISOS
PLANTA TPICA
ISOMETRA
ISOMETRA
CORTE 2-2
ELEVACIN B
ASPECTOS ESTRUCTURALES
Los bloques de edificios consisten en estructuras conformadas por muros y losas
de concreto armado siendo los espesores de 10 cm para los edificios de 5 pisos y
de 15 cm para los edificios de 8 pisos.
La armadura principal corresponde a una malla electro soldada de 8 mm.
La resistencia del concreto fc = 175 kg/cm2.
SISTEMAS CONSTRUCTIVOS
Los sistemas constructivos
utilizados para la construccin
de los muros y placas de
concreto armado fueron
encofrados metlicos de la
empresa espaola ULMA.
Los tabiques y alfeizares
son construidos con
ladrillos slico calcreo
tipo P7 y P10.

Las operaciones de transporte y vaciado del concreto;
asimismo el izado y montaje de los encofrados se las realiz
con gras torres de 25.5 tn de capacidad.

El concreto fue suministrado a travs de una planta de
concreto instalada en obra de la Empresa UNICON.

ADMINISTRACIN Y GERENCIAMIENTO DEL PROYECTO
La ejecucin de la obra estuvo a
cargo de la Empresa Espaola SAN
JOSE, actualmente es el proyecto de
vivienda econmica ms grande del
Per. Desde el punto de vista de
administracin de la construccin se
ha podido observar notoriamente los
siguientes conceptos:

Constructabilidad.
Control de calidad.
Checklist.
JEFE DE OBRA

JEFE DE CAMPO

JEFE DE
CALIDAD

JEFE DE
PRODUCCIN
EN CAMPO

JEFE DE
CONTROL DE
COSTOS Y
PROGRAMACIN

JEFE DE
SEGURIDAD
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL
PROYECTO CONDOMINIO
BOULEVARD DEL AIRE
NORMA G.050 RNE
SEGURIDAD DURANTE LA CONSTRUCCIN
SEGURIDAD
Existe un encargado de la
prevencin de riesgos de la
obra.
Mediante charlas diarias al
personal se les instruye con
informacin referida a los
siguientes aspectos:
Seguridad en obra
Seales preventivas al
interior de la obra.
Riegos en la operacin
de los equipos.
Prevencin de riesgo.

Se conocern las normas de
circulacin en la zona de
trabajo, las seales y
balizamientos utilizados tales
como: banderolas, vallas,
seales manuales, luminosas
y sonoras.
Asimismo reiteradamente
inciden en reforzar conceptos
sobre:
Prevencin
Reincidir.
Accidente.
Antes de proceder con el
trabajo es necesario conocer
las reglas y prevenciones que
aconseja el supervisor de
seguridad de la obra.
As mismo deben seguirse
las recomendaciones que
realiza el encargado de la
obra.
Todo el personal que
labora en la obra deber usar
prendas de proteccin
personal.

Casco protector Los trabajadores
y los visitantes estn obligados a
utilizar el respectivo casco
protector.
SEGURIDAD EN ALTURAS
El cinturn o arns de
seguridad es de uso
obligatorio en trabajos
de altura.
Proteccin de la vista: El
trabajador que realiza
excavacin o corte con
equipos como esmeril de
mano o banco deber hacer
uso de gafas de seguridad a
fin de protegerse de la
proyeccin de partculas en
operaciones de corte,
excavacin y en otros
procesos constructivos.
Proteccin del aparato
respiratorio.- En trabajos de
esmerilado o con tierras
polvorienta, se deber hacer
uso de mascarillas.
Proteccin de los odos.-
Cuando el nivel de ruido
sobrepase el margen de
seguridad establecido y en
todo caso, cuando sea
superior a 80 dB, ser
obligatorio el uso de
auriculares o tapones.
Cinturn abdominal
antivibratorio.- Este
cinturn puede cumplir la
doble misin de evitar el
lanzamiento del conductor
fuera de la mquina.

PRODUCTIVIDAD
Se indica que se obtiene
una productividad por
encima del 42% del
trabajo productivo.
PRODUCTIVIDAD
Se obtiene la
construccin del casco
de dos departamentos
por da.

?

MULTICINE CENTRO
COMERCIAL PLAZA LIMA SUR
El proyecto consiste de un multicine con siete salas de cine,
est ubicado en la parte posterior del nuevo centro comercial
Metro y Ripley, las caractersticas principales son:
La planta de las salas de cine es de forma rectangular de
dimensiones 16 x 30 m, con altura de muros de 12m.
El rea construida total es de 6,300 m2.
La edificacin consiste de muros de concreto armado de 25
cm de espesor, reforzado con doble malla electro soldada, con
estructura metlica y cobertura de planchas de acero
corrugado.
El nmero de butacas por sala es para 300 personas,
distribuida en 12 graderas de dimensiones 1.10 m x 0.40 m.
La construccin de la obra esta a cargo de:
Graa y Montero : Casco
Gerenciamiento del Proyecto : Austral
MULTICINE CENTRO COMERCIAL
PLAZA LIMA SUR
MULTICINE
PLAZA
LIMA
SUR
PLANTA DE DISTRIBUCIN
CORTE A-A
TECNOLOGA DE LOS PROCESOS
CONSTRUCTIVOS
El uso de vigas metlicas y losas colaborantes para las
graderas.
Lana de vidrio, paneles de yeso prensado, perfiles metlicos
de la marca Precor.
Paneles metlicos para los encofrados de los muros
UNISPAN.
Andamios metlicos con reguladores mecnicos e
hidrulicos.
Sistema Drywall, el montaje de las vigas, equipos para
iluminacin aire acondicionado sistema de proyeccin de
sonido y pelculas.
Tecnologa acstica de tipo D-Tech, garantiza la absorcin
de las ondas reverberantes.
ORGANIZACIN Y
ADMINISTRACIN DEL PROYECTO

Plazo de ejecucin para el casco tres meses y cuatro meses
para la culminacin de la obra.
Estructura organizacional organizacin matricial ingeniera
concurrente.
Las valorizaciones, se presentan mensualmente existiendo
coherencia entre el avance fsico y financiero.
Supervisin general para los diferentes ensayos est a cargo
de la SGS.
Por parte de la compaa Austral asiste regularmente cada
15 das el supervisor a quien reportan los diferentes avances
de la obra.
Peridicamente se realiza el feedback entre Austral y GyM
para tomar decisiones y aplicar criterios sobre la mejora
continua y la calidad en la ejecucin de la obra.

MONTO DE EJECUCIN
El monto de la ejecucin de la obra es de un total de 6 millones
de dlares:
Casco 1 milln de dlares.
Acabados 5 millones de dlares.
Colocacin y
montaje de las
estructuras
metlicas apoyadas
en las paredes.
Viga de apoyo
conforma
estructuralmente
parte del muro
Seguridad
en obra
Izaje
Cruce y montaje
Soldadura
Apoyo y verificacin
de niveles
GRADERA DE LOSAS COLABORANTES
LOSAS MIXTAS O LOSAS COLABORANTES
Una losa mixta o colaborante es aquella en la que se
utilizan chapas de acero como encofrado fijo capaz
de soportar el concreto vertido, la armadura metlica
y las cargas de ejecucin.
Posteriormente, las chapas de acero nervadas se
combinan estructuralmente con el concreto
endurecido y actan como armadura a traccin en la
losa terminada, comportndose como un elemento
estructural mixto concreto-acero.
CONJUNTO HABITACIONAL PARQUE
DE MONTERRICO
Ubicado en el distrito de Surco, Lima.
El proyecto consiste en la construccin de 180
departamentos unifamiliares distribuidos en bloques
de edificios de 7 pisos.
El rea del terreno es de 10,000 m2
aproximadamente, y el rea construida es
aproximadamente 15,000 m2.
El rea de cada departamento es de 115, 120 y 137
mt.
Costo por departamento $ US 80,000.00.
Cuenta con stanos para estacionamiento vehicular
y ascensores.
Monto de la obra $ US 8000,000.00.
Los sistemas constructivos utilizados para la construccin
de los muros y placas de concreto armado son encofrados
metlicos de la Empresa UNISPAN.
Las losas de los entrepisos estn constituidas por viguetas
prefabricadas pretensadas Firth del sistema ALITEC. Las
viguetas son apuntaladas con puntales metlicos cada 1.50
metros.
Los trabajos de excavacin en zonas colindantes se han
realizado con calzadura en forma escalonada previamente
analizando los resultados de los estudios de mecnica de
suelos.
ADMINISTRACIN Y
GERENCIAMIENTO DEL PROYECTO
JEFE DE OBRA

JEFE DE CAMPO

JEFE DE
CALIDAD

JEFE DE
GESTIN

JEFE DE
CONTROL
DE COSTOS

JEFE DE
SEGURIDAD
MAESTRO
GENERAL
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL PROYECTO

SUPERINTENDENTE GENERAL
EJECUCIN H V
CONTRATISTAS S.A
La Supervisin General est a cargo
de SCHMIDT & CHAVEZ-TAFUR
Ingenieros S.R.L.
Respecto a las valorizaciones, stas
se presentaron mensualmente
existiendo coherencia entre el avance
fsico y financiero.
La obra fue sido divida por sectores
y subsectores, en los cuales trabajan
las cuadrillas para encofrar y colocar
acero.
Se dispusieron de una cuadrilla
conformada por 06 obreros y 01
prevensionista la cual se encarg de
la limpieza de la obra. Al finalizar
cada tarea o actividad se exige le
eliminacin de desmonte y
desperdicios mediante ductos.
Cada rea de trabajo cont con un
responsable como:
18 Maestros de carpintera.
Capataz de vaciado de concreto.
Capataz fierrero.
30 fierreros.
50 albailes.
En la obra trabajaron
aproximadamente 300 personas
incluidos subcontratistas. La
programacin de las tareas
generales fue semanal y la
evaluacin de los rendimientos fue
diaria.
Diariamente se colocaron 100 m3
de concreto.
SEGURIDAD EN OBRA

Casco protector de la
cabeza.
Botas de seguridad
antideslizantes.
Guantes.
Ropa de trabajo.
Proteccin de la vista.
Proteccin de los
odos.
Proteccin del aparato
respiratorio.
Botiqun bsico de
primeros auxilios.
SEGURIDAD DE LOS EDIFICIOS COLINDANTES
Antes del inicio de la ejecucin en la obra se elaborar un
ordenamiento y planificacin, la que contar con las medidas de
proteccin de las zonas adyacentes a la demolicin y excavacin.

SEGURIDAD EN LA ELIMINACIN DE
LOS MATERIALES
La eliminacin de los materiales
provenientes de los niveles altos, se
ejecutar a travs de ductos o
canaletas cerradas que descarguen
directamente sobre los camiones o
en recipientes especiales de
almacenaje.

GRA TORRE

La instalacin y uso de gras
torre en la construccin
deber cumplir las siguientes
condiciones:
La gra se instalar en
perfectas condiciones de
funcionamiento y seguridad.
La utilizacin de la gra deber
hacerse siempre sin sobrepasar
las cargas mximas que puedan
ser transportadas, en los
distintos supuestos de uso, en
sus posiciones ms
desfavorables.

La colocacin de los
elementos que transporte
la gra se efectuar en la
forma que ofrezca la
mxima seguridad a juicio
del tcnico responsable de
su funcionamiento.
Se cubrir con pliza de
seguro de responsabilidad
civil los daos de
cualquier gnero que
pueda producir el
funcionamiento de la gra
y su estancia en obra.

Gra torre con
brazo de alcance de 45
mt.
Capacidad de 5 a 6
ton en el extremo
mximo 2 ton.

El uso de sistemas constructivos no convencionales
(Tabaquera P7) y mortero embolsado disminuye
los desperdicios de materiales.

El uso del sistema de encofrado y la modulacin
repetitiva de los departamentos permite tener una mayor
productividad (especializacin)
Orden y limpieza.
Eliminacin de
desperdicios y desmonte.
La distribucin de la obra (almacenes, comedor,
sshh, oficinas, accesos)
REAS DE HABILITACIN Y
ALMACENAMIENTO DEL
FIERRO CORRUGADO
- reas destinadas para el banco de
habilitacin y almacenamiento del acero
estructural.
- rea para todos los desperdicios.
FACTORES QUE DISMINUYEN LA PRODUCTIVIDAD
EN OBRA
Falta de supervisin en campo.
Trabajos rehechos (ocasiona
resanes por desplome de
encofrado, en la obra existe
cuadrilla permanente de
reparacin)
Una caracterizacin del
desperdicio de obra nos da una
idea de cual es el material o el
proceso donde tenemos mayores
problemas en los procesos
constructivos.

FACTORES QUE AYUDAN A MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD EN OBRA
La planificacin diaria y asignacin de tareas a las
cuadrillas de campo y su monitoreo.
El uso del sistema de encofrado y la modulacin
repetitiva de los departamentos permite tener una mayor
productividad (especializacin).
El uso de sistemas constructivos no convencionales
(Tabiqueria P7, viguetas prefabricadas) y mortero
embolsado disminuye los desperdicios de materiales.
La distribucin de la obra (almacenes, comedor, sshh,
oficinas, accesos).
El pago de salario de acuerdo a rgimen de construccin
civil.
Incentivos econmicos por mayor produccin.
Outsourcing de partidas especficas (encofrados,
instalaciones, etc).
La limpieza y orden de la obra.
Aplicacin y uso de la maquinaria requerida, para
realizar trabajos de transporte repetitivos (gra torre,
skit loader, dumper,etc.)
El uso del sistema de encofrado y la modulacin repetitiva de
los departamentos permite tener una mayor productividad
(especializacin)
CENTRO
COMERCIAL
PLAZA VEA
LIMATAMBO
12.-CONCLUSIONES
1. Para mejorar la Competitividad de las Empresas
constructoras peruanas se deber mejorar la Productividad a
travs del Lean Construction, desarrollando previamente un
Planeamiento Estratgico e implementar la Gerencia o
Administracin de Proyectos Empresariales en el
Planeamiento Tctico.
2. Se deber capacitar a los jefes de Obra en Gerencia de
Proyectos, utilizando la gua PMBOK para desarrollar el
Planeamiento Operativo y de Contingencia, poniendo especial
nfasis en un empleo racional de los recursos y especialmente
el humano.
3. Aprender y aplicar el Sistema de Administracin del Valor
Ganado (EVMS) para controlar Proyectos. Este sistema, nos
permite utilizar las curvas S para monitorear los avances o
atrasos fsicos (Curva Programa vs Curva del Valor Ganado o
trabajo Realizado) y establecer ganancias o prdidas
econmicas (Curva del Valor Ganado vs Curva Real).

4. Definitivamente el mtodo holstico LEAN CONSTRUCTION
CONSTRUCCIN SIN PRDIDA, es la nueva filosofa que
deber ser implemantado en todas las empresas constructoras
(pequeas, medianas y grandes) como instrumento que refuerza
los postulados del PMBOK, porque es una filosofa basada en
una serie de herramientas que han sido probadas con xito.
5. El LEAN CONSTRUCTION es dinmico y apunta a una mejora
continua de procesos (tareas), evaluando y mejorando la
conformacin de cuadrillas; mejorando la disposicin en planta,
con una optimizacin de los flujos (transporte, espera,
almacenamiento, operacin) que redunda en una mayor
Produccin de stas que directamente aumentan la
Productividad, lo que se traduce en mayores utilidades para la
Empresa.

12.-CONCLUSIONES
6. EL LEAN CONSTRUCTION, coadyuva a la efectividad de la
Empresa al reforzar la dualidad eficiencia-eficacia. Se apoya en
herramientas de punta y siempre busca la innovacin tecnolgica.
Los sistemas de Informacin efectiva es parte inherente de esta
nueva metodologa.
7. Se deber implementar un buen software para retroalimentar la
triada: PLANEAMIENTO-PROGRAMACIN Y CONTROL como
el MSProject 2002 Professional, que trabaja bajo la filosofa
Enterprise Project Management(EPM) El Primavera Project
Planner Enterprise.
8. No debemos olvidar que una Empresa competitiva est basada en el
estmulo permanente de superacin de su recurso humano,
capacitndolo continuamente y buscando su identificacin plena con
su Empresa.
9. Cada Empresa es una cadena que debe fortalecer cada eslabn para
conseguir una alta competitividad que asegure su desarrollo y
empleo estable para todos sus estamentos( dirigentes y dirigidos).

12.-CONCLUSIONES
10. Es pertinente precisar un comentario referente a la polmica
suscitada entre los seguidores del LEAN CONSTRUCTION y los
seguidores de la GERENCIA DE PROYECTOS basada en el
PMBOK (Cuerpo del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos
del Project Management Institute (PMI) el cual ser estudiado en
la Unidad 2 de nuestra Asignatura.
11. Ambas corrientes son complementarias por cuanto,
fundamentalmente utilizan las mismas herramientas como:
Benchmarking
Justo a Tiempo (JAT)
Outsourcing (Subcontratos)
Control Total de la Calidad
Mejoramiento continuo (KAIZEN)
Ingeniera concurrente
12. En cuanto a manejar una Programacin de Proyectos basado en
flujos y conversiones, el PMI es abierto a utilizar otras
herramientas complementarias a la elaboracin de redes o grafos
de trabajo, como la propuesta por el Instituto de LEAN
CONSTRUCTION y Lauri Koskela ( iniciador de esta nueva
filosofa).

12.-CONCLUSIONES
13.-BIBLIOGRAFA
1.-Luis F. Alarcn. LEAN CONSTRUCTION. A. A.
Balkema/Roterdam/Brokfield. 1997. Holanda.
2.-H. J. Harrington. Cmo incrementar la Calidad y Productividad de su
Empresa McGrawHill. 1988.
3.-E. Hay. Justo a Tiempo. La Tcnica japonesa que genera mayor ventaja
competitiva. Ed. Norma. Colombia. 1989.
4.-Lauri Koskela. Aplicacin de la Nueva Filosofa de Produccin a la
construccin. CIFE Technical Report N 72. Stanford Universitu. USA. 1992.
5.-T. Ohno. El Sistema de Produccin Toyota. Gestin 2000. 1991.
6.-A. Serpell. Administracin de Operaciones de Construccin Ediciones
Universidad Catlica de Chile. 1993.
7.-Womack, Jones, Roos. La Mquina que cambi al mundo. McGrawHill.
1990.
8.-Walter Rodrguez Castillejo. Fundamentos de Programacin,
Reprogramacin, Calidad Total y Seguridad Total de Obras Civiles.2001.
Per.
9.-Walter Rodrguez Castillejo-Per:1999:
Tcnicas Modernas en el Planeamiento, Programacin y Control de Obras.
10.-EN INTERNET:
http://www.pmi.org
http:/leanconstruction.org

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