Oa ST

Administracin de centros de cmputos Pgina 1
AGUSTIN GONZALEZ CRUZ.

ADMINISTRACION DE CENTROS DD CMPUTO.
ndice.
UNIDAD I
Organizacin y direccin de los centros de informtica
1.1.- Introduccin.______________________________________6
1.2.- Organigrama.______________________________________7
1.3-Funciones de un centro de cmputo._____________________8
1.4-Jefe del Departamento de desarrollo de sistemas.____________9
1.4.1-Responsable del control de calidad del software.____9
1.4.2-Analista.__________________________________10
1.4.3-Programador.______________________________10
1.4.4-Mesa de control.____________________________11
1.5-Jefe del departamento de consultora tcnica al usuario._____12
1.5.1-Responsable de la asesora local._______________12
1.5.2Responsable de la asesora en lnea.______________13
1.5.3-Responsable de impartir la capacitacin.__________13
1.6-Jefe del departamento de servicios de redes.______________13
1.6.1-Operadores de red.__________________________14
1.6.2-Operadores de servidores._____________________14
1.7-Jefe del departamento de soporte tcnico._________________15

1.7.1-Responsable de la instalacin y configuracin del
software.______________________________________________15

1.7.2-Responsable de dar mantenimiento preventivo y
correctivo._____________________________________________16

1.7.3-Responsable de la instalacin y mantenimiento de la
base de datos__________________________________________16
1.7.4-Responsable de la seguridad de la base de datos.__16

UNIDAD II
ADQUISICIN DE SOFTWARE Y HARDWARE.

2.1.-adqusicion del software.______________________________17
2.2.-Adqusisiones del hardware.____________________________18
2.2.1-Consideraciones generales.______________________21
2.2.2-Solicitud de propuesta._________________________21
2.2.3-Evaluacion de propuesta._______________________22
2.2.4-Negociacion de contrato.________________________23
2.3.-Garantia.__________________________________________24
2.3.1-En el sitio.___________________________________24

2.3.1-En el taller.__________________________________24

2.4-Permisos y licencia.__________________________________24

UNIDAD III

Planeacin de centros de cmputo.

3.1.-Niveles de planeacin._______________________________26

3.2.-Planeacin estratgica.______________________________27
3.2.1.-Supervisor de red.____________________________27

3.2.2.-Area de anlisis._____________________________28
3.2.3.-Area de programacin.________________________28
3.2.4.-Operadores de cmputo._______________________28
3.3-Planeacin de recursos.______________________________28
3.4-Planeacin operativa.________________________________29
3.4.1.-Ingeniero en sistemas de cmputo._____________29
3.4.2.-Supervisor de red.___________________________30
3.4.3.-Analista de sistemas._________________________30
3.4.4.-Programador._______________________________31
3.4.5.-Capturita de datos.__________________________31
3.5.-Planeacin de personal. ____________________________31
3.6.-Planeacin de instalaciones fsicas. ___________________31
3.7.-Ubicacin fsica.__________________________________32

UNIDAD IV
Evaluacin del Desempeo.
4.1.-Revisin de las metas y alcances del proyecto.___________33
4.2.-Desarrollo de un modelo para el sistema._______________33
4.2.1.-Diagrama de Flujo de Datos (DFD)._____________33
4.2.1.1- Nivel 0: Diagrama de contexto._________34
4.2.1.2- Nivel 1: Diagrama de nivel superior._____34
4.2.1.3 - Nivel 2: Diagrama de detalle o expansin._34
4.2.2.-Diagrama de Flujo de Sistemas (DFS).____________35
4.3.-Realizacin de un anlisis Costo/Beneficio._______________35

4.4.-Elaboracin de un informe del diseo del sistema._________35
UNIDAD V
ADMINISTRACION DEL CAMBIO.
5.1.-El cambio planeado__________________________________36
5.1.2-Diagnstico de la situacin.

_____________________37
5.1.3-Determinacin de la situacin deseada. ___________37
5.1.4-Determinacin de los cauces de accin a seguir. ____37
5.1.5-Ejecucin de las acciones.______________________38
5.1.6.-Evaluacin de los resultados.____________________38
5.2.-Estrs.____________________________________________39
5.2.1-Sntomas generales del estrs.___________________40
5.2.2-Condiciones desencadenantes del estrs.___________40
5.2.3-Estados de adaptacin._________________________42
5.2.4-La resistencia al estrs._________________________44
5.2.5-El estrs en la empresa._________________________44
5.3-Formas de Ejercer Autoridad.______________________45
5.3.1-Modelos de Contingencia. ___________________________47
5.3.1.1-Modelo de Contingencia de Fiedler.______________48
5.3.1.2-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y
Blanchar._____________________________________________52
5.3-El papel nico de Liderazgo del Supervisor._______________55

5.4.-Necesidades.______________________________________56
5.4.1-Reacciones al Cambio._________________________56
5.4.2-Negacin._______________________________________56
5.4.3-Costos y Beneficios._______________________________58
5.4.4-Costos Psquicos y Salud.___________________________59
5.4.5-Costos Psquicos de la Promocin.____________________59
5.4.6-Resistencia al Cambio._____________________________59
5.4.7.-Clases de resistencia._____________________________62
5.4.8.1-Resistencia Lgica.__________________________62
5.4.8.2-Resistencia Psicolgica.______________________63
5.4.8.3-Resistencia Sociolgica.______________________63
5.5.- Implantacin Exitosa del Cambio._____________________64
5.5.-Motivacin._______________________________________66
5.5.1-Impulsos Motivacionales.___________________________68
5.5.2-Esquema Motivacional de McClellan.___________________68
5.5.3-Motivacin para el Logro.___________________________68
5.5.4-Motivacin por Afiliacin.___________________________69
5.5.5-Motivacin por Competencia.________________________69
5.5.6-Motivacin por Poder.______________________________70
5.5.7-Interpretacin de los Modelos Motivacionales.___________70
5.6.-Conclusin________________________________________71
5.7.-Bibliografia_______________________________________72

UNIDAD I
Organizacin y direccin de los centros de informtica
1.1 Introduccin.
Hoy en da la administracin y el control de las actividades es
fundamental para un buen funcionamiento en instituciones, es por
ello que se necita definir bien cada uno de los departamentos, el
puesto de cada persona que lo conformara y las funciones que se
deben cumplir.
Se presenta un organigrama como una posible opcin de manejo e
integracin del centro informtico as como tambin de las
actividades definidas y estrictas que debe cumplir cada uno de ellos
para no intervenir e entrometerse con las funciones que se realicen
en otro departamento o que se dejen actividades al olvido esto por
que se llegue a la situacin que no se sepan a que departamento le
corresponda realizar dichas actividades.
Este documento le ser til a aquellas personas que manejan o
quieran integrar un centro de computo y quieran saber cuales son las
funciones que se desarrollan en el.


Gerente general de informtica

Jefe del departamento de
Desarrollo de sistemas

Jefe del departamento de
soporte tcnico

Responsable del
control de de calidad
de sw

Programadores

Responsable de la
seguridad de la
base de datos

Mesa de
control

Analista

Responsable de la instalacin
y mantenimiento de la base
de datos

Responsable de
los servicios
preventivos y
correctivos

Responsable de la
instalacin y
configuracin de
sw

Jefe del departamento de consultora tcnica

Responsable de
impartir la
asesora en lnea

Responsable de
impartir la
asesora local

Responsable de
impartir
capacitacin

Jefe del departamento de servicios de redes

Operadores de red

Operadores de servidor

1.2 OARGANIGRAMA


1.3-Funciones de un centro de cmputo.

Un Centro de Procesamiento de Datos (CPD) o Centro de cmputo, es
el conjunto de recursos fsico, lgicos, y humanos necesarios para la
organizacin, realizacin y control de las actividades informticas de
una empresa.

Las principales funciones que se requieren para operar un centro de
cmputo son las siguientes:

Operar el sistema de computacin central y mantener el sistema
disponible para los usuarios.

Digitalizar todo la informacin de cada uno de los
departamentos.

Ejecutar los procesos asignados conforme a los programas de
produccin y calendarios preestablecidos.

Revisar los resultados de los procesos e incorporar acciones
correctivas.

Realizar las copias de respaldo (back-up) de la informacin
importante.

Llevar registros de fallas, problemas, soluciones, acciones
desarrolladas, respaldos, recuperaciones y trabajos realizados.

Velar porque el sistema computarizado se mantenga
funcionando apropiadamente y estar vigilante para detectar y
corregir fallas en el mismo.

Realizar labores de mantenimiento y limpieza de los equipos del
centro de cmputo.

Aplicar en forma estricta las normas de seguridad y control
establecidas.

Mantener informado al jefe inmediato sobre el funcionamiento
del centro de cmputo.


Cumplir con las normas, reglamentos y procedimientos
establecidos por la Direccin para el desarrollo de las funciones
asignadas.
1.4-Jefe del Departamento de desarrollo de sistemas.

Construir soluciones integrales (aplicaciones) a las necesidades
de informacin de los usuarios.

Lograr un pleno funcionamiento en
cuanto al sw con el que se cuenta para todos los
departamentos.

Se encarga de mantener actualizado a todos los sistemas
realizando investigaciones de las nuevas tecnologas.

Desarrollar o modificar sistemas identificando sus necesidades y
carencias de los usuarios.

Debe de tener coordinados a cada uno de los empleados de
esta rea para que para el desarrollo de los sistemas.
1.4.1-Responsable del control de calidad del sw:

Establecer y mantener una poltica comprensiva del manejo de
los programas de computadora, as como un sistema efectivo
que garantice la adquisicin y uso adecuado de los mismos.

Verificar que el sw este funcionando correctamente.

Identificar que sistema trae ms conveniencia para los
usuarios.

Hacer investigaciones de las nuevas tecnologas.

Buscar las actualizaciones del sistema que se maneje.

Realizar monitoreas del funcionamiento del sw.
1.4.2-ANALISTA

Desarrollar la informacin obtenida mediante la informtica
Investigar, perfeccionar, idear o desarrollar conceptos y
mtodos informticos, trabajando en su aplicacin o
asesoramiento.

Realizar investigaciones acerca de los principios y mtodos
informticos.

Desarrollar y mantener los soportes lgicos y programas, y la
estructura y sistemas de datos.

Mantener actualizados y en buen funcionamiento las bases de
datos y los sistemas de gestin de datos par garantizar la
validez e integridad de la informacin registrada.

Analizar las necesidades de los usuarios y determinar
programas, configuraciones y soportes lgicos.

Idear, desarrollar y mantener, y perfeccionar los programas
lgicos que rigen el funcionamiento general de las
computadoras.

Crear y desarrollar lenguajes informticos.
1.4.3-PROGRAMADOR

Automatizacin en lenguajes de programacin.

Investigacin de nuevos lenguajes de programacin.

Creacin de cdigo.

Elaborar, desarrollar, ensayar y mantener en buen estado los
soportes lgicos y/o los programas informticos, para cubrir las
necesidades de los usuarios.

Determinar en colaboracin con los Analistas informticos los
objetivos perseguidos con los distintos programas, la naturaleza
y fuentes de datos que habr que introducir y ordenar, y
establecer los controles necesarios.

Elaborar grficos y diagramas para describir y determinar en
que secuencias habr que proceder al registro y tratamiento de
los datos.

Desarrollar y proporcionar documentacin detallada sobre los
programas informticos, utilizando par ello diversos lenguajes
de programacin.

Ensayar los programas elaborados para eliminar o corregir
deficiencias o errores.

Mantener actualizados los programas.
1.4.4-Mesa de control

Realizar un inventario inicial de los equipos existentes y de los
programas que tengan las computadoras.

Realiza el inventario con todos los datos de algn sw
desarrollado.

Lleva el control de todas las actualizaciones que se le vallan
dando a los sistemas.

Inventario de los sw o sistemas dados de baja.

Inventario de los sw o sistemas dados de alta.

Tener registros de las pruebas realizadas a los nuevos sw o
sistemas implementados.

Tener registros de la causa de baja de los sw o sistemas.

Registro de los problemas o conflictos que se tienen con los sw
y/o sistemas.
1.5-Jefe del departamento de consultora tcnica al usuario.

Con la colaboracin de sus sbditos se encargan de mantener al
usuario en armona con el sistema que este manejando.

Busca disminuir los conflictos que se le presentan al usuario con
el sistema.
1.5.1-Responsable de la asesora local.

Se encarga de socorrer al empleado de manera fsica cuando se
le presentan conflictos.

Dar informacin a los usuarios acerca de los sistemas con
trpticos, manuales, etc.

Especializarse en la utilizacin de los sw o de los sistemas para
poder brindar un mejor servicio al usuario

Informarse sobre los posibles cambios de sw o sistemas que
podran darse para ir conocindolos y trabajar sobre ellos.

1.5.2Responsable de la asesora en lnea.

Se encarga de socorrer al empleado en lnea atreves de
internet o algn tipo de tecnologa telefnica.

Dar informacin a los usuarios acerca de los sistemas por mails
o por telfonos.


1.5.3-Responsable de impartir la capacitacin.

Da capacitacin a los usuarios peridicamente.

Dar informacin a los usuarios acerca de los sistemas en
conferencias.


1.6-Jefe del departamento de servicios de redes.

Investigacin de tecnologas en redes.

Determinacin de las topologas de redes a utilizar.

Coordinar a sus empleados para que haya un buen
funcionamiento de las redes.

funcionamiento de internet.

funcionamiento telefnico, fax e impresoras en redes.
1.6.1-Operadores de red.

Verificar el perfecto funcionamiento de la red.

Realizar el cableado la red.

Realizar el cableado telefnico.

Instalacin de fax y telfonos.

Configuracin de impresoras en red.

Instalacin de y configuracin de concentradores.

Instalacin y configuracin de switch o mdems.

Elegir el tipo de red que le convenga.

Establecer los instrumentos tecnolgicos necesarios para el
diseo, supervisin y evaluacin de las redes necesarias.
1.6.2-Operadores de servidores.

Verificacin del funcionamiento del internet.

Administracin del ancho de banda del internet.

Administrar el servidor.

Asignar direcciones ip a las computadoras.

Asignar nombres a las computadoras.

Prestar el servicio de internet.

Seguridad del internet.

Bloqueo de puertos.

Configuracin de proxy.
1.7-Jefe del departamento de soporte tcnico.

Coordinar a sus colaboradores para poder tener un buen
funcionamiento con los equipos de cmputos con los que se
cuenta.

Planificar la modificacin e instalacin de nuevo software y
hardware y Evaluar los nuevos paquetes de software y nuevos
productos de hardware.

1.7.1-Responsable de la instalacin y configuracin del sw.

Verificacin del funcionamiento de los sw recin instalados.

Se encarga de la instalacin y configuracin de del sw.

Instalacin de antivirus.

Realizar actualizaciones.

Instalacin de firewalls.

Instalacin de malware.


1.7.2-Responsable de dar mantenimiento preventivo y
correctivo.

Se encarga de dar Mantenimiento preventivo y correctivo a las
PC segn los requiera el caso.

Respaldo de informacin y copias de seguridad.

Escaneo de PC.

Limpieza a las PC.

Aumentar las capacidades de las PC.

Instalacin de nuevos componentes de las PC.

Cambios de componentes.

Instalacin de equipos e impresoras.

Cambios de equipos e impresoras.

1.7.3-Responsable de la instalacin y mantenimiento de la
base de datos

Instalar y organizar la base de datos.

Atender todos los servicios de informtica y otros aspectos
tcnicos relacionados con el funcionamiento de la base de
datos.

Actualizar la base de datos.

Creacin de sesiones de usuarios.
1.7.4-Responsable de la seguridad de la base de datos.

Salvaguardar los datos de la B.D

Mantener la base de datos funcionando de acuerdo a las
medidas de seguridad de los usuarios, a la creacin y
mantenimiento de cuentas y con las restricciones y polticas de
acceso.

Establecer restricciones de acceso a los datos.

Crear contraseas en las sesiones de usuario.

Creacin de respaldo de la informacin.
UNIDAD II
ADQUISICIN DE SOFTWARE Y HARDWARE.

2.1.-Adqisicion de de software
El software para Computadores se puede clasificar en los siguientes
tipos:
Sistema operacional: Es el conjunto de programas que controla las
actividades operativas de cada Computadora y de la Red.
Paquete de Usuario Final: Mediante los cuales el usuario de un
manera sencilla elabora sus procesos, por ejemplo, hojas de calculo,
manejadores de bases de datos, procesadores de palabras, etc.
Paquete de Sistemas Aplicativos: En los que a diferencia de los
anteriores, el usuario es simplemente quien los usa. La programacin
y el desarrollo es compleja, realizada por el Departamento de
Sistemas o adquiridos a proveedores externos, por ejemplo, sistema
de nomina, sistema de Contabilidad, sistemas de Inventarios, etc.
Software Autorizado: Se considera como Software autorizado, tanto
los sistemas operacionales como aquellos paquetes de usuario final y
de sistemas aplicativos, que el departamento de sistemas ha
instalado, previo visto bueno para su adquisicin y con la Autorizacin
legal del proveedor para su uso.

Para la adquisicin del software intervienen 6 factores principales que
son:

Preparar listas de requerimientos: Se refiere a las necesidades que se
tienen es decir con el software ser de un tipo especial o de tipo
cotidiano, en el caso de el hardware depender del tipo de software
como por ejemplo la capacidad de procesamiento de informacin o la
velocidad de procesamiento que se requiera.

Requisicin de propuestas: Una vez que conozcamos los
requerimientos de los sistemas que vamos a desarrollar, debemos
hacer una comparacin entre todos los paquetes que cumplen con las
condiciones que requerimos y as elegir el ms apto.
Preguntas que debo hacerme en cuanto a requerimientos de
Software:

Qu transacciones y qu tipos de datos vamos a manejar?

Qu reportes o salidas debe producir el sistema?

Qu archivos y bases de datos se manejan en el sistema?

Cual es el volumen de datos a almacenar?

Cual es el volumen de operaciones?

Qu hardware y caractersticas de comunicaciones se
requiere?

Cuanto cuesta?
Las caractersticas a considerar en la Adquisicin de son: flexibilidad,
capacidades, previsin de auditoras, confiabilidad, contratos de
software y apoyos del proveedor.
Evaluar alternativas: De acuerdo a las licitaciones con que se cuentan
empezar a verificar cual de todas ellas es la mejor opcin.
Contactar usuarios para confirmar: Despus de verificar cada una de
las opciones de licitacin y decidirse por una la cual se considera la
mas apta deber de contactar al usuario para informarle que la
licitacin presentada por dicha persona es aceptada.
Financiamiento para la adquisicin: Las fuentes de financiamiento
pueden ser principalmente instituciones bancarias a travs de
crditos. Para el caso de centros de cmputo destinados a la
educacin pblica no existen fuentes de financiamiento, a menos que
la institucin educativa cuente con un rea destinada a la produccin

de software para empresas privadas, entonces la misma empresa
puede ser el origen del financiamiento.
Negociacin de contrato: La negociacin de contrato debe incluir
todos los aspectos de operacin del Software y del Hardware a
implementarse. Aspectos tales como: Actualizaciones, innovaciones,
capacitacin, asesora tcnica, etc.

2.2.-Adquisicin del hardware
La seleccin del modelo y capacidades del hardware requerido por
determinada dependencia, debe ir de acuerdo con el plan estratgico
de sistemas y sustentado por un estudio elaborado por el
departamento de sistemas, en el cual se enfatizan las caractersticas
y volumen de informacin que ameritan sistematizacin y diferencian
los tipos de equipos que se adjudican a las diversas reas usuarias.
Todo estudio determina una configuracin mnima para el
Computador y los aditamentos o dispositivos electrnicos anexos
como unidades externas, impresoras, tarjetas y mdems para
comunicaciones, elementos para backups en cintas magnticas, etc.;
de acuerdo con las necesidades del usuario, as como una evaluacin
del costo aproximado de la inversin.
Adquisicin de Hardware: Es muy comn que se hagan compras de
equipo por costumbre o porque se recibe alguna recomendacin, esto
sucede porque no se tiene el conocimiento de las preguntas que
debemos hacernos para poder elegir adecuadamente un equipo.
Debemos considerar los siguientes puntos para la Adquisicin de
Hardware:

Determinacin del tamao y requerimientos de capacidad.

Evaluacin y medicin de la computadora.

Compatibilidad.

Factores financieros.

Mantenimiento y soporte tcnico.
Notas:

Existen muchas opciones que pueden elegirse al realizar una
compra sin embargo deben considerarse las siguientes
caractersticas:

Tamao interno de la memoria.

Velocidad de procesamiento.

Nmero de canales para Entrada/Salida de datos y
comunicaciones.

Tipos y nmeros de dispositivos de almacenamiento.

Software que se proporciona y sistemas desarrollados
disponibles.

Evaluacin y medicin de la computadora: Es comn que se
efectu comparaciones entre los diferentes sistemas de
cmputo basndonos en el desarrollo y desempeo real de los
datos. Los datos de referencia son generados a travs del
empleo de programas sintticos (es un programa que imita la
carga de trabajo esperada y determina resultados), lo cual
permite comparar contra especificaciones tcnicas. Los
programas sintticos se pueden correr prcticamente en
cualquier tipo de ambiente y generalmente se toma como
referencia:

Velocidad de procesamiento.

Tiempo de respuesta para envo y recepcin de datos desde
las terminales.

Compatibilidad: Ocasionalmente por cuestiones econmicas se
considera factible la compra de equipo llamado compatible. La
ventaja de este equipo es un menor costo que el original, pero
debe tenerse cuidado con los siguientes puntos:

Nivel de calidad.

Desempeo igual al original.

Garantas.

Acuerdos de servicio.

Factores financieros: Existen las siguientes posibilidades de
adquirir equipo de cmputo:

Por alquiler renta: Las ventajas son el que tenemos un alto
nivel de flexibilidad, no se requieren pagos altos y elevados,
y a corto plazo es ms econmico alquilar que comprar.
Como desventajas podemos decir que a la larga puede

resultar ms costoso que comprar el equipo y adems
podemos tener limitaciones en cuanto a uso.

Por compra: Tiene como ventaja que puede pagarse a
crdito en pagos predeterminados en perodos fijos, no
necesariamente se tienen que efectuar pagos elevados y se
puede disponer del equipo a la hora que se quiera. Tiene
como desventajas que es una decisin irrevocable, que se
requiere capital inicial mayor que en el caso anterior y el
riesgo a la obsolescencia.

Mantenimiento y soporte tcnico: Los puntos de mayor inters
son:

Fuente de mantenimiento: Una vez que el sistema se ha
entregado e instalado, existe un perodo de garanta en el
cual la unidad de ventas que efectu la operacin tiene la
responsabilidad del mantenimiento, despus de este tiempo
el comprador puede adquirir mantenimiento de varias
fuentes.

Trminos de mantenimiento: El contrato puede redactarse
de manera tal que cubra tanto la mano de obra como las
piezas que se hayan necesitado en el mantenimiento,
mano de obra y piezas por separado.

Servicio y respuesta: El apoyo de mantenimiento es til si se
encuentra disponible cuando se requiere. Dos puntos de
inters son el tiempo de respuesta y las horas en las que se
puede obtener el apoyo.

2.2.1-Consideraciones generales
Para realizar cualquier adquisicin de Software o Hardware, se
debern considerar los siguientes puntos:

Solicitud de propuesta

Evaluacin de propuesta

Negociacin de contrato

Garanta
2.2.2-Solicitud de propuesta
Todo sistema se origina en base a una solicitud que hace el usuario al
centro de cmputo, intentando satisfacer una necesidad especfica.

Los parmetros sobre los cuales debe medirse dicha solicitud son los
objetivos y las polticas, los cuales debe fijar el usuario, aunque
puede ser que el departamento de anlisis le brinde ayuda en su
clarificacin. Ambos parmetros deben quedar establecidos por
escrito.

La solicitud de propuesta deber realizarse mediante las requisiciones
que debern incluir:

Informacin general

Objetivo

Propsito

Fecha limite de entrega

Fecha limite de aclaraciones

Cobertura de requerimientos

Mnimos

Deseables

Solicitud de descripcin detallada del producto o servicio

Solicitar especificaciones detallada de servicios de soporte de
usuario.

Coordinar presentaciones

2.2.3-Evaluacion de propuesta
Previamente debe llevarse a cabo una investigacin con el propsito
de establecer con seguridad el tipo de Software y Hardware requerido
para su implementacin, posteriormente se integra toda la
informacin obtenida de dicha investigacin y as poder establecer la
operatividad de los sistemas a adquirirse.
Para llevar a cabo una buena evaluacin de las propuestas
presentadas debern tomarse en cuenta los siguientes trminos:
Validar lo que ofrece del proveedor (credibilidad de propuesta)

Analizar propuesta

Costo

Disponibilidad

Calidad de diseo

Soporte y mantenimiento

Expansin

Configuracin

Ambiente de software

Documentacin

Y posteriormente se deber verificar con terceros la informacin
sobre los productos o servicios ofrecidos por el proveedor.

2.2.4-Negociacion de contrato
La negociacin de contrato debe incluir todos los aspectos de
operacin del Software y del Hardware a implementarse. Aspectos
tales como: Actualizaciones, innovaciones, capacitacin, asesora
tcnica, etc.

La negociacin del contrato deber contemplar entre otros los
siguientes puntos:

Obtener un contrato justo

Puntos de negociacin:

Precios

Costo

Capacitacin

Penalizaciones

Posibles problemas que se puedan presentar:

Contrato a favor del proveedor

Vendedor profesional, comprador amateur o principiante.

Convenios no incorporados en clausulas

Ausencia de penalizaciones

Clausulas integradoras (dejar sin valides cualquier acuerdo
previo)


2.3.-Garantia
Garanta: Un compromiso hecho por una persona (el garante) para
garantizar que otra persona (el abonador) cumplir a cabalidad una
obligacin para un tercero (el obligado).
Las garantas sern las estipuladas por el proveedor elegido.
2.3.1-En el sitio.

Significa que el cliente puede solicitar que la reparacin bajo garanta
se lleve a cabo en el trabajo o residencia del cliente. Cobertura en el
sitio est disponible nicamente en reas metropolitanas donde se
encuentre un Proveedor Autorizado de Servicios COMPAQ. El tiempo
de respuesta es altamente dependiente de la disponibilidad del cliente
y la localidad donde se encuentre.

2.3.1-En el taller.

Requiere que le cliente lleve su hardware a un proveedor de Servicios
Autorizado para efectuar la reparacin bajo garanta.
Opciones estndar llevan garanta de un ao en partes, en el taller.
Una vez instaladas en una CPU , la opcin lleva 1 ao de garanta o lo
que reste del perodo de garanta de la unidad donde est instalada
(la que se mayor

2.4-Permisos y licencia
Ley federal del derecho de autor y cdigo penal para el distrito
federal en materia de fuero comn y para toda la repblica en
materia de fuero federal.
Los programas de computacin, las bases de datos y las infracciones
derivadas de su uso ilcito se encuentran reguladas en la Ley Federal
del Derecho de Autor del 24 de diciembre de 1996, que entr en
vigor el 24 de marzo de 1997.
De acuerdo a la ley especifica que A quien produzca, reproduzca,
importe, almacene, transporte, distribuya, venda o arriende, copias
de obras, fonogramas, viedogramas o libros protegidas por la Ley

Federal del Derecho de Autor en forma dolosa, a escala comercial y
sin la autorizacin que en los trminos de la citada Ley deba otorgar
el titular de los derechos de autor o de los derechos conexos .
El uso de Software no autorizado o adquirido ilegalmente, se
considera como PIRATA y una violacin a los derechos de autor.
El uso de Hardware y de Software autorizado esta regulado por las
siguientes normas:

Toda dependencia podr utilizar UNICAMENTE el hardware y el
software que el departamento de sistemas le haya instalado y
oficializado mediante el "Acta de entrega de equipos y/o
software".

Tanto el hardware y software, como los datos, son propiedad de
la empresa. su copia o sustraccin o dao intencional o
utilizacin para fines distintos a las labores propias de la
compaa, ser sancionada de acuerdo con las normas y
reglamento interno de la empresa.

El departamento de sistemas llevara el control del hardware y
el software instalado, basndose en el nmero de serie que
contiene cada uno.

Peridicamente, el departamento de sistemas efectuar visitas
para verificar el software utilizado en cada dependencia. Por lo
tanto, el detectar software no instalado por esta dependencia,
ser considerado como una violacin a las normas internas de
la empresa.

Toda necesidad de hardware y/o software adicional debe ser
solicitada por escrito al departamento de sistemas, quien
justificar o no dicho requerimiento, mediante un estudio
evaluativo.

El departamento de sistemas instalar el software en cada
computador y entregar al rea usuaria los manuales
pertinentes los cuales quedaran bajo la responsabilidad del Jefe
del departamento respectivo.

Los diskettes que contienen el software original de cada
paquete sern administrados y almacenados por el
departamento de sistemas.

UNIDAD III
Planeacin de centros de cmputo.

La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de
tiempos y nmeros necesarios para su realizacin". A. Reyes Ponce.
"Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y
el de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y
procedimientos definidos" Ernesto Dale.

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de
utilizacin racional de los Recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar
en el futuro.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que
se presenten, con las Mayores garantas de xito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del
porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones,
evitando las corazonadas o Empirismos.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.

La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros
de la empresa conocen Hacia donde se dirigen sus esfuerzos

3.1.-Niveles de planeacin

Hay 6 niveles de planeacin que se presentan a continuacin:
Planeacin estratgica
Planeacin de recursos
Planeacin operativa
Planeacin de personal

Planeacin de instalacin fsica

Ubicacin fsica

3.2.- Planeacin estratgica
La planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de
causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real
o intencionada que tomar el director. La planeacin estratgica
tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en
el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la
base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeacin
estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las
oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para
que una empresa tome mejores decisiones en el presente para
explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa
disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la
Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas
competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha
de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto
en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus
presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el
proceso por el cual los
Dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es
un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de
determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratgicos de la empresa".
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios
profundos en los
Mercados de la organizacin y en al cultura interna

3.2.1.-Supervisor de red.

Puesto ms nuevo dentro del rea que se trata de administrar,
ejecutar y desarrollar las funciones que tiene que ver con las
instalaciones dela red.

Dentro del todo el centro de computo se deber de estipular el tipo
de topologa mas conveniente y que se vaya a utilizar, as mismo de
su implantacin y mantenimiento de la misma peridicamente.

3.2.2.-Area de anlisis.

Aqu se analizan los problemas de la empresa para dale una solucin
sistematizada.
Se generaliza la empresa a un solo elemento que esta compuesto en
componentes en los cuales cada uno de los contribuye al buen
funcionamiento del centro de computo, si se presenta problemas se
busca mantener lo mas aislado este para no afectar al
funcionamiento general y buscar la solucin idnea lo mas pronto
posible

3.2.3.-Area de programacin

Recibe informacin del rea de anlisis para codificar los programas
que se van a suministrar al sistema de computo.
Dentro de las funciones que se podran desarrollar serian la
codificacin del tipo de sistema de administracin que se tendr en el
centro de computo evaluando principalmente la el buen
funcionamiento, la seguridad y rapidez entre otros.

3.2.4.-Operadores de cmputo.

Es donde se encuentra el responsable de administrar la consola de
sistemas.

3.3-Planeacin de recursos.

En esta etapa de la planeacin el jefe, encargado administrador del
centro de cmputo, organiza los recursos econmicos con que se
cuenta, es decir, destina la cantidad de recursos necesarios para la
subsistencia de cada departamento.

La planeacin de recursos es un proceso utilizado para establecer
objetivos de la funcin de personal y para desarrollar estrategias
adecuadas para alcanzar tales objetivos. La planeacin de recursos
humanos puede hacerse de una manera relativamente formal o
informal. El proceso de planeacin de recursos humanos tiende a
seguir un modelo congruente que comprende: objetivos
organizacionales, pronsticos, planes y programas, evaluacin.
Una empresa que ni haga planeacin de recursos humanos no podr
llegar a satisfacer adecuadamente sus requerimientos de personal ni
sus objetivos organizacionales

3.4-Planeacin operativa

Se da en los empleados, en el nivel ms bajo de la organizacin.
Realiza un micro planeamiento de las organizaciones de carcter
inmediato, que detalla cmo debern alcanzarse las metas. En
realidad, todos los puntos de la base de la planeacin se dan en el
nivel operativo, lo que en gran medida influye y determina, en
conjunto con la parte tctica, la obtencin de resultados.
La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones
debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista
tpico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza con base en los
procesos programables y las tcnicas computacionales. Se trata de
convertir una idea en realidad, o ejecutar el propsito de una accin a
travs de varias vas, se trabaja a corto plazo generalmente a menos
de 1 ao.

3.4.1.-Ingeniero en sistemas de cmputo.

Persona con los conocimientos ms profundos en el campo de la
informtica, por lo general es el encargado de administrar los centros
de cmputo.
Dentro de las caractersticas presentadas por este se encuentran.
Capacidad de trabajo en equipo
El egresado tendr la capacidad de relacionarse con otros elementos
de su entorno para formar equipos de trabajo para realizar un plan o
proyecto dividiendo las actividades para lograr un tiempo de

respuesta ideal al integrar los avances individuales afectando
positivamente en la actitud y desempeo de sus compaeros.
Inclinacin por conocimientos tcnicos
La constante actividad de bsqueda en los diversos medios de
informacin impresos o electrnicos y el manejo de reportes de
investigacin hacen del egresado una persona con tendencias a la
literatura tcnica que le permitan mantenerse actualizado en esta
rea de cambios tan constantes.
Capacidad de anlisis y sntesis
La lectura y manejo de reportes permiten al egresado tener una
visin muy certera de lo que desea encontrar para escoger de los
apoyos conseguidos para el desarrollo de un proyecto, los elementos
necesarios para obtener resultados positivos inmediatos palpables en
una buena sntesis y documentacin de sus actividades.

3.4.2.-Supervisor de red

Persona capaz de administrar, supervisar y desarrollar las
aplicaciones y el mantenimiento de la red.

De la red establecida dentro del centro de computo su mantenimiento
constara de la verificacin del estado del cableado de red as como
del buen funcionamiento de las redes o sistemas que hagan uso de la
misma, tratante siempre de estar a la vanguardia en cuanto a los
sistemas de mejor eficacia y eficacia en el funcionamiento de la red

3.4.3.-Analista de sistemas
El Analista de Sistema nace de la necesidad de recopilar, desglosar,
catalogar y analizar informacin necesaria de una empresa para
poder proponer nuevos mtodos, mejores o modificar los actuales
para que as aumente el desempeo de los departamentos dentro de
la organizacin.
En toda organizacin un analista se vale de la informacin de
entrada, los procesos modificadores y la informacin de salida, para
as definir los procesos intermedios y poder entender con claridad a la
organizacin. Todos estos flujos y procesos son estudiados
sistemticamente para poder determinar si son los adecuados, si se
deben mejorar o si deben ser reemplazados por otros ms idneos.

3.4.4.-Programador
Un programador es un individuo que ejerce la programacin, es decir,
que escribe programas de computadora u ordenador. Los
programadores tambin reciben el nombre de desarrolladores de
software.
En la mayora de los pases, programador es tambin una categora
profesional reconocida.

3.4.5.-Capturita de datos

Responsable de alimentar la informacin al sistema de computo, sus
capacidades deben ser (velocidad en el uso del teclado, uso de
procesador de texto, hojas de calculo, bases de datos y paquetera en
general).

3.5.-Planeacin de personal

En esta etapa de la planeacin, el administrador de centros de
cmputo debe seleccionar al personal que se requiere para la
operacin del centro de sistemas de acuerdo con su perfil profesional,
su preparacin y su experiencia en el mbito laboral.
La Planeacin Personal es el camino que une dos posiciones:
primero lo que somos o dnde estamos y segundo el lugar a dnde
queremos llegar o lo que deseamos ser en el futuro. Asimismo nos
provee de una serie de elementos para desarrollar nuestras
potencialidades, adems de cuidar la calidad y orientacin de
nuestras realizaciones. Tambin podemos definir la Planeacin
estratgica Personal como un instrumento sistemtico que nos
permitir emprender una transicin integral, ordenada y motivadora,
entre lo que ahora somos y lo que queremos ser en el futuro, sin
perder de vista que en ese recorrido siempre habr oportunidades
que podemos aprovechar (Picazo, 2000).


3.6.-Planeacin de instalaciones fsicas
Esta etapa de la planeacin se refiere a todo lo que tiene que ver con
el equipo que se debe de utilizar y debe de estar contenido en el
centro de cmputo y las actividades que se vallan a realizar para
poder tener en funcin el centro de computo.
Los principales requisitos de un centro de sistemas son:
Conexin a tierra fsica
No break (bateras pilas)
Reguladores
Aire acondicionado
Extinguidores (por lo menos 1 por cada 6 computadoras)
Y otros

3.7.-Ubicacin fsica

El lugar donde debe estar ubicado el centro de cmputo debe de
cumplir una serie de requisitos de entre los cuales podemos
mencionar a los siguientes:
Estar situado en un lugar donde no pueda acceder personal no
autorizado este para mantener la seguridad de los usuarios de este
Que no entre mucha luz natural debido a las posibles molestias que
pueda causar esta para quienes estn al interior del centro de
cmputo.
Debe haber acondicionado: Los equipos de cmputo necesitan tener
una temperatura adecuada a dems de que los mismos usuarios
tendrn una mejor estancia en el centro de cmputo.
No debe haber entradas de aire natural: Por las posibles molestias
que pueda causar a los usuraos.
Extinguidores: Para la seguridad de quienes estn en centro de
computo y por si se sucia algn incidente.
Ruta de evacuacin: Deber estar estrictamente bien ubicada y
definida para la seguridad de usuarios, etc.


UNIDAD IV
Evaluacin del Desempeo.
4.1.-Revisin de las metas y alcances del proyecto: En la cual se
deber de hacer las siguientes preguntas:

El proyecto lograr satisfacer las necesidades de los
usuarios?

El presupuesto con que cuenta la empresa alcanzar a
cubrir dicho proyecto?
Esto implicar una comunicacin interactiva del programador analista
y los usuarios del sistema a desarrollar, para saber realmente que es
lo que necesitan.
4.2.-Desarrollo de un modelo para el sistema.
Dentro de esta fase, el analista se auxiliar de dos herramientas:
4.2.1.-Diagrama de Flujo de Datos (DFD).
Los cuales describen la secuencia lgica de los datos a utilizar en el
diseo de sistemas.
Un diagrama de flujo de datos (DFD por sus siglas en espaol e
ingls) es una representacin grfica del "flujo" de datos a travs de
un sistema de informacin. Un diagrama de flujo de datos tambin se
puede utilizar para la visualizacin de procesamiento de datos (diseo
estructurado). Es una prctica comn para un diseador dibujar un
contexto a nivel de DFD que primero muestra la interaccin entre el
sistema y las entidades externas. Este contexto a nivel de DFD se
"explot" para mostrar ms detalles del sistema que se est
modelando.

Los diagramas de flujo de datos fueron inventados por Larry
Constantine, el desarrollador original del diseo estructurado, basado
en el modelo de computacin de Martin y Estrin: "flujo grfico de
datos" . Los diagramas de flujo de datos (DFDs) son una de las tres
perspectivas esenciales de Anlisis de Sistemas Estructurados y
Diseo por Mtodo SSADM. El patrocinador de un proyecto y los
usuarios finales tendrn que ser informados y consultados en todas
las etapas de una evolucin del sistema. Con un diagrama de flujo de
datos, los usuarios van a poder visualizar la forma en que el sistema
funcione, lo que el sistema va a lograr, y cmo el sistema se pondr
en prctica. El antiguo sistema de diagramas de flujo de datos puede
ser elaborado y se compar con el nuevo sistema de diagramas de
flujo para establecer diferencias y mejoras a aplicar para desarrollar
un sistema ms eficiente. Los diagramas de flujo de datos pueden ser
usados para proporcionar al usuario final una idea fsica de cmo
resultarn los datos a ltima instancia, y cmo tienen un efecto sobre
la estructura de todo el sistema. La manera en que cualquier sistema
es desarrollado puede determinarse a travs de un diagrama de flujo
de datos. El desarrollo de un DFD ayuda en la identificacin de los
datos de la transaccin en el modelo de datos.
Los diagramas derivados de los procesos principales se clasifican en
niveles, los cuales son:

Nivel 0: Diagrama de contexto.

Nivel 1: Diagrama de nivel superior.

Nivel 2: Diagrama de detalle o expansin.
4.2.1.1- Diagrama de Contexto: Nivel 0
En el diagrama de contexto solo se dibuja el proceso principal y los
flujos entre este y sus entidades externas.
4.2.1.2- Diagrama de Nivel Superior: Nivel 1
En el diagrama de nivel superior se plasman todos los procesos que
describen al proceso principal. En este nivel los procesos no pueden
interrelacionarse directamente, sino que entre ellos siempre debe
existir algn almacenamiento o entidad externa que los una.
4.2.1.3 - Diagrama de Detalle o Expansin: Nivel 2
A partir del nivel 2 de detalle, los procesos pueden interrelacionarse
directamente, sin necesidad de almacenamiento que los una. Cabe
destacar que en el nivel 1 y 2 siempre los procesos deben tener las
entradas y las salidas dadas en el diagrama de contexto.

4.2.2.-Diagrama de Flujo de Sistemas (DFS).
Son los que nos representan la relacin que existe entre el trabajo
que se realizar y el hardware involucrado en el sistema.
4.3.-Realizacin de un anlisis Costo/Beneficio.
Implica la inversin inicial de Hardware y Software as como tambin
los costos de personal acompaados de los beneficios que traer el
sistema a desarrollar.
El concepto de eficiencia fue definido como la relacin existente entre
los productos y los costos que la ejecucin del proyecto implica.
La evaluacin ex ante proporciona medidas de sntesis que permiten
ordenarlos jerrquicamente y adoptar las decisiones pertinentes a
base de criterios racionales.
Cuando los resultados y costos del proyecto pueden traducirse en
unidades monetarias, su evaluacin se realiza utilizando la tcnica del
Anlisis Costo-Beneficio (ACB). As sucede en los proyectos
econmicos. En la mayor parte de los proyectos sociales, en cambio,
los impactos no siempre pueden ser valorizados en moneda, por lo
que la tcnica ms adecuada es el Anlisis Costo-Efectividad (ACE).
En el ACE, su particularidad radica en comparar los costos con la
potencialidad de alcanzar ms eficaz y eficientemente los objetivos no
expresables en moneda (evaluacin ex ante) o con la eficacia y
eficiencia diferencial real que las distintas formas de implementacin
han mostrado en el logro de sus objetivos.
4.4.-Elaboracin de un informe del diseo del sistema.
Se da un informe a la administracin en el cul se detalla la
elaboracin, funcionamiento, costos y beneficios que traer el
proyecto si se elabora.
Para el consentimiento de la aceptacin de un nuevo proyecto se es
muy necesario que este presenta mejoras en comparacin del
sistema anterior, pero no con ello se dice que el sistema ser
implantado a la brevedad deber pasar todo un proceso de

aceptacin para la implementacin de este para ver si este traer
consigo beneficios.
UNIDAD V
ADMINISTRACION DEL CAMBIO.
Si los ambientes fueran perfectamente estticos, si las habilidades y
capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e
incapaces de deteriorarse y si maana fueran exactamente igual que
hoy, el cambio (el cambio organizacional) tendra poca o ninguna
relevancia para los administradores, pero como nos encontramos en
un mundo real, turbulento, competitivo y en constante evolucin
exige que todas las organizaciones y sus miembros sufran cambios
dinmicos si quieren las organizaciones desempearse de manera
competitiva.
5.1.-EL CAMBIO PLANEADO.
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede
ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin,
un pas e incluso toda una regin del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el
proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya
funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo
tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a
cabo con xito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe
alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones
especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio,
desea alcanzar.
El Proceso de Cambio Planeado
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnstico de la situacin.

Determinacin de la situacin deseada.

Determinacin de los cauces de accin a seguir.

Ejecucin de las acciones.

Evaluacin de los resultados.
5.1.2-Diagnstico de la Situacin
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara
de la situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe
la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben
orientarse los esfuerzos de cambio.
5.1.3-Determinacin de la situacin deseada
En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los
resultados del diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente
determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas,
pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal
consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la
situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente
lo ptimo.
5.1.4-Determinacin de los cauces de accin a seguir
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los
procedimientos apropiados para actuar sobre la situacin que desea
cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la
determinacin de la situacin deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del
proceso son:
* Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia
del cambio, en trminos de resultados observables y de preferencias
cuantificables.
* Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los
objetivos.
* Eleccin de los Medios Concretos de Accin.
- Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.
- Establecimiento de un plan de accin
- Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin

5.1.5-Ejecucin de las Acciones
La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la
que tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan
verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la
experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el
logro de los objetivos.
5.1.6.-Evaluacin de los Resultados
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos
establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar
qu factores o influencias explica esos resultados.
El cambio se encuentra por todas partes y siempre esta presente.
Acompaa siempre al hombre en las estaciones, en su ambiente
social y en sus procesos biolgicos. Desde los primeros momentos de
su vida, el individuo aprende a afrontar el cambio adaptndose a l.
El ser humano est familiarizado con el cambio, y con frecuencia se
muestra muy adaptable a l. ? Por qu, entonces, a veces se resiste
al cambio en su ambiente de trabajo?
El cambio en el trabajo es cualquier alteracin que ocurre en el
ambiente de trabajo. Sus efectos pueden ejemplificarse en un
experimento por medio de un globo lleno de aire. Cuando se oprime
un dedo (que representa el cambio externo) contra un punto del
globo (que representa la organizacin), el contorno de ste cambia
visiblemente (se forma una depresin) en el punto de contacto. En
este caso una presin externa, que representa el cambio, ha
producido una desviacin evidente en el punto de contacto. Sin
embargo, lo que no es tan evidente es que el globo entero (el resto
de la organizacin) ha sido afectado y se ha alargado un poco. Como
se aprecia en esta comparacin, una generalizacin segura es que
toda la organizacin recibe un influjo cuando se cambia cualquier
parte de ella. Lo que se ha ejemplificado es una condicin del
equilibrio molecular.
Tambin las organizaciones tienden a alcanzar el equilibrio en su
estructura social. Ello significa que la gente establece un conjunto de
relaciones con su ambiente o entorno, aprende a convivir con los

dems, a realizar su trabajo y sabe lo que puede esperar. Existe un
equilibrio; los empleados son personas adaptadas. Cuando se
presenta un cambio, se ven obligadas a hacer los ajustes
correspondientes a medida que la organizacin busca otro equilibrio.
Si los empleados no logran hacer los ajustes necesarios, la
organizacin caer en un estado de desequilibrio. El objetivo general
humano de la administracin en lo relativo al cambio, consiste en
restablecer el equilibrio del grupo y el ajuste personal que han sido
alterados por l.
Por fortuna, muchos de los cambios organizacionales que ocurren da
con da son de poca importancia. Afecta a unos cuantos, son de
ndole incremental y son ms o menos predecibles. Por ejemplo, a
medida que evolucionan los procedimientos o se incorporan nuevos
miembros a un grupo de trabajo, el resto de los empleados
generalmente no necesita modificar todos los aspectos de su trabajo
ni adquirir comportamientos totalmente diferentes. En este caso es
fcil lograr un nuevo equilibrio. Sin embargo, una amplia diversidad
de fuerzas puede ocasionar cambios ms profundos que ataen a la
organizacin en su totalidad. Muchos de ellos se han vuelto muy
comunes, a medida que se han vuelto tan flexibles la economa, la
competencia y el ritmo del cambio tecnolgico.
Ejemplo de ello son la fusin de algunas empresas, la adquisicin
apalancada, as como la subsecuente reestructuracin organizacional
y los desastres naturales como el derrame de petrleo o el escape de
gas. Crisis como stas, sin importar si son positivas o negativas,
exigen que los administradores guen a los empleados durante el
choque emocional que los acompaa hasta que alcanzan un nuevo
equilibrio.
5.2.- Estrs.
El estrs es un trmino general que se aplica a las presiones que la
gente sufre en su vida.
Estrs, (del ingls, "stress"), "fatiga", en especial la fatiga de
materiales es toda demanda fsica o psicolgica fuera de lo habitual y
bajo presin que se le haga al organismo, provocndole un estado

ansioso. En la mayor parte de los casos, el estrs aparece debido a
las grandes demandas que se le imponen al organismo.
Es una patologa laboral emergente que tiene una especial incidencia
en el sector servicios. Siendo el riesgo mayor en las tareas que
requieren mayores exigencias y dedicacin.
5.2.1-Sntomas generales del estrs
Los sntomas generales del estrs son bien conocidos:

estado de ansiedad

sensacin de ahogo e hipoxia aparente

rigidez muscular

pupilas dilatadas (midriasis)

incapacidad de conciliar el sueo (insomnio)

falta de concentracin de la atencin

irritabilidad

prdida de las capacidades para la sociabilidad

estado de defensa del yo
El estrs se encuentra en la cabeza, ya que es el cerebro el
responsable de reconocer y responder a los estresores de distintas
formas. Cada vez son ms los estudios que corroboran el papel que
juega el estrs en el aprendizaje, la memoria y la toma de decisiones.
Un estudio de la Universidad de California demostr que un estrs
fuerte durante un corto periodo de tiempo, por ejemplo: como lo es
la espera durante la ciruga de un ser querido, es suficiente para
destruir varias de las conexiones entre neuronas en zonas especficas
del cerebro. Esto es, un estrs agudo puede cambiar la anatoma
cerebral en pocas horas. El estrs crnico, por su parte, demostr la
disminucin del tamao de la zona cerebral responsable de la
memoria, por lo menos es el efecto encontrado en ratas.
5.2.2-Condiciones desencadenantes del estrs
Los llamados estresores o factores estresantes o situaciones
desencadenantes del estrs son cualquier estmulo, externo o interno
(tanto fsico, qumico, acstico o somtico como sociocultural) que,
de manera directa o indirecta, propicie la desestabilizacin en el
equilibrio dinmico del organismo (homeostasis).
Una parte importante del esfuerzo que se ha realizado para el estudio
y comprensin del estrs se ha centrado en determinar y clasificar los
diferentes desencadenantes de este proceso. La revisin de los
principales tipos de estresores que se han utilizado para estudiar el

estrs nos proporciona una primera aproximacin al estudio de las
condiciones desencadenantes del estrs y nos muestra la existencia
de ocho grandes categoras de estresores:

Situaciones que fuerzan a procesar informacin rpidamente

Estmulos ambientales dainos

Percepciones de amenaza

Alteracin de las funciones fisiolgicas (enfermedades,
Adicciones, etctera)

Aislamiento y confinamiento

Bloqueos en nuestros intereses

Presin grupal

Frustracin
Sin embargo, al caber la posibilidad de realizar diferentes taxonomas
sobre los desencadenantes del estrs en funcin de criterios
meramente descriptivos -por ejemplo, la que propusieron Lazarus y
Forman (1984), para quienes el estrs psicolgico es una relacin
particular entre el individuo y el entorno (que es evaluado por el
individuo como amenazante o desbordante de sus recursos y que
pone en peligro su bienestar), se ha tendido a clasificarlos por el tipo
de cambios que producen en las condiciones de vida. Conviene
hablar, entonces, de cuatro tipos de acontecimientos estresantes:

Los estresores nicos: hacen referencia a cataclismos y
cambios dramticos en las condiciones en el entorno de vida de
las personas, y que habitualmente afectan a un gran nmero de
ellas.

Los estresores mltiples: afectan slo a una persona o a un
pequeo grupo de ellas, y se corresponden con cambios
significativos y de transcendencia vital para las personas.

Los estresores cotidianos: se refieren al cmulo de molestias,
imprevistos y alteraciones en las pequeas rutinas cotidianas.

Los estresores biognicos: son mecanismos fsicos y qumicos
que disparan directamente la respuesta de estrs sin la
mediacin de los procesos psicolgicos.
Estos estresores pueden estar presentes de manera aguda o crnica
y, tambin, pueden ser resultado de la anticipacin mental acerca de
lo que puede ocurrir en el futuro.

5.2.3-Estados de adaptacin
Selye describi el sndrome general de adaptacin en tres estados:

alarma de reaccin, cuando el cuerpo detecta el estmulo
externo;

adaptacin, cuando el cuerpo toma contramedidas defensivas
hacia el agresor;

agotamiento, cuando comienzan a agotarse las defensas del
cuerpo.
El estrs incluye distrs, el resultado de acontecimientos negativos, y
eustrs, el resultado de acontecimientos positivos. Aunque se
produzca una situacin de distrs al mismo tiempo que otra de
eustrs, ninguna de las dos anular a la otra. Ambas son adictivas y
estresantes por s mismas.
El estrs puede contribuir, directa o indirectamente, a la aparicin de
trastornos generales o especficos del cuerpo y de la mente.
En primer lugar, esta situacin hace que el cerebro se ponga en
guardia. La reaccin del cerebro es preparar el cuerpo para la accin
defensiva. El sistema nervioso se despierta y las hormonas se liberan
para activar los sentidos, acelerar el pulso, profundizar la respiracin
y tensar los msculos. Esta respuesta (a veces denominada respuesta
de lucha o huida) es importante, porque nos ayuda a defendernos
contra situaciones amenazantes. La respuesta se programa
biolgicamente. Todo el mundo reacciona ms o menos de la misma
forma tanto si la situacin se produce en la casa como en el
trabajo.
Los episodios cortos o infrecuentes de estrs representan poco
riesgo. Pero cuando las situaciones estresantes se suceden sin
resolucin, el cuerpo permanece en un estado constante de alerta, lo
cual aumenta la tasa de desgaste fisiolgico que conlleva a la fatiga o
el dao fsico, y la capacidad del cuerpo para recuperarse y
defenderse se puede ver seriamente comprometida. Como resultado,
aumenta el riesgo de lesin o enfermedad.
Desde hace 20 aos, muchos estudios han considerado la relacin
entre el estrs de trabajo y una variedad de enfermedades.
Alteraciones de humor y de sueo, estmago revuelto, dolor de
cabeza y relaciones alteradas con familia y amigos son sntomas de

problemas relacionados con el estrs que se ven comnmente
reflejados en estas investigaciones. Estas seales precoces del estrs
de trabajo son fcilmente reconocibles. Pero los efectos del estrs de
trabajo en las enfermedades crnicas son ms difciles de
diagnosticar, ya que estas enfermedades requieren un largo perodo
de desarrollo y se pueden ver influidas por muchos factores aparte
del estrs. Sin embargo, gran nmero de evidencias sugieren que el
estrs tiene un papel preponderante en varios tipos de problemas
crnicos de salud, particularmente en las enfermedades
cardiovasculares, las afecciones musculoesquelticas y las afecciones
psicolgicas.
El estrs de trabajo se puede definir como un conjunto de reacciones
nocivas, tanto fsicas como emocionales, que concurren cuando las
exigencias del trabajo superan las capacidades, los recursos o las
necesidades del trabajador. El estrs de trabajo puede conducir a la
enfermedad psquica y hasta fsica. El concepto del estrs de trabajo
muchas veces se confunde con el desafo (los retos), pero ambos
conceptos son diferentes. El desafo nos vigoriza psicolgica y
fsicamente, y nos motiva a aprender habilidades nuevas y llegar a
dominar nuestros trabajos. Cuando nos encontramos con un desafo,
nos sentimos relajados y satisfechos. Entonces, dicen los expertos, el
desafo es un ingrediente importante del trabajo sano y productivo.
En la actualidad existe una gran variedad de datos experimentales y
clnicos que ponen de manifiesto que el estrs, si su intensidad y
duracin sobrepasan ciertos lmites, puede producir alteraciones
considerables en el cerebro. stas incluyen desde modificaciones ms
o menos leves y reversibles hasta situaciones en las que puede haber
muerte neuronal. Se sabe que el efecto perjudicial que puede
producir el estrs sobre nuestro cerebro est directamente
relacionado con los niveles de hormonas (glucocorticoides,
concretamente) secretados en la respuesta fisiolgica del organismo.
Aunque la presencia de determinados niveles de estas hormonas es
de gran importancia para el adecuado funcionamiento de nuestro
cerebro, el exceso de glucocorticoides puede producir toda una serie
de alteraciones en distintas estructuras cerebrales, especialmente en
el hipocampo, estructura que juega un papel crtico en muchos
procesos de aprendizaje y memoria. Mediante distintos trabajos
experimentales se ha podido establecer que la exposicin continuada
a situaciones de estrs (a niveles elevados de las hormonas del
estrs) puede producir tres tipos de efectos perjudiciales en el
sistema nervioso central, a saber:
1. Atrofia dendrtica. Es un proceso de retraccin de las
prolongaciones dendrticas que se produce en ciertas neuronas.

Siempre que termine la situacin de estrs, se puede producir
una recuperacin de la arborizacin dendrtica. Por lo tanto,
puede ser un proceso reversible.
2. Neurotoxicidad. Es un proceso que ocurre como consecuencia
del mantenimiento sostenido de altos niveles de estrs o GC
(durante varios meses), y causa la muerte de neuronas
hipocampales.
3. Exacerbacin de distintas situaciones de dao neuronal. ste es
otro mecanismo importante por el cual, si al mismo tiempo que
se produce una agresin neural (apopleja, anoxia,
hipoglucemia, etc.) coexisten altos niveles de GC, se reduce la
capacidad de las neuronas para sobrevivir a dicha situacin
daina.
5.2.4-La resistencia al estrs
Las variables que confieren a la personalidad las caractersticas que la
hacen ms resistente ante las demandas de las situaciones y que han
recibido mayor atencin, son aqullas que hacen referencia a las
creencias, ya que en su mayor parte son tendencias generalizadas a
percibir la realidad o a percibirse a s mismo de una determinada
manera (Lazarus, 1991).
En general, se trata de un conjunto de creencias relacionadas,
principalmente, con la sensacin de dominio y de confianza sobre la
realidad del entorno, que van desarrollndose a lo largo de la vida, y
que estn muy relacionadas entre s. El ncleo de creencias de una
persona incidir sobre el proceso de estrs, modulando los procesos
de valoracin sobre las condiciones estresantes.
Entre dichas caractersticas se incluyen:

El sentimiento de autoeficacia (Bandura, 1977, 1997)

El locus de control (Rotter, 1966)

La fortaleza (Maddi y Kobasa, 1984)

El optimismo (Scheir y Carver, 1987)

El sentido de coherencia (Antonovsky, 1987)
5.2.5-El estrs en la empresa
Un entorno especialmente relacionado con el estrs es la empresa. La
razn es que es ste un lugar en que existe un conflicto permanente

entre la necesidad de resultados y los recursos necesarios para
obtener dichos resultados, fundamentalmente tiempo y dinero. Existe
una gran presin sobre los empleados, directivos y empresarios para
dedicar ms tiempo y dinero a fin de conseguir los resultados, tomar
decisiones, cambiar para innovar, etctera. Y esto no es nada cmodo
para la naturaleza humana, que reacciona con una gran variedad de
sntomas derivados del alto grado de estrs que puede alcanzar.
La comunidad empresarial suele reaccionar de forma sintomtica a la
presin diaria para ser ms productiva, ms eficaz y a la necesidad
permanente de cambiar e innovar para adaptarse ms al entorno. Por
ello, las instituciones oficiales y privadas y las empresas ms
avanzadas han empezado a estudiar este fenmeno, y existe
unanimidad en el sentido de que hay que conseguir formas de trabajo
ms colaborativas y participativas en las que se analice
conjuntamente con especialistas normalmente externos
(profesionales del coaching de la empresa, psiclogos, etctera) el
proceso de anlisis de la realidad empresarial, la toma de decisiones,
la mejora de procesos, involucrando a todos los responsables de la
toma de decisiones y de la ejecucin para mejorar su nivel de control
sobre su entorno, reducir el estrs, trabajar mejor y ms
eficazmente.
Pero no slo es una tarea relacional o humana. Los profesionales
externos tambin tienen que tener profundos conocimientos
empresariales, para entender y orientar los procesos reales
comerciales y financieros. El ejemplo tpico es que si una fbrica est
mal organizada y se produce un gran estrs entre sus componentes,
no vale slo con escuchar y atender a los trabajadores: tambin es
necesario que se tomen las decisiones necesarias para que mejoren
los procesos bsicos, y con ello se liberen las energas improductivas
en la plantilla.
Un caso especfico de estrs es el del empresario que dirige su propio
negocio. Adems de los mismos sntomas que el resto de la
comunidad empresarial, tambin tiene dos circunstancias adicionales:
puede estar aislado culturalmente del resto de la plantilla, y adems
no puede abandonar su puesto de trabajo y cambiar de empleo
fcilmente, pues tendra que vender la empresa, y ello hace que se
vea obligado a sacarlo adelante como sea, muchas veces sin tener la
preparacin suficiente.
5.3.- Formas de Ejercer Autoridad.
La autoridad en una organizacin es el derecho propio de un puesto
(y por lo tanto de la persona que lo ocupe) a ejercer discrecionalidad

en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por
supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una
organizacin.
Hoy da se ha tornado muy difcil el ejercicio de la autoridad; la
desorientacin reinante es tal que se confunde el ejercicio de la
autoridad con la manipulacin, la autoridad rectamente entendida con
el autoritarismo, y la sana democracia con la anarqua asamblearia.
Los detractores de la autoridad olvidad una observacin sociolgica
bsica: la universal necesidad de la autoridad como instrumento de
orden y de economa social. Donde quiera que veamos una realidad
social desde una tribu primitiva hasta el consejo de administracin
de una empresa all nos topamos con la observacin de hombres y
mujeres que ejercen su influencia y toman iniciativas sobre los
dems. Por supuesto, como toda obra humana, el ejercicio de la
autoridad esta sujeto a la posibilidad de error y de corrupcin, como
deca Aristteles "el poder corrompe", pero ello no invalida su
carcter de autentica exigencia social.
Las dificultades por las que atraviesa el ejercicio de la autoridad en
las organizaciones modernas son el resultado de diversos factores
concomitantes:
1. La elevacin del nivel educativo, que confiere un mayor
criterio e induce a pedir ms protagonismo en las
decisiones.
2. La elevacin del nivel de vida, que reduce la dependencia
econmica del sujeto y que, consiguientemente, le
confiere mas poder frente a las organizaciones (como
observa Rostow, la difusin de bienes, fruto del
crecimiento econmico, genera una difusin del poder).
3. La creciente complejidad del funcionamiento de las
empresas; esta complejidad exige una estrecha
coordinacin de esfuerzos entre profesionales, que ha de
asentarse mas sobre la colaboracin que sobre la
imposicin.
4. El desarrollo de una ms clara conciencia de la dignidad
humana, que lleva a pedir ms participacin.
La manera en que el lder ejerce la autoridad que le fue asignada, es
un factor determinante en el buen funcionamiento de una
organizacin, debido a que es la persona en quien recae la
responsabilidad de hacer cumplir los objetivos propuestos. Existen
diferentes tipos de lderes, pero todos deben de coincidir de alguna
manera en su manera de proceder. El buen lder deber ser exigente

y considerado, deber atender las necesidades de sus empleados,
deber ser responsable y deber claro esta, ser dinmico.
El liderazgo es el proceso de influir en y apoyar a los dems para que
trabajen entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos. Es el
factor decisivo que contribuye a que individuos o grupos identifiquen
sus metas y que despus los motiva y asiste en el cumplimiento de
las metas establecidas. Los tres elementos ms importantes de la
definicin son influencia/apoyo, esfuerzo voluntario y cumplimiento
de metas. Sin liderazgo, una organizacin no pasara de ser una
confusin de personas y mquinas.
El liderazgo es una de las partes ms importantes de la
administracin, pero de ninguna manera la agota. La principal funcin
de un lder es influir en los dems para que persigan voluntariamente
objetivos definidos (preferiblemente con entusiasmo).
El liderazgo exitoso depende ms de la conducta, habilidades y
acciones apropiadas que de los rasgos personales. Los tres grandes
tipos de habilidades de que se sirven los lderes son las tcnicas,
humanas y de conceptualizacin.

Habilidad Tcnica: se refiere al conocimiento y capacidad de
una persona en cualquier tipo de proceso o tcnica.

Habilidad Humana: es la capacidad para trabajar
eficazmente con las personas y generar trabajo en equipo.

Habilidad de Conceptualizacin: es la capacidad para pensar
en trminos de modelos, marcos de referencia y amplias
relaciones.
El liderazgo exitoso requiere de una conducta que una y estimule a
los seguidores hacia objetivos definidos en situaciones especficas.
Los enfoques de contingencia de liderazgo Indican que el estilo del
liderazgo ms apropiado depende de un anlisis de la naturaleza de
la situacin que enfrenta el lder.
5.3.1-Modelos de Contingencia.
Los Modelos de Contingencia estudian el Liderazgo bajo una nueva
perspectiva: Esto es, las circunstancias que rodean al Proceso de
Liderazgo y en las que ste se desarrolla. A medida que avanzaron
los estudios sobre el Liderazgo, los investigadores se dieron cuenta

de que la prediccin del xito de un lder era un fenmeno mucho
ms complejo que identificar los rasgos idneos de personalidad o el
comportamiento preferido de los dirigentes triunfadores.
Un lder que tiene xito en determinado mbito y circunstancias, no
necesariamente lo tendr en otro lugar, con otro grupo o en otro
tiempo. De ah que desde hace ms de 30 aos otra corriente de
investigadores se dedic a realizar estudios con el propsito de
proponer un Modelo que tomara en cuenta factores como el tipo de
trabajo que desarrolla el lder, el tamao del grupo, su madurez, el
grado en que se requiere la participacin y cooperacin de los
miembros del grupo, etc. Ya Tannembaum y Schmidt, sealaron que
para tomar la decisin de avanzar en el continuo hacia la democracia
haba que tomar en cuenta las fortalezas del lder, las fortalezas de
los seguidores y las caractersticas de la situacin.
Pues bien, cuando se consideran combinadamente todos estos
factores se ofrecen pruebas sorprendentes de que el mtodo de
contingencia o situacional como tambin se le conoce, es una forma
muy realista de analizar el liderazgo. Sin embargo, es conveniente
aclarar que estas Teoras son un tanto ms complejas porque
requieren identificar tanto las variables crticas especficas de la
situacin que se est analizando, como la relacin entre ellas, los
rasgos del lder (principalmente talentos y habilidades) y las
conductas o comportamientos de liderazgo y sus efectos. Algunos
enfoques para aislar las variables situacionales clave han tenido ms
xito que otros y consecuentemente gozan de un mayor
reconocimiento.
Tipos:

Modelo de Contingencia de Fiedler.

Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchar.
5.3.1.1-Modelo de Contingencia de Fiedler
Este modelo se basa en la distincin previa entre orientacin hacia los
empleados y hacia el trabajo, y sugiere que el estilo del liderazgo
ms apropiado depende de s la situacin general es favorable,
desfavorable o est en una etapa intermedia para el lder. Muestra
que la eficacia de un lder est determinada por la interaccin de la
orientacin hacia el empleado y tres variables situacionales como lo
son:

Las relaciones del lder con los miembros del grupo.- Estn
determinadas por la manera en que el grupo acepte al lder.

La estructura del trabajo.- Refleja el grado de especificidad
en que debe realizarse una tarea.

La posicin de poder del lder.- Describe el poder
organizacional que deriva de la posicin que ocupa el lder.
Por Ejemplo.- el poder para contratar y despedir, para
otorgar aumentos.
Este modelo recomienda que las relaciones entre los trabajadores y
los lderes sean ptimas para un mejor desempeo de las actividades
que se llevan dentro del Centro de Cmputo. El modelo de Fiedler, ha
sido muy criticado, a pesar de ello represent una gran contribucin
al anlisis del estilo de liderazgo:

Por ejemplo, obliga a los gerentes a:

Analizar su situacin, el personal, el trabajo y la
organizacin.

Ser flexibles en la aplicacin de las diversas habilidades
dentro de un estilo general de liderazgo.

Considerar los elementos que modifican sus puestos para
obtener congruencia con el estilo que prefieran.
A principios de 1951, Fred Fiedler desarroll el primer Modelo de
Contingencia para el Liderazgo, a partir de la relacin entre el
rendimiento organizacional y las actitudes del Lder. Esta Teora
situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeo de los
grupos eficaces depende de una vinculacin adecuada entre el estilo
de interaccin del lder con sus subordinados y el grado en que la
situacin le permite ejercer control e influencia.
Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la
escala "El compaero de trabajo menos deseado" (CMP), mejor
conocido por las siglas en ingls, que son LPC (Least Preferred Co-
worker), escala que mide el grado de indulgencia con que el lder
evala incluso al colaborador menos deseado. Este cuestionario LPC
contiene 16 conceptos (20 en la versin amplia). A la persona que
contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con
quien considere poder trabajar menos bien. Dicha persona debe ser
aquella con quien el participante haya tenido las mayores dificultades
para llevar a cabo un trabajo.
En su presentacin original Fiedler afirm: "...consideramos al
individuo con un alto grado de LPC (que percibe a su colaborador
menos deseado de un modo relativamente favorable) como una

persona que obtiene su principal satisfaccin de las relaciones
interpersonales bien llevadas, en tanto que la persona con un grado
LPC bajo (que describe a su LPC en trminos muy poco favorables)
logra su mayor satisfaccin con la ejecucin del trabajo".
Originalmente, los investigadores formularon la hiptesis de que las
calificaciones elevadas de LPC se asociaran con un desempeo de
grupo eficaz. Sin embargo, esto gener algunos resultados ambiguos
y conflictivos. Fiedler y sus asociados propusieron entonces la
hiptesis de que el tipo "correcto" de conducta del lder dependa de
si la situacin del grupo era favorable o desfavorable para l.
Las tres dimensiones de situacin que determinan la circunstancia
anteriormente descrita, son:
Relaciones Lder -
Miembro
Calidad de las
relaciones entre el
lder y el grupo. Grado
de confianza,
confiabilidad y respeto
que los subordinados
tienen en su lder.
Se mide por la
aceptacin que se
haga de las personas,
que se les tenga
confianza y lo clida y
amistosa que sea la
relacin entre lder y
subordinados.
Estructura de la
Tarea
Grado en que la
tarea se programa,
se asigna y explica
para que sea
realizado el trabajo
por medio de
procedimientos
establecidos.
Claridad al
establecer metas y
objetivos, funciones
y responsabilidades,
especificando
procedimientos.
Poder del Puesto o
Posicin
Grado en que el puesto
o posicin le permite al
lder influir en sus
subordinados para que
se unan a l y acepten
su direccin y
liderazgo.
Esta influencia se
deriva de la posicin
en la estructura formal
de la organizacin e
incluye la autoridad
para contratar,
disciplinar,
recompensar, castigar,
promover o degradar y
autorizar incrementos
salariales.


Como podemos apreciar en el cuadro anterior, Fiedler construy ocho
posiciones de grupo. Cada una representa una combinacin distinta
de las dimensiones, y lo favorable o no de cada situacin, de acuerdo
a los resultados del LPC. Segn esto, cuando la situacin es muy
favorable o muy poco favorable, ser apropiado tener un lder
orientado al trabajo; pero cuando las dimensiones se mezclan y la
situacin es moderadamente favorable, entonces es ms conveniente
contar con un lder orientado a las relaciones.

Desde un punto de vista general al revisar los estudios de Fiedler
para verificar la validez de su modelo, la mayora de los expertos
concluyen que esta teora proporciona la mejor descripcin existente

del proceso de liderazgo, ya que existe evidencia que apoya las
partes sustanciales del modelo. Sin embargo, Fiedler y sus asociados,
tambin han sido objeto de crticas ya que algunos opositores objetan
que en lugar de corroborar su teora con nuevas investigaciones,
Fiedler la conforma para ajustarla a resultados ya conocidos. Otras
crticas ms duras sostienen que la conceptualizacin que Fiedler hizo
de los componentes de lo favorable que sea la situacin no es del
todo completa. Otra crtica lanzada al modelo es que no explica la
forma en que lo favorable de la situacin afecta la relacin entre la
conducta del lder y el desempeo de los subordinados.
Sea cual sea la opinin de los expertos, la verdad es que marc un
precedente importante en el estudio combinado de rasgos y
comportamientos del lder y las situaciones que se presentan, y ha
llegado a ser uno de los Modelos de Contingencia ms ampliamente
difundidos, por todo ello es muy importante tomarle en cuenta en
nuestro aprendizaje del Comportamiento Organizacional.
Y como esta teora se sustenta en bases empricas, podemos esperar
que se sigan realizando ms investigaciones que corroboren sus
conclusiones, las modifiquen o las amplifiquen.
5.3.1.2-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchar
Este Modelo cuenta con un buen nmero de seguidores a pesar de
que su verificacin ha sido limitada, utilizndose como uno de los
principales instrumentos de capacitacin en importantes compaas.
El Liderazgo Situacional es uno de los Modelos de Contingencia que
se enfoca en los seguidores.
Para Hersey y Blanchard es muy importante que el estilo de liderazgo
se seleccione de acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de
preparacin. Es decir, de acuerdo al grado en el cual la gente tiene la
capacidad y disposicin para desarrollar una tarea especfica. Los
seguidores son quienes aceptan o rechazan al lder y su funcin de
dirigente. Independientemente del comportamiento del lder, la
eficacia depende de la acciones de los seguidores.
Las mismas dos dimensiones utilizadas por Fiedler, sirven de base al
desarrollo de la Teora de Liderazgo Situacional de Hersey y
Blanchard: El enfoque en la tarea y el enfoque en las relaciones. Sin
embargo stos dan un paso adelante al considerarlas como Altas y
Bajas y combinarlas con cuatro comportamientos especficos del
lder:

1. Hablar (alta tarea - baja relacin) Definicin de papeles y
tareas indicando a la gente qu, cmo, cundo, y dnde
llevarlas a cabo. Enfatiza el comportamiento directivo.
2. Vender (alta tarea - alta relacin) El lder dirige y proporciona
apoyo.
3. Participar (baja tarea - baja relacin) Lder y seguidores
comparten la toma de decisiones, el papel del lder es la
facilitacin y comunicacin.
4. Delegar (baja tarea - baja relacin) El lder proporciona poca
direccin y apoyo.
Otro componente de la Teora Situacional de Hersey y Blanchard es la
definicin de cuatro etapas de preparacin adecuada de los
seguidores:
R1.La gente es incapaz y no est dispuesta a asumir la
responsabilidad de hacer algo. No es competente ni tiene confianza
en s misma. Los seguidores necesitan instrucciones claras y
especficas.
R2.La gente es incapaz, pero est dispuesta a realizar las tareas
necesarias del puesto. Esta motivada, pero carece realmente de las
habilidades apropiadas.
Se necesita un comportamiento de alta tarea y alta relacin. El
comportamiento de alta tarea compensa la falta de habilidad y un
comportamiento de alta relacin facilita que los seguidores compren
psicolgicamente los deseos del lder.
R3.La gente es capaz, pero no est dispuesta a realizar lo que desea
el lder. Los problemas motivacionales se resuelven mejor con un
estilo apoyador, participativo y no directivo.
R4.La gente est capacitada y dispuesta a realizar lo que se le
pide.
El lder puede dejar al grupo actuar slo, puesto que los seguidores
tienen tanto la preparacin adecuada como la capacidad de asumir
responsabilidad.
Si los seguidores demuestran preparacin o capacidad y buena
disposicin para asumir responsabilidades, el lder debe responder
reduciendo el control, pero tambin reduciendo el comportamiento de

relacin, ya que puede dejar al grupo trabajar slo, sin necesidad de
mucha supervisin o de amplia comunicacin, porque no se requiere.
Por el contrario, si el grupo demuestra poca madurez, disposicin
para aceptar responsabilidades o bien escasa capacidad o reparacin,
el lder debe asumir un comportamiento de alta tarea, control y
amplia relacin ya que slo a travs de la comunicacin puede lograr
la participacin y la capacitacin del grupo.
Algunos investigadores opinan que este Modelo es slo una daptacin
del GRID gerencial, sin embargo Hersey y Blanchard, sostienen que
no es as, que el Grid enfatiza la preocupacin por la produccin o por
la gente, que son dimensiones a nivel de actitudes, y la Teora del
Liderazgo Situacional enfatiza el comportamiento de tarea y
relaciones.
Nosotros no vamos a polemizar al respecto, sino ms bien a tomar
una actitud de conocimiento y comprensin del modelo que acaso
venga a complementar nuestras capacidades para desarrollar un
liderazgo eficaz y eficiente, que a fin de cuentas es el propsito
fundamental.
Este modelo sugiere que el factor ms importante que afecta la
seleccin del estilo de un lder es el Nivel de Desarrollo (madurez) del
subordinado. Los gerentes evalan a los empleados segn los
criterios siguientes:

Conocimiento del puesto.

Habilidades y Capacidad.

Aceptacin de Responsabilidades.

Capacidad para actuar independientemente.
La competencia para desempear un trabajo determinado y el
compromiso para hacerlo puede variar entre los empleados, y por lo
tanto, los niveles de desarrollo exigen respuestas diferentes de los
lderes. Hersey y Blanchard utilizan una combinacin de tareas y
relaciones para crear cuatro estilos principales de liderazgo:
1. Indicar.
2. Vender.
3. Participar.
4. Delegar.

Esto da como resultado los diferentes estilos de liderazgo que un
gerente debe de tomar segn sea la situacin. Los modelos anteriores
nos mostraron ?qu roles puede tomar un lder?, ?cul debe ser su
comportamiento?, etc.,? Pero qu pasa si no hay lderes?
5.3-El papel nico de Liderazgo del Supervisor
Los supervisores son lderes que ocupan posiciones en el nivel
gerencial ms bajo en las organizaciones.
Tambin son el punto de contacto directo con la mayora de los
empleados de una organizacin.
Existen diferentes puntos de vista del papel que puede tomar el
supervisor:

Persona Clave en la Administracin: Toman decisiones,
controlan el trabajo, interpretan la poltica de la empresa y
generalmente son las personas clave en el proceso de
realizacin del trabajo. Estn estratgicamente localizados en la
cadena de autoridad y comunicacin por lo que pueden
bloquear cualquier informacin.

Supervisor en Posicin Intermedia: Se encuentran entre la
gerencia y los empleados. Los gerentes esperan de ellos el
control de la produccin, disciplina, menores desperdicios. Por
otro lado los empleados esperan que interprete sus temores y
deseos ante la gerencia.

Supervisor Marginal: Quedan fuera o al margen de las
principales actividades e influencias que afectan al
departamento. Son poco aceptados por los gerentes y al mismo
tiempo ignorados por los trabajadores.

Otro Trabajador: Se dice que es otro trabajador porque sigue
siendo otro empleado. El centro de la toma de decisiones est
en otro lado, por lo que los supervisores simplemente son los
encargados de ver que se cumpla con las decisiones.

Especialista en el Comportamiento: Su especialidad es el
comportamiento humano.

5.4.- Necesidades.
Los buenos administradores se han dado cuenta que si protegen y
atienden las necesidades de un empleado, ste ser ms productivo y
claro est, ms eficiente.
Los cambios en el trabajo, si se presentan de manera brusca o no se
manejan con cuidado, pueden perjudicar dichas necesidades y por
ello afectar de manera considerable a los empleados.
5.4.1-Reacciones al Cambio
Es inevitable que, al producirse un cambio, las reacciones de los
empleados sean ms bien negativas, rayando en la total negativa al
mismo. Esto se debe, principalmente a que el cambio genera muchos
sentimientos negativos en los seres humanos, sentimientos de miedo,
falta de la rutina, de estar perdido ante una situacin nueva.
As que rara vez podemos esperar que, al anunciar un cambio en las
polticas laborales, los empleados se pongan en nuestro lado o, tan
siquiera, en nuestra posicin como jefes.
Con el paso del tiempo, a medida que comprendan la importancia del
cambio y puedan adaptarse a la nueva situacin y comprometerse
con la misma, los empleados irn aceptando lo que se ha hecho.
Pero, antes de llegar a la aceptacin final, la gente pasa por una serie
de etapas, que debemos comprender y ser capaces de aceptar, para
no sobredimensionar los problemas que puedan acarrear. Estas
etapas suelen parecerse a las que todos atravesamos cuando
sufrimos la prdida de un familiar cercano o de una persona amada.
5.4.2-Negacin
La primer etapa a la que nos enfrentamos es la negacin, un total
desprendimiento de lo que realmente est pasando, un estado en el
que se cierra los ojos a la realidad para mantener la vista fija en la
situacin como era antes del cambio, negndose (justamente) a

aceptar que algo ha pasado y que nada es lo mismo que sola ser. En
un nivel menos poderoso, se reconoce que el cambio se ha producido,
pero se niega que se vaya a mantener, tratndoselo como algo
pasajero.
Es la etapa en la que se escuchan cosas como:
Nah, no te preocupes, no va a pasar nada. Cada tanto hacen uno de
estos anuncios y despus no pasa nada
Es una de esas ideas que a veces tienen all arriba, que nunca
terminan de cuajar
Va a ser como todo. Van a estar un tiempo con esto, diciendo lo
importante que es, dedicados a este cambio, y despus se van a dar
cuenta que no importa y todo va a volver a la normalidad
Lo voy a creer cuando lo vea
El mecanismo psicolgico que se esconde detrs de la negacin es la
esperanza de que no haya necesidad de adaptarse a una situacin
nueva, que genera miedo y falta de seguridad. Si negamos que el
cambio se produzca, no habr necesidad de adaptarse a l.
La principal problemtica que acarrea esta etapa es que se hace casi
imposible preparar a las personas para lo que pasar en el futuro
prximo, ya que para ellos no ocurrir. No hay forma de planear los
cambios y adaptaciones necesarios cuando la idea imperante en la
persona con la que se est trabajando es que esos cambios y
adaptaciones no ocurrirn. Entonces, cul es la necesidad de
trabajar en ellos?
Pero llega un momento en que permanecer en la etapa de negacin
se hace prcticamente imposible, y es cuando finalmente tenemos
evidencia slida, tangible, emprica e irrefutable de que las cosas son
diferentes. Cuando la realidad nos indica lo contrario, la mayor parte
de nosotros (no todos, ya que en algunos la negacin es lo
suficientemente fuerte como para superar, por un tiempo, las trabas
puestas por la realidad misma) saldremos del estado de negacin y
nos moveremos a la siguiente etapa.
El cambio en el trabajo se hace ms complicado por el hecho que no
produce un ajuste directo. En lugar de ello este ajuste funciona por
medio de las actitudes de los empleados para producir una reaccin
que est condicionada a los sentimientos que estos ltimos tienen

hacia el cambio. Reaccin del grupo al cambio: Aunque cada persona
interprete el cambio en forma individual, frecuentemente muestra su
apego al grupo unindose a l de cierta manera uniforme, como una
reaccin al cambio. Bsicamente el grupo reacciona con el
sentimiento de "todos estamos juntos en esta empresa, cualquier
cosa que le suceda a uno de nosotros nos afecta a todos".
5.4.3-Costos y Beneficios
El costo-beneficio es una lgica o razonamiento basado en el principio
de obtener los mayores y mejores resultados al menor esfuerzo
invertido, tanto por eficiencia tcnica como por motivacin humana.
Se supone que todos los hechos y actos pueden evaluarse bajo esta
lgica, aquellos dnde los beneficios superan el coste son exitosos,
caso contrario fracasan.
El anlisis de costo-beneficio es un trmino que se refiere tanto a:

Una disciplina formal (tcnica) a utilizarse para evaluar, o
ayudar a evaluar, en el caso de un proyecto o propuesta, que
en s es un proceso conocido como evaluacin de proyectos.

Un planteamiento informal para tomar decisiones de algn tipo,
por naturaleza inherente a toda accin humana.
Bajo ambas definiciones el proceso involucra, ya sea explcita o
implcitamente, un peso total de los gastos previstos en contra del
total de los beneficios previstos de una o ms acciones con el fin de
seleccionar la mejor opcin o la ms rentable. Muy relacionado, pero
ligeramente diferentes, estn las tcnicas formales que incluyen
anlisis coste-eficacia y anlisis de la eficacia del beneficio.
Todos los cambios acarrean costos, por ejemplo; un nuevo
procedimiento de trabajo puede requerir la molestia de aprender
nuevas maneras de hacerlo. Temporalmente puede perturbar el
trabajo y disminuir la motivacin. Todo esto representa un costo no
solamente econmico, sino tambin un costo psicolgico y social.
Cada cambio hace necesario un anlisis costo-beneficio muy preciso,
los cambios no se justifican a menos que los beneficios excedan sus
costos. La meta de una organizacin siempre ser obtener ms
beneficios con el menor costo posible. Casi cualquier cambio, por
ejemplo, implica alguna prdida psicolgica debido a la tensin que

provoca en el individuo durante la adaptacin. Las personas
reaccionan de manera distinta ante el cambio. Algunas percibirn
nicamente las ventajas o beneficios y otras vern slo lo que el
cambio les cueste a ellas.
5.4.4-Costos Psquicos y Salud
En algunos casos los costos psquicos del cambio pueden ser tan
fuertes que perjudiquen la salud mental y hasta la salud fsica del
empleado. Cada uno de nosotros posee cierto nivel de tolerancia al
cambio. Cuando se rebasa, aparecen las respuestas relacionada con
el estrs. Causando un estrs acumulativo que finalmente llega a
saturar el sistema de una persona.
5.4.5-Costos Psquicos de la Promocin
Un tipo importante de cambio es la promocin o la transferencia. Los
empleados frecuentemente solicitan este tipo de movimientos como
una forma de crecimiento personal o para obtener reconocimientos se
les pide que aprendan nuevas habilidades y entablen nuevas
amistades. Se cambian a otros papeles y a veces a diferentes grupos
de trabajo, su posicin social puede cambiar tambin. Todas estas
acciones implican costos psquicos porque requieren que los
empleados enfrenten nuevas situaciones.
5.4.6-Resistencia al Cambio
Naturaleza y efectos: La resistencia al cambio son los
comportamientos del empleado tendientes a desacreditar, retardar o
impedir la realizacin de un cambio en el trabajo. Los empleados se
oponen al cambio porque constituye una amenaza contra sus
necesidades de seguridad, de interaccin social, de estatus o de
autoestima. La percepcin de la amenaza proveniente del cambio
puede ser real o imaginaria, deliberada o espontnea, grande o
pequea. Cualquiera que sea su naturaleza, los empleados tratarn
de protegerse contra los efectos del cambio. Sus acciones pueden
incluir desde quejas, morosidad intencional y resistencia pasiva hasta
ausentismo, sabotaje y lentitud en la realizacin del trabajo. Todos

los empleados tienden a resistirse al cambio por los costos psquicos
que lo acompaan. Esa actitud se encuentra por igual entre gerentes
y entre trabajadores. Puede encontrarse la misma resistencia al
cambio en el oficinista y en el obrero. Es algo que no respeta ni tipo
de ropa ni de trabajo. Si bien el ser humano tiende a resistir al
cambio, esas inclinaciones la contrarresta el deseo de nuevas
experiencias y de recibir los premios que acompaan al cambio.
No todos los cambios encuentran resistencia, pues algunos son
buscados activamente por los empleados. Una leccin que los
administradores han de aprender es que: El cambio ser un xito o
un problema, segn la habilidad con que se administre para atenuar
en lo posible la resistencia. Otra leccin mencionada por el presidente
de la Honeywell, es que "el cambio se realiza con mucha lentitud y
exige un alto precio en cuanto a planeacin y recursos". La
inseguridad y el cambio son condiciones que demuestran que el
efecto de la reaccin en cadena puede manifestarse en el
funcionamiento de la organizacin. Se trata de una situacin en la
que el cambio (u otra condicin) que afecte directamente a una sola
persona o unas cuantas, puede llevar a una reaccin de muchos, an
de cientos o miles, porque existen en l intereses comunes. El hecho
de que un grupo sea inteligente no necesariamente significa que
comprender mejor y aceptar el cambio. Muchas veces sucede lo
contrario en vista de que el grupo utiliza su inteligencia para
racionalizar ms los motivos de su resistencia al cambio. La
inteligencia tambin puede utilizarse a favor o en contra del cambio,
de cmo sea introducido ste.

En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que
las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el
cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta
ignorancia esta generalmente ocasionada por:

La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En
general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en
que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en
trminos personales;

La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas
ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio
exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia
(su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los
beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente informacin sobre el
cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente
porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se
sienten condicionadas por la organizacin, no saben como
hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades
requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca
cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a
cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

el tipo de cultura organizacional que castiga
excesivamente el error;

la falta de capacidad individual, que limita el accionar
concreto;

las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para
revisar todo el esquema de interacciones que propone el
cambio;

la percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios
econmicos o humanos;

la sensacin de que el verdadero cambio no puede
producirse. Los agentes del cambio perciben que estn
atados de pies y manos para encarar las iniciativas
realmente necesarias.
Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a
encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha
importancia la verdadera voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las
personas y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que
consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de

su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de
sentimientos tales como:

el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente
en desacuerdo en cuanto a las premisas o los
razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En
algunos casos basan sus juicios en modelos mentales
muy cerrados o tienen dificultades para abandonar
hbitos muy arraigados;

la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son
totalmente predecibles y esto genera temor por falta de
confianza en sus resultados;

la prdida de identidad. A veces, las personas edifican su
identidad sobre lo que hacen. En este marco de
referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las
actitudes defensivas;

la necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe
que deben encararse simultneamente dos frentes
distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de
inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna
forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero
tambin es cierto que tambin pueden aparecer algunos sentimientos
positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor,
la liberacin de los problemas del viejo orden y las expectativas de
crecimiento o consolidacin personal.
5.4.7.-Clases de Resistencia.
Existen tres tipos de resistencia, que producen actitudes hacia el
cambio, distintas en cada empleado. Las clases de resistencia son:
5.4.8.1-Resistencia Lgica: Con bases en el pensamiento racional
y cientfico. Surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio, incluyendo las labores que deben aprenderse en
el nuevo empleo. Estos representan costos reales que deben soportar
los empleados. An cuando a la larga el cambio puede ser favorable
para ellos, los costos a corto plazo deben pagarse primero.
Objeciones Lgicas y racionales:

Tiempo requerido para adecuarse.

Esfuerzo adicional para aprender.

Posibilidad de condiciones menos deseables.

Costos econmicos del cambio.

Factibilidad tcnica del cambio puesta en duda.
5.4.8.2-Resistencia Psicolgica: De acuerdo con las emociones,
los sentimientos y las actitudes. Es lgica en trminos de las
actitudes y los sentimientos individuales de los empleados respecto al
cambio. Pueden temer a lo desconocido, desconfiar del liderazgo de la
gerencia, o sentir amenazada su seguridad. An cuando la gerencia
considere que no existe justificacin de esos sentimientos, stos son
reales y deben conocerse.
Actitudes psicolgicas y emocionales:

Temor a lo desconocido.

Escasa tolerancia al cambio.

Desagrado hacia la gerencia u otro agente de cambio.

Falta de confianza en otros.

Necesidad de seguridad.
5.4.8.3-Resistencia Sociolgica: Con base a los intereses y los
valores del grupo. Los valores sociales son poderosas fuerzas del
ambiente a las que debe atenderse con cuidado. Representan
coaliciones polticas, valores opuestos de los sindicatos, y an juicios
distintos de comunidades diversas. Los administradores necesitan
hacer que las condiciones del cambio sean lo ms favorables posibles
para manejar con xito las resistencias sociolgicas. Factores
sociolgicos; intereses de grupo:

Coalicin poltica.

Valores de grupo de oposicin.

Criterios anticuados y estrechos

Intereses establecidos.

Deseo de conservar amistades existentes.
Evidentemente, las tres clases de resistencia deben manejarse con
eficiencia si se espera que los empleados cooperen con el cambio. Si
los administradores se preocupan solamente por los aspectos tcnicos
y lgicos del cambio, habr fracasado en su responsabilidad social y
humana. Si la gerencia no puede ganarse todo el apoyo, tal vez
requiera usar su autoridad; sin embargo, debe reconocer que no
siempre conviene usarla, pues de hacerlo pierde su efecto. Posibles
beneficios de la resistencia. Puede constituir un estmulo para que la

gerencia reexamine las propuestas del cambio y corrobore que son
adecuadas. Tambin puede identificar reas especficas en las que un
cambio podra causar mayores dificultades, de tal manera que la
gerencia realice actividades correctivas antes de que surjan
problemas ms serios.
5.5.- Implantacin Exitosa del Cambio
En vista que la gerencia es la iniciadora de muchas modificaciones, y
principalmente es responsable de llevarlas a cabo con xito,
frecuentemente se les llama Agente de Cambio; aunque no slo
promueve el cambio, sino tambin lo propicia. El grado de cambio
que se necesita en la empresa depende del ambiente en que esta
funciona. Los ambientes estables requieren menos cambios, mientras
que los ambientes dinmicos exigen ms. Ocasionalmente los
ambientes dinmicos pueden producir cambios tan rpidos que
sorprenden a los empleados.
Algunas organizaciones tambin reconocen la necesidad de
desarrollar la capacidad de la gente para aprender de la experiencia
del cambio. A este proceso se le llama "aprendizaje de doble
circuito". Donde el primer circuito es cuando se refleja la informacin
actual que se ha reunido, y el segundo es cuando se preparan a los
participantes a administrar los cambios futuros an ms eficazmente.
El conocimiento del comportamiento en la administracin del cambio
mejora considerando que el cambio est constituido de los tres pasos
siguientes:

Descongelamiento

Cambio

Re congelamiento
El descongelamiento significa que es preciso desechar las viejas ideas
y prcticas para aprender otras nuevas. El cambio es tambin el paso
en que se aprenden las nuevas ideas y prcticas, de manera que el
empleado pueda pensar y actuar en muchas formas diferentes. El re
congelamiento significa que lo que se ha aprendido se integra en la
prctica cotidiana. Adems de ser aceptadas intelectualmente, las
nuevas prcticas quedan incorporadas en el comportamiento habitual.
Para mostrar con ms claridad los tres pasos nos ser de gran

utilidad la curva de aprendizaje en la organizacin la cual nos seala
los tres pasos anteriores; dicha curva es el perodo de adaptacin que
sigue al cambio y especficamente significa que habr una declinacin
temporal de la efectividad antes de que el grupo alcance un nuevo
equilibrio. Los empleados necesitan "descongelarse" y " recongelarse"
para adaptarse al cambio, durante este perodo los empleados tratan
de integrarse al cambio, y es probable que sean menos eficientes que
antes. La curva del aprendizaje del cambio en la organizacin:

Utilizacin de las fuerzas del grupo. Un cambio eficiente debe
dirigirse al grupo, al igual que a los individuos. Generalmente
ms de una persona est implicada, pero lo ms importante es
el hecho de que el grupo sea un instrumento para atraer fuerte
presin a sus miembros para que haya un cambio en ellos. El
comportamiento del individuo se aferra firmemente al grupo al
que pertenece, por lo que cualquier cambio en las fuerzas del
grupo alentar modificaciones en la conducta de cada uno de
sus miembros. La idea es ayudar al grupo a unirse con la
gerencia para propiciar el cambio deseado.

Liderazgo para el cambio. Un liderazgo inteligente refuerza el
clima de apoyo psicolgico para el cambio, en tal caso, el lder
presenta a ste con base en los requerimientos impersonales de
la situacin, ms que en las bases personales. Las peticiones
ordinarias de cambio deben estar acordes con los objetivos y
las normas de la organizacin, solamente un lder de fuerte
personalidad podr utilizar razones personales para el cambio
sin provocar resistencia. Es ms probable que el cambio resulte
exitoso si los lderes que los introducen tienen grandes
expectativas para lograrlo. Es decir si la meta es lograr el xito
de algn cambio ste vendr al cabo de un perodo estimado de
tiempo, si por lo contrario sino se espera gran xito, ste no
vendr por ms que el personal se esfuerce para lograrlo.

Recompensas compartidas. Otra manera de propiciar el apoyo
de los empleados al cambio es asegurarse de que ellos
obtendrn la suficiente recompensa en la nueva situacin. Las
recompensas a los empleados llevan el mensaje siguiente: "Nos
interesas. Queremos que t y nosotros nos beneficiemos con el
cambio" .Las recompensas tambin proporcionan a los
empleados una sensacin de que se avanza con el cambio.

Tanto las recompensas econmicas como las psquicas son
tiles.

Proteccin a los Empleados. Adems de hacer que los
empleados participen en las recompensas del cambio, debe
garantizarles beneficios ya existentes. Es esencial esa
proteccin a sus trabajadores contra la posible baja de ingresos
originada por la introduccin de nuevas tecnologas, otros
ofrecen nueva capacitacin y demoran la instalacin de
maquinaria que ahorre mano de obra hasta que la rotacin
normal de personal pueda cubrir el despido de trabajadores.
Cuando se realiza un cambio tambin se garantizan los
derechos de antig? las oportunidades de desarrollo y otros
beneficios.

Comunicacin. La comunicacin es indispensable para mejorar
el apoyo al cambio. An cuando solamente una o dos personas
de un grupo de diez resultarn afectadas por l, todas deben
estar informadas para que se sientan seguras y mantengan el
nivel de cooperacin en el grupo. La resistencia al cambio
puede reducirse ayudando a los empleados a reconocer la
necesidad de cambio, y a participar y beneficiarse de l. En
resumen, los cinco pasos que se recomiendan a la gerencia
para lograr un cambio exitoso, son:
1. Hacer solamente los cambios necesarios y tiles. Evitar
cambios innecesarios.
2. Cambiar por evolucin, no por revolucin (esto es,
gradual, no dramticamente).
3. Reconocer los posibles efectos del cambio e introducirlo al
mismo tiempo que se atienden las necesidades humanas
del personal.
4. Compartir con los empleados los beneficios del cambio.
5. Diagnosticar los problemas que quedan despus del
cambio, y atenderlos.
5.5.- Motivacin.
La motivacin son los estmulos que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin.

Este trmino est relacionado con el de voluntad y el del inters.
Las distintas escuelas de psicologa tienen diversas teoras sobre
cmo se origina la motivacin y su efecto en la conducta observable.
Motivacin, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo,
por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la
capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.
La Motivacin en el trabajo. La palabra motivacin deriva del latn
motus, que significa movido, o de motio, que significa movimiento. La
motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se
descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer
una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario
para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje
de hacerlo.
Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona
hacia el trabajo y lo apartan de la recreacin y otras esferas de la
vida.
"Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta
alcanzar la meta u objetivo deseado".
La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de
cualquier grado; sta puede ser absoluta, relativa, de placer o de
lujo. Siempre que se est motivado a algo, se considera que ese
"algo" es necesario o conveniente. La motivacin es el lazo que une o
lleva esa accin a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a
dejar de hacerlo.
Los motivos pueden agruparse en diversas categoras:

En primer lugar figuran los motivos racionales y los
emocionales.

Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas.

Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo,
segn muevan a hacer algo en favor de los dems o a dejar de
hacer algo que se est realizando o que podra hacerse.
Un empleado motivado se desarrolla de forma ms eficiente en su
trabajo, y el trabajo de un buen lder es darle los motivos necesarios
para que el trabajador perciba un buen ambiente en la organizacin,
lo que le permitir superarse.

Un modelo de motivacin incluye los siguientes aspectos:

Ambiente.

Oportunidad.

Necesidades.

Tensin.

Esfuerzo.

Metas.

Comportamiento.

Incentivos.

Recompensas.

Satisfaccin de necesidades.
5.5.1-Impulsos Motivacionales
Las personas desarrollan impulsos motivacionales como un producto
del medio cultural en el que viven y esos impulsos afectan la forma
como ellos ven sus trabajos y manejan sus vidas.
5.5.2-Esquema Motivacional de McClellan.
Presenta tres impulsos motivacionales dominantes, que reflejan
elementos de la cultura en que crecieron los individuos (familia,
educacin, religin y libros):

Afiliacin ( impulso por relacionarse con otros eficazmente )

Logro ( impulso por superar retos, avanzar, crecer )

Poder ( impulso por influir en las personas y las situaciones )
Tambin se agrega un cuarto impulso en el ltimo tiempo:

Competencia ( impulso por hacer un trabajo de gran calidad )
5.5.3-Motivacin para el Logro
Es el impulso por superar los retos a fin de alcanzar metas. El logro
es importante en si mismo y no por las recompensas que lo
acompaen.
Caractersticas que definen a los que se orientan hacia el logro:

Trabajan mas duro cuando perciben que recibirn
reconocimiento por sus esfuerzos

Trabajan mas duro cuando solo hay un riesgo moderado de
fracasar

Trabajan mas duro cuando reciben retroalimentacin especifica
de su desempeo.

Como gerentes tienden a confiar en los empleados, a compartir
y recibir ideas, a fijar metas superiores y a esperar que sus
subordinados tambin estn orientados al logro.
5.5.4-Motivacin por Afiliacin
Es el impulso por relacionarse con otros en un medio social.
La diferencia con los que se orientan hacia el logro es que los que
estn motivados por afiliacin trabajan mas duro cuando se les
felicita por sus actitudes favorables y su cooperacin, ms que por
una evaluacin detallada de su conducta en el trabajo. Tienden a
escoger a amigos como asistentes en vez de fijarse solamente en las
capacidades tcnicas.
5.5.5-Motivacin por Competencia
Es el impulso por realizar un trabajo de gran calidad.
Caractersticas de las personas motivadas por la competencia:

Dominar su trabajo

Desarrollar habilidades para la solucin de problemas

Se esfuerzan por ser innovadores

Se benefician de sus experiencias

Tienden a realizar un buen trabajo por la satisfaccin interna
que les produce y la estima que obtienen de los dems.

Esperan un trabajo de alta calidad de sus subalternos

Pueden pasar por alto la importancia de las relaciones humanas
en el trabajo o la necesidad de mantener niveles razonables de
produccin.

5.5.6-Motivacin por Poder
Es el impulso por influir en las personas y en las situaciones.
Caractersticas:

Desean crear un impacto en sus organizaciones

Estn dispuestos a correr riesgos para lograrlo

Pueden usar ese poder en forma constructiva o destructiva

Los motivados por el poder son excelentes si sus impulsos son
hacia el poder institucional, que busca influir en las personas
para el bien de la organizacin y no del poder personal. Sern
lderes exitosos.
5.5.7-Interpretacin de los Modelos Motivacionales.

Micro motivacin: Es la motivacin en el puesto y dentro de la
organizacin. Se centra en la motivacin dentro de una
organizacin individual. La idea es cambiar las condiciones
dentro de la empresa a fin de incrementar la productividad de
los empleados, es decir, motivar a los trabajadores.

Macro motivacin: El rea de inters que se centra en las
condiciones del medio fuera de la empresa que influyen en el
desempeo en el trabajo, bsicamente es un modelo macro
motivacin. Este medio externo podra tener una gran
influencia sobre el desempeo, por ejemplo, apoya la sociedad
al trabajo?, o se centra en el tiempo libre como un valor
primordial? , Percibe a los trabajadores de la empresa como
ambiciosos alineados o como importantes contribuyentes de la
sociedad?, Aumenta la tasa de impuestos conforme se obtiene
ms dinero debido a una promocin, con lo que se limita el
poder de compra?. Todas estas condiciones del medio afectan
las recompensas que se obtienen en el trabajo.
En vista de que existen dos medios (dentro y fuera de la empresa)
que afectan la motivacin, ambos deben mejorarse para lograr una
mayor motivacin. Si las condiciones del puesto no son atractivas, es

posible que la motivacin sea dbil, no importa qu tanto apoyo se
reciba del medio externo; aunque tambin puede ocurrir lo contrario.
Si las condiciones del medio no apoyan un mejor desempeo del
puesto, la motivacin tiende a ser dbil, an cuando las condiciones
del puesto sean favorables.
5.6.-Conclusin
Un centro computo puede crearse con ayuda de herramientas como
la planeacin y administracin de los recursos tales como los
informticos, humanos y tecnolgicos, par el buen funcionamiento del
centro se necesita una buena asociacin de estos tres elementos.
Un centro de cmputo esta constituido principalmente por reas o
departamentos como departamento de desarrollo de sistemas,
departamento consultora tcnica al usuario, departamento de
servicios de redes, departamento de soporte tcnico entre otros para
la creacin de este no existe una limitante del nmero de
departamentos o reas que lo conformen, dentro del personal que
mas esencial que se necesita son analistas, programadores,
licenciados en informtica administrativa, ingenieros en sistemas,
mecatronicos, personal con conocimiento en servidores y
administracin de redes.
Dentro de los puntos ms esenciales para que el centro tenga un
buen funcionamiento se encuentra la opcin de adquisicin de
hardware y software, se deber de elegir la mejor opcin en la
diversidad que se presente para poder tomar la decisin se necesita
de la verificacin de costos, funcionamiento, garantas que presente
el proveedor y el rendimiento en conjunto, entre otras cosas que se
toman en cuanta para la creacin del centro de computo es la
seguridad de los usuarios y del mismo centro, la comodidad que
tendr este al hacer uso de este, hacer verificaciones por los posibles
incidentes que puedan ocurrir en el centro de computo.
Previo a la decisin de empezar a crear el centro de computo de debe
de planear las situaciones que se presentaran en el proceso de
creacin del centro y tambin una vez que este ya este creado tales
como crecimiento y expansin, posibilidades de desastres naturales y
afectacin de su entorno, esto para evitar fracaso del centro.
El recurso humano es fundamental para el buen funcionamiento del
centro informtico es de la mano de ellos como se desarrollan los
objetivos del centro informtico, mismos que deben ser concisos y de

estas en evaluacin para ver si se estn cumpliendo o si tiene una
desviacin, para que el personal tenga disposicin de colaborar para
el cumplimiento de los objetivos del centro se le es necesario tenerlo
motivado con algn incentivo o de alguna forma para que este se
encuentre una ambiente de armona en la funcin que desempee,
tratando de no dar cavidad al estrs del empleado ya que cuando
esto se presenta baja el rendimiento del empleado y al final el
impacto se hace notar
El centro de cmputo nunca se debe de quedar en reposo y siempre
tratara de estar en una situacin idnea la mejor posible siempre
deber de estar en busca de dicha situacin con la utilizacin de
todos sus recursos, adems de ello deber de estar en disposicin de
cambio y adaptaciones sin perder el objetivo principal.
5.7.-Bibliografa
www.monografias.com/trabajos11/admicomp/admicomp.shtml - 88k
sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/admoncomp/tema15.htm - 8k
html.rincondelvago.com/analisis-costo-beneficios.html - 32k
apuntes.rincondelvago.com/administracion-del-
cambes.wikipedia.org/wiki/Estrs - 45kio.html - 21k
www.slideshare.net/jcfdezmx2/administracin-del-cambio-formas-de-
ejercer-autoridad-presentation - 97k
www.elergonomista.com/lidcontingencia.html - 26k
www.enplenitud.com/nota.asp?articuloid=6168 - 166k
www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml - 76k
html.rincondelvago.com/la-motivacion_1.html - 30k
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Administracin de centros de cmputos Pgina 1

AGUSTIN GONZALEZ CRUZ.

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