LOS 14 PUNTOS DE

DEMING
WILLIAM EDWARDS DEMING
WILLIAM EDWARDS DEMING (14 de octubre de
1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadstico
estadounidense, profesor universitario, autor de
textos, consultor y difusor del concepto de CALIDAD
TOTAL. Su nombre est asociado al desarrollo y
crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra
Mundial.
LOS 14 PUNTOS DE DEMING
Muchas de las personas que trabajaron en los aos
80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total,
observan como hoy da siguen vigentes los principios
gerenciales que el Dr. William E. Deming cre.

Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la
calidad y permiti a pases como Japn y a los tigres
y tigrillos de Asia posicionarse sobre pases
destacados por su competitividad, originada
principalmente por la calidad de sus productos de
exportacin.
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1- CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE
MEJORAR PRODUCTOS Y SERVICIOS:

El Dr. Deming sugiere una nueva y radical
definicin de la funcin de una empresa: Ms que
hacer dinero, es mantenerse en el negocio y
brindar empleo por medio de la innovacin, la
investigacin, la mejora constante y el
mantenimiento. Este primer principio es valido y
seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora
en productos y servicios nunca acabar.
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2.- ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA:
Hoy da se tolera demasiado la mano de obra
deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una
nueva religin en la cual los errores y el negativismo
sean inaceptables.
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar
continuamente, debe aceptarse como una filosofa
propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa.
Por lo mismo, uno de los principios de ISO 9000 los
establece: "La mejora continua del desempeo global
de la organizacin debera ser un objetivo permanente
de sta". Lamentablemente muchas empresas pasan
de una a otra filosofa, buscan afanosamente afuera,
teniendo a lo interior de la empresa mucho que
descubrir.
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3.- NO DEPENDER MS DE LA INSPECCIN
MASIVA:

Las empresas tpicamente inspeccionan un
producto cuando ste sale de la lnea de produccin
o en etapas importantes del camino, y los productos
defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y
otra prctica son innecesariamente costosas. En
realidad la empresa le est pagando a los
trabajadores para que hagan defectos y luego los
corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin
sino de la mejora del proceso.
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4.- ACABAR CON LA PRCTICA DE ADJUDICAR
CONTRATOS DE COMPRA BASNDOSE
EXCLUSIVAMENTE EN EL PRECIO:

Los departamentos de compra suelen funcionar
siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor
precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de
mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben
buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo
con un solo proveedor para determinado artculo.
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5.- MEJORAR CONTINUAMENTE Y POR SIEMPRE LOS
SISTEMAS DE PRODUCCIN Y SERVICIO

La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La
administracin est obligada a buscar constantemente
maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad.

El estudio de la capacidad de procesos, hace que las
empresas puedan realmente destacarse en este mercado
globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la
clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: La organizacin debe
mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la
calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, objetivos de
la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos,
acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin.
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6.- INSTITUIR LA CAPACITACIN EN EL TRABAJO:

Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su
trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena
capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones
ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie
les dice cmo hacerlo.

Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su
propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a
mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener
conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir el
procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador
de soldadura, etc.
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La organizacin debe:

a) Determinar la competencia necesaria para el personal que
realiza trabajos que afectan la calidad del producto;
b) Proporcionar formacin o tomar otras acciones para
satisfacer dichas necesidades;
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) Asegurarse de que su personal es consciente de la
pertinencia e importancia de sus actividades y cmo
contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin.
Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento.

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7.- INSTITUIR EL LIDERAZGO:
La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni
es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al
personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos
objetivos quin necesita ayuda individual.

Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay
coincidencia en la necesidad del involucramiento del lder para
que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar.
Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder
superior, quitar el temor de que si son mejores entonces
termina botndolo a l.
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8.- DESTERRAR EL TEMOR:
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una
posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni
qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas
mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a
causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y
ms productividad es necesario que la gente se sienta segura.

Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la
incertidumbre de lo que pasar con el cambio. Adems de
explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes
que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo
gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a
subordinados de la falta de capacidad de los procesos que
son de responsabilidad gerencial.
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9.- DERRIBAR LAS BARRERAS QUE HAY ENTRE REAS
DE STAFF

Muchas veces los departamentos o las unidades de la
empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No
laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y
peor todava, las metas de un departamento pueden causarle
problemas a otro.

Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil
llegar a soluciones correctas. Hoy da el enfoque basado en
procesos y el enfoque de sistemas tmidamente proponen
identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se
debe tener cuidado de mencionar que el problema es de
"organigrama", es de poder, guste o no.
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10.- ELIMINAR LOS LEMAS, LAS EXHORTACIONES Y LAS
METAS DE PRODUCCIN PARA LA FUERZA LABORAL:

Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien
su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus
propios lemas.

Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa,
murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente
de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se
gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios
profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales
de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas
certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si
esto fuera lo realmente importante, olvidndose del
mejoramiento continuo de la calidad y el servicio.
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11.- ELIMINACION DE LAS CUOTAS NUMRICAS:

Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la
calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de
ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo,
cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el
perjuicio para su empresa.

Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del
mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas
normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqu; no
se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el
siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una
nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los
premios y castigos no mejoran procesos.
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12.- DERRIBAR LAS BARRERAS QUE IMPIDEN EL
SENTIMIENTO DE ORGULLO QUE PRODUCE UN
TRABAJO BIEN HECHO.

La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder
hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal
orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso
remover esas barreras.

Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra
desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de
desmotivarlo. Fallas en la seleccin, en la induccin, en el
entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las
causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora
continua.
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13.- ESTABLECER UN VIGOROSO PROGRAMA DE
EDUCACIN Y ENTRENAMIENTO:

Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que
instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en
equipo y las tcnicas estadsticas.

Este principio es complemento del nmero 6 sobre la
capacitacin. Este es ms referido a lo que se conoce como
"Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende
de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de
las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos
a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a
todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la
empresa requiere.
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14.- TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA
TRANSFORMACIN

Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un
grupo especial de la alta administracin con un plan de accin.
Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco. La empresa debe contar con una
masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos,
las 7 enfermedades mortales y los obstculos (Carencia de
constancia en los propsitos, Enfatizar ganancias a corto
plazo y dividendos inmediatos, Evaluacin de rendimiento,
calificacin de mrito o revisin anual, Movilidad de la
administracin principal, Manejar una compaa basado
solamente en las figuras visibles, Costos mdicos excesivos,
Costos de garanta excesivo).
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Como podemos ver, seguir estos enunciados requiere de
gran esfuerzo y disposicin al cambio. Los estilos gerenciales
anticuados simplemente no pueden aceptarlos.

La recompensa es impresionante. Se llama "CALIDAD
TOTAL". En tiempos recientes se ha presentado una inquietud
generalizada por establecer estos principios culturales en una
gran variedad de empresas. Toyota, Bayer, Boeing, Honda,
Mitsubishi, Fuji, UPS y muchas otras empresas de alto
reconocimiento mundial operan bajo este esquema. Otras, han
sucumbido antes que aceptar que el mundo ha cambiado y
nuestras necesidades tambin. Es ciertamente un proceso
interminable, mientras ms mejoramos, mayores
oportunidades de mejora descubriremos.