Rec Mat 350366513

UNIVERSIDAD AUTNOMA GABRIEL RENE MORENO
Facultad de Ciencias Econmicas y Financieras

Carrera de Ingeniera Comercial

SISTEMA DE INFORMACIN DE RESPALDO A LAS DECISIONES

1. INTRODUCCIN
2. TOMA DE DECISIONES Y RESOLUCIN DE PROBLEMAS
3. UNA VISIN GENERAL DE LOS SSD (DSS)
4. INTEGRACIN ENTRE UN SSD Y LOS TPS (TRANSACCIONALES) Y SIG
(GERENCIALES)
5. COMPONENTES DE UN SSD DSS
6. BASE DE MODELOS

OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE

Despus de terminar este tema, ser capaz de:

Esquematizar y describir brevemente las etapas de un proceso de resolucin de problemas
Elaborar una lista y discutir las caractersticas importantes de los Sistemas de Informacin para
las decisiones (SSD DSS)
Conocer los componentes de un SSD
Identificar la integracin existente entre un SSD y los STP y MIS
Elaborar modelos para una Base de Modelos de un SSD
Ing. Fernando Menacho P. (Msc) Santa Cruz, 27 de agosto de 2009
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SISTEMA DE INFORMACIN DE RESPALDO A LAS DECISIONES [1]

1. INTRODUCCIN

En los temas anteriores se observ que los sistemas de procesamiento de transacciones (SPT) y los
sistemas de Informacin Gerencial proporcionan informes de resumen tiles para ayudar a resolver
problemas comerciales estructurados y semi-estructurados. El nfasis de un sistema de respaldo de
decisiones debe ponerse sobre los estilos y las tcnicas de toma de decisiones individuales. Este
tema cubre las ventajas, los componentes y el uso de sistemas de respaldo de decisiones.
Comenzaremos investigando la toma de decisiones y la resolucin de problemas.

2. TOMA DE DECISIONES Y RESOLUCIN DE PROBLEMAS

Las decisiones se toman para resolver problemas, al resolver un problema la persona encargada de hacerlo
puede tomar muchas decisiones. Las decisiones son cursos de accin que se toman para evitar o reducir los
efectos negativos, o para aprovechar las oportunidades. [2]
Aunque muchos problemas son obvios, existen otros que quiz no se detecten. Los principales tipos de
problemas actuales o inminentes se describen del modo siguiente:
El desempeo no est cumpliendo actualmente con los objetivos presentes.
Se prev que ms adelante el desempeo no continuar alcanzando los objetivos presentes.
Los objetivos del presente van a ser cambiados y los procedimientos actuales no darn por resultado la
obtencin de los nuevos objetivos futuros.
Los objetivos del presente van a ser cambiados y las nuevas operaciones que se prevn no alcanzarn.
As pues, un problema lo constituye la desviacin entre un deseo y una situacin presente o anticipada. [3]
Fuentes de problemas
El cambio es lo que provoca los problemas. La naturaleza dinmica de las organizaciones y de su ambiente da
por resultado cambios en:
el ambiente
los objetivos y deseos de los gerentes
el funcionamiento de la empresa y sus subsistemas
Las relaciones de funciones
Las relaciones interpersonales [3]
Estructura de los problemas
La estructura de los problemas vara a lo largo de un continuo conceptual: desde los bien estructurados hasta
los estructurados de modo deficiente.
En los primeros, se define con claridad el objetivo por alcanzar, las variables y los parmetros se identifican
de manera precisa, se conoce el procedimiento para lograr la solucin y se cuenta con todos los datos
necesarios[3], los problemas mal estructurados presentan tal grado de complejidad que ni siquiera se definen
Cada organizacin necesita una toma de decisiones eficaz para lograr sus objetivos y metas. En la mayora de
los casos, la planificacin estratgica y las metas generales de la organizacin establecen el escenario para los
procesos de valor agregado y la toma de decisiones requerida para que operen. Frecuentemente los sistemas
de informacin ayudan con la planificacin estratgica y la resolucin de problemas.

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2.1 La toma de decisiones como un componente de la resolucin de problemas

La resolucin de problemas es una actividad esencial para cualquiera organizacin comercial. Una vez que el
problema ha sido identificado, comienza el proceso de resolucin de problemas con la toma de decisiones. Un
modelo bien conocido desarrollado por Herbert Simon, divide la fase de toma de decisiones del proceso de
resolucin de problemas en tres etapas: inteligencia, diseo y eleccin. Este modelo luego fue incorporado por
George Huber en un modelo ampliado de todo el proceso de resolucin de problemas (Figura 1)

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[ Resolucin de Problemas ]
[ Toma de Decisiones ]
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Figura 1. Etapas de la Toma de Decisiones y Resolucin de problemas

La resolucin de problemas y la toma de decisiones ocurre en un espacio de tiempo y con frecuencia incluye
la evaluacin de varias alternativas. Por lo tanto, uno o ms de los pasos del modelo demostrado en la Figura
1 pueden repetirse. Por ejemplo, si una persona que va a resolver un problema descubre nuevas alternativas
durante la etapa de eleccin, tal vez deba volver a las etapas de inteligencia y diseo para recopilar
informacin adicional sobre estas alternativas. La retroalimentacin y el ajuste continuo son comunes durante
la toma de decisiones

1. Etapa de Inteligencia: Durante esta etapa, se identifican y definen los problemas y/u oportunidades
potenciales. Se rene informacin que est relacionada con la causa y el alcance del problema.
Durante la etapa de inteligencia, se investigan las limitaciones de recursos y del medio. Por ejemplo,
el anlisis de las posibilidades de embarcar fruta tropical de una granja en Santa Cruz a las tiendas en
Michigan podra realizarse durante la etapa de inteligencia. El fcil deterioro de la fruta y el precio
mximo que los consumidores en Michigan esperan pagar por la fruta, son problemas que causan
limitaciones. Los aspectos del problema del medio que se podran considerar en este caso incluyen la
reglamentacin estatal con respecto al embarque de productos alimentarios.

2. Etapa de Diseo: Se desarrollan soluciones alternativas al problema. Adems, se evala la
factibilidad de estas alternativas. En nuestra fruta tropical, por ejemplo, se consideraran los mtodos
de embarque, incluyendo los tiempos de transporte y los costos relacionados con ellos. Durante esta
etapa, la persona que soluciona los problemas podra determinar que el embarque en camiones y
buques de carga a California y luego el traslado en camiones a Michigan no es factible porque la
fruta se daara.

3. Etapa de Eleccin: La ltima etapa de la fase de toma de decisiones, requiere seleccionar un curso
de accin. En nuestra fruta tropical, por ejemplo, una granja de Santa Cruz podra seleccionar el
mtodo de embarcar por avin a Michigan como su solucin. La etapa de eleccin concluira
entonces con la seleccin del portador areo real. Como se ver posteriormente, varios factores
influyen en la eleccin, el acto aparentemente fcil de elegir no es tan simple como parece.

4. Etapa de Puesta en marcha: La resolucin de problemas incluye y va ms all de la toma de
decisiones. Tambin incluye la etapa de implementacin o puesta en marcha, en que la solucin se
lleva a cabo. Por ejemplo, si la decisin del granjero de Santa Cruz es embarcar la fruta tropical a
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Michigan en flete areo usando una compaa de fletes areos especfica, la puesta en prctica
involucra informar al personal de la granja de la nueva actividad, llevar la fruta al aeropuerto y
embarcar el producto a Michigan.

5. Etapa de control: La etapa final del proceso de resolucin de problemas. En esta etapa, las personas
que toman las decisiones evalan la puesta en prctica para determinar si se lograron los resultados
anticipados y para modificar el proceso tomando en cuenta la nueva informacin. Esto puede
involucrar retroalimentacin y un proceso de ajuste. Por ejemplo, despus del primer embarque de
fruta, el granjero de Santa Cruz podra descubrir que el vuelo de la empresa de flete areo elegida
rutinariamente, hace escala en Phoenix, Arizona, donde el avin queda expuesto en la pista de
aterrizaje durante varias horas mientras se cargan los bultos adicionales. Si esta fluctuacin no
esperada en temperatura y humedad afecta la fruta en forma adversa, el granjero podra tener que
ajustar su solucin para incluir una nueva empresa de flete areo que no efecte esta escala, o tal vez
considerar un cambio en el empaque de la fruta.

Los Sistemas de Informacin (SI) pueden ser una parte importante de todas las fases de la toma de decisiones
de problemas:

o Durante la etapa de Inteligencia, se pueden usar encuestas y cuestionarios analizados por
computadora para determinar los problemas y las oportunidades generales. Los SI tambin pueden
ayudar a identificar nuevas reas de productos importantes.
o Durante la etapa de diseo, se pueden usar modelos de toma de decisiones para explotar y analizar
alternativas.
o Finalmente se puede usar un SI para ayudar a la eleccin final.
o En el control de la puesta en prctica de la decisin.

La seleccin e instalacin de SI en las organizaciones comerciales tambin sigue los mismos pasos que el
proceso de resolucin de problemas.

2.2 Decisiones programadas versus no programadas

En la etapa de eleccin varios factores influyen en la seleccin de una solucin por la persona que torna las
decisiones. Uno de estos factores es si la decisin puede ser programada. Las decisiones programadas se
efectan usando una norma, procedimiento o mtodo cuantitativo. Por ejemplo, decir que se debera pedir
inventario cuando los niveles de inventario caen a 100 unidades implica cumplir una norma. Las decisiones
programadas son fciles de computarizar usando sistemas de informacin tradicionales. Es simple, por
ejemplo, programar una computadora para que solicite ms inventario cuando los niveles de inventario de un
artculo en particular alcanzan 100 unidades o menos. La mayora de los procesos automatizados a travs de
sistemas de procesamiento de transacciones comparten esta caracterstica: las relaciones entre los elementos
del sistema son fijadas mediante normas, procedimientos o relaciones numricas. Los sistemas de informacin
para la gerencia (SIG) tambin se usan para resolver decisiones programadas proporcionando informes sobre
los problemas que son de rutina y donde las relaciones estn bien definidas (problemas estructurados).

Las decisiones no programadas, sin embargo, tratan situaciones inusuales o excepcionales. En muchos casos,
estas decisiones son difciles de cuantificar. Determinar el programa de capacitacin apropiado para un nuevo
empleado, decidir si comenzar un nuevo tipo de lnea de producto, y ponderar los beneficios y desventajas de
instalar un nuevo sistema de control de contaminacin, son algunos ejemplos. Cada una de estas decisiones
contiene muchas caractersticas nicas para las cuales la aplicacin de normas o procedimientos no es tan
obvia. Actualmente, los Sistemas de Respaldo a las Decisiones (SSD) se usan para resolver una variedad de
decisiones no programadas, donde el problema no es rutinario y las normas y relaciones no estn bien
definidas (problemas no estructurados o mal estructurados).

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2.3 Enfoques de Optimizacin, Satisfaccin y Heurstica

Un modelo de optimizacin encontrar la mejor solucin, habitualmente aqulla que ayudar en mejor forma
a la organizacin a cumplir con sus metas. Por ejemplo, un modelo de optimizacin puede ayudar a encontrar
el nmero adecuado de productos que una organizacin debera producir para cumplir una meta de utilidades,
dadas ciertas condiciones y supuestos. Los modelos de optimizacin utilizan limitaciones de problemas. Un
lmite del nmero de horas de trabajo disponibles en una instalacin de fabricacin es un ejemplo de una
restriccin de problemas. Algunos programas de planilla electrnica, tales como Excel, tienen caractersticas
de optimizacin.

Un modelo de satisfaccin es aqul que encontrar una solucin buena de problemas, pero no
necesariamente la mejor. Habitualmente se usa satisfacer porque modelar el problema adecuadamente para
obtener una decisin ptima sera demasiado difcil, complejo o costoso. Satisfacer normalmente no considera
todas las soluciones posibles sino slo aqullas que probablemente entregarn buenos resultados. Considere
una decisin para seleccionar la ubicacin de una nueva planta. Para encontrar la ubicacin ptima (mejor)
debera considerar todas las ciudades del pas en que piensan ubicar la planta o el mundo. Un enfoque de
satisfaccin sera considerar slo cinco o diez ciudades que podran satisfacer los requerimientos de la
compaa. Esto podra no tener como resultado la mejor decisin, pero probablemente ser una buena
decisin, sin ocupar el tiempo y el esfuerzo para investigar todas las ciudades. Satisfacer es un buen mtodo
de modelacin de alternativas porque a veces el costo econmico es demasiado alto para analizar todas las
alternativas con el fin de obtener la mejor solucin.

La Heurstica, frecuentemente referente a las "normas empricas" -pautas o procedimientos comnmente
aceptados que habitualmente encuentran una buena solucin- a menudo se usa en la toma de decisiones. Un
ejemplo de una norma heurstica en el campo militar es "llegar ah primero con la mxima potencia de fuego".
La heurstica utilizada por los gerentes de un equipo de baseball es colocar bateadores que probablemente
llegarn a la base en la parte superior del alineamiento, seguido de lanzadores que los llevarn a obtener el
puntaje. Un ejemplo de heurstica utilizado en el comercio es solicitar un suministro de cuatro meses de
inventario para un artculo en particular cuando el nivel de inventario cae a 20 unidades o menos; a pesar de
que esta heurstica tal vez no minimice los costos totales de inventario, puede ser una muy buena norma
emprica para evitar quedar sin existencias sin tener un inventario en exceso.

2.4 Factores de Resolucin de Problemas

Varios factores son importantes en la resolucin de problemas, la conciencia de estos factores aumentar la
capacidad de un gerente para analizar adecuadamente un problema y adoptar buenas decisiones Estos factores
incluyen objetivos mltiples de decisiones, aumento de alternativas, aumento de la competencia, necesidad de
creatividad, acciones sociales y polticas, aspectos internacionales, tecnologa y compresin de tiempo.

o Objetivos mltiples de decisiones: Las metas de muchas organizaciones van ms all de meramente
aumentar las utilidades o reducir los costos. Algunos quieren mantener ciertos niveles de produccin
para tener una fuerza laboral estable, minimizar los accidentes de los trabajadores, contribuir al
mejoramiento de la comunidad o minimizar el impacto de sus procesos de produccin sobre el
medio. Adems, se debe considerar la reglamentacin compleja, las condiciones legales de los
clientes y proveedores, los contratos laborales que requieren normas de trabajo intrincadas, y las
restricciones de los proveedores sobre productos y materiales. Estos problemas de toma de
decisiones de objetivos mltiples habitualmente son ms complejos y pueden ser sumamente
difciles de resolver. Las personas que tornan decisiones y que se enfrentan a problemas de objetivos
mltiples, se basan sobre la experiencia, sentido comn y un entendimiento profundo de las metas
corporativas.

o Aumento de alternativas: Un aspecto de la toma de decisiones reciente es que existen ms
alternativas para considerar que las que haba hace algunos aos. Considere un gerente financiero de
una empresa que intenta obtener fondos para la expansin del negocio. Hace poco tiempo, este
gerente se enfrentaba a una eleccin relativamente simple entre la emisin de nuevas acciones
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(capital) y la emisin de bonos (una forma de deuda habitualmente asegurada por los activos de la
empresa). Actualmente, existen muchas variaciones de cada alternativa.

o Aumento de la competencia: La competencia involucra dos o ms organizaciones que luchan por
lograr metas similares a travs de grupos de clientes similares. El nmero y tipo de competidores en
el mercado ha hecho cada vez ms difcil que las organizaciones cumplan las metas definidas. El
numero y tipo de competidores en el mercado ha hecho cada vez ms difcil que las organizaciones
cumplan sus metas definidas. El aumento de la competencia de las compaas que proporcionan los
mismos tipos de servicios y artculos se puede observar en la mayora de los mercados y negocios
como resultado de nueva tecnologa e Internet, sistemas de transporte mejorados y un conjunto de
mano de obra mvil.

o Necesidad de creatividad: El uso de la creatividad e imaginacin en la resolucin de problemas es
un factor que puede diferenciar a una compaa de su competencia. La creatividad involucra la
capacidad de originar o generar nuevas ideas o enfoques para agregar valor a los productos y
servicios. Casi siempre es una respuesta a una oportunidad que ser explotada o un problema que
deber ser resuelto. En algunos casos, la nueva idea o enfoque se desarrolla a partir de la nada, como
de una bombilla elctrica, un cierre y el telfono. En otros casos, la creatividad puede involucrar la
combinacin de enfoques o tecnologa existentes en una nueva forma.

o Acciones sociales y polticas: A todo nivel, las acciones sociales y polticas tienen un profundo
impacto sobre la resolucin de problemas. Por ejemplo, el consejo de una ciudad podra establecer
una ordenanza exigiendo a las compaas locales que cumplieran ciertas normas de contaminacin.
Algunas empresas podran necesitar instalar nuevo equipo de control de contaminacin para cumplir
la norma
;
otros podran necesitar reconsiderar su seleccin de procesos de fabricacin; otras podran
encontrar la norma tan onerosa que consideraran el traslado. Si la organizacin decide no reubicarse
podra necesitar un nuevo y sofisticado sistema de informacin y control para cumplir con la
reglamentacin.

o Aspectos internacionales: A medida que los negocios y mercados pasan de preocupaciones locales
a operaciones nacionales e internacionales, los aspectos internacionales han cambiado la forma en
que operan y compiten los negocios. Las preocupaciones acerca de los mercados de acciones en
depresin, la creacin del euro-dlar y la posible devaluacin de la moneda en relacin con el dlar
de los Estados Unidos, afectan el comercio internacional y las comunicaciones y la computacin a
escala global. Gran parte del mundo est consciente del impacto internacional de las compaas ms
grandes tales como Unilever; General Electric, Toyota y otras en Japn, Alemania y los Estados
Unidos. Menos obvio pero casi tan importante, es el impacto de las naciones, los mercados y
negocias menos conocidos. Un fabricante de vestuario del Reino Unido, por ejemplo, podra comprar
materia prima de un pas en desarrollo en frica, solicitar que los productos sean producidos en Asia
y venderlos en Francia.

o Tecnologa: Las reducciones en el precio de la tecnologa de la informacin y los avances en sus
capacidades han proporcionado un aumento de las alternativas de decisiones para negocios y
organizaciones de todos los tamaos. Por ejemplo, hace 10 a 15 aos, un fabricante podra haber
tenido slo unos pocos proveedores locales que considerar. Actualmente, la tecnologa y la Internet
traen a la puerta del fabricante cientos de proveedores a travs del mundo que podran proporcionar
las piezas o materiales necesarios. Considere tambin los mercados financieros. Hace unas pocas
dcadas, un banquero inversionista poda colocar un exceso de fondos en el mercado accionario, de
bonos o inversiones similares. Actualmente, la tecnologa permite a los mercados internacionales
negociar 24 horas al da en una variedad de moneda extranjera y reas de inversin.

o Compresin de tiempo: Actualmente, la mayora de los eventos comerciales se desarrollan de un
da para otro o en algunas horas. Un rumor acerca de que una compaa va a quebrar podra
reflejarse casi inmediatamente en el precio de sus acciones en el mercado. Cincuenta aos atrs,
poda demorar (das o semanas transferir dinero de un lugar a otro. Hoy, el dinero y las noticias
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viajan en segundos, y el impacto de los eventos es igualmente rpido. La compresin de tiempo es un
fenmeno por el cual las actividades ocurren en un marco de tiempo ms corto que el que era posible
previamente. La compresin de tiempo aumenta la necesidad de un sistema de informacin que
proporcione a la persona que resuelve los problemas los datos relevantes para tomar las decisiones
tan rpidamente como sea posible. Para permanecer competitivas, las organizaciones deben aprender
a incorporar sistemas de informacin a los procesos de negocios para que stos sean ms eficientes y
eficaces.

3. UNA VISIN GENERAL DE LOS SISTEMAS DE RESPALDO DE DECISIONES

Un Sistema de Respaldo de Decisiones es una coleccin organizada de personas, procedimientos, software,
bases de datos y dispositivos utilizados para respaldar la toma de decisiones en problemas especficos. El foco
de un Sistema de Respaldo de Decisiones se centra en la eficacia de la toma de decisiones al enfrentarse con
problemas comerciales no estructurados o semi-estructurados. El Sistema de Respaldo de Decisiones ofrece
el potencial de generar mayores utilidades, menores costos, y mejores productos y servicios. Al igual que en
el caso de un SPT y un sistema de informacin para los gerentes, un Sistema de Respaldo de Decisiones
debera ser diseado, desarrollado y utilizado para ayudar a la organizacin a lograr sus metas y objetivos.

Los sistemas de respaldo de decisiones, a pesar de estar inclinados hacia los niveles ms altos de la
administracin o gerencia, se usan a todo nivel. Esto es verdadero porque, en cierta medida, los gerentes de
todos los niveles se ven enfrentados con problemas no rutinarios, menos estructurados. La cantidad y
magnitud de estas decisiones aumenta a medida que el gerente sube en 1a organizacin. Muchas
organizaciones enfrentan una burocracia de normas, procedimientos y decisiones Complejas. Los Sistemas de
respaldo de decisiones se usan para estructurar mejor estos problemas con el fin de ayudar en el proceso de
toma de decisiones. Adems, debido a la inherente flexibilidad de los sistemas de respaldo de decisiones, los
gerentes de todo nivel pueden usar estos sistemas para que les ayuden en decisiones programables
relativamente rutinarias, en vez de sistemas de informacin para la gerencia ms formalizados.

Los sistemas de respaldo de decisiones con frecuencia tambin estn vinculados a la toma de decisiones
administrativa con respecto a los procesos comerciales de valor agregado. El rango de problemas que puede
ser respaldado es amplio. Por ejemplo, un Sistema de Respaldo de Decisiones se puede usar para seleccionar
un plan de atencin de salud de seguro del empleado. Otro se puede usar para predecir cmo un aumento en el
precio del papel podra afectar las utilidades generales del peridico; la informacin generada por el sistema
de respaldo de decisiones podra estimular al editor del peridico y al gerente de mercadeo a aumentar el
espacio publicitario en el papel, ms bien que aumentar el precio al consumidor. Estos ejemplos simples
demuestran slo algunos aspectos del enfoque de un Sistema de Respaldo de Decisiones. En general, este
sistema debera ayudar a las personas que toman decisiones a todo nivel con todos los aspectos de la torna de
decisiones, incluidos aquellos relacionados con procesos comerciales de valor agregado. Adems, el enfoque
del Sistema de Respaldo de Decisiones se usa principalmente para respaldar la toma de decisiones que puede
resolver problemas y metas corporativas futuras

3.1 Caractersticas de un Sistema de Respaldo de Decisiones

Los sistemas de respaldo de decisiones tienen varias caractersticas que les otorgan la posibilidad de ser
herramientas de respaldo administrativo eficaces. Por supuesto no todo los sistemas de respaldo de decisiones
operan del mismo modo, algunos tienen un alcance corto y slo ofrecen algunas de estas caractersticas. En
general, un sistema de respaldo de decisiones puede realizar las siguientes funciones:

Manejar grandes cantidades de datos de diferentes fuentes. Por ejemplo, los sistemas de
administracin de bases de datos avanzados y las bodegas de datos han permitido a quienes toman
decisiones buscar informacin en bases de datos al usar un Sistema de Respaldo de Decisiones, incluso
cuando algunas fuentes de datos residen en diferentes bases de datos almacenadas en distintos sistemas
o redes de computadora. Se puede acceder a otras fuentes de datos a travs de Internet o de una
intranet corporativa. Los datos suelen provenir de los sistemas transaccionales o de un repositorio de
datos conocido como (data warehouse).
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Proporcionar flexibilidad de informacin y presentaciones. Una de las razones por las cules se
desarroll el Sistema de Respaldo de Decisiones es que el SPT y el SIG no fueron suficientemente
flexibles para cumplir una gran variedad de problemas de toma de decisiones y necesidades de
informacin. Mientras los sistemas de informacin presentan informes de formato fijo, los Sistemas de
Respaldo de Decisiones tienen formatos mucho ms variados. Los gerentes pueden obtener la
informacin que quieren, presentada en un formato que se adapte a sus necesidades. Adems, los
resultados pueden ser exhibidos en pantallas de computadora o producidos en impresoras, segn las
necesidades y deseos de las personas que solucionan los problemas.

Ofrecer orientacin textual y grfica. Un sistema de respaldo de decisiones puede proporcionar la
orientacin que el gerente prefiera, sea sta textual o grfica. Algunas personas que toman decisiones
prefieren una interfaz de texto directa, mientras que otras quieren un sistema de respaldo de decisiones
que les ayude a efectuar presentaciones grficas informativas atractivas en pantallas de computadora y
en documentos impresos. Los sistemas de respaldo de decisiones pueden producir texto, tablas, dibujos
de lneas, grficos de torta, 1neas de tendencia y otros. Al usar su orientacin preferida, los gerentes
pueden usar un Sistema de Decisiones para comprender mejor una situacin verdadera, si se requiere,
y ayudar a otros a entender.

Respaldar anlisis de desglose (drill down). Un gerente puede obtener ms niveles de detalle cuando
se necesita, efectuando un desglose de los datos. Por ejemplo, puede ver el costo total del proyecto o
desglosar ms y ver el costo para cada fase, actividad o fase del proyecto.

Realizar anlisis complejos y sofisticados y comparaciones usando paquetes de software avanzados.
Las encuestas de investigacin de mercado, por ejemplo, pueden ser analizadas en una variedad de
formas usando programas de anlisis que son parte de un SSD. Muchos de los programas analticos
asociados con u SSD tiene la capacidad de encontrar la mejor solucin. Para problemas ms
complejos, se usan los enfoques de satisfaccin o heurstica. En la satisfaccin y heurstica, el sistema
de computadoras puede determinar una solucin muy buena, pero no necesariamente la mejor.
Mediante el respaldo de todos los tipos de enfoques de toma de decisiones, un Sistema de Respaldo de
Decisiones otorga a quien adopta las decisiones una mayor flexibilidad para obtener el respaldo de la
computadora en actividades de toma de decisiones.

Realizar simulacin qu sucede si y anlisis de bsqueda de metas. El anlisis "qu sucede si" es
el proceso de efectuar cambios hipotticos a los datos de un problema y observar el impacto sobre los
resultados. Considere una aplicacin de control de inventario. Dada la demanda de productos, tales
como automviles, la computadora puede determinar las sub-piezas y componentes necesarios,
incluyendo los motores, transmisiones, ventanas y otros. Con el anlisis "qu sucede si" el gerente
puede efectuar cambios a los datos de un problema (el nmero de automviles requerido para el mes
siguiente) y ver inmediatamente el impacto sobre los requerimientos de sub-piezas (motores, ventanas
y otros).

Simulacin es la capacidad del Sistema de Respaldo de Decisiones para actuar como o duplicar las
caractersticas del sistema real. En la mayora de los casos, est involucrada la probabilidad o
incertidumbre. Por ejemplo, el tiempo medio entre la falla y el tiempo medio para reparar los
componentes claves de una lnea de fabricacin puede ser calculado para determinar el impacto sobre
el nmero de productos que se pueden producir en cada turno. Los ingenieros pueden usar estos
datos para determinar qu componentes deben ser reestructurados para aumentar el tiempo medio
entre las fallas y qu componentes deben tener un suministro amplio de repuestos para reducir el
tiempo medio de reparacin.

El anlisis de bsqueda de metas es el proceso de determinar los datos problema requeridos para un
resultado determinado. Por ejemplo, un gerente de finanzas est considerando una inversin con
cierto ingreso neto mensual. Adems, el gerente podra tener la meta de obtener un retorno de 9 por
ciento sobre la inversin La bsqueda de metas permite al gerente determinar qu ingreso neto
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mensual (datos problema) se requiere para tener un retorno del 9 por ciento (resultado del problema).
Se pueden usar algunas planillas de clculo para realizar el anlisis de bsqueda de metas.

3.2 Capacidades de un Sistema de Respaldo de Decisiones

Como su nombre lo implica, los sistemas de respaldo de decisiones respaldan decisiones claves relacionadas
con procesos comerciales de valor agregado. Pueden ser aplicados a la mayora de las funciones de las
industrias y el comercio y pueden tener como resultado beneficios para la organizacin. Un Sistema de
Respaldo de Decisiones puede ser usado por administradores de universidades para programar las clases en
forma eficaz en las salas de clases disponibles. Las estimaciones de ventas, los programas de trabajo y los
datos de flujo de produccin son ingresados a un Sistema de Respaldo de Decisiones de planificacin de
produccin para desarrollar un programa detallado de produccin. En el campo de las inversiones, los
planificadores financieros usan un Sistema de Respaldo de Decisiones para diversificar los fondos de un
cliente entre un conjunto adecuado de alternativas de inversin, con el fin de minimizar el riesgo y
proporcionar una tasa adecuada de retorno sobre la inversin.

La siguiente lista es un ejemplo de posibles aplicaciones:
Anlisis financiero
Presupuestacin
Consolidacin
Anlisis de costos
Valuacin de empresas
Evaluacin de proyectos
Anlisis de ventas
Anlisis de mercado
Simulacin
Impacto financiero de contratos
Utilizacin de prestaciones mdicas
Proyeccin de demandas de atencin mdica
Anlisis de rentabilidad por tipo de clientes [4]

Las personas que desarrollan sistemas de respaldo de decisiones luchan por hacerlos ms flexibles que los
sistemas de informacin de administracin y para otorgarles el potencial de ayudar a las personas que adoptan
las decisiones en una variedad de situaciones. El Sistema de Respaldo de Decisiones puede ayudar en todas o
la mayora de las etapas de resolucin de problemas, frecuencias de decisiones, y diferentes grados de
estructura de problemas. Los enfoques de este sistema tambin pueden ayudar a todo nivel del proceso de
toma de decisiones. Un sistema de este tipo puede proporcionar slo unas pocas capacidades, dependiendo de
los usos y el alcance del sistema.

Respaldo para fases de resolucin de problemas. El objetivo de la mayora de los sistemas de respaldo de
decisiones es ayudar a las personas que toman decisiones en las fases del proceso de resolucin de problemas.
Como se discuti previamente, estas fases incluyen inteligencia, diseo, eleccin, implementacin y control.
Un Sistema de Respaldo de Decisiones especfico podra respaldar slo una o algunas fases de la resolucin
de problemas.

Respaldo para diferentes frecuencias de decisiones. Las decisiones pueden variar desde un continuo hasta
las decisiones que ocurren algunas veces y las decisiones repetitivas (Figura 2). Las decisiones que ocurren
algunas veces requieren respaldo de computacin flexible, eficiente y eficaz en relacin con los costos. Por
ejemplo, una compaa podra considerar fusionarse con otra empresa.

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Decisiones Repetitivas (Qu
cantidad de inventario
solicitar esta semana?)
Decisiones que ocurren
algunas veces (Fusin con
otra compaa?)

Figura 2. Rango de Decisiones con relacin a su frecuencia

Las decisiones que ocurren algunas veces habitualmente son manejadas por un sistema de respaldo de
decisiones ad hoc. Un sistema de respaldo de decisiones ad hoc est relacionado con situaciones o decisiones
que slo aparecen unas pocas veces durante la vida de la organizacin; en los pequeos negocios, pueden
ocurrir slo una vez. Por ejemplo, una compaa podra verse enfrentada a la decisin de construir o no una
instalacin de fabricacin en otra rea del pas.

Las decisiones repetitivas pueden ser ms fciles de respaldar en el tiempo que las decisiones que ocurren
algunas veces. Estas decisiones repetitivas son adoptadas en forma diaria, semanal, mensual o anual. Por
ejemplo, determinar qu cantidad de inventario solicitar una vez a la semana es una decisin repetitiva. Las
decisiones repetitivas son abordadas por un Sistema de Respaldo de Decisiones institucional. Este sistema
institucional maneja las situaciones o decisiones que ocurren ms de una vez, habitualmente varias veces al
ao o ms. El Sistema de Respaldo de Decisiones Institucional se usa repetitivamente y se ajusta durante los
aos. Algunos ejemplos incluyen los sistemas que respaldan decisiones de cartera e inversiones y la
programacin de la produccin. Estas decisiones pueden requerir respaldo de decisiones numerosas veces
durante el ao. Entre estos dos extremos estn las diversas decisiones que los gerentes efectan varias veces,
pero no en forma regular o rutinaria.

Respaldo para estructuras de problemas diferentes. Como se discuti previamente, las decisiones pueden
variar desde decisiones altamente estructuradas y programadas a decisiones no estructuradas y no
programadas (Figura 3). Los problemas altamente estructurados son directos y exigen conocer los hechos y
las relaciones. Un ejemplo de ellos es determinar la mejor cuenta a plazo en la cual colocar el exceso de
fondos corporativos para unos pocos meses, sobre la base de una tasa de inters fija; el objetivo es obtener el
retorno ms alto
.
Los datos requeridos para adoptar la decisin tambin son conocidos y estn fcilmente
disponibles.

Altamente estructuradas ( Cul es la
mejor cuenta de acuerdo con la tasa
de inters?)
No estructurada (Dnde
ubicar una nueva planta?)

Figura 3. Rango de Decisiones con relacin a su frecuencia

Por otro lado, los problemas semi-estructurados o no estructurados son ms complejos. Las relaciones entre
los datos no siempre son claras, los datos pueden estar en una variedad de formatos, y frecuentemente es
difcil obtenerlos o manipularlos. Adems, la persona que toma las decisiones tal vez no conoce los
requerimientos de informacin de la decisin por adelantado. Un ejemplo es la decisin de ubicar una nueva
instalacin de la fbrica. Esta decisin puede involucrar numerosos factores, incluyendo el conjunto de mano
de obra disponible, condiciones econmicas actuales
,
ambiente poltico, tipos de colegios apropiados para los
empleados
,
programas culturales ofrecidos por la comunidad y otros.

La factorizacin de todos estos aspectos en una medida comn, como las utilidades o costos, puede ser difcil.
Una de las principales funciones de un SSD es reunir una variedad de datos de formatos diferentes en un
- 10 -


conjunto nico y utilizable de informacin relevante. Al hacerlo, los programas de respaldo de decisiones
pueden ayudar a las personas que toman decisiones a manejar problemas semi-estructurados y no
estructurados. Estos tipos de problemas pueden tener un mayor impacto en la organizacin que los problemas
estructurados, otra razn por la cual los Sistemas de Respaldo de Decisiones son tan importantes para una
organizacin.

Respaldo para varios niveles de toma de decisiones. Los sistemas de respaldo de decisiones pueden ofrecer
ayuda a los gerentes de diferentes niveles dentro de la organizacin. Los gerentes de nivel operacional pueden
ser ayudados en su torna de decisiones diaria y de rutina. Los que tornan decisiones en el nivel tctico pueden
ser respaldados con herramientas de anlisis que ayudan en la planificacin y el control adecuado. A nivel
estratgico, los Sistemas de Respaldo de Decisiones pueden ayudar a los gerentes proporcionando anlisis
para decisiones de largo plazo que requieren informacin interna y externa (Figura 4).

Gerentes de Nivel Operacional que
participan en decisiones diarias
Gerentes de nivel estratgico que participan
en decisiones de largo plazo
Estratgico

Tctico

Operacional

Figura 4.4. Niveles de toma de decisiones

4. INTEGRACIN ENTRE UN SSD Y LOS SPT (TPS) Y SIG

Los sistemas de procesamiento de transacciones, sistemas de informacin gerencial y soporte a las decisiones
se superponen para proporcionar funciones complementarias. Adems, en muchas organizaciones estn
integrados a travs del uso de una base de datos comn. Por ejemplo, un SPT de facturacin que enva
facturas mensuales a los clientes, un sistema de informacin para la gerencia de facturacin que produce
informes semanales a los gerentes sobre facturas pendientes, y un sistema de respaldo de decisiones de
facturacin que realiza anlisis "qu sucede si" para determinar el impacto del pago atrasado de facturas sobre
los flujos de caja, ingresos y niveles de utilidades en general, pueden extraer datos de la misma base de datos.
El uso de la misma base de datos para estos sistemas diferentes puede requerir un hardware y software ms
poderoso; de lo contrario, el uso extenso de un sistema de respaldo de decisiones podra disminuir la
velocidad de la operacin del sistema de procesamiento de transacciones. Adems, las aplicaciones PRE y
comercio electrnico pueden ayudar a integrar los SPT sistema de informacin para los gerentes y sistema de
respaldo de decisiones de una organizacin. Para muchas organizaciones un SPT ha sido expandido para
proporcionar informacin de administracin, que a su vez ha evolucionado en un sistema de respaldo de
decisiones.

4.1 Comparacin entre Sistema de Respaldo de Decisiones y Sistema de Informacin para la
Gerencia

Un sistema de respaldo de decisiones difiere de un sistema de informacin para los gerentes en varias formas,
incluyendo el tipo de problemas solucionados, respaldo otorgado a los usuarios, nfasis y enfoque de las
decisiones, y tipo, velocidad, resultados y desarrollo del sistema utilizado. En la Tabla 1 se presenta una lista
con breves descripciones de estas diferencias.

- 11 -


COMPARACIN
FACTOR Sistema de Respaldo de Decisiones Sistema de Informacin Gerencial
Tipo de
problema
Un SSD es til para manejar problemas no
estructurados que no pueden ser programados
Un SIG normalmente se utiliza slo para
problemas ms estructurados
Usuario
Respalda a personas, grupos pequeos y a toda la
organizacin. En el corto plazo los usuarios
habitualmente tienen ms control sobre un SSD
Respalda a la organizacin. En el corto plazo
los usuarios tienen menos control sobre un
SIG
Respaldo
Respalda todos los aspectos y fases de la toma de
decisiones; no reemplaza a las personas que toman
las decisiones las personas an adoptan las
decisiones
Esto no sucede en los SIG algunos
efectan decisiones automticas y
reemplazan a la persona que adopta la
decisin.
Enfoque
Es un sistema de respaldo dirigido, que
proporciona informes interactivos en pantalla de
computadoras
Es un sistema de respaldo indirecto que usa
informes producidos peridicamente
Sistema
El equipo de computacin que proporciona el
respaldo de decisiones habitualmente est en lnea
(conectado al sistema de computo) y relacionado
con el tiempo real (resultados inmediatos)
Usa informes impresos que pueden ser
entregados a los gerentes una vez a la
semana, pueden no proporcionar resultados
inmediatos.
Velocidad
Debido a que es flexible y puede ser puesto en
prctica por los usuarios, habitualmente toma
menos tiempo desarrollarlo y responder a las
solicitudes de los usuarios
El tiempo de respuesta de un SIG es
habitualmente ms largo.
Resultados
Habitualmente son orientados a la pantalla, con
capacidad de generar informes en impresora
Habitualmente est orientado hacia informes
y documentos impresos
Desarrollo
Los Usuarios estn ms involucrados en su
desarrollo. Esto significa mejores sistemas que
proporcionan respaldo superior
Generalmente dura varios aos, por lo que
las personas para las que fue desarrollado
posiblemente ya no estn realizando el
trabajo respaldado por el SIG

Tabla 1. Comparacin entre SSD y SIG

4.2 Sistemas de Respaldo de Decisiones Basados en la Web

Anteriormente de dominio exclusivo de los analistas sofisticados de negocios o el personal superior de
sistemas de informacin, el respaldo de decisiones se ha transformado en una herramienta valiosa para las
personas que toman decisiones en todos los niveles de la empresa. El software de sistema de respaldo de
decisiones proporciona inteligencia comercial a travs de clientes que buscan o navegan en la Web, los cuales
acceden a bases de datos a travs de una conexin de Internet o de intranet de la compaa. Este enlace
permite a los empleados recuperar y analizar datos operacionales y de mercado claves acerca de clientes,
productos, empleados y otras entidades de datos. Este enfoque ayuda a entregar la informacin correcta a las
personas correctas en el momento correcto de modo que puedan descubrir factores y tendencias esenciales
que impulsan el negocio, y luego usar ese conocimiento para optimizar el rendimiento de la compaa. En
empresas descentralizadas, los usuarios pueden tener acceso a la misma inteligencia comercial que lo que
tendran si fueran locales y sin conexiones de red dedicadas. Por ejemplo, Pilot Software ofrece Pilot Internet
Publsher (PIP) que entrega soluciones de respaldo de decisiones poderosas en la World Wide Web a usuarios
de compaas o ubicaciones remotas, a travs de interfaces corrientes de bsqueda o navegacin en la Web.

Muchas empresas tienen la necesidad esencial de un creciente nmero de personas que toman decisiones con
acceso poderoso y anlisis multidimensional de datos. Para estas empresas, la combinacin de bases de datos
y tecnologa Web entrega una solucin de respaldo de decisiones completa permitida por la Web. Esta
combinacin tambin ofrece a los usuarios modelos de aplicacin y les permite crear soluciones de respaldo
de decisiones interactivas y sofisticadas. Algunos proveedores de software de respaldo de decisiones incluso
han desarrollado software que puede consultar acerca de la estructura de cualquier modelo de datos sistema de
respaldo de decisiones y reflejar esa estructura automticamente en la interfaz de la Web. Este enfoque
proporciona un despliegue sumamente rpido de herramientas sistema de respaldo de decisiones a los
usuarios. De hecho, los usuarios pueden estar operando tan pronto como el modelo de datos es cargado,
porque no se requiere tiempo de desarrollo de pantalla. El Centro Espacial Kennedy en Cabo Caaveral,
- 12 -


Florida, ha desarrollado un software de respaldo de decisiones para poner los datos a disposicin de los
ingenieros de la NASA y los contratistas, a travs de un buscador o navegador (browser) de Web.

5. COMPONENTES DE UN SISTEMA DE RESPALDO DE DECISIONES

La Figura 5 representa un modelo conceptual de un sistema de respaldo de decisiones.

Figura 5. Modelo
conceptual de un
SSD

En el centro de un Sistema de Respaldo de Decisiones se encuentra una base de datos y una base modelo.
Adems, un sistema de respaldo de decisiones tpico contiene un administrador de dilogo que permite a las
personas que adoptan decisiones acceder y manipular fcilmente el sistema de respaldo de decisiones y usar
trminos y frases comerciales comunes. El acceso a la base de datos externa permite a estos sistemas
aprovechar amplios sectores de informacin contenidos en la base de datos de la compaa, lo que le permite
recuperar informacin sobre inventario, ventas, personal, produccin, finanzas, contabilidad y otras reas.
Finalmente, el acceso a la Internet, las redes y otros sistemas basados sobre computacin permite al SSD
vincularse a otros sistemas poderosos, incluyendo el SPT o subsistemas especficos para las funciones. Figura
6.

Figura 6.

- 13 -


La Base Modelo

El objetivo de la base modelo en un sistema de respaldo de decisiones es entregar a quienes toman las
decisiones acceso a una variedad de modelos para ayudarles en el proceso de adoptar decisiones. (Podra
remitirse al Captulo 1 donde se vieron los conceptos de los modelos). La base modelo puede incluir software
de administracin de modelos (SAM) que coordina el uso de los modelos en un sistema de respaldo de
decisiones.

Un modelo puede ser desde un sencillo anlisis de rentabilidad realizado con nuestra familiar planilla de
clculo, en el cual se calcula un probable resultado(beneficio o prdida), hasta un modelo complejo de
optimizacin de carga de mquinas de una lneas de produccin que requiere un complejo programa de base
matemtica.

Consideremos la popular planilla de clculo (Excel o Lotus), aplicada aun estado financiero proyectado. En
este caso se utilizarn datos histricos y supuestos acerca de la futura tendencia en los ingresos y egresos.
Despus de evaluar los resultados del modelo base, el ejecutivo genera lo que se denomina un anlisis
modificando uno o ms supuestos para analizar el impacto de los mismos en el resultado final. Por ejemplo,
puede explorar la forma en que el flujo de ingresos afecta el crecimiento pronosticado de las ventas, ya sea en
un porcentaje superior o inferior al actual. [2]

Algunos de los modelos usados en la base modelo de un sistema de respaldo de decisiones son los modelos
financieros, modelos de anlisis estadsticos, modelos grficos, modelos de administracin de proyectos.

o Modelos financieros. Los modelos financieros proporcionan anlisis de flujo de caja, tasa interna de
retorno y otras inversiones. Los programas de planilla de clculos electrnica como Excel se usan
frecuentemente para este fin. Adems, se pueden emplear programas de planificacin y modelacin
financiera ms sofisticados. Algunas organizaciones desarrollan modelos financieros adaptados al
cliente, para manejar las situaciones y los problemas nicos enfrentados por la organizacin Sin
embargo, a medida que 1os paquetes de planillas electrnicas de datos continan aumentando en
poder, la necesidad de paquetes de modelacin financiera sofisticada pueden disminuir

o
Modelos de anlisis estadsticos. Los modelos de anlisis estadstico pueden proporcionar
estadsticas resumidas, proyecciones de tendencias, pruebas de hiptesis y otros. Estos programas
estn disponibles en sistemas personales y de computadoras centrales. Muchos paquetes de software,
incluyendo los SPSS y SAS, proporcionan anlisis estadsticos destacados para organizaciones de
todos los tamaos. Estos programas estadsticos pueden calcular promedios, desviaciones estndar,
coeficientes de correlacin y anlisis de regresin, efectuar pruebas de hiptesis y usar muchas otras
tcnicas. Algunos programas de anlisis estadstico tambin tienen la capacidad de producir
exhibiciones de grficos que revelan la relacin entre variables o cantidades.

a) La distribucin binomial

Si p es la probabilidad de que ocurra un suceso en un solo intento (llamada probabilidad de
xito) y q = 1 p es la probabilidad de que no ocurra en un solo intento (llamada probabilidad
de fracaso), entonces la probabilidad de que el suceso ocurra exactamente X veces en N intentos
es: [5]

X N X
q p
X
N
x P
= ) (

b) La distribucin normal

Uno de los ms importantes ejemplos de una distribucin de probabilidad continua es la
distribucin normal, curva normal o distribucin gaussiana, definida por la ecuacin:
- 14 -


donde = media, = desviacin tpica, = 3.14159.... y e 2.71828. El rea total
limitada por la curva (3) y el eje x es 1; por lo tanto, el rea bajo la curva entre x = a y x= b, con
a < b, representa la probabilidad de que x este entre a y b. Esta probabilidad se denota por Pr{a
< x < b}. [5]

2 2
/ ) (
2
1
2
1

=
X
e Y
c) La distribucin de Poisson

La distribucin de probabilidad discreta

donde e = 2.71828 y es una constante dada, se llama la distribucin de Poisson en honor de
Simon-Denis Poisson, que la descubrieron a principios del siglo XIX. [5]

( )
! x
e
x p
x
=
o Modelos grficos. Los programas de modelacin grfica son paquetes de software que ayudan a
quienes adoptan decisiones en el diseo, desarrollo uso de exhibiciones grficas de datos e
informacin. Varios programas de computadora personal que pueden realizar este tipo de anlisis,
incluyendo Power Point y FreeLance Graphics, estn disponibles en el mercado. Adems estn
disponibles los anlisis grficos, incluido el diseo por computadora (CAD)

o Modelos de administracin de proyectos. Los modelos de administracin de proyectos se usan
para manejar y coordinar grandes proyectos, tambin se usan para identificar actividades y tareas
esenciales que podran retrasar y/o arriesgar todo un proyecto si no son finalizadas en forma
oportuna y eficaz e relacin con los costos. Algunos de estos programas tambin pueden determinar
la mejor manera para acelerar un proyecto usando recursos adicionales en forma eficaz, incluyendo
los fondos en efectivo, mano de obra y equipo. Los modelos de administracin de proyectos
permiten a quienes toman las decisiones mantener un control estricto sobre los proyectos de todos los
tamaos y tipos.

o Modelos de inventarios
a) Modelo de compra: Sin dficit
Este es uno de los modelos ms sencillos. Se basa en las siguientes suposiciones:

1. La demanda se efecta a tasa constante
2. El reemplazo es instantneo (la tasa de reemplazo es infinita)
3. Todos los coeficientes de costos son constante

La siguiente ecuacin da la cantidad (Q) pedida que ocasiona un costo mnimo:

3
2
2
C
D C
Q =

- 15 -


Donde:

C2 = Costo de ordenar la compra es el costo de hacer un pedido.
C3 = Costo de mantenimiento o costo de mantener una unidad en inventarios
durante 1 ao
D = Demanda de un artculo particular en unidades/ao.

Esta ecuacin tiene como base un balance entre los dos costos variables (costos de
almacenamiento y costos de compra) incluidos en el modelos. Cualquier otra cantidad pedida
ocasiona un costo mayor. [6]

t

Donde:

t = Tiempo entre pedidos
T = Tiempo del periodo planeado (se toma como 1 ao)

b) Modelo de manufactura: Sin dficit

Las suposiciones de este modelo son iguales a las del anterior excepto que la tasa de reemplazo
(tasa de manufacturacin) es finita y mayor que la tasa de demanda.

La siguiente ecuacin es la cantidad ptima que debe manufacturarse (costo mnimo) y es un
balance entre los costos de almacenamiento y los costos de organizacin de una tanda de
produccin. (5)

) / 1 (
2
3
2
R D C
D C
Q
=
Donde:

C2 = Costo por periodo.
C3 = Costo de mantenimiento o costo de mantener una unidad en inventaros durante 1 ao
D = Demanda
R = Tasa de manufacturacin
T
Q=Im
- 16 -


Donde:
t1+ t2 = Tiempo entre tandas de produccin
T = Tiempo del periodo planeado (se toma como 1 ao)
R = Tasa de manufactura
D = Demanda

o Modelos Economtrico

Modelo de regresin con 2 variables

El mtodo de mnimos cuadrados ordinarios se atribuye a Carl Friedrich Gauss, un matemtico
alemn. Este modelo da lugar a lo que se conoce como la recta de regresin, se llama recta de
regresin a una recta que marca la tendencia de la nube de puntos. Si la correlacin es fuerte (tanto
positiva como negativa) y, por tanto, los puntos de la nube estn prximos a una recta, sta es la recta
de regresin. Matemticamente hay dos rectas de regresin, la recta de regresin de Y sobre X y la
de X sobre Y.

La recta de regresin de Y sobre X es aquella y = ax + b para la cual la suma de los cuadrados de las
desviaciones en el sentido de las ordenadas de cada punto a ella es mnima. [7]

Al obligar a que di2 = (yi axi b)2 sea mnima, se obtiene la ecuacin

t1
t2
T
Im
Q
Pendiente = R - D
Pendiente = D
- 17 -


La recta de regresin de X sobre Y es aquella para la cual la suma de los cuadrados de las
desviaciones en el sentido de las abscisas de cada punto a ella es mnima. [7]

Su ecuacin es:

que tambin se puede poner as:

Las rectas de regresin tienen las siguientes peculiaridades:

Ambas pasan por el punto (x , y) llamado centro de gravedad de la distribucin.
Los valores :

se llaman coeficientes de regresin de Y sobre X y de X sobre Y, respectivamente. Las
pendientes de las rectas de regresin son byx y 1/byx.
Cuando la correlacin es fuerte, las dos rectas de regresin son muy prximas (son la misma
si r = 1). Si la correlacin es dbil, las dos rectas de regresin forman un ngulo grande.
Cuando |r| es prximo a 1 la recta de regresin sirve para realizar estimaciones fiables de una
de las variables para nuevos valores de la otra variable. [7]

Las Ventajas y Desventajas de la Modelacin

El uso de una base modelo en un sistema de respaldo de decisiones tiene muchas ventajas. La modelacin
puede tener un menor costo que experimentar con enfoques comunes o sistemas reales. Los modelos pueden
ser construidos manipulados a un menor costo para determinar el impacto de diversas decisiones. En un
sistema de procesamiento qumico, por ejemplo, se puede desarrollar modelos matemticos para investigar las
nuevas formas de refinar los productos qumicos o proporcionar nuevos productos y materiales, mientras que
el desarrollo de pequeas plantas piloto y la produccin real de material puede ser de alto costo y gran
consumo de tiempo. Adems, la modelacin habitualmente es ms rpida que la experimentacin con
sistemas reales. En muchos casos, se pueden desarrollar, probar y analizar modelos dentro de unas semanas,
mientras que la construccin de sistemas reales podra demorar mes o aos. La modelacin tiene un menor
riesgo que la experimentacin en sistemas reales, sin embargo, muestra cmo una decisin podra afectar al
- 18 -


sistema general Por ejemplo, una compaa de medicamentos que experimenta e nuevos procedimientos y
enfoques podra desarrollar modelos para probar estos nuevos procedimientos antes de que sean probados en
animales o seres humanos. Es mucho mejor tener modelos para demostrar las debilidades y problemas
potenciales con nuevos medicamentos que arriesgar la salud o la vida de animales o seres humanos en las
pruebas reales.

La modelacin tambin puede proporcionar a los gerentes una excelente experiencia de aprendizaje. Los
gerentes pueden experimentar con los modelos y ver los efectos en forma inmediata. Varias estrategias y
alternativas de decisiones pueden ser exploradas sin causar dao indebido a la compaa, la organizacin, los
clientes o el medio ambiente. Este proceso de aprendizaje puede ayudar a la compaa a evitar errores que
costaran millones de dlares y aos de tiempo perdido. Los modelos tambin son excelentes para predecir los
resultados futuros. Con el enfoque de modelacin, se pueden analizar relaciones complejas y proyectarlas al
futuro. Con la globalizacin de las comunicaciones y el procesamiento por computadora, es incluso ms
importante poder predecir eventos futuros. Finalmente, el respaldo post-modelacin permite a quienes
adoptan decisiones efectuar supuestos importantes sobre el modelo y asegurarse que es preciso y vlido antes
de que sea usado en la toma de decisiones. El respaldo post-modelacin, por ejemplo, puede recordar a una
persona que toma decisiones que el modelo financiero us un factor de inflacin del 2,5 % y que este
supuesto puede no ser vlido. Algunos modelos imprimen pantallas de advertencia o informes sobre los
supuestos claves del modelo, tales corno "Advertencia: El factor de inflacin de 2,5 % puede no ser preciso.
Indique SI si desea probar otros factores de crecimiento de ventas, tales corno 3 %o 4 %".

No obstante, el enfoque de modelacin tiene varias desventajas. Un modelo por definicin requiere que quien
lo construye efecte supuestos simples. Si los supuestos se traducen en que el modelo se desva demasiado de
la realidad, los resultados del uso del modelo son altamente sospechosos. Con numerosas alternativas de
modelos, quienes toman las decisiones pueden demorar mucho tiempo en decidir qu modelo usar. En
algunos casos, los modelos no predicen en forma precisa los sistemas reales, de modo que los resultados y las
conclusiones pueden ser falsos o inducir a error Algunos modelos requieren un alto grado de sofisticacin
matemtica, lo que los hace sumamente difciles de construir y dificulta la interpretacin de los resultados.
Adems, el costo de desarrollo de los modelos puede ser alto si son usados slo una vez.

El Administrador del Dilogo

El administrador de dilogo ayuda a los usuarios a interactuar con el sistema de respaldo de decisiones para
obtener informacin. Ayuda con todos los aspectos de las comunicaciones entre el usuario y el hardware y
software que constituyen el sistema de respaldo de decisiones. En un sentido prctico, para la mayora de los
usuarios de sistema de respaldo de decisiones, el administrador de dilogo es el sistema de respaldo de
decisiones. Las personas que adoptan decisiones de alto nivel frecuentemente estn menos interesadas en
establecer el lugar de donde proviene la informacin o cmo fue recopilada, que en el hecho que la
informacin puede ser entendida y se puede acceder a ella.

Referencias Bibliogrficas

[1] Ralph M. Stair, Sistemas de Informacin: Un enfoque Gerencial, Course Technology, Ed. Loma, 2000
[2] Murdick G. Robert. Sistemas de Informacin Administrativa, Prentice-Hall. Hispanoamrica, S.A., 2
Edicin.
[3] Raymond McLeod, Jr. Sistemas de Informacin Gerencial, Person Educacin, 7 Edicin, 2000
[4] SAROKA Horacio Ral, Sistemas de Informacin en la Era Digital, (FUNDACION OSDE Programa
Avanzado de Perfeccionamiento en Management)
[5] MURRAY R. Spiegel Estadstica, 2da Edicin, Editorial Mc Graw-Hill, pgs. (159-162)
[6] Microsoft Encarta Biblioteca de Consulta 2002. 1993-2001 Microsoft Corporation.
[7] DAMODAR N. Gujarati Econometra,3ra. Edicin, Editorial Mc Graw- Hill, pgs. (51-52)
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