Lectura 1 - La Relación Entre Organización y Comunicación

Materia: Comunicacin Organizacional
Profesor: Osvaldo Salas

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La Relacin entre Organizacin y Comunicacin
Lic. Osvaldo Salas

Introduccin

En el presente mdulo trabajaremos sobre dos ejes claves que nos acompaarn a lo
largo de toda la asignatura, a saber: organizacin y comunicacin. Seguramente usted
tendr una nocin de lo que significa el trmino organizacin, y tambin una idea de lo
que se puede entender por comunicacin. De lo que trataremos entonces es ver de
manera detenida estos dos conceptos de modo conjunto.

Una organizacin puede ser entendida como aquel grupo de individuos que poseen un fin
comn, que ostenta una determinada estructura y se da para s un orden a los fines de
alcanzar una serie de objetivos. Tambin podramos agregar que, salvo excepciones,
poseen una duracin en el tiempo ilimitada.

Veremos de manera detenida las diferentes miradas que sobre el fenmeno
organizacional existen (teoras) para as sacar las primeras conclusiones sobre cul es el
mejor modo de organizar la tarea. Dentro de este marco se sita de manera ineludible el
aspecto comunicacional, pues al momento de llevar a cabo diferentes procedimientos, la
comunicacin no puede quedar ausente.

Se presentan entonces una serie de modelos que dan cuenta de la comunicacin
(entendida como un proceso) para abordar uno que ponga la mirada en el fenmeno
inserto en las organizaciones. Todo esto en un contexto que posee la particularidad
muchas veces de determinar las polticas de las instituciones. Es ese contexto el que
presenta una serie de aspectos que trabajaremos aqu: las crisis corporativas insertas
en la opinin pblica bajo el paraguas de una sociedad meditica.

Muchos de los conceptos que veremos en el presente Mdulo nos servirn en los tres
restantes, haciendo hincapi en las diferentes formas de comunicarse que puede generar
una organizacin.

La relacin entre comunicacin y organizacin

Partamos de un esquema por dems sencillo, a saber: una organizacin emite sus
mensajes al interior y exterior para relacionarse con diversos interlocutores. Estos pueden
ser empleados, clientes, proveedores, entre otros. Todos poseen algn tipo de relacin
con la institucin que los convierten en protagonistas ya que es impensable la existencia
de una organizacin sin esos interlocutores. Por otra parte no debemos dejar pasar por
alto la idea de un organismo (organizacin) abierto y en relacin con su medio ambiente.

Esto es as ya que, como sostiene Capriotti: la organizacin es un ser vivo, tiene un
cuerpo, tiene un historia, evoluciona y cambia, vive en un entorno determinado con el
cual se relaciona.

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Este pequeo esquema se ir profundizado y complejizando con el correr del presente
mdulo y los sucesivos.
Si aceptamos el precepto de que todo comunica y que es imposible no comunicar
nuestra tarea resultar ms sencilla, aceptando que no existe organizacin que no
comunique.

Veamos un sencillo ejemplo: la organizacin se relaciona a travs de un comunicado
desde la dirigencia institucional a todo el personal, una reunin entre directivos o un
simple anuncio publicitario.

Ahora bien: De qu manera lo hace? Partiendo desde qu filosofa corporativa? Cul
es la mejor forma? Afortunadamente, no hay recetas nicas, y as a lo largo del tiempo
distintas corrientes de pensamiento se fueron presentando y planteando cada una de ellas
sus aportes, fundamentalmente en lo concerniente al modo de realizar el trabajo,
repercutiendo a su modo, en los procesos comunicacionales.

ORGANIZACIN

MENSAJES

INTERLOCUTORES
Pensemos un instante: Cmo asignar responsabilidades? Cmo
repartir la tarea? De qu modo nos organizaremos? Sin el uso
estratgico de la comunicacin estas preguntas no tendran respuestas.
No lo olvide: los actos comunican, pero tambin las omisiones.

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Debemos tener en cuenta que la forma de organizar la tarea implica una serie de
elementos en los que la comunicacin no puede estar ausente, directa o indirectamente.

Vale decir que la manera en que se piensa que se puede optimizar el trabajo no es una
sola, aunque las diversas posiciones giran en torno a lograr una mayor produccin, en el
menor tiempo y al menor costo, con el agregado de lograr lo antes mencionado en las
mejores condiciones: esto nos remite a las diversas teoras que dan cuenta del fenmeno
organizacional, teniendo en cuenta que es innumerable la literatura que existe, como as
tambin autores, corrientes, modelos, cada uno con su visin y perspectiva que la
caracteriza.
En nuestro caso, vamos a remitirnos a una trada planteada por Avilia Lammertyn (1999;
116): teoras X, Y y Z.

Teoras en torno a las organizaciones

Teora X

Tambin conocida como Escuela racionalista clsica, o management cientfico. Su
concepcin mecanicista de la produccin le vali muchas crticas, pero debemos entender
que su aporte surge en un contexto muy particular, caracterizado (entre otros) por una
demanda de productos y servicios de una poblacin en constante crecimiento
demogrfico. De lo que se trataba entonces era el logro de una eficiente divisin del
trabajo, es decir la especializacin de tareas bajo una estricta racionalidad y rigidez en los
procedimientos.

El individuo (trabajador) era considerado un elemento ms de la produccin: La teora X
slo satisface las necesidades bsicas fisiolgicas y de seguridad de los trabajadores, y
en menor medida las sociales (Avilia Lammertyn; 1999; 116).

Teora Y

A esta corriente se debe la aparicin e importancia del factor humano, como
consecuencia de una serie de investigaciones que buscaban medir la eficacia productiva.
La pirmide de jerarqua de necesidades de Maslow ratifica que el trabajador no posee
solamente necesidades fisiolgicas y de seguridad, si no tambin otras, en las que se
incluyen las necesidades de autorrealizacin.

En esta teora se produce una revalorizacin del capital humano de la organizacin a
partir de diversos estudios sobre sus recursos humanos. Un cambio de mentalidad
gerencial y de los trabajadores es generalmente necesario para que la teora Y pueda ser
puesta en prctica (Avilia Lammertyn; 1999; 117).

Teora Z

Ms contempornea que sus antecesoras, esta corriente puede relacionarse sin temor a
errores con el enfoque sistmico, vale decir con organizaciones abiertas a la comunidad

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con la que opera, poniendo el acento en el recurso humano interno, privilegiando la
adaptacin constante.

Al respecto, Avilia Lammertyn (1999; 117) sostiene: Esta simultaneidad e integridad es
crucial en las empresas modernas. Se concibe a la organizacin desde la idea de
estructura flexible, otorgando suma importancia a la elaboracin de una estrategia en
funcin del medio. La teora Z busca la organizacin flexible, aquella que se adapta a sus
integrantes, a la pequea comunidad de la que forma parte y al mercado en general
(Avilia Lammertyn; 1999; 117)

Todas estas concepciones nacieron en un momento y un contexto determinado, vale decir
que cada una de ellas con sus aportes incorpor diversos aspectos que se convirtieron en
objeto de debate, que an contina.

La actualidad de las organizaciones (en funcin de las permanentes investigaciones que
se llevan a cabo), nos indica que resultar seguramente complicado encontrarnos con
modos de proceder organizacionales que respondan a una sola corriente, dependiendo
dichos procederes de (el listado no es absoluto):

El tamao y la actividad de la organizacin.
La concepcin que posea la dirigencia institucional sobre el capital humano.
La capacidad de la organizacin de adaptarse a los permanentes cambios.
El estilo de administracin.
La bsqueda de informacin para la toma de decisiones.

A partir de lo expuesto podemos reflexionar sobre lo siguiente: una determinada
estructura (fsica, tecnolgica, organizativa), determina la estrategia (qu hacer?) o es a la
inversa? Hay quienes sostienen una postura y tambin los hay quienes se sitan en la
otra.

De lo que podemos estar seguros es que tanto una (estructura) como otra (estrategia)
actan de manera conjunta, no existiendo una receta nica para organizar una empresa.

Tambin debemos agregar que deben tenerse en cuenta otros factores amn de los
mencionados, lo que nos lleva a afirmar que, por ms que podamos observar la
organizacin como un todo, se torna necesario detenernos en cada una de sus partes
para comprender su lgica de funcionamiento.

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Este ltimo aspecto (mejores condiciones laborales) nos sita en una dada que no
siempre es tratada desde la literatura especializada: orden y conflicto. La necesidad de
perseguir permanentemente la armona organizacional es innegable, pero tambin
debemos reconocer que el conflicto es inherente a las organizaciones: siempre habr
elementos que atenten contra el orden establecido (rumores, injusticias, intereses
diferentes, entre otros). Esto nos lleva a suponer que la organizacin pondr en
funcionamiento una serie de mecanismos tendientes a evitar esas anomalas:

Qu importancia reviste el capital humano?
Qu lugar ocupar la comunicacin?
Es la Teora Z la que brindar soluciones a esta problemtica?

Avilia Lammertyn (1999: 117) sostiene al respecto: La teora Z (...) se proyecta hacia un
nuevo modelo humano menos individualista, ms solidario y tambin ms eficiente. La
adaptabilidad de la empresa le da posibilidades de subsistir an en entornos sumamente
complejos, produciendo mayor cantidad, al menos costo y con la mejor calidad.

Seguramente Ud. pertenece a por lo menos una organizacin:

En qu teora podra reflejarla?
Cules son sus caractersticas?

ORGANIZACIN

MAYOR
PRODUCTIVIDAD

MENORES
COSTOS

OPTIMIZACIN
DE TIEMPOS

MEJORES CONDICIONES LABORALES

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Por otra parte lo invito a la siguiente reflexin:

Podemos hablar de un progreso a lo largo del tiempo en lo concerniente a la
forma de concebir una organizacin?

Qu rol juega el contexto situacional en cada una de estas acepciones?

Cambi el individuo o la forma de contemplarlo en la organizacin?

Las actuales organizaciones, son ms eficientes que las de tiempos
pasados?

Desde los orgenes mismos de la sociedad de masas la organizacin ha venido
cumpliendo un rol preponderante en el entramado social; al estar inserto en l, influye y se
ve influida por los vertiginosos cambios sociales, polticos, econmicos, tecnolgicos que
se van produciendo, debiendo adaptarse de manera permanente en aras de lograr su
supervivencia.

En variadas ocasiones nos encontramos con mentalidades gerenciales que hacen caso
omiso a esto ltimo, sosteniendo que siempre realizaron la tarea de igual manera:
estamos en condiciones de vaticinarles futuros problemas, ya que una organizacin que
no se renueva, no se autoevala, posee una tendencia a tornarse rgida en todas sus
lneas, dificultando la necesaria adaptacin.

Desde el marco conceptual de la asignatura, Capriotti (1992) plantea la necesidad
imperiosa de las organizaciones de comunicarse. A lo largo del tiempo muchas de ellas

Esta pequea actividad (interrogantes) nos permite mirar desde una ptica
diferente a las organizaciones con las que tomamos contacto diariamente: un
supermercado, un banco, el club al que pertenecemos, entre otros.
Cmo funcionan?
De qu modo se organizan?

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slo se manifestaron a travs de la marca del producto que elaboraban, lo que resulta
insuficiente en la actualidad. Veremos en prrafos posteriores que en determinadas
situaciones ser la organizacin quien deba dar respuestas en un contexto como el que
plantea la Teora Z, es decir elaborando polticas y planes de accin en relacin al medio.

El esquema nos pone frente a una realidad insoslayable: la bsqueda permanente por
parte de la organizacin de querer situarse como un actor social vinculndose con
diversos sectores de la comunidad en cual est inserta.

Esa bsqueda de integracin social, comunicacin mediante, es el desafo que toda
organizacin debe plantearse: ser vista de manera positiva. Pero esa mirada debe ser
consecuencia de un accionar tico y responsable y no de un mero maquillaje que
manifieste solamente el decir de la empresa.

Si la distancia entre el decir y el hacer es muy amplia, entonces la comunicacin slo
servir para crear representaciones ficticias, con sus consabidas consecuencias (esto
ser tratado con detenimiento en el siguiente Mdulo). Un nuevo orden empieza a
vislumbrarse: organizaciones abiertas y sometidas al escrutinio pblico donde los
actores sociales intervinientes son numerosos y expresan su parecer.

Si el mundo de la produccin en la actualidad se ubica geogrficamente en la periferia, es
principalmente por cuestiones medioambientales. Capriotti (1992) dice al respecto: Esta
forma de pensar ha llegado hasta nuestros das, y ha creado un distanciamiento entre el
mundo social, del pensamiento, de la cultura, y el mundo de la produccin material, del
trabajo. As, la empresa qued instalada fuera del mbito de las relaciones sociales, sin
consideracin ni vida social.

Aqu es importante resaltar que una serie de factores propios del entorno llevaron a la
organizacin a asumir su rol comunicador para lograr una integracin social, no solamente
econmica, a saber:

ORGANIZACIN

COMUNICACIN

BSQUEDA DE
INTEGRACIN SOCIAL

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a) Aceleracin y masificacin del consumo: estamos en una sociedad de
consumo, quin lo duda. Calidad, precio, servicios, entran en juego. Todo esto a un ritmo
vertiginoso, diferente al de otros tiempos.

b) Toma de conciencia social: la organizacin asume su rol como actor social, su
compromiso como un ser vivo y decide comunicarlo. Es conciente de su aporte al mundo
del trabajo y manifiesta su personalidad.

c) Saturacin del ecosistema comunicativo: la organizacin no est sola, todas
comunican, dicen lo suyo. El aumento de la competencia es una constante de nuestros
das. El sujeto receptor tiene dificultades para asimilar informacin en demasa.

Este ltimo aspecto coloca a la organizacin ante un nuevo desafo:

Cmo diferenciarse del resto?
Qu tipos de mensajes se pondrn en funcionamiento?
Lograr el objetivo que se propuso?

Estos factores recin mencionados colocan a la organizacin frente a un nuevo escenario
distinto de aquel de principios del Siglo XX, donde se presentaba solamente como un
agente productivo. Y cul es el nuevo escenario?:
Una sociedad denominada por algunos intelectuales como sociedad postmoderna,
sociedad de consumo, sociedad meditica, sociedad informatizada...

Estos son algunos de los calificativos que suelen utilizarse para caracterizar la poca que
estamos viviendo. Como todas las definiciones, pueden ser parciales, tomadas segn
puntos de vista particulares, y no representar a la sociedad tal como es.

Lo cierto es que todos coinciden en que se han producido, en los ltimos aos, cambios
intensos propios de un mundo en vertiginosa transformacin, impensables algunas
dcadas atrs.

En los niveles econmicos, polticos o tecnolgicos asistimos a modificaciones tan
sorprendentes y rpidas que a veces fascinan y a veces inquietan, pero que son
inevitables.
Se impone una nueva legitimacin de la actividad organizacional a travs de una
comunicacin ms intensa y abierta con el entorno.

Las polticas comunicacionales deben estar en consonancia con los objetivos
organizacionales de crecimiento y expansin, de insercin en la sociedad, pues sta se
presenta de una manera muy particular en relacin a otras pocas; mayor exigencia para
con las instituciones, reclamo de diversos sectores sociales y medios masivos de
comunicacin en constante cambio, como consecuencia de los adelantos tecnolgicos.

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Modelos de Comunicacin

Empecemos sosteniendo que un modelo es una representacin de algn hecho. Capriotti
afirma que poseen dos caractersticas fundamentales, a saber:

a) Son construcciones realizadas para comprender una realidad compleja y cambiante,
un instrumento organizador que intenta descubrir las estructuras y funciones de esa
realidad. Son una interpretacin del mundo.

b) Son una representacin sinttica de la realidad, donde no se toman en cuenta todos los
factores intervinientes, sino slo los ms importantes. Es una descripcin simplificada de
la realidad. (Capriotti; 1992; 77)

Vale decir entonces que un modelo, en tanto representacin de algn hecho o fenmeno,
nos servir para interpretar o analizar dicho aspecto de la realidad: de ah su utilidad e
importancia.

Seguramente Ud. habr visto alguna vez el siguiente esquema:

EMISOR MENSAJE RECEPTOR

Para nosotros, este esquema puede ser visto de la siguiente manera:

ORGANIZACIN MENSAJES PBLICOS

RECUERDE: La necesidad de lograr un impacto comunicativo fuerte, en
base a una accin coordinada y racional, hace indispensable que toda la
comunicacin de la organizacin se encuentre de manera integrada.
(Capriotti; 1992).

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Durante mucho tiempo se utilizaron modelos de comunicacin de masas para entender a
la comunicacin organizacional. Esto se debi a la ausencia de una propuesta concreta
(modelo o paradigma) que centrara su mirada en los procesos comunicacionales al
interior y exterior de la organizacin propiamente dicha, entendiendo que los fenmenos
en cuestin (comunicacin de masas y comunicacin en las organizaciones) difieren
bastante como para tomarlos como anlogos.

En su obra La imagen de empresa, Capriotti sostiene lo que venimos afirmando: A la
hora de realizar un trabajo global sobre la comunicacin de las empresas, se hace
imprescindible establecer cules son las caractersticas que definen la relacin
comunicativa entre una organizacin y sus pblicos.

Al revisar la mayora de la bibliografa existente sobre comunicacin de empresa
observamos que los modelos de comunicacin ms citados son los de la Mass
Communication Research (Lasswell, Schramm, Berlo, etc) y las aportaciones de la teora
matemtica de la informacin de Shannon. (Capriotti; 1992; 69).

Veamos entonces los diversos modelos de comunicacin de masas que en ocasiones
supieron acompaar a los estudios sobre la comunicacin en las organizaciones:

Modelo de Shannon

Este paradigma (tambin llamado modelo matemtico de la informacin) centraba su
inters solamente en el emisor del proceso, y la idea era que el mensaje llegara a su
destinatario sin interferencias. Este modelo es aplicable a la comunicacin tanto de
mquinas como de personas, e intenta tener una aplicacin universal, a travs de la
racionalizacin y sistematizacin de rasgos generales de la comunicacin. (Capriotti,
1992; 70)

Redundancia, ruidos, cdigo son los aportes que quedaron de este modelo (fue el primero
que plante el esquema Emisor-Mensaje-Receptor) que contemplaba el trnsito de datos
en sentido lineal, entendiendo a la comunicacin como transmisin de informacin.

Modelo de Schramm

Tambin utilizado para entender la comunicacin de masas, este modelo aporta algunos
elementos interesantes tales como los campos de experiencia de emisor y receptor,
haciendo referencia con esto a que debe haber cuanto menos un mnimo de coincidencias
entre ambos para que se produzca la transmisin de la informacin.

A medida que el campo de experiencia compartida es ms amplio, la comunicacin
resulta ms fcil. Otro aporte es el concepto de feedback para retroalimentar el proceso,
convirtiendo a ambos interlocutores en emisores y receptores a la vez. De todos modos
no debe entenderse al feedback como el elemento democratizador del proceso, pues es
solamente la respuesta a un estmulo. Si bien es cierto que constituye un paso esencial
para acercarnos a un proceso circular y no lineal en el que se alternan las funciones de

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emisin y recepcin, ello no significa reciprocidad ni simetra en la relacin. En posteriores
pginas veremos esto con mayor detalle.

Modelo de Lasswell

Con influencia de la teora conductista, este modelo es un clsico en los estudios sobre la
comunicacin de masas, a travs de cinco preguntas: Quin? Dice qu? Por qu
canal? A quin? Con qu efecto? De este modo no se conceba al fenmeno como
un todo integrado, sino que, por el contrario, se intentaba delimitar el acto comunicativo
analizando al emisor, los medios, los mensajes y los efectos sobre el receptor. Durante
mucho tiempo este modelo (pensado para analizar la propaganda poltica) se utiliz en las
evaluaciones de la comunicacin organizacional con los riesgos que traa aparejado, por
ejemplo, en la pasividad otorgada al receptor.

De todos modos, si usted ingresa por primera vez a una organizacin con intenciones de
observar la comunicacin interna por ejemplo, el esquema planteado por Lasswell le
puede resultar til.

Veamos esto:

Quin: Averige de dnde emanan los mensajes que circulan por la organizacin.
Siempre habr un emisor.
Dice qu: Cules son los mensajes que prevalecen? De qu tipo? Pueden ser
operativos, de esparcimiento, sobre higiene y seguridad, entre otros.
Por qu canal: Verifique los soportes que existen al interior de la institucin.
Carteleras, revistas, informes, cartas.
A quin: Ubique a los destinatarios de los mensajes. En este ejemplo sern los
empleados en sus diversas jerarquas.
Con qu efecto: Indague sobre el objetivo que persiguen los mensajes que
circulan al interior de la empresa.
Este pequeo ejemplo sirve para ilustrar la utilidad de un modelo o paradigma, ms all
de las crticas de las que dbamos cuenta.

De la diversidad de modelos que a lo largo del tiempo han dado cuenta del fenmeno
comunicacional, se han escogido los recin presentados entendiendo que son una
sntesis abarcadora del fenmeno y resultan los antecesores de la propuesta que a
continuacin se desarrolla.

Modelo de Comunicacin Organizacional

Los modelos de comunicacin vistos hasta aqu le otorgan una preponderancia
exclusiva al emisor del mensaje, es decir, a quien inicia el proceso. La crtica de Capriotti
expuesta a continuacin es aceptada sin mayores discusiones ya que como venimos
diciendo, no es lo mismo un fenmeno (Comunicacin de masas) que otro (Comunicacin

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Organizacional): El receptor ya no es un elemento pasivo de la comunicacin, sino que,
por el contrario, tiene una gran actividad e importancia en la construccin final del
mensaje. El receptor construye o reconstruye el mensaje enviado por el emisor a partir de
su percepcin del mensaje, de su propia experiencia y capacidad (Capriotti; 1992; 73).
No debemos olvidar que estamos en presencia de un esquema que va a dar cuenta de la
comunicacin en todas sus instancias desde una organizacin concreta y ya no de la
comunicacin de masas, que si bien es cierto no est exenta de nuestro anlisis, es slo
un aspecto de nuestro abordaje organizacional.

Partimos entonces de la idea de que el presente modelo propuesto por el autor arriba
mencionado ha tomado aportes de otras investigaciones (lo que no le quita legitimidad) y
puede ser utilizado tanto para evaluar la comunicacin de una organizacin como
planificarla, ya sea para su interior o para dirigir a su entorno.
El presente modelo consta de diversas fases secuenciales y guarda estrecha relacin con
los anteriores esquemas presentados hasta aqu, recalcando que no se pretende
convertirlo en nico sino que, por el contrario, resulte un aporte al debate sobre el
fenmeno de la comunicacin en las organizaciones.

Esto nos permite realizar las primeras afirmaciones en torno del esquema:

Nuestro emisor ser siempre la organizacin, cualquiera sea ella, como venimos
sosteniendo. A esta fase tambin la podemos denominar Produccin.

Ese emisor utilizar diversos tipos de canales para transmitir sus mensajes. Esta
instancia es conocida como Circulacin.

La tercera circunferencia es conocida como la etapa de Consumo. Nuestro
destinatario ser aquel individuo o grupo de individuos con los que la organizacin se
vincula, tambin llamados pblicos o grupos de inters como se ver ms adelante.

EMISOR

CANAL

DESTINATARIO

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Recordemos aquel precepto que sostena que todo comunica; entonces la organizacin
ha de planificar cuidadosamente sus comunicaciones, no dejndolas libradas al azar.
La planificacin es un proceso mediante el cual se establece de antemano una serie de
mecanismos que se pondrn en funcionamiento para el logro de diversos tipos de
objetivos. Dicho proceso debe tener en cuenta los distintos aspectos que intervendrn; en
el modelo propuesto por Capriotti aparecen los mencionados aspectos en sus tres fases,
con la funcin de influir tanto al momento de elaborar el mensaje, como en su transmisin
como as tambin en la etapa de consumo de dicho mensaje.

Desglosemos el modelo en etapas:

La organizacin posicionada como emisora tendr en cuenta:

El contexto que rodea a la organizacin. Probablemente el factor ms
trascendente, ya que tiene la caracterstica de influir en lo que se va a decir. Aunque el
resto de los elementos tambin, suele decirse con acierto que el contexto determina las
polticas de la organizacin. La comunicacin organizacional no es la excepcin.

La circunstancia. Es el aqu y ahora de la organizacin al momento de elaborar
el mensaje: crecimiento, conflictos, estabilidad, por citar algunos ejemplos.

Capacidad comunicativa. Es el universo discursivo del que se valdr la
organizacin en un determinado momento y estar en funcin del tipo de destinatario que
recibir el mensaje. No es lo mismo una comunicacin con algn agente gubernamental
que con un cliente.

La identidad corporativa. Hace referencia a los atributos que posee la
organizacin (trayectoria, prestigio, por ejemplo). Con esos atributos la organizacin se
identifica y pretende ser identificada.

La realidad corporativa. Aqu estamos en presencia de la materialidad de la
organizacin: cantidad de empleados, sucursales, entre otros. Tambin ejerce influencia
en la elaboracin del discurso organizacional.

PRODUCCIN

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Todos estos aspectos deben ser tenidos en cuenta cuando la organizacin elabora un
discurso; debe existir una intencionalidad manifiesta ya que no se debe dejar librado al
azar ningn mensaje que se emita.

No nos olvidemos que este discurso habla por la organizacin en un momento y
circunstancia determinados y que va a influir directa o indirectamente en sus destinatarios.
Un ejemplo de lo que aqu se sostiene es cuando una determinada empresa publicita sus
servicios haciendo referencia a la trayectoria y solidez de la compaa para diferenciarse
de una nueva empresa instalada en sus cercanas.

Pasemos ahora a la siguiente fase, la circulacin:

Cualquiera sea el mensaje que la organizacin haya elaborado, debe transitar por un
canal. Recordemos que ya existe la voluntad manifiesta de querer comunicar: hay un
discurso producido. Dicho discurso puede transitar a travs de diversas formas, a saber:

Medios masivos (Mass media). Un nmero significativo de mensajes son emitidos
por la organizacin hacia sus pblicos de este modo. Ejemplo de ello son las publicidades
que consumimos a diario a travs de la televisin, la radio o la prensa grfica (diarios,
peridicos y revistas).

Micro media. Son aquellos medios creados o utilizados por la organizacin y
permiten un contacto ms directo con el receptor: cartas, revistas internas, boletines,
entre otros.

Contacto personal. Aqu ya no interviene ningn tipo de soporte entre emisor
(organizacin) y receptor (destinatario). Ejemplo de esto es una mesa de informes,
entrevistas. En estos casos, la implicacin entre las partes es ms estrecha.

Cada una de estas formas por las que transita el mensaje posee caractersticas propias y
su eleccin debe ser cuidadosa, dependiendo de varios factores, tales como el perfil del
destinatario, sus hbitos de consumo, los objetivos organizacionales, tipo de campaa
emprendida por la organizacin, etc. Todo esto teniendo en cuenta que el mensaje estar

CIRCULACIN

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inserto en un ecosistema comunicativo muchas veces saturado ya que como
afirmbamos, la organizacin no est sola.

Veamos la ltima fase de nuestro modelo de comunicacin organizacional:

Recordemos que aqu se encuentra el o los destinatarios de los mensajes emitidos por la
organizacin y sern ellos quienes consuman dichos mensajes, dndoles una
determinada interpretacin. Es importante recalcar que en este modelo el destinatario (los
pblicos de una organizacin) es considerado un elemento activo del proceso, a
diferencia de los modelos de comunicacin de masas que contemplaban un rol pasivo. El
receptor, al momento de interpretar el mensaje que recibe, le dar un sentido y para ello
se deber tener en cuenta lo siguiente:

Contexto. Al igual que en la instancia de Produccin, el consumo de un mensaje
por parte del destinatario se da en un determinado contexto, ya sea social o poltico o
grupal.

Circunstancia. La situacin concreta en la que se encuentra el o los receptores
deber ser tenida en cuenta de manera permanente por parte del emisor (la
organizacin).

Capacidad comunicativa. Similar a los Campos de experiencia planteados por el
modelo de comunicacin de Schrramm, en este punto se hace referencia al universo
discursivo que posee el destinatario al momento de interpretar el mensaje.

La personalidad. Quien o quienes consuman nuestro mensaje poseen una
determinada personalidad que influyen de manera directa o indirecta en esta instancia de
consumo de mensajes. La clave de este factor consiste en realizar investigaciones que
permitan establecer claramente esta personalidad del destinatario; de este modo el
mensaje se adecuar al receptor de manera clara. Trabajaremos sobre esto en los
siguientes mdulos.

En esta propuesta, el feedback se presenta de manera diferente a la clsica
interpretacin de respuesta del destinatario a un determinado estmulo enviado por el

CONSUMO

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emisor. Al respecto, Capriotti sostiene: En la comunicacin organizacional no es as. No
es la respuesta del pblico al discurso de la organizacin, si no que es la relacin que
establece el emisor con el destinatario a fin de lograr informacin sobre l, o de observar
cules han sido los efectos de un mensaje o mensajes anteriores. El feedback es la
realimentacin que realiza el emisor con informacin proveniente del destinatario, en
forma de estudios de opinin y actitudes. (Capriotti; 1992; 85)

Un aspecto de vital importancia merece destacarse en este modelo que da cuenta de la
comunicacin en las organizaciones y es lo referido a los efectos de la comunicacin,
es decir a la efectiva interpretacin que el destinatario realiz del discurso que haba
producido la organizacin y que como vimos, transitaba por diversos canales hasta llegar
a su destino.

Por ltimo, el modelo propuesto presenta las diversas relaciones que se establecen entre
emisor y receptor, entre el emisor y el canal y finalmente entre el canal y el destinatario,
teniendo cada una de esas relaciones, caractersticas distintivas que debern ser tenidas
en cuenta en la aplicacin de este modelo que se utiliza tanto para la evaluacin como
para la planificacin de las comunicaciones organizacionales.

Con este modelo la concepcin de la comunicacin como una herramienta estratgica de
gestin toma cuerpo definitivamente, poniendo de relieve que cualquiera de las fases del
proceso posee tanta importancia como las restantes, si de hacer eficiente la comunicacin
se trata, siempre al servicio de diversos objetivos organizacionales. Vale decir que un
detenido anlisis de la comunicacin en una organizacin necesita poner la mirada en
cada una de las fases presentadas en este modelo, pues como venimos sosteniendo,
todas son de relevancia y dependen cada una de las otras.

Reforcemos esto con un ejemplo:

Una institucin bancaria necesita mantener y aumentar su cartera de clientes en un
escenario de incertidumbre como consecuencia de una serie de variables econmico
financieras globales que pueden afectar su accionar. Sobre este cuadro de situacin, la
empresa decide poner en funcionamiento una serie de mensajes destinados como
dijimos, a clientes y a potenciales clientes.
Veamos entonces nuestro modelo de Comunicacin Organizacional de manera
detenida:

PRODUCCIN:

Contexto: el pas donde se desenvuelve el Banco se encuentra en una situacin de
inestabilidad econmica.

Circunstancia: la empresa pasa por una situacin de expectativa ante el escenario
presentado.

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Capacidad comunicativa: con clientes reales y potenciales como destinatarios, se
generar un mensaje que haga hincapi en: trayectoria, confiabilidad y calidad en la
atencin al cliente.
Identidad corporativa: los atributos que posee el Banco son: experiencia, solidez y
prestigio.

Realidad corporativa: la institucin bancaria posee sucursales en las principales
ciudades de todo el pas, contando con total de 950 empleados.

CIRCULACIN:

Mass media: el Banco decidi realizar una campaa publicitaria a travs de los
principales medios masivos del pas.

Micro media: se decidi enviar cartas personalizadas a una muestra representativa
de sus principales clientes.

Contacto personal: luego de un proceso de instruccin, cada empleado del servicio
de atencin al cliente pone en funcionamiento la estrategia de vinculacin poniendo el
acento en el trato cordial hacia el cliente.

No debemos olvidar que en esta fase estamos en presencia de lo que se denomina
Ecosistema comunicativo que en esta situacin se encuentra saturado por el hecho
de que son numerosas las instituciones que emiten sus mensajes tratando de llevar
tranquilidad a su target.

Por otro lado, las caractersticas de cada medio han sido estudiadas previamente por la
organizacin para su acertada eleccin. En el presente ejemplo se escogieron los tres
(mass media, micro media y contacto personal), pero no necesariamente tiene que ser de
ese modo, pudiendo la organizacin escoger solamente aquellos que considera
apropiados.

CONSUMO:

Contexto: de iguales caractersticas que en la fase de produccin. Alto grado de
inestabilidad econmica.

Circunstancia: incertidumbre en la sociedad y desconfianza en el cliente.

Capacidad comunicativa: el banco tiene conocimiento de este aspecto, de modo
que las palabras clave dirigidas al destinatario son escogidas con detenimiento.

Personalidad: al igual que en el tem anterior, se posee informacin sobre los
clientes reales y potenciales, es decir sus caractersticas.

- 18 -

Si usted pertenece a una organizacin cualquiera, lo invitamos a aplicar el presente
modelo y seguir los pasos que aqu le mostramos con el reciente ejemplo.

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Materia: Comunicacin Organizacional

Profesor: Osvaldo Salas

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