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las causas pri meras, la plani fi ca-

ci n del manteni mi ento, etc. Esta
opi ni n fue confi rmada por el di -
rector de manteni mi ento de la
empresa, que consi deraba que
aunque el TPM es una herra-
mi enta efi caz para asegurar el
cui dado bsi co del equi po, de-
tectar la i ni ci aci n de aver as y,
en muchoscasos, evi tarlasdesde
el pri mer momento, era frecuen-
te que no se consi derasen otros
medi os y necesi dades de mante-
ni mi ento, por no hablar de la
prdi da ms grave: la reducci n
de capaci dad producti va. En vi s-
ta de ello, deci di mosesforzarnos
por combi nar lo mejor del TPM y
del RCM para que el personal de
manteni mi ento y de producci n
pudi eran ofrecer los procesos
ms efecti vos. Al mi smo ti empo,
esperbamos poder llegar a un
alto ni vel de cali dad de produc-
ci n con un mxi mo ti empo pro-
ducti vo, un m ni mo coste uni ta-
ri o de producci n y una fi abi li -
dad de equi pos mxi ma. A con-
ti nuaci n, exami naremos cada
tecnolog a por separado y des-
pus el proceso de su combi na-
ci n.
El M anteni mi ento Producti vo
Total ( TPM) , como se le llama
genri camente, consi ste en una
estrategi a desti nada a elevar la
producti vi dad mejorando el
manteni mi ento y las prcti cas
correspondi entes. Hoy se le re-
conoce ya como una excelente
2. Los principios
del Mantenimiento
Productivo Total
(TPM)
Una gran planta de pi ezasde au-
tomvi l ha i ni ci ado reci entemen-
te el proceso de i ntroduci r una
seri e de tecnolog as para elevar
la producci n. Uno de los me-
di os apli cados en esta planta es
el TPM, aunque prestando espe-
ci al atenci n al Manteni mi ento
Plani fi cado reali zado con cui da-
do y meti culosi dad por el opera-
dor o, como le llaman algunos,
el TLC ( Tender Loving Care, es
deci r, Atenci n Cui dadosa y Me-
ti culosa) , bajo la forma de acci o-
nesde ti po apri ete, lubri caci n y
li mpi eza. Tambi n se estn i n-
troduci endo y apli cando con ca-
rcter i ntegrado otros medi os,
como la consti tuci n de equi pos
de personal para reali zar mejo-
ras conti nuas, di seos de clulas
perfecci onados, plani fi caci n de
los procesos, etc., pero el caso
prcti co al que nos vamos a re-
feri r aqu se enfoca en la i nte-
graci n del TPM al RCM.
La apli caci n del TPM en esta
planta y, por lo que el autor sa-
be, en otras, ha di ri gi do casi toda
su atenci n al PM y al cui dado
bsi co del que es responsable el
operador, al control del estado
que ejerce ste, etc. Estas prcti -
cas son fundamentales para ga-
ranti zar una elevada cali dad de
fabri caci n, pero es probable
que uti li zadas por s solas no se-
an sufi ci entes. En el caso que
nos ocupa, se pens que el en-
foque en el TPM no prestaba la
consi deraci n debi da a otrasme-
todolog astal vez i gualmente v-
li das o, i ncluso, ms avanzadas,
como son el manteni mi ento cen-
trado en la fi abi li dad, el manteni -
mi ento predi cti vo, los anli si s de
1. Introduccin
Fiabilidad, Mantenibilidad y
Mantenimiento Proactivo
La combinacin
del TPM y del RCM.
Estudio de un caso prctico
Ron Moore y Ron Rath
Una reciente experiencia en
una gran fbrica de
automviles demuestra cmo
combinar el Mantenimiento
Productivo Total (TPM) y el
Mantenimiento Centrado en
la Fiabilidad (RCM). La
combinacin de estos dos
procedimientos ha llevado a
una mejora del proceso al
facilitar el trabajo en
equipo, entre las funciones
de mantenimiento y
produccin, a una mayor
fiabilidad y ms tiempo
productivo de los equipos y
a menores costes de
explotacin. Este artculo
describe el proceso
utilizado, los resultados
conseguidos hasta la fecha y
los proyectos para el futuro.
tal es aquel en el que, como su
denomi naci n i mpli ca, todas las
acti vi dades de manteni mi ento
deben ser producti vas y dar lu-
gar a aumentos de producci n.
El Manteni mi ento Centrado en la
Fi abi li dad connota una funci n
de manteni mi ento enfocada a la
consecuci n de la fi abi li dad de
los equi pos y de los si stemas.
Como veremos, el RCM requi ere
tambi n un anli si spara determi -
nar las necesi dades de manteni -
mi ento. Combi nados adecuada-
mente, funci onan ambos bi en.
2.1. Los pilares bsicos del
TPM y algunas ideas sobre su
relacin con una estrategia
de RCM

a) En virtud del TPM, el equi-

po debe restablecerse a un es-
tado en que quede como nue-
vo. A este proceso pueden con-
tri bui r sustanci almente los ope-
radoresy el personal de produc-
ci n. Al mi smo ti empo, segn al-
gunos estudi os de RCM, el 67% ,
aproxi madamente, de lasaver as
de losequi pospueden produci r-
se en las ci rcunstanci as que lla-
mar amosde mortalidad infan-
til, es deci r, al i nstalarlos o po-
nerlos en servi ci o, o poco des-
pus. Unas buenas prcti cas de
TPM contri bui rn a reduci r al
m ni mo estos problemas a base
de restablecer el equi po a la
condi ci n de nuevo y de que el
operador apli que el cui dado b-
si co. Sucede, no obstante, que
en muchoscasospueden ser ne-
cesari as unas prcti cas ms
avanzadas como, por ejemplo,
una estri cta puesta en servi ci o
del equi po y del proceso, el uso
de herrami entas de control de
estado y mtodos normali zados,
como i nstrumentosy softwarede
anli si s de vi braci ones, acei te,
i nfrarrojos, etc., para veri fi car
ese estado de como nuevo.
Aqu tambi n puede ser espe-
ci almente i mportante compren-
der los modos y efectos de los
fallos para que tanto la secci n
de operaci ones como la de pro-
ducci n tomen las medi das ade-
cuadas para ali vi ar o eli mi nar
esosmodosde fallo. Habr mu-
chos que di gan que el TPM exi -
ge la apli caci n del manteni -
herrami enta para aumentar la
producti vi dad, la capaci dad y el
trabajo en equi po en una com-
pa a manufacturera. Si n embar-
go, el entorno cultural en el que
se desarroll la estrategi a del
TPM puede ser di sti nto del exi s-
tente en una planta t pi ca que no
sea norteameri cana, y por ello
exi ge otras consi deraci ones.
El TPM lo desarroll Sei i chi Na-
kaji ma en Japn. Por su ori gen
japons, la estrategi a correspon-
di ente atri buye un alto valor al
trabajo en equi po, a los proyec-
tos reali zados por acuerdo co-
mn y a una mejora constante;
este procedi mi ento ti ende a ser
ms estructurado desde el punto
de vi sta de su esti lo cultural: to-
do el mundo comprende su mi -
si n y, por lo general, acta se-
gn un protocolo asumi do. El
trabajo en equi po est muy valo-
rado, mi entras que el i ndi vi dua-
li smo es objeto de desaproba-
ci n. La gnesi s bsi ca que sub-
yace en la estrategi a del TPM ja-
pons es una cuesti n de gran
relevanci a que hay que com-
prender cuando el TPM se apli ca
a una determi nada planta manu-
facturera, lo cual esespeci almen-
te ci erto si sta es norteameri ca-
na, porque la cultura de este pa-
s ti ende a otorgar ms valor al
i ndi vi duali smo. Ti ende adems a
di sti ngui r a qui en ti ene capaci -
dad de gesti n para resolver una
cri si s, a los que se muestran a la
altura de las ci rcunstanci as, y a
qui enes aceptan retos aparente-
mente i nsuperables y salen ai ro-
sos de ellos. Nosotros tendemos
a premi ar a los que responden
rpi damente a las cri si s y las re-
suelven con la mi sma di sposi -
ci n con que desesti mamos a
qui enes se li mi tan si mplemente
a hacer un buen trabajo. Son
estos lti mos personas no parti -
cularmente vi si bles: no hay chi-
rridos y, por tanto, no hace falta
engrase. Esta adoracin del h-
roe, este i ndi vi duali smo, puede
ser parte i nherente de nuestra
cultura y di fi cultar msla reali za-
ci n del TPM.
Esto no qui ere deci r que el TPM
se enfrente a i mpedi mentos ex-
cesi vamente graves ni que sea
un procedi mi ento i nefi caz en
una fbri ca no japonesa. Todo lo
contrari o: cuando el personal di -
recti vo de una organi zaci n ha
mani festado abi ertamente que el
xi to de ella es ms i mportante
que el i ndi vi duo si n dejar de re-
conocer las contri buci ones i ndi -
vi duales, puede desarrollarse
una cultura empresari al ori enta-
da al trabajo en equi po que tras-
ci enda la tendenci a a la cultura
i ndi vi duali sta y haga ms proba-
ble el xi to. Muchas plantas de
todo el mundo vi enen usando el
TPM con gran efi caci a, pero la
mayor parte de lasexi stentesti e-
nen una enorme necesi dad de
mejorar sus procedi mi entos de
comuni caci n y el trabajo en
equi po, lo cual podr a faci li tarse
con la metodolog a TPM. Casi
todas las plantas se encontrar an
en mejor si tuaci n con menos
hroes y con una capaci dad de
producci n ms fi able. Ya se ha
avanzado consi derablemente
con la apli caci n de programasy
estrategi ascomo la del TPM, pe-
ro si gue si endo evi dente que en
muchas plantas exi sten todav a
fuertes barreras para la comuni -
caci n y el trabajo en equi po.
No han si do pocaslasvecesque
hemos o do deci r al personal de
operaci ones: bastara con que
los de mantenimiento reparasen
los equipos correctamente para
que se pudiera aumentar la pro-
duccin, y a la gente de mante-
ni mi ento: si los de operaciones
no dejasen trabajar a los equipos
hasta destrozarlos y dieran tiem-
po suficiente para hacer las ade-
cuadas reparaciones, podramos
aumentar la produccin, o a
los i ngeni eros: si se operasen y
mantuviesen bien los equipos, se-
ra posible el aumento de la pro-
duccin, porque esos equipos es-
tn perfectamente diseados (es-
to es lo que piensan), y as su-
cesi vamente. La verdad est a
medi o cami no, entendi ndose
por medi o cami no la condi ci n
creada por el trabajo en equi po
combi nada con la contri buci n y
responsabi li dad i ndi vi duales y
con una comuni caci n efecti va.
Veamos ahora un caso prcti co
de segui mi ento de este medi o
cami no.
El Manteni mi ento Producti vo To-
50
Fiabilidad,
Mantenibilidad y
Mantenimiento Proactivo
tivo. Los mtodos del RCM con-
tri bui rn a i denti fi car cundo y
cmo usar ms efi cazmente el
manteni mi ento preventi vo y pre-
di cti vo por el anli si s de los mo-
dosde fallo a fi n de determi nar el
mtodo ms apropi ado para de-
tectar el comi enzo de la aver a
vali ndose de los operadores co-
mo moni tores de estado o de un
procedi mi ento ms tradi ci onal
por lo que respecta a herrami en-
tas predi cti vas.
El objeti vo pri mari o del RCM es
mantener la funci n del si stema
y no la de los equi pos. Esto i m-
pli ca que si puede conti nuar la
funci n del si stema an despus
de averi arse un determi nado
equi po, puede no ser necesari a
la conservaci n de este equi po o
ser aceptable que si ga funci o-
nando hasta averi arse por com-
pleto. La i dea metodolgi ca pro-
pi amente di cha puede resumi rse
como si gue:
- I denti fi car los si stemas, sus l -
mi tes y sus funci ones.
- I denti fi car los modos de fallo
que puedan conduci r a cual-
qui er prdi da de funci n del si s-
tema.
- Dar pri ori dad a lasnecesi dades
funci onalesapli cando un anli si s
de cri ti ci dad.
- Seleccionar lastareasde PM apli-
cables u otras acciones que man-
tengan la funcin del sistema.
Al hacer el anli si s, se preci sa
conocer la hi stori a de los equi -
pos y, asi mi smo, trabajar en
equi po para reuni r la i nforma-
ci n apropi ada y apli car las me-
di das anteri ores. Hay que tener
presente, si n embargo, que el
hecho de no di sponer de lashi s-
tori as de los equi pos en una ba-
se de datos no debe ser razn
3. Principios del
mantenimiento
centrado en la
fiabilidad-RCM
mi ento predi cti vo o control de
estado. Si n embargo, segn la
experi enci a del autor, esto ti en-
de a ser muy li mi tado y lo ms
general es que slo se refi era al
control del estado que reali za
el operador, esdeci r, a mi rar, to-
car, apreci ar al tacto, etc., lo
cual, evi dentemente, esuna bue-
na prcti ca pero a veces resulta
i nsufi ci ente. Adems, el control
del estado, tal como se practi ca
con el TPM, puede no tener fun-
damentos sli dos, como es el
anli si s de los modos de fallos,
que lleva a la apli caci n de la
tecnolog a espec fi ca. Por ejem-
plo, afi rmaci ones tales como es
un cojinete y nosotros hacemos
anlisis de vibraciones de los co-
jinetes si n defi ni r si los modos
de fallo requi eren tcni cas es-
pectrales, generales, de i mpulsos
de exci taci n, etc., pueden no
consti tui r un mtodo de anli si s
apropi ado de la mqui na que se
trate. Podr an darse otros ejem-
plos, pero ste debe ser sufi -
ci ente para aclarar lo que se pre-
tende.
b) El TPM requiere que el ope-
rador intervenga en el mante-
nimiento del equipo. Esto es
una necesi dad ri gurosa en una
planta moderna. Pero muchasve-
cesel operador ti ene que recurri r
a personal especi ali zado en tec-
nolog as ms avanzadas cuando
empi eza a desarrollarse un pro-
blema en la mqui na. Estosespe-
ci ali stas pueden usar los pri nci -
pi osdel RCM, como el anli si sde
losmodosy efectosde fallosy el
uso de herrami entas de control
de estado ( por ejemplo, el anli -
si s de las vi braci ones) para faci li -
tar la i denti fi caci n de losproble-
mas y establecer pri ori dades en-
tre ellos hasta llegar a las causas
pri mari as.
c) El TPM requiere el aumento
de la eficacia y rendimiento
del mantenimiento. Esta es,
tambi n, una caracter sti ca del
RCM. Muchas plantas hacen am-
pli o uso del manteni mi ento pre-
venti vo o del llamado PM. Si n
embargo, aunque las i nspecci o-
nes y pequeos trabajos de PM
son apropi ados, la apli caci n
exagerada del PM para la revi -
si n general de equi pos puede
no serlo, a menos que est vali -
dada por la revi si n del estado
del equi po, ya que, segn estu-
di osde RCM, pocosequi poses-
tn realmente en condi ci ones
adecuadas. El RCM ayuda a de-
termi nar qu aspecto del PM es
el msefi caz, cul debe ser aten-
di do por los operadores, cul
por el personal de manteni mi en-
to y cul merece la atenci n del
personal de di seo y compras.
El PM se hace ms efecti vo por-
que se basa en un anli si s ade-
cuado uti li zando los mtodos
apropi ados.
d) El TPM requiere la instruc-
cin del personal para perfec-
cionar su pericia. El RCM con-
tri bui r a i denti fi car los modos
de fallosmoti vadospor personas
mal cuali fi cadas y, por tanto, a
i denti fi car las reas que deman-
dan i nstrucci n adi ci onal. En
ci ertos casos, puede eli mi nar re-
almente el modo de fallo por
completo, y de esa forma exclui r
potenci almente la necesi dad de
i nstrucci n en ese rea. El RCM
presta un gran apoyo al TPM
porque pueden i denti fi carse y
llevarse a la prcti ca las necesi -
dades de i nstrucci n de forma
ms efecti va y espec fi camente.
e) El TPM requiere la gestin
de los equipos y la prevencin
del mantenimiento. Esto es i n-
herente a los pri nci pi os del RCM
por la i denti fi caci n de los mo-
dos de fallo y su evi taci n. De
esta forma se gesti onan mejor los
equi pospor medi o de normasde
fi abi li dad al adqui ri rlos( o al revi -
sarlos) , durante el almacena-
mi ento, la i nstalaci n, el funci o-
nami ento y el manteni mi ento, y
en un ci clo conti nuo que ali men-
ta el proceso de di seo en bene-
fi ci o de la mejora de la fi abi li dad.
El manteni mi ento se reduce rea-
li zando cosas que aumentan la
duraci n del equi po y maxi mi -
zan los i ntervalos de manteni -
mi ento, evi tando trabajos de PM
i nnecesari os por ser conoci do el
estado del mi smo y uti li zando un
personal que se muestre perma-
nentemente acti vo con el prop-
si to de mejorar la fi abi li dad.
f) El TPM requiere el uso efec-
tivo de la tecnologa de mante-
nimiento preventivo y predic-
51
I N D U S T R I A L E S
julio/agosto 99
En la planta de automvi les, la
pri mera medi da fue formar un
equi po funci onal de personasde
di ferentes secci ones para revi sar
una cadena cr ti ca de produc-
ci n con el propsi to de i denti -
fi car los fallos que pudi eran ser
moti vo de prdi da de funci n,
es deci r, de capaci dad de la ca-
dena de producci n. Este equi -
po estaba formado, generalmen-
te, por i nspectores de produc-
ci n, operadores, supervi sores
de manteni mi ento, i ngeni eros,
mecni cos, tcni cos, electri ci s-
tas, etc., en una palabra, por per-
sonas que conoc an el proceso
de producci n y los equi pos.
Junto a esto, recurri mos tam-
bi n, en la medi da necesari a, a
personal de apoyo, como em-
pleados de las secci ones de
compras y almacn, para que
contri buyeran a determi nar fa-
llos y eli mi narlos.
Desde el pri nci pi o, si n embargo,
procedi mos a defi ni r un fallo
funci onal del si stema ( de la ca-
dena de producci n) como algo
que se traduc a en la prdi da de
rendi mi ento de producci n o
que llevaba a i ncurri r en costes
extraordi nari os. Esto qui ere de-
ci r que no li mi tamosel fallo fun-
ci onal al equi po, si no que defi -
ni mos ese fallo, ms bi en, de un
modo muy ampli o. Adems,
tambi n prestamos consi dera-
ci n a la frecuenci a de tales fa-
llos y a sus efectos, pri nci pal-
mente a los econmi cos, medi -
dos en valor de ti empo produc-
ti vo perdi do o de costes adi ci o-
nales generados.
I ni ci almente, enfocamos el pri -
mer paso de producci n: el paso
A. Despusde haber i denti fi cado
la totali dad de los pri nci pales fa-
llos funci onales del paso A, em-
pezamos a desplazarnos haci a
abajo y a formular preguntas:
hay fallos del paso B que moti -
van fallosen el paso A?, se pue-
den produci r fallos en el paso A
cuando ti enen lugar fallos en los
servi ci os generales?, hay fallos
en lassecci onesde compraso de
personal que ori gi nan fallosen el
4. La combinacin del
TPM y del RCM
para exclui r la posi bi li dad de ha-
cer un anli si sde RCM. Como se
demuestra segui damente, las
hi stori as de los equi pos pueden
encontrarse en el pensami ento
de losoperadoresy de lostcni -
cos. An ms, los operadores
pueden ayudar a detectar el co-
mi enzo de un fallo y tomar me-
di das para evi tarlo. Al i gual que
el TPM, el RCM di vi de el mante-
ni mi ento en cuatro clases: pre-
venti vo, predi cti vo, de determi -
naci n de fallos y de funci ona-
mi ento hasta la aver a. A veces,
puede ser di f ci l apreci ar las di -
ferenci as entre ellas.
El anli si s del RCM, como se ha
veni do practi cando tradi ci onal-
mente, puede requeri r mucho
papeleo por ser muy si stemti -
co y apoyarse en numerososdo-
cumentos. Se ha vi sto que hay
un gran nmero de i ndustri asen
lasque se apli ca con mucho xi -
to, en especi al en las l neas a-
reasy en la i ndustri a nuclear, las
cuales, por su naturaleza, re-
qui eren un elevado ni vel de fi a-
bi li dad y una toleranci a m ni ma
al ri esgo funci onal.
Por lo general, el cri teri o de se-
lecci n de lossi stemascompren-
de un anli si s de Pareto de los
que i nfluyen ms en la capaci -
dad, en los elevados costes de
manteni mi ento, en la frecuenci a
de los fallos y/o en el manteni -
mi ento correcti vo, as como en
la seguri dad o el medi o ambi en-
te. Dentro de un si stema se defi -
nen si stemti camente a ni vel lo-
cal, del si stema y de la planta,
los componentes, los modos de
fallo, las causas de los fallos y
los efectos de stos. Esta i nfor-
maci n, a su vez, se uti li za para
establecer los requi si tos del PM.
En la descri pci n de los modos
de fallo podr an ser palabras ca-
racter sti cas de ellos las de des-
gastado, doblado, suci o, agarro-
tado, quemado, cortado, corro -
do, agri etado, exfoli ado, atasca-
do, fundi do, pi cado, perforado,
suelto, torsi onado, etc.
El RCM es una tecnolog a buena
y di sci pli nada porque documenta
los procesos, enfoca su esfuerzo
en la funci n, faci li ta la opti mi -
zaci n del PM ( no haga lo que
no sea necesari o, porque puede
hacer ms dao que el que i n-
tenta eli mi nar) , hace ms fci l el
trabajo en comn y la hi stori a de
los equi pos, as como el uso de
un si stema de gesti n del mante-
ni mi ento i nformati zado.
Si n embargo, el RCM puede pre-
sentar escollos, la mayor a de los
cuales los salva la i ntervenci n
de unos mejores profesi onales, a
pesar de lo cual vamos a referi r-
nos a ellos para no dejar i ncom-
pleto el tema. Por ejemplo, su
uso i mpli ca que si exi ste un
equi po de reserva se puede
aceptar el trabajo de otro hasta la
aver a. Pero esto podr a ser peli -
groso, porque al dejar que el
equi po llegue a la aver a pueden
daarse otras uni dades auxi li a-
res; o puede suceder que si no se
cui da el equi po de reserva ste
no funci one o lo haga durante
demasi ado ti empo; o, tambi n,
que refuerce un hbi to ya adqui -
ri do de dejar que las cosas lle-
guen hasta el fallo y, consecuen-
temente, obli gar a un manteni -
mi ento reacti vo que, por lo ge-
neral, cuesta ms.
An ms, su enfoque tradi ci onal
o hi stri co puede tender a desa-
rrollar fundamentalmente acti vi -
dades de PM, en lugar de un
procedi mi ento ms proacti vo e
i ntegrado que i ncluya losefectos
de las combi naci ones de equi -
pos y prcti cas de producci n,
de compras, de i nstalaci n, de
puesta en servi ci o, de almacena-
mi ento, etc. Las apli caci ones
msavanzadasque uti li zan estos
mtodos actualmente i ncluyen,
si n duda, estosefectos, de modo
que hay que tener cui dado para
asegurarse de que no se olvi dan
estas cuesti ones.
El objeti vo pri mari o del RCM es
preservar la funci n del si stema.
Esto exi ge un proceso si stemti -
co para defi ni r los l mi tes y fun-
ci ones del si stema y para anali -
zar modosde fallo que se tradu-
cen en prdi da de funci n, as
como apli car las tareas que pre-
servan la funci n del si stema. Es-
to puede ser una parte excelen-
te de la estrategi a global de
manteni mi ento y fabri caci n.
52
Fiabilidad,
Mantenibilidad y
Mantenimiento Proactivo
reali zaci n de proyectos de i n-
versi n era el de hacer loscostes
de i nstalaci n ms bajos, en lu-
gar de consi derar un coste m ni -
mo del ci clo de vi da ti l ms
proacti vo.
g) La mala calidad de la energa
daba por resultado la aparicin
de problemas electrnicos, se es-
tim que era causante de una me-
nor duracin de losequiposelc-
tricos. Los ingenieros no haban
considerado la calidad de la ener-
ga como factor de la fiabilidad de
losequiposy de losprocesos.
h) Los requi si tos de lubri caci n
hab an si do delegadosen opera-
dores si n adecuada i nstrucci n
ni procedi mi entos.
i ) Los mecni cos requer an for-
maci n en equi pos cr ti cos y/o
peri ci as mecni cas de preci si n.
Unoscuantosnecesi taban cursos
de repaso de los propi os equi -
posy de manejo e i nstalaci n de
coji netes.
j) Fi nalmente, y tal vez esto sea
lo ms i mportante desde el pun-
to de vi sta de la fi abi li dad de los
equi pos, se evi denci una falta
total de ali neaci n de preci si n
de lasmqui nas-herrami entas, la
cual se pens que si se reali zaba
elevar a espectacularmente la
fi abi li dad y, por ello, reduci r a
los fallos de los si stemas.
Ademsde losresultadosgenera-
lesi ndi cadossobre losfallosfun-
ci onales del si stema, se vi tam-
bi n que hab a tres conjuntos de
equi posde producci n cuya me-
jora era esenci al para elevar la
funci n general del si stema ( ca-
dena de producci n) . Los fallos
funci onalesde este equi po se de-
b an a cuellos de botella en la ca-
dena de producci n, y de uno a
otro d a vari aba el equi po cau-
sante del embotellami ento dentro
del proceso de producci n, se-
gn la mqui na que estuvi era pa-
rada. Por este moti vo, se some-
ti eron a un anli si s de RCM los
tres pasos y los equi pos para de-
termi nar el ni vel si gui ente de de-
talle.
A este ni vel si gui ente se estable-
ci un mtodo para evaluar el
grado cr ti co de los equi pos cre-
paso A?, y as sucesi vamente. De
este modo, fui mos recorri endo
cada uno de los pasos de la ca-
dena de producci n buscando
casos en que por acci ones u
omi si ones hubi era prdi das de
producci n o costes i mportantes
( fallosfunci onales) . Tambi n nos
aseguramos de esti mular todas
las funci ones de apoyo para co-
muni car con el equi po de perso-
nal sobre la forma en que ste
podr a ayudar a que las funci o-
nes de apoyo se reali zasen con
mayor efi caci a graci as a una me-
jor comuni caci n.
Merece la pena sealar que ste
puede ser un proceso i mpreci so
al borde del caos controlado y
que, dada la i mposi bi li dad de
medi r las prdi das con ri gurosi -
dad, tenemos que esti mar a ojo
de buen cubero el valor de esas
prdi das. Pero esasesti maci ones
lashacen qui enesestn en si tua-
ci n de saber ms y pueden re-
vali darse posteri ormente. Tal vez
lo ms i mportante sea el benefi -
ci o adi ci onal que se deri va de
que el personal trabaja en equi -
po, comprendi endo mutuamen-
te las cuesti ones de cada uno y
vali ndose de esta i nformaci n
para enfocarse en los objeti vos
comunes, que son: mejorar la
fi abi li dad de los procesos y de
los equi pos, reduci r costes, au-
mentar los ti empos producti vos
y, en lti ma i nstanci a, elevar el
rendi mi ento econmi co de la
compa a.
Por ejemplo, se comprob que:
a) La cali dad de las materi as pri -
mas contri bu a a los fallos fun-
ci onales, por ejemplo, a prdi -
das de ti empo de producci n,
prdi das de cali dad, mal rendi -
mi ento de los procesos, etc.
O peraci ones y manteni mi ento
ti enen pocos medi os para corre-
gi r este problema, pero pueden
i nformar a otros sobre la necesi -
dad de corregi rlo.
b) Los fallos de las cajas de cam-
bi os eran notables contri buyen-
tes a los fallos funci onales. Poco
es, por lo general, lo que puede
hacer un operador para detectar
el fallo de una caja de cambi os
con el PM t pi co del operador si
esa caja de cambi os ha si do mal
i nstalada o especi fi cada.
c) Se lleg tambi n a la conclu-
si n de que la i nexperi enci a y fal-
ta de i nstrucci n del operador
eran contri buyentes si gni fi cati vos
a las prdi das de producci n. El
problema resultante de su i nex-
peri enci a se regi straba a menudo
como ti empo muerto de manteni -
mi ento. Por ejemplo, en relaci n
con una mqui na se pens i ni -
ci almente que la causa funda-
mental de losproblemasde man-
teni mi ento era la exi stenci a de
defectoselctri cos, pero al proce-
der a una revi si n, result que
loselectri ci stasi ban a la mqui na
( si gui endo rdenes de trabajo)
para i nstrui r a operadores i nex-
pertos en las funci ones y en el
trabajo de esa mqui na.
d) La plani fi caci n de la produc-
ci n la llevaba a cabo una fuer-
za de ventas que carec a del i n-
ters adecuado en cuanto a su
i mpacto sobre la producci n y a
los i nherentes fallos funci onales
que se produc an cuando hab a
que hacer cambi osfrecuentesde
los equi pos. Aunque las deci si o-
nes de ese personal puedan ser
adecuadasestratgi camente, casi
si empre hace falta una revi si n
ms ampli a y una mejor i ntegra-
ci n de lasestrategi asde marke-
ting y fabri caci n.
e) Frecuentemente faltaban re-
puestoso eran inapropiadoso de
mala calidad. El departamento de
compras estaba obligado a tener
unas existencias escasas sin pres-
tar suficiente consideracin al im-
pacto de la falta de repuestos so-
bre la produccin. Hacan falta
unas mejores especificaciones y
una ms amplia comprensin de
las necesidades de mantenimien-
to, no deba ser criterio nico los
bajospreciosde lasofertas.
f) Las caracter sti cas i nherentes
del di seo ( o la falta de ellas)
hac an del manteni mi ento un es-
fuerzo di f ci l y que consum a
ti empo, por ejemplo, unos espa-
ci os i nsufi ci entes para traslados
y colocaci n de losequi pos, etc.
El cri teri o fundamental para la
53
I N D U S T R I A L E S
julio/agosto 99
si n de las mqui nas-herrami en-
tasresult tener i mportanci a cr ti -
ca en toda la planta porque, en
opi ni n del personal, muchas de
lasprdi dasde producci n se de-
b an a fallos causados por mala
ali neaci n. Se determi n, tam-
bi n, que si una ali neaci n i na-
decuada produc a prdi dasextra-
ordi nari as de ti empo y di nero, a
corto plazo se podr an usar los
anli si sde vi braci ones( lo que se
denomi na tecnolog a predi cti va)
para confi rmar la correcci n de la
ali neaci n y anti ci par problemas,
as se estaba preparado para res-
ponder a ellosde una forma pla-
ni fi cada y organi zada. A largo
plazo, los i ngeni eros ten an que
buscar soluci onesmsconstructi -
vas mejorando el di seo bsi co
( un enfoque msproacti vo) e i n-
corporar a las condi ci ones de
compra los requi si tos adecuados
para unos di sposi ti vos y posi bi li -
dadesde ali neaci n mejores. Asi -
mi smo, consi deramos la mejor
forma de dar pri ori dades a nues-
tros esfuerzos de producci n y
manteni mi ento anti ci pando dn-
de se apli caban mejor los recur-
sos. De este anli si s se dedujo
tambi n que el manteni mi ento
preventi vo que estbamos ha-
ci endo era de poco efecto, por-
que en algunos casos lo apli c-
bamos exageradamente en algu-
nos equi pos con escasas mejoras
de ti empo producti vo, y en otros
equi pos lo hac amos muy pobre-
mente y se produc an ti empos
muertosi mprevi stos. De este mo-
do, empezamos a opti mi zar
nuestras prcti cas de PM. Y as
podr amos segui r, pero si no se
comprende dnde estn laspri n-
ci pales oportuni dades ser mu-
cho ms di f ci l apli car las tecno-
log as y mtodos apropi ados pa-
ra mejorar raci onalmente el ren-
di mi ento. Usando el procedi -
mi ento del TPM/RCM pudi mos
descubri r ms rpi damente esas
oportuni dades. Fi nalmente, como
consecuenci a de ello, el nuevo
modelo de comportami ento en-
tre el personal est cambi ando
ahora y se encami na haci a arre-
glado para siempre frente a la
i dea de arreglndolo siempre.
Hemos vi sto, asi mi smo, que pa-
ra nuestro xi to es cr ti co empe-
ando un si stema de puntuaci n
asoci ado al problema: 1) grave-
dad, 2) frecuenci a y 3) detectabi -
li dad. Esto se refleja en la Tabla I .
La puntuaci n para un determi -
nado problema era el producto
de los tres factores: gravedad x
frecuenci a x detectabi li dad. Si
un determi nado problema reci -
b a del grupo una puntuaci n
superi or a 4, se le consi deraba
como necesi tado de atenci n
adi ci onal. Laspuntuaci onesi nfe-
ri ores a 4 se consi deraban como
las que los operadores pod an
tratar ruti nari amente y/o eran de
menores consecuenci as. Por
ejemplo, supongamosque un fa-
llo funci onal fuera detectable
por el operador, como una bro-
ca parti da. Supongamostambi n
que esto se produjera di ari amen-
te y pudi era repararse en un tur-
no de trabajo. A esto se dar a,
por tanto, una puntuaci n 1 x 2
x 3, es deci r, se consi derar a co-
mo un problema relati vamente
grave. Eran muy pocos los pro-
blemas graves no detectables
por el operador que se produc -
an semanalmente y exi g an ms
de un turno para su correcci n.
Fi nalmente, este si stema de pun-
tuaci n pod a ser refi nado ms,
evi dentemente, para llegar a una
mejor defi ni ci n en un si stema o
conjunto de problemas dados.
Esti mulamos al lector a que de-
sarrolle suspropi osmodelospa-
ra abordar adecuadamente su si -
tuaci n parti cular o a que uti li ce
modelos ya exi stentes en su or-
gani zaci n para los FMEA de
productos o procesos.
Uno de los resultados de este
proceso de revi si n fue que ha-
b a una consi derable canti dad de
equi pos que necesi taban real-
mente una revi si n general com-
pleta, esdeci r, que hab a que lle-
varlos al estado de como nuevos
( pri nci pi o del TPM) . Esto se des-
cubri empleando mtodos de
RCM al consi derar los modos de
fallo y los efectos asoci ados al
si stema cuya funci n era anma-
la. As , estos equi pos pasaron
por una fase de resurrecci n en
la que un conjunto de operado-
res, electri ci stas y tcni cos elec-
trni cos determi naron los requi -
si tos esenci ales para una revi -
si n, i ncluyendo los pasos clave
de veri fi caci n del xi to de di cha
revi si n. Menos i ntensi vo, pero
i gualmente vli do, fue el si gui en-
te modelo en cuanto a efi caci a.
Este modelo lo uti li zamosenton-
ces para anali zar los equi pos y
asi gnar un ndi ce de grado cr ti -
co que, despus, di ctaba la pri o-
ri dad de acci n requeri da para
resolver los problemas experi -
mentados.
Las Tablas I I y I I I reflejan los
ejemplos espec fi cos de los re-
sultados de estos anli si s.
Al realizar este anlisis, empezare-
mos por determinar dnde apli-
car mejor ciertas tecnologas. Por
ejemplo: la alineacin de preci-
5. Algunas ventajas
adicionales
54
Fiabilidad,
Mantenibilidad y
Mantenimiento Proactivo
Gravedad Estimada Problema
Clasificacin Quin Tiempo de Frecuencia Detectabilidad
reparacin
1 Operador n/a Trimestral Operador, se requiere
poca inspeccin
2 Mantenimiento <1 turno Mensual Operador con
considerable inspeccin
3 Mantenimiento >1 turno Semanal Operador, normalmente
no puede detectar
el defecto
Tabla I. Clasif icacin de la criticidad M
fi ne como algo que causa prdi -
da de capaci dad de producci n
o que se traduce en costes ex-
traordi nari os. Se enfoca en los
modelos de fallo, en su frecuen-
ci a y en sus efectos y se exti en-
de a la i denti fi caci n de aque-
llos modos de fallo que se po-
dr an detectar fci lmente y evi tar
por la acci n adecuada del ope-
rador, detallando los modos de
fallo que exi gen metodolog a y
tcni cas ms avanzadas, como
el manteni mi ento predi cti vo,
mejores especi fi caci ones, mejo-
res prcti cas de reparaci n y re-
vi si n, mejores procedi mi entos
de i nstalaci n, etc., para evi tar
i ntroduci r defectos. El paso si -
gui ente consi ste en apli car los
pri nci pi os del TPM relaci onados
con el restableci mi ento de los
equi pos a un estado de como
nuevos, haci endo que los ope-
radores pongan un cui dado b-
si co ( TLC) en sus operaci ones
de apri ete, lubri caci n y li m-
pi eza, y apli cando tcni cas
preventi vas y predi cti vas ms
efi caces. Los operadores repre-
sentan lo ms apropi ado en lo
que respecta al cui dado bsi co
y al control del estado. M uchas
veces necesi tan estar apoya-
dos por una tcni ca ms so-
fi sti cada de detecci n y reso-
zar a desarrollar mejores hi sto-
ri as de los equi pos, plani fi car y
programar el manteni mi ento y
ser mucho ms proacti vos en la
eli mi naci n de defectos de fun-
ci onami ento, tanto si resi den en
los procesos como en los equi -
pos o en las personas. Todo es-
to se hi zo no tratando de buscar
culpables, si no de eli mi nar de-
fectos. Todos los problemas se
consi deraron como oportuni da-
des de mejora, no como medi os
de responsabi li zar a nadi e. As ,
fue mucho ms fci l desarrollar
un senti do de trabajo en equi po
para resolver los problemas.
El pri mer paso para combi nar el
TPM y el RCM esllevar a cabo un
anli si sbi en organi zado del RCM
en una cadena de producci n
consi derada como si stema. El fa-
llo funci onal del si stema se de-
6. Resumen
55
I N D U S T R I A L E S
julio/agosto 99
Funcin: Practicar tres orificios en una pieza con un dimetro, profundidad y
en un tiempo de ciclo determinados
Fallos de funcin: 1) Mal tiempo de ciclo 2) Broca rota
Efecto: Reduccin de los ndices Deteccin de la produccin
de produccin
Clasificacin: 1 3
Frecuencia: Semanal Diaria
Causa: Brocas rotas Desalineacin (despus
del anlisis RCA)
Diseo de herramientas
y tiles
Clasificacin: 3 Ms de 3
Deteccin: Mayores tiempos de ciclo Paradas de mquina
Clasificacin: 1 1
Prevencin: Mejor material de broca Alineacin de herramientas
instalacin y
funcionamiento mejores
En este ejemplo, el cdigo de seguridad de la broca rota es 9+, que sumado a otros problemas, como
la cantidad de tiempo muerto, embotellamientos, etc., se convirti en un problema crtico en la planta
que se evit lo antes posible usando el anlisis de fallos por causas primeras y aplicando otras prcti-
cas para su eliminacin.
Tabla II. Ejemplo de anlisis de prctica de tres orif icios
Deteccin Prevencin Accin
Fallos de cojinetes Ruido Instalacin, Instruccin en
Anlisis de especificaciones y mantenimiento, cuidado,
vibraciones funcionamiento herramientas,
mejores puesta en servicio
Inspeccin visual Ruido Limpieza por el Mejor instalacin,
de eje daado operador, lubricacin, PM por el operador
mejor diseo
Concentricidad Control de calidad Inspeccin por el Inspeccin de rutina,
de piezas Visual operador, mejor sustitucin frecuente
diseo
Fugas de Visual Apriete por el Apriete por el operador,
sistema hidrulico Manmetro operador, mejor mejor instalacin
diseo
Hay que tener presente que muchas veces haca falta una combinacin de operacin y mantenimiento y de diseo y
acciones de compra para enfrentarse realmente con estos problemas. Se hizo uso rutinario de los principios del TPM
y RCM, pero en muchos casos se ampliaron para aplicar mejor los mtodos existentes, como los anlisis de las cau-
sas primeras y mejores mquinas-herramientas, tales como los dispositivos y medios de alineacin.
Tabla III. Ejemplo de aplicacin especf icas del TPM/RCM
[1] Nakajima, S. Total productive
Mai ntenance, Producti vi ty Press,
Porland O R ( 1993) .
[2] Realiability Centerd Maintenance
United Airlines. F.S. Noelan, NTI S Do-
cument No. AD/A066 579, diciembre
( 1978) .
[3] Smi tch, A.M. Reli abi li ty Centered
M ai ntenence, M cG raw Hi ll, New
York, N.Y. ( 1993) .
[4] Mourbay, J. Reli abi li ty Centered
M ai ntenence, Butterworth-Hei ne-
mann Ltd, O xford, England, ( 1991) .
8. Bibliografa
luci n de problemas, las cuales
se faci li tan por la i ntegraci n de
mtodos de TPM y RCM.
- Proceso. Hasta ahora, los re-
sultados han si do muy esti mu-
lantes. Los equi pos combi nados
de personal han i denti fi cado as-
pectos medi ante los cuales los
operadores, como sus acci ones,
pueden evi tar, mi ni mi zar o de-
tectar el desarrollo de fallos des-
de muy pronto, de tal modo que
los requi si tos de manteni mi ento
se reducen y la fi abi li dad de los
equi pos y los procesos mejora.
Por otra parte, se estn apli can-
do ya recursos de manteni mi en-
to ms efi caces para hacerlos i n-
terveni r en aquellos aspectos
que requi eren verdadera expe-
ri enci a mecni ca, elctri ca o de
otro ti po para enfrentarse con
las cuesti ones y problemas ms
arduosy di f ci les. En reali dad, la
apli caci n de estos pri nci pi os es
muy pareci da al modo en que
nos comportamos con nuestro
automvi l, esdeci r, nosotros, co-
mo operadores de nuestros co-
ches, ejercemos un control ruti -
nari o, observando y detectando
el desarrollo de posi bles proble-
mas mucho antes de que sean
seri os. Al detectar el desarrollo
de problemas, i ntroduci mos
cambi os en la forma de operar
y/o los tratamos con un mecni -
co. Si es necesari o, le llevamos
al taller nuestro automvi l y le
descri bi mos los s ntomas para
que haga un di agnsti co ms
profundo y resuelva el problema
con su peri ci a superi or. Anloga-
mente, nosotros, como operado-
res de nuestros coches, pode-
mos exclui r fallos y prolongar la
duraci n del equi po apli cando
ms atenci ones bsi cas, como
loscambi osruti nari osdel fi ltro y
del acei te, que no requi eren mu-
cha experi enci a mecni ca, de-
jando que el tcni co haga tareas
ms seri as y complejas, como
susti tui r segmentos, ci erres, la
transmi si n, etc.
- Equipos. Las mqui nas a las
que se ha apli cado la metodolo-
7. Conclusiones
g a han dado resultados muy es-
peranzadores. Por ejemplo, antes
de apli car este mtodo a un as-
pecto de la producci n en que
hab a embotellami entos, era muy
frecuente que de 16 mqui nas, 6
no pudi eran estar di sponi bles
para producci n, en tanto que
slo una, por lo general, estaba
deteni da para reali zar con ella un
manteni mi ento plani fi cado. Des-
pus de apli car el proceso, se
di spone ahora ruti nari amente de
15 de las16 mqui nas, y se si gue
teni endo una, generalmente de-
teni da, para manteni mi ento pla-
ni fi cado. Esto representa un au-
mento de di sponi bi li dad de los
equi posdel 50 por ci ento. Hab a
otro caso en que eran frecuentes
las paradas para manteni mi ento
no previ sto. Trasla apli caci n de
este mtodo, se i nstruy al per-
sonal de producci n en prcti cas
operati vas ruti nari as con las que
se eli mi n esenci almente la ne-
cesi dad de reali zar trabajosde re-
paraci n y manteni mi ento de
emergenci a para salvar la situa-
cin. Esto se tradujo en la ex-
clusi n de muchas rdenes de
trabajo i nnecesari as, hi zo que
mejorara la di sponi bi li dad de los
equi pos y redujo los costes. Esta
metodolog a se si gue apli cando
en la planta con mejoras cons-
tantes.
Para termi nar, hay que deci r que
todas las metodolog as ( TPM,
RCM, TQ M, RCFA, etc.) son bue-
nas cuando se apli can si stemti -
camente. Pero, desde un punto
de vi sta prcti co, cada una de
ellas parece tener su objeti vo y
susventajas. Por ejemplo, el TPM
ti ende a enfocarse en la preven-
ci n del manteni mi ento y en el
cui dado ejerci do por el opera-
dor. El RCM se enfoca en losmo-
dos de fallo y en la consecuci n
de la funci n del si stema. Son
dos buenas metodolog as y van
bi en ambas. Pero en este caso,
hemos vi sto que si se combi nan
las dos, se perfecci ona el proce-
so y se mejoran el trabajo en
equi po y la cooperaci n a ni vel
de producci n, si endo el resulta-
do un rendi mi ento y una pro-
ducci n ms elevados y costes
de explotaci n ms bajos.
56
Fiabilidad,
Mantenibilidad y
Mantenimiento Proactivo
Ron Rath es director de Mejora Continua
en Diesel Technology Company. Grand Ra-
pids, Michigan (EE.UU.).
Ron Moore es director socio de the RM
Group, Inc. Knoxvile, Tennesse (EE.UU.),
Empresa especializada en la fabricacin
basada en fiabilidad.
Qu piensa Vd. sobre este artculo?
A Gestin de Activos Industriales le gus-
tara conocer su valoracin sobre los ar-
tculos publicados. Si desea ayudarnos a
mejorar la calidad de la temtica, mar-
que en nuestra tarjeta-respuesta, al final
de la revista, el nmero correspondiente:
Excelente Marque 309
Bueno Marque 310
Aceptable Marque 311
Malo Marque 312