CUESTIONARIO

Cul es la importancia de las organizaciones en

nuestro entorno?

Las organizaciones juegan un papel muy importante en nuestro entorno
puesto que las organizaciones, son unidades que atienden la satisfaccin
de las necesidades bsicas, como alimentacin, vestuario, salud, vivienda,
transporte, trabajo, etc.
Adems de que a travs de las organizaciones se logra un mejor desarrollo
tanto del ser humano como el desarrollo econmico del pas ya que son
una fuente de ingresos en la economa de ste.


Cules son las organizaciones ms eficaces en el
mundo actual?

Hoy en da las organizaciones deben ser ms "Eficaces" ya que la
competencia es fuerte entre ellas. Organizar implica desarrollar una
estructura intencional de papeles para lograr el desempeo eficaz. Toda
organizacin debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro
de ella fin de lograr sus objetivos.

Las organizaciones ms eficaces son aquellas que cumplen los objetivos
que se ha marcado previamente; ya que es eficiente cuando consigue los
mejores resultados posibles en relacin con los recursos que ha empleado.






Qu argumentos tiene que sustenten la informacin
anterior?

Primeramente porque la palabra eficaz en s, significa la capacidad o
habilidad de obtener los resultados esperados en determinada situacin. Y
las organizaciones eficaces cumplen los objetivos que se han propuesto
desde la etapa planeacin, ya que tienen una visin estratgica de futuro
clara, est orientada hacia el cliente y todo aquello que aada valor y
satisfaccin a ste, estimula el surgimiento de una cultura y liderazgo
potenciador de las personas.


Caractersticas de las organizaciones inteligentes

Una Organizacin inteligente es una estructura integrada, trabaja como un
todo, que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la
esencia de su carcter; tiene valores, hbitos, polticas, programas,
sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje
organizacional.
La Organizacin Inteligente busca:
Asegurar constantemente que todos los miembros de la
organizacin estn aprendiendo.
Poner en prctica todo el potencial de sus capacidades.
Esto es, la capacidad de comprender la complejidad.
Adquirir compromisos.
Asumir responsabilidades
El contino auto-crecimiento, de crear sinergias a travs de
trabajo en equipo.


Las caractersticas de la organizacin inteligente estn en el manejo
efectivo de su conocimiento, deteccin oportuna de necesidades de
mercado y por su capacidad de innovacin. Los sistemas de manejo de
conocimiento permitirn lograr esta meta, facilitando el trabajo
colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa

Una organizacin inteligente tiene las siguientes caractersticas:

1. La verdad ante todo: los empleados deben tener acceso a los
resultados financieros, a las medidas de productividad y a las
estrategias organizacionales.

2. Libertad de iniciativa: estimula las ideas y propuestas entre sus
empleados estos son los dueos de sus herramientas y de sus
creaciones.

3. Equipos liberados: promueve el trabajo en equipo que puedan
tomar riesgos, hacer cosas nuevas y ser sinceros con sus superiores
en lugar de temerles.

4. Igualdad y diversidad: tiene una fuerza laboral diversa,
con igualdad de derechos para todos.

5. Redes voluntarias de aprendizaje:
estimula el aprendizaje continuo entre sus empleados.

6. Auto direccin democrtica: tiene empleados y equipos capaces
de auto dirigirse, basados en principios democrticos.

7. Gobierno corporativo limitado: la alta gerencia se transforma,
dejando de ser tipo monrquico, para conectarse en establecer
las reglas y garantiza que se cumplan.

8. Libertad de comunidad: la democracia corporativa
es ms fuerte y ms sensible que la democracia
representativa (cambia votando cada cierto nmero de aos).








Principios bsicos que sustentan las estrategias de
un cambio planeado en la organizacin

Principios Bsicos que Sustentan las Estrategias de Cambio Planificado en la
Organizacin
a- La Organizacin debe ser respetada en cuanto a sus valores,
creencias, criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc.
b- La mayora de las organizaciones son capaces de crecer y madurar,
si se crean las condiciones para ello y se les capacita para ello.
c- El agente de cambio establece una relacin cuyo ncleo es la
ayuda a la organizacin.
d- La relacin de agente con la organizacin debe propiciar el
crecimiento de la misma y su no dependencia respecto al agente.
e- La relacin de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje
mutuo (agente y organizacin).
f- Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La
organizacin debe ser capaz de auto administrar sus cambios, y esto
lo puede aprender, con la misma ayuda del agente, a travs del
proceso mismo de cambio planificado. Debe aprender a cambiar
cambiando.
g- Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos
fundamentales en los programas de cambio:
Superacin de problemas concretos
Aumento de efectividad organizativa
Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfaccin,
actitudes, etc.) o de procesos (comunicacin, conflictos,
liderazgo, etc.) (Se puede dar una combinacin de los tres
tipos).
h- La fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos
siguientes:
Definir con claridad el sistema receptor.
Crear una relacin de confianza entre el agente y el sistema
receptor.
Clarificar expectativas mutuas.
Aceptar en toda su implicacin lo imprescindible que es
contar con informacin vlida que posea la organizacin
acerca de si misma, sobre todo la informacin acerca de las
reas y puntos posibles de cambios.
La organizacin debe tener lo ms claro posible que es lo que
pretende lograr con el programa de cambio, y decidir
libremente se alto compromiso con el mismo.
(Objetivos)
Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervencin del
agente, lo ms importante no es cambiar la organizacin, sino
generar la informacin vlida que se requiera, y la confianza
mutua.


Caractersticas de diferentes tipos de cultura
organizacional

Diferentes culturas organizacionales pueden ser apropiadas en distintas
circunstancias, y ningn tipo nico de cultura es apropiado para todas las
situaciones.

Cultura rutinaria
Este tipo de cultura es generada por el crecimiento de organizaciones
pequeas, las cuales han cambiado sin modificar sustancialmente sus
estructuras especialmente las de departamentalizacin, delegacin y
descentralizacin.
En empresas con este tipo de cultura:
Las decisiones se toman en el nivel directivo, se trabaja sin
objetivos claro, con operaciones del da, olvidndose del
contexto y sin creatividad. Existe mxima centralizacin y
control directo.
La direccin de la empresa se dedica la mayor parte del
tiempo a tareas de rutina, decisiones operativas y algunas
veces tcticas, pero casi nunca a planear y tomar decisiones
estratgicas.
Los gerentes trabajan bajo presin, siempre estn apurados,
ocupados, sobrecargados.
Resuelven siempre los asuntos y problemas urgentes y
postergan los ms importantes.

No realiza anlisis de la situacin o diagnostico estratgico.
No tiene objetivos ni metas claras y precisas.
No tiene, en general, una estrategia explcita o implcita.
Su enfoque y posicionamiento es guiado por la rutina y la
costumbre.


Cultura Burocrtica
Este tipo de cultura se presenta en empresas que alcanzan un crecimiento
desmedido y creen que, como consecuencia, el control debe
incrementarse. Para aumentar el control, incrementan las normas,
procedimientos, rutinas, es decir, los obstculos para la creatividad. Se
busca hacer lo de siempre y encontrar las fallas de las personas.

Este modelo se caracteriza:
Por ser organizaciones grandes, generalmente consecuencia
de organizaciones de estructuras simples que crecen y
envejecen. Dicho crecimiento va acompaado por una
proliferacin de reglas y regulaciones para organizar las tareas.
El trabajo operativo tiende a ser rutinario, simple y repetitivo.
La comunicacin est formalizada en toda la organizacin, lo
que da lugar a que la decisin tienda a seguir la cadena de
autoridad formal. En la burocracia est muy enfatizada la
divisin del trabajo y la diferenciacin de unidades en todas
sus formas.
Son culturas ms bien orientadas a los procesos, donde
importa ms el proceso en s que el resultado que se obtiene.

Falta de visin.
Lentitud operativa, exceso de control y falta de accin.
Estrategia rgida y esttica.
Ineficiencia en el manejo de los recursos.
Dificultad para tomar decisiones.
Prdida de ventajas competitivas por desaprovechamiento de
las oportunidades.

Las burocracias trabajan mejor en ambientes estables, porque su fuerte es
la eficiencia no la innovacin. La gran inflexibilidad que demuestra es el
resultado del gran problema que poseen para la toma de decisiones, ya
que dichos procesos se tornan muy lentos por lo que se llega a una
especie de parlisis estratgica.
Sin embargo, como anticipamos ninguna cultura es mejor que otra,
depende de la misin, el contexto donde se desarrolle y este estilo es
eficiente solo en su propio dominio limitado.

Un ejemplo lo encontramos en la tradicional empresa de automviles
FORD.
Tambin, encontramos numerosos ejemplos en organizaciones estatales.
Como clientes, lo vivimos a diario cuando al intentar hacer un trmite
tenemos que para por diez oficinas, completar formularios, seguir la norma
establecida ya que nada puede apartarse de ella. Sin ir ms lejos lo vivimos
muchas veces en nuestra propia facultad.


Cultura Soadora
Se encuentra especialmente en algunos sectores de la empresa que
poseen un alto grado de creatividad e innovacin, pero con un grado
bajo de accin. Estn en la bsqueda continua de nuevas oportunidades
pero que finalmente no se llevan a la prctica por su inviabilidad o por la
no accin.

En general, son slo sectores de una empresa con alto grado de visin,
imaginacin y creatividad, pero con un grado muy bajo de accin.
Perciben oportunidades que no pueden ser aprovechadas
constantemente en forma prctica, ya sea por no adecuarse a las
posibilidades reales de ejecucin o sencillamente por falta de accin.

Las empresas en las que predomina este tipo de cultura:
Consideran que para cualquier cambio se necesita modificar
la voluntad y la disponibilidad de los individuos para tomar las
oportunidades del contexto.
Tratan de romper con lo rutinario o burocrtico pero a travs
del voluntarismo o deseo de mejorar, sin necesariamente
modificar las estructuras internas.
Confunden con frecuencia la creatividad con una ilusin por
cambiar, sin adoptar las medidas organizacionales que hagan
posible el acceso a nuevas tecnologas.

Ausencia de programas de mejoramiento y procesos de
cambio.
No desarrolla el proceso de planeamiento y anlisis
estratgico.

Un ejemplo de esto lo puedo encontrar en la empresa de software de
gestin XX donde hay un sector dedicado a la bsqueda de nuevas
tecnologas y oportunidades. En una ocasin se invirti una enorme
cantidad de recursos en el diseo de una nueva versin del sistema que
todava no ha podido ser puesta en prctica ya que se sigue
"perfeccionando", para tratar de encontrar la funcionalidad con que se
haba creado. Ya se duda de su viabilidad y se sospecha que nunca se la
podr obtener terminada.



Cultura Flexible/Ganadora
Se trata de culturas orientadas a las personas. Estaramos hablando de
organizaciones ideales donde prima el individuo, la creatividad, la
innovacin, con miembros motivados y con alto porcentaje de
participacin en las decisiones, comunicacin formal pero tambin y
preferentemente informal. Se valora el trabajo en equipo buscan aprender
continuamente y adelantarse al cambio.

En este modelo existe la actitud y la conciencia de pertenecer a un
equipo, todos sienten que pueden participar, opinar, generar ideas.
Principalmente es eficaz en organizaciones cuyos ambientes son dinmicos
y complejos, donde se necesita una toma de decisiones rpidas e
informacin disponible adonde sea necesario para promover la
innovacin.

En esta cultura:
Todos los integrantes de la empresa se sienten parte de un
equipo que juega, participa, asume riesgos y est dispuesto a
poner lo mejor de sus capacidades para sacar adelante la
visin y compromisos de la organizacin.
Todos tienen la percepcin de buscar y aprovechar las
oportunidades; para ello se crean mercados de trabajo en
tiempo real y se buscan las personas y la tecnologa que lo
permita.
Los directivos buscan crear un clima de confianza, de
tolerancia al error, pues lo entienden como una fuente de
conocimiento, de mejora y de xito.

Basa su trabajo permanente y sostenido en programas de
mejoramiento continuo.
Establecer polticas claras de incentivo y promocin de la
creatividad y la capacidad innovadora.
Permanente preocupacin por el desarrollo humano y la alta
incorporacin tecnolgica.



Estos tipos de cultura pueden tener las siguientes caractersticas:

Vigorosas o dbiles: segn la intensidad con que sus contenidos son
compartidos, conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los
miembros de la organizacin.

Concentradas o fragmentadas: considerando la cantidad de
unidades componentes de la organizacin, donde los sistemas
culturales se alojan ms fuertemente.

Tendiente al cierre o a la apertura: segn la permeabilidad del
sistema cultural a los cambios del entorno, es decir si la incorporacin
de ideas o tecnologa es facultada o no.

Autnomas o reflejas: segn sus pautas culturales sean producto de
singularidad o imitan a algn modelo externo.


De dnde proviene la cultura organizacional?

Viene de la interaccin de cuatro factores:

Las caractersticas personales y profesionales de las personas de la
organizacin.
La tica profesional.
Los derechos de propiedad que la organizacin le da a los
empleados.
La estructura de la organizacin.



Por qu diferentes organizaciones tienen culturas
distintas?

Las organizaciones tiende a actualizarse, es decir estn en constante
desarrollo para poder sostenerse, ya que el entorno siempre est
cambiando, por lo que una empresa puede tener diferentes
culturas; una empresa puede cambiar de cultura en el momento en
que su cultura deje de ser eficaz. Segn Trevenet (1992) estos es
cuando ya no atiende convenientemente su misin econmica o su
funcionamiento interno.
As, una organizacin puede tener distintas culturas de acuerdo a la
que mejor se adapte a sus objetivos.