N.

330 1999 / VI ECONOM A I NDUSTRI AL

solvente para asegurarse ventajas com-
peti ti vas y un flujo de i ngresos sufi ci en-
tes para remunerar los esfuerzos del
empresari o, de los acci oni stas y de los
empleados. La i nnovaci n y en concreto
el proceso de desarrollo de un nuevo
producto ti ene que garanti zar de alguna
manera que ste va a tener los valores y
los atri butos de sati sfacci n que el cli en-
te desea. Con este si mple enfoque, esas
caracter sti cas que consi guen que el
cli ente compre el nuevo producto y no
otro, juegan un i mportante papel en el
proyecto de desarrollo, tanto ms, cuan-
to ms i mpacto econmi co tengan en la
explotaci n del producto
Baj o esta perspecti va, el proyecto de
desarrollo de un nuevo producto ti ene
que ori entarse, desde sus fases i ni ci ales,
a descubri r cuales son esas caracter s-
ti cas que sati sfacen al cli ente. Son dos
los objeti vos que se enci erran en este
requi si to. El pri mero es i denti fi car esos
atri butos y averi guar por qu, en qu
forma y cunto sati sfacen al cli ente. Se
trata, por tanto, de conocer la fuerza
moti vadora que corresponde a cada atri -
buto en la deci si n de compra del cli en-
te. Con esa i nformaci n se pueden clasi -
fi car los atri butos de valor y sati sfacci n
para poder tomar, a lo largo del proyec-
to, deci si ones sobre cuales de ellos
i ncorporar en el producto, en qu medi -
da o en qu pleni tud deben estar pre-
sentes cada uno de ellos, como escalo-
nar la gama de productos, etctera.
T odos ellas son deci si ones que van a
i nflui r determi nantemente en la cuota de
ventas del nuevo producto.
El segundo, y tan i mportante como el
anteri or, es conocer las i mpli caci ones
que para el proyecto de desarrollo, y en
general para la empresa, conllevan esas
caracter sti cas del producto. Es necesari o
saber qu i mpli ca cada una de ellas en
tecnolog a, en medi os de producci n, en
materi ales, etctera. Un anli si s de este
101
MARCO GENERAL
Ident if icar l a necesidad
del cl ient e
Su sat isf accin como cent r o
de l os obj et ivos de l a empr esa
En est e f i nal de si gl o, l a or gani zaci n empr esar i al est f or zada a com-
pet i r en mer cados gl obal es y si n f r ont er as en l os que l a capaci dad de
l a empr esa par a que su of er t a sat i sf aga al cl i ent e es l a ni ca va
JOS MIGUEL TORRECILLA
EO I
ti po conduce a valorar el esfuerzo que
debe reali zar la empresa en el desarrollo
y cali brar si ese esfuerzo es compati ble y
asumi ble con las capaci dades de las que
se di sponen o, por el contrari o, se est
asumi endo un ri esgo excesi vo para la
empresa.
Una reflexi n deteni da sobre estos dos
objeti vos nos lleva a asoci ar el pri mero
de ellos con el valorque debe contener
el producto para que merezca la apre-
ci aci n del cli ente y, por tanto, lo com-
pre. En cambi o, el segundo representa el
valor de lo que la empresa debe poner
en juego para sacar el producto al mer-
cado.
Pero entre estos dos valores hay una
di ferenci a de concepto i mportante. El
valor de lo que la empresa pone en
juego se i denti fi ca di rectamente con el
coste del producto y de su desarrollo.
Las habi li dades de la empresa para con-
jugar sus capaci dades de desarrollo, de
producci n, de comerci ali zaci n y de
acceso a los recursos fi nanci eros y de
conoci mi ento son determi nantes en este
aspecto.
Si n embargo, el valor que conti ene el
producto slo puede ser enjui ci ado por
el cli ente. El cli ente paga ms cuando el
producto ti ene ms valor para l y, del
mi smo modo, no paga por productos
en los que no encuentra valor, es deci r,
no compra productos en los que no
apreci a valor. Consecuentemente, el
preci o del producto est fi j ado por el
mercado y no por el fabri cante. Es
aqul qui en, despus de apreci ar el
valor que conti ene el producto, deter-
mi na cuanto pagar. En este senti do, el
preci o de venta ha dej ado de ser la
vari able a calcular como suma del coste
ms un margen operati vo. El preci o est
determi nado por el mercado y l a
empresa ti ene que conocer que, para
i ncrementar y mejorar su margen opera-
ti vo, debe, por un lado, i ncrementar el
valor que i ncorpora a su producto de
manera que el cli ente est di spuesto a
pagar ms por l y, por otro, opti mi zar
su habi li dades y capaci dades de manera
que reduzca y mi ni mi ce el coste en que
i ncurre.
El margen operati vo se puede entender
ahora como la di ferenci a entre el valor
que el producto ti ene para los cli entes,
valor externo, y el valor de los recursos
puestos en juego para obtenerlo, valor
i nterno. Y en esta l nea, aumentar y
opti mi zar la rentabi li dad del nuevo pro-
ducto pasa por i ncrementar la di feren-
ci a, a favor de la empresa, entre esos
dos valores. El denomi nador comn a
estos dos conceptos de valor, externo e
i nterno, est en que el producto sati sfa-
ga al cli ente y en saber i ncorporar efi -
cazmente esos atri butos de valor y sati s-
facci n.. Es preci so, pues, i denti fi car y
comprender plenamente las necesi dades
del cli ente.
El concept o
de sat isf accin
El cli ente que compra un producto, del
ti po que sea, busca en l unos valores y
unos resultados que den sati sfacci n a
sus necesi dades. Es el cli ente qui en
deci de la fi nali dad del producto y esta-
blece con ello el marco en el cual el
producto va a ser j uzgado. Baj o esta
perspecti va, el producto es una herra-
mi enta que permi te, o debe permi ti r a
su comprador, alcanzar esa fi nali dad
previ amente elegi da. En estos trmi nos
debe entenderse la afi rmaci n del profe-
sor Peter F. Drucker, cuando di ce que el
cli ente paga por la sati sfacci n que
genera el producto y no por el produc-
to en s , que queda relegado a ser un
veh culo de esa sati sfacci n.
La sati sfacci n es, pues, un concepto
abstracto que el cli ente emplea para
medi r el grado con el que el producto
si rve a la fi nali dad que l ha estableci -
do. Sati sfacci n, segn el D i cci onari o
de la Lengua Espaola es: la accin y
efecto de satisfacer y por sati sfacer se
enti ende: Cumplir, llenar ciertos requisi-
tos o exigencias. Ser alguna cantidad,
magnitud, etctera la que hace que se
cumplan las condiciones expresadas en
un problema y, por tanto, ser su solu-
cin.
En el contexto de negoci o que supone el
lanzami ento de un nuevo producto,
ambas acepci ones ti enen pleno si gni fi ca-
do. El comprador encuentra sati sfacci n
cuando el producto que compra resuelve
efi cazmente sus problemas, del mi smo
modo que una ci fra concreta resuelve la
ecuaci n matemti ca de la que es solu-
ci n. En este senti do, el comprador es
qui en di cta la ecuaci n y, por tanto,
qui en de algn modo, expresa las condi -
ci ones y requi si tos que debe cumpli r la
soluci n.
Pero la senci llez de la defi ni ci n de sati s-
facci n y del s mi l matemti co emplea-
do, ocultan el hecho real de su subjeti vi -
dad y vari abi li dad. No hay una vara de
medi r sati sfacci ones y, adems, es un
concepto que enci erra componentes ale-
atori os y di nmi cos complejos. Aleato-
ri os, porque lo que en un mercado o
segmento de l es sati sfactori o, puede
no serlo, o serlo i nsufi ci entemente, en
otro y di nmi cos, porque la evoluci n y
sofi sti caci n de la demanda transforma
la sati sfacci n de hoy en la i nsufi ci enci a
de maana.
Con arreglo a estos conceptos, la sati s-
facci n del cli ente es una medi da veraz
de la competi ti vi dad que el producto
ti ene en los mercados. A mayor sati sfac-
ci n, mayor competi ti vi dad y, en vi rtud
de ello, cobra pleno senti do, en el pro-
ceso de lanzami ento de un nuevo pro-
ducto, la necesi dad de i denti fi car y
conocer cuales son las caracter sti cas y
propi edades del producto que generan
sati sfacci n.
102
J . M. TORRECI LLA
N.330 1999 / VI ECONOM A I NDUSTRI AL
Anl isis econmico
del pr oduct o en su
cont ext o de apl icacin
A fi nales de los aos 80, un fabri cante
de di squetes musi cales con sede en
Madri d, adqui ri una compleja y moder-
na i nstalaci n de fabri caci n, reproduc-
ci n, estampado y empaquetado de di s-
quetes compactos ( CDs) . La i nstalaci n,
que i ntegraba desde la mqui na de
i nyecci n de plsti co hasta la empaque-
tadora fi nal del di squete, si ncroni zaba
automti camente todas las funci ones
anteri ores y, en ci erto modo, revoluci o-
naba en aquel momento la i ndustri a de
reproducci n musi cal porque la cadenci a
de producci n alcanzaba la ci fra de 500
CD s a la hora. Esto permi t a a los cli en-
tes, es deci r, a los di stri bui dores musi ca-
les, acomodar mej or sus compras, en
especi al, en temporadas de alto consu-
mo, como la Navi dad. En plena tempora-
da, a pri meros de di ci embre, uno de los
robots de la i nstalaci n sufri una seri a
aver a y produjo una parada general de
la i nstalaci n. El stock de repuesto reco-
mendado por el i ntegrador holands que
hab a reali zado la i nstalaci n, no conte-
n a la pi ezas averi adas porque realmente
stas no se hab an consi derado como
cr ti cas para la di sponi bi li dad el si stema
y, por otro lado, pod an encontrarse, en
teor a, en el servi ci o tcni co del fabri can-
te del robot, que estaba i mplantado en
todos los pa ses europeos, y, entre ellos,
en Espaa. Si n embargo, ten a agotado
el stock, el repuesto hubo que buscarlo
en Holanda. La aver a tard tres d as en
ser reparada. El fabri cante de di squetes
no solo perdi tres d as completos de
producci n, cerca de 36. 000 Uds. no
fabri cadas ni vendi das, si no que, ade-
ms, sufri la anulaci n de dos pedi dos
de 50.000 Uds. cada uno. que por la pre-
mura de fechas y a causa del retraso en
la plani fi caci n de producci n que ori gi -
n la aver a, no i ba a poder fabri car a
ti empo.
Este hecho real permi te i ni ci ar un anli -
si s de las moti vaci ones econmi cas en
las que soporta el cli ente sus deci si ones
de compra. El fabri cante de CDs valor
muy posi ti vamente la elevada producti vi -
dad de la mqui na y el hecho de que la
cali dad del producto acabado, en espe-
ci al, la especi fi caci n acsti ca era supe-
ri or a la de los procesos anteri ores.
Ambos factores que le permi t an acceder
a mejores cuotas de mercado, a un sumi -
ni stro ms rpi do a sus cli entes y, conse-
cuentemente, a una mejor rentabi li dad
econmi ca. El coste del proceso, en tr-
mi nos de mano de obra y consumo de
materi a pri ma, era tambi n menor. Ci er-
tamente, compraba un sofi sti cado equi -
po que requer a, desde una sala li mpi a y
especi almente acondi ci onada, a un man-
teni mi ento ms cuali fi cado, a cambi ar
algunos de sus proveedores de plsti co y
a reorgani zar sus procesos de produc-
ci n y de control de gesti n. Pero en
todos sus nmeros, la rentabi li dad obte-
ni da aconsejaba claramente la i nversi n
en el nuevo si stema. El i ntegrador holan-
ds, aseguraba tambi n que todos los
componentes de la i nstalaci n eran acce-
si bles en el mercado y sumi ni straba un
stock de repuestos que todos juzgaron
i dneo para garanti zar la plena di sponi -
bi li dad del proceso.
El i nesperado fallo del robot puso de
mani fi esto con crudeza que la fi abi li dad
de la i nstalaci n era una caracter sti ca de
alto i mpacto econmi co en la i nstala-
ci n, i nsufi ci entemente valorada, y que
el servi ci o asoci ado, entendi endo por
ello, la di sponi bi li dad de repuestos y de
personal tcni co para las reparaci ones, la
rapi dez de sumi ni stro y de reparaci n,
una documentaci n del si stema comple-
ta, ordenada y correcta, una formaci n
del usuari o adecuada, supon a tambi n
un factor de rendi mi ento econmi co.
Consecuentemente, se dedujo que la fi a-
bi li dad y las caracter sti cas de servi ci o
deb an ser ponderadas con mayor ri gor
en prxi mas compras y que, conjunta-
mente con el proveedor, deb an arbi trar
medi das para corregi r las defi ci enci as en
ambas vari ables en la i nstalaci n actual.
A efectos del proyecto de desarrollo,
este ej emplo descubre que el cli ente,
con mayor o menor ri gor, desarrolla un
esquema econmi co de la fi nali dad a la
que va a dedi car el producto y que ese
esquema perfi la los factores econmi cos
de la rentabi li dad del cli ente y reflej a
cmo las propi edades del producto o del
si stema que se compra, revi erten en
benefi ci o de su acti vi dad.
En este senti do, plantear y comprender
el esquema econmi co en el cual el
cli ente uti li za el producto, ayuda a dedu-
ci r cuales son sus moti vaci ones, sus ele-
mentos de jui ci o, los dri ver que mue-
ven sus deci si ones y, consecuentemente,
las premi sas fundamentales que el pro-
ducto ti ene que sati sfacer.
El grfi co 1 recoge y compara con datos
hi potti cos, algunas de las parti das de
coste que debe asumi r el comprador a lo
largo de la vi da esti mada del producto
que compra.
103
I DENTI FI CAR LA NECESI DAD DEL CLI ENTE. . .
N.330 1999 / VI ECONOM A I NDUSTRI AL
El preci o de compra esuno de lospri me-
ros apuntes de ese coste total del pro-
ducto y, por ello, en el grfi co todos los
costes se han referi do a esa parti da i ni-
ci al. Pero, a parte de la compra, el cli ente
ti ene que afrontar otros muchos costes.
Por ejemplo, la i nstalaci n del equi po, su
puesta en marcha y la preparaci n y for-
maci n del equi po de personas que van
a operar el equi po o la adqui si ci n de un
stock de repuestos que garanti cen una
alta di sponi bi li dad de la i nstalaci n.
Junto a ello, el equi po ocupa un espaci o
y necesi ta una seri e de zonas de servi -
dumbre que, i gualmente, suponen coste.
El funci onami ento de la i nstalaci n con-
sumi r energ a y materi ales consumi bles
y auxi li ares, aparte de la propi a materi a
pri ma del proceso. Habr que organi zar
un si stema de revi si n y manteni mi ento
de la nueva i nstalaci n y habr que con-
tar, como costes, aquellos ti empos de
i mproducti vi dad de la mqui na como las
paradas de manteni mi ento, las paradas
por aver a o los, en general, nada despre-
ci ables ti empos de Set-Up del equi po,
durante los cuales no produce, si no que
se prepara para produci r.
En este ejemplo, los costes de i mproduc-
ti vi dad a lo largo de esos doce aos
representan el 250 por 100 del coste de
compra y, como es lgi co, seala una de
las parti das ms i nfluyentes en las deci -
si ones del comprador. O tras parti das
como el consumo de energ a, el espaci o
necesari o, etctera suelen ser tambi n
si gni fi cati vas y, por tanto, enci erran pi s-
tas fi ables de las caracter sti cas de valor
que apreci a y sati sfacen al cli ente.
El valor real de este esquema es que
focali za el proyecto de desarrollo haci a
esas caracter sti cas de valor. El equi po
de proyecto puede establecer una medi -
da relati va de los benefi ci os que su di se-
o puede aportar al cli ente. En el grfi co
1, aumentar la fi abi li dad, reduci r los
ti empos de preparaci n de mqui na y
aumentar la manteni bi li dad, de forma
que los costes de i mproducti vi dad des-
ci endan en un 1 por 100, es mucho ms
vali oso que reduci r el coste de i nstala-
ci n en un 5 por 100.
Hay que consi derar, si n embargo, que
cada cli ente tendr una estructura econ-
mi ca de apli caci n di sti nta e, i ncluso, que
puede valorar de forma di ferente cada
una de las parti das de coste. Por ejemplo,
la mano de obra empleada en las revi si o-
nes y manteni mi ento de un equi po i nsta-
lado en Alemani a, puede ser sensi ble-
mente ms cara que la de un cli ente con
base en Marruecos. Del mi smo modo, la
aver a de un equi po i ndustri al i nstalado
en una azucarera, con una alta estaci ona-
li dad en su producci n, puede ser valora-
da por el cli ente dentro del esquema eco-
nmi co anteri or, de forma ms severa a
como lo har a un fabri cante con un pro-
ceso con demanda estable.
Estos razonami entos tambi n llevan a
descubri r la i mportanci a que pueden
tener los atri butos de servi ci o del pro-
ducto. En el ejemplo del fabri cante de
CDs, la aver a del robot era muy poco
probable y el servi ci o de reparaci n des-
cansaba en la confi anza de que los di s-
tri bui dores del robot tuvi eran pi ezas de
repuesto y tcni cos cuali fi cados y di spo-
ni bles. Si n embargo, no fue as y esa
carenci a en atri butos de servi ci o, no per-
teneci entes adems al proveedor pri nci -
pal, penali zaron severamente la acti vi dad
econmi ca del usuari o.
En este senti do, se puede consi derar que
los atri butos de servi ci o son factores
externos al producto, que no representan
cuali dades i ntr nsecamente dependi entes
de su naturaleza, como lo pueden ser el
rendi mi ento tcni co, las funci ones que
reali za, su fi abi li dad, la modulari dad, etc.,
si no que ms bi en son atri butos del fabri-
cante, aspectos complementari os que ste
debe ofrecer, envolvi endo al producto,
tendentes a mejorar el rendi mi ento eco-
nmi co del cli ente y que, en gran medi-
da, vi enen a defi ni r la cali dad con que
opera el sumi ni strador en los mercados.
En cualqui er caso, son factores que i nflu-
yen di rectamente en la sati sfacci n del
cli ente porque, como se ha vi sto en el
caso de los CDs, pueden alterar sensi ble-
mente la estructura de coste del esquema
econmi co anteri or y, en consecuenci a,
ti enen que ser consi derados desde el
pri nci pi o en el proyecto de desarrollo.
El r bol del val or
del pr oduct o
Esa mezcla de atri butos propi os del pro-
ducto y de factores de servi ci o que debe
ofrecer el fabri cante, aconsej a que el
equi po de proyecto empi ece por di bujar
un di agrama del producto que i ncluya y
ordene los aspectos que i ntervi enen en
la sati sfacci n del cli ente. Es lo que se
conoce en la li teratura especi ali zada
como el rbol del valor del producto.
En pri nci pi o, un rbol del valor agrupa y
esquemati za los atri butos de valor que un
104
J . M. TORRECI LLA
N.330 1999 / VI ECONOM A I NDUSTRI AL
GRFICO 1
ESQUEMA ECON MICO DE LA APLICACIN DEL CLIEN TE
Coste de
i mproducti vi dad
Manteni mi ento
Materi ales
consumi bles
Espaci o y
S. auxi li ares
Consumo energ a
I nstalaci n y PM
Preci o compra
300 250 200 150 100 50 0
Porcentaje sobre preci o compra
determi nado producto debe reuni r para
competi r en un determi nado mercado
La fi gura 2 di buja un rbol genri co de
valor fci lmente desplegable a parti r de
las caracter sti cas del producto, i denti fi -
cadas desde la experi enci a del equi po y
de la empresa, la si tuaci n perci bi da en
los mercados y del anli si s de la acti vi -
dad econmi ca de los cli entes.
Cada rama pri nci pal del rbol defi ne un
concepto fundamental del producto. En
el grfi co 2, se han elegi do cuatro con-
ceptos fundamentales para el producto:
caracter sti cas tcni cas, de coste, de ser-
vi ci o y de i magen y acceso. Los atri butos
que cuelgan de cada rama, deben contri -
bui r al concepto ra z, ayudando a descri -
bi rlo y detallarlo. Preci samente por ello,
es ti l a la hora de construi r el rbol pre-
guntarse por cmo cada atri buto ayuda a
descri bi r el concepto ra z o cuan i mpre-
ci sa queda esa descri pci n si no se con-
si dera aqul.
El rbol del valor es una vi si n panormi-
ca del nuevo producto, que ti ene la ven-
taja de presentar ordenadamente los ele-
mentos y atri butos que, en el i ni ci o del
proyecto se consi deran necesari os por el
equi po de desarrollo. En este senti do, el
esquema de apli caci n econmi ca ante-
ri or, en manos de ese equi po de trabajo
colabora efi cazmente a i denti fi car y deli-
mi tar los conceptos ra z del rbol y a
sugeri r muchos de las atri butos que
deben fi gurar en cada una de las ramas.
La di scusi n en el seno del equi po es
ms rpi da y efi caz porque est ori entada
y centrada en losaspectosfundamentales.
Si n embargo, ambos mtodos de anli si s
son genri cos e i mpreci sos porque en
pri nci pi o, recogen y clasi fi can los atri bu-
tos que se conocen y los que se i ntuyen,
pero exi sten probabi li dades de olvi dar
otros que, aunque no se sospechan,
pueden tener i mportanci a en la sati sfac-
ci n del cli ente.
Consecuentemente, el proceso de i denti -
fi caci n de la necesi dades del cli ente,
enmarcado con estos i nstrumentos, debe
completarse con otras tcni cas que ade-
ms de i denti fi car nuevas vari ables y
caracter sti cas, proporci onen cri teri os
para ponderar cada una de ellas, al obje-
to de poder, pri mero, defi ni r el reto que
supone la i nnovaci n a reali zar y, segun-
do, averi guar cri teri os para establecer
pri ori dades y pautas para el desarrollo.
El diagr ama de Kano.
Cl asif icacin
de l os at r ibut os
de sat isf accin
Uno de los i nstrumentos ms efi caces
para este propsi to de i denti fi car y clasi -
fi car las caracter sti cas y propi edades del
producto que aportan sati sfacci n al
cli ente es el di agrama de K ano, repre-
sentado en el grfi co 3. El di agrama
tami za los atri butos del producto, aten-
di endo, por un lado, a la sati sfacci n
que generan y, por otro, al rendi mi ento
que producen.
K ano consi dera que hay determi nados
atri butos del producto que cabe cali fi car
105
I DENTI FI CAR LA NECESI DAD DEL CLI ENTE. . .
N.330 1999 / VI ECONOM A I NDUSTRI AL
GRFICO 2
CUATRO CON CEPTOS QUE APORTAN VALOR AL PRODUCTO
Caracter sti cas de acceso Caracter sti cas tcni cas Caracter sti cas del coste Caracter sti cas de servi ci o
Caracter sti cas Constructi vati vas Preci o de adqui si ci n
Funci onali dad del producto
Fi abi li dad.
Costes vi da producto
Rendi mi ento tcni co.
Manteni bi li dad
Durabi li dad
Cumpli mi ento normati va.
Sati sfacci n estndares mercado.
Nuevas funci ones.
Nuevosatributosde producto. ( Hard.)
Preci os.
Condi ci ones de pago.
Frmulas de fi nanci aci n.
Plazos sumi ni stro.
Rapi dez de servi ci o.
Rapi dez reparaci ones.
Rapi dez asesorami ento.
Capaci dad canal di str.
Publi ci dad y comuni caci n.
Presti gi o y cali dad.
Seri edad y responsabi li dad.
I nnovaci n.
Modulari dad.
Conecti vi dad.
Compati bi li dad.
Versati li dad.
Seguri dad.
Capaci dad ampli aci n.
Fci l de usar.
Consumo materialesproceso.
Consumo energ a.
Espaci o y servi dumbres.
Materi ales consumi bles.
Desperdi ci os y desechos.
Mano obra operaci n.
Preparaci n y Set-Up.
Costes T. paradas.
Lucro cesante.
Coste de gesti n.
Coste manteni mi ento.
Costes i nstalaci n.
Costes formaci n del usuari o.
Costes otros servi ci os producto.
Di sponi bi li dad I magen producto/proveedor
Relaci ones.
Frecuenci a contactos.
Formali dad y cumpli mi ento.
Profesionalismo. Conocimiento.
Estructura de acceso
Cli ma de relaci ones.
Cumpli mi ento procedi mi entos.
Clari dad y fi abi li dad.
Puntuali dad cobros pagos.
I nformacin nuevosproductos.
Relaci ones posventa
Caracter sti cas servi ci o
Costes operati vos
Fci l de i nstalar/montar.
Transporte, embalaje, etc.
Cali dad de la formaci n.
Documentaci n.
Asesorami ento.
Colaboracin en innovacin.
como bsi cos, i ntr nsecos a l y que no
generan un i ncremento substanci al de
sati sfacci n en el cli ente, porque ste
consi dera que ti enen que estar en aquel.
Por ej emplo, el cli ente de un banco
espera que se le i nforme peri di camen-
te, con clari dad y detalle sufi ci ente, del
estado de su cuenta bancari a. Es un ser-
vi ci o i ntr nseco al producto Cuenta
Corri ente que ha comprado. Por el
hecho de que el banco le i nforme del
estado de su cuenta con una frecuenci a
di ari a, el cli ente no se encuentra mucho
ms sati sfecho. Por contra, s le produce
elevada i nsati sfacci n que la peri odi ci -
dad de la i nformaci n no le permi ta
segui r el estado de su cuenta. En el
extremo, que el banco no le faci li te ni n-
gn estado de cuenta, le llega a i rri tar y,
muy probablemente, anular la cuenta.
Este ti po de atri butos agrupan, por tanto,
aquellas caracter sti cas que el producto
ti ene que tener forzosamente para, a su
vez, tener presenci a en los mercados. Un
producto si n esos atri butos bsi cos es
rechazado. Pero esto no i mpli ca que
aqul que tenga todos los atri butos de
esta clase posi bles, i ncluso todos ellos
con un excelente rendi mi ento, vaya a
ocupar los puestos de cabeza en las pre-
ferenci as de los cli entes. Como se ve en
el di agrama del grfi co 3, en la zona de
atri butos bsi cos las curvas de sati sfac-
ci n rendi mi ento son aplanadas y
asi ntti cas haci a un umbral de sati sfac-
ci n i gualmente bsi co. El di agrama est
reflejando que, pese a que una determi -
nada funci n ofrezca excelentes presta-
ci ones, si corresponde a atri butos bsi -
cos, no genera di ferenci al de sati sfacci n
proporci onal a ellas.
El segundo ti po de atri butos son los lla-
mados de rendi mi ento. El profesor K ano
los i denti fi ca como aquellas caracter s-
ti cas y funci ones que el cli ente espera y
que le permi ten acceder a un mejor uso,
un mayor aprovechami ento, una mayor
rentabi li dad de la fi nali dad a la que
dedi ca el producto que compra. Aumen-
tan di rectamente el rendi mi ento y, con-
secuentemente, la sati sfacci n.
Estos atri butos estn reflejando realmen-
te las necesi dades del cli ente y, ms en
concreto, aquellas que ti ene i denti fi cadas
y que espera ver cumpli das y resueltas
con el producto que adqui ere. La l nea
recta del di agrama se si ta en la zona
reservada a los atri butos de rendi mi ento,
para reflejar que hay una gran propor-
ci onali dad entre el ni vel de rendi mi ento
de ese atri buto y la sati sfacci n que pro-
duce. T anto mayor rendi mi ento, tanta
mayor sati sfacci n. En el ejemplo ante-
ri or sobre una cuenta corri ente, el ti po
de i nters de un depsi to plazo fi jo es
un atri buto de rendi mi ento. Cuanto
mayor sea el i nters, ms sati sfacci n
genera en el cli ente.
No debe olvi darse que cada atri buto va a
ser valorado y perci bi do por el cli ente
en el contexto general del producto. Un
atri buto de rendi mi ento elevado, por el
que se exi ge un preci o del producto
desorbi tado, refleja un claro desequi li -
bri o entre los atri butos de rendi mi ento.
Posi blemente, el producto no conti ene
un i dneo mi x de esas caracter sti cas y
habr segmentos de mercado en los que
el producto encontrar di fi cultades.
Por lti mo, el Dr. Nori aki K ano cali fi ca
como atri butos de i mpacto aquellos que
realmente sorprenden favorablemente al
cli ente porque le generan i nesperados
benefi ci os y rendi mi entos, con los que,
en pri nci pi o, no contaba. En esa zona
del di agrama, la relaci n entre ni vel de
rendi mi ento y la sati sfacci n que se
genera es exponenci al. En el caso del
banco, atri butos de i mpacto pueden ser
la concesi n de un crdi to personal en
24 horas o, reci entemente, la consulta
del estado de cuenta por I nternet. El
cli ente se muestra gratamente sorprendi -
do, i ncluso aunque el ni vel de presta-
ci n de ese atri buto sea i ni ci almente
bajo.
Los atri butos de i mpacto agrupan, pues,
caracter sti cas y cuali dades del producto
no expresadas en la mayor a de las oca-
si ones por el cli ente. Representan deseos
ocultos y desconoci dos, i nsati sfacci ones
toleradas, expectati vas hasta ahora i nal-
canzables, nuevas facetas de uso y apli -
caci n, aspectos de personali zaci n del
producto al cli ente, etctera. Esta vi si n
de los atri butos de i mpacto vi ene a con-
fi rmar el hecho de que hay necesi dades
que el cli ente no conoce o, si conoce,
no sabe expresar sufi ci entemente.
Esta clasi fi caci n es muy ti l a la hora de
comprobar la di nmi ca de los mercados.
M uchas de la caracter sti cas y atri butos
que hoy son i mpactantes, van a ser
pronto estndares de mercado. Esto
depender de los movi mi entos de los
competi dores y de su capaci dad de
i nnovaci n. Pero si , ci ertamente, un
determi nado atri buto de i mpacto propor-
ci ona una atracti va ventaja competi ti va,
muchos competi dores i ntentarn i mi tar
al pi onero y, en poco ti empo, lo que
ayer proporci onaba una clara ventaj a
pasar a ser hoy un atri buto de rendi -
mi ento e i ncluso una caracter sti ca bsi -
ca. Ej emplo de ello es el ABS en los
automvi les. A pri nci pi os de los aos 90,
106
J . M. TORRECI LLA
N.330 1999 / VI ECONOM A I NDUSTRI AL
GRFICO 3
DIAGRAMA DE KAN O: CLASIFICACIN DE LOS ATRIBUTOS DE SATISFACCIN
Atri butos de rendi mi ento
Ni vel de rendi mi ento del atri buto
N
i
v
e
l

d
e

s
a
t
i
s
f
a
c
c
i

n

d
e
l

c
l
i
e
n
t
e
Atri butos de i mpacto
( I nesperados/sorprendentes)
Ti empo
Atri butos bsi cos
el ABS era un atri buto de i mpacto que
hoy se ha converti do en un atri buto de
rendi mi ento que se i ncorpora, a preci os
accesi bles, prcti camente, a todos los
veh culos de gama medi a. En los prxi -
mos aos, la evoluci n de la normati va
de seguri dad puede converti r a este
accesori o en un atri buto bsi co. Esta
evoluci n se representa en el di agrama
de la fi gura 3 como un proceso por el
cual el atri buto consi derado va mejoran-
do su rendi mi ento con el ti empo, pero
tambi n va perdi endo valor de di feren-
ci aci n.
Una clasi fi caci n de atri butos en orden a
su valor competi ti vo es un poderoso i ns-
trumento de deci si n y control para el
equi po de desarrollo. Por un lado, el
equi po conoce desde su i ni ci o la di rec-
ci n y los puntos a los que debe dedi car
el esfuerzo i nnovador y en cada uno de
ellos puede defi ni r objeti vos concretos y,
lo que tambi n es i mportante, puede
establecer una mtri ca efi caz y razonable
para cada uno de ellos. De otro, el equi -
po ti ene ahora cri teri o sufi ci ente y pon-
derado para evi tar el costoso perfecci o-
ni smo con el que a veces se tratan
funci ones que, en reali dad, son atri butos
bsi cos de escasa proyecci n en la com-
peti ti vi dad del producto. Por lti mo, si el
equi po de proyecto ti ene una medi da,
una referenci a vli da de cada atri buto,
las soluci ones de compromi so que debe
encontrar para resolver los t pi cos con-
fli ctos entre atri butos y caracter sti cas del
producto, estarn mejor argumentadas y
defi ni das, mej or contrastadas y sern
realmente ms efi caces y competi ti vas.
Si el equi po comprende y comparte esta
condi ci n de transi tori edad que acompa-
a a los atri butos de i mpacto, asumi r en
buena lgi ca la necesi dad de acelerar el
proceso de desarrollo y, al mi smo ti empo,
de aumentar la i ntegraci n del proyecto,
de forma que los objeti vos de cali dad y
coste no rebajen la prometedora ventaja
competi ti va que se ti ene a la vi sta.
El esquema concept ual
del pr oceso de compr a
Un segundo i nstrumento que permi te
i denti fi car atri butos del producto y ganar
conoci mi ento de su valor competi ti vo, se
obti ene a parti r de la reflexi n anal ti ca
del proceso de compra que si gue el
cli ente.
El esquema del proceso es senci llo. En
pri mer lugar, cuando aparece la necesi -
dad de comprar un producto, el cli ente
defi ne, o ti ene defi ni das en muchos
casos, una seri e de condi ci ones que
debe cumpli r aquel. El comprador de un
detergente casero, compra un producto
para lavar su ropa cuando el anteri or
paquete se le ha agotado. Ha apareci do
la necesi dad de compra. Normalmente,
eli ge uno en base a la experi enci a de
uso de los anteri ores, a los consej os
publi ci tari os, a las referenci as que le pro-
porci onan otros usuari os, etctera. Un
alto porcentaje de los compradores de
este ti po de producto repi ten su compra
y slo cambi an si el producto no respon-
de a sus necesi dades, por ej emplo, si
estropea rpi damente la ropa, ms rpi -
damente de lo que habi tualmente se
acepta en el mercado.
Del mi smo modo, el comprador de un
complejo equi po de refri geraci n para
un proceso i ndustri al defi ne el producto
en una relaci n concreta y di recta con
las necesi dades que ti ene. Supongamos
que se trata de construi r una nave de
conservaci n para productos crni cos. El
cli ente defi ne el equi po de fr o a com-
prar, en funci n de los requi si tos que le
i mpone la nave de conservaci n.
Defi ni do el equi po, el anli si s del pro-
ducto que debe comprar es algo ms
complejo que en el caso del detergente,
pero en reali dad si gue las mi smas pau-
tas. Una pri mera cuesti n es i nformarse
de qu proveedores hay en el mercado
para esos equi pos. ( El comprador de
detergente slo ti ene que acercarse a la
ti enda del barri o, recordar las i nforma-
ci ones reci bi das y, qui zs, pedi r consejo
al dependi ente) . Luego recopi la i nforma-
ci n de los equi pos para veri fi car qu
caracter sti cas ti enen y poder comparar
cmo resuelven su problema. ( En el
caso del detergente, las caracter sti cas
son elementales, conoci das y muy si mi -
lares en todos los productos que compo-
nen la oferta, con lo que la comparaci n
es prcti camente automti ca) .
De este proceso de bsqueda y compa-
raci n se descuelgan aquellos productos
de los que el comprador ti ene una mala
i magen, bi en porque la i nformaci n de
que di spone no es adecuada, bi en por-
que las referenci as que ti ene de l son
negati vas. As , el comprador del deter-
gente desesti ma, pese a estar tambi n en
la estanter a de su ti enda, aquellas mar-
cas que a su jui ci o ti enen mala i magen.
De la mi sma manera, la empresa que va
a adqui ri r el equi po de fr o no entra a
consi derar los proveedores en cuyos ras-
gos y perfi les de i denti fi caci n perci be
aspectos defi ci entes en relaci n con su
problema o, si mplemente, i ncompletos e
i nsufi ci entes.
107
I DENTI FI CAR LA NECESI DAD DEL CLI ENTE. . .
N.330 1999 / VI ECONOM A I NDUSTRI AL
La i magen del producto, segn este razo-
nami ento, se sosti ene en dos pi lares.
Uno, la i nformaci n del producto. El
otro, sus referenci as. El pri mero se
levanta en base a la comuni caci n que
el proveedor establece con el mercado y
a los i nformes de prescri ptores, a la
i nfluenci a de los i ntermedi ari os, i nstala-
dores, etctera que i ntervi enen en el
proceso.. Es i nformaci n que provi ene
del lado de la oferta y que descri be
cmo es el producto y cuales son sus
valores.
Esta faceta de la i magen que se constru-
ye deli cadamente, en base a aspectos
como la permanenci a en los mercados,
la tradi ci n de la empresa, su seri edad
en los negoci os, su reputaci n y presti -
gi o, la cali dad de sus productos, su
capaci dad de i nnovaci n, etctera.
T odos son elementos que colaboran a
transmi ti r al comprador la seguri dad de
que sus productos ti enen caracter sti cas
y valores capaces de dar sati sfacci n a
sus necesi dades. El segundo pi lar lo
consti tuyen las referenci as y stas son
i nformaci ones de uso y apli caci n del
producto, vi sto ahora desde el lado de la
demanda. Recogen la opi ni n de otros
usuari os y compradores, respecto a si
realmente el producto i ncorpora los
valores deseados y, adems, sati sface a
sus usuari os. Las referenci as aportan un
vali oso elemento de contraste entre la
promesa del proveedor y la reali dad del
producto.
Por tanto, para la oferta es i mportante
consegui r una buena i magen de empresa
y de producto. Una i magen defi ci ente
supone la prdi da de una oportuni dad
de venta.
Posteri ormente, el comprador evala y
compara la i nformaci n. En el caso del
detergente, la evaluaci n es si mple por-
que se basa en la experi enci a de uso
anteri or y no entraa ri esgo apreci able.
En el ejemplo de equi po de refri gera-
ci n, el comprador seguramente celebra
vari as reuni ones con los proveedores, se
asesora con sus tcni cos y vi si ta i ncluso
i nstalaci ones si mi lares. En reali dad est
buscando los atri butos de valor del pro-
ducto, preguntando qu obti ene del pro-
ducto por el preci o que paga. En este
senti do, el valor puede expresarse como
una funci n de los atri butos vi si bles y
apreci ables del producto, de su funci o-
nali dad y, posi blemente, de otros aspec-
tos de producto que causen i mpacto en
el comprador. Y todo ello, medi do en
relaci n al preci o de compra y perci bi do
y apreci ado en antes y durante la com-
pra.
En el caso del equi po de refri geraci n,
esos valores estn, por ejemplo, en la
mayor a de los atri butos tcni cos de pro-
ducto, como el rango de temperaturas
que es capaz de mantener el si stema, el
volumen que es capaz de refri gerar, la
potenci a del equi po, etctera. El compra-
dor espera tambi n una funci onali dad
adecuada, por ejemplo, que el equi po
di sponga de un si stema de regulaci n
que sea capaz de mantener una tem-
peratura constante en la sala de conser-
vaci n, que pueda elegi r, con ampli o
margen, ese valor de temperatura cons-
tante, o que el equi po est dotado de las
protecci ones y seguri dades necesari as.
Pero, adems, puede consi derar como
un atri buto especi al, sorprendente por
i nesperado y por sati sfactori o, que el
equi po le ofrezca una comuni caci n
di recta a su si stema de i nformaci n con
el que poder controlar, por ejemplo, el
gasto energti co. Como es natural, esta
apreci aci n del valor i denti fi ca la mayo-
r a de las propi edades del producto que
en el di agrama de K ano corresponden a
bsi cos y de rendi mi ento.
Si a un valor perci bi do en el momento
de la compra elevado, se le aaden
referenci as de uso sati sfactori as, el com-
prador i ncli nar su deci si n a favor del
producto. Este ha superado con xi to el
umbral de sati sfacci n a parti r del cual el
cli ente deci de la compra.
El si gui ente paso es uti li zar el producto.
El comprador del detergente lavar con
l y, del mi smo modo, la empresa crni -
ca i nstalar el equi po de refri geraci n. A
parti r de ese momento, el cli ente est en
di sposi ci n de valorar si el producto
sati sface sus expectati vas. En el caso del
equi po de refri geraci n, si el equi po es
tremendamente complejo en su i nstala-
ci n, o se aver a frecuentemente, si el
manejo es compli cado, o si el manteni -
mi ento es excesi vamente caro, el cli ente
no estar sati sfecho con la compra.
I gualmente, el detergente que no cumple
su mi si n de lavado o estropea la ropa,
deja i nsati sfecho a su comprador que, en
reacci n di recta, di f ci lmente repeti r la
compra.
A parti r de aqu , el proceso de compra
ha conclu do, pero dej a, como conse-
cuenci a, una i mportante reali mentaci n
108
J . M. TORRECI LLA
N.330 1999 / VI ECONOM A I NDUSTRI AL
GRFICO 4
ESQUEMA GEN ERAL DEL PROCESO DE COMPRA
I MAGEN
No
No
Si
No
Si
Si
Refuerza
i magen
Lesi ona
i magen
Venta perdi da
Prescri pci n
posi ti va
Prescri pci n
negati va
Reali zar compra
Considerar compra
Desesti mar opci n de
compra del producto
I magen
correcta?
Valor
adecuado?
Sati sfacci n?
de i magen para el fabri cante. El G rfi -
co 4 qui ere vi suali zar en un di agrama de
flujo el proceso segui do y la retroali men-
taci n que, conti nuamente, se produce
entre el producto y el mercado.
Si valor y sati sfacci n son los adecuados,
el usuari o i nformar posi ti vamente del
producto y esa referenci a de uso que
ofrece y que, como se dec a antes, esuno
de los dos pi lares que soportan la i magen
del producto y del proveedor, ti ene espe-
ci al i nci denci a. Por un lado, en el propi o
comprador porque al ser una referenci a
propi a, esplena en su vali dez y ser deci-
si va en prxi mas compras. El efecto posi-
ti vo ti ende a fi deli zar al cli ente, i nduci n-
dole a repeti r la compra. Por otro lado,
en el mercado, a travs de i nformes de
uso, de vi si tas a las i nstalaci ones, de la
acci n de los canales de i ntermedi aci n,
de prescri ptores, consultores, asesores, de
publi caci ones, etctera.
En el plano negati vo, la i nsati sfacci n
del cli ente no slo le lleva a no repeti r la
compra, si no que acta como prescri ptor
negati vo en el mercado y este efecto es,
normalmente, ms i ntenso que la pres-
cri pci n posi ti va. Por ej emplo, en la
prestaci n de servi ci os se manejan ndi -
ces que hablan de que un cli ente i nsati s-
fecho comenta su i nsati sfacci n con 11
personas mi entras que el cli ente sati sfe-
cho slo lo hace con 3. En ste mbi to,
slo se ti ene un efecto multi pli cador
i nteresante cuando el cli ente est, ms
que sati sfecho, encantado con las presta-
ci ones del servi ci o, i ncluso podr a deci r-
se que presume de su compra y, en ese
caso, comenta el xi to del servi ci o con
ms de 11 personas.
La i nsati sfacci n que llega a provocar la
prdi da del cli ente i denti fi ca que, adems
de un di seo del producto poco afortu-
nado, exi ste tambi n una pobre y escasa
reacci n del fabri cante para detectar y
corregi r los problemas. La empresa est
di lapi dando, en algn senti do, el capi tal
que representan los cli entes conoci dos y
accesi bles y penali zando la rentabi li dad
de los esfuerzos hechos en consegui r su
cli entela. I ndi cadores de este efecto pue-
den ser medi r el coste de captaci n de
un nuevo cli ente, frente al coste de man-
tener uno ya capturado o el coste de
atenci n y resoluci n de reclamaci ones
en relaci n con loscli entesperdi dos.
Slo a t tulo de ejemplo, en el grfi co 5
se han clasi fi cado algunos atri butos de
i magen, valor y sati sfacci n de un equi -
po de refri geraci n i ndustri al.
Como suele ser habi tual en un proyecto
de desarrollo organi zado y metdi co, se
debe ponderar la clasi fi caci n de atri bu-
tos con pesos que expresen la i mportan-
ci a relati va de cada factor y que si rven
para jerarqui zarlos y para comprender y
desci frar las contradi cci ones que pueden
surgi r entre ellos. En el ejemplo anteri or
del equi po de refri geraci n, ampli ar las
faci li dades y capaci dades del si stema de
regulaci n puede ser perfectamente un
atri buto de valor, apreci ado por los
cli entes. Si n embargo, tambi n son atri -
butos, de sati sfacci n en este caso, la
manteni bi li dad del equi po y el coste de
los repuestos. Si aumentar la capaci dad
de regulaci n supone en alguna medi da
aumentar la sofi sti caci n del si stema y su
compleji dad, se perjudi car el atri buto
de manteni bi li dad y se penali zar en
coste del stock de repuestos. El equi po
requeri r personal de manteni mi ento
ms cuali fi cado y ms elementos de
repuesto. La ponderaci n de cada atri bu-
to es un mtodo para descubri r soluci o-
nes de compromi so entre ellos.
Tcnicas de
invest igacin de l os
at r ibut os del pr oduct o
La i denti fi caci n de los atri butos y su
clasi fi caci n en base a los i nstrumentos
vi stos anteri ormente, es tan slo un
banal ejerci ci o si se reali za ni camente
bajo la perspecti va i nterna de la empre-
sa. En reali dad, qui en conoce lo que
qui ere del producto es el cli ente y, con-
secuentemente, lo que procede es pre-
guntarle a l sobre cada uno de los atri -
butos, al objeto de clasi fi car y ponderar
su i mportanci a. Es un proceso de i nvesti -
gaci n que debe ser sufi ci entemente
i nteli gente para consegui r respuestas que
permi tan elevar realmente el ni vel de
competi ti vi dad del nuevo producto. En
defi ni ti va, se est proponi endo escuchar
y entender lo que los estudi osos de la
cali dad llaman la voz del cli ente.
Si el proyecto se refi ere a una mejora y
renovaci n del producto, una pri mera
fuente de i nformaci n sobre los deseos y
necesi dades del cli ente son los datos de
servi ci o del producto anteri or. Tres sue-
len ser las fuentes pri nci pales de esta
pri mera i nformaci n:
Base de datos de reclamaci ones de
los cli entes.
Base de datos de garant a del pro-
ducto.
I nformes de los servi ci os tcni cos, de
los equi pos de venta, etctera.
Este ti po de fuentes suelen caracteri rarse
por ser muy volumi nosas en la canti dad
de datos, por presentar la i nformaci n
poco estructurada para el propsi to
i nnovador y, consecuentemente, por
necesi tar una elaboraci n previ a para
obtener de ellas un conoci mi ento real de
los atri butos del producto que generan
en pri nci pi o i nsati sfacci n en el cli ente.
Como es normal, las reclamaci ones y los
i nformes de garant a se refi eren a
109
I DENTI FI CAR LA NECESI DAD DEL CLI ENTE. . .
N.330 1999 / VI ECONOM A I NDUSTRI AL
GRFICO 5
EQUIPOS DE REFRIGERACIN IN DUSTRIAL
Atributos de ima gen Atributos de va lor Atributos de sa tisfa ccin
Tradicin en el sector Relacin precio/ prestaciones Fiabilidad.
Relaciones Robustez Seguridad
Liderazgo Adaptabilidad a la obra Mantenibilidad
Capacidad de innovacin Modularidad y componentes Disponibilidad
Capacidad de servicio Gama de potencias Documentacin
Implantacin territorial Mrgenes de cooperacin Facilidad de cooperacin
Red de distribucin Sistema de control Consumo elec. medio
Tamao empresa Capacidades visualizacin Coste repuestos
Cumplimento normas Simplicidad instalacin
Transportabilidad Servicio posventa
Nivel de ruido
defi ci enci as del producto respecto a lo
esperado. El cli ente no protesta porque
eche en falta atri butos de i mpacto, pues-
to que senci llamente los desconoce o,
mej or di cho, l os desconoc a en el
momento en que compr.
Los i nformes de uso del producto por
parte del cli ente, pueden aadi r alguna
i nformaci n adi ci onal. Por ejemplo, el
vendedor que habi tualmente vi si ta al
cli ente puede conversar con l sobre
cmo uti li za el producto, cules son las
caracter sti cas que mayor rendi mi ento le
dan, qu defectos le encuentra, etctera,
de manera que recolecta pi stas que per-
mi ten reacci onar al proveedor para
mejorar el producto.
Una caracter sti ca comn a estas tres
fuentes de i nformaci n es que de ellas
se deducen acci ones reacti vas. Son res-
puestas a hechos produci dos y que ti en-
den a corregi r el fallo, a evi tar la caren-
ci a o a remedi ar la i nsufi ci enci a.
Este ti po de i nformaci n es vli da en un
esquema en el que se pretende corregi r
el producto, pero es claramente i nsufi -
ci ente para un proyecto de i nnovaci n.
Afecta fundamentalmente a los atri butos
bsi cos del producto y a los ms vi si bles
y esperados de rendi mi ento.
Las encuestas de mercado suelen ser muy
uti li zadasen productosde consumo masi-
vo. O frecen, antes que opi ni ones i nde-
pendi entes de la plyade de consumi do-
res, confi rmaci ones de que lo que se les
pregunta es o no correcto. Este es preci-
samente su mayor i nconveni ente, puesto
que las preguntas de la encuesta confi gu-
ran una vi si n del producto ni camente
desde a pti ca del fabri cante que puede
no coi nci di r con la que ti ene el usuari o. A
medi da en que la compleji dad funci onal
del producto y la capaci dad anal ti ca y
profesi onal que el usuari o debe poner en
juego para uti li zar el producto crecen, las
posi bi li dades de que la encuesta ofrezca
datosrelevantesson menores.
Cuando se qui ere di sponer de un pro-
ducto i nnovador competi ti vo, el proyecto
de desarrollo debe plantearse que no es
sufi ci ente con pensar que todo lo que no
est mal, i mpli ca di rectamente que est
bi en. Esta suposi ci n deja fuera de lugar
a la mayor a de los atri butos de i mpacto,
pero tambi n despreci a el hecho de que
muchos de los atri butos de rendi mi ento
que estn bi en, podr an estar mucho
mejor. Es la di ferenci a entre mi ni mi zar la
i nsati sfacci n y maxi mi zar la sati sfacci n.
Como se ve en el grfi co 6, los cri teri os
proacti vos entraan un esfuerzo del
i nnovador por i r ms all de la si mple
correcci n de defectos. Ms que confor-
marse ni camente con productos correc-
tos, se buscan productosexcelentes.
Un desarrollo basado en cri teri os proacti-
vos reclama una empresa i gualmente pro-
acti va, una fi losof a de trabajo ori entada a
buscar la cali dad de los procesos, creyen-
te y practi cante de la mejora conti nua y
obsesi onada en sati sfacer a sus cli entes.
U na cultura de empresa i ntegradora
donde el proveedor es reconoci do como
parte i mportante de la cadena de valor y,
consecuentemente, se ha estableci do un
marco seri o y estable de relaci ones. La
estrategi a operati va ti ene un hori zonte
temporal a medi o y largo plazo, en la que
todos los i ntegrantes de la cadena de
valor encuentran acomodo para su acti vi-
dad y perspecti vas para sus desarrollos.
El ori gen de la i nnovaci n provi ene, en
una gran parte, del conoci mi ento del
usuari o del producto. Su experi enci a de
uso y apli caci n del producto es clave
para descubri r nuevos atri butos del pro-
ducto, en especi al l os atri butos de
i mpacto. La fi gura 7 representa los cono-
ci mi entos propi os del di seo del desa-
rrollo como un entorno domi nado por el
fabri cante, que i ntersecta con el domi ni o
de los conoci mi entos del usuari o. La
i ntersecci n es un terri tori o comn que
representa el conoci mi ento comparti do
entre cli ente y proveedor. El resto de la
zona de conoci mi entos del cli ente agru-
pa las experi enci as propi as de uso y
apli caci n, no sufi ci entemente di fundi -
das y poco vi si bles para el proveedor. Es
ah donde exi sten oportuni dades de
i nnovaci n. Comprender cmo se uti li za
el producto y anali zar el proceso, ofrece
la posi bi li dad de i denti fi car nuevos atri -
butos del producto que mejoren la renta-
bi li dad del usuari o. En justa correspon-
denci a, el hecho de que el cl i ente
conozca parti culari dades del producto
no fci lmente vi si bles para l, le propor-
ci ona pi stas sobre nuevas posi bi li dades
de explotaci n y le confi rma las actuales.
Esta vi si n de la i nnovaci n i nci ta, por un
lado, a i ndagar en esa zona de conoci -
mi entosdel cli ente y, por otro, a crear una
relaci n con l i gualmente proacti va,
basada en la confi anza necesari a como
para comparti r conoci mi entos y ganar cre-
di bi li dad para nuevas soluci ones. En
referenci a al grfi co 7, la propuesta que
enci erra la i nnovaci n proacti va es
aumentar la zona de i ntersecci n entre los
conoci mi entos de usuari o y proveedor.
Convi ene sealar que este ni vel de con-
fi anza y credi bi li dad no slo depende de
la bondad del producto y de su cali dad
tcni ca. T i enen un peso notable a este
respecto los factores que conforman la
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J . M. TORRECI LLA
N.330 1999 / VI ECONOM A I NDUSTRI AL
GRFICO 6
CRITERIOS PROACTIVOS EN LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE UN PRODUCTO
O ri entados al cli ente. Product I n. Productos/servicios excelentes
O pti mi zan valor perci bi do.
Maxi mi zan sati sfacci n cli ente.
Fortalecen i magen.
Se anti ci pan a fallos y defectos.
Buscan i mpactar y sorprender.
Se ori entan a largo plazo.
Cero defectos no es suficiente
Zona de transi ci n
Nada mal Todo bien
O ri entaci n i nterna. Product O ut.
Detectan y corri gen fallos.
Rellenan carenci as.
I mi tan soluci ones de otros.
Mi ni mi zar i nsati sfacci n cli ente.
Se buscan resultados a corto.
Criterios
Proactivos
Criterios
Reactivos
Fuentes de informacin:
Test en cli entes pi loto.
O bservaci n del uso en el cli ente.
Entrevi sta i ndi vi dual.
Grupos focales.
Encuestas de mercado.
I nformes Servi ci o Tcni co.
I nformes Departamento Venta.
Datos de garant a.
Datos de reclamaci ones.
Satisfaccin y competitividad.
relaci n cli ente proveedor y que se
consi guen y, sobre todo, se manti enen, a
travs de la cali dad de los servi ci os que
arropan al producto, como pueden ser la
capaci dad y cali dad del asesorami ento,
la rapi dez de respuesta, la profesi onali -
dad y responsabi li dad de la atenci n al
cli ente, la seri edad de las relaci ones.
Bajo esta perspecti va de i nnovaci n pro-
acti va, las tcni cas de i nvesti gaci n ante-
ri ores ofrecen pobres resultados. Se
requi eren mtodos en los cuales el cli en-
te pueda comparti r su esfera de conoci -
mi entos de apli caci n con mayor ri queza
y detalle que en los si mple i nformes de
reclamaci n. Entre estos mtodos estn:
Grupos focales.
Entrevi stas i ndi vi duales.
Anli si s contextual.
Cli entes pi loto.
Gr upos f ocal es
Los grupos focales se conforman reu-
ni endo a un grupo selecci onado de cli en-
tes, conj untamente con un moderador
que va a conduci r un debate de grupo
sobre una seri e de aspectos y cuesti ones
concretas en las que se focali za la di scu-
si n. Esta tcni ca de i nvesti gaci n alcan-
za mayor profundi dad que la encuesta y
que los i nformes anteri ores. De entrada,
el ti po de comuni caci n que representa
es bi di recci onal y, adems, si multnea.
En la reuni n se establece, de por s , una
relaci n de afi ni dad por la que todas las
respuestas gi ran en torno a la si tuaci n a
anali zar. El contexto de uso y apli caci n
del producto y las caracter sti cas que se
estudi an van quedando clarospara todos,
ms si desde el pri nci pi o el moderador
ti ene la habi li dad de exponer el propsi-
to de la reuni n con ni ti dez. Se eli mi na,
pues, uno de los problemas de la
encuesta. Al mi smo ti empo, se consi gue
ms i nformaci n y de mayor cali dad que
en los i nformes de los vendedores. Pri -
mero, porque se cuenta con expertosele-
gi dos e i denti fi cados, que pueden mati -
zar y contrastar las respuestas entre ellos,
aportando puntos de vi sta espec fi cos de
sus mbi tos de apli caci n y segundo,
porque en todo momento se pueden
aclarar dudas y profundi zar en el tema
hasta lograr su total comprensi n. Si n
embargo, es un entorno poco propi ci o
para descubri r nuevos atri butos de
i mpacto que, por el carcter i ncgni to
que stossuponen para todos, nadi e saca
a reluci r y, porque si para los entrevi sta-
dos representan ventaj as competi ti vas,
ni nguno qui ere desvelarlas delante de
potenci alescompeti dores.
Ni que deci r ti ene el i mportante papel que
juega el moderador en este ti po de reu-
ni ones. La habi li dad para conduci r el
debate, sugeri r y plantear los temas, atem-
perar las di scusi n sobre aspectos banales
y centrarla en los relevantes, es una cues-
ti n que va a determi nar la canti dad y
cali dad de la i nformaci n a obtener.
Ent r evi st a i ndi vi dual
Una tcni ca de i nvesti gaci n ms efi caz
que la anteri or es la entrevi sta i ndi vi dual
entre un experto del cli ente y un entre-
vi stador cuali fi cado del equi po de desa-
rrollo. Esta ti ene alguna ventaja adi ci onal
sobre el grupo focal, como el que se
pueden mati zar, en un ambi ente de
mayor pri vaci dad, los aspectos de rendi -
mi ento del producto e i ndagar con
mayores posi bi li dades en los atri butos
de i mpacto. Por contra, si el mercado del
producto es ampli o, el nmero de entre-
vi stas crece, aumenta el coste de la
i nvesti gaci n y se lesi ona el plazo de
captura de i nformaci n.
Si el moderador, en el caso de los gru-
pos focales, era i mportante, el entrevi sta-
dor juega aqu un papel cr ti co. No slo
ti ene que domi nar las tcni cas de la
entrevi sta, como el saber preguntar, el
crear un cli ma de cooperaci n, si no que,
adems debe reuni r la experi enci a y
domi ni o sufi ci ente sobre el tema a di scu-
ti r para generar en el cli ente una moti va-
ci n posi ti va, en el senti do de que se
est tratando de descubri r los conoci -
mi entos de uso del producto que pue-
den realmente i nci di r en i nnovaci ones
que mejoren el rendi mi ento de su acti vi -
dad y su sati sfacci n.
Anl i si s cont ext ual
En la medi da en que el conoci mi ento del
cli ente cobra i mportanci a para el di seo
del nuevo producto, la comprensi n de
los detalles y parti culari dades de uso
comi enza a ser vi tal para la i nnovaci n
proacti va.
Un paso adelante en las tcni cas de
i nvesti gaci n es observar el uso del
producto en una seri e de cli entes, pre-
vi amente selecci onados. Es lo que se
llama un anli si s contextual. Con esta
tcni ca, lo que se hace es, no slo pedi r
al cli ente que cuente su experi enci a de
uso y responda a las sagaces y hbi les
preguntas de los mtodos anteri ores,
si no que se le soli ci ta, adems, ver
cmo uti li za el producto para compren-
der el por qu de su necesi dad y di scu-
ti r sobre el terreno cada uno de los
detalles y parti culari dades de uso. En
esta tcni ca de anli si s, la colaboraci n
del cli ente pasa de contar y relatar su
experi enci a y opi ni n, desde luego en
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I DENTI FI CAR LA NECESI DAD DEL CLI ENTE. . .
N.330 1999 / VI ECONOM A I NDUSTRI AL
GRFICO 7
CON OCIMIEN TO DEL PRODUCTO
Conoci mi entos comunes y comparti dos
Conoci mi entos propi os del
uso y apli caci n del producto
Conoci mi entos propi os del
di seo y desarrollo del producto
Areas de oportuni dad
de i nnovaci n
Conoci mi entos
del cli ente
Conoci mi entos
del fabri cante
sus expresi ones y en sus propi os trmi -
nos, a dejar ver al fabri cante cmo real-
mente se construye esa opi ni n y se
acumula esa experi enci a. Es evi dente
que, a lo largo de esa i nspecci n i ntere-
sada de cmo el cli ente usa el produc-
to, cmo resuelve y sortea las defi ci en-
ci as que en l encuentra, cmo l o
i ntegra en sus procesos, qu problemas
le crea, etctera, hay mlti ples ocasi o-
nes para i ndagar y descubri r aspectos
que pueden suponer atri butos de
i mpacto y tambi n para comprender y
cali brar mej or aquellos que el cli ente
consi dera de rendi mi ento. Un ejemplo
de esta tcni ca lo proporci ona la fi rma
j aponesa Suzuk i , que env a a algunos
de sus i ngeni eros a acompaar, durante
unos meses, a los agri cultores que han
comprado uno de sus tractores para
i nvesti gar cuesti ones como la mani obra-
bi li dad, el acoplami ento de i nstrumen-
tos de labranza, etctera, que puedan
proporci onar i nformaci n sobre los ele-
mentos de sati sfacci n a i nclui r en el
di seo.
Cl i ent es pi l ot o
Un mtodo de i nvesti gaci n ms sofi sti -
cado es uti li zar cli entes pi loto. Cli entes
de alto presti gi o y conoci mi ento que
pueden ofrecer un formi dable campo de
pruebas para el nuevo producto. Claro
est que no es fci l encontrar este ti po
de cli entes pi loto, pero tambi n es claro
que los benefi ci os de esta tcni ca son
elevados. Si el cli ente es un colaborador
ms a la hora de descubri r atri butos de
i mpacto y de mejorar los de rendi mi en-
to, se est contando realmente con una
ayuda especi ali zada, con una opi ni n
experta, que aconseja y vali da di seos,
que contrasta y mi de rendi mi entos y
que, de alguna manera, se i nvolucra en
el desarrollo.
Arthur D . Li ttle llama a este ti po de
cli entes lead adopters y seala algunas
condi ci ones que deben cumpli r con ese
papel de cli ente pi loto. En pri mer lugar,
se espera que sean empresas exi gentes
en aquellos aspectos del producto que
se qui ere veri fi car. Se est soli ci tando
que sean ms exi gentes que la medi a
de los dems cli entes, para estar segu-
ros de que el proceso trata con ri gor y
profundi dad, i ncluso con severi dad, las
caracter sti cas a estudi ar. En segundo
lugar, se les pi de li derazgo en la apli ca-
ci n, es deci r, se trata de cli entes de
reconoci do presti gi o por su conoci -
mi ento y experi enci a en su campo de
acti vi dad. Se i nduce, pues, que su
potenci al para apli car el nuevo produc-
to y sugeri r cambi os, corregi r defectos o
completar caracter sti cas, es elevado.
Por lti mo, AD L seala que el cli ente
pi loto debe obtener, a cambi o, benefi -
ci os concretos vi si bles y valorables. Por
ejemplo, di sponer de una probabi li dad
confi able en obtener una mayor rentabi -
li dad en su acti vi dad, di sfrutar de pre-
ci os especi ales, ser pi onero en la apli ca-
ci n, etctera.
La fi gura 8 compara i ntui ti vamente la pro-
fundi dad de las tcni cas de i nvesti gaci n.
La lti ma de ellas, proporci ona una
potenci a extraordi nari a a la hora de reve-
lar claves i mportantes del di seo, pero
realmente, ms que una tcni ca de i nves-
ti gaci n, cabr a hablar de ella como un
proceso de i ntegraci n del cli ente en el
di seo, en un esquema de colaboraci n
mutua que benefi ci a a ambos. Esta i dea
es un pri mer paso haci a la tendenci a
actual de i ntegraci n de la empresa en
ampli as redes de cooperaci n. En la red,
cli entes y proveedores colaboran, no slo
en la generaci n de valor, si no tambi n
en su gesti n, contri buyendo a crear
estructuras operati vas efi caces, consi s-
tentes y di nmi cas con las que afrontar la
creci ente di versi dad y di fi cultad de los
mercados.
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WH EELWRI G H Y , S. C. y CLA RK , K . B.
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ment. Quantum Leaps in Speed, Efficiency,
and Quality. The Free Press.
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N.330 1999 / VI ECONOM A I NDUSTRI AL
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PROFUN DIDAD DE LAS TCN ICAS DE IN VESTIGACIN
Entrevi sta I ndi vi dual
Grupos Focales
Encuestas
Datos Garant a
Reclamaci ones
Cli ente pi loto
Anli si s contextual
A. I mpacto
A. Rendi mi ento
Atri butos bsi cos