Gestion Estrategica de Proyectos 2013

ESPOCH FADEEIE [GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS]
1

ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA
DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS

ESCUELA DE INGENIERA DE
EMPRESAS

9no SEMESTRE
ING. RODRGO MORENO
ALVAREZ
GESTIN ESTRATGICA DE
PROYECTOS
ESPOCH FADE ESPOCH
[GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS]

2

INDICE

Contenido
CAPITULO I ....................................................................................................................................... 6
MATRICES ........................................................................................................................................ 6
1.1. EL CONCEPTO DE MATRIZ .......................................................................................... 6
1.2. APLICACIN DE MATRICES EN PROYECTOS ....................................................... 7
1.3. TIPOS DE MATRICES .................................................................................................... 8
1.3.1. MATRIZ DE SECUENCIAS .................................................................................... 8
1.3.2. MATRIZ DE TIEMPOS ............................................................................................ 9
1.3.3. MATRIZ DE INFORMACIN. ............................................................................... 11
1.3.4. MATRIZ DE ANTECEDENTES. ........................................................................... 12
1.3.5. MATRIZ DE SECUENCIAS. ................................................................................. 13
1.3.6. MATRIZ DE ELASTICIDAD .................................................................................. 14
1.3.7. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ................................................................. 15
1.4. DIAGRAMA DE PRECEDENCIA. ................................................................................ 17
CAPITULO II ................................................................................................................................... 18
REDES ............................................................................................................................................. 18
2.1. DIAGRAMA DE GRANT .................................................................................................... 18
2.2. DIAGRAMA DE REDES. ................................................................................................... 19
2.3. PERT y CPM ....................................................................................................................... 20
2.3.1. DEFINICIONES ........................................................................................................... 20
2.3.2. DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM ...................................... 22
2.3.3. USOS. ........................................................................................................................... 23
2.3.4. VENTAJAS PERT y CPM .......................................................................................... 24
2.3.5. DISEO DEL DIAGRAMA DE RED ........................................................................ 25
2.4. EL MTODO CPM .................................................................................................................... 26
2.4.1 APLICACIN DEL MTODO CPM ........................................................................... 26
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3
2.4.2. LIMITACIONES DEL CPM .................................................................................................. 32
2.5. EL MTODO PERT ............................................................................................................ 33
2.5.1 TIEMPOS DE ESTIMACIN DE ACTIVIDAD ......................................................... 33
2.5.2 DETERMINAR LA RUTA CRTICA ........................................................................... 35
2.5.3 LIMITACIONES ............................................................................................................. 36
CAPITULO III .................................................................................................................................. 38
RUTAS ............................................................................................................................................. 38
3.1. DEFINICIN.- ..................................................................................................................... 38
3.2. RUTA CRTICA ................................................................................................................... 39
3.2.1. CARACTERISTCAS DE LA RUTA .......................................................................... 39
3.2.2. CMO SE ENCUENTRA LA RUTA CRTICA ........................................................ 40
3.2.3. ANLISIS DE LA RUTA CRTICA ....................................................................... 43
3.2.4. QU MUESTRA LA RUTA CRTICA SOBRE EL PROYECTO ...................... 44
3.2.5. QU ES UNA TAREA CRTICA ........................................................................... 45
3.2.6. CMO CALCULA PROJECT LA RUTA CRTICA ............................................ 46
3.2.7. CMO SE ACORTA LA RUTA CRTICA ......................................................................... 46
3.2.8. SE PUEDEN VER VARIAS RUTAS CRTICAS? ............................................ 47
3.2.9. SE PUEDE VER UNA RUTA CRTICA ENTRE PROYECTOS ...................... 48
CAPITULO IV .................................................................................................................................. 52
ACTIVIDADES ................................................................................................................................ 52
4.1. DESCOMPOSICIN DEL PROYECTO. HITOS, SUCESOS, ACTIVIDADES,
TAREAS ....................................................................................................................................... 52
4.2. ACTIVIDADES O TAREAS DEL PROYECTO ............................................................... 52
4.3. ASIGNACIN DE DURACIONES A LAS ACTIVIDADES............................................ 53
4.4. RELACIONES DE PRECEDENCIA ENTRE LAS ACTIVIDADES: DIAGRAMA DE
PRECEDENCIAS ....................................................................................................................... 54
4.4.1. FIN-INICIO (FI) ............................................................................................................ 55
4.4.2. INICIO-INICIO (II) ........................................................................................................ 55
4.4.3. FIN-FIN (FF) ................................................................................................................. 56
4.4.4. INICIO-FIN (IF): ........................................................................................................... 56
4.5. ASIGNACIN DE TIEMPO A LAS ACTIVIDADES ....................................................... 56
4.6. TIEMPOS EARLY Y LAST ................................................................................................ 57
ESPOCH FADE ESPOCH

4
4.7. HOLGURA ........................................................................................................................... 58
4.7.1. HOLGURA LIBRE Y HOLGURA INDEPENDIENTE ............................................. 59
4.8. CALENDARIO DE EJECUCIN ...................................................................................... 60
4.9. ASOCIACIN DEL COSTE A LAS ACTIVIDADES. LOS RECURSOS .................... 60
4.9.1. COSTES DIRECTOS .................................................................................................. 61
4.9.2. COSTES INDIRECTOS .............................................................................................. 63
4.10.1. RECURSOS HUMANOS ......................................................................................... 64
4.10.2. RECURSOS MATERIALES..................................................................................... 65
4.10.3. RECURSOS DE EQUIPOS ..................................................................................... 65
CAPITULO V ................................................................................................................................... 66
DESVIACION ESTNDAR ........................................................................................................... 66
5.1. INTRODUCCIN: Planear no es todo ............................................................................ 66
5.2. PARMETROS DE CONTROL ........................................................................................ 66
5.3. CMO SE INTERPRETA Y SE ANALIZA? ................................................................... 68
5.4. TIPOS DE DESVIACIN ESTNDAR ............................................................................ 70
5.5. CALCULO LA DESVIACIN ESTNDAR CON POCOS DATOS ........................... 71
5.6. CALCULO DE LA MEDIA Y DESVIACIN ESTNDAR CON MUCHOS DATOS. . 71
5.7. HAY ALGUNA RELACIN ENTRE EL RANGO Y LA DESVIACIN ESTNDAR? 72
5.8. VISUALIZACIN DE LAS DESVIACIONES EN PLAZOS ........................................... 73
5.9. DESVIACIN ESTNDAR................................................................................................ 78
5.10. COEFICIENTE DE VARIACIN .................................................................................... 78
5.11. INCERTIDUMBRE VS. EVALUACIN DE PROYECTOS ........................................ 79
5.12. MTODO DE LA TASA INCREMENTADA POR EL RIESGO .................................. 80
5.13. FRECUENCIA DEL MONITOREO ................................................................................ 81
5.14. TCNICAS DE SEGUIMIENTO ..................................................................................... 82
CAPITULO VI .................................................................................................................................. 86
VARIANZA .................................................................................................................................... 86
6.1. INTRODUCCIN ................................................................................................................ 86
6.2. NDICE DE DESEMPEO DE PROGRAMACIN & VARIANZA DE
PROGRAMACIN ..................................................................................................................... 86
Ejemplo 1 PERT ................................................................................................................ 88
CAPTULO VII ................................................................................................................................. 93
ESPOCH FADE ESPOCH

5
ITENSIFICACIONES ..................................................................................................................... 93
7.1. CONSIDERACIONES DE COSTO .................................................................................. 93
ANEXOS ........................................................................................................................................ 100
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................. 109

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6

CAPITULO I
MATRICES

1.1. EL CONCEPTO DE MATRIZ

Una matriz es un conjunto de elementos de cualquier naturaleza aunque, en
general, suelen ser nmeros ordenados en filas y columnas.

Es el objeto con que se representan las conexiones en la anterior pgina es una
matriz.
En general, una matriz es un conjuntoordenado en una estructura de filas y
columnas. Los elementos de este conjunto pueden ser objetos matemticos de
muy variados tipos.
Los elementos de una matriz se identifican por la fila y la columna que ocupan el
nmero de filas y columnas que tiene una matriz se llama dimensin de la matriz.
Dos matrices son iguales si son de igual dimensin y coincide el valor de los
elementos que ocupan la misma posicin en ambas.
La utilizacin de matrices constituye actualmente una parte esencial de los
lenguajes de programacin, ya que la mayora de los datos se introducen en los
ordenadores como tablas organizadas en filas y columnas: hojas de clculo, bases
de datos.
Entonces podemos decir que en Gestin de proyectos las matrices se constituyen
en una herramienta para la integracin del anlisis cuantitativo y cualitativo con el
fin de formular planes de accin en la bsqueda de la mejor decisin.

ESPOCH FADE ESPOCH

7
UN EJEMPLO PRCTICO UTILIZANDO UNA MATRIZ BSICA
ACTIVIDAS/TAREA DESCRIPCION PREDECESORAS
A Desalojar pasajeros .
B Descarga de equipaje .
C Reabastecer motores .
D Limpiar motor A
E Cargar comida A
F Cargar equipaje B
G Abordar pasajeros D
H Revisin de seguridad C, E, F,G

Entonces su red quedara como sigue.

1.2. APLICACIN DE MATRICES EN PROYECTOS

Para determinar el tiempo que requiere cada actividad de un proyecto dado,
pueden seguirse varios caminos; algunos un tanto subjetivos, otros, en cambio,
pretenden ser objetivos.
INICIO
FIN
A
B
E
D
C
F
C
H
ESPOCH FADE ESPOCH

8
Sin embargo, la realidad es que de todos los elementos que pueden tomarse en
cuenta, el factor ms importante es la experiencia, no slo la del investigador, sino
la de todas las personas que integran el proyecto.
En este estudio de tiempos se requieren tres parmetros: el tiempo ptimo (o), el
tiempo medio (M) y el tiempo psimo (p).
El tiempo ptimo (o); es la posibilidad fsica de realizar la actividad en el menor
tiempo.
El tiempo medio (M); es el tiempo normal que se necesita para ejecutar las
actividades, basndose en la experiencia del proyectista.
El tiempo psimo (p); es un tiempo grande que puede presentarse ocasionalmente
como consecuencia de accidentes, falta de suministros, causas no previstas, etc.
No debe contarse el tiempo ocioso, sino nicamente el tiempo en que se ponga
remedio al problema o actividad presentada.
La unidad de tiempo (minutos, horas, das, etc.) depender del proyecto con la
condicin que se tenga la misma unidad para todo el proyecto.
De acuerdo a la frmula PERT que relaciona los tiempos mencionados
anteriormente, obtenemos el tiempo estndar (t):
1

1.3. TIPOS DE MATRICES
1.3.1. MATRIZ DE SECUENCIAS
Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:
a) Por antecedentes

1
http://www.rutacritica.mex.tl/55455_Matriz-de-Tiempos.html

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9
b) Por secuencias
En el primer caso se preguntar a los responsables de los procesos cuales
actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen
en la lista. Debe cuidarse que todas y cada una de las actividades tenga cuando
menos un antecedente. En el caso de ser iniciales, la actividad antecedente ser
cero.
En el segundo procedimiento se preguntar a los responsables de la ejecucin,
cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la
lista de actividades. Para este efecto se debe presentar la matriz de secuencias
iniciando con la actividad cero que servir para indicar solamente el punto de
partida de las dems.
Por lo que, si a nuestro caso especfico
1.3.2. MATRIZ DE TIEMPOS
Mediante esta matriz conocemos el tiempo de duracin de cada actividad del
proyecto. El mtodo de la ruta crtica utiliza nicamente un tipo de estimacin de
duracin, basada en la experiencia obtenida con anterioridad mediante una
actividad X.
Para asignar el tiempo de duracin de una actividad debemos basarnos en la
manera ms eficiente para terminarla de acuerdo con los recursos disponibles.
Tanto la Matriz de Secuencias como la Matriz de Tiempos se renen en una sola
llamada Matriz de informacin, que sirve para construir la Red Medida.
2

# ACTIVIDAD o M P t
0 ------------------------------------------ --- --- --- ---
1 Revisar bomba elctrica y auxiliar. 3 4 5 4

2
ESPOCH FADE ESPOCH

10
2 Reconstruir y calibrar todos los
calibradores.
8 9 11 10
3 Desmontar la cubierta de la bomba. 1 1 1 1
4 Desmantelar la cubierta de la turbina y
retirar el rotor.
1 1 2 2
5 Limpiar todas las lneas de calibracin y
control.
3 4 5 4
6 Renovar calibradores. 1 2 2 2
7 Rehabilitar el sistema de lubricacin. 2 3 6 4
8 Reconstruir el impulsor. 32 36 40 36
9 Limpiar la cubierta de la bomba. 2 3 4 4
10 Ajustar chumaceras inferiores de la
bomba.
1 2 3 2
11 Balancear impulsor. 3 4 5 4
12 Instalar impulsor. 1 2 3 2
13 Reconstruir el rotor de la turbina. 36 40 44 40
14 Rectificar chumaceras de la turbina. 1 1 2 2
15 Balancear el rotor de la turbina. 6 8 10 8
16 Ajustar chumaceras de la turbina. 1 1 2 2
17 Reinstalar el rotor de la turbina. 2 2 3 3
18 Reinstalar la cubierta de la turbina. 2 2 3 3
19 Probar componentes. 1 2 3 2
20 Revisar tolerancias. 1 2 3 2
21 Ajustar chumaceras superiores de las
bombas.
1 2 3 2
22 Reinstalar cubierta de la bomba. 2 2 3 3
23 Instalar empaque de la bomba. 1 2 2 2
24 Comprobacin final. 8 8 8 8
ESPOCH FADE ESPOCH

11
Y por ltimo: La Matriz de Secuencias y la Matriz de Tiempos se renen en una
sola, que se utiliza para construir la Red Medida; a esta ltima Matriz se le llama
Matriz de informacinMatriz de Informacin.
3

1.3.3. MATRIZ DE INFORMACIN.
# SECUENCIA t
0 1 ---
1 2, 3, 4 4
2 5 10
3 7, 8, 9 1
4 13, 14 2
5 6 4
6 24 2
7 10 4
8 11 36
9 12 4
10 12 2
11 12 4
12 21 2
13 15 40
14 16 2
15 17 8
16 17 2
17 18 3
18 19, 20 3
19 24 2
20 24 2
21 22 2
22 23 3
23 24 2

3
http://www.rutacritica.mex.tl/55455_Matriz-de-Informacion.html
ESPOCH FADE ESPOCH

12
24 F 8

Normalmente se utilizan dos procedimientos:
1. Hacer una matriz de antecedentes.
Debe existir que todas las actividades tengan cuando menos un
antecedente y en el caso de la actividad inicial, la actividad antecedente
ser cero (Tabla 2. Matriz de Antecedentes.).
1.3.4. MATRIZ DE ANTECEDENTES.
4

# ACTIVIDAD ANTECEDENTES
1 Revisar bomba elctrica y auxiliar. I
2 Reconstruir y calibrar todos los calibradores. 1
3 Desmontar la cubierta de la bomba. 1
4 Desmantelar la cubierta de la turbina y retirar el
rotor.
1
5 Limpiar todas las lneas de calibracin y control. 2
6 Renovar calibradores. 5
7 Rehabilitar el sistema de lubricacin. 3
8 Reconstruir el impulsor. 3
9 Limpiar la cubierta de la bomba. 3
10 Ajustar chumaceras inferiores de la bomba. 7
11 Balancear impulsor. 8
12 Instalar impulsor. 9, 10, 11
13 Reconstruir el rotor de la turbina. 4
14 Rectificar chumaceras de la turbina. 4
15 Balancear el rotor de la turbina. 13
16 Ajustar chumaceras de la turbina. 14
17 Reinstalar el rotor de la turbina. 15

4
http://www.rutacritica.mex.tl/55455_Matriz-de-Antecedentes.html
ESPOCH FADE ESPOCH

13
18 Reinstalar la cubierta de la turbina. 16
19 Probar componentes. 17, 18
20 Revisar tolerancias. 18
21 Ajustar chumaceras superiores de las bombas. 12
22 Reinstalar cubierta de la bomba. 21
23 Instalar empaque de la bomba. 22
24 Comprobacin final. 6, 19, 20, 23

2. Teniendo la matriz de Antecedentes se hace una transposicin para
convertirla en una Matriz de Secuencias, pues esta Matriz es la que se
utiliza para dibujar la red (Matriz de Secuencias.).
5

1.3.5. MATRIZ DE SECUENCIAS.
# ACTIVIDAD SECUENCIAS
0 ------------------------------------------ 1
1 Revisar bomba elctrica y auxiliar. 2, 3, 4
2 Reconstruir y calibrar todos los calibradores. 5
3 Desmontar la cubierta de la bomba. 7, 8, 9
4 Desmantelar la cubierta de la turbina y retirar el
rotor.
13, 14
5 Limpiar todas las lneas de calibracin y control. 6
6 Renovar calibradores. 24
7 Rehabilitar el sistema de lubricacin. 10
8 Reconstruir el impulsor. 11
9 Limpiar la cubierta de la bomba. 12
10 Ajustar chumaceras inferiores de la bomba. 12
11 Balancear impulsor. 12
12 Instalar impulsor. 21

5
http://www.rutacritica.mex.tl/55455_Matriz-de-Secuencias.html
ESPOCH FADE ESPOCH

14
13 Reconstruir el rotor de la turbina. 15
14 Rectificar chumaceras de la turbina. 16
15 Balancear el rotor de la turbina. 17
16 Ajustar chumaceras de la turbina. 17
17 Reinstalar el rotor de la turbina. 18
18 Reinstalar la cubierta de la turbina. 19, 20
19 Probar componentes. 24
20 Revisar tolerancias. 24
21 Ajustar chumaceras superiores de las bombas. 22
22 Reinstalar cubierta de la bomba. 23
23 Instalar empaque de la bomba. 24
24 Comprobacin final. F

En esta tabla se muestra la Matriz de Secuencias, lo que se hizo fue tomar la
columna de antecedentes en orden numrico, y la de actividades se pas a la
derecha como SECUENCIAS, de esta forma la primer tabla se convirti en la
segunda.

1.3.6. MATRIZ DE ELASTICIDAD

Existe un procedimiento que nos proporciona la posibilidad de retrasar o adelantar
una actividad sin consecuencias para las otras, es decidir la elasticidad de las
mismas.

Para conocer la elasticidad de las actividades es necesario conocer los siguientes
conceptos.
Holgura total: es el exceso de tiempo disponible con respecto a la duracin de una
actividad. Para calcularla se emplea la siguiente expresin:
ESPOCH FADE ESPOCH

15
HOLGURA TOTAL = TIEMPO REMOTO DE TERMINACION TIEMPO
PROXIMO DE INICIO - DURACION
HT = TRT TPI Y

1.3.7. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

EJEMPLO
Matriz de Responsabilidad, todo esto para la Aplicacin del Estudio de Mtodos
para el Mejoramiento del Sistema de Informacin Gerencial (SIG), en los
Hospitales Nacionales del Departamento de Santa Ana.
Cuadro de Actividades del Plan de Implantacin, para la Aplicacin del
estudio de mtodos para el mejoramiento del Sistema de Informacin
Gerencial (SIG), en los Hospitales Nacionales del departamento de Santa
Ana:
Para cada actividad se le asigna un tiempo promedio normal (das) que requiere
para su realizacin, adems se asigna la secuencia de actividades en su orden de
ejecucin, otro punto importante que se incluye son las actividades precedentes a
cada actividad
Actividades del Plan de Implantacin para el estudio de Mtodos para el
Mejoramiento del Sistema de Informacin General (SIG), en los Hospitales
Nacionales del Departamento de Santa Ana:
No. Actividad Tiempo
(das)
Efectividad
Predecesora
A Contratacin del personal del Proyecto 5 -
B Divulgacin de la propuesta en la
institucin.
3 -
C Contratacin del personal tcnico. 10 A - B
ESPOCH FADE ESPOCH

16
D Adquisicin de materiales y equipo. 5 B
E Construccin e instalacin del modelo,
mejoramiento del SIG
17 C - D
F Segunda convocatoria de contratacin de
personal tcnico
4 D
G Adiestramiento del personal 3 F
H Transferencia preliminar y del equipo y
material al personal del modelo
1 E - G
I Prueba preliminar 30 H
J Retroalimentacin de las pruebas
preliminares
2 I
K Liberacin de recursos y entrega del
Proyecto
2 J
Diagrama de Flechas para el modelo Aplicacin del estudio de mtodos
para el mejoramiento del Sistema de Informacin Gerencial (SIG), en los
Hospitales Nacionales del departamento de Santa Ana:
Considerando todas las actividades que se plantearon para la puesta en marcha
del modelo de mejoramiento del SIG, presentado en el cuadro anterior, se tomar
como base para la construccin del Diagnstico de Red o Diagrama CPM, el cual
muestra en forma grfica la secuencia de la realizacin de las principales
actividades de la implantacin.
En el diagrama de flechas que se presenta a continuacin, se elaboran las
actividades en el orden presentado, es por ello que se debe evaluar la ruta crtica
o ruta ms corta, en donde se plasmar la ruta o tiempo ideal para poder realizar
el proyecto, no dejando de lado los tiempos de duracin y las actividades
predecesoras de cada una de ellas.
Diagrama de Precedencia:
ESPOCH FADE ESPOCH

17
Antes
Despus
A B C D E F G H I J K
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
1.4. DIAGRAMA DE PRECEDENCIA.
Cronograma de Actividades:
Una vez que se han diferido las actividades del plan de implantacin, su secuencia
y los tiempos promedios, posteriormente se procede a definir el programa
calendarizado para la implantacin.
El programa indica las fechas de inicio y finalizacin de cada una de las
actividades, por lo que constituye un instrumento para el control y seguimiento de
implantacin.
El plan de implantacin se llevar a cabo a partir del lunes 7 de enero del 2002 y
se terminar el martes 2 de abril del 2002, segn este ejemplo.

ESPOCH FADE ESPOCH

18

CAPITULO II
REDES
HERRAMIENTAS DE PLANEACIN PROGRAMACIN Y CONTROL
2.1. DIAGRAMA DE GRANT

DEFINICIN: El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el
cual la lista de actividades va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo
largo del eje horizontal.

En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en
trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da,
semana, mes, etc. En el eje Vertical se colocan las actividades que constituyen el
trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal
cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con
relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. En el cuadro
numero 8 aparece un diagrama de Gantt que representa el proyecto del libro
mayor principal.

Las actividades que comienzan ms temprano se localizan en la parte superior del
diagrama, y las que comienzan despus se colocan de modo progresivo,
empezando por la que empiece primero, en el eje vertical. De este modo, el
diagrama parece la vista lateral de una corriente que fluye de una montaa, lo cual
explica por qu los diagramas de Gantt tambin se conocen como diagramas en
ESPOCH FADE ESPOCH

19
cascada. Adems, el flujo desde la parte superior izquierda hacia la parte inferior
derecha puede dar la idea de secuencia al colocar el nmero o la letra de la
actividad precedente inmediata a la izquierda del extremo de la barra que
representa la actividad.

Los diagramas de Gantt son herramientas prcticas muy utilizadas en la
administracin de proyectos porque no slo son econmicas y fciles de aplicar,
sino que tambin presentan gran cantidad de informacin, donde el administrador
puede descubrir de inmediato cules actividades van adelantadas en la
programacin y cules estn atrasadas.

En general, cuanto ms grande sea el proyecto, ms difcil ser desarrollar y
mantener actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes
proyectos, pueden ser tiles para representar las diversas tareas en que se
descompone la actividad o dar una idea amplia del proyecto. Otra desventaja ms
grave es que no indican cules actividades pueden retardarse o dilatarse sin que
se afecte la duracin del proyecto.
6

2.2. DIAGRAMA DE REDES.
Cuando el proyecto se ha divido en un conjunto de actividades y se han creado
los paquetes de trabajo, los planeadores del proyecto desarrollan un programa
preliminar. Para poder desarrollarlo, es necesario establecer las relaciones de
precedencia entre las actividades del proyecto.
Estas relaciones indican qu actividades deben completarse antes de comenzar
otras, y cules deben ejecutarse al mismo tiempo.

6
http://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q=gestion%20de%20proyectos%20redes&source=web&cd=1&cad=rja&v
ed=0CDEQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.uazuay.edu.ec%2Festudios%2Fsistemas%2Foperativa2%2FGestiondeProy
ectos.ppt&ei=jtnHUM21A4mk8gSz44DYAg&usg=AFQjCNGq0qMfvuMHtSYn2MakUSCL-
De9IA&bvm=bv.1354675689,d.eWU

ESPOCH FADE ESPOCH

20
DEFINICIN: En un diagrama de red de actividad en flecha cada actividad se
representa mediante una flecha que conecta dos nodos. En estas redes slo
existe un comienzo y un final para el proyecto.

2.3. PERT y CPM
2.3.1. DEFINICIONES
PERT. Las traduccin de las siglas en ingls significan: tcnica de revisin y
evaluacin de programas, es una tcnica de redes desarrollado en la dcada de
los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un
grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es ms
importante sobre el control del costo, PERT es mejor opcin que CPM.
CPM. La traduccin de las siglas en ingls significan: mtodo del camino crtico,
es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en
1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, aadiendo el concepto de
costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar
relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT.
Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto, es
simbolizado mediante una rama de la red de PERT.
ESPOCH FADE ESPOCH

21
Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas
las diferentes actividades que intervienen en la realizacin de un proyecto.
Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan
a un mismo nodo han sido terminadas. Son los crculos numerados que forman
parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades que
intervienen en el proyecto.
Rama. Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las
actividades en el proyecto.
Ruta crtica o camino crtico. Camino es una secuencia de actividades
conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que
aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino ms largo dentro
de la red, viene siendo la ruta crtica o el camino crtico de la red del proyecto.
Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar antes)
inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, tambin nombradas
prioridades inmediatas.
Diagrama de red. Es una red de crculos numerados y conectados con flechas,
donde se muestran todas las actividades que intervienen en un determinado
proyecto y la relacin de prioridad entre las actividades en la red.
Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede
demorar una actividad sin afectar la fecha de terminacin del, proyecto total.
Distribucin beta. Distribucin utilizada para la estimacin del tiempo de actividad
esperado en el PERT, esta estimacin se basa en el supuesto de que el tiempo de
la actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad tiene una distribucin beta
unimodal.
ESPOCH FADE ESPOCH

22
Tiempo optimista. Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual es
probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfeccin, utilizado
en el PERT y simbolizado con a.
Tiempo ms probable. Es el tiempo que esta actividad sea ms probable que
tome s se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se
necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado con m.
Tiempo pesimista. Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual es
probable sea terminada una actividad bajo las condiciones ms desfavorables,
utilizado en el PERT y simbolizado con b.
Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT
usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6.
7

Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si
esta se realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para terminar una actividad
con el uso mnimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado
probable en PERT.
Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita costo
alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo posible para
terminar una actividad con la concentracin mxima de recursos.
CPM Y PERT
2.3.2. DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM

La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los
estimativos de tiempo.

7
Este problema es tomado del clsico: Hillier/Lieberman, Investigacin de operaciones. Sptima edicin,
de la seccin de problemas del captulo 10, pgina 523.

ESPOCH FADE ESPOCH

23
PERT
Probabilstico.
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual
solo se tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista,
tiempo pesimista.
CPM
Determinstico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se
conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar
y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto,
se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignacin de recursos.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un
orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de
la actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,
segn la cantidad de recursos aplicados en la misma.
2.3.3. USOS.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
caractersticas:
ESPOCH FADE ESPOCH

24
1. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.
2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo,
sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.
3. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y
control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de
caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos,
investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos
regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de
tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de
itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc., etc.
2.3.4. VENTAJAS PERT y CPM
1. Ensea una disciplinalgica para planificar y organizar un programa
detallado de largo alcance.
2. Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del
proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
3. Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que
problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa
propuesto.
4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o
situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias
en relacin a los plazos de cumplimiento de los programas.
5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el progreso
del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de
accin
ESPOCH FADE ESPOCH

25
2.3.5. DISEO DEL DIAGRAMA DE RED

Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye
un proyecto. Se considera que el proyecto esta terminado cuando todas las
actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto
de actividades predecesoras que deben ser completadas antes de que comience
la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las
relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha representacin grafica,
cada actividad es representada como un arco y cada nodo (etapa) ilustra la
culminacin de una o varias actividades.
Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B.
Supongamos que la actividad A es predecesora de la actividad B. La
representacin grafica de este proyecto se muestra en la figura. As, el nodo
2representa la culminacin de la actividad A y el comienzo de la actividad B.
8

Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes que
una actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra en
la ilustracin 2. En este caso, el nodo representa que las actividades A y B se han
terminado, adems del inicio de la actividad C. Si la actividad A fuera predecesora
de las actividades B y C, la red quedara como se muestra en la ilustracin 3.

8
http://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q=gestion%20de%20proyectos%20redes%20pert%20cpm&sour
ce=web&cd=11&cad=rja&ved=0CDMQFjAAOAo&url=http%3A%2F%2Fpisis.unalmed.edu.co%2F~cmzapata%
2Fcursos%2Fgestion%2Fpres07.ppt&ei=P9vHUJvRJY-
W8gT7moHYDw&usg=AFQjCNFf0U5baWCILg1xjIgYjz9joUzt8g&bvm=bv.1354675689,d.eWU
ESPOCH FADE ESPOCH

26
Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de pre decisin o sucesin, se
puede construir una representacin grafica de acuerdo a las siguientes reglas
El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades que
parten del nodo 1 no pueden tener predecesoras.
El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el trmino de todas
las actividades incluidas en la red.
Una actividad no puede ser representada por ms de un arco en la red.
Dos nodos deben estar conectados como mximo por un arco

2.4. EL MTODO CPM
2.4.1 APLICACIN DEL MTODO CPM

Los pasos a seguir para plantear un proyecto con el mtodo del camino crtico
CPM son:

Especificar las actividades individuales. Se realiza una lista de todas las
actividades de las que se compone el proyecto. En este listado se puede aadir un
identificador a cada actividad y una descripcin de la misma.Es obligado estimar la
duracin de cada actividad, modelarla segn la funcinde probabilidad a la que se
ajuste o representarla mediante un nmero borrosoque se explicara en el siguiente
apartado del proyecto.

Determinar la secuencia de las actividades. Algunas actividades son
dependientes en la terminacin de otras, es decir son las sucesoras de otras
actividades que necesitan completarse antes de que stas empiecen. Un listado
de los precursores inmediatos de cada actividad o un listado de los sucesores de
cada actividad es til para construir el diagrama de la red del CPM.

Dibujar el diagrama de la red. Una vez que se hayan definido las actividades, el
diagrama del CPM puede ser dibujado. El CPM fue desarrollado originalmente
ESPOCH FADE ESPOCH

27
como actividad en red del nodo (AON), pero algunos planificadores del proyecto
prefieren especificar las actividades en los arcos.
Hay que tener en cuenta las reglas para la construccin del diagrama descritas
anteriormente.

Aadir la informacin al diagrama de red. La informacin recopilada para cada
actividad es aconsejable aadirla en el diagrama. La etapa inicial se numerar con
un uno. Se irn numerando las diferentes etapas hasta llegar a la final del proyecto
9
que tendr el nmero mayor. En la figura siguiente se representa la informacin
que debera contener el diagrama en este apartado

Fase hacia delante. En esta fase se pretende determinar los instantes ms
tempranos o la fecha prevista para cada etapa o nodo. Para ello se asigna al nodo
inicial la fecha prevista cero.

Luego se elige un nodo tal que todos los anteriores que estn unidos directamente
a l por una actividad ya tengan fecha prevista. Se etiqueta el nodo elegido con la
duracin mxima de la suma de la duracin cada actividad ms la fecha prevista
del nodo del que proviene.

9
http://gestionproyectostecsup.blogspot.com/

ESPOCH FADE ESPOCH

28

Fase hacia atrs. En esta fase se pretende determinar los instantes ms tardos o
la fecha lmite para cada etapa o nodo. Para ello se asigna al nodo final la fecha
lmite, siendo esta la misma que su fecha prevista.

Luego se elige un nodo tal que todos los siguientes que estn unidos directamente
a l por una actividad ya en tengan fecha lmite. Se etiqueta el nodo elegido con la
duracin mnima de la resta de la fecha lmite del nodo al que llega menos la
duracin de la actividad que los une

Identificar las actividades crticas. Habiendo determinado las fechas previstas y
lmites de todos los nodos de la red, la identificacin del camino crtico es sencilla.
Las actividades crticas de la red sern aquellas que unan aquellos nodos cuyas
fechas previstas y lmites sean iguales (las etapas con intervalo de flotamiento
igual a cero)

Realizar el diagrama de Gantt. El diagrama de es una popular herramienta
grfica cuyo objetivo es el de mostrar el tiempo de dedicacin previsto para
diferentes actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que,
en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre
actividades, la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan
identificar dichas relaciones e interdependencias. En gestin de proyectos, el
diagrama de Gantt muestra el origen y final de las diferentes actividades y las
dependencias entre las mismas. Desde su introduccin los diagramas de Gantt se
han convertido en una herramienta bsica en la gestin de proyectos de todo tipo,
con la finalidad de representar las diferentes actividades programadas como parte
de un proyecto o para mostrar una lnea de tiempo en las diferentes actividades
haciendo el mtodo ms eficiente.

Actualizar el diagrama segn progresa el proyecto. Los tiempos reales de la
terminacin de la tarea sern sabidos y el diagrama de la red se puede poner al
ESPOCH FADE ESPOCH

29
da para incluir esta informacin. Una trayectoria crtica nueva puede emerger, y
los cambios estructurales se pueden realizar en la red si los requisitos del proyecto
cambian.

EJEMPLO DE CPM
A continuacin se muestra un ejemplo siguiendo los pasos para resolver una red
de actividades CPM:

Especificar las actividades individuales y determinar la secuencia de las
actividades.
Actividad Duracin sucesoras
A 6 D,E,F
B 5 E,F
C 12 G,H
D 4 I,J
E 7 I,J
F 4 G,H
G 8 K,L
H 3 M
I 4 K,L
J 12
K 8 N
L 5 N
M 9 N
N 2
Descripcin de las actividades del proyecto

Dibujar el diagrama de la red y aadirle la informacin
ESPOCH FADE ESPOCH

30

Diagrama de red con informacin bsica

Fase hacia delante.

Diagrama de red tras la fase hacia delante

Fase hacia atrs.
ESPOCH FADE ESPOCH

31

Diagrama de red tras la fase hacia atrs

Identificar las actividades crticas.

Identificacin del camino crtico

Calcular los mrgenes de cada actividad.
ESPOCH FADE ESPOCH

32

Diagrama de red con informacin completa

Realizar el diagrama de Gantt.

Diagrama de red proporcionado por la aplicacin

2.4.2. LIMITACIONES DEL CPM
El CPM fue desarrollado para proyectos bastante rutinarios con incertidumbre
mnima en los tiempos de la terminacin del proyecto. Para otros proyectos menos
ESPOCH FADE ESPOCH

33
rutinarios hay ms incertidumbre en los tiempos de terminacin, ello trae consigo
las limitaciones del modelo determinista del CPM al introducir incertidumbre. Una
alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto del PERT, que
permite que una gama de duraciones sea especificada para cada actividad.

2.5. EL MTODO PERT
En CPM se asume que la duracin de cada actividad es conocida con certeza.
Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es valido. PERT intenta
1011
corregir este error suponiendo que la duracin de cada actividad es una
variable aleatoria.
12

2.5.1 TIEMPOS DE ESTIMACIN DE ACTIVIDAD
Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms
favorables
b = Tiempo Pesimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms
desfavorables
m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad.
El tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo
condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una
medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en
el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros
factores.

10

ESPOCH FADE ESPOCH

34

Estimacin del tiempo optimista, pesimista y normal

Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse
por medio de las frmulas de aproximacin:

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo
que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (una
suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las
varianzas de las actividades en la ruta crtica. Si Tij es la variable aleatoria
asociada a la duracin de la actividad (i,j), PERT asume que Tij sigue una
distribucin Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta distribucin, se puede
demostrar que el valor esperado y la varianza de la variable aleatoria Tij quedan
definidas por:

ESPOCH FADE ESPOCH

35
Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas
segn:

2.5.2 DETERMINAR LA RUTA CRTICA
La ruta crtica es determinada agregando los tiempos para las actividades en cada
secuencia y determinando la ruta mas larga del proyecto. La ruta crtica determina
el tiempo total del calendario requerido para el proyecto. Si las actividades fuera
de la ruta ctrica aceleran o retrasaron el tiempo (dentro de los lmites), entonces el
tiempo total de proyecto no vara. Al tiempo de una actividad no crtica de la ruta,
que no altera la duracin del proyecto, se denomina tiempo flojo. Si la ruta crtica
del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser provechoso determinar las
cuatro cantidades siguientes para cada actividad:

ES, principio temprano.
EF, principio tardo.
LS, terminacin temprana.
LF, terminacin tarda.

Se calculan estos tiempos usando la duracin prevista para las actividades
relevantes. Los tiempos ms tempranos del comienzo y del final dcada actividad
son determinados trabajando adelante a travs de la red y determinando el tiempo
ms temprano en el cual una actividad puede comenzar y acabar a considerar sus
actividades del precursor. Los tiempos ms tardos del comienzo y del final son los
tiempos ms tardos en que una actividad puede comenzar y acabar sin variar el
proyecto. El LS y el LF son encontrados trabajando al revs a travs de la red. La
ESPOCH FADE ESPOCH

36
diferencia en el final ms tardo y ms temprano de cada actividad es holgura de
esa actividad. La ruta crtica entonces es la trayectoria a travs de la red en la cual
ningunas de las actividades tienen holgura. La variacin en el tiempo de la
terminacin del proyecto puede ser calculada sumando las variaciones en los
tiempos de la terminacin de las actividades en la ruta crtica. Dado esta variacin,
se puede calcular la probabilidad que el proyecto ser terminado por cierta fecha
si se asume que una distribucin normal de la probabilidad para la trayectoria
crtica.

Sea CP la variable aleatoria asociada a la duracin total de las actividades de la
ruta crtica determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta crtica
encontrada a travs de CPM contiene suficientes actividades para emplear el
Teorema Central del Lmite y concluir que CP se distribuye
13

CP =Tij
ij Ruta

Puesto que la ruta crtica determina la fecha de la terminacin del proyecto, el
proyecto puede ser acelerado agregando los recursos requeridos para disminuir la
duracin para las actividades en la ruta crtica.

2.5.3 LIMITACIONES

A continuacin se describen algunas de las debilidades del PERT:
Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y dependen del
juicio. En casos donde hay poca experiencia en la ejecucin de una actividad,
los nmeros pueden ser solamente una conjetura. En otros casos, si la persona

1.
13
Anderson, Sweeney & Williams. 1999. Mtodos cuantitativos para los negocios. Editorial
Thomson. Sptima edicin. Mxico.

ESPOCH FADE ESPOCH

37
o el grupo que realiza la actividad estiman el tiempo puede haber una mejor
estimacin.
Incluso si se estiman correctamente los tiempos de la actividad, el PERT asume
una distribucin beta para stos aunque la distribucin real puede ser diferente.
El PERT asume que la distribucin de la probabilidad del tiempo de a
terminacin del proyecto es igual que el de la ruta crtica. Otras trayectorias
pueden convertirse en la ruta crtica si se retrasan sus actividades asociadas, el
PERT subestima constantemente el tiempo previsto de la terminacin del
proyecto.

ESPOCH FADE ESPOCH

38
CAPITULO III
RUTAS

3.1. DEFINICIN.-Es una representacin esquemtica de la secuencias entre las
actividades del proyecto.
14

Ejemplo

ACME, es una fbrica de computadoras personales, actualmente est en el
proceso de diseo, manufactura y comercializacin del modelo ACME 2008.

Existen tres grandes tareas a realizar:
Manufacturar la nueva computadora.
Entrenar el nuevo staff y vendedores
Publicitar la nueva computadora.

Diagrama de red

14
HAMDY A. TAHA, investigacin operativa novena edicin Cap. 6 modelo de redes

ESPOCH FADE ESPOCH

39

RUTAS

A, B, C, G, D, E =90+15+5+14+20+21= 165
A, B, C, G, D, H =90+15+5+14+20+28= 172
A, B, G, D, J. = 90+25+14+20+45 =194
A, F, G, D, E = 90+25+14+20+21 =170
A, F, G, D, H = 90+25+14+20+28 =177
A, F, G, D, J =90+25+14+20+45 =194
A, I, J =90+30+45 =165

Es decir las rutas en un proyecto son los caminos con una secuencia lgica de
las actividades que le permite culminar el proyecto.

3.2. RUTA CRTICA

Ruta Crtica es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin
y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que
debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo. (TAHA)
15

3.2.1. CARACTERISTCAS DE LA RUTA

La Ruta Crtica es la ruta ms larga a travs de la red
Determina la longitud del proyecto
Toda red tiene al menos una ruta crtica
Es posible que haya proyectos con ms de una ruta crtica

15
HAMDY A. TAHA, investigacin de operaciones pg. 252

Rutas

ESPOCH FADE ESPOCH

40

3.2.2. CMO SE ENCUENTRA LA RUTA CRTICA

Es necesario agregar a la red los tiempos de cada actividad
Los tiempos se agregarn en cada nodo
Las flechas slo representan la secuencia de las actividades
Para cada actividad se calcularn 4 tiempos
Se denotarn:

1. Tiempo de inicio temprano: Es el tiempo ms temprano posible para
iniciar una actividad
ES = EF ms alto de la(s) actividad(es) anterior(es)

2. Tiempo de terminacin temprano: Es el tiempo de inicio temprano ms el
tiempo para completar la actividad

EF = ES de la actividad ms duracin de la actividad
El ES y el EF se calculan recorriendo la red de izquierda a derecha

3. Tiempo de terminacin ms lejana: Es el tiempo ms tardo en que se
puede completar la actividad sin afectar la duracin total del proyecto

LF = LS ms bajo de la(s) actividad(es) prxima(s

4. Tiempo de inicio ms lejano: Es el tiempo de terminacin ms lejano de
la actividad anterior menos la duracin de la actividad
LS = LF de la actividad duracin de la actividad
Para calcular LF y LS la red se recorre de derecha a izquierda

Despus de calculados los cuatro tiempos de cada actividad, se calculan
las holguras
La holgura es el tiempo que se puede atrasar una actividad sin afectar la
duracin total del proyecto
H = LF EF

EJEMPLO

ESPOCH FADE ESPOCH

41
Una compaa que monta espectculos musicales acaba de firmar un contrato
para un nuevo show. El productor ha identificado las siguientes tareas que
necesitan hacerse antes de presentar el espectculo:

La coreografa se hace despus de orquestada la msica. Los ensayos de danza
no pueden empezar hasta que cada parte est preparada, se contrate a los
artistas y se termine la coreografa. El escenario es diseado y construido despus
del ensayo de danza. El vestuario es preparado despus que se contratan los
artistas. El ensayo de vestuario se hace despus del ensayo de danza y cuando el
vestuario est listo. Al ensayo de vestuario le sigue el ensayo general, que
tambin requiere el escenario. El ensayo final sigue despus del ensayo general.

Dibujar la Red del Proyecto y establecer el tiempo de duracin del proyecto.
Cambiar a nodos
ESPOCH FADE ESPOCH

42

Identificar las actividades crticas y encontrar la Ruta Crtica.

Existen dos maneras de calcular la ruta crtica

a) Por rutas:

1. A,E,F,I,J = 5+4+6+4+2 = 21
2. A,E,H,I,J = 5+4+0+4+2 =15
3. B,D,E,F,I,J = 3+3+4+6+4+2 = 22 ---- RUTA CRITICA
4. B,D,E,H,I,J = 3+3+4+0+4+2 =16
5. C,E,F,I,J = 4+4+6+6+2 = 22 ---- RUTA CRITICA
6. C,E,H,I,J = 4+4+0+6+2 = 16
7. C,G,H,I,J = 4+5+0+6+2 =17

b) POR CALCULO DE TIEMPO

Tiempo de inicio temprano:
Tiempo de terminacin temprano:
Tiempo de terminacin ms lejana:
Tiempo de inicio ms lejano:

ESPOCH FADE ESPOCH

43

COMO SE PUEDE OBSERVAR EN EL GRAFICO EXISTEN DOS RUTAS
CRTICAS:

1. B,D,E,F,I,J
2. C,E,F,I,J

3.2.3. ANLISIS DE LA RUTA CRTICA

El objetivo del Anlisis de la Ruta Crtica es determinar los siguientes tiempos
para cada actividad

ESPOCH FADE ESPOCH

44

Conocidos estos tiempos para cada actividad, podemos analizar todo el proyecto.
Este anlisis comprende:
La Ruta Crtica: grupo de actividades que tienen holgura cero. Se la llama
crtica porque un atraso en cualquier actividad de su ruta retarda todo el
proyecto.
Tiempo Total de Cumplimiento del proyecto: que se calcula sumando los
tiempos esperados de las actividades de la Ruta Crtica.
Varianza de la Ruta Crtica: que se calcula aadiendo las varianzas de las
actividades que pertenecen a la Ruta Crtica.
3.2.4. QU MUESTRA LA RUTA CRTICA SOBRE EL PROYECTO
Sabiendo cul es la ruta crtica del proyecto y realizando un seguimiento de la
misma y de los recursos asignados a las tareas crticas, puede determinar qu
tareas pueden afectar a la fecha de fin del proyecto y si ste se terminar
puntualmente.
ESPOCH FADE ESPOCH

45

Esta secuencia de tareas no tiene margen de demora y, por lo tanto, condiciona la
fecha de fin del proyecto. Todas las tareas de esta secuencia estn en una ruta
crtica y se denominan tareas crticas. En la vista Gantt detallado, las tareas
crticas aparecen en rojo.
Esta secuencia de tareas no condiciona la fecha de fin del proyecto y, por lo tanto,
las tareas no son crticas. En la vista Gantt detallado, las tareas no crticas
aparecen en azul.
El margen de demora total es el tiempo que esta secuencia de tareas puede
retrasarse sin que ello afecte a la fecha de fin del proyecto. En la ficha Gantt
detallado, el margen de demora total aparece como una lnea de color verde
azulado.
Si es importante que el proyecto finalice segn lo previsto, preste atencin a las
tareas de la ruta crtica y a los recursos asignados a las mismas. Estos elementos
determinan si el proyecto finalizar a tiempo.
Las series de tareas suelen estar interrelacionadas mediante dependencias entre
tareas. Aunque es probable que haya muchas series de tareas interrelacionadas
en el plan del proyecto, la serie de tareas que finalizar ms tarde es la ruta crtica
del proyecto.
Nota La ruta crtica puede cambiar a medida que se van completando las tareas
crticas o si se retrasan las tareas de otra serie.
3.2.5. QU ES UNA TAREA CRTICA
16

Las tareas crticas son las que no se pueden retrasar sin afectar a la fecha de fin
del proyecto. En un proyecto tpico, existe una gran cantidad de tareas con algn
margen de demora y que, por lo tanto, pueden experimentar un ligero retraso sin
que ello afecte a las dems tareas ni a la fecha de fin del proyecto.

16
www.slideshare.net/.../mtodo-de-la-ruta-crtica-
ESPOCH FADE ESPOCH

46
Al modificar las tareas para resolver los problemas de sobre asignacin, ajustar
costos o revisar el mbito, tenga en cuenta las tareas crticas y que los cambios
realizados en las mismas afectarn a la fecha de fin del proyecto. Las tareas
crticas constituyen la ruta crtica de la programacin.
Una tarea se convierte en crtica cuando rene cualquiera de las siguientes
condiciones:
No tiene margen de demora.
Tiene una restriccin de fechas del tipo Debe comenzar o Debe finalizar.
Tiene una restriccin del tipo Lo ms tarde posible en un proyecto
programado desde una fecha de comienzo.
Tiene una restriccin del tipo Lo antes posible en un proyecto programado
desde una fecha de fin.
Su fecha de fin es igual o posterior a la fecha lmite.
Una tarea deja de ser crtica cuando est marcada como finalizada, puesto que ya
no puede afectar a la finalizacin de la tarea sucesora ni a la fecha de fin.
3.2.6. CMO CALCULA PROJECT LA RUTA CRTICA
Project define las tareas crticas como aqullas que no tienen margen de demora.
No obstante, es posible modificar esta definicin. Por ejemplo, puede hacer que
una tarea sea crtica si tiene uno o dos das de margen de demora, lo que
resultar de gran utilidad si desea recibir avisos de las tareas que se convierten en
crticas cuando an dispone de un tiempo de margen de flexibilidad de uno o dos
das.
El margen de demora est determinado por las fechas de fin anticipado y lmite de
la finalizacin de las tareas de la programacin. La fecha de fin anticipado es la
fecha ms temprana en la que se podra finalizar una tarea basndose en la fecha
de comienzo de sta y en la duracin de la programacin. La fecha de lmite de
finalizacin ms tarda en la que se puede terminar una tarea sin retrasar el fin del
proyecto.
La diferencia entre la fecha de fin anticipado y la de lmite de la finalizacin es el
margen de demora. Para las tareas de la ruta crtica (que no tienen margen de
demora) la fecha de fin anticipado y la de lmite de finalizacin son idnticas.
3.2.7. CMO SE ACORTA LA RUTA CRTICA
Si desea adelantar la fecha de fin del proyecto, deber adelantar las fechas de las
tareas de la ruta crtica. Esta operacin se denomina tambin reduccin del
proyecto. Para realizarla, puede:
Acortar la duracin o el trabajo de una tarea en la ruta crtica.
ESPOCH FADE ESPOCH

47
Cambiar una restriccin de tareas para permitir ms flexibilidad en la
programacin.
Descomponer una tarea crtica en tareas ms pequeas en las que distintos
recursos puedan trabajar simultneamente.
Revisar las dependencias entre tareas para permitir una mayor flexibilidad
en la programacin.
Establecer el tiempo de adelanto entre tareas dependientes segn
corresponda.
Programar horas extras.
Asignar recursos adicionales para trabajar en las tareas de la ruta crtica.
Nota Si adelanta las fechas de la ruta crtica, es posible que una serie diferente
de tareas se convierta en la nueva ruta crtica.
Siempre hay una ruta crtica general para cualquier programacin del proyecto. La
nueva ruta crtica se convertira en la serie de tareas de las que se realiza un
seguimiento ms riguroso para asegurar que el proyecto finalice en la fecha
deseada.
Sugerencia Si adelanta las fechas de fin de la ruta crtica y no hay otra serie de
tareas que la sobrepase, puede adelantar la fecha de fin de la totalidad del
proyecto.
3.2.8. SE PUEDEN VER VARIAS RUTAS CRTICAS?
17

De manera predeterminada, Project muestra slo una ruta crtica, la general que
afecta a la fecha de fin del plan. Puede configurar el plan del proyecto para ver
varias rutas crticas de cada red independiente o serie de tareas. Puede resultarle
til si est trabajando con un proyecto principal y desea ver la ruta crtica de cada
subproyecto, o si el proyecto est descompuesto en varias fases y desea ver la
ruta crtica de las distintas fases o hitos.
Al ver varias rutas crticas, recuerde que an hay una ruta crtica general cuya
fecha de fin afecta a la fecha de fin del proyecto.
Sugerencia El cambio de la fecha de fin de cualquiera de las rutas crticas
secundarias probablemente no modificar la fecha de fin del proyecto.

17
http://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q&esrc=s&source=web&cd=3&ved=0CEAQFjAC&url=http%3A
%2F%2Fwww.

ESPOCH FADE ESPOCH

48
3.2.9. SE PUEDE VER UNA RUTA CRTICA ENTRE PROYECTOS
Si trabaja en varios proyectos, vnculos entre proyectos o subproyectos, puede ver
la ruta crtica general. Los subproyectos se pueden tratar como tareas de resumen
para que Project calcule la ruta crtica general.

Ejemplo
Caso de aplicacin
ACME, es una fbrica de computadoras personales, actualmente est en el
proceso de diseo, manufactura y comercializacin del modelo ACME 2008.

Existen tres grandes tareas a realizar:
Manufacturar la nueva computadora.
Entrenar el nuevo staff y vendedores
Publicitar la nueva computadora.

TABLA DE TAREAS DEL PROYECTO ACME 2008

ESPOCH FADE ESPOCH

49

PROGRAMACIN DE LAS ACTIVIDADES

ESPOCH FADE ESPOCH

50
Calculo de las rutas

Rutas de la red

A, B, C, G, D, E =90+15+5+14+20+21= 165
A, B, C, G, D, H =90+15+5+14+20+28= 172
A, B, G, D, J. = 90+25+14+20+45 =194
A, F, G, D, E = 90+25+14+20+21 =170
A, F, G, D, H = 90+25+14+20+28 =177
A, F, G, D, J =90+25+14+20+45 =194
A, I, J =90+30+45 =165

ESPOCH FADE ESPOCH

51

CALCULO DE LA RUTA CRTICA (MTODO AON)

El camino crtico: A - F- G - D - J.

ESPOCH FADE ESPOCH

52
CAPITULO IV
ACTIVIDADES

4.1. DESCOMPOSICIN DEL PROYECTO. HITOS, SUCESOS, ACTIVIDADES,
TAREAS
Como es sabido, el proyecto (o su realizacin) se descompone en la ejecucin de
una serie de actividades, tambin llamadas tareas. Las actividades juegan el papel
de operaciones elementales, y son las entidades que se programarn y
controlarn.
El grado de finura en la descomposicin del proyecto en actividades lo marcarn
los objetivos de la planificacin y control. Dicha descomposicin exige, en general,
el uso de conocimientos de la o las tecnologas propias del proyecto, as como de
las tcnicas de modelizacin y planificacin, lo que implica una interaccin activa
entre el programador y los tcnicos.
Por motivos de operatividad, en la mayora de las ocasiones, hacemos que las
actividades comiencen y terminen en lo que denominamos sucesos. Que no son
mas que puntos de referencia en los programas y como tales no consumen
tiempo.
En ocasiones existen sucesos por los que debe pasar todo el desarrollo del
proyecto, y que adems suelen tener una gran relevancia. Estos sucesos que
suelen representar una salto cualitativo en el desarrollo del proyecto se denominan
hitos y sus fechas suelen estar sometidas a un fuerte control.
18

4.2. ACTIVIDADES O TAREAS DEL PROYECTO
En general suele ser conveniente dividir el proyecto en paquetes de trabajo, ya
que permite descomponerlo en partes claramente identificables. Cada una de
estas partes puede descomponerse en actividades o tareas a realizar,
interdependientes entre s.
Las actividades deben tener las siguientes caractersticas:
Ser mensurables en trminos de tiempo, recursos, esfuerzo y coste
Tener un producto final como resultado
Tener un comienzo y un fin claro
Ser responsabilidad de una sola persona
La informacin que necesitamos de cada actividad podemos resumirla como
sigue:

18
http://www.ehu.es/Degypi/Gestion/gespro2va.htm

ESPOCH FADE ESPOCH

53
Descripcin de la tarea
Inputs o precondiciones necesarios
Requerimientos de recursos con costes
Tiempo estimado

Existe un tipo especial de tarea, con duracin nula, que podramos llamar fechas
clave o hitos del proyecto. Los hitos son una forma de conocer el avance del
proyecto sin estar familiarizado con el mismo y simbolizan un logro, un punto, un
momento en el proyecto. Muchas veces se utilizan, entre otras cosas, para:

Proporcionar una medida del progreso del proyecto
Comunicarse con la gente que no forma parte del equipo del proyecto
Enfocar la atencin sobre los resultados
Para que Microsoft Project tenga en cuenta que una tarea determinada es un hito,
su campo hito debe establecerse en S. Microsoft Project establece este valor en
S automticamente para las tareas que escriba con una duracin de cero
19

4.3. ASIGNACIN DE DURACIONES A LAS ACTIVIDADES
Una vez que tenemos el proyecto dividido en actividades debemos asignar una
duracin a las mismas. En general, la asignacin de tiempos se har basndonos
en datos histricos. Es muy importante que todas las personas implicadas en la
estimacin de la duracin de las actividades -entre las que deben estar las que
harn el trabajo- conozcan los objetivos de tiempo, coste y calidad del proyecto, lo
que implica realmente la tarea y qu es lo que debe dar como resultado.
Como la estimacin tiene una cierta dosis de subjetividad por parte de las
personas que la realizan, el jefe del proyecto debe preguntarse:
Si la estimacin parece muy larga
Se ha asignado ms tiempo para que el que realiza la tarea lo haga
cmodamente?
Le falta experiencia al estimador sobre la complejidad de la tarea?
Se est planificando una tarea excesiva, por ejemplo hacer un informe de 200
pginas cuando realmente con uno de una pgina sera suficiente?
Si la estimacin parece muy corta
Est el estimador muy confiado con sus posibilidades?

19
https://sites.google.com/site/gdpumh/planificacion-de-proyectos/04-actividades-o-tareas-del-proyecto
ESPOCH FADE ESPOCH

54
Ha apreciado realmente la complejidad de la tarea?
Ha valorado completamente lo que se tiene que hacer?
Ha supuesto cosas inadmisibles sobre los inputs de la tarea?
An admitiendo la gran dificultad de realizar la labor de estimacin se pueden dar
unos principios generales:
El tiempo que se tarda en realizar una actividad es el resultado de los recursos
implicados y de otras restricciones.
Las estimaciones no deben contemplar tiempo extra para imprevistos, stos se
deben tener en cuenta a nivel global.
Las estimaciones deben ser honestas.
Las hiptesis y los procedimientos utilizados deben estar documentados.
No se deben "maquillar" las estimaciones.
Siempre es apropiado hacer verificaciones razonables.
El software de gestin de proyectos permite considerar la duracin de las
actividades en una gran variedad de escalas.
Concretamente en Microsoft Project podemos expresar las duraciones en minutos,
horas, das, semanas o meses
20

4.4. RELACIONES DE PRECEDENCIA ENTRE LAS ACTIVIDADES:
DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS

Una vez definidas las actividades del proyecto y establecidas las relaciones de
precedencia entre ellas podemos representar el proyecto a travs de un grafo en
el que los nodos son las actividades y los arcos son las relaciones de precedencia.
Esta representacin se conoce como diagrama de red o de precedencias y es
fundamental para la comprensin del mtodo del camino crtico. La figura 2.2
representa el diagrama de precedencias de un proyecto formado por siete
actividades, de las cuales A, B y C se pueden realizar nada ms empezar el
proyecto, dado que no tienen ninguna actividad que las preceda. Sin embargo, la
actividad D no puede comenzar hasta que no haya concluido la actividad A. Lo
mismo sucede con las actividades E y G con respecto a B y C. En cuanto a la
actividad F no podr comenzar hasta que no hayan terminado las actividades D y

20
https://sites.google.com/site/gdpumh/planificacion-de-proyectos/05-asignacion-de-duraciones-a-las-
actividades
ESPOCH FADE ESPOCH

55
E. Por ltimo, la figura 2.2 incluye dos actividades ficticias que son la actividad
inicio y la actividad fin, cuyo nico cometido es cerrar el grafo.
Las relaciones de precedencia entre actividades se deben generalmente a
restricciones de tipo tcnico y no a restricciones de recursos. Estas ltimas no se
deben tener en cuenta en la planificacin. Se considerarn en la programacin de
proyectos al resolver los problemas de asignacin de recursos.

Figura: Diagrama de precedencias de un proyecto

La relacin de precedencia del tipo Fin-Inicio es la ms usual, sin embargo existen
otros tipos de enlaces entre actividades como son Inicio-Inicio (II), Fin-Fin (FF) e
Inicio-Fin (IF). A continuacin representamos grficamente cada uno de estos
enlaces.

4.4.1. FIN-INICIO (FI): la actividad siguiente B no puede empezar hasta que no
haya terminado la actividad precedente A.

4.4.2. INICIO-INICIO (II): la actividad siguiente B puede empezar una vez que
haya comenzado la actividad precedente A.
ESPOCH FADE ESPOCH

56

4.4.3. FIN-FIN (FF): la actividad siguiente B puede finalizar cuando haya finalizado
la precedente A.

4.4.4. INICIO-FIN (IF): Este tipo de relacin de precedencia es muy poco frecuente
y une el inicio de la actividad precedente con el fin de la actividad siguiente. La
actividad B no puede terminar hasta que no haya acabado la actividad A.

El tipo de relacin de precedencia ms comn es el Fin-Inicio. De aqu en
adelante, salvo que se especifique otro tipo de enlace, si no se dice nada
entenderemos que el enlace es de tipo Fin-Inicio.

En general, el software de gestin de proyectos permite definir cualquiera de
estas relaciones de precedencia, aunque en la prctica la ms habitual es Fin-
Inicio.

Microsoft Project permite los cuatro tipos de relaciones de precedencia entre las
actividades. El programa las denomina dependencias entre tareas: fin a comienzo,
comienzo a comienzo, fin a fin, comienzo a fin
21

4.5. ASIGNACIN DE TIEMPO A LAS ACTIVIDADES
Entre el inicio de una actividad y su finalizacin transcurre un determinado periodo
de tiempo, periodo de tiempo que no conoceremos con exactitud hasta que no
finalice dicha actividad.
Si planificar es fundamentalmente prever se hace imprescindible realizar una
previsin, estimacin, del tiempo que transcurrir entre el inicio y el final de cada

21
https://sites.google.com/site/gdpumh/planificacion-de-proyectos/06-relaciones-de-precedencia-entre-las-
actividades-diagrama-de-precedencias
ESPOCH FADE ESPOCH

57
una de las actividades que componen el proyecto al objeto de confeccionar el
programa del proyecto "a priori".
Existe una tcnica, de base estadstica, para la estimacin del tiempo de ejecucin
de una actividad. En esta tcnica se consideran tres tipos de tiempos: duracin
Optimista = O, duracin Pesimista = P, duracin Ms probable = M, de los que se
obtienen el tiempo que se utilizara en el programa y que se basa en cubrir el 50%
de probabilidad de que se de esa duracin, utilizando la formula estadstica de:
T
PERT=
(1xOp+4XM+1XP)/6
Las duraciones Optimista, Pesimista y Ms probable se obtiene de la consulta a
los tcnicos responsables de las actividades en base a su experiencia
Otra posibilidad se basa en el tratamiento Heurstico (simulacin Monte-carlo) o
Experimental de la informacin proveniente de otros proyectos, de forma que
podamos obtener cual es el tiempo medio empleado en realizar un metro de zanja
en terreno cohesivo duro, o cuanto tiempo cuesta disear una placa de circuito
impreso con 100 patillas.
Como es lgico la dispersin de estos valores varia considerablemente en funcin
del tipo de actividad, pero siempre es mejor planificar el proceso, con la
correspondiente previsin, que estar sometido al devenir del proyecto sin ningn
criterio de referencia.
22

4.6. TIEMPOS EARLY Y LAST
Asignadas las duraciones a las distintas actividades que componen el proyecto
estamos en disposicin de calcular las fechas de inicio y finalizacin de cada una
de las actividades.
Inicialmente tomamos como punto de referencia el inicio del proyecto al que
asignamos el valor de cero en la escala de tiempos. Posteriormente, asignando
una fecha concreta al inicio del proyecto y considerando un calendario con sus
domingos y festivos podremos transformar los valores relativos de las fechas en
valores absolutos (fechas concretas en el calendario).
En trminos generales, relaciones FE, para que pueda iniciarse una actividad es
necesario que hayan terminado las precedentes, y transformando esto en fechas
podemos decir que: la fecha de inicio de una actividad vendr fijada por la fecha
mxima de finalizacin de las actividades que la preceden. A esta fecha se le
denomina TiempoEarly.

22
ESPOCH FADE ESPOCH

58
Podemos tambin definir un Tiempo Early para el proyecto y coincidir con la
fecha ms temprana en que se puede finalizar el proyecto
Si una vez fijada la fecha de finalizacin del proyecto consideramos cual es la
fecha ms tarda en la que una actividad puede acabar sin que se modifique
fecha final del proyecto estaremos definiendo el TiempoLast de finalizacin de
una actividad.
Por ejemplo: Si tenemos que terminar el proyecto en 14 y la cadena mxima de
actividades posteriores a la actividad en estudio tiene una duracin de 8 la fecha
ms tarde en que puede acabar la actividad sin que afecte a la fecha de
terminacin del proyecto ser 6.
4.7. HOLGURA
Que ocurre en una situacin como la siguiente:
La actividad A debe de finalizar antes de que puedan comenzarse las actividades
B y C . A su vez, la actividad D solo podr comenzar cuando las actividades B y C
se hayan finalizado. Las duraciones de las actividades son 20, 30, 35, 10
respectivamente.
Cual ser la duracin total del proyecto?
1.- El proyecto finalizara cuando se termine la actividad D (Ttotal = 10 + ....)
2.- Para que se realice D deben finalizar B y C.
- La finalizacin de B ser la fecha ms temprana de inicio + duracin B
(Ttotal = 10 + 30 + ...)
- La finalizacin de C ser la fecha ms temprana de inicio + duracin C
(Ttotal = 10 + 35 + ...)
3.- La fecha ms temprana de inicio de B ser la de inicio de A + duracin A
(Ttotal = 10 + 30 + 20 + ...)
4.- La fecha ms temprana de inicio de C ser la de inicio de A + duracin A
(Ttotal = 10 + 35 + 20+ ..)
5.- La fecha de inicio de A la consideramos 0 como inicio de proyecto
ESPOCH FADE ESPOCH

59
(Ttotal = 10 + 30 + 20 + 0 = 60)
(Ttotal = 10 + 35 + 20 + 0 = 65)
La fecha ms temprana en que se puede terminar el proyecto es 35 unidades,
pues en 30 unidades el camino formado por las actividades ACD estara
inconcluso.
La diferencia de duracin entre el camino ABD y ACD abre la posibilidad de
modificar las fechas de inicio y finalizacin de algunas de las actividades del
camino ABD siempre que estas modificaciones no hagan la duracin del camino
superior a 35 unidades. En este caso decimos que el camino ABD tiene holgura.
Dentro de este camino no todas las actividades disponen de las mismas
posibilidades de modificacin.
4.7.1. HOLGURA LIBRE Y HOLGURA INDEPENDIENTE
La holgura libre de una actividad nos indica la cantidad de holgura disponible
despus de haber realizado la actividad, si todas las actividades de proyecto han
comenzado en sus tiempos early. Es decir, la holgura libre es la parte de la
holgura total que puede ser consumida sin perjudicar a las actividades siguientes.
La holgura independiente de una actividad nos indica la cantidad de holgura
disponible despus de haber realizado la actividad, si todas las actividades del
proyecto han comenzado en sus tiempos last. Esta holgura es escasa y a veces
negativa. Representa la holgura de las actividades si el proyecto evoluciona de la
forma ms desfavorable posible.

ESPOCH FADE ESPOCH

60
4.8. CALENDARIO DE EJECUCIN
Los anteriores conceptos proporcionan una informacin de gran utilidad para que
el responsable encargado de la ejecucin del proyecto pueda optimizar sus
recursos. Pero el instrumento operativo de cara a la definicin ejecucin del
proyecto es el Calendario de ejecucin.
En este calendario, que tambin puede tener representacin grfica mediante un
diagrama de Gantt, se definen las fechas previstas de inicio y finalizacin de las
distintas actividades, al da de la fecha.

Calendario de ejecucin
Actividad Fecha de comienzo Fecha de finalizacin
A 22 Mayo 3 Junio
B 5 Junio 20 Junio
C 21-24 Junio 11-14 Julio
D 21 Junio 18 Julio
E 21 Junio-21 Julio 11 Julio-20 Septiembre
F 19 Julio 20 Septiembre
G 21 Septiembre 17 Octubre
H 18 octubre 15 Noviembre

Podemos definir un calendario con ms informacin si en el se reflejan las fechas
de inicio y finalizacin mas tempranas y ms tardas. Es necesario valorar la
necesidad de esta informacin adicional que en ocasiones puede llevar a
equvocos
La validez del calendario esta limitada por el periodo de tiempo entre
modificaciones de la programacin.
23

4.9. ASOCIACIN DEL COSTE A LAS ACTIVIDADES. LOS RECURSOS
En el presupuesto de toda obra hay que tener en cuenta la existencia de dos tipos
de costes:
Costes directos
Costes indirectos

23
ESPOCH FADE ESPOCH

61
4.9.1. COSTES DIRECTOS
Son los correspondientes a los distintos elementos que intervienen directamente
en la ejecucin de cada una de las unidades de obra. Estar constituido por:
4.1.1.- Mano de obra
4.1.2.- Materiales
4.1.3.- Maquinaria
Clculo del coste de la mano de obra:
Horas/ao segn convenio = 1.784 h/ao
Horas perdidas (Absentismo) por: accidentes, enfermedad, climatologa, etc. = 112
h/ao
Total de horas efectivas al ao = 1672 h/ao
TOTAL de jornadas efectivas al ao (1672/8) = 209 jornadas/ao
DESGLOSE
COSTE MANO DE OBRA
Oficial 1 Oficial 2 Pen esp. Pen
[ 1] Salario Base 682.895 617.580 556.451 553.520
[ 2] Plus de actividad 707.189 620.866 588.794 578.899
[ 3] Plus extrasalarial 150.550 150.550 150.550 150.550
[ 4] Paga de vacaciones 125.759 112.212 103.739 102.564
[ 5] Paga extra 185.593 177.530 161.388 153.314
[ 6] Paga de beneficios 80.391 76.437 69.534 69.059
[ 7] Dietas
(media dieta x 209 das =60$ x209)
224.466 224.466 224.466 224.466
[ 8] Seguros Sociales ( 37,4%
s/[1]+[2]+[3]+[4]+[5]+[6]+[7])
806.659 740.385 693.740 685.307
[ 9] Indemnizaciones fin de obra (
4,5% s/[1]+[2]+[5])
70.905 63.718 58.798 57.857
[ 10] TOTAL COSTO ANUAL 3.034.407 2.783.745 2.607.461 2.575.537
[ 11] TOTAL COSTE HORA ( [10] /
1672 h.)
1.814 1.664 1.559 1.540
[ 11] TOTAL COSTE HORA ( [10] /
1672 h.) en $
10,9$ 10$ 9,37$ 9,26$
Precios de los materiales
ESPOCH FADE ESPOCH

62
El coste de los materiales se calcula a pie de obra. Incluyen los siguientes
conceptos:
- Precios de origen.
- Transporte a pie de obra.
- Seguros de transporte.
- Carga y descarga.
- Almacenamiento.
- Mermas, roturas y perdidas (incluye no solo las que se producen en el
transporte sino tambin durante la ejecucin y manipulacin).

Precios de la maquinaria
El coste de la maquinaria se calcula sobre el total del coste horario. Incluyen los
siguientes conceptos:
1.- Coste intrnseco (Valor del equipo)
- Amortizacin.
- Intereses de la inversin.
- Seguros, impuestos y almacenaje.
- Mantenimiento.
- Reparaciones.
2.- Coste complementario (Personal de manipulacin y consumos)
- Coste hora del chofer o conductor.
- Consumos principales (gasleo, gasolina, energa elctrica).
- Consumos secundarios (lubricantes, accesorios ).
3.- Transporte y montaje
-Transporte de la maquinaria (ida + vuelta).
ESPOCH FADE ESPOCH

63
- Mano de obra (Montadores, desmontadores, maquinaria si es
preciso para montaje y desmontaje).
4.9.2. COSTES INDIRECTOS
Son los derivados de la ejecucin de la obra, pero no imputables a una unidad de
obra concreta. Se pueden clasificar en dos grupos:
Gastos de instalacin de oficinas a pie de obra, comunicaciones, edificacin de
almacenes, laboratorios, gras, andamios, etc.
Los sueldos de encargados, personal tcnico y administrativo adscrito
exclusivamente a la obra. Suele tambin englobarse aqu una partida que
pretende recoger los posibles imprevistos que puedan surgir.
Los costes indirectos normalmente se cifran en un porcentaje de los costes
directos, igual para todas las unidades de obra. Fijndose simblicamente en la
cuanta del 1%; no obstante el tcnico autor del proyecto, adaptar en cada caso
la cuanta conveniente a la vista de la naturaleza de las obras, de la importancia
de su presupuesto y del plazo de ejecucin.
24

4.10. RECURSOS
Los recursos pueden ser de tres tipos:

24
ESPOCH FADE ESPOCH

64
4.10.1. RECURSOS HUMANOS

En este apartado entran a formar parte todos el personal que de una manera
directa o indirecta va a afectar al desarrollo del proyecto y sobre los cuales va a
recaer alguna labor o tarea especifica del proyecto y que habr que valorar su
coste tal como hemos visto anteriormente.

ESPOCH FADE ESPOCH

65
4.10.2. RECURSOS MATERIALES

Bajo este epgrafe se encuentran todos los materiales, tales como, cemento,
aceros, latones, cables elctricos, grifos, etc. que se requieran para llevar a efecto
una actividad en si misma.
4.10.3. RECURSOS DE EQUIPOS

Aqu, entran a formar parte todos aquellos equipos auxiliares que pueden ayudar
a al personal para elabora una tarea o actividad, como por ejemplo, un equipo de
soldadura, un torno, un taladro, un ordenador, etc.
ESPOCH FADE ESPOCH

66
CAPITULO V
DESVIACION ESTNDAR
5.1. INTRODUCCIN: Planear no es todo
Imaginemos el plan de proyecto perfecto, un plan basado en necesidades y
objetivos reales y precisos de los clientes y usuarios, una estimacin con tcnicas
formales basadas en estadsticas de productividad de la empresa, y un equipo de
trabajo sumamente capaz. Todo parece perfecto, no hay razn alguna por la que
este proyecto pudiera fallar, o s?
Malas noticias, el proyecto podra fallar a pesar de las ventajas de lo mencionado
anteriormente. Si el lder de proyecto, no es capaz de mantener una clara y
precisa visin con respecto a la situacin real del proyecto en todo y cada
momento, y/o si no es capaz de reaccionar oportunamente y de manera eficaz
ante las desviaciones del proyecto, ste podra ser parte de las estadsticas de
proyectos fallidos.
Para mantener esa visibilidad sobre lo que ocurre en el proyecto se necesita
contar con informacin precisa de lo que est ocurriendo en todo momento. Es
mejor escuchar al padre de la calidad, Deming, cuando dice En Dios confiamos,
los dems traigan datos. Se debe tener cuidado si se piensa confiar en un
simple vamos bien, como respuesta por parte de los colaboradores cuando
reportan el estado del proyecto.
5.2. PARMETROS DE CONTROL
Es conveniente ponernos de acuerdo en el significado del concepto proyecto
fracasado. Normalmente nos hace pensar en proyectos que terminan en
situaciones como las siguientes:
No inclua todas las caractersticas que el cliente quera
No le resolvi al cliente sus necesidades
No alcanz el dinero para pagarlo
No se termin cuando se esperaba
ESPOCH FADE ESPOCH

67
Es decir, nos referimos a que alguno(s) de los parmetros bsicos de planeacin y
control del proyecto no se cumpli, por ejemplo alcance, tiempo o costo.
25

As que si se piensa que ser lder de proyecto se limita a identificar el objetivo del
proyecto, armar el equipo, girar instrucciones y confiar en que el equipo las va a
seguir al pie de la letra, estamos en un error. Es muy importante hacer todo eso,
pero el plan puede empolvarse y descomponerse ms pronto si no se tiene el
cuidado necesario para que ste se cumpla. Es aqu donde entra la actividad
conocida como seguimiento o monitoreo del proyecto.
Y a qu se refiere este seguimiento o monitoreo del proyecto? Va mucho
ms all de simplemente asomarse a ver cmo van las tareas asignadas.
26

La desviacin Estndar, en un conjunto de datos (precios en el caso del
mercado de valores) es una medida de dispersin, que nos indica cunto pueden
alejarse los valores respecto al promedio (media), por lo tanto es til para buscar
probabilidades de que un evento ocurra, o en el caso del mercado burstil,
determinar entre que rango de precios puede moverse un determinado activo, y
determinar que tipo de activos pueden ser mas voltiles que otros.
Los operadores del mercado estn interesados en la direccin del precio de un
activo y en la velocidad de los movimientos del subyacente para determinar que
tan riesgoso o voltil puede llegar a ser un activo. Los mercados cuyos precios se
mueven lentamente son mercados de baja volatilidad, los mercados cuyos precios
se mueven a alta velocidad son mercados de alta volatilidad.
Existen varias maneras de estimar la volatilidad, y el mundo ideal sera aquel
donde se pueda determinar la volatilidad de todo el conjunto de datos existentes,
sin embargo teniendo en cuenta que se cuentan con recursos (informacin,
costos, etc.) limitados, la desviacin estndar se pude tomar sobre un determinado

25
http://www.emagister.com/curso-estadistica-basica-supervisoresr
26
http://www.ppctotal.com/descargas/Earned%20Value%20Management%20p1.pdf
ESPOCH FADE ESPOCH

68
conjunto de datos que se ajusten a nuestros requerimientos, mediante la siguiente
frmula:

Donde
Xi= dato i que esta entre (o, n)
x= promedio de los datos
n= numero datos
27

5.3. CMO SE INTERPRETA Y SE ANALIZA?
Ya dijimos que los operadores y los inversores estaran muy interesados en saber
cual puede ser la direccin del precio, y tambin poder determinar un rango de
precios en el cual el activo pueda moverse. Veamos entonces un ejemplo de cmo
calcular la desviacin y su interpretacin:
28

Si definimos la desviacin como una medida de la variacin de los precios,
esta medida se basar en los cambios porcentuales que sufren los mismos. Sin
embargo existen dos formas de calcular estos cambios porcentuales:

27
http://www.angelfire.com/ak5/bustosfarias/clase13_2.pdf
28
ESPOCH FADE ESPOCH

69

La manera correcta de tomar el % es en cambios logartmicos, ya que es una
manera de interpretar que los precios no pueden tomar valores negativos, y por lo
tanto considera mayores los movimientos al alza que los movimientos a la baja.
Lo importante no es saber cmo se calcula cada uno de estos parmetros, lo que
importa es la interpretacin, ms concretamente, qu sugieren la media y la
desviacin estndar en trminos de probabilidad del movimiento del precio.
En nuestro ejemplo la media nos indica un promedio de resultados. Si sumamos
todos los resultados y los dividimos entre el nmero de datos, nos da un promedio
de -0.4741% es decir, el retorno promedio de resultados en estos das fue -
0.4741%
29

Si calculamos la desviacin de acuerdo a la frmula presentada anteriormente nos
da que la Desviacin Estndar o volatilidad es 1.13%, hay que tener en cuenta
que los datos tomados son datos diarios, por lo tanto el dato obtenido es de una
volatilidad diaria de 1.3%.
30

Esto nos quiere decir que si el precio del activo cotiza a $158, el precio de este
activo puede moverse hacia arriba o hacia abajo:

29
30
ESPOCH FADE ESPOCH

70
$158,1 x 1,129677% = 1,786019166 diario

Grficamente se puede representar de la siguiente manera

Este simple numerito aunque nos dice una aproximacin del movimiento, nos
puede resultar til para interpretarlo en trminos de probabilidad, es decir cul es
la probabilidad de que el activo cotice a determinado precio, pero este tema lo
trataremos en la segunda parte de este articulo.
31

5.4. TIPOS DE DESVIACIN ESTNDAR
Los datos o mediciones de un estudio pueden ser la totalidad del estudio, que se
denomina POBLACIN, o bien, pueden ser una parte, que se denomina
MUESTRA tomada de la poblacin. Por tanto hay dos tipos de Desviacin
Estndar:
DESVIACIN ESTNDAR POBLACIONAL: que se simboliza con la letra
griega sigma.
DESVIACIN ESTNDAR MUESTRAL: que se simboliza con la letra
minscula latina s.
NOTA: Solamente explicaremos la Desviacin Estndar Muestral porque la
mayora de los estudios se realizan con muestras.

31
ESPOCH FADE ESPOCH

71
5.5. CALCULO LA DESVIACIN ESTNDAR CON POCOS DATOS
Desviacin estndar: s=RAIZ (Suma de las desviaciones cuadrticas / (n - 1)
Desviacin = valor de cada medicin - valor de la media.
n = nmero de observaciones de la muestra. (Nota: el tamao de la Poblacin se
indica con N mayscula)
EJEMPLO:
Calcule la Desviacin Estndar de la siguiente muestra:
X: 7.2, 5.8, 6.6, 5.9, 6.4, 7.1 n = 6 datos (tamao de la muestra)
X BARRA = 6.5
Suma de la Desviaciones cuadrticas:
= (7.2 - 6.5)2 + (5.8 - 6.5)2 + (6.6 - 6.5)2 + (5.9 - 6.5)2 + (6.4 - 6.5)2 + (7.1 - 6.5)2=
1.72
Desviacin Estndar s = Raz (1.72 / 5) = 0.59
32

5.6. CALCULO DE LA MEDIA Y DESVIACIN ESTNDAR CON MUCHOS
DATOS.
Cuando son muchos datos, los clculos de la Media y al Desviacin Estndar son
muy laboriosos y se debe proceder a preparar una Tabla de Distribucin de
Frecuencias. En el Apndice No. 4 aparecen estos clculos con los datos
agrupados.

32
ESPOCH FADE ESPOCH

72
5.7. HAY ALGUNA RELACIN ENTRE EL RANGO Y LA DESVIACIN
ESTNDAR?
S, existe esta relacin. Y esto es muy til porque, utilizando esta relacin, se
puede calcular, en forma aproximada, la Desviacin Estndar de una muestra por
medio del RANGO. La ventaja que se tiene, es que el clculo del Rango es
sumamente sencillo, mientras que el clculo exacto de la Desviacin Estndar es
muy engorroso, sobre cuando la muestra es muy grande.
Rango de la Muestra = R = Valor Mayor menor - valor menor
Hay Tablas que dan los factores d2 que, aplicados al Rango, permiten calcular,
en forma aproximada, la Desviacin Estndar segn el tamao n de la Muestra.
Frmula: s = aprox. (R / d2)

Ejemplo: Calcule, en forma aproximada, la Desviacin Estndar de una muestra,
cuyas mediciones fueron: 26,40; 26,80; 27.10; 26.90
Solucin: Rango = 27,10 - 26,40 = 0,70
Factor d2 = 2,059 (de la Tabla, con n = 4)
S aprox. = 0,70 / 2,059 = 0,34
NOTA: El valor exacto de la Desviacin Estndar de la muestra e s = 0.29
Redondeados a un decimal ambos resultados dan: 0,3
De acuerdo a ciertas definiciones formales, el seguimiento del proyecto consiste
en:
ESPOCH FADE ESPOCH

73
Proveer una adecuada visibilidad a la administracin sobre la situacin del
proyecto para identificar oportunamente cualquier desviacin contra lo planeado
con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas.
En caso de que la coherencia no se haya mantenido aparecen las desviaciones.
Es decir, la distancia entre lo previsto y lo realmente ejecutado. Los criterios al uso
para establecer cuando una desviacin es o no significativa la fijan en el 15% de la
variacin del indicador cuantificable que mide la consecucin de la actividad. Por
ello, se podra elaborar una grfica de desviacin a partir de dichos porcentajes,
tomando el eje de abscisas como desviacin nula (0% ) (proyecto original) y el eje
de ordenadas como desviacin total (100%), aparecera una curva de desviacin
del proyecto, donde podra apreciarse con precisin el desplazamiento observado.
5.8. VISUALIZACIN DE LAS DESVIACIONES EN PLAZOS
Peridicamente se realizan actualizaciones de la planificacin, y como resultado
se obtienen estimaciones, algunas veces iguales a las precedentes, otras
distintas, de las fechas en las que se alcanzarn ciertas etapas, hitos importantes
del proyecto. Estas estimaciones se difunden a los diversos responsables, no slo
para su informacin, sino para que acten en consecuencia. Por ello es
extremadamente til que aparezcan en forma clara las desviaciones, si existen, en
los plazos. Recordando que cada estimacin de una fecha tiene asociada adems
otra fecha, que es la de la realizacin de la estimacin, una forma posible es la
utilizacin de un diagrama en el que en abscisas figure la fecha de realizacin de
la estimacin, y en ordenadas el valor estimado (fecha mnima, mxima o
ambas).
33

Diagrama para la comparacin de sucesivas estimaciones de la fecha de
realizacin de una etapa
La bisectriz del primer cuadrante constituye el lugar de los puntos ciertos cuando
se confunden estimacin y realizacin.

33
ESPOCH FADE ESPOCH

74

1. Estabilidad completa

La etapa x presenta una estabilidad completa en cuanto a las estimaciones.
Prolongando la lnea de tendencia de las mismas obtendremos el punto x
2. Inestabilidad imprevisible

No se aprecia una tendencia clara en el desarrollo de esta actividad, que ha
estado sujeta a continuas medidas correctivas. Se hace imprescindible tener un
especial cuidado con las actividades de este tipo. Slo podremos bajar la guardia
cuando la proximidad del final de la actividad haga casi imposible la desviacin
con respecto a la estimacin.
ESPOCH FADE ESPOCH

75
2. Deslizamiento con tendencia

La etapa Z sufre un progresivo deslizamiento en su fecha de realizacin estimada.
Prolongando la tendencia alcanzaremos el punto Z, que presenta un retraso con
respecto a la estimacin inicial por lo que se hace necesario adoptar medidas.
3. Deslizamiento uniforme

La etapa U se retrasa con el tiempo de forma uniforme, de seguir las cosas como
estn nunca se realizara. Aunque la situacin parece incoherente, se han vivido
situaciones de este tipo. Este deslizamiento de las estimaciones oculta algn
problema crnico que conviene hacer aflorar y resolver.
34

No es necesario indicar que aqu la actuacin es absolutamente necesaria y
urgente, aunque no es fcil de encontrar.
Visualizacin de las desviaciones en gasto

34
ESPOCH FADE ESPOCH

76

Ms difcil es presentar la evolucin de los gastos ocasionados por el proyecto de
forma que puedan adoptarse medidas correctoras rpidamente.
La lnea escalonada P corresponde al presupuesto acumulado
La C al calendario de gastos acumulados estimados
La R a los gastos acumulados contabilizados
Dada la desviacin de R respecto de C, su prolongacin E constituye el nuevo
calendario de gastos estimados
Suele resultar conveniente representar tambin la evolucin del gasto
comprometido para tener una mejor referencia de la evolucin del proyecto.
La situacin se complica si tenemos en cuenta dos hechos que influyen en lo
anterior:
El valor aadido al proyecto no es proporcional al tiempo, y es respecto a dicho
valor que debemos evaluar la desviacin en el gasto.
ESPOCH FADE ESPOCH

77

El calendario inicial de gastos acumulados se hizo de acuerdo con un calendario
de realizacin de actividades. En el momento actual pueden haberse producido
desviaciones en estas realizaciones (y tal vez un aumento de la duracin estimada
del proyecto). Los retrasos influyen en el valor realizado del proyecto y en el
calendario de gastos, que se extienden sobre una duracin mayor.

Resulta tan importante explicar adecuadamente el origen y las causas de las
desviaciones como el efecto que las mismas pueden tener sobre la marcha del
proyecto. Puesto que la existencia de desviaciones muy significativas puede
conllevar la necesidad bien de corregirlas, introduciendo medidas correctoras o de
reorientar el proyecto, ya que en teora todava estamos a tiempo de hacerlo.
35

35
http://www.investigaciondeoperaciones.net/pert.html
ESPOCH FADE ESPOCH

78
5.9. DESVIACIN ESTNDAR
Cuando hay varios resultados posibles y stos estn muy dispersos se ve
claramente que hay inseguridad en el resultado final de un proyecto, mientras ms
concentrados estn los resultados habr ms confianza en el resultado final y
mientras ms dispersos estn los resultados ms desconfianza habr en el
resultado final.
La desviacin estndar es la medida ms adecuada para esta clase de
dispersiones y segn la estadstica se puede calcular con la siguiente frmula:

Donde:
s = Valor esperado.
XK = Valor del resultado K.
XE = Probabilidad del resultado K.
PK = Nmero total de resultados.
En casi todos los proyectos financieros la asignacin de probabilidades se hace de
forma subjetiva
5.10. COEFICIENTE DE VARIACIN
Cuando se trata de comparar dos a ms proyectos en los cuales sus valores son
diferentes, se utiliza el coeficiente de variacin para realizar el anlisis de
proyectos financieros. Este esta dado por la divisin de la desviacin estndar
entre el valor esperado, esto es:
CV = s/XE
Para escoger el mejor proyecto se toma el que tiene menor coeficiente de
variacin, ya que este es el que tiene un menor riesgo.
ESPOCH FADE ESPOCH

79
5.11. INCERTIDUMBRE VS. EVALUACIN DE PROYECTOS
Para medir la incertidumbre que se presenta en la evaluacin de proyectos se
encuentran diferentes metodologas, las ms importantes son:
El mtodo del valor presente neto esperado.
El mtodo de la probabilidad de prdida en la aceptacin.
El mtodo de la tasa incrementada por el riesgo.
Mtodo del valor presente neto esperado (VPNE)
El mtodo del valor presente neto esperado es el ms usado porque permite
incorporar en forma directa el riesgo a la incertidumbre y se basa en el siguiente
principio:
VPNE = n XEK / (1 + i) K
Donde:
VPNE = Valor presente neto esperado.
XEK = Valor esperado en el periodo K.
i = Tasa efectiva para el periodo.
n = Nmero total de periodos.
Mtodo de la probabilidad de prdida en la aceptacin
El mtodo de la probabilidad de prdida en la aceptacin consiste en hallar la
probabilidad del que el VPNE resulte menor de cero y por lo tanto que haya
prdida.
En este mtodo es necesario que se calcule la desviacin estndar de todo el
proyecto y que se normalicen los resultados para poderle aplicar la curva normal y
de esta forma averiguar el rea que corresponde a una abcisa menor de cero.
La desviacin estndar en este mtodo, depende de las desviaciones de los flujos
de caja de cada periodo y puede ser calculada por la siguiente frmula:

ESPOCH FADE ESPOCH

80
SP = Desviacin estndar de todo el proyecto.
SK = Desviacin estndar del flujo de caja del periodo K.
n = Nmero de periodos.
i = Tasa de inters.
36

5.12. MTODO DE LA TASA INCREMENTADA POR EL RIESGO
El mtodo de la tasa incrementada por el riesgo tambin llamado mtodo de la
tasa ajustada al riesgo, consiste en evaluar el proyecto con una tasa que se debe
ser igual a la tasa libre de riesgo ms la tasa propia del riesgo.
La tasa libre de riesgo puede ser la tasa que se utilizara en el proyecto cuando
hay certeza y la tasa propia de riesgo es el recargo que debe hacerse por la
existencia misma del riesgo, se tiene entonces:
i = i1 + i2
Donde:
i = Tasa ajustada al riesgo.
i1= Tasa libre de riesgo.
i2= Tasa de riesgo.
En este caso se habla de riesgo y no de incertidumbre, porque la tasa i2 puede ser
calculada objetivamente por mtodos estadsticos.
Es obvio que al aumentar la tasa resulta ms difcil que el proyecto sea aprobado,
por tanto la tasa i2 debe ser unos puntos adicionales de porcentaje a fin de tener
un margen de seguridad que compense posibles errores de juicio pero conduce a
unos criterios fijos e independientes de los cambios en el mercado financiero.
Para el clculo de la tasa i2 y haciendo la suposicin de que las condiciones
econmicas del pas sean estables, se hace una estimacin con base en datos

36
ESPOCH FADE ESPOCH

81
histricos, esto significa que se debe averiguar cul fue la tasa que se present en
riesgos similares para aplicarla al nuevo proyecto.
Nosotros, como lderes o administradores del proyecto somos responsables de
conocer en todo momento qu pasa con el proyecto; a eso se refiere la visibilidad.
Para lograr esto debemos mantenernos muy atentos a todo lo que sucede en el
proyecto, debemos realizar las preguntas adecuadas a los participantes y buscar y
analizar los datos importantes del mismo.
Cuando identifiquemos las desviaciones hay que hacerlo con las unidades de
medicin correspondientes, tales como tiempo de retraso, dinero, funciones o
caractersticas, pero tambin en porcentaje para cada uno de estos parmetros.
Identifica el porcentaje de desviacin de lo real contra lo planeado para poder
identificar si hay una oportunidad real de corregir el camino y alcanzar el objetivo
del proyecto de manera exitosa.
Es importante saber que el proyecto ya se retras un nmero determinado de
das, pero tambin debes de saber si eso implica un 5% de desviacin o un 50%
de desviacin contra lo planeado. Es importante saber si el proyecto tiene una
desviacin de $ 70,000 en costos, pero tambin es muy importante si eso
representa un 2% del proyecto o un 80%.
5.13. FRECUENCIA DEL MONITOREO
Entre ms pronto se identifiquen las desviaciones del proyecto, ms factible ser
corregirlas. Es por eso que se debe buscar y analizar los datos con la suficiente
frecuencia. La recomendacin es que por lo menos una vez a la semana
realicemos las actividades de seguimiento para el proyecto.
Aunque, si se nota que las cosas se estn complicando en el proyecto, se debe
aumentar la frecuencia con que se realice el seguimiento. Quizs se tenga que
revisar con detalle el estado del proyecto todos los das, o incluso varias veces al
da.
ESPOCH FADE ESPOCH

82
5.14. TCNICAS DE SEGUIMIENTO
Y cmo se debera realizar el seguimiento? A continuacin las tcnicas bsicas
que normalmente utilizamos para este fin:
1. Reuniones. Reuniones con el equipo de trabajo de manera grupal y/o
individual para revisar el progreso de su trabajo.
2. Revisiones. Revisiones de los productos elaborados de acuerdo al plan de
trabajo para validar que los avances sean reales y los productos tengan la
calidad suficiente como para considerarlos completados.
3. Reportes. Reportes individuales de los integrantes del equipo de acuerdo a
una frecuencia especificada (por ejemplo: semanal o diaria)
4. Software de Administracin. Reportes de los avances y el trabajo
realizado por medio de alguna herramienta de planeacin y administracin
de proyectos.
EJERCICIO:
El Vicepresidente de SHARP S.A. Proporcion tres de los tiempos que se
requieren para terminar cada una de las actividades del proyecto de la rasuradora.
La ventaja de tener tres estimaciones de tiempos es que puede calcularse la
dispersin de los tiempos de las actividades y puede utilizarse esta informacin
para la incertidumbre de que se termine de acuerdo con el programa.
37

TIEMPOS DADOS
Actividad Tiempo
optimista
(a)
Tiempo ms
probable(m)
Tiempo
pesimista(b)
Actividades
Precedentes
A 3 5.5 11
B 1 1.5 5
C 1.5 3 4.5 A
D 1.2 3.2 4 B
E 2 3.5 8 C
F 1.8 2.8 5 D
G 3 6.5 7 E

37
ESPOCH FADE ESPOCH

83
H 2 4.2 5.2 F
I 0.5 0.8 2.3 G-H
J 0.8 2.1 2.8 I

Calculo del tiempo esperado y la varianza para c/u de las actividades del
proyecto.
SOLUCIN: RUTA CRTICA

Actividad Tiempo
optimista
(a)
Tiempo
ms
probable(m)
Tiempo
pesimista(b)
Tiempo
esperado
Varianza
A 3 5.5 11 6 1.78
B 1 1.5 5 2 0.44
C 1.5 3 4.5 3 0.25
D 1.2 3.2 4 3 0.22
E 2 3.5 8 4 1.00
F 1.8 2.8 5 3 0.28
G 3 6.5 7 6 0.44
H 2 4.2 5.2 4 0.28
I 0.5 0.8 2.3 1 0.09
J 0.8 2.1 2.8 2 0.11
ESPOCH FADE ESPOCH

84

ANLISIS DE LOS DATOS
A partir de los datos puede observarse que la actividad A es la que tiene
mayor incertidumbre que la J, como se evidencia con una varianza de 1.78
en comparacin con un valor de 0.11.
Esto puede verificarse al examinar las columnas correspondientes al tiempo
optimista y el tiempo pesimista. Aqu el intervalo de la actividad es de 3.0 a
11.0, en tanto que el intervalo de la actividad J es de 0.8 a 2.8
La varianza proporciona de hecho una medida de certidumbre en las
estimaciones de las actividades.
CALCULO DE LA MEDIA, LA VARIANZA Y DESVIACIN ESTNDAR DEL
PROYECTO
Para el proyecto SHARP tenemos la ruta crtica A-C-E-G-I-J, con un tiempo
esperado de 22 semanas. Por tanto la varianza para el proyecto es:

La desviacin estndar para la terminacin del proyecto es 1.92 semanas.
38

Grfico de la distribucin normal del tiempo del proyecto

38
http://tradingcenter.wordpress.com/2009/11/11/que-es-la-desviacion-estandar
2 2 2 2 2 2 2
J I G E C A

67 . 3 11 . 0 09 . 0 44 . 0 00 . 1 25 . 0 78 . 1
2

92 . 1
22 2 1 6 4 3 6

J I G E C A
Te Te Te Te Te Te
ESPOCH FADE ESPOCH

85

3 2 1 0 1 - 2 - 3
92 . 1
22
28 26 24 22 20 18 16
Escala X
Escala Z
ESPOCH FADE ESPOCH

86
CAPITULO VI
VARIANZA
6.1. INTRODUCCIN
El sistema PERT para estimar el tiempo de una actividad requiere de alguien que
conozca muy bien la actividad a calcularle el tiempo estimado de ejecucin, para
poder indicar tres tiempos estimados de la actividad.
1.-Tiempo optimista: (se denota por la letra a), el tiempo mnimo. Todo tiene que
marchar a la perfeccin para lograr este tiempo.
2.-Tiempo ms probable: (se denota por la letra m), el tiempo normal. El que se
necesita en circunstancias ordinarias.
3.-Tiempo pesimista: (denotado por la letra b), el tiempo mximo. Una versin de
la ley de Murphy dira que si algo puede salir mal, as ocurrir. El tiempo pesimista
es el que se necesita cuando se cumple la ley de Murphy.
En teora de probabilidad, la varianza (que suele representarse como) de una
variable aleatoria es una medida de dispersin definida como la esperanza del
cuadrado de la desviacin de dicha variable respecto a su media.
Est medida en unidades distintas de las de la variable. Por ejemplo, si la variable
mide una distancia en metros, la varianza se expresa en metros al cuadrado. La
desviacin estndar, es la raz cuadrada de la varianza, es una medida de
dispersin alternativa expresada en las mismas unidades de los datos de la
variable objeto de estudio. La varianza tiene como valor mnimo 0.
Hay que tener en cuenta que la varianza puede verse muy influida por los valores
atpicos y no se aconseja su uso cuando las distribuciones de las variables
aleatorias tienen colas pesadas. En tales casos se recomienda el uso de otras
medidas de dispersin ms robustas.
6.2. NDICE DE DESEMPEO DE PROGRAMACIN & VARIANZA DE
PROGRAMACIN

La Varianza de Programacin (SV) de un proyecto es simplemente la diferencia
entre el Valor Ganado (EV) y el Valor Planeado (PV). El valor es positivo si el
costo presupuestado del trabajo ejecutado es mayor que el costo presupuestado
del trabajo programado. En otras palabras, SV es positivo si el proyecto est
dentro del cronograma.

ESPOCH FADE ESPOCH

87

SV= EV-PV

El ndice de Desempeo de Programacin (SPI) comnmente es definido como la
razn entre el Valor Ganado (EV) y el Valor Planeado (PV). El valor es mayor que
uno si el costo presupuestado del trabajo ejecutado es mayor que el costo
presupuestado del trabajo programado. En otras palabras, SPI es mayor que uno
si el proyecto va ms rpido que lo programado. Como expliqu en un artculo
anterior (http://www.valor-ganado.com/2011/03/spi-no-es-un-buen-indicador-en-el-
final.html), el SPI, definido de este modo, es menos efectivo cuando un proyecto
se acerca al final. Es claro que cuando EV se acerca a PV, el indicador tiende a 1,
que es el valor ideal. Aun cuando un proyecto termina tarde, el indicador SPI
siempre termina en 1. Entonces, considerando que AT es el tiempo actual, SPI
puede ser mejor definido como en la siguiente frmula.

SPI = ES / AT

El SPI es til como una medida del desempeo anterior de un proyecto en la
dimensin del tiempo. Puede ser usado para estimar la duracin real (D) al
finalizar un proyecto usando la duracin programada (T), como muestra la
siguiente frmula.

D = T /SPI

El mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) es una
metodologa que a diferencia de CPM permite manejar la incertidumbre en el
tiempo de trmino de las actividades.
En este sentido el tiempo de ejecucin de las actividades es obtenido a travs de
la estimacin de 3 escenarios posibles: optimista (a), normal
(m) y pesimista (b). El tiempo (aleatorio) que requiere cada actividad esta
asociado a una funcin probabilstica beta, que ha demostrado ser la que mejor
modela la distribucin del tiempo de duracin de una actividad. A continuacin se
presenta un grfico que muestra la funcin de densidad de probabilidad para la
funcin beta, la cual tiene una asimetra positiva.
ESPOCH FADE ESPOCH

88
Grafico N1 TIEMPOS

Luego, el tiempo esperado (te) y la varianza asociada a cada actividad se
obtienen a travs de las siguientes frmulas:
39

Ejemplo 1 PERT
Consideremos el proyecto utilizado para ejemplificar la metodologa CPM. Sin
embargo, asumiremos distintos escenarios de ocurrencia asociados al tiempo
necesario para completar cada actividad, los que se resumen en la siguiente tabla:
Cuadro N 1 Tiempos de ocurrencia
Tiempo (Semanas)
Actividad Predecesor A M b
A - 4 6 8
B - 2 8 12
C A,B 8 12 16
D C 1 4 7
E C 4 6 8
F D,E 10 15 20
G E 6 12 18
H F,G 7 8 9

39
http://www.Monografias.com/trabajos2/caminocritico/caminocritico.shtml (Consultada el 04-06-2005)
ESPOCH FADE ESPOCH

89
El primer paso consiste en calcular el tiempo esperado (te) asociado a cada
actividad, utilizando la frmula presentada anteriormente:
Cuadro N 2 Tiempo Esperado
Actividad Tiempo Esp
A 6
B 8
C 12
D 4
E 6
F 15
G 12
H 8
Notar que en este caso m = te para cada actividad, lo cual no tiene que ser
necesario. Lo importante es tener en cuenta la metodologa a utilizar. Luego, una
vez obtenido el tiempo esperado (te) para cada actividad se procede a calcular la
duracin del proyecto utilizando un procedimiento similar a CPM. Los resultados
se resumen en el siguiente diagrama:
Grfico N 2 Red

La ruta crtica (nica) esta conformada por las actividades B-C-E-F-H con una
duracin total de 49 semanas. (Ver detalle en CPM). Posteriormente se calcula la
varianza para cada actividad (aun cuando en estricto rigor slo es necesario para
ESPOCH FADE ESPOCH

90
las actividades crticas, es decir, con holgura igual a cero), de modo de obtener
finalmente la varianza (y desviacin estndar) de la ruta crtica.
40

Cuadro N 3 Clculo de la varianza
Actividad Predecesor a m b
A - 4 6 8
B - 2 8 12
C A,B 8 12 16
D C 1 4 7
E C 4 6 8
F D,E 10 15 20
G E 6 12 18
H F,G 7 8 9

Varianza RC 7,89
Desv. Est RC 2,81

Con esta informacin podemos responder a preguntas como Cul es la
probabilidad de completar el proyecto en 52 semanas o menos?.
Bsicamente esto consiste en determinar el porcentaje del rea acumulada para
una distribucin normal para determinado valor de Z.
Grfico N 3 Determinacin de Z

P[Tp<=52]=P[Z<=(52-49)/2,81]=P[Z<=1,07]=85,77%
En conclusin, la probabilidad de completar el proyecto en 52 semanas o menos
es de un 85,77%.
41

40
http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://studentweb.tulane.edu/~mtruill/dev-
pert.html&prev=/search%3Fq%3DPERT%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DG (Consultada el 04-06-2005)
41
http://es.scribd.com/doc/6820716/Administracion-de-Proyectos-PERT-y-CPM
ESPOCH FADE ESPOCH

91
EJERCICIO 2
Trabajando con los individuos idneos, Ramn Moreno utiliz la frmula PERT
para calcular los tiempos ms probables de cada actividad.
Cuadro N 4 Tiempos, Desviacin y Varianza

La Varianza no es ms que el cuadrado de la desviacin tpica. Es til registrar la
Varianza de cada actividad ya que se utilizar para hablar de la probabilidad de
terminar el proyecto total a la fecha dada. El hecho de que los tiempos de
actividad sean variables aleatorias implica que el tiempo de finalizacin del
proyecto sea tambin una variable aleatoria. Es decir, hay una variabilidad
potencial en el tiempo de conclusin total.
EL ANLISIS PROCEDE DE LA SIGUIENTE FORMA:
1. Sea T el tiempo total que durarn las actividades de la ruta crtica.
2. Encuntrese la probabilidad de que el valor de T resulte menor o igual que
cualquier valor especfico de inters. En particular, para el proyecto de
Ramn Moreno buscaramos una probabilidad de PET 22. Una buena
aproximacin de esta probabilidad se encuentra con facilidad aceptando
dos supuestos.
a. Los tiempos de actividad son variables aleatorias independientes.
Esta suposicin es vlida para la mayora de las redes PERT y
parece razonable para el problema de Ramn Moreno. No hay razn
para creer que el tiempo de construccin del interior dependa del
tiempo del diseo.
b. La variable aleatoria T tiene una distribucin aproximadamente
normal. Esta conjetura se basa en el teorema del lmite central que a
grandes rasgos establece que la suma de variables aleatorias
independientes tiene una distribucin aproximada a la normal.
ESPOCH FADE ESPOCH

92
Recordemos ahora que nuestra meta es encontrar P{T22}, donde T es el tiempo
a lo largo de la ruta crtica; queremos convertir T a una variable aleatoria normal
estandarizada, para lo cual utilizamos la tabla de REAS
42

EJERCICIO 3
PREGUNTA:

RESPUESTA:
b) El proyecto est debajo de presupuesto y adelantado
EXPLICACION:
Varianza de costo negativa indica que el costo del proyecto est por encima
del presupuesto.

Varianza de costo positiva indica que el costo del proyecto est debajo del
presupuestado.

Varianza de cronograma positiva indica que el proyecto est adelantado.
Varianza de cronograma negativa indica que el proyecto est atrasado.
En este caso tenemos varianza de costo y de cronograma positivas, indicando que
el proyecto est por debajo en el presupuesto y adelantado.

42
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.htm(Consultada el 04-06-2005)
Si la varianza de cronograma es positiva y la varianza
de costo tambin es positiva, esto indica que:

a) El proyecto est excedido en presupuesto y adelantado
b) El proyecto est debajo de presupuesto y adelantado
c) El proyecto est excedido en presupuesto y atrasado
d) El proyecto est debajo de presupuesto y atrasado
ESPOCH FADE ESPOCH

93
CAPTULO VII
ITENSIFICACIONES

7.1. CONSIDERACIONES DE COSTO

Mantener los costos a niveles aceptables es casi siempre tan importante como
cumplir con las fechas previstas en el programa. La realidad acerca de la
administracin de proyectos es que siempre existe la posibilidad de realizar
trueques entre los tiempos y los costos.

El gerente de proyecto puede considerar la posibilidad de intensificar o volver ms
expeditas algunas actividades con miras a reducir el tiempo de terminacin del
proyecto en general y los costos totales del mismo.

Para evaluar si la intensificacin de algunas actividades sera benfica, el gerente
necesita conocer los siguientes tiempo y costos:

1. El tiempo normal (NT) (normal time), que es el tiempo necesario para
completar la actividad en condiciones normales.
2. El costo normal (NC) (normal cost), que es el costo de la actividad asociado
con el tiempo normal.
3. El tiempo intensivo (CT) (crash time), que es el tiempo ms corto posible
requerido para completar la actividad.
4. El costo intensivo (CC) (crash cost), que es el costo de la actividad
asociado con el tiempo intensivo.

Este anlisis se basa en la suposicin de que los costos directos aumentan en
forma lineal a medida que el tiempo de la actividad se reducen en relacin con su
duracin normal. Esta suposicin implica que por cada semana que se reduzca el
tiempo de la actividad, los costos directos se elevarn en una suma proporcional.

ESPOCH FADE ESPOCH

94
Para cualquier actividad, el costo de su intensificacin para acortarla en una
semana es:

El objetivo del anlisis de costos consiste en determinar el tiempo de terminacin
del proyecto con el cual se minimice el total de costos del mismo.

En la determinacin del programa de costo mnimo, comenzamos con el
programa de tiempo normal y las actividades intensivas incluidas a lo largo de la
ruta crtica, porque la longitud de la ruta crtica es igual a la longitud del proyecto.
Deseamos determinar cunto podemos aadir en trminos de costos intensivos,
sin exceder el monto de los ahorros obtenidos por concepto de costos indirectos y
penalizacin. El procedimiento incluye los siguiente pasos:

Paso 1. Determine la(s) ruta(s) crtica(s) del proyecto.

Paso 2. Busque la actividad o actividades incluida(s) en la(s) ruta(s) crtica(s) a
la(s) que corresponda el costo de intensificacin ms bajo por semana.

Paso 3. Reducir el tiempo correspondiente a esta actividad hasta que: (a) ya no
sea posible reducirlo ms, (b) otra ruta se convierta en la ruta crtica, o bien, (c) el
incremento de los costos directos sea mayor que el monto de los ahorros
resultantes del acortamiento del proyecto. Si existe ms de una ruta crtica, es
posible que los tiempos correspondientes a una actividad, dentro de cada una de
esas rutas, tengan que reducirse simultneamente.

ESPOCH FADE ESPOCH

95
Paso 4. Repetir este procedimiento hasta que el incremento de los costos directos
sea mayor que los ahorros generados por el acortamiento del proyecto.
43

EJEMPLO:
Actividad Predecesora TNORMAL C.NORMAL T INTENSIFI C.INTENSIF CI/Semana
A - 12 12.000 11 13.000 1000
B - 9 50.000 7 64.000 7000
C A 10 4.000 5 7.000 600
D B 10 16.000 8 20.000 2000
E B 24 120.000 14 200.000 8000
F A 10 10.000 6 16.000 1300
G C 35 500.000 25 530.000 3000
H D 40 1200.000 35 1260.000 12000
I A 15 40.000 10 52.000 2500
J E,G,H 4 10.000 1 13.000 1000
K F,I,J 6 30.000 5 34.000 4000

Supongamos que sean 8000 por semana.
A partir de 65 semanas costo de paralizacin es de 20000 por semana.
Establecer Costo Mnimo.

43
http://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=2&sqi=2&ved=0CDQQFjA
B&url=http%3A%2F%2Fwww.icicm.com%2Ffiles%2FAdministracionProyectos.doc&ei=YjDJUISGGIzW8gT-
9YGYDw&usg=AFQjCNEXYSoOVTbFidUq98DQ_2hgdCXa4A&sig2=DCSxBZPB6lzesgsgKOcAOQ
ESPOCH FADE ESPOCH [GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS]

96
RED

A
12
H
40
B
9
I
15
C
10
J
4
B
9
D
10
E
24
G
35
K
6
INICIO
FIN
ESPOCH FADE ESPOCH

97

RUTAS
1) A, F, K = 12 + 10 + 6 = 28
2) A, I, K = 12 + 15 + 6 = 33
3) A, C, G, J, K = 12 + 10 + 35 + 4 + 6 = 67
4) B, D, H, J, K = 9 + 10 + 40 + 4 + 6 = 69
5) B, E, I, K = 9 + 24 + 4 + 6 = 43

I IV
TN TI

2000

I) INTENSIFICACIN

1) A, F, K = 12 + 10 + 6 = 28
2) A, I, K = 12 + 15 + 6 = 33
3) A, C, G, J, K = 12 + 10 + 35 + 1+ 6 = 64
4) B, D, H, J, K = 9 + 10 + 40 + 1 + 6 = 66
5) B, E, I, K = 9 + 24 +1 + 6 = 40

ESPOCH FADE ESPOCH

98

2000

II) INTENSIFICACIN

1) A, F, K = 12 + 10 + 6 = 28
2) A, I, K = 12 + 15 + 6 = 33
3) A, C, G, J, K = 12 + 10 + 35 + 1+ 6 = 64
4) B, D, H, J, K = 9 + 10 + 40 + 1 + 6 = 66
5) B, E, I, K = 9 + 24 +1 + 6 = 40
2000

12000

ESPOCH FADE ESPOCH

99
TIEMPO CD CI CP CTO
69 199200 552000 80000 2624000
66 2209500 528000 20000 2757500
64 2209500 528000 20000 2757500

ESPOCH FADE ESPOCH

100
ANEXOS
EJERCICIO UNIFICADO
Proyecto de implementacin de un SIG (Sistema de Informacin Gerencial)
PRIMER PASO.- construccin de la matriz

SEGUNDO PASO
Estructuracin de la red

N.- ACTIVIDAD TIEMPO PREDECESORA
A Contratacin del personal del Proyecto 12 -
B Divulgacin de la propuesta en la institucin. 9 -
C Contratacin del personal tcnico. 10 A
D Adquisicin de materiales y equipo. 10 B
E Construccin e instalacin del modelo, mejoramiento
del SIG
24 B
F Segunda convocatoria de contratacin de personal
tcnico
10 A
G Adiestramiento del personal 35 C
H Transferencia preliminar y del equipo y material al
personal del modelo
40 D
I Prueba preliminar 15 A
J Retroalimentacin de las pruebas preliminares 4 E,G,H
K Liberacin de recursos y entrega del Proyecto 6 F,I,J
ESPOCH FADE ESPOCH [GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS]

101
RED

s
F
9
I
15
C
10
A
12
G
35
INICIO
FIN
K
6
J
4
H
40
D
10
E
24
B
9
ESPOCH FADE ESPOCH

102

TERCER PASO
Calculo de rutas
RUTAS
6) A, F, K = 12 + 10 + 6 = 28
7) A, I, K = 12 + 15 + 6 = 33
8) A, C, G, J, K = 12 + 10 + 35 + 4 + 6 = 67
9) B, D, H, J, K = 9 + 10 + 40 + 4 + 6 = 69
10) B, E, I, K = 9 + 24 + 4 + 6 = 43

Como se puede observar la ruta 4.- B,D,H,J,K con una duracin de 69
semanas se convierte en la ruta critica, lo que establece la duracin del
proyecto.

Al igual que se puede calcular el tiempo de duracin del proyecto se puede
establecer las rutas con el clculo en la misma red. Ms conocida como
estructuracin por medio de nodos.

Este clculo permitir que se pueda estructurar tanto un ruta hacia delante
como hacia atrs y de igual manera determinar la ruta crtica.
ESPOCH FADE ESPOCH

103

4. Actividades.- determinacin de operaciones, tareas y subtareas.

N.- ACTIVIDAD
A Contratacin del personal del Proyecto
F Segunda convocatoria de contratacin
de personal tcnico
I Prueba preliminar
C Contratacin del personal tcnico.
G o Adiestramiento del personal
B Divulgacin de la propuesta en la institucin.
D Adquisicin de materiales y equipo.
H o Transferencia preliminar y del
equipo y material al personal del
modelo
E Construccin e instalacin del modelo,
mejoramiento del SIG
J Retroalimentacin de las pruebas preliminares
K Liberacin de recursos y entrega del Proyecto
ESPOCH FADE ESPOCH

104
QUITO PASO
Calculo de la desviacin estndar
Actividad Pred.
T.O T.MP. T.P T.E D. Estndar (b-a)/6
A -
14 10 18 12 0,67
B -
10 8 12 9 0,33
C A
15 7 17 10 0,33
D B
15 7 17 10 0,33
E B
28 20 36 24 1,33
F A
15 7 17 10 0,33
G C
23 40 27 35 0,67
H D
60 28 68 40 1,33
I A
14 15 16 15 0,33
J E,G,H
2 4 6 4 0,67
K F,I,J
7 5 9 6 0,33

SEXTO PASO
Calculo de la varianza
Actividad Pred.
T.O T.MP. T.P T.E D. Estndar
Varianza
((b-a)/6)2
A - 14 10 18 12 0,67 0,44
B - 10 8 12 9 0,33 0,11
C A 15 7 17 10 0,33 0,11
D B 15 7 17 10 0,33 0,11
E B 28 20 36 24 1,33 1,78
F A 15 7 17 10 0,33 0,11
G C 23 40 27 35 0,67 0,44
H D 60 28 68 40 1,33 1,78
I A 14 15 16 15 0,33 0,11
J E,G,H 2 4 6 4 0,67 0,44
K F,I,J 7 5 9 6 0,33 0,11

ESPOCH FADE ESPOCH

105
SPTIMO PASO
Intensificacin
EJEMPLO:
Actividad Predeces
ora
N.
T
C.N C.T C.C CI/Seman
a
A - 12 12.000 11 13.000 1000
B - 9 50.000 7 64.000 7000
C A 10 4.000 5 7.000 600
D B 10 16.000 8 20.000 2000
E B 24 120.000 14 200.000 8000
F A 10 10.000 6 16.000 1300
G C 35 500.000 25 530.000 3000
H D 40 1200.00
0
35 1260.00
0
12000
I A 15 40.000 10 52.000 2500
J E,G,H 4 10.000 1 13.000 1000
K F,I,J 6 30.000 5 34.000 4000
COSTOS DIRECTOS
1992.00
0
COSTOS
DIRECTOS
INTENSIFICADO
S
2209.50
0

Supongamos que sean 8000 por semana.
A partir de 65 semanas costo de paralizacin es de 20000 por semana.
Establecer Costo Mnimo.

106

RUTAS
11) A, F, K = 12 + 10 + 6 = 28
12) A, I, K = 12 + 15 + 6 = 33
13) A, C, G, J, K = 12 + 10 + 35 + 4 + 6 = 67
14) B, D, H, J, K = 9 + 10 + 40 + 4 + 6 = 69
15) B, E, I, K = 9 + 24 + 4 + 6 = 43

III) INTENSIFICACIN

6) A, F, K = 12 + 10 + 6 = 28
7) A, I, K = 12 + 15 + 6 = 33
8) A, C, G, J, K = 12 + 10 + 35 + 1+ 6 = 64
9) B, D, H, J, K = 9 + 10 + 40 + 1 + 6 = 66
10) B, E, I, K = 9 + 24 +1 + 6 = 40


107

IV) INTENSIFICACIN

6) A, F, K = 12 + 10 + 6 = 28
7) A, I, K = 12 + 15 + 6 = 33
8) A, C, G, J, K = 12 + 10 + 35 + 1+ 6 = 64
9) B, D, H, J, K = 9 + 10 + 40 + 1 + 6 = 66
10) B, E, I, K = 9 + 24 +1 + 6 = 40


108
TIEMPO CD CI CP CTO
69 199200 552000 80000 2624000
66 2209500 528000 20000 2757500
64 2209500 528000 20000 2757500


109

BIBLIOGRAFA

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Anderson, Sweeney & Williams. 1999. Mtodos cuantitativos para los
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relaciones-de-precedencia-entre-las-actividades-diagrama-de-precedencias
http://www.ppctotal.com/descargas/Earned%20Value%20Management%20
p1.pdf

110
http://tradingcenter.wordpress.com/2009/11/11/que-es-la-desviacion-
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http://www.monografias.com/trabajos2/caminocritico/caminocritico.shtml
http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://studentweb.tula
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pert.html&prev=/search%3Fq%3DPERT%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3D
G
http://es.scribd.com/doc/6820716/Administracion-de-Proyectos-PERT-y-
CPM
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.htm
http://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&
cd=2&sqi=2&ved=0CDQQFjAB&url=http%3A%2F%2Fwww.icicm.com%2Ffil
es%2FAdministracionProyectos.doc&ei=YjDJUISGGIzW8gT-
9YGYDw&usg=AFQjCNEXYSoOVTbFidUq98DQ_2hgdCXa4A&sig2=DCSx
BZPB6lzesgsgKOcAOQ

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