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Dr. Primitivo Reyes Aguilar

Mail: primitivo_reyes@yahoo.com
2
Contenido
1. Introduccin
2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa
3. Gestin de procesos en la empresa
4. Gestin de proyectos y liderazgo
5. Fase de Definicin
6. Fase de Medicin
7. Fase de Anlisis
8. Fase de Mejora
9. Fase de Control
3
1. Introduccin
4
1. Introduccin
Antecedentes de Seis Sigma
Definicin de Seis Sigma
Las metodologas Seis Sigma
Interpretacin estadstica y Mtricas para
Seis Sigma
5
En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableci
el objetivo de mejorar 10 veces el desempeo en un
periodo de 5 aos.
En 1985 Bill Smith en Motorola concluy que si un
producto se reparaba durante la produccin, otros
defectos quedaran escondidos y saldran con el uso
del cliente.
Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre
de errores, no fallaba en el campo
Antecedentes de Seis Sigma
6
Antecedentes de Seis Sigma
En 1988 Motorola gan el premio Malcolm Baldrige,
y las empresas se interesaron en analizarla.
Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia
Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el Six Sigma
Research Institute con la participacin de IBM, TI,
ASEA y Kodak.
La metodologa se expandi a Allied Signal, ASEA,
GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed
Martin, ABB, Polaroid y otras.
7
Beneficios de Seis Sigma
Reducciones de costo (menos defectos y errores)
Mejoras en las utilidades y la productividad
Mejora en la satisfaccin del cliente (lealtad y
participacin de mercado)
Reducciones de tiempos de ciclo
Cambios culturales
8
Razones por las que funciona SS
Liderazgo de la direccin
Un mtodo disciplinado utilizado (DMAIC)
Conclusin de proyectos en 3 a 6 meses
Medicin clara del xito con reconocimientos
Infraestructura de personal entrenado (Black Belts,
Green Belts) y bases de datos cuantitativas
Enfoque al proceso y al cliente
Aplicacin de Mtodos estadsticos adecuados
9
Seis Sigma como estrategia
Es una estrategia de mejora de negocios que busca
encontrar y eliminar causas de errores o defectos en
los procesos de negocio enfocndose a los resultados
que son de importancia crtica para el cliente
Es una estrategia de gestin que usa herramientas
estadsticas y mtodos de proyectos para lograr
mejoras en calidad y utilidades significativas
10
Metodologas Seis Sigma
Seis Sigma DMAIC
Utilizada para reduccin de errores o defectos
Diseo para Seis Sigma DFSS
Utilizada para desarrollo de innovaciones y nuevos
productos
Lean Sigma
Utilizada para reducir el Muda en las operaciones
(desperdicios de espacio, tiempo, recursos y errores)
11
Las fases DMAIC de 6 Sigma
Medicin
Definicin
Proyecto
Seis Sigma
Mejora
Control
Anlisis
12
Las fases de Seis Sigma (DMAIC)
Definir: seleccionar el problema o situacin Y a ser
mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)
Medir: diagnosticar la situacin actual (Y y Xs)
Analizar: identificar la causa raz de los defectos Xs
Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa
Control: controles para mantener la mejora
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Modelo DFSS - DMADV
Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente
Medir: Identificar necesidades del cliente y
especificaciones
Analizar: Determinar y evaluar las opciones del
diseo o alternativas de innovacin
Disear: Desarrollar los procesos y productos para
cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseo o innovacin
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Las fases de Lean Sigma (DMAIC)
Definir: seleccionar el problema o situacin Y a ser
mejorada para reducir Muda (Y = f(X1,..., Xn)
Medir: diagnosticar la situacin actual (Y y Xs)
Analizar: identificar la causa raz de los defectos Xs
Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa
Control: controles para mantener la mejora
15
Interpretacin estadstica y
mtricas para Seis Sigma
16
LAS PIEZAS VARAN DE UNA A OTRA:
Pero ellas forman un patrn, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:
SIZE
TAMAO TAMAO
TAMAO TAMAO TAMAO TAMAO
TAMAO
TAMAO
TAMAO
UBICACIN DISPERSIN FORMA
. . . O TODA COMBINACIN DE STAS
Distribucin grfica de la
variacin Curva normal
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Estadsticas Bsicas
Medidas de tendencia central
Media (promedio de datos)
Moda (el valor que ms se repite)
Mediana (el valor intermedio con datos ordenados)
Medidas de dispersin
Rango (valor mayor valor menor)
Desviacin estndar (medida de dispersin)
Coeficiente de variacin (Desv. Est. / media * 100)
para comparar variacin de dos grupos de datos
diferentes
18
DEFINICION
Un Histograma es la organizacin de un nmero de datos muestra que
nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.
Permite ver la distribucin de la frecuencia con la que ocurren las
cosas en los procesos de manufactura y administrativos.
La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se
mide en desviaciones estndar o , 3 cubre el 99.73%.
LSE LIE
Histograma de Frecuencia
19
La distribucin Normal Estndar
Tiene media 0 y desviacin estndar de 1.
El rea bajo la curva desde +- infinito vale 1.
La distribucin normal es simtrica, cada mitad tiene rea 0.5.
La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones
estndar, su nmero se describe con Z.
Para cada valor Z se asigna una probablidad o rea bajo la curva
mostrada en la Tabla de distribucin normal
20
z
0 1 2 3 -1 -2 -3
x x+s x+2s x+s3 x-s x-2s x-3
X
La desviacin estndar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexin de la
curva normal
La Distribucin Normal Estndar
21
68%
34% 34%
95%
99.73%
+1s
+2s
+3s
Caractersticas de la Distribucin Normal
22
El valor de Z
Determina el nmero de desviaciones estndar
entre algn valor x y la media de la poblacin, mu
Donde sigma es la desviacin estndar de la
poblacin.
z = x -
0 1
86 87
85.36
Cul es la probabilidad de que una batera dure
entre 86.0 y 87.0 horas?
rea bajo la curva normal
Que porcentaje de las bateras se espera que duren 80 horas
o menos?
Z = (x-mu) / s
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78%
85.36
80
-1.42 0
rea bajo la curva normal
_
X
xi
s
Z
LIE
Especificacin
inferior
LSE
Especificacin
superior
p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
La desviacin estndar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexin de la
curva normal
Interpretacin de Sigma y Zs
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Qu es Sigma? ( )
Sigma es un concepto estadstico que representa
cuanta variacin hay en un proceso respecto a los
requerimientos del cliente
0 2 sigmas, dificultades para cumplir reqs.
2 4.5 sigmas, se cumple la mayora de reqs.
4.5 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos.
Un proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997%
27
Por qu es importante
lograr niveles de calidad Seis Sigma
Un 99.9% de rendimiento
equivale a un nivel de
calidad de 1 sigma,
representa 10 minutos sin
transmisin de TV o 10
minutos sin lnea telefnica
por semana
28
+4 +5 +6 +1 +2 +3 -2 -1 -4 -3 -6 -5 0
Definicin estadstica de Seis Sigma
Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del proceso
Corto plazo Largo Plazo
LSE - Lmite
Superior de
especificacin
LIE - Lmite
inferior de
especificacin
4.5 sigmas
El proceso se puede recorrer
1.5 sigma en el largo plazo
La capacidad
Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE
3.4ppm
29
2. Despliegue de Seis Sigma
en la empresa
30
2. Despliegue de Seis Sigma
Anlisis FODA
Organizacin de apoyo para Seis Sigma
Contribuciones de los gurs de la calidad a
Seis Sigma
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Anlisis FODA - SWOT (fuerzas,
debilidades, oportunidades y amenazas)
Fuerzas:
Algo en lo que la empresa es buena para hacer
Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave,
tecnologa, posicin en el mercado, reputacin
Debilidades:
Algo que le falta a la empresa o es una condicin en la
queda en desventaja
Poco flujo de caja, tecnologa obsoleta, altos costos
indirectos, sin personal calificado, imagen de mala
calidad
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Anlisis FADO - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y oportunidades)
Oportunidades:
Situaciones ventajosas externas del entorno tales como
mercado, econmicas u otras que la empresa puede
aprovechar para crecer o mejorar su desempeo
Amenazas:
Situaciones externas del entorno en relacin a los
mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc.
que pueden afectar negativamente los resultados de la
empresa
33
Enlace de proyectos con metas
organizacionales
Los proyectos seleccionados deben estar alineados
con las metas y objetivos organizacionales
Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas
Qu tan efectivos somos para manejar cambios?
Qu tan bien manejamos los procesos
multifuncionales?
Se tiene conflictos con Seis Sigma?
34
Organizacin para Seis Sigma
35
Roles en Seis Sigma
Champions
Son representantes de la alta direccin que controlan y
asignan recursos para promover mejoras, se involucran
en todas las revisiones de proyectos en su rea de
influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma
Propietarios de procesos:
Coordinan actividades de mejora de procesos y
monitorea los avances, trabaja con Black Belts para
mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces
actan como Champions
36
Roles en Seis Sigma
Patrocinadores ejecutivos (Sponsors)
Son lderes que comunican, guan y dirigen el
despliegue exitoso de Seis Sigma
Reciben entrenamiento general en Seis Sigma, sus
herramientas y mtodos
Master Black Belts
Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades
demostradas como Black Belt y habilidades de
asesora, instruccin, educacin y promocin
Son responsables de apoyar a los Black Belts
37
Roles en Seis Sigma
Black belts:
Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma
Instructores del personal en la empresa
Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma
Identifica oportunidades de mejora
Influye y promueve el uso de herramientas y
estrategias Seis Sigma
Actan como asesores y consultores
38
Roles en Seis Sigma
Green Belts:
Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las
herramientas estadsticas y de solucin de problemas
para los proyectos con impacto financiero y a clientes
Estn bajo la tutela de los Black Belts
Lderes de proyecto en su rea
Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma
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Reconocimiento y refuerzo
Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles
por las mejoras alcanzadas a todos los miembros
participantes
El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la
moral de los miembros de los equipos de proyectos
Un sistema adecuado de reconocimientos reforzar la
bsqueda y realizacin de proyectos de mejora
40
3. Gestin de Procesos
de negocio
41
3. Gestin de procesos
Enfoque de procesos
Mtricas de desempeo
Voz del clientes
QFD y Benchmarking
42
Sistemas y procesos
Sistemas un conjunto de procesos
interrelacionados que persiguen un propsito
especfico
Proceso es la organizacin de recursos y
actividades interrelacionadas que transforman
entradas en salidas. Se usa la retroalimentacin
para mejorar el desempeo
43
Funciones vs proceso
Ventas y
Mktg.
Ingeniera
Admn.
Finanzas
Operacio-
nes
Recursos
Humanos
Tecnologas
Informacin
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-
res
Operadores
Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)
Entrada Salida
44
Enfoque de procesos
45
Salida
PRODUCTO
Entrada
(Incluyendo
recursos)
PROCESO
Conjunto de actividades
interrelacionadas o que
interactan Eficiencia
Resultados contra
recursos empleados
ISO 9004:2000
Eficacia
Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000
Procedimiento
Especificacin de la
forma en que se realiza
alguna actividad
Actividades de medicin
y seguimiento
46
Mtricas de desempeo de
procesos
Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos
del cliente
Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo
Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo
y eficiente a pesar del cambio
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Mtricas de desempeo de proceso
KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y
disponibilidad
KPOVs de procesos: costo, calidad, caractersticas y
disponibilidad
CTQs, DPMOs, rendimiento, Sigma del proceso,
Throughput; utilidades, crecimiento y participacin
de mercado
48
ENTRADAS:
INSUMOS,
INFORMACIN
SALIDAS:
PRODUCTOS,
INFORMACIN
ACTIVIDADES
Con quien?
Personal
involucrado
Con qu?
Recursos, cap.
Cmo?
Procedimientos
y mtodos
Cunto, Cules
Indicadores,
eficiencia, eficacia
49
Mapa de procesos SIPOC
Provee-
dores
Clientes
Banco de informacin
Entradas
Procesos y sistemas Salidas
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Retroalimentacin
Retroalimentacin
50
51
Diagrama de pulpo - Procesos COPs
52
53
Proceso Desicin Documento Datos
Proceso Preparacin Operacin Entrada
Predefinido Manuales
Conector Con. pgina Display Almacen Terminador
Smbolos de diagrama de flujo
54
Inicio
Fin
Paso 2A Paso 2B Paso 2C
Paso 1
Paso 3
Bueno? Retrabajo
S
No
55
Diagrama de Flujo Fsico
Muestra distancias y movimientos
Edificio A
Edificio B
56
57
Actividades sin valor agregado
Actividades con valor agregado
58
Visita al consultorio mdico
Espera Espera
59
Esperar al dependiente 15 min. NAV
Pedir artculo 2 min. AV
Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV
Bsqueda de artculo 20 min. NAV
Transporte de artculo 5 min. NAV
Entregar artculo al cliente 2 min. AV
Inspeccin por el cliente 5 min. NAV
Elaboracin de factura 10 min. NAV
Empaque del artculo 5 min. AV
Verificacin de vigilancia 5 min. NAV
Slo el 12% de actividades agregan valor al servicio
60
Beneficios de la
mejora de procesos
Reduccin de los costos
Mejora del tiempo de entrega
Mejoras incrementales
Calidad en el servicio
Calidad en el producto
61
Tipos de clientes
Clientes internos:
Es el personal interno afectado por el producto o
servicio generado (siguiente operacin)
Clientes externos:
Usuarios finales, compran o usan el producto para su
uso
Intermediarios, compran el producto para su reventa,
modificacin o ensamble para venta al usuario final
Grupos impactados, no compran ni usan el producto
pero son impactados por el.
62
Modelo de Kano
Comprender lo que los clientes quieren puede
clasificarse en tres categoras en este modelo
Deleitadores
Satisfactores
Insatisfactores
Satisfactores
Satisfaccin
Del cliente
Deleitadores
Desempeo
Insatisfactores
63
Ejemplos de requerimientos del
cliente y variables clave de salida
Entregas a tiempo
Pedidos completos
Exactitud y legibilidad en estados de cuenta
Tiempo de respuesta
Oportunidad de facturacin
Apoyo en la solucin de problemas
Cortesa
Muchas salidas clave del proceso son orientadas al
cliente pero otras son orientadas a cumplir con
requerimientos legales o econmicos
64
Escuchar la Voz del cliente
La voz del cliente
describe sus
percepciones de los
CTQs en relacin con el
producto o servicio que
recibe
65
Escuchar su voz de forma
reactiva
La informacin llega a
la empresa se tome o
no accin
Quejas, devoluciones,
garantas, descuentos
Con este se inicia
66
Escuchar su voz de forma
proactiva
Se busca la
informacin con el
cliente
Investigacin de
mercados,
entrevistas a
clientes, encuestas
Identificar las
caract. Importantes
para el cliente
67
Grupos de inters
Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de
un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de
inters
SOCIEDAD
ACCIONISTAS O
PROPIETARIOS
PROCESOS
INTERNOS DE LA
EMPRESA
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ADMINISTRACIN
Y EMPLEADOS
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68
Matriz de Causa Efecto
Lista para el
Pareto
Ordenando los
nmeros
resultantes se
observa que:
Las actividades A,
B y C son
importantes.
Ahora se evalan
los planes de
control para sus
variables clave
(KPIVs)
Importancia
del Ciente
10 8
Entradas
del Proceso R
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Total
1
Actividad A
10 10 262
2
Actividad B
9 10 252
3 Actividad C 10 6
218
5 Actividad D 6 7 171
10 Actividad E 4 8 168
9 Final 4 0 104
11
13
15
12
14
4
7
8
6
9
9
8
6
7
8
9
Salidas o CTQs
69
Despliegue de la
funcin de calidad QFD
El QFD proporciona un mtodo grfico para
expresar las relaciones entre los requerimientos
del cliente y las caractersticas de diseo, forma la
matriz principal
El QFD permite organizar los datos de
requerimientos y expectativas del cliente en una
forma matricial denominada la casa de la calidad.
Proceso muy lento (toma meses)
70
Caractersticas de diseo
del producto
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eRelaciones
entre las necesidades
del cliente y las caract.
de diseo del producto
Caractersticas de diseo
del producto
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eRelaciones
entre las necesidades
del cliente y las caract.
de diseo del producto
Correlaciones
Tcnicas
Nmeros de Prioridad
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Esto da como resultado la identificacin de las especificaciones
crticas de diseo del producto de acuerdo a la prioridad
% Relativo Nums. De Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa
Casa de la calidad (QFD)
71
Benchmarking
Proporciona mediciones del desempeo de
una empresa comparados con la
competencia, o con el mejor en el rea, es
importante para identificar reas de
oportunidad de mejora a nivel negocio u
operativo.
72
Gestin de Proyectos
Seis Sigma
4. Gestin de proyectos
73
4. Gestin de proyectos
Definicin y caractersticas de proyectos
Costos de calidad
Anlisis de costo beneficio y riesgos en los
proyectos
Programacin y monitoreo de proyectos
Trabajo en equipo
74
Gestin de proyectos Etapas
Planeacin decidir que hacer
Programacin decidir cuando hacerlo
Control - Asegurar que se obtienen los
resultados planeados
75
Definicin de proyecto
Un proyecto es una serie de actividades y tareas con
un objetivo especfico, fechas de inicio y terminacin
y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y
equipos). Su gestin se enfoca a lograr:
Las metas y objetivos especficos
En el desempeo o tecnologa deseados
Dentro de las restricciones de tiempo y costo
Con los recursos asignados
76
Caractersticas de los proyectos
exitosos
El problema est referido a un rea clave del
negocio
El problema est relacionado con un proceso claro
con inicio y fin identificables
Se pueden identificar los clientes que usan las
salidas del proceso
Hay un apoyo adecuado de la organizacin
77
Problemas encontrados en los
proyectos
No relevante a clientes o a necesidades del negocio
Tiempo muy largo; sin autoridad para asignar
recursos suficientes
Difcil coleccin de datos
No se pueden identificar los errores o defectos
El proceso no es repetitivo
El proceso puede ser cambiado
Se establece el sntoma como el problema
78
Costos de calidad
Los costos de calidad son un vehculo para evaluar
los esfuerzos de control de costos e identificar
oportunidades de reduccin de costos por medio de
mejoras al sistema
Las categoras de los costos de calidad son:
Costos de prevencin
Costos de evaluacin
Costos de falla interna
Costos de falla externa
79
Costos de calidad ptimos
Costo total
de calidad
Costo de evaluacin
Ms prevencin
Costo de
falla
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
C
O
S
T
O
S
E
R
V
.
Al infinito
80
Beneficios financieros de los
proyectos anlisis costo beneficio
Realizado para obtener la aprobacin del proyecto
por la direccin, se siguen los pasos siguientes:
Identificar los beneficios del proyecto
Expresarlos en monto, tiempo y duracin
Identificar los factores de costo del proyecto
incluyendo materiales, personal, recursos
Determinar la ganancia neta
81
Beneficios financieros de los
proyectos ndices financieros
Periodo de pago = Inversin inicial / Beneficios
anuales
Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir
Tasa interna de retorno IRR
Retorno sobre los activos (ROA) = Ingreso neto /
Activos aplicados
Retorno sobre la inversin (ROI) = Ingreso neto por
el proyecto / Inversiones
82
Anlisis de decisiones en
proyectos
Evaluar reas potenciales de riesgo de negocio como:
Cambios en la tecnologa
Competencia
Falta de materiales
Regulaciones y problemas de seguridad e higiene
Regulaciones y problemas ambientales
83
PERT (Program evaluation review
technique)
EJEMPLO: Cambio de oficinas
Tiempo de la
Actividad Descripcin Predecesores Actividad en semanas
A Seleccionar sitio nuevo - 3
B Crear plan org. Y financiero - 5
C Det. Req. De personal B 3
D Disear instalacin A,C 4
E Construir el interior D 8
F Sel. personal a transferir C 2
G Contratar nuevos empl. F 4
H Trasladar registros, pers. F 2
I Arreglos con bancos B 5
J Capacitar nuevo personal H, E, G 3
RUTA CRTICA - La secuencia de actividades ms larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminacin
ACTIVIDADES CRTICAS - Actividades dentro de la ruta crtica.
D = 4
E = 8
A = 3
F = 2 H = 2 J = 3
G = 2
B = 5 C = 3
I = 5
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio ms prximo (TIP) y el tiempo de
terminacin ms prximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solucin presente.
t = Tiempo esperado de duracin de la actividad
1
4
3
6
5 2
7
8
9
84
Grfica de Gantt
ID
ACTIVIDAD
INICIO FIN
DURA-
CION
Apr 2003
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1
1
1 Sem. 25/04/2003 21/04/2003
A
2
2 Sem. 02/05/2003 21/04/2003
B
3
0.5 Sem. 23/04/2003 21/04/2003
C
4
5 Sem. 23/05/2003 21/04/2003
D
5
3 Sem. 09/05/2003 21/04/2003
E
85
Documentacin del proyecto
El documento inicial es el Project Charter del
proyecto para lograr un objetivo de mejora,
incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto
y aprobacin
Posteriormente se elabora el programa de
actividades del proyecto
86
Revisin de proyectos
Las revisiones son efectuadas por el comit
ejecutivo, considera los factores siguientes:
La adecuacin del personal, tiempo, equipo y dinero
La efectividad del proyecto total, en base a reportes
intermedios y final
Efectividad de acciones correctivas
87
Equipos de trabajo
El estilo participativo de direccin asegura el
involucramiento del personal en el proceso de mejora
Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:
La experiencia y habilidades de los diferentes
empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso
inmediato
Pueden atacar problemas mayores que como
individuos
Pueden comprender completamente el proceso a
mejorar
El equipo se auto soporta y coopera en los proyectos
88
Reconocimiento a miembros del
equipo
Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un
reconocimiento a los participantes:
Materiales
Cheque, viaje, bono
Despensa, comida, publicidad
Intangibles
Satisfaccin, amistad, aprendizaje, agradecimiento,
prestigio
89
Proceso del cambio
El modelo clsico tiene tres fases:
Descongelamiento: de los patrones y prcticas
actuales, se presenta la resistencia al cambio
Movimiento: mover al personal a las nuevas formas,
prcticas o arreglos
Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde
quiere estar la empresa
Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan
90
Proceso del cambio
Resistencia al cambio, se presenta por el miedo
perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las
estrategias para tratar la resistencia se tienen:
Capacitar y comunicar el cambio
Involucrar a los empleados en el proyecto
Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y
capacitacin
Hacer arreglos negociados para el cambio
Usar manipulacin para obtener apoyo
Usar amenazas o fuerza directa
91
Agente de cambio
Es la persona o grupo que acta como catalizador y
asume la responsabilidad para gestin del cambio
Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con
fondos, staff y recursos
Los agentes de cambio pueden ser internos o externos
92
5. Metodologa Seis Sigma
Fase de Definicin
93
5. Fase de Definicin
Propsitos
Voz del cliente y CTQs
Seleccin inicial del proyecto
Project Charter
Definicin del problema
94
Fase de Definicin - Propsitos
Seleccin inicial del proyecto
Identificar a los clientes del proceso o producto afectados
Definir las CTQs (caractersticas crticas para la calidad)
desde la perspectiva del cliente
Definir el alcance del proyecto en un nivel especfico
manejable (Team Charter)
Desarrollar una Declaracin Refinada del Problema
Documentar las actividades en programa del Proyecto
95
Identificacin del cliente
En trminos simples, un cliente es el
receptor de un producto o servicio.
96
Definicin de los CTQs
Las caractersticas del producto/servicio que son
importantes para el cliente desde el punto de vista
del cliente
Calidad
Del Producto
Precio
Calidad del
Servicio
Documento sin errores
Legibilidad adecuada
Trato e interaccin
Confiabilidad
Velocidad de respuesta
Precio original bajo
Relacin de valor
Garanta
97
Seleccin inicial
del proyecto
Seleccin inicial del proyecto
Debe tener amplia aceptacin por los
involucrados
Simple pero no trivial
Seleccionar alcance corto para mostrar
beneficios (3-4 meses)
Dentro del control del equipo
Considerar restricciones de tiempo y recursos
98
Revisin del enfoque del proyecto
Se relaciona el
proyecto con las
necesidades del cliente?
El proyecto est
alineado con la
satisfaccin de sus
necesidades?
99
Identificando al equipo de
proyecto Seis Sigma
Lder del equipo (Black Belt)
Miembros (Green Belts)
Asesor (Master Black Belt)
Patrocinador (Champion,
Sponsor)
100
Definicin de Project Charter
Es un acuerdo entre la direccin y el equipo,
estableciendo que se espera de ellos
El Project Charter
Clarifica que se espera del equipo
Mantiene enfocado al equipo
Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa
Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al
equipo del proyecto
101
Project Charter
La propuesta del proyecto debe incluir:
Caso de negocio (impacto financiero)
Enunciado del problema
Alcance del proyecto (lmites)
Establecimiento de metas
Rol de los miembros del equipo
Metas intermedias y productos finales
Recursos requeridos
102
Project Charter - Ejemplo
Descripcin general del
problema
Alcance
Meta medible
Sigmas
Recursos
Nombre, Rol
Otros participantes
Costos y beneficios
Fechas arranque y final
por cada fase DMAIC
Impacto financiero
Beneficios estimados
Costos estimados
103
Anlisis de personal afectado por
el proyecto (stakeholders)
Personal impactado por los cambios:
Gerentes y personal relacionado con el proceso
Clientes, proveedores, finanzas
Es necesario establecer un plan de comunicacin
sobre el proyecto
Negociar las responsabilidades de los diversos
grupos en el proyecto y emitir una matriz de
responsabilidades
104
Definicin del problema
Se debe definir claramente el problema (proyecto)
Las descripciones del problema a veces son vagas
Se tiene la tendencia a trabajar en un sntoma y no en el
problema
Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe
ser
La definicin del problema debe tener elementos
medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha
105
Definicin del problema
106
Ejemplo de definicin del problema
Y = f(Xs) La gente no est lo suficientemente sana
X1 = Curar la enfermedad
X2 = Curar el cncer
X3 = Curar el cncer de pulmn
Sera difcil encontrar una cura si no hay definicin
107
La clave se Seis Sigma Identificar y
controlar las Xs para satisfacer CTQs
Obtener limones frescos recin exprimidos
Cmo se transportan los limones
Dnde se cultivan los limones
Transportar los limones involucra estas Xs:
Tiempo de trnsito entre agricultor y mayorista
Tiempo de trnsito del mayorista al puesto
El alcance del proyecto debe estar limitado a los
factores que representan la principal diferencia :
Tiempo de trnsito del mayorista al puesto
Y = (X
1
, X
2
, X
3
, X
4
)
Y = (X
1
, X
2
)
Y = (X
1
)
108
Relaciones de sigmas
En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o
ms errores es:
P(d) = 1- Yrt
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05
Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas
como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto
plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
109
Mtricas de referencia
Defectos por unidad DPU
Defectos por milln de oportunidades
Tiempo promedio de cuentas por cobrar
Lneas de programa de software sin error
Reduccin en desperdicios
110
Salidas Fase de definicin
Salidas: Una definicin clara de la mejora a lograr y
qu se va a medir, un mapa del proceso, lista de
CTQs y un programa de trabajo
Project Charter incluyendo metas y beneficios del
proyecto tiempos y recursos presupuestados
Los procesos y variables clave involucradas
Mtricas en relacin a indicadores actuales
Requerimientos del cliente
Plan de trabajo
111
6. Metodologa Seis Sigma
Fase de medicin
112
6. Fase de Medicin
Propsitos y salidas
Plan de coleccin de datos
Herramientas de la fase de medicin
Capacidad de sistemas de medicin
Capacidad de procesos
113
Fase de medicin
Propsitos:
Determinar req. de informacin para el proyecto
Definir las Mtricas de los indicadores del Proceso
Identificar los tipos, fuentes y causas de la variacin
en el proceso
Desarrollar un Plan de Recoleccin de Datos
Realizar un Anlisis del Sistema de Medicin (MSA)
Llevar a cabo la recoleccin de datos
Salidas
Diagnstico de la situacin actual del problema
114
Tipos de informacin para proyectos
Tiempo
Variables Atributos
PASA NO PASA
CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL
1 $10.00 $10.00
3 $1.50 $4.50
10 $10.00 $10.00
2 $5.00 $10.00
ORDEN DE ENVIO
Error
115
Plan de recoleccin de datos
Un plan de Recoleccin de Datos relacionada con
las CTQs de inters es la documentacin de:
Qu informacin se va a recolectar
Por qu se necesita
Quin es responsable
Cmo se va a recolectar
Cundo se va a recolectar
Dnde se va a recolectar
116
Definiciones operativas
El Plan de Recoleccin de Datos debera de basarse
en las Definiciones Operativas medibles:
Definiciones Operativas ya desarrolladas para los
clientes CTQs las Ys
Se necesita desarrollar Definiciones Operativas para el
proceso Xs
Y = (X
1
, X
2
, X
3
, X
4
X
n
)
CTQ Proveedor/Entrada/Proceso
117
118
Las 7 herramientas
estadsticas
Diagrama de Causa efecto para identificar las
posibles causas a travs de una lluvia de ideas, la cual
se debe hacer sin juicio previos y respetando las
opiniones.
Diagrama de Pareto para identificar prioridades
Diagrama de Dispersin para analizar la correlacin
entre dos variables, se puede encontrar:
Correlacin positiva o negativa
Correlacin fuerte o dbil
Sin correlacin.
119
Las 7 herramientas
estadsticas
Hoja de verificacin para anotar frecuencia de
ocurrencias de los eventos (con signos |, X, *, etc.)
Histogramas para ver la distribucin de frecuencia de
los datos
Las cartas de control de Shewart para monitorear el
proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora
Cartas de control por atributos y por variables
120
Las 7 herramientas
estadsticas
Estratificacin para separar el problema general en
los estratos que lo componen, por ejemplo, por reas,
departamentos, productos, proveedores, turnos, etc..
Diagrama de flujo para identificar los procesos, las
caractersticas crticas en cada uno, la forma de
evaluacin, los equipos a usar, los registros y plan de
reaccin, se tienen:
Diagramas de flujo de proceso detallados
Diagramas fsicos de proceso
Diagramas de flujo de valor
121
Hoja de verificacin
Se utiliza para reunir datos basados en la observacin
del comportamiento de un proceso con el fin de
detectar tendencias, por medio de la captura, anlisis
y control de informacin relativa al proceso
DEFECTO 1 2 3 4 TOTAL
Tamao errneoIIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26
Forma errnea I III III II 9
Depto. Equivocado IIIII I I I 8
Peso errneo IIIII IIIII I IIIII III IIIII III IIIII IIIII 37
Mal Acabado II III I I 7
TOTAL 25 20 21 21 87
DIA
122
DEFINICION
Clasificacin de los datos o factores sujetos a estudio
en una serie de grupos con caractersticas similares.
Estratificacin
123
Diagrama de Pareto
Lo primero es lo primero es el pensamiento detrs del
diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema
principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha.
La lnea acumulativa contesta la pregunta Qu clases de
defectos constituyen el 80%?
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
a b c d e
124
Diagrama de Pareto
EJEMPLO: Se tienen los errores siguientes:
A. Ortografa 20
B. Sintaxis 60
C. No legible 80
D. Cantidad equiv. 30
E. Mal impresa 10
Construir un diagrama de Pareto y su lnea
acumulativa
125
Carta de tendencia y Diagrama
de dispersin
Es una grfica de lnea (Excel) mostrando el
comportamiento de una variable (ventas, produccin,
desperdicio, etc. ) contra el tiempo (meses, das,
etc.)
El diagrama de dispersin muestra en una grfica de
coordenadas (X,Y) la relacin que existe entre dos
variables (X y Y)
La correlacin indica el grado de dependencia de las
variables X y Y en el diagrama de dispersin
126
Capacidad de Proceso
127
_
X
xi
s
Z
LIE
Especificacin
inferior
LSE
Especificacin
superior
p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
128
Nigels Trucking Co.
Teora del camin y el tnel
El tnel (especificacin) tiene 9' de ancho. El
camin (variacin del proceso) tiene 10 y el
chofer es perfecto. Pasara el camin? NO, la
variabilidad del proceso es mayor a la especificacin.
Ancho 9
El proceso debe estar en control,
tener capacidad y estar centrado
129
Capacidad del proceso Fraccin defectiva
Zi =
LIE - Media del proceso
Desviacin Estndar
LSE - Media del proceso
Desviacin Estndar
La fraccin defectiva se calcula con las tablas de distribucin normal
P(Zi) = rea en tabla (-Z)
P(-Zs) = rea en tabla
Zs
=
Fraccin defectiva = P(Zi) + P(Zs)
130
Clculo de la capacidad del proceso
Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE ) / 6
Debe ser 1
para tener el potencial de
cumplir con especificaciones (LIE, LSE)
Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | Z
I
- Z
S
| / 3
El Cpk debe ser 1 para que el
proceso cumpla especificaciones
131
Capacidad de procesos
bajo Seis Sigma
Motorola not que muchas operaciones en productos
complejos tendan a desplazarse 1.5 sobre el
tiempo, por tanto un proceso de 6 a la larga
tendr 4.5 hacia uno de los lmites de
especificacin, generando 3.4 DPMOs (defectos por
milln de oportunidades)
132
Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a
largo plazo, asume la
media de proceso
como desplazada de
la especificacin por
1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE
Cpk PPM. lt
Z.lt Z.st
0.00 500,000 0.0 1.5
0.17 308,538 0.5 2.0
0.50 66,807 1.5 3.0
0.83 6,210 2.5 4.0
1.00 1,350 3.0 4.5
1.17 233 3.5 5.0
1.33 32 4.0 5.5
1.50 3.4 4.5 6.0
1. Z.st es el nmero de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el
proceso, a corto plazo. Este el indicador de capacidad de procesos 6S
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo
plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
133
Ejemplo de capacidad de proceso
13.6 12.8 12.0 11.2 10.4 9.6
LSL USL
Process Data
SampleN 50
StDev (Within) 0.85577
StDev (Ov erall) 0.80259
LSL 9.00000
Target *
USL 14.00000
Sample Mean 11.74400
Potential (Within) Capability
CC pk 0.97
Ov erall Capability
Pp 1.04
PPL 1.14
PPU 0.94
Ppk
Cp
0.94
Cpm *
0.97
CPL 1.07
CPU 0.88
Cpk 0.88
Observ ed Performance
PPM<LSL 0.00
PPM>USL 0.00
PPMTotal 0.00
Exp. Within Performance
PPM<LSL 671.85
PPM>USL 4191.66
PPMTotal 4863.51
Exp. Ov erall Performance
PPM<LSL 314.35
PPM>USL 2470.24
PPMTotal 2784.59
Within
Overall
Process Capability of Viscosidad
134
Rendimiento de la capacidad real
Recibo de partes
del proveedor
45,000
Unidades
desperdiciadas
51,876
Unidades
desperdiciadas
Correcto la
primera
vez
Despus de la
inspeccin de recepcin
De las operaciones
de Maquinado
En los puestos
de prueba -
1er intento
125,526 unidades desperdiciadas
por milln de oportunidades
28,650
Unidades
desperdiciadas
95.5% de rendimiento
97% de rendimiento
94.4% de
rendimiento
YRT = .955*.97*.944 =
87.4%
1,000,000 unidades
135
Relaciones de sigmas
En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o
ms errores es:
P(d) = 1- Yrt
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05
Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas
como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto
plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
136
Como calcular la capacidad Seis Sigma para un
proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?
Qu proceso se considera? Facturacin y CxC
Cuntas unidades tiene el proceso? 1,283
Cuntas estn libres de defectos? 1,138
Calcular el desempeo del proceso 1138/1283=0.887
Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113
Determinar el nmero de oportunidades
que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24
Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709
Calcular los defectos x milln de oportunidades DPMO = 4,709
Calcular #sigmas con tabla de conversin de sigma 4.1
137
Capacidad de los
sistemas de medicin
Estudios R&R por atributos
138
Estudio de Repetibilidad y
Reproducibilidad de Atributos
Si un empleado, decide que una unidad tiene un
defecto o error y otro concluye que la misma unidad
no tiene defectos, entonces hay problema con el
sistema de medicin.
Igualmente, el sistema de medicin es inadecuado
cuando la misma persona llega a diferentes
conclusiones al repetir las evaluaciones en la misma
unidad o producto.
139
GR&R de Atributos - Ejemplo
REPORTE
Legenda de Atributos
FECHA:
1 G = Bueno
NOMBRE:
2 NG = No Bueno
PRODUCTO:
SBU:
COND. DE PRUEBA:
Poblacin Conocida Persona #1 Persona #2
Muestra # Atributo
#1 #2
#1 #2
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION
(3)
-> 85.00%
(4)
-> 85.00%
1 G G G G G Y Y
2 G G G G G Y Y
3 G G G G G Y Y
4 G G G G G Y Y
5 G G G G G Y Y
6 G NG G G G N N
7 G G G G G Y Y
8 G G G G G Y Y
9 NG G G NG NG N N
10 NG NG NG G G N N
11 G G G G G Y Y
12 G G G G G Y Y
13 NG NG NG NG NG Y Y
14 G G G G G Y Y
15 G G G G G Y Y
16 G G G G G Y Y
17 NG NG NG NG NG Y Y
18 G G G G G Y Y
19 G G G G G Y Y
20 G G G G G Y Y
% DEL EVALUADOR
(1)
-> 95.00% 100.00%
% VS. EL ATRIBUTO
(2)
-> 90.00% 95.00%
Esta es la
medida
general de
consistencia
entre los
operadores
y el experto.
90% es lo
mnimo!
Acuerdo
Y=S N=No
Acuerdo
Y=S N=No
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO
140
Interpretacin de Resultados
1. % del Evaluador es la consistencia de una persona.
2. % Evaluador vs Atributo es la medida de el acuerdo
que hay entre la evaluacin del operador y la del
experto.
3. % de Efectividad de Discriminacin es la medida de
el acuerdo que existe entre los operadores.
4. % de Efectividad de Discriminacin vs. el Atributo es
una medida general de la consistencia entre los
operadores y el acuerdo con el experto.
141
Salidas de la fase de medicin
Sistema de evaluacin R&R validado
Evaluacin de la situacin actual de la variable de
respuesta (Y) objeto del problema y de los factores
que pueden tener influencia en la misma (Xs),
expresado en ppm, DPU, DPMO, Sigmas del proceso
u otro indicador relacionado con el proceso.
Evaluacin de la capacidad de los procesos tanto en
la variable de respuesta (Y) como en los factores de
influencia (Xs), Cp, Cpk, Pp, Ppk, fraccin defectiva.
142
7. Metodologa Seis Sigma
Fase de anlisis
143
7. Fase de Anlisis
Propsitos y salidas
Anlisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)
Herramientas para la fase de anlisis
Verificacin de causas raz
144
Fase de Anlisis
Propsitos:
Establecer hiptesis sobre las posibles Causas Raz
Refinar, rechazar, o confirmar la Causa Raz
Seleccionar las Causas Raz ms importantes:
Las pocas Xs vitales
Salidas:
Causas raz validadas
Factores de variabilidad identificados
145
Diagrama de
Ishikawa
Diagrama de
relaciones
Diagrama
de rbol
Anlisis del Modo y Efecto de
Falla (AMEF)
QFD
Diagrama
Causa Efecto
CTQs = Ys
Operatividad
X's vitales
Diagrama
de Flujo
del
proceso
Pruebas
de
hiptesis
Causas raz
validadas
Causa
Raz?
Definicin
Y=X1 + X2+. .Xn
X's
Causas
potenciales
Medicin Y,
X1, X2, Xn
FASE DE ANLISIS
Si No
146
Anlisis del Modo y
Efecto de Falla (AMEF)
147
Qu es el AMEF?
El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es un
grupo sistematizado de actividades para:
Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus
efectos.
Identificar acciones que reduzcan o eliminen
las probabilidades de falla.
Documentar los hallazgos del anlisis.
148
Modos de fallas vs
Mecanismos de falla
El modo de falla es el sntoma real de la falla
(altos costos del servicio; tiempo de entrega
excedido).
Mecanismos de falla son las razones simples o
diversas que causas el modo de falla (mtodos no
claros; cansancio; formatos ilegibles) o cualquier
otra razn que cause el modo de falla
149
Definiciones
Modo de Falla
- La forma en que un producto o proceso puede
fallar para cumplir con los requerimientos.
- Normalmente se asocia con un Defecto, falla o
error.
Alcance insuficiente Omisiones
Recursos inadecuados Monto equivocado
Servicio no adecuado Tiempo de respuesta exc.
150
Definiciones
Efecto
- El impacto en el Cliente o siguiente proceso cuando el Modo
de Falla no se previene ni corrige.
Ejemplos:
Serv. incompleto Servicio deficiente
Operacin errtica Claridad insuficiente
Causa
- Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables
de Entrada Claves
Ejemplos:
Material incorrecto Error en servicio
Demasiado esfuerzo No cumple requerimientos
151
Responsable ____________ AMEF Nmero _________________
Proceso ________________ Prepar _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Paso del
proceso
Modos de Falla
Potenciales
Efecto (s)
Potencial (es)
de falla
S
e
v
.
Causa(s)
Potencial(es)
o Mecanismos
de falla
O
c
c
u
r
Controles
Proceso
Actuales
D
e
t
e
c
R
P
N
Accin
Sugerida
Responsable
y fecha lmite
de Terminacin
Accin
Adoptada
S
e
v
O
c
c
D
e
t
R
P
N
Resultados de Accin
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
152
Responsable ____________ AMEF Nmero _________________
Proceso ________________ Prepar _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Paso de proceso
Modos de Falla
Potenciales
Efecto (s)
Potencial (es)
de falla
S
e
v
.
Causa(s)
Potencial(es)
de los Mecanismos
de falla
O
c
c
u
r
Controles del
Proceso
Actual
D
e
t
e
c
R
P
N
Accin
Sugerida
Responsable
y fecha lmite
de Terminacin
Accin
Adoptada
S
e
v
O
c
c
D
e
t
R
P
N
Factura correcta
Resultados de Accin
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Relacione los
pasos del
proceso
Pasos del proceso
Del diagrama de flujo
153
Responsable ____________ AMEF Nmero _________________
Proceso ________________ Prepar _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Paso del
proceso
Modos de Falla
Potenciales
Efecto (s)
Potencial (es)
de falla
D
i
v
Causa(s)
Potencial(es)
oMecanismos
de falla
O
c
c
u
r
Controles de
Proceso
Actuales
D
e
t
e
c
R
P
N
Accin
Sugerida
Responsable
y fecha lmite
de Terminacin
Accin
Adoptada
S
e
v
O
c
c
D
e
t
R
P
N
Factura correcta Datos incorrectosLOCAL:
Rehacer
la factura
MAXIMO PROXIMO
Contabilidad
equivocada
CON CLIENTE
Molestia
Insatisfaccin

Resultados de Accin
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Describir los efectos de
modo de falla en:
LOCAL
El mayor subsecuente
Y Usuario final
CTQs del QFD o
Matriz de Causa Efecto
154
Responsable ____________ AMEF Nmero _________________
Ensamble ________________ Prepar _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Paso del
proceso
Modos de Falla
Potenciales
Efecto (s)
Potencial (es)
de falla
S
e
v
.
Causa(s)
Potencial(es)
de los Mecanismos
de falla
O
c
c
u
r
Controles de
Diseo/Proces
o Actuales
D
e
t
e
c
R
P
N
Accin
Sugerida
Responsable
y fecha lmite
de Terminacin
Accin
Adoptada
S
e
v
O
c
c
D
e
t
R
P
N
Factura correcta Datos incorrectosLOCAL:
Rehacer la
factura
MAXIMO PROXIMO
Contabilidad 7
erronea
CON CLIENTE
Molestia
Insatisfaccin

Resultados de Accin
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Identificar causas y
mecanismos de
falla que originan
los modos de falla
identificados.
Causas potenciales
De Diagrama de Ishikawa
Diagrama de rbol o
Diagrama de relaciones
155
Producto de Severidad, Ocurrencia, y Deteccin
RPN / Gravedad usada para identificar principales CTQs
Severidad mayor o igual a 8
RPN mayor a 150
Clculo del RPN
(Nmero de Prioridad de Riesgo)
156
Responsable ____________ AMEF Nmero _________________
Proceso ________________ Prepar _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Pasos del
proceso
Modos de Falla
Potenciales
Efecto (s)
Potencial (es)
de falla
S
e
v
.
Causa(s)
Potencial(es)
de los Modos
de falla
O
c
c
u
r
Controles de
Proceso actual
D
e
t
e
c
R
P
N
Accin
Sugerida
Responsable
y fecha lmite
de Terminacin
Accin
Adoptada
S
e
v
O
c
c
D
e
t
R
P
N
Factura Datos LOCAL:
incorrecta incorrectos Rehacer
la factura
MAXIMO PROXIMO
Contabilidad 7 3 5 105
erronea
CON CLIENTE
Molestia
Insatisfaccin

Resultados de Accin
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Proceso
Riesgo = Severidad x
Ocurrencia x
Deteccin
Causas probables a
atacar primero
157
Planear Acciones
Requeridas para todos los CTQs
Listar todas las acciones sugeridas, qu persona
es la responsable y fecha de terminacin.
Describir la accin adoptada y sus resultados.
Recalcular nmero de prioridad de riesgo .
Reducir el riesgo general del proceso
158
Herramientas de la
Fase de Anlisis
Identificacin de causas potenciales
Anlisis de Regresin
Pruebas de Hiptesis
159
Identificacin de causas
potenciales
Tormenta de ideas
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Relaciones
Diagrama de rbol
Verificacin de causas raz
160
Tormenta de ideas
Tcnica para generar ideas creativas cuando la mejor
solucin no es obvia.
Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en
un lugar adecuado
El problema a analizar debe estar siempre visible
Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un
gran nmero de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas
Motivar a que todos participen con la misma
oportunidad
161
Tormenta de ideas
Permite obtener ideas de los participantes
162
Diagrama de Ishikawa
Anotar el problema en el cuadro de la derecha
Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles causas
asignndolas a las ramas correspondientes a:
Medio ambiente
Mediciones
Materia Prima o informacin de trabajo
Maquinaria o equipos
Personal y
Mtodos
o
Las diferentes etapas del proceso de servicio
Diagrama de Ishikawa
Medio
ambiente Mtodos Personal
Qu
produce
bajas ventas
de
Tortillinas
Ta Rosa?
Clima
hmedo
Calidad del
producto
Tipo de
exhibidor
Falta de
motivacin
Ausentismo
Rotacin de
personal
Maquinara Materiales
Clientes con
ventas bajas
Malos
itinerarios
Descompostura
del camin
repartidor
Distancia de
la agencia al
changarro
Medicin
Seguimiento
semanal
Conocimiento
de los
mnimos por
ruta
Frecuencia
de visitas
Elaboracin
de pedidos
Posicin de
exhibidores
Falta de
supervi
cin
164
Programacin
deficiente
Capacidad
instalada
desconocida
Marketing no
tiene en cuenta
cap de p.
Mala prog. De
ordenes de compra
Compras
aprovecha
ofertas
Falta de com..... Entre
las dif. reas de
la empresa
Duplicidad
de funciones
Las un. Reciben
ordenes de dos
deptos diferentes
Altos
inventarios
No hay control
de inv..... En proc.
Demasiados deptos
de inv..... Y desarrollo
Falta de prog. De
la op. En base a
los pedidos
No hay com..... Entre
las UN y la oper.
Falta de
coordinacin al fincar
pedidos entre
marketing y la op.
Falta de control de
inventarios en
compras
Influencia de la
situacin econ del
pas
No hay com..... Entre compras
con la op. general
No hay coordinacin
entre la operacin y las unidades
del negocio
Falta de coordinacin
entre el enlace de compras
de cada unidad con compras
corporativo
Influencia directa de
marketing sobre
compras
Compra de material
para el desarrollo de
nuevos productos por
parte inv..... Y desarrollo
No hay flujo
efectivo de mat.
Por falta de
programacin
de acuerdo
a pedidos
Perdida de mercado
debido a la
competencia
Constantes
cancelaciones
de pedidos
de marketing
No hay coordinacin
entre marketing
operaciones
Falta de comunicacin
entre las unidades
del negocio
Diagrama de relaciones
165
Diagrama de rbol o sistemtico
Meta Medio
Meta
Meta
Medio
Medio
Meta u
objetivo
Medios
o planes
Medios
o planes
Medios
Medios
Medios
Primer
nivel
Segundo
nivel
Tercer
nivel
Cuarto
nivel
166
Verificacin de posibles causas
Para cada causa probable , el equipo deber
por medio del diagrama 5Ws 1H
QU, POR QU, CMO, CUNDO, DNDE:
Llevar a cabo una tormenta de ideas para
verificar la causa.
Seleccionar la manera que:
Represente la causa de forma efectiva, y
Realizar una comprobacin estadstica
167
Modelando relaciones entre
variables
Anlisis de regresin
168
El anlisis de regresin es un mtodo
estandarizado para localizar la correlacin entre dos
grupos de datos, y, quiz ms importante, crear un
modelo de prediccin.
Puede ser usado para analizar las relaciones entre:
Una sola X predictora y una sola Y
Mltiples predictores X y una sola Y
Varios predictores X entre s
Anlisis de Regresin
169
Definiciones
Correlacin
Establece si existe una relacin entre las variables y
responde a, Qu tan evidente es esta relacin?"
Regresin
Describe con ms detalle la relacin entre las variables.
Construye modelos de prediccin a partir de informacin
experimental u otra fuente disponible.
Regresin lineal simple
Regresin lineal mltiple
Regresin no lineal cuadrtica o cbica
170
Correlacin de la informacin de las X y las Y
Correlacin Positiva
Evidente r=1
0
5
10
15
20
25
0 5 10 15 20 25
X
Y
Correlacin Negativa
Evidente r = -1
0
5
10
15
20
25
0 5 10 15 20 25
X
Y
Correlacin
Positiva r=0.8
0
5
10
15
20
25
0 5 10 15 20 25
X
Y
Correlacin
Negativa r=-0.8
0
5
10
15
20
25
0 5 10 15 20 25
X
Y
Sin Correlacin
r = 0
10
15
20
25
5 10 15 20 25
X
Y
0
5
0
171
Ejemplo
Predecir las ventas mensuales
en funcin del costo de
publicidad. Determinar el
coeficiente de correlacin, el
de determinacin y la recta.
Ventas Publicidad
4.1 2.1
2.2 1.5
2.7 1.7
6 2.5
8.5 3
4.1 2.1
9 3.2
8 2.8
7.5 2.5
172
Resultados de la regresin lineal
Publicidad
V
e
n
t
a
s
3.25 3.00 2.75 2.50 2.25 2.00 1.75 1.50
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
S 0.572711
R-Sq 95.7%
R-Sq(adj) 95.1%
Fitted Line Plot
Ventas = - 4.667 + 4.397 Publicidad
173
Interpretacin de los Resultados
La ecuacin de regresin (Ventas = -4.67+4.39 Pub) describe la
relacin entre la respuesta de prediccin Y y la variable predictora X
r (coef. de correlacin) indica el nivel de ajuste de los
puntos a la recta de regresin (debe tender a 1)
r
2
= R
2
(coef. de determinacin) es el porcentaje de variacin
explicado por la ecuacin de regresin respecto a la variacin total
en el modelo (R-sq)
174
Regresin mltiple
La regresin mltiple no
permite identificar por
ejemplo la infuencia
que ejercen en las
ventas (Y) los productos
A, B y C (Xs)
Ventas
Prod.
A
Prod.
B
Prod.
C
271.8 33.53 40.55 16.66
264 36.5 36.19 16.46
238.8 34.66 37.31 17.66
230.7 33.13 32.52 17.5
251.6 35.75 33.71 16.4
257.9 34.46 34.14 16.28
175
Resultados de la regresin Mltiple
Regression Analysis: Ventas versus Prod. A, Prod. B,
Prod. C
The regression equation is
Ventas = 489 -0.28 Prod. A+3.21 Prod. B - 20.3 Prod. C
Predictor Coef SE Coef T P
Constant 488.74 88.87 5.50 0.032
Prod. A -0.278 1.395 -0.20 0.860
Prod. B 3.2134 0.5338 6.02 0.027
Prod. C -20.293 2.981 -6.81 0.021
S = 3.47637 R-Sq = 98.0% R-Sq(adj) = 95.0%
Signifi-
cativos
176
Pruebas de Hiptesis
177
Pruebas de Hiptesis
Variables
Atributos
Tablas de
Contingencia Chi Cuad.
Correlacin
No Normal
Normal
Varianza
Medianas
Variancia
Medias
1- Poblacin - Chi
2- Pob. F
Homogeneidad
de Varianzas
de Levene
Homogeneidad
de Varianzas
de Bartlett
Correlacin
Prueba de signos
Wilcoxon
Mann-
Whitney
Kurskal-
Wallis
Prueba de Mood
Friedman
Pruebas Z, t
ANOVA
Correlacin
Regresin
1- Poblacin
2- Poblaciones
Una va
Dos vas
Residuos
distribuidos
normalmente
Proporciones - Z
178
Pruebas de Medias
Prueba Z o t de 1 poblacin: Prueba si el promedio de
la muestra es igual a un objetivo conocido.
Prueba t de 2 poblaciones: Prueba si los dos
promedios de las poblaciones son iguales.
ANOVA de un factor, direccin o va: Prueba si ms
de dos promedios de las muestras son iguales.
Pruebas de Proporciones
Prueba Z de 1 o 2 poblaciones: Prueba si una
proporcin es igual a la meta o si dos proporciones
son iguales.
Resumen de pruebas de Hiptesis Datos normales
179
Qu representa esto?
Sit. antes
Sit. despus
80.0 82.5 85.0 87.5 90.0 92.5
A AA AAAA A A
B B B B B BB B B B
La mejora es significativa?
180
Prueba de Hiptesis
Pregunta Prctica: Ha habido una mejora significativa?
Pregunta estadstica:
La media del Despus (85.54) es significativamente
diferente de la media del Antes (84.24)? o su diferencia se
da por casualidad en una variacin de da a da.
181
Prueba de Hiptesis
Debemos demostrar que ha habido una mejora, o
sea que la Ho debe estar equivocada
Ho:
Ha:
a
a
b
b
Ho: Hiptesis Nula:
No existe diferencia entre
el Antes y el Despus
Ha: Hiptesis Alterna: Las
medias del Antes y Despus
son diferentes.
182
Pruebas de Hiptesis
Se trata de probar una afirmacin sobre parmetros de la
poblacin.
Por ejemplo: La media = 12; La proporcin = 0.3
Media 1 = Media 2
Pasos:
1. Establecer las hiptesis Ho y Ha y tipo de prueba
2. Determinar el estadstico de prueba
3. Determinar la regin de rechazo
4. Ver si el estadstico de muestra cae en zona de rechazo
5. Tomar una decisin
183
ANOVA Anlisis de varianza
diferentes son s unas A Ha
Ho
a
' lg :
......... :
3 2 1
184
ANOVA Ejemplo de datos
Niveles del Factor Horas entrenamiento y Nivel desempeo
Horas de Respuesta
capacitacin Nivel de desempeo
15 7 7 15 11 9
20 12 17 12 18 18
25 14 18 18 19 19
30 19 25 22 19 23
35 7 10 11 15 11
One-way ANOVA: 15, 20, 25, 30, 35
Source DF SS MS F P
Factor 4 475.76 118.94 14.76 0.000
Error 20 161.20 8.06
Total 24 636.96
S = 2.839 R-Sq = 74.69% R-Sq(adj) = 69.63%
Individual 95% CIs For Mean Based on
Pooled StDev
Level N Mean StDev ------+---------+---------+---------+---
15 5 9.800 3.347 (-----*----)
20 5 15.400 3.130 (----*----)
25 5 17.600 2.074 (----*----)
30 5 21.600 2.608 (----*----)
35 5 10.800 2.864 (-----*----)
------+---------+---------+---------+---
10.0 15.0 20.0 25.0
186
Pruebas de Hiptesis
Variables
Atributos
Tablas de
Contingencia Chi Cuad.
Correlacin
No Normal
Normal
Varianza
Medianas
Variancia
Medias
1- Poblacin - Chi
2- Pob. F
Homogeneidad
de Varianzas
de Levene
Homogeneidad
de Varianzas
de Bartlett
Correlacin
Prueba de signos
Wilcoxon
Mann-
Whitney
Kurskal-
Wallis
Prueba de Mood
Friedman
Pruebas Z, t
ANOVA
Correlacin
Regresin
1- Poblacin
2- Poblaciones
Una va
Dos vas
Residuos
distribuidos
normalmente
Proporciones - Z
187
Pruebas de la Mediana
Prueba de signos: Prueba si el promedio de la mediana
de la muestra es igual a un valor conocido o meta.
Prueba Wilcoxon: Prueba si la mediana de la muestra es
igual a un valor conocido o a un valor hipottico.
Prueba Mann-Whitney : Prueba si dos medianas de
muestras son iguales.
Resumen de pruebas de Hiptesis Datos no normales
188
Pruebas de la Mediana
Prueba Mann-Whitney : Prueba si las medianas de dos
poblaciones son iguales.
Prueba Kruskal-Wallis: Prueba si ms de dos medianas
de poblaciones similares son iguales.
Pruebas de Varianzas
Prueba de Levene : Prueba si las varianzas de dos ms
poblaciones son iguales.
Resumen de pruebas de Hiptesis Datos no normales
189
Salidas de la fase de anlisis
El equipo deber comprobar cada causa probable
identificando las causas riz:
Llevar a cabo una tormenta de ideas para
verificar la causa.
Comprobar la causa tanto fsicamente como
con pruebas de hiptesis
190
8. Metodologa Seis Sigma
Fase de Mejora
191
8. Fase de Mejora
Propsitos y salidas
Mtodos de Simulacin
Diseo de experimentos
Tcnicas de creatividad
Implantacin y verificacin de soluciones
192
Fase de mejora
Propsito:
Desarrollar, probar e implementar soluciones que
eliminen las causas raz
Salidas
Acciones planeadas y probadas que eliminen o
reduzcan el impacto de las causas raz identificadas
Comparaciones de la situacin antes y despus para
identificar la dimensin de la mejora, comparar los
resultados planeados (meta) contra lo alcanzado
193
Tormenta de
ideas
Tcnicas de
creatividad
Metodologa
TRIZ
Generacin de soluciones
Diseo de
experimentos
Mtodos de
Simulacin
No
Implementacin de
soluciones y verificacin
de su efectivdad
Evaluacin de soluciones
(Fact., ventajas, desventajas)
Soluciones
verificadas
Solucin
factible?
Si
Causas
raz
FASE DE MEJORA
Efecto de X's
en las Y =
CTQs
Ideas
194
Herramientas de la fase de mejora
Mtodos de Simulacin de procesos administrativos
Diseo de experimentos
Mtodos de creatividad
Ingeniera Industrial
195
Mtodos de Simulacin
para generar soluciones
Excel, SimQuick y
Arena
196
Simulacin de oportunidad de
inversin por medio de NPV
Assumptions
Startup Costs 150,000 $ Variable Costs 75% of Revenue
Selling Price 35,000 $ Cost of Capital 10%
Fixed Costs 15,000 $ Tax Rate 34%
Depreciation/Yr 10,000 $
Demand/Yr 10.0 units
Year 0 1 2 3 4
Demand 9.0 12.0 8.0 11.0
Revenue 315,000 420,000 280,000 385,000
Fixed Cost 15,000 15,000 15,000 15,000
Variable Cost 236,250 315,000 210,000 288,750
Depreciation 10,000 10,000 10,000 10,000
Profit before Tax 53,750 80,000 45,000 71,250
Tax 18,275 27,200 15,300 24,225
Profit after Tax 35,475 52,800 29,700 47,025
Net Cash Flow (150,000) 45,475 62,800 39,700 57,025
Net Present Value $12,017.78
197
Simulacin del comportamiento de
colas de espera con programa Q
M/G/1 queuing computations
average
Arrival rate 1 per hour service RATE
Average service TIME 0.5 hours 2 per hour
Standard dev. of service time 0.5 hours
Time unit hour

Utilization 50.00%
P(0), probability that the system is empty 0.5000
Lq, expected queue length 0.5000
L, expected number in system 1.0000
Wq, expected time in queue 0.5000 hours
W, expected total time in system 1.0000 hours
198
Modelos de simulacin en Excel
ENTIDADES / OBJETOS:
BUFFERS (COLAS):
ENTRANCES (ENTRADAS):
WORK STATIONS (ESTACIONES DE PROCESO):
EXITS (SALIDAS):
DECISIN POINTS (PUNTOS DE DECISIN):
RESOURCES (RECURSOS):
PROBABILITY DISTRIBUTIONS (DISTRIBUCIONES DE
PROBABILIDAD):
199
SimQuick
Entrance(s) Puerta Objects entering process 56.40
Objects unable to enter 6.00
Service level 0.92
Work Station(s) Cajero Work cycles started 54.60
Fraction time working 0.99
Fraction time blocked 0.00
Buffer(s) Cola Mean inventory 6.41
Mean cycle time 14.04
Clientes servidos Final inventory 53.60
Mean inventory 26.33
Ejemplo 1. Atencin de un cajero de banco
WORK
ENTRANCE STATION
Cap. 100
hay 0 inciales
Clientes Cap=10 hay 5
BUFFER BUFFER
Llegan cada Distrib. Normal
2 min. En promedio Media = 2.2 min y desv. Estandar de 0.5 min.
Puerta
Cola
Cajero
Clientes
servidos
200
Simulacin con Arena
201
Operacin Bancaria
202
Diseo de Experimentos
(DOE) para generar soluciones
203
Cambios deliberados y sistemticos de las variables de entrada
(factores) para observar los cambios correspondientes en la
salida (respuesta).
Proceso
Entradas Salidas (Y)
Diseo de
Producto
Entradas Salidas (Y)
Qu es un diseo de
experimentos?
204
Las Xs con mayor influencia en las Ys
Cuantifica los efectos de las principales Xs
incluyendo sus interacciones
Produce una ecuacin que cuantifica la relacin entre
las Xs y las Ys
Se puede predecir la respuesta en funcin de cambios
en las variables de entrada
El Diseo de experimentos tiene
como objetivos determinar:
205
Los factores son los elementos que cambian durante un
experimento para observar su impacto sobre la salida. Se
designan como A, B, C, etc.
- Los factores pueden ser cuantitativos o cualitativos
- Los niveles se designan como alto / bajo (-1, +1) o (1,2)
Factor Niveles
B. Tiempo del mtodo 30 min. 60 min.
E. Tipo de documento Factura Propuesta
Factor cuantitativo,
dos niveles
Factor cualitativo,
dos niveles
Factores y niveles
206
Los Factores Pueden Afectar...
2. El Resultado Promedio
3. La Variacin y el Promedio
1. La Variacin del Resultado
4. Ni la Variacin ni el Promedio
Tiempo de
Ciclo Largo
Tiempo de
Ciclo Corto
Tiempo de respuesta
Tiempo de respuesta
Satisf.
Baja
Satisf.
alta
Tiempo de respuesta
Tiempo de respuesta
T. Respuesta
Bajo
T. Respuesta
Alto
Ambos niveles
producen el
mismo resultado
207
Tipos de Salidas
Las salidas se clasifican de acuerdo con nuestros objetivos.
3. El Valor Mximo es el Mejor
Tiempo de Ciclo
Tiempo de
respuesta
Errores en docs.
Durabilidad
Operacin sin falla
Objetivo Ejemplos de Salidas
1. El Valor Meta es el Mejor
Meta
Lograr un
valor meta con
variacin mnima
Entrega de trmites
2. El Valor Mnimo es el Mejor
0
Tendencia de salida
hacia arriba
Tendencia de
salida hacia cero
208
Factor A. Empleado
79
78
95
92
Mtodo 2
84
87
90
87
Mtodo 1
Pedro Juan
Factor B.
Mtodo de
Servicio
Y = Satisfaccin
Del cliente
El empleado afecta la satisfaccin del cliente?
El mtodo de servicio afecta en la satisfaccin del cliente?
Qu efecto tiene la interaccin entre el empleado y el mtodo sobre la
satisfaccin del cliente?
Diseo de experimentos
209
Tabla ANOVA Experimento de
satisfaccin del cliente
250.000 7 Total
3.500 14.000 14.000 4 Error
0.011 20.57 72.000 72.000 72.000 1 Empl.*
Mtodo
0.492 0.57 2.000 2.000 2.000 1 Mtodo
0.002 46.29 162.00 162.00 162.000 1 Empl.
P F MS Aj SS Aj SS Sec DF Origen
El empleado es
significativo.
El Mtodo
combinado con
el empleado, si
es significativo.
El Mtodo slo
no es
significativo.
210
Grfica de efectos principales
B A
1 -1 1 -1
90
88
86
84
82
R
e
s
Main Effects Plot (data means) for Res
211
Grfica de interacciones
-1
1
11 -1 -1
90
85
80
B
A
M
e
a
n
Interaction Plot (data means) for Res
212
Grfica superficie de respuesta
1
0
-1
B
80
85
90
95
0
Res
-1
1 A
Surface Plot of Res
213
Generacin de soluciones con
mtodos de creatividad
214
SCAMPER
Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar,
Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar
Involucrar al cliente en el desarrollo del producto
qu procedimiento podemos sustituir por el actual?
cmo podemos combinar la entrada del cliente?
Qu podemos adaptar o copiar de alguien ms?
Cmo podemos modificar nuestro proceso actual?
Qu podemos ampliar en nuestro proceso actual?
Cmo puede apoyarnos el cliente en otras reas?
Qu podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente?
qu arreglos podemos hacer al mtodo actual?
215
Lista de atributos
Lista de atributos: Dividir el problema en partes
Lista de atributos para mejorar una linterna
Componente Atributo Ideas
Cuerpo Plstico Metal
Interruptor Encendido/Apagado
Encendido/Apagado
/luminosidad media
Batera Corriente Recargable
Bombillo de Vidrio Plstico
Peso Pesado Liviano
216
Anlisis morfolgico
Conexiones morfolgicas forzadas
Ejemplo: Mejora de un bolgrafo
Cilindrico Material Tapa
Fuente de
Tinta
De mltiples
caras
Metal Tapa pegada Sin repuesto
Cuadrado Vidrio Sin Tapa Permanente
En forma de
cuentas
Madera Retrctil
Repuesto de
papel
En forma de
escultura
Papel
Tapa
desechable
Repuesto
hecho de tinta
217
Los Seis Sombreros de pensamiento
Dejemos los argumentos y propuestas y miremos
los datos y las cifras.
Exponer una intuicin sin tener que justificarla
Juicio, lgica y cautela
Mirar adelante hacia los resultados de una accin
propuesta
Interesante, estmulos y cambios
Visin global y del control del proceso
218
Pensamiento forzado con palabras
aleatorias
Crear nuevos patrones de pensamiento y forzar a ver
relaciones donde no las hay.
Desarrollar ideas efectivas de lanzamiento de
productos: Impermeables
Protegen de los elementos productos simples
Son a prueba de agua productos laminados
Son de hule flexibles flexibilidad de distribucin
Tienen bolsas productos de bolsillo
Tienen capote publicidad amplia territorial
219
Listas de verificacin
Haga Preguntas en base a las 5W 1H.
Por qu es esto necesario?
Dnde debera hacerse?
Cundo debera hacerse?
Quin lo hara?
Qu debera hacerse?
Cmo debera hacerse?
220
Mapas mentales
Se inicia en el centro de una pgina con la idea
principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones,
produciendo una estructura creciente y organizada
compuesta de palabras e imgenes claves
Organizacin; Palabras Clave; Asociacin;
Agrupamiento
Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores,
smbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras
resaltados.
Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un nico centro.
221
TRIZ
Hay tres grupos de mtodos para resolver problemas
tcnicos:
Varios trucos (con referencia a una tcnica)
Mtodos basados en utilizar los fenmenos y efectos
fsicos (cambiando el estado de las propiedades fsicas
de las substancias)
Mtodos complejos (combinacin de trucos y fsica)
222
TRIZ 40 herramientas
Segmentacin
Extraccin
Calidad local
Asimetra
Combinacin/Consolidacin
Universalidad
Anidamiento
Contrapeso
Contramedida previa
Accin previa
Compensacin anticipada
Accin parcial o excesiva
Transicin a una nueva
dim.
Vibracin mecnica
Accin peridica
Continuidad de accin til
Apresurarse
Convertir lo daino a
benfico
Construccin Neumtica o
hidrulica
Membranas flexibles de
capas delgadas
Materiales porosos
223
TRIZ 40 herramientas
Equipotencialidad
Hacerlo al revs
Retroalimentacin
Mediador
Autoservicio
Copiado
Disposicin
Esferoidicidad
Dinamicidad
Cambio de color
Homogeneidad
Rechazar o recuperar
partes
Transformacin de
propiedades
Fase de transicin
Expansin trmica
Oxidacin acelerada
Ambiente inerte
Materiales compuestos
224
Generar y evaluar las soluciones
Generar soluciones para eliminar la causa raz o
mejora del diseo
Probar en pequeo la efectividad de las soluciones
Evaluar la factibilidad, ventajas y desventajas de las
diferentes soluciones
Hacer un plan de implementacin de las soluciones
(Gantt o 5W 1H)
225
Implantacin de soluciones
PUNTO CRITICO
ACTIVIDADES
* Realizar las medidas como se haban acordado * Antes de aplicar las medidas correctivas
* Verificar si no hay efectos secundarios * Probar las ideas de mejora, investigar efectos
* Dar capacitacin y entrenamiento. secundarios que puedan afectar al producto o reas*
Los equipos implantan las acciones correctivas y despus poner en prctica las soluciones.
* Obtener la aprobacin de las reas relacionadas, turno o puesto, Jefe inmediato etc. Es decir,
Comunicar a todos los involucrados de la mejora a realizar.
EJ EMPLO 1
LISTADO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS
NO
CUANDO
A QUE? - COMO?
DONDE RESUL
TADO
JUICIO QUIEN
DOC. A PROC. DE
AUTOR.
1
2
JULIO 97
JULIO 97
DEPTO.
A
DEPTO.
B
PERSISTENCIA DE
ERRORES
IMPACTO DE
ERRORES
J. PREZ
L.TORRES
226
Implantacin de soluciones
15 GUOQCSTORY.PPT
227
Verificacin de soluciones
PUNTO CRITICO
ACTIVIDADES
* Verificar hasta obtener efectos estables ampliando * Hacer anlisis comparativo antes y despus
los datos histricos en grficas de la etapa de * En caso de aplicar varias medidas
correctivas
"razn de seleccin del tema" , Verificar los efectos intangibles sin omisiones
* Comparar el efecto en grfica entre antes y despus
de DMAIC respecto al objetivo. confirmar el efecto sobre cada concepto de
(relacin humana, capacidad, trabajo en equipo, contramedidas.
entusiasmo, rea de trabajo alegre).
* Determinar los beneficios monetarios, indirectos e intangibles.Investigar si existen reas y operaciones
similares tanto dentro como fuera de la planta, para aplicar las mismas contramedidas. Dar reconocimiento.
2.1
2
1.9
1.8
1.7
1.6
1.5
1.4
1.3
1.2
1.1
1
2.19
2.14
2.22
2.33
1.76
1.32
0.9
0.87
0.94
0.79
0.99
0.94
0
0.5
1
1.5
2
2.5
May-97 Jun-97 Jul-97 Aug-97 Sep-97 Oct-97 Nov-97 Dec-97 Jan-98 Feb-98 Mzo-98 Apr-98
%D < 1 %
Ejemplo 1.
%
D
E
F
E
C
T
U
S
O
228
9. Metodologa Seis Sigma
Fase de Control
229
9. Fase de Control
Propsitos y salidas
Plan de control
Control estadstico del proceso
Tcnicas Lean
230
Fase de Control
Objetivos:
Mantener las mejoras por medio de Plan de calidad,
CEP, Poka Yokes y trabajo estandarizado
Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones
aprendidas de este esfuerzo
Salidas:
Planes y mtodos de control implementados
Capacitacin en los nuevos mtodos
Documentacin completa y comunicacin de
resultados, lecciones aprendidas y recomendaciones
231
Estndares
de trabajo
Documentar
y Capacitar
Herramientas
Lean
Auditoria del Plan de calidad
Plan de
Calidad
CEP -
Poka Yokes
No
Tomar acciones correctivas
y preventivas -
Actualizar AMEF
Proceso
en control?
Si
Soluciones
implementadas
FASE DE CONTROL
232
NOTAS
SOLICITUD DE NUEVO
SUMINISTRO
ELABORACION DE SOLICITUD DE
NUEVO SUMINISTRO
REGISTRO DE SOLICITUD
EJECUTIVO DE
ATENCION
TELEFONICA
CONSULTA DE
SOLICITUD (SAC) R
7.2.2.-01
INDICE DE LLAMADAS
ATENDIDAS
SAC,
COMPUTADORA
LEY DEL SERVICIO PUBLICO
DE ENERGIA ELECTRICA Y
SU REGLAMENTO,
SYLLABUS INDIVIDUAL
REGISTRO DE SOLICITUD
DARSE DE ALTA EN EL SECTOR
O BLOQUE CORRESPONDIENTE
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
COMPUTADORA
MAESTRA DEL ASSER Y
BITACORA DEL SAC
SISTEMA DE ATENCION
DISTRIBUIDA (AT&D)
COMPUTADORAS
RADIOS, MODEM Y
TERMINAL PORTATIL
SYLLABUS INDIVIDUAL
SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO
A TERMINAL PORTATIL VIA
MODEM
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
CONSULTA DE
SOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01
COMPROMISOS DE
SERVICIO
SE REVISA DIARIAMTE LOS
PENDIENTES DEL DIA
ANTERIOR
SYLLABUS INDIVIDUAL
SE EJECUTA TRABAJO?
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
SI CUMPLE CON LOS DOCE
LINEAMIENTOS INTERNOS,
PROCEDE LA CONEXIN
DEL SERVICIO
SYLLABUS INDIVIDUAL
SE RECHAZA SOLICITUD ATENCIN DE SOLICITUD
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
CONSULTA DE
SOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01 RECHAZO F
7.2.2-01
INDICE DE RECHAZO
INSTALACIN DE SERVICIO
NUEVO
CONEXION DE NUEVOS
SUMINISTROS
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
CONSULTA DE
SOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01 RECHAZO F
7.2.2-01
CUMPLIMIENTO DE NORMAS
VEHICULO
HERRAMIENTAS Y
MATERIAL
SYLLABUS INDIVIDUAL
TERMINACION DE SOLICITUDES
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
CONSULTA DE
SOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01
TIEMPO PROMEDIO DE
CONEXIN
SYLLABUS INDIVIDUAL
DARSE DE BAJA DEL SECTOR O
BLOQUE CORRESPONDIENTE
LINIERO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
R 7.2.2-01 SAC
(CONSULTA DE
SOLICITUD)
BITACORA DEL LINIERO
DE SERVICIO AL
CLIENTE
SYLLABUS INDIVIDUAL
SUPERVISION DEL SERVICIO
LIDER DE
SERVICIO AL
CLIENTE
R- 8.2.4-05 GUIA DE
SUPERVISION
BITACORA DEL LINIERO
DE SERVICIO AL
CLIENTE
CUMPLIMIENTO DE NORMAS SYLLABUS INDIVIDUAL
ANALISIS DE INDICADORES
LIDER DE
SERVICIO AL
CLIENTE
REVISION DE AREAS DE
XITO
METAS CUMPLIDAS SYLLABUS INDIVIDUAL
DOCUMENTOS RELACIONADOS
PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS
EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE
ENTRADA
(DETONANTE DE VALOR)
PROCESO
(NERVIO DEL NEGOCIO)
SALIDA
SYLLABUS PLUS
RESPONSABLE
REGISTRO O
EVIDENCIA
INDICADORES DE MONITOREO
O INSPECCIN
CRITERIO DE ACEPTACIN RECURSOS
NO
SI
233
CEP objetivos y beneficios
El CEP es una tcnica que permite aplicar el anlisis
estadstico para medir, monitorear y controlar
procesos por medio de cartas de control
Se basa en que los procesos presentan variacin,
aleatoria y asignable
Entre los beneficios se encuentran:
Monitorear procesos estables e identificar si han
ocurrido cambios debido a causas asignables para
eliminar sus fuentes
234
CEP por variables y atributos
El CEP por variables se basa en mediciones en los
servicios, como por ejemplo el tiempo o distancia
El CEP por atributos califica a los productos y
servicios como adecuados / defectivos o inadecuados
235
Variacin Causas comunes
Lmite
inf. de
especs.
Lmite
sup. de
especs.
Objetivo
236
Variacin Causas especiales
Lmite
inf. de
especs.
Lmite
sup. de
especs.
Objetivo
237
Escuche la Voz del Proceso
Regin de control,
captura la variacin
natural del proceso
original
Causa Especial
identifcada
El proceso ha cambiado
TIEMPO
Tendencia del proceso
LSC
LIC
Patrones de anormalidad
en la carta de control
M
E
D
I
D
A
S
C
A
L
I
D
A
D
238
Carta de Individuales (I-MR)
Esta Carta monitorea la tendencia de un proceso con
datos variables que no pueden ser muestrados en lotes o
grupos.
Este es el caso cuando la capacidad de
corto plazo se basa en subgrupos racionales de una unidad
La lnea central se basa en el promedio de los datos, y
los lmites de control se basan en la desviacin estndar
poblacional (+/- 3 sigmas)
239
Ejemplo: Carta I-MR
Observar las situaciones fuera de control
Observation
I
n
d
i
v
i
d
u
a
l

V
a
l
u
e
90 81 72 63 54 45 36 27 18 9 1
150
125
100
75
50
_
X=80
UCL=113.2
LCL=46.8
Observation
M
o
v
i
n
g

R
a
n
g
e
90 81 72 63 54 45 36 27 18 9 1
60
45
30
15
0
__
MR=12.47
UCL=40.75
LCL=0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
I-MR Chart of Pulse2
240
10 5 0
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0.0
Nmero de muestra
P
r
o
p
o
r
c
i

n
Grfica P para Fraccin Defectiva
P=0.1128
3.0SL=0.4484
-3.0SL=0.000
Carta p (Cont..)
Observe como el LSC vara conforme el tamao (n) de cada
muestra vara.
Los lmites de control se pueden estabilizar con n promedio o
estandarizando pi con Zi.
p
LSC
LIC
Ejemplo:
241
Herramientas Lean
para control
242
Herramientas Lean de control
Muda
5Ss (Organizacin del lugar de trabajo)
Administracin visual
Kaizen
Poka Yoke
TPM
Estndares de trabajo
Estandarizacin
243
Muda, los 7 desperdicios
El Muda son actividades que no agregan valor en el
lugar de trabajo. Su eliminacin es esencial para
reducir costos y tener calidad en producto:
Recursos en exceso
Inventarios
Retrabajos / Reinspecciones
Movimientos
Proceso de firmas
Esperas
Transportes
244
5Ss
Seiko (arreglo adecuado)
Seiton (orden)
Seiketso (limpieza personal)
Seiso (limpieza)
Shitsuke (disciplina personal)
En Ingls:
Sort (eliminar lo innecesario)
Straighten (poner cada cosa en su lugar)
Scrub / Shine (limpiar todo)
Systematize (hacer de la limpieza una rutina)
Standardize (mantener lo anterior y mejorarlo)
245
Administracin visual
Tiene como propsito mostrar a todos los empleados lo
que est sucediendo en cualquier momento de un vistazo
Uso de pizarrones para mostrar el estado de:
Niveles de servicio
Los programas
La calidad del producto o servicio
Los tiempos de entrega
Requerimientos del cliente y costos
Archivos de documentos y de computadora accesibles
246
Kaizen Blitz
Involucra una actividad Kaizen (proyecto de mejora)
en un rea especfica por medio de un equipo de
trabajo durante 3 a 5 das:
2 das de entrenamiento
3 das para coleccin de datos, anlisis e
implementacin de la solucin
Es necesario el apoyo de la direccin
Al final el equipo hace una presentacin del
proyecto
247
Poka Yoke
Con dispositivos y ayudas sencillas a Prueba de error
se pueden evitar los errores humanos por:
Olvidos
Malos entendidos
Identificacin errnea
Falta de entrenamiento
Distracciones
Omisin de las reglas
Falta de estndares escritos o visuales
248
TPM
El mantenimiento productivo total incluye la
participacin de todos para asegurar la disponibilidad
de los equipos y combina los mantenimientos
preventivo, predictivo, mejoras en la mantenabilidad,
facilidad de mantenimiento y confiabilidad
Hay 6 grandes prdidas que contribuyen en forma
negativa a la efectividad del equipo:
Falla del equipo Preparacin y ajustes
Arranques y paros menores Velocidad reducida
Defectos de proceso Prdidas de producto
249
Estndares de Trabajo
Documentan la mejor manera de hacer el trabajo, en
forma ms fcil y segura.
Preservan el Know How y experiencia para hacer el
trabajo que puede perderse al irse los empleados
Proporcionar un mtodo de evaluar el desempeo
Proporcionan una base para mantenimiento y mejora
Son la base de la capacitacin y auditoria
Mtodo para prevenir la recurrencia de errores
Minimizan la variabilidad
250
Otros Estndares de Trabajo
Cdigos de colores
Pizarrn de control para monitoreo del desempeo
Matrices de capacitacin cruzada
Etc.
251
1. Controles para la mejora
2. Formas para eliminar causas
3. Datos de control de resultados
4. Aplicacin de soluciones en otros
procesos
5. Uso de mtodos de estandarizacin
Estandarizacin
252
Prevencin de la reincidencia
Estandarizacin
22 GUOQCSTORY.PPT