INDICE

Cmo gestionar
una empresa familiar
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1. Qu es una Empresa Familiar. . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Importancia de las EF. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Principales debilidades de las EF. . . . . . . . . . . . . . . .
4. Ser humano y grupos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Problemas del trabajo en equipo. . . . . . . . . . . . . . . .
6. Problemas humanos ms comunes. . . . . . . . . . . . . . .
6. Conflicto entre hermanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7. Continuidad de la empresa familiar. . . . . . . . . . . . . . .
8. Preparar al sucesor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9. Instrumentos y tcnicas de trabajo. . . . . . . . . . . . . . .
Redaccin:
Helio Perotto
Elaboracin, correccin,
diseo y diagramcin
de los contenidos:
David Burin,
Sergio Ferro,
Ana Ins Heras,
Valeria Pologna
CMO GESTIONAR UNA EMPRESA FAMILIAR
La gran mayora de las microempre-
sas son empresas familiares. Incluso
en las empresas unipersonales don-
de la participacin de la familia no
se da de manera directa, el apoyo
que el microempresario reciba de
ella es un elemento clave para el
xito o el fracaso del emprendimien-
to.
En nuestra trayectoria capacitando
y asistiendo a microempresas de ru-
bros y desarrollos muy diversos he-
mos visto como influye la familia en
la empresa y tambin, en contrario,
como influye la organizacin y la
marcha de la empresa en las rela-
ciones familiares. Se suman los con-
flictos familiares a los conflictos la-
borales. Una discusin de pareja
puede trasladarse a la empresa y re-
flejarse en decisiones errneas. Lo
mismo ocurre entre hermanos que
comparten el espacio laboral generado
por el clan familiar. Las relaciones,
preferencias y conflictos entre padres
e hijos se reflejarn en la distribucin
de las responsabilidades y en los pro-
cesos de sucesin del mando. En mu-
chos casos esta suma de roles hace
fracasar econmicamente al emprendi-
miento, dejando adems un tendal de
resentimientos y frustraciones.
Por esta razn es que creemos de su-
ma importancia publicar esta cartilla.
De esta forma podemos ayudar a lo-
grar que este tipo de empresas siga
siendo la base econmica de nuestra
provincia.
Se define como Empresa Familiar a:
"Aquella cuya propiedad y direccin est
en manos de miembros de una o ms fa-
milias".
Lo que caracteriza, entonces, la catego-
ra "EF" es la propiedad y la direccin,
no el tamao del emprendimiento. Deci-
mos esto porque, por lo general, se
asocia el concepto de EF con pequeas
unidades productivas y poco profesio-
nalizadas.
Qu es una
Empresa Familiar
En Argentina, excluyendo a las multina-
cionales y empresas del Estado, casi to-
das las dems empresas, tuvieron su
origen en algn proyecto familiar. Va-
mos a encontrar ejemplos en bancos,
supermercados, laboratorios farmacuti-
cos, empresas constructoras, molinos y
muchos otros. Este es un tema que hace
especialmente a nuestra formacin his-
trica: la Estancia Argentina es un tpi-
co ejemplo de EF.
EN ARGENTINA
Existen alrededor de un milln de EF
Representan aproximadamente el 75%
del Producto Bruto Interno.
Son la columna vertebral de nuestro sis-
tema productivo.
EN ESTADOS UNIDOS
Las EF dan empleo a ms de 40 millo-
nes de personas
Generan aproximadamente el 90% del
Producto Bruto Interno
Mas del 60% de las empresas que apa-
recen en la lista de las 500 de la revista
Fortune son EF
EN EUROPA
En Suiza alrededor del 90% de los ne-
gocios estn en manos de empresas fa-
miliares
En Alemania, existen dos millones de
empresas familiares
En Italia, ms del 90% de las 500 ma-
yores empresas son EF
En Espaa, este porcentaje es del
80%
Importancia
C m o g e s t i o n a r u n a E m p r e s a F a m i l i a r . . . . . . . . . . . . . . 3
de las EF
ejercicio N 1
Las empresas familiares tienen una se-
rie de problemas caractersticos:
1. PROBLEMAS DE CAPITAL
Se verifica una tendencia a utilizar fon-
dos del negocio para cubrir gastos fami-
liares, a veces prescindibles. Esa utiliza-
cin de recursos puede hacer peligrar el
negocio ya que es un fuerte lmite para
el desarrollo de productos, para mante-
ner la competitividad produciendo con
un standard de calidad suficiente, para
cumplir con exigencias fiscales.
Ejemplos: comprar un auto en lugar de
una mquina, refaccionar la casa en lu-
gar de incorporar una computadora.
2. PROBLEMAS HUMANOS
La empresa familiar es escenario de pro-
blemas humanos como conflictos, rivali-
dades, celos, expectativas, decepciones,
proyecciones, herencias. Por lo general,
problemas de difcil solucin.
Algunos ejemplos: casos en que el hi-
jo entra a trabajar con el padre, el tra-
bajo conjunto de marido y esposa, la
nuera que trabaja en la empresa y quiere
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Principales
debilidades de las EF
imponer sus criterios, el hijo que co-
mienza a trabajar con la madre y recla-
ma autonoma, peleas entre hermanos.
3. DISPARIDAD DE OBJETIVOS ES-
TRATEGICOS
En las Empresas Familiares, muchas ve-
ces entran en contradiccin:
los objetivos estratgicos, que el ne-
gocio debe tener para sostenerse y cre-
cer comercialmente
los objetivos familiares (darle trabajo
a un hijo, "repartir" el patrimonio y el
poder de forma equitativa entre los hi-
jos y muchos otros casos).
Piense en una Empresa Familiar que usted conozca de
cerca.
Una vez que eligi la empresa en cuestin, haga un lista-
do de decisiones errneas que fueran tomadas por proble-
mas humanos y por esta disparidad de objetivos.
grupo familiar
y trabajo en equipo
ejercicio N 2
Ser humano
EL HOMBRE ES GRUPAL
El hombre es un ser gregario, esto signi-
fica que tiende a estar agrupado con
otros de la misma especie. El hombre
adquiere su real dimensin cuando for-
ma parte de un grupo.
Ahora comencemos a establecer la dife-
rencia:
GRUPO PRIMARIO
En su primera realidad, el hombre inte-
gra un grupo primario que se llama fa-
milia. Ese agrupamiento primario puede
ser entendido como algo natural. En el
grupo primario el hombre reconoce su
origen y tiene, hacia ese grupo, un alto
grado de compromiso, con lazos de cos-
tumbres, creencias, valores, afectos. Pri-
ma lo afectivo sobre lo racional.
GRUPOS SECUNDARIOS
Pero, en la medida que va creciendo y
se desarrolla, el hombre pasa a integrar
grupos que podramos llamar artificiales
o grupos secundarios. Son grupos a los
cuales el hombre adhiere por voluntad,
por decisin, por pautas de inters, por
conveniencia. Para resumir: por alguna
motivacin.
Como ejemplos de grupos secundarios
podemos enumerar: el club, el partido
poltico, el colegio, la universidad, la
empresa.
GRUPO SECUNDARIO CON FINES DE
LUCRO
En el prrafo anterior mostramos varios
ejemplos de grupos secundarios, donde
apareci la empresa como uno de ellos.
Lo que los diferencia entre s es la fina-
lidad. Solamente la empresa constituye
un grupo cuyo fin es el lucro.
As vamos llegando a una definicin de
empresa: Empresa es un grupo secun-
dario con fines de lucro.
Por lo tanto
Nos encontramos frente a dos grupos
distintos: familia, empresa.
y grupos humanos
Piense qu diferencias encuentra entre la forma en que se organizan las relaciones en una empresa familiar y
en una empresa que no sea familiar.
Pautas para ordenar el pensamiento sobre esas diferencias:
1. Cmo se decide quin preside o dirige una empresa familiar y una empresa no familiar.
2. Cmo se produce la sucesin del mando.
3. Qu ocurre cuando se cometen errores desempeando una tarea.
4. Cmo se asciende.
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CUANDO ESTE EQUIPO LO CONSTITU-
YEN LOS PROPIOS FAMILIARES
En todos los cursos y libros de capacita-
cin usted encontrar comentarios acer-
ca de las ventajas del trabajo en equipo.
El equipo es una importante metodolo-
ga de trabajo y constituye una va para
asegurar el xito en los negocios y la
continuidad de la empresa. El equipo es
un sistema sociotcnico necesario en
todo proyecto.
Pero
El trabajo en equipo se convierte en al-
go muy especial e incluso delicado
cuando se trata de un equipo familiar. El
trabajo en equipo tiene por objetivo re-
solver problemas. Sin embargo en una
empresa familiar trabajar en equipo, a
veces, genera problemas. Esto ocurre por
una serie de cuestiones, veamos algunas
de ellas:
1. PODER AUTOCRTICO.
Estamos utilizando la expresin "poder"
y no "autoridad" o "liderazgo". Sera
preferible decir "liderazgo" pero en una
EF, el dueo desempea ese rol de co-
mando por cuestiones histricas (es el
"fundador") y no necesariamente lo ha-
ce con liderazgo. Pero, adems, la pro-
pia personalidad de quien emprende, por
lo general, tiene carcter fuerte, auto-
crtico, excluyente, casi nico dueo de
la verdad. Entendamos que es muy di-
fcil trabajar en equipo con alguien
as.
2. CONDUCCIN POR LARGA DATA
A ver si nos expresamos correctamente!
En las empresas no familiares, la con-
duccin va cambiando peridicamente.
Sea por la poltica de la empresa (las
multinacionales y las estatales tienen e-
sa poltica), sea por resultados negati-
vos (despidos), sea por resultados bri-
llantes (el gerente recibe invitaciones
para trabajar en otras empresas), o por
otros factores, los gerentes se reciclan
peridicamente. El promedio de tiempo
para un recambio es de cinco a siete
aos.
Ahora, qu pasa en una empresa fami-
liar? En una EF, ser dueo y directivo
mximo es sinnimo. Con esto, el dueo
se perpeta en la gerencia durante pe-
riodos muy prolongados. El promedio es-
t entre veinte y treinta aos. En conse-
cuencia, la EF estar muy impregnada
por el ciclo biolgico y psicolgico del
dueo. Conclusin: es muy difcil traba-
jar en equipo cuando ese equipo es
prcticamente el mismo (y bajo la mis-
ma conduccin) durante tanto tiempo.
3. SUPERPOSICIN DE ROLES
DESEMPEADOS POR LAS MISMAS
PERSONAS EN MBITOS DISTINTOS
Veamos ejemplos: el mismo directivo en
la empresa es jefe en la familia. El hijo
que cumple rdenes en casa, sigue reci-
biendo rdenes en la empresa, y de la
misma persona. As pasa con la madre,
con la sobrina, con el hermano. Esta su-
perposicin de roles genera tensiones y
conflictos. Pero lo ms relevante es que
los conflictos del mbito familiar prosi-
gue en la empresa y viceversa.
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Problemas
del trabajo en equipo
El poder
Las personas que
tienen poder:
Tienen el cargo for-
mal
administran los
recursos y tienen
decisin sobre como
invertirlos
Hay personas que
dependen de sus
decisiones.
La autoridad
Las personas con
autoridad:
Ofrecen soluciones
Cumplen los obje-
tivos
Reducen las incer-
tidumbres de la
gente
La protejen y son
respetados
El liderazgo
Las personas con lide-
razgo:
Plantean innova-
ciones
Abren la partici-
pacin a la gente
Tienen carisma para
involucrar a todos
Generan cambios e
incertidumbre.
4. CONFUSIN ENTRE PROPIEDAD Y
CAPACIDAD
Ser dueo significa tener la propiedad
de algo, cosa que viene de los postula-
dos bsicos del derecho romano. Por
otro lado, la capacidad de conducir un
negocio, la capacidad de gestin es algo
totalmente independiente. Pero cuando
se trata de equipos de trabajo, el hecho
de ser parte de la familia, de ser propie-
tario, otorga una carga de autoridad que
contamina y dificulta el trabajo en equi-
po. En algunos casos no solamente difi-
culta, sino que lo hace imposible, espe-
cialmente cuando se trata de equipos
mixtos (propietarios y no propietarios).
5. CONFLICTOS FAMILIARES
Existen conflictos de origen estricta-
mente familiar pero que se propagan ha-
cia la empresa y generan un cmulo de
conductas irracionales. Celos y envidias
entre los parientes, preferencias y recha-
zos. Existen situaciones familiares que
ponen en peligro la vida misma de la
empresa, porque conspiran en contra de
los intereses empresariales. Estos con-
flictos son ms graves todava cuando
no existe claridad de liderazgo en la to-
ma de decisiones. El problema, por lo
general, no se circunscribe a los familia-
res sino que se extiende a los empleados
que, en muchos casos, toman partido,
llegando a formar bandos, alineados con
las distintas corrientes familiares.
6. LAS DECISIONES SON JUZGADAS
CON PASIN
En toda empresa las decisiones de la ge-
rencia generan opiniones, juicios, y la
propia gerencia puede llegar a solicitar
opiniones sobre su forma de conducir y
decidir. La apertura a opinar busca eva-
luar objetivamente los pros y contras de
las ideas y acciones. En las empresas fa-
miliares, como los directivos son parien-
tes, constatamos que la objetividad no
siempre domina el escenario. Las ideas
se discuten con pasin, a veces sin ob-
jetividad.
ejercicio N 3
CUESTIONES DE FAMILIA
PIENSE Y CONTESTE:
Qu hara Usted si su hijo le plantea que es una buena oportunidad vender la empresa?
En los ltimos seis meses cuntas decisiones se tomaron, en su empresa, con las cuales Usted no estuvo de
acuerdo?
Cmo participan sus hijos en las decisiones empresarias?
Hace cunto tiempo que no cambia el equipo gerencial en su empresa?
La comunicacin
Desarrolle la capaci-
dad de escuchar
Evite censurar lo que
dice el otro
No formule juicios
antes que la otra per-
sona termine de ha-
blar
Pondere y pondere
antes de sacar conclu-
siones
De respuestas exen-
tas de carga afectiva
La crtica
La crtica en el mo-
mento justo, evita ex-
plosiones por acumu-
lar bronca
La crtica debe estar
dirigida al tema en
cuestin, no a la per-
sona
Presente crticas con
un balance de aspec-
tos positivos y nega-
tivos
Comience por los
positivos
Las diferencias de o-
piniones
Evite votaciones,
porque desarrollan
ganadores y perde-
dores
Agote la tentativa
del consenso
En caso necesario,
apele a un mediador,
preferentemente no
familiar y aceptado
por todos.
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