Estrategias de Sentido Concentrado

Estrategias
de Sentido
Concentrado
Universidad Alas Peruanas
Filial Arequipa
Copyright: olar ken & toemmes Ltda
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1
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIN ! NE"#CI#S INTERNACI#NALES
Te$a% Estrategias de sentidos contrarios
&rea% Logstica
Pro'esor% Jerdie Valcrcel
Integrantes%
1. Nick a! L"pe!
#. iego $amero %ado
&. No' (amani )*enda+o
,. )nderson %e*illa -.lcha
/. iego 0en1amn Condori Ch.ra
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#
Introducci(n
2i 3ien el t'rmino 4E524 se deri*a
originalmente de 4Energo
5y3ernetische 2trategie4
6Estrategia Energo Ci3ern'tica78
con los a+os y la e9periencia
prctica la han consolidada en
.na Estrategia de 2entidos
Concentrados8 pero no en
c.al:.ier p.nto 6mercado8
segmento8 gr.po o31eti*o78 sino
en el p.nto ms e;ica! del c.ello
de 3otella ms .rgente.
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&
A continuaci(n
Encontrarn .n res.men de s.s principios 3sicos y siete pasos
esenciales a seg.ir por a:.ellos :.e reci'n se interesan o
comien!an a compenetrarse con esta ;orma de pensamiento8 :.e
permite aplicar el sentido com<n de manera sistemtica.
Este es solo .n es:.eleto de inicio con herramientas 3sicas8 :.e
para .na implementaci"n sistemtica p.ede y de3e ser apoyado
por especialistas e9perimentados8 :.e act<en como moderadores
y g.as entre las di;erencias de opini"n y *isi"n al interior de .na
organi!aci"n8 as como de catali!aci"n estrat'gica entre la
empresa y s.s gr.pos o31eti*os.
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,
Los ) principios *+sicos
=El :.e concentra s.s ;.er!as de manera ag.da8

en l.gar de reali!arlo en ;orma amplia y
dispersa8 se so3repone de manera ms ;cil a
los o3stc.los4 > no a la di*ersi;icaci"n por:.e
s...?
Por e,e$plo%
4@n perro :.e ca!a m.chos cone1os8 a ;in de

c.enta no ca!a a ning.no 6sa3id.ra de
ca!adores74
-. Concentraci(n en lugar de
e$papela$iento
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/
4Losmercadosreaccionan comosistemasinterconectados8 con
todas s.sleyes4 > mercados son como organismos 3iol"gicos:
cam3ios en .no de s.s elementos conlle*a in*aria3lemente a
cam3ios de otros elementos8 es decir so3re elsistemaglo3al.
-or e1emplo:
a*id *enci" a $oliat. B -or:.' C 2implemente por:.e se
comport" diametralmente op.esto a s. oponente: no dando
palos al g.ila8 sino en el p.nto ms e;ica!: no c"mo8 sino
d"nde concentrar las ;.er!as ser lo rele*ante.
/. Puntos $as e' ica0
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D
B "nde se enc.entra el p.nto ms e;ica! C
4Lo :.e el$r.poE31eti*onecesita para s.desarrollo8 lo
demandacon mayor ent.siasmo.
4Elartedel management en .n m.ndo crecientemente glo3al8
est enpoderreconocer 4el pro3lema central4 dentro de la
gran masa depro3lemas8 el c.al a s. *e! est interconectado
con todos los dems. El :.e lo sol.cione antes y me1or8
tam3i'n prod.cir .na reacci"n en cadena8 con lo c.al otros
pro3lemas sec.ndarios se resol*ern por s mismos.
1. Cuello de *otella
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F
4El :.e :.iera a.mentar la .tilidad de s. $r.po E31eti*o8
o3tendr s. ganancia en ;orma a.tomtica4
La metacorrecta decide n.estro'9ito.
42i resol*emos los pro3lemas de otros8 ganamos ms4
B -or:.' la ma9imi!aci"n de las ganancias no p.ede ser
.na meta prioritaria permanente8 sino .na consec.enciaC
-e:.e+a di;erencia G gran e;ecto.
) primera *ista la di;erencia de ma9imi!aci"n de .tilidades
directa o indirecta es pe:.e+a8 pero estrat'gicamente
determinante.
). #rientaci(n en la utilidad 2 no en la
ganancia
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H
Estos , -rincipios nos lle*a alconceptode 4Las F Iases=
4J.ien se concentra en s.s ;ortale!as8 p.ede de1ar de lado
s.s de3ilidades=
Condici(n para el 34ito% di;erenciaci"n de ;ortale!as
esarrollar ;ortale!as.
E3tenci"n de .n per;il decompetencia*isi3le
2in .n 4es4 no hay .n 4de3e=
5 C($o encontra$os nuestras 'ortale0as especiales 6
@nanlisisdel 4es4 comprende c.atro reas:
Kra3a1ar en determinar :.e se ha reali!ado hasta ahora y adems8
lo :.e podra reali!arse
)nali!ar :.e pro3lemas se han res.elto e9itosamente
escri3ir las *isiones8 deseos y las metas
Ln*estigar :.e relaciones y :.eimagene9iste en el mercado
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M
Las 7 'ases del desarrollo estrat3gico
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1N
Frase -
Propiedades 2 Servicios%
BC.lesprod.ctosyser*iciosgeneramos y c.les podramos
prod.cirC
BEn :.' se di;erencian estos prod.ctos y ser*icios de n.estros
tres principales competidores 6calidad8precio8 etc.7
BEn :.' rea poseemos la mayor participaci"n de mercadoC
BJ.' es lo :.e ms le g.stara hacer dentro de mitra3a1oy
para :.' es ms apropiada miempresaC
E4periencias de Soluci(n de Pro*le$as
BC.les pro3lemas internos se sol.cionan o han sol.cionado
me1orC
BC.les pro3lemas conocidos de clientes podran resol*erseC
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11
8isiones 2 Metas
BC.l es la;iloso;ade la empresaC
BC.les son s.s pretensiones de metas inc.mplidasC
Relaciones e I$agen
BCon c.les $r.pos E31eti*o tiene o t.*o la empresa
relaciones especialmente 3.enasC
BJ.' es lo :.e esperan los clientes de nosotros8 para lo
:.e tenemos el per;il de propiedadesC
BC.les son s.s relaciones <tiles 6clientes8medios8
pro*eedores8 etc.7C
BC.les son los pr"9imos pasos con relaci"n a las
;ortale!as especialesC
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1#
Fortale0as A*solutas
0asndose en el p.nteo anterior8 anotar todas las
;ortale!as :.e se le hayan oc.rrido y seleccionar
int.iti*amente las :.e le pare!can ms rele*antes.
Fortale0as Relativas
Iortale!as relati*as en relaci"n a los competidores.
-reg.ntarse ahora8 :.' tan ;.ertes son estas
propiedades en relaci"n a .n competidor
representati*o 6escaladel N al 1NN > *er a3a1o7.
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1&
Fase -
"rupos #*,etivo
Valorar las ;ortale!as desde la perspecti*a del $r.po E31eti*o.
Las di;erencias respecto a s. *aloraci"n ser el primer
c.estionamiento de c"mo nos *emos nosotros respecto a c"mo
nos *en los dems8 especialmente .n $r.po E31eti*o.
Ma2ores Fortale0as
eterminar las mayores ;ortale!as y ms prometedoras8
sorteando las me1or *aloradas a tra*'s del casillero 6G per;il de
;ortale!as7. BC.les son las ms rele*antesC BEs posi3le ded.cir
.n rendimiento s.perior como res.ltante de .na com3inaci"n
de ;ortale!as indi*id.ales.
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1,
Fase -
Co$*inaci(n de Fortale0as
Estimar el grado de identi;icaci"npersonal. 2i es 3a1o o n.lo8
ser necesario in*estigar otras com3inaciones. 2olo lo :.e
haga con agrado ymoti*aci"n8 tam3i'n lo har 3ien y ser el
res.ltado de s. estrategia.
Escalas%
N G totalmente 3a1o el promedio de los competidores
/N G en el promedio de los competidores
1NN G especialmente ;.erte en relaci"n a competidores.
El per'il de
'ortale0as
9
:9
-99
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1/
Fase /
N.estras ;ortale!as de3en cal!ar con el $r.po

E31eti*o como .na lla*e en la cerrad.ra.
El p.nto de inicio de este seg.ndo paso8 es el -er;il

de Iortale!as.
Es n.estra lla*e y de3emos hacerla cal!ar con .na

cerrad.ra y tendremos *arias opciones8 pero a<n no
de;initi*as.
N.estra mayor ;ortale!a no *ale nada8 si no hay

:.ien la necesite o est' disp.esto a ad:.irirla.
En esta Iase # de3emos determinar .n rea de

negociosidenti;ica3le8 en donde n.estras ;ortale!as
alcancen .n alto grado de *alide!.
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1D
Fase /
Usos de nuestras 'ortale0as especiales
Nueva$ente% lo :.e reali!amos con g.sto8 tiene el ms alto grado de
posi3ilidades de alcan!ar .n alto rendimiento.
N.estras reas deacci"nde3emos determinarlas nosotros mismos y
no de1ar :.e sean imp.estas por otros.
(.chos (anagers y empresarios de1an :.e los clientes8 pro*eedores
cla*es8 competidores8 socios accionistas . otros determinen hacia
donde g.iar el negocio.
Ese es el principio de la p'rdida de identi;icaci"n.
2er inicialmente ellderen .n rea de negocios menor es me1or8 :.e
desen*ol*erse en el gran promedio.
Lmportante es elegir .n rea de negocios8 :.e a tra*'s de n.estras
;ortale!as nos haga di;erenciarnos de n.estros competidores8 ...y
por s.p.esto8 en los o1os de n.estro $r.po E31eti*o.
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1F
Fase /
6Kh. J. -eters8 %.O. Paterman7
Dice% ) partir del -er;il de Iortale!as8 deri*ar *arios campos de
acci"n.
Kanto ms 4angosto4 sea de;inido el campo de acci"n8 tanto
ms rpido ser el '9ito8 lamoti*aci"ny el crecimiento.
Q9itos iniciales son m.y importantes8 ya :.e arrastran
consigo reacciones en cadena.
Es posi3le e9tender el campo de acci"n8 manteniendo la
lealtad a las ;ortale!as especiales.
Considerar: 4pro3ar pasa primero por est.diar=
Proceso;Trial;Error <riesgo$>ni$o.
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1H
Fase 1
N.estros prod.ctos y ser*icios no son para campos de acci"n a3stractos8
sino para personas 6$r.pos E31eti*o7.
2olamente a tra*'s deldilogocon el $r.po E31eti*o8 ser posi3le
trans;ormar rendimientos act.ales en rendimientos 4top=
La orientaci"n hacia $r.pos E31eti*o desencadena .n proceso de
aprendi!a1e8 reconociendo necesidades8 pro3lemas y o31eciones del $r.po
E31eti*o8 de manera ms rpida y precisa :.e los competidores8
aseg.rando as .na *enta1a competiti*a permanente.
2olo a tra*'s de .na clarasegmentaci"ndel $r.po E31eti*o8 es posi3le
encontrar el nicho de mercado :.e traer el '9ito ms rpido.
El $r.po E31eti*o es ms importante :.e n.estros *alores decapital8 ya
:.e estos *alores inmateriales constit.yen la *enta1a competiti*a8 relaci"n
con clientes y poder de mercado.
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1M
Fase 1
eterminar los $r.pos E31eti*o :.e se enc.entran detrs de s. campo
de acci"n.
Por e,e$plo
detrs del campo de acci"n sellado de 1.ntas8 se enc.entran los
pro3lemas de sellado de 1.ntas de dilataci"n deconcreto8 1.ntas de
cone9i"n concretoRal.minio8 1.ntas de cone9i"n entre paneles
pre;a3ricados. B-ero :.i'n los tieneC Lnstaladores8 constr.ctoras8 d.e+as
de casa8 etc. Cada $r.po E31eti*o p.ede *ol*er a segmentarse > seg<n
tama+o8 regionalmente y m.chos otros criterios.
eterminar c.l $r.po E31eti*o posee la necesidad ms .rgente por
n.estro rendimiento.
En caso de coincidencia de e;ecto 4lla*eRcerrad.ra48 decidirse por .n
$r.po E31eti*o . Esto solo es posi3le conensayosen $r.pos E31eti*o8
registrando las reacciones positi*as y negati*as.
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#N
Fase 1
)nali!ar a n.estros clientes act.ales: Bcon c.les poseo
.na me1or resonanciaC
Cons.ltar a3iertamente a clientes por:.' nos compran a
nosotros y no a los competidores.
Esto aportar indicios adicionales acerca de n.estras
capacidades reales de resol*er pro3lemas en el
$r.po E31eti*o ms prometedor.
Iorm.lar el $r.po E31eti*o ideal.
Ldeales tienen la tendencia de trans;ormarse en realidades.
Esto ay.dar a de;inir m.y concretamente el $r.po
E31eti*o8 s.s componentes y los medios como entrar
en contacto de manera ms e;ica!.
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#1
Fase )
Pro*le$as son posi*ilidades en el tra*a,o
Kam3i'n n.estra empresa est para sol.cionar pro3lemas y
en seg.nda instancia8 para *ender prod.ctos.
Kodoprod.ctooser*icio8 de3iera resol*erle y no ocasionarle
.n pro3lema al cliente.
S (LENK%)2 (T2 -%E0LE()28 K)NKE (EJE% U
Kanto ms precisamente nos concentremos en el pro3lema
ms candente de n.estro $r.po E31eti*o8 tanto mayor ser el
'9ito.
4%ECLQN -E%Q ENKENE% ) EK%E8 C@)NE O)V)
C)(LN)E (@CO)2 (LLL)2 EN 2@2 (EC)2LNE24
62)0L@%W)LNL)7.
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##
Fase )
El pro3lema ms candente solo se desc.3rir8 si en s.
pensamientocentral est el c"mo a.mentar el
3ene;icio para mi $r.po E31eti*o.
emanda8 ;act.raci"n y .tilidades a.mentarn de
manera a.tomtica.
-"ngase en la sit.aci"n de s. $r.po E31eti*o8 y arg.mente8
c.les pro3lemas podra 'ste tener.
El instr.mento de orientaci"n ms importante es .n anlisis
permanente de la demanda y los pro3lemas. Esto genera la
capacidad de reacci"n a las necesidades siempre
cam3iantes.
J.eg.e con el pensamiento del nacimiento8 .tili!aci"n
y eliminaci"n de s. o;ertaX piense c.les pro3lemas
podran aparecer.
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#&
Fase :
4El :.e ha terminado de me1orar8 ha terminado de
ser 3.eno=
B-or:.' lainno*aci"nes .na tarea estrat'gica constanteC
La o;erta p.ede y de3e ser me1orada permanentemente.
Las necesidades y pro3lemas de n.estros clientes cam3ian siempre.
Lnno*aci"n G me1orar o;erta y s.s 3ene;icios.
Kam3i'n con ;ortale!as limitadas es posi3le inno*ar.
La inno*aci"n siempre de3er orientarse en el pro3lema ms
candente del $r.po E31eti*o.
El riesgo dein*ersi"nse red.ce casi a cero.
4Lo 3.eno es del 3.en enemigo4
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#,
Fase :
5C($o se desarrolla la innovaci(n convincente6
Iorm.lar el pro3lema ms candente del $r.po
E31eti*o.
ilogo con el $r.po E31eti*o.
)nlisis de 4c.ello de 3otella4 interno: determinar8

:.' es lo :.e impide realmente la reali!aci"n de la
me1or sol.ci"n.
(e1ore el (anagement deLn;ormaci"n.
No desarrollar .no mismo8 lo :.e otros ya

sol.cionaron y desarrollaron.
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#/
Fase ?
4El :.e tra3a1a solo8 s.ma > el :.e tra3a1a en
con1.nto8 m.ltiplica4 6sa3id.ra oriental7
B -or:.' necesitamos 4-artners de Cooperaci"n4
para tener '9ito C
Nuestra especiali0aci(n requiere o*ligatoria$ente de
cooperaciones.
-ornat.rale!ael especialista est predestinado a
cooperar con otros8 ya :.e hace lo :.e sa3e me1or :.e
otros. Ello implica :.e otros harn me1or lo :.e no sa3e.
Estas cooperaciones p.eden tener m.chas ;ormas8
donde es incl.so no desea3le llegar a .nasociedad
;ormal 6perdera especiali!aci"n en ms de .n rea7
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#D
Fase ?
"rupo #*,etivo.
La .ni"n de las ;.er!as a.menta signi;icati*amente la capacidad de
con*ersi"n y penetraci"n.
-rimero8 por:.e a tra*'s de la cooperaci"n se li3eran ;ortale!as8 las
:.e en de;initi*a ;a*orecen al $r.po E31eti*o. 2eg.ndo8 por:.e la
penetraci"n al mercado es tanto ms rpida8 c.anto ms precisa y
ag.da sea la concentraci"n de es;.er!os.
Cooperaci(n provocasinergia.
J.ntos > pero no re*.eltos > se logra m.cho ms :.e solo8
partiendo de la 3ase :.e el 4-artner de Cooperaci"n4 sea
complementario8 es decir8 posea c.alidades 4:.e m.ltipli:.en4.
-artners con conocimientos y c.alidades similares8 di;cilmente
sern capaces de desarrollar sinergias.
4La capacidad de cooperaci"n es la c.alidad ms importante en
sistemas interconectados4
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Fase ?
5 C($o encontra$os al @Partner de Cooperaci(n
(pti$o6
e;inir el o31eti*o y las metas de la cooperaci"n.
La cooperaci"n de3e estar orientada a la
desacti*aci"n de c.ellos de 3otella.
0.scar 4-artners de Cooperaci"n4 de manera
sistemtica.
0.scar 4-artners de Cooperaci"n4 complementarios.
-reoc.pndose :.e coincidan y se mantengan las
metas de cooperaci"n.
C.ando ;.ere necesario y procedente8 acordar .n
tiempo de pr.e3a.
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Fase 7
4-oseer $r.pos E31eti*o es ms importante :.e poseer
medios deprod.cci"n=
La especiali!aci"n en necesidades*aria3leses ms riesgoso.
Es riesgosa8 c.ando se concentra en prod.ctos o materias primas8 es decir8
a:.ellosrec.rsos:.e son *aria3lesRreno*a3lesRintercam3ia3les.
La especiali!aci"n en necesidades constantes es de '9ito d.radero.
Constantes son necesidades comoalimentaci"n8 *estimenta8 in;ormaci"n8
com.nicaci"n8 mo*ilidad. Varia3le es todo a:.ello :.e est al ser*icio de la
satis;acci"n de estas necesidades 3sicas8 como por e1emplo:
prod.ctos8 materias primas entre otras.
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#M
Fase 7
)seg.rar .na posici"n de mercado en el largo pla!o.
2olamente .na inno*aci"n constante y oport.na8 sig.iendo el eco
de los $r.pos E31eti*o8 aseg.ra .na posici"n de mercado e9itosa
en el tiempo.
5 C($o es posi*le satis'acer las necesidades *+sicas constantes 6
el o31eti*o de3e ser8 trans;ormarse en ;orma d.radera en el me1or resol*edor
de pro3lemas de los propios $r.pos E31eti*o.
e;inir 6y rede;inir peri"dicamente7 c.l necesidad 3sica constante est
detrs del pro3lema act.al ms candente de cada .no de los $r.pos E31eti*o.
-rop.estas para me1orar .na sol.ci"n a .n pro3lema 6;eedR;orward7 siempre
de3en ir asociadas al eco del gr.po o31eti*o 6;eedR3ack7.
Lnstit.cionali!ar el contacto con los $r.pos E31eti*o.
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&N
Fase 7
La com.nicaci"n con los $r.pos E31eti*o ser constante y
e;ecti*a8 no tan solo ret"rica.
0.scar ac.m.lar mayor cantidad de capital inmaterial :.e
material.
El capital material se desgasta8 los rec.rsos l:.idos siempre
son escasos. Contrariamente8 *alores inmateriales :.e se
mantienen 4.pRtoRdate4 de ac.erdo a las necesidades de los
$r.pos E31eti*o8 ganan en s.*alor.
Capital material genera dependencia8 el inmaterial no. La
meta es ser 4propietarios de $r.pos E31eti*o48 lo :.e traer
a.tomticamente consigo capital material.
@tilice8 con*ierta8 recicle8 programe y m.ltipli:.e el knowRhow
propio.
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&1
Fase 7
Capital inmaterial tam3i'n p.ede ser 4materiali!ado48 por
e1emplo:
En ;orma deso;tware8 c.rsos decapacitaci"n.ltra dirigidos8
procedimientosde comerciali!aci"n para los $r.pos E31eti*o.
Oay :.e m.ltiplicar el knowRhow propio con ay.da de los
-artners8 .tili!ando el ;eedR3ack reci3ido para me1orar siempre
el concepto.
En *reve: trans;ormarse en .na 4Central de -ensamiento4.
La e1ec.ci"n de m.chas ;ases se le p.ede de1ar a otros :.e
posean ms c.alidades para ello.
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&#
Aue es cBange$ent Cca$*iarD
Estamos ante .na e*ol.ci"n :.e el

changement s.stit.ir al management
-ro*ocar la propia coy.ntra ya :.e para

en;rentar la e*ol.ci"n glo3al8 las resp.estas
se en c.entan en la metodologa estrat'gica.
Las empresas de1aran como las conocimos se

trans;ormaran en te1edores de redes
Los prod.ctos de1aran de ser como los

conocidos se trans;ormaran en
especiali!aciones y aptit.des sing.lares.
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&&
TBe coacBing Cel entrena$ientoD
2on ;ormas de capacitaci"n y est.dio tradicionales ya no son
s.;icientes
La =n.e*a? cali;icaci"n de3e ser coordinada con todos lso
dominios del cam3io.
irecti*os de3en integrar a s.s cola3oradores dentro del
proceso de cam3io
(iedos e inseg.ridades de3en tomarse en serio y s. sol.ci"n8
de3e ser parte integral del cam3io
El cam3io e9itoso posee tres componentes determinantes:
El cam3io estrat'gico
El cam3io organi!acional
El cam3io mental
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&,
El Be4+gono de ca$*io
Ergani!aci"n L.gar geogr;ico
atos -rocesos
)plicaci"n Kecnologia
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&/
Innovaciones de ESC
Este p.ede ser .n *alor material como por e1emplo: a.mento
de s.s ganancias8 red.cci"n de pro3lemas y costos la3orales
improd.cti*os8 pero tam3i'n .n *alor inmaterial 6 por e1emplo:
.n cliente t.rismo a*ent.ra7
Lo "ptico es encontrar .na com3inaci"n entre am3os tipos de
*alores desde la perspecti*a del cliente.
E2K) E2 @N) (EKEELE$L) E2K%)KE$LC) EYCL@2LV) EN
)(E%LC) L)KLN) )E%LENK)) -%LNCL-)L(ENKE ) -V(E2 V
N@EVE2 E(-%ENL(LENKE2.
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&D
Innovaciones de ESC
L) C@LK@%) E2K%)KE$L) EL C)(0LE
E2C inter*iene a ni*el de *isi"n y metas8 *alores8
tareas estrat'gicas cla*e8 competencias y
lidera!go del management6cam3io78 c.ando a
pesar de :.e la estrategia empresarial es 3.ena.
No o3edece a .n estilo instit.cional8 es decir8 .n

sentido y practica de la estrategia compartido
por todo los managers 6cam3ios7
Ialtan elementos de a.todirecci"n y

a.toorgani!aci"n como parte de la estrategia.
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&F
Innovaciones de ESC
EL LLE% E0E )% 2L$@L(LENKE2 ):
La misi"n y *isi"n
i;erenciar s. 3ene;icio real en clientes 6personas7
di;erenciados.
Las necesidades de cola3oradores compa+eros.
El lder e;ica! ha de hacer s. propio seg.imiento el lder
tam3i'n de3e ser creati*o y ;le9i3le para c.3rir los
*ariados conte9tos8 sit.aciones y desa;os de la *ida y
entorno la3oral modernos.
La metodologa mas e;ica! E2C es la mas e;ica! a los
lideres en .na comprensi"n certera de s.s talentos y
actit.des as como desarrollar ha3ilidades e;icaces.
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&H
Innovaciones de ESC
E2CRNEP -L)CE(ENK RePRO 6N@EV)2
LNVE%CLENE27
%e-%EZ es .n concepto de ;ormaci"n y
capacitaci"n estrat'gica glo3al e integral8
comp.esto de , pelda+os para transmitir
cali;icaciones cla*es y esenciales para '9ito
personal y pro;esional.
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Las clasi;icaciones cla*es a lograr a tra*'s de este
concepto de , pelda+os son:
Co$petencia personal Co$petencia social co$petencia
$etodol(gica
-ropio
reconocimiento
-ropia aceptaci"n
esarrollo de
potenciales
personales
)ceptaciones de
las di;erencias de
los dems
(e1oramiento de
la com.nicaci"n
Estrategia de
'9ito
)prendi!a1e
contin.o
(ane1o del tiempo
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Innovaciones de ESC
E2C > crear Imagen
BJ.e es asesora en creaci"n de imagenC
-ara e*itar malos entendidos: asesora E2C en creaci"n de
imagen no es .n dis;ra! y tampoco crea .na n.e*a
personalidad.
2e .tili!an los rec.rsos indi*id.ales disponi3les y se
potencia s. desarrollo. Es la presentaci"n simptica de la
competencia pro;esional y personalidad indi*id.al. @na
asesora de imagen de negocios8 tiene por o31eti*o sit.ar o
posicionar tales competencias8 en especial las
so3resalientes con credi3ilidad y en ;.si"n del cargo.
Copyright: olar ken & toemmes Ltda.
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E2C > )2ECL)KLVL)
E2C g.a el proceso de )sociati*idad empresarial:
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Estrategias de Sentido Concentrado

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