RESUMEN (PHILLIPS VS MATSUCHITA)

Dos de los principales competidores en la industria global de la electrnica de consumo

son Philips de los Pases Bajos y Matsushita de Japn, ambos tienen historias extensas que
se remonta hace ms de un siglo. Cada uno sigue diferentes estrategias y han tenido la
xito y cadas significativas en el camino. Philips construy su xito en una cartera de las
organizaciones nacionales de respuesta. Mientras Matsushita basaba su estrategia global
en una operacin centralizada y eficiente a travs de Japn. A medida que se desarrollaban
y reorganizaban sus estrategias internacionales, cada empresa se vio obligada a
emprender su postura estratgica y reestructura, como su posicin de competencia.
Durante la dcada de 1990, cada empresa tuvo dificultades propias de su cuota de
mercado Pero ambas compaas luchaban por ponerse al da en el mundo global de la
electrnica de consumo. los forasteros se preguntaban cmo los cambios internos de cada
empresa afectaran su batalla interminable competitiva en la industria. El caso ilustra
cmo la competitividad global depende de la capacidad de organizacin, la dificultad de
superar la herencia administrativa muy arraigada, y las limitaciones de ambos modelos
multinacionales y globales clsicos.
Philips hizo un fuerte impulso para el desarrollo de nuevas tecnologas a partir de los
aos 1950 y 1960. Al hacerlo, la compaa tambin traslado estas tecnologas en
productos, mientras que la adaptacin, produccin y venta de estos productos en los
mercados nacionales eran individuales. Durante este perodo de tiempo, la mayora de las
empresas en el mercado de productos elctricos fueron formado y diversificando carreras,
sin embargo, Philips decidi quedarse con lo que mejor conocan, hicieron slo bombillas.
Al hacerlo, su fuerte enfoque permiti a la empresa crear innovaciones significativas por
lo tanto Philips se convirti en un lder en la investigacin industrial mediante la creacin
de laboratorios de fsica y qumica para abordar tanto la produccin como los problemas
cientficos. Los laboratorios desarrollaron un metal lmpara de filamento de tungsteno
que tuvo un gran xito comercial. Philips con su estructura simple y con significativas
innovaciones les dieron el apoyo financiero que necesitan para competir en un perodo de
tiempo en el que los competidores estaban buscando un crecimiento importante.
Junto con estos positivos, Philips tena varios problemas que hicieron una regresin en
la industria, su principal problema era su incapacidad para llevar los productos al
mercado, tambin conocido como su capacidad de respuesta local. Philips dependa en
gran medida de las operaciones centralizadas y decisiones, por lo tanto carecan de la
flexibilidad necesaria para operar con xito en un entorno multinacional. A finales de
1960, la creacin del Mercado Comn rompi las barreras comerciales dentro de Europa y
se diluyo la justificacin para el mantenimiento, las filiales en los pases independientes;
adems, las nuevas tecnologas exigan grandes series de produccin que la mayora de las
plantas nacionales podran justificar, y muchos de los competidores de Philips fueron
trasladando la produccin de la electrnica a las nuevas instalaciones en las zonas de bajos
salarios en Asia oriental y Amrica Central y del Sur. A pesar de sus muchas innovaciones
tecnolgicas, la capacidad de Philips para llevar los productos al mercado comenz a
vacilar. En la dcada de 1960, la compaa invent la cinta de audio y el horno de
microondas, pero dejo que sus competidores japoneses capturaran el mercado de masas
para ambos productos. Una dcada ms tarde, el grupo de I + D desarrollo el formato de la
cinta de vdeo V2000, pero se vio obligado a abandonar cuando North American Philips
decidi subcontratar, la marca y vender un producto VHS que se fabrico bajo licencia de
Matsushita.
Durante los aos 1970 y 1980, Matsushita centr su competitividad en alta calidad, bajo
costo y productos estandarizados. Su rpida innovacin de productos y procesos fueron
tambin uno de sus puntos fuertes. Adems, su empresa realmente quera centrarse en la
exportacin de las ventas a los mercados mundiales.
Matsushita capitalizando en gran medida su amplia lnea de 5000 productos con la
apertura de 25 mil puntos de venta nacionales. Representaban el 40% de las tiendas de
electrodomsticos en Japn, estas tiendas trajeron un grave incremento en el volumen de
ventas, as como el acceso directo a las tendencias del mercado y la reaccin del
consumidor.
Siendo la primera compaa japonesa en adoptar una estructura de divisiones ayud a
Matsushita, que le dio a cada divisin de la empresa la responsabilidad de beneficio
definido.; esta estructura crea un entorno de pequeas empresas para mantener el
crecimiento y la flexibilidad, tambin genero competencia entre las divisiones y los alent
a impulsar el crecimiento. Modelo de organizacin global de Matsushita centraliz el
producto y la innovacin de procesos y el desarrollo y la fabricacin de los productos son
responsabilidad de la divisin de productos.
Sin embargo, la compaa continu luchando. El Mercado interno de Japn para la
electrnica de consumo se desplom, de $ 42 mil millones en 1989 a $ 21 mil millones en
1999. El exceso de capacidad conduca por los precios y las ganancias se evaporaron,
aunque los mercados extraterritoriales fueron creciendo, el aumento de la nueva
competencia de pases como Corea y China cre una lucha global para la electrnica de
consumo, esto hizo que los precios se derrumben y las empresas de electrnica de
consumo sufrieran.
La Reorganizacin de Philips comenz alrededor de la dcada de 1970 cuando el CEO van
Reimsdijk propuso relaciones gerenciales de reequilibrio entre las divisiones de
productos (PDS) y organizaciones nacionales (NOS). Esto permiti a Philips redujera el
nmero de productos comercializados, sin embargo aumento el flujo de bienes, asimismo,
quiso cerrar las plantas locales menos eficientes, para convertirlos en Centros de
Produccin Internacional (IPC). Sin embargo, la ejecucin fue lenta, esto se debi a las
dificultades polticas y organizativas de cerrar las plantas locales. A finales de 1970, el Dr.
Rodenburgtoke asumi el cargo de CEO y continu con estas ideas y el establecimiento de
las IPC.
En la dcada de 1980, las luchas de poder continuaron, Insatisfecho con el desempeo
de la compaa en general, un nuevo CEP WisseDekker esboz un nuevo plan en 1982, el
cerr 40 plantas en Europa, centrndose en las operaciones bsicas mediante la venta de
ciertos negocios. Dekker sustituye doble direccin con los directores generales
individuales con el fin de hacer frente a lo que l se refiri a la burocracia como del lento
movimiento, Sin embargo, las ventas totales disminuyeron an y las ganancias estaban en
un punto muerto.
El prximo CEO fue Van der Klugt en 1987, el primero que designa varios negocios como
ncleo y no subyacente, en funcin de su importancia tecnolgica y estratgica. l trat de
reforzar las divisiones de productos en torno a cuatro divisiones mundiales principales y
envi a sus directivos con experiencia a los ms competitivos de los mercados. Por ltimo,
Van Der Klugt cerr 75 plantas en todo el mundo con el fin de impulsar la recuperacin
econmica en 1990. En mayo de 1990, van der Klugt fue reemplazado debido a prdidas
de ms de $ 4,5 mil millones.
Cuando JanTimmer se hizo cargo en 1990, se redujo de forma inmediata empleados por
68.000 en los prximos 18 meses, los trabajadores fueron obligados a recibir 15 meses de
pago, perjudicando an ms Philips. Para concentrar los recursos ms all, Timmer vendi
varios negocios a los principales competidores, Timmer redujo costos drsticamente en su
tiempo, y present una nueva estrategia de crecimiento, hasta su dimisin en octubre de
1996.
CorBoonstra fue el siguiente, y dentro de un ao, despidi a 3.100 empleos y cerrar 100
de las 356 fbricas de la compaa. Boonstra basa sus movimientos en una "revolucin
digital", y se centr en las tecnologas, como los telfonos mviles, la televisin digital y la
televisin por internet.
Para Matsushita, Presidente Yamashita esperaba captar las iniciativas empresariales de
Philips rival, a pesar de sus localizaciones, Yamashita expres pblicamente su infelicidad.,
Sinti que sus plantas se mantuvieron demasiado dependientes del centro.
Yamashita fue reemplazado por AkioTanii , quien en el ao 1986 , se transfiri el control
operacional a los mercados locales mediante la reubicacin de las principales sedes
regionales de Japn a Amrica del Norte , Europa y Asia. Cuando una recesin japonesa
lleg rpidamente, Tanii tuvo que reducir los costos con la misma rapidez a pesar de sus
esfuerzos, Tanii no tuvo xito y fue obligado a renunciar en 1993.
A medida que el nuevo milenio se acercaba, nuevo CEO Morishita destac el desarrollo
de la tecnologa y la innovacin en alta mar, el comenz a invertir en asociaciones de I + D
en campos emergentes rpidos, esta idea nos lleva a su CEO ms actual.
En mayo de 2001, Gerard KleisterleePhilipsCEO tuvo el desafo de aumentar las ventas
en un 10 % al ao y las ganancias 15 %, al mismo tiempo que aumento el ROA y el 30 %.
Su primera seal de la reestructuracin lleg en cuestin de semanas, cuando la
produccin de telfonos mviles fue subcontratada a China Kleisterlee admiti que estaba
buscando socios para hacerse cargo de la fabricacin de algunos de sus productos ms
grandes Philips tuvo su primera prdida trimestral desde 1996. Estas presiones crecientes
llevaron Philips para creer que el outsourcing era su nica opcin.
Para Matsushita, KunioNakamu se convirti en el nuevo presidente en abril de 2000. El
Plan de clave del nuevo CEO fue trasladar la empresa para satisfacer mejor las necesidades
de los clientes; Para ello, todas las funciones de la sede clave relacionados con las
operaciones internacionales fueron trasladados a las oficinas regionales de ultramar. La
mayor sorpresa lleg en noviembre, cuando Nakamura habl de un plan de " destruccin y
creacin , lo que podra romper la estructura completa PD. Slo en Japn, 30 de las 133
fbricas deban ser consolidados o cerradas esto slo dio lugar a las primeras prdidas de
Matsushita en 30 aos, y Nakamura anunci la reduccin de costos de emergencia en el
futuro cercano.
INFORMACION ACTUAL DE LAS EMPRESAS

Las estrategias de Philips y Matsushita son diferentes, la primera se enfoca en un
nacionalismo, la creacin de polos de desarrollo y crecimiento independiente. En cambio
Matsushita se basa en centralizar su desarrollo en plantas de alta eficiencia en Japn.
En los ltimos aos ms de varios presidentes han pasado por el directorio tratando de
reorganizar la empresa, a pesar de lo cual la competitividad de la empresa sigue
decayendo, Su estrategia de independencia entre sus filiales ha trado duplicacin de
cargos, exceso de costos y disminucin de la productividad.