METODOS PARA LA VALUACIN DE CARGOS

1. MTODOS DE VALORACIN CUALITATIVOS

Estos mtodos tambin denominados: Globales, No analticos o no
cuantitativos; son aquellos que toman la descripcin del puesto como un todo,
se fundamentan en un juicio o estimacin general de todas las caractersticas
del puesto, y permiten que se ordenen los puestos de trabajo dentro de unas
categoras predeterminadas, pero sin valorar las diferencias numricas entre
ellos
1
.

Por tratarse de mtodos subjetivos, es necesario que sea realizado por un
Comit de Valoracin conformado por personal externo especializado,
contratado para llevar a cabo la valoracin, con experiencia en el proceso y
conocimiento de las principales funciones de cada cargo, y algunos
funcionarios de la empresa, como el Director de Recursos Humanos, los jefes
de rea, los supervisores, entre otros.
Los puestos se clasifican en grupos que se conocen como categoras o clases
si contienen puestos similares o grados si contienen puestos que son similares
en dificultad pero por lo dems son diferentes.

La principal ventaja de estos mtodos, es que la mayora de las empresas
termina clasificando los puestos de todas maneras sin importar el mtodo de
valuacin que se utilice. Y su desventaja es que se hace muy difcil redactar las
descripciones de clase o grado y por tanto se requiere mucho criterio para
aplicarlos.

Existen dos mtodos de valoracin cualitativos:





1
Juan A. Morales Arrieta Salarios: Estrategia y sistema salarial o de compensaciones
1. ESCALONAMIENTO DE CARGOS O JERARQUIZACIN.

Es el mtodo ms antiguo, pues sus primeras aplicaciones datan de 1909
en la industria siderrgica de los EE. UU. Consiste en ubicar cada puesto en
relacin con los dems, conforme a algn factor general como "la dificultad
del puesto". Consiste en valorar los cargos, tomndolos como un todo, es
decir sin descomponerlos en factores compensables.

Mediante la comparacin de los diferentes trabajos, se establece un orden
de mayor a menor, fundamentndonos en la estimacin subjetiva del factor
general escogido, como por Ej.: "la dificultad del puesto", pero tambin
podramos valorar la responsabilidad, la experiencia, el grado de
supervisin, la formacin etc.

PROCEDIMIENTO A SEGUIR.

El procedimiento de jerarquizacin, se realiza mediante la definicin previa
de los lmites superior e inferior del escalonamiento y presupone las
siguientes etapas:

a. se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos, por
ejemplo, la dificultad del puesto, la autoridad, la importancia con respecto a
los objetivos de la empresa, etc.

b. Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en
el escalonamiento: El lmite superior, es decir, el cargo que posee la mayor
cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo ms complejo
es el ms importante. El lmite inferior, es decir, el cargo que posee la
menor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo menos
complejo es el menos importante.

c. Una vez determinados los dos lmites, los dems cargos se situaran entre
el rango de variacin constituido por ellos [superior e inferior].

d. se comparan los dems cargos entre s, cargo a cargo, en funcin del
criterio, escalonndonos en un orden creciente o decreciente con relacin al
criterio.

Por ejemplo, la jerarquizacin presentada en la siguiente tabla puede ser el
resultado del trabajo de un Comit de valuacin de puestos en una empresa
mediana, cuyo factor general escogido fue La Responsabilidad:


TABLA DE CARGOS











C





A





T





E





G





O





R





I





A





S





.








Puesto ms importante
Director General

Clase 1
Gerente de Ventas y Distribucin
Gerente de administracin y
finanzas
Gerente de RR.HH.
Clase 2
Jefe de Produccin
Jefe de Personal
Clase 3
Asistente del director general
Representante de Ventas
Asistente de Recursos Humanos
Asistente de Sistemas
Clase 4
Supervisor de Produccin
Asistente de Control
Asistente de Tesorera
Analista de contabilidad
Secretaria de gerente
Clase 5
Auxiliar de contabilidad
Cajera Auxiliar
Almacenista
Clase 6
Auxiliar de mantenimiento
Recepcionista
Operario

Puesto menos importante
Auxiliar del Aseo

Para realizar la jerarquizacin y obtener el resultado de la tabla de cargos
denominada, generalmente se solicita a los miembros del comit, que se
dividan en dos (2) grupos y mientras uno de ellos ordena los cargos de
mayor a menor, el otro lo hace de manera inversa, luego se comparan los
resultados y se llega a un consenso en aquellos cargos donde se present
diferencia en su clasificacin.

Como podemos observa en esta escala jerarquizada de cargos, otra de las
limitaciones de este mtodo, es que nos muestra los puestos ms, o menos,
importantes que otros pero, no nos dice nada acerca de "cuanto". Esto
ocurre porque el mtodo no incorpora una unidad de medida que nos
permita cuantificar las diferencias entre los contenidos de los puestos que
se estn evaluando.





2. CATEGORAS PREDETERMINADAS O CLASIFICACIN POR
GRADOS

Este mtodo tambin podra denominarse mtodo de escalonamiento
simultneo. Para aplicarlo es necesario dividir los cargos que van a
compararse en conjuntos de cargos, o categoras predeterminadas, que
posean ciertas caractersticas comunes. En seguida se hace la aplicacin
del escalonamiento simple (visto en la tabla de cargos), en cada uno de
estos conjuntos o categoras.

Jos Roig
2
, comenta en su libro: Que la mayor dificultad que se presenta
al implementar este mtodo, estriba en la determinacin de la escala de
categoras o grados, encasillando los puestos ya sea por reas funcionales,
sectores laborales, unidades organizativas, niveles jerrquicos o familia de
cargos. Aconseja dividir las categoras en la siguiente clasificacin segn la
naturaleza del trabajo:

De direccin y supervisin
Comerciales o de ventas
Administrativos o de oficina
De produccin o fabricacin

Para el Ejemplo anterior, y siguiendo la clasificacin sugerida por Roig, la
tabla de cargos por grados quedara conformada de la siguiente manera,
pudiendo el comit evaluador asignar salarios diferenciados en cargos de la
misma categora pero con diferente grado.







2
Jos Roig Ibaez El Estudio de los puestos de trabajo
JERARQUIZACION POR GRADOS


Este mtodo comienza con la definicin previa de las categoras de cargos. Las
categoras son conjuntos de cargos con caractersticas comunes y que pueden







G









R









A










D









O












S




.


10
Puesto ms importante
Director General
Direccin y Supervisin
9
9
7
6
6
6
6
Gerente de administracin y
finanzas
Gerente de RR.HH.
Jefe de Personal.
Asistente del director general
Asistente de Recursos Humanos
Asistente de Sistemas
Asistente de Tesorera
Comerciales o de Ventas
9
5
2
Gerente de Ventas y Distribucin
Representante de Ventas
Recepcionista
Administrativos o de Oficina
5
4
4
3
Analista de contabilidad
Auxiliar de contabilidad
Secretaria de gerente
Cajera Auxiliar
De produccin o Fabricacin
7
6
5
4
3
2
Jefe de Produccin
Supervisor de Produccin
Asistente de Control
Almacenista
Auxiliar de mantenimiento
Operario
Puesto menos importante
1 Auxiliar del Aseo
disponerse en una jerarqua o escala predeterminada. Una vez definida la
estructura de la organizacin y efectuado el anlisis de cargos, es comn que
algunas organizaciones predeterminen las siguientes categoras:

CARGOS DE TRABAJO POR MES

De supervisin
De ejecucin

CARGOS DE TRABAJO POR HORAS

Especializados
Calificados
No calificados

En algunas organizaciones los cargos se dividen en categoras
principales:

CATEGORIA 1 -- CARGOS BASICOS

El trabajo esencialmente es rutinario, que requiere poca precisin y
experiencia limitada, generalmente no mayor a un ao.

CATEGORIA 2 -- CARGOS TECNICOS

Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y
requiere en su desempeo del manejo de habilidades y conocimientos
especficos.

CATEGORIA 3 -- CARGOS ESPECIALIZADOS

Exigen capacidad analtica y creadora para solucionar problemas
tcnicos complejos y desarrollar mtodos que se pueden estandarizar.

Una vez se ha determinado el nmero de categoras ms apropiadas para la
organizacin, cada categora debe definirse con claridad en trminos de nivel
de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado.

Las definiciones de las categoras deben transcribirse en un documento y
pasan a constituir un patrn o marco con respecto al cual los dems cargos se
evalan y se clasifican en el grado apropiado. Algunas veces resulta muy til
establecer un cargo de referencia [el ms importante] para cada categora,
con el fin de facilitar el proceso de comparacin.

Los criterios para la seleccin de los cargos de referencia son los mismos
analizados en el mtodo de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio
prctico de clasificacin de todos los cargos en una organizacin, de acuerdo
con las definiciones de las categoras.
Para escalonar en grados los diferentes cargos dentro de una misma categora,
se suelen aplicar los siguientes principios que, si bien son arbitrarios, se les
puede dar algn fundamento tcnico:

(a) Cuando entre dos puestos no se pueda apreciar una diferencia mnima
en la importancia que tienen para la empresa, esos dos puestos se
clasifican en un mismo grado.

(b) Cuando entre los dos puestos que se comparan exista una diferencia
apreciable mnima, aquel que se aprecia como el ms importante tiene
un grado ms que el otro con el que se compara.

(c) Si al comparar los dos se aprecia una clara diferencia significativa entre
la importancia de esos dos puestos para la empresa, aquel que se
aprecia como el ms importante es dos grados superior al otro con que
se compara; y

(d) Cuando entre los dos puestos que se comparan existe una evidente
diferencia respecto a la importancia que tienen para los fines de la
empresa, entonces decimos que entre ambos puestos tienen 3 o ms
grados de diferencia, y en esta condiciones, es mejor buscar puestos
intermedios para las comparacin.

Una diferencia fundamental entre los mtodos de jerarquizacin y los de
clasificacin, es que el proceso de valuacin en los primeros se da comparando
cada puesto uno-a-uno con los otros y midiendo las diferencias de contenido
entre los puestos que se estn comparando. En cambio, en los mtodos de
clasificacin, se predeterminan las categoras, o sea la escala y, el proceso de
valuacin consiste en ir comparando cada puesto con la escala, hasta
encontrar aquella categora con que el puesto es Equiparable.
El mtodo de categoras predeterminadas proporciona oportunidades para una
organizacin por cuanto es ms elaborado que el mtodo de escalonamiento
simple, y permite con facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la
estructura. Aunque ofrecen ventajas, como la rapidez y simplicidad
administrativa, los mtodos cualitativos no siempre son los ms recomendados.



2. MTODOS DE VALORACIN CUANTITATIVOS

En estos mtodos de evaluacin de cargos, se examinan los puestos de trabajo
de acuerdo con las caractersticas y requisitos esenciales para su correcto
desempeo, denominados factores, que son valorados por separado, de
manera que sumando los puntos de los distintos factores compensables, se
obtiene un total de puntos para cada puesto de trabajo.


1. EVALUACIN POR PUNTOS (POINT RATING)

Este mtodo ideado por Lott en 1925
3
, fue el primer mtodo analtico y el ms
utilizado an en la actualidad, ya que considera cada trabajo como un

3
Merril L. Lott Wages Scales and Job Evaluation
compuesto de factores compensables que tienen un peso determinado;
dichos factores a su vez se pueden dividir en grados para determinar su
intensidad y poder asignarle puntos al conjunto de factores compensables
definidos; los grados descritos y puntuados constituyen el Manual de
Valuacin.

Se requiere una definicin precisa de los "factores compensables" que se
medirn en los puestos y una escala que especifique los diferentes "grados o
intensidades" con que se medir el factor. De acuerdo con Milkovich
4
, El
factor de compensacin, es un atributo del puesto relacionado con el trabajo,
que proporciona una base para comparar su valor relativo. Los factores
comunes incluyen las habilidades, el esfuerzo, las responsabilidades, la
creatividad y la autonoma.

Como ya dijimos, cada factor compensable del mtodo tiene un "cierto peso o
ponderacin" en la valuacin total del puesto y cada grado, o intensidad, de las
escalas tiene asignado cierto nmero de puntos, que son los que indican la
medicin del factor compensable que contiene el puesto particular. Los factores
compensables, los grados y su valor en puntos, normalmente, se especifican
en un Manual de Valuacin, que es el instrumento que se utiliza durante el
proceso de valuacin de los puestos.

El proceso de valuacin consiste en apreciar el contenido del puesto, en cada
uno de los factores; designar los puntos que aprecian el contenido de cada
factor en el puesto, que se especifica en el Manual del Mtodo, y sumar los
puntos para obtener la valuacin total del puesto.

Los mtodos de valuacin por puntos son muy precisos, se utilizan
ampliamente en las empresas, y son particularmente tiles cuando se tienen
que valuar muchos puestos, como ocurre en las empresas medianas y
grandes. Un ejemplo de ponderacin de factores compensables para los
cargos, puede ser como se expresa en la siguiente tabla:

4
George T. Milkovich John W. Boudreaw Direccin y Administracin de Recursos Humanos.

FACTORES PONDERACION PUNTAJE
MAXIMO
Formacin
Acadmica
30% 300
Experiencia 15% 150
Esfuerzo Fsico 10% 100
Esfuerzo Mental 15% 150
Responsabilidad 30% 300
TOTALES 100% 1.000

Cada factor se debe gradar en una escala de puntos que se asignarn
posteriormente a cada cargo evaluado, teniendo en cuenta la intensidad de
cada factor dentro del cargo analizado, veamos un ejemplo del mtodo,
utilizando el factor Experiencia:


GRADO INTENSIDAD CALCULO PUNTUACION
I < 1 Ao (150 / 4) x 1 37,5
II > 1 Y < 2 (150 / 4) x 2 75
III > 2 Y < 3 (150 / 4) x 3 112,5
IV > 3 Y < 4 (150 / 4) x 4 150
Mximo Puntaje
Posible
150

Para el clculo de la puntuacin de cada grado, se toma el mximo puntaje
posible, y se divide en el nmero de aos de experiencia requerido para
obtenerlo, ese resultado se multiplica por el nmero de aos de experiencia
exigidos como intensidad en cada uno de los grados.

Bajo estos parmetros, el proceso de valuacin de puestos, con un mtodo de
puntos puede culminar con un resultado, como el que se muestra a
continuacin:

No. PUESTO PUNTAJE
TOTAL
1 Director general 933
2 Gerente de ventas y distribucin 657
3 Gerente de administracin y finanzas 604
4 Gerente de relaciones pblicas 464
5 Jefe de Produccin 442
6 Jefe de Personal 394
7 Supervisor de produccin 325
8 Representante ventas 318
9 Asistente de RR. HH. 318
10 Asistente de sistemas 304
11 Asistente del director general 295
12 Asistente de Control 278
13 Asistente de Tesorera 275
14 Analista de contabilidad 262
15 Auxiliar de contabilidad 232
16 Secretaria de gerente 224
17 Cajera 214
18 Auxiliar de mantenimiento 207
19 Almacenista 190
20 Recepcionista 170
21 Auxiliar del Aseo 105


2. COMPARACIN POR FACTORES

Es una tcnica analtica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente
utilizando factores de evaluacin; en este mtodo se procura construir una
Escala Monetaria para cada uno de los factores compensables en los Puestos
Clave seleccionados, es decir se reparte la remuneracin de esos puestos
clave entre los factores que lo componen -. La creacin del mtodo de
comparacin de factores se atribuye a Eugene Benge en 1926, quin en
principio propone cinco factores genricos, a saber:


Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos fsicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo.

El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que deben
desarrollarse despus del anlisis de cargos:

Eleccin de factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de
comparacin, es decir, verdaderos instrumentos de comparacin que
permitirn escalonar los cargos que se evalen, la eleccin de los
factores de evaluacin depender de los tipos y las caractersticas de los
cargos que van a evaluarse. La idea bsica de este mtodo es identificar
pocos y ms amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en
las comparaciones.

Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin.
Cuanto mejor sea la definicin de los factores, tanto mayor ser la
precisin del mtodo.

Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de
los dems cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el
manejo de los factores de evaluacin.

Escalonamiento de los factores de evaluacin. Cada cargo se evala
mediante el escalonamiento de los factores de evaluacin.

Escalonamientos

Los escalonamientos son independientes para cada factor de evaluacin de
factores en los cargos de referencia.

Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y
ponderarse en cuanto a su contribucin individual para el total, de modo que la
suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y
considerarse en trminos absolutos para cada factor.

Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores. Ahora la
tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de
factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En la
prctica esta tarea no es fcil. El medio ms simple consiste en montar una
matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluacin se
desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de
referencia.

Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la
matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala
comparativa de cargos. A travs de esta escala, cada cargo se escalona en
cada uno de los factores o por medio de la comparacin de los factores, y
luego se suman los valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluacin
global del cargo. - ver Mtodos Mercer de grados y Hay de prfiles -



3. MTODO DE MATRICES Y PERFILES HAY

Este mtodo fue desarrollado por la firma consultora de Edward N. Hay &
Associates. Se presenta como una adaptacin combinada de los mtodos de
graduacin por puntos y el de comparacin de factores; se utiliza
principalmente para evaluar los puestos administrativos y tcnicos.

Originalmente, el mtodo Hay se dise para evaluar posiciones gerenciales de
bajo nivel, pero en la actualidad y despus de que Edward adapt las Escalas
Guas, se utiliza con mayor frecuencia, en posiciones directivas y ejecutivas,
pasando a denominarse Mtodo de perfiles y escalas guas

Los creadores del mtodo fundamentaron su implementacin en las siguientes
observaciones, para que funcione correctamente:

Se deben disear descripciones de cargos muy completas
El criterio que se tienen en cuenta despus del anlisis y contenido de
los cargos jerrquicos superiores estar basado en factores y
subfactores que componen el perfil del cargo.
El anlisis se enfoca en la naturaleza y requisitos del cargo, ms no en
las habilidades antecedentes, caractersticas o salario del titular.

En razn al que el mtodo aplica para cargos directivos, se consideran tres (3)
factores fundamentales para el buen desempeo de los mismos; estos factores
son:

Conocimientos Prcticos Know How
Solucin de Problemas Problem Solving
Responsabilidad por Resultados Accountability.

El perfil de cada puesto se desarrolla al determinar el valor porcentual que se
asigna a cada uno de los tres factores. Posteriormente, se jerarquizan los
puestos con base en cada factor y se asignan valores que componen el perfil
en trminos de puntos para cada puesto, segn el nivel del valor porcentual en
que se jerarquiza el puesto. - ver Mtodos Mercer de grados y Hay de prfiles


4. MTODO TOTAL VALUE

Este modelo de anlisis y medicin del trabajo pretende ir ms all del simple
anlisis de la ejecucin del trabajo, los requerimientos del cargo, las
habilidades, su complejidad etc. Y propende por darle ms vala a los principios
y valores de la organizacin, y a orientar e impulsar a los empleados para crear
mayor valor agregado mediante su trabajo.

Parte del principio de que Para medir el trabajo se debe primero entender la
organizacin. Por esta razn, la efectividad de un sistema de valoracin del
trabajo, radica en tener en cuenta la identidad de la organizacin donde se
adelanta dicho proceso.

La identidad de la organizacin se establece cuando se interrelacionan sus tres
dominios bsicos, cuales son:

a- Los propsitos de la organizacin El qu
b- Las capacidades El cmo
c- Las competencias El quin

Estos elementos nos permiten visualizar los componentes que inciden en el
acuerdo o contrato entre la empresa y el individuo, los cuales inciden en la
concepcin y ejecucin del trabajo, estos son:

A- Las expectativas del cargo Ms ampliamente denominado Rol; Es
donde se concreta la capacidad de adaptacin que tiene la
organizacin para responder a travs de su redefinicin estratgica, a
los cambios del entorno donde opera [competencia].

B- El Contexto Organizacional Consiste en materializar las decisiones
de la organizacin respecto a cmo se lograrn las expectativas,
segn la formulacin de su estrategia de funcionamiento [procesos].

C- La persona El anlisis comprende, tanto aspectos de
conocimientos tcnicos, habilidades y experiencia, como las
motivaciones y caractersticas de la persona [quin].

Sera la visin mas integral y completa del hombre en el trabajo, para tratar de
entenderlo en sus motivaciones ms profundas, como origen de las conductas
que podr desarrollar en la organizacin para tener el desempeo exitoso que
tanto l como la empresa esperan.

Para la aplicacin de este mtodo, debemos establecer una escala de factores
y grados, que podra ser como la que presentamos a continuacin:

PROPOSITOS CAPACIDADES COMPETENCIAS
Incidencia del Rol -
Actividad
A. Complementaria
B. Colaboracin
C. Consejo
D. Parcial
E. Compartida
F. Directa
Toma Decisiones
en:
A. Procedimientos
B. Parmetros
C. Polticas
D. Directrices
E. Guas
F. Orientaciones
Nivel de
Competencia
A. Auxiliar
B. Tcnico
C. Especialista
D. Profesional
E. Especializacin
F. Maestra
Responsabilidad
1. Nominal
2. Bajo
3. Medio
4. Amplio
Oportunidades
Ascenso
1. Limitadas
2. Parciales
3. Amplias
4. Significativas
Desempeo
1. Individual
2. Grupal
3. Funcional
4. Organizacional
Valor Estratgico
M. Moderado
S. Significativo
I. Importante
D. Determinante
Razonamiento e
Intelecto
R. Referencial
A. Analtico
D. Deductivo
I. Inductivo
Competencias
Personales
B. Bajo
M. Medio
A. Alto
S. Superior

Esta escala de factores y grados tienen representacin numrica en matrices
que interrelacionadas, generan un puntaje o valor del cargo. Para ello, cuentan
con una herramienta de software que permite optimizar los clculos.

Las matrices de valuacin, contienen valores universales, pero podran tener
diferentes ponderaciones si el usuario quisiera enfatizar algunos de los
conceptos para darles mayor realce en funcin de los valores y estrategias de
la organizacin.
MTODO DE GRADOS MERCER
Este mtodo se fundamenta principalmente en tres principios:
1. Equidad Interna.
2. Competitividad.
3. Efectividad.
La Equidad Interna es el principio que establece que a cada puesto se le debe
reconocer su importancia relativa en una empresa.
Se sustenta en las responsabilidades y en los requerimientos del puesto y se
nutre de los criterios de mercado que establecen el valor de esas
responsabilidades y requerimientos en un entorno concreto.
Es un principio indispensable para administrar la compensacin del personal de
cualquier organizacin, pues el empleado tiende a comparar su compensacin
particularmente con la gente que lo rodea, buscando justicia en este terreno.
La equidad es un principio universal, aunque su aplicacin concreta puede
tener diferencias regionales en funcin de las caractersticas del mercado en
cada caso.
La equidad interna se complementa con la competitividad, que puede ser
definida como: El principio que establece que a cada puesto se le debe otorgar
una compensacin coherente con el mercado de trabajo.
Adicionalmente ambos principios, el de la equidad interna y el de la
competitividad deben relacionarse con un tercer principio de la efectividad que
puede ser definido como: El principio que establece que a cada empleado
deber pagrsele conforme a los resultados que logre dentro del marco dado
por la equidad y la competitividad del puesto.
La equidad interna normalmente se pone en prctica a travs de enfoques
sistemticos de valuacin de puestos, cuyo producto final es un ordenamiento
de puestos segn su importancia relativa.
El mtodo de gradacin, consiste en ubicar o acomodar cada puesto dentro de
una clasificacin o grado previamente descrito en trminos de factores o
parmetros. Los factores o parmetros de valuacin son las razones por las
que un puesto puede valer ms o menos que otros.
Un puesto ser ms importante que otros cuando el grado en que se dan los
factores o parmetros en ese puesto es mayor que el grado en que esos
factores se dan en los otros puestos. Es decir, los factores tienen que darse en
distintos grados en los puestos que se pretende valuar. Si un factor se da en el
mismo grado en todos los puestos o en la mayora de ellos, entonces el factor
no sirve, pues no ayudar a distinguir diferencias.
Supongamos el factor de Idiomas en una empresa en donde todos los
puestos requieren ser bilinges. En este caso todos los puestos tendran la
misma valuacin en este factor.
Puede afirmarse que en este sistema de valuacin existen slo 3 grandes
grupos de factores o parmetros de valuacin globales o macro:
Conocimientos. Lo que el ocupante debe saber para desempear el
puesto.
Responsabilidades. Las reas o mbitos especficos de actividad en los
que se espera que el ocupante d resultados.
Condiciones de trabajo. Las adversidades fsicas que impone el trabajo
al ocupante del puesto y que suponen una incomodidad, esfuerzo o
riesgo para ste.
Prcticamente cualquier posible factor de valuacin est incluido en alguno de
los 3 anteriores. Veamos por ejemplo los parmetros que suelen integrar el
factor conocimientos:
Conocimientos Tericos: Vala conocimientos acadmicos que se
aplican en el puesto.
Idiomas: Aunque puede ser parte del factor Conocimientos Tericos,
se puede usar este factor para valuar los requerimientos del puesto en
materia de idiomas.
Experiencia: Vala los conocimientos prcticos, adquiridos a travs del
desempeo de otros puestos, que se requieren para desempear el
puesto.
Entrenamiento: Vala los conocimientos prcticos, adquiridos a travs
de procesos de capacitacin, necesarios para desempear el puesto.
Los siguientes son los parmetros ms comnmente usados dentro del factor
responsabilidades, as como los que valan:
(a) Anlisis de Situaciones: Vala el tipo de situaciones que debe analizar el
ocupante, la complejidad de las mismas y los apoyos con que cuenta.
(b) Toma de Decisiones: Vala la trascendencia de las decisiones que debe
tener el ocupante del puesto sin el apoyo de su jefe inmediato.
(c) Contactos o Relaciones: Vala las relaciones que debe establecer el
ocupante con otras personas (dentro y/o fuera de la empresa), as como la
trascendencia de las mismas.
(d) Supervisin: Vala la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto por
dirigir el trabajo de otros empleados.
(e) Impacto en Resultados: Vala la responsabilidad del puesto derivada de su
contribucin a los resultados financieros de la empresa.
(f) Autonoma: Vala la responsabilidad del puesto derivada del grado de
libertad con que debe actuar el ocupante, es decir, el estatus organizacional
del puesto.
Generalmente cualquier otro factor de responsabilidad se podr asimilar a
alguno de los antes descritos.
Finalmente, el factor condiciones de trabajo (el de menor importancia en
nuestro medio), suele dividirse en los siguientes parmetros:
Esfuerzo Fsico: Vala la necesidad de que el ocupante realice labores
que implican un esfuerzo fsico.
Condiciones: Vala la necesidad de que el empleado realice sus labores
en condiciones ambientales adversas.
Riesgos: Vala los riesgos de trabajo a que est expuesto el ocupante
del puesto durante sus labores normales.
No todos los factores son igualmente importantes o determinantes. Por estos
motivos, los distintos factores o parmetros de valuacin suelen estar
ponderados o pesados en el sistema de valuacin, de tal forma que los factores
ms pesados influyan ms que los menos pesados en el resultado final.
Para ponderar los factores o parmetros de valuacin es indispensable tener
en cuenta tanto su importancia dentro de la empresa como la importancia que
tienen en el mercado o entorno.
Por ejemplo, dentro de ciertos rangos dados por el mercado, el factor de
Relaciones con Externos tiene ms peso en una empresa comercial que en
una planta de manufactura. La actividad comercial de la empresa hace que la
relacin con clientes tenga mucha importancia para efectos de valuacin.
Por otra parte, dentro de ciertos rangos dados por el tipo de empresa, en un
mercado abundante en mano de obra poco calificada (deseosa de trabajar de
lo que sea) y escaso en profesionistas, hace que el factor escolaridad tenga un
peso mucho mayor que el factor esfuerzo fsico.
Para ponderar distintos factores de valuacin en forma sistemtica, habra que
encontrar su valor exacto en el mercado. Esto no es posible pues los factores
no son una mercanca tangible en nuestro medio.
Sin embargo, es posible deducir su valor haciendo ejercicios de aproximacin.
Por ejemplo, si pensamos en el factor riesgos inevitables, habra que pensar en
un puesto al que se le pague principalmente por los riesgos de trabajo a los
que est expuesto.
Por ejemplo: Un bombero.
Siguiendo este mecanismo con otros factores se puede, al final, encontrar una
medida relativa, como lo muestra el siguiente ejemplo:



FACTOR PUESTO
REPRESENTATIVO
VALOR DE
MERCADO
(Compensacin)
PESO (*)
Riesgos Bombero 750 0.6
Esfuerzo Fsico Cargador, Estibador 480 0.4
Escolaridad Investigador
Cientfico
10,800 9.0
Experiencia Asesor Tcnico 9,600 8.0
Toma de
Decisiones
Director de
Empresa
12,000 10.0
Anlisis de
Situaciones
Analista Econmico 4,300 3.6
Relaciones Gerente Relac.
Pblicas
8,700 7.3
(*) Base: 12,000 = 10; los dems en proporcin a 12,000.
Como podemos observar, en este ejemplo, el factor de ms peso sera Toma
de Decisiones (10) y el de menor peso Esfuerzo Fsico (0.4).
Identificados y ponderados los parmetros o factores de valuacin se pueden
ya desarrollar, lo cual consiste en:
Definir con toda claridad qu es lo que vala el factor. Asegurndonos
de establecer criterios o reglas para que la valuacin sea homognea,
independientemente de quien vala.
Determinar cuntos grados tendr el factor. Es aconsejable que todos
los factores de un sistema tengan el mismo nmero de grados pues ello
ayuda a simplificar el proceso de asignacin de puntos.
Definir cuidadosamente cada grado, asegurndose que:
o El ms bajo refleje el nivel mnimo en que se da el factor entre los
puestos sujetos a valuacin.
o El ms alto refleje el nivel mximo en que se da el factor.
o Los grados intermedios guarden proporcin entre s.
A continuacin se muestra un ejemplo de cmo podemos desarrollar factores
en un manual. Primero tenemos que asignar los puntos multiplicando el peso
asignado al factor por la siguiente progresin:



GRADO PROGRESIN
Ms bajo (A) 0
B 1
C 2
D 4
E 7
F 10
G 14
Etc.
El siguiente paso es la construccin del manual. Para construir un manual de
valuacin por puntos, es indispensable seguir una secuencia lgica que
garantice consistencia. La siguiente secuencia es la que nos parece la ms
idnea:
Identificar los factores o parmetros de valuacin para nuestra empresa.
Ponderar esos factores o parmetros en funcin de su importancia
relativa.
Construir los grados de cada factor o parmetro de valuacin.
Asignar la puntuacin a cada grado de cada factor.
Validar el manual valuando algunos puestos tipo y asegurndose que
el resultado sea lgico.
Terminado y validando el manual, ya podemos empezar el anlisis, NO
ANTES.
El anlisis para efectos de administracin de compensacin, es un estudio
detallado de los puestos con objeto de determinar en qu grado se da cada uno
de los factores que se usarn para la valuacin. Es decir, es el mecanismo que
se utiliza para conocer todos los detalles del puesto que son importantes para
poder evaluarlo.
En consecuencia, para analizar el puesto no es indispensable ms que obtener
toda la informacin relacionada con los factores que se usan para evaluarlo, sin
embargo, suele ser muy til:
Utilizar un formato o gua para el anlisis.
Entrevistar al ocupante o a los ocupantes del puesto (o a un ocupante
representativo).
Verificar el resultado del anlisis con el supervisor o jefe del puesto
analizado.
Estudiar el organigrama del puesto para conocer el estatus
organizacional del mismo.
Conocer las funciones del puesto (para lo cual normalmente se utilizan
las descripciones de puestos).
Es muy importante tener claro que existe una gran diferencia entre una
descripcin de puesto y anlisis de puestos. La descripcin es un resumen de
las principales responsabilidades, funciones y/o actividades del puesto.
El anlisis es un estudio detallado del puesto para determinar el grado en que
se da cada uno de los factores de valuacin. La descripcin, en consecuencia,
es una herramienta til para analizar un puesto, pero no es el anlisis del
puesto. Para un buen anlisis es importante que quien lo realiza se asegure
de:
Analizar el puesto en funcin de requerimientos mnimos.
Que se analice el puesto en funcin de sus responsabilidades en el
momento del anlisis (ni anteriores, ni futuras).
Que se analice el puesto como una unidad organizacional de trabajo
evitando la contaminacin con las caractersticas de quien o quienes lo
ocupan.
Que todas las especificaciones se verifiquen a travs de todos los
medios posibles evitando que el empleado infle o menosprecie sus
responsabilidades.
En el mtodo de grados Mercer, la forma ms comn de analizar un puesto es
a travs de una entrevista con quien o quienes ocupan este puesto.
Es importante que sea una entrevista dirigida, y en estos casos, resulta muy
conveniente contar con una gua o formato que facilite seguir un orden y que
evite que olvidemos algn punto importante:
Por lo tanto, se sugiere:
Explicar el propsito de la entrevista. No de ni ms ni menos informacin
de la que se necesita dar para que se entienda el objeto de la misma.
Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evite interrupciones.
Iniciar con preguntas directas y concretas.
Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las preguntas.
Utilizar las tcnicas de entrevista ms idneas en cada momento
(reaccin neutra, uso del eco, uso de la interpretacin).
Tomar nota sobre los aspectos relevantes pero sin dejar de prestar
atencin al entrevistado.
Cuando se tengan dudas sobre la informacin que se nos da, procurar
aclararlas con preguntas directas. No evaluar las respuestas del
entrevistado ni hacerlo sentir que no le creemos.
Terminar agradecindole al entrevistado su ayuda. No ofrecer opiniones
ni pronsticos sobre el eventual resultado de la valuacin. En todo caso
explicar cules sern los siguientes pasos en el proceso de seleccin.
No existe un mejor momento para preparar un resumen o reporte del anlisis
que al momento de terminar la entrevista con el ocupante.
En ese momento se tendr toda la informacin clara y fresca en la mente. Unos
das despus pueden significar el olvido de aspectos relevantes y nuestras
notas pueden convertirse en documentos indescifrables.
Primero, debemos empezar por redactar la descripcin genrica y especfica
del puesto (si el anlisis incluye estas dos descripciones) cuidando, en el
primer caso, de establecer el propsito o responsabilidad central del puesto y
aclarando como se cumple con las responsabilidades y cul es la finalidad de
las mismas.
En el caso de la descripcin especfica, se debe redactar las 6 o 7 principales
funciones o actividades en orden de importancia e indicando qu es lo que se
hace, cmo se hace y para qu se hace.
Terminada la descripcin, es recomendable preparar el resumen, indicando de
la manera ms clara que sea posible, el grado en que se da cada uno de los
factores de valuacin, siguiendo el orden en que se valuar el puesto.
En este mtodo, algunas empresas delegan la responsabilidad de administrar
el sistema de anlisis y valuacin en la Direccin de Recursos Humanos.
En otros casos, las empresas prefieren integrar un comit multidepartamental
que decida acerca de la valuacin, para una mayor credibilidad y consistencia.
En general, puede decirse que cuanto ms desorganizado sea un sistema de
valuacin ms aconsejable es que se integre un comit de valuacin y
viceversa. Las ventajas y desventajas del comit son:
VENTAJAS DESVENTAJAS
Mejora la calidad de la informacin de
los puestos.
Estimula la competencia ente reas
Las valuaciones suelen ser ms
aceptadas por las distintas reas.
El proceso de valuacin es ms largo.
Se crea una cultura de administracin
de sueldos en la empresa.
Crece el cuestionamiento acerca del
sistema de valuacin.
Se reducen las quejas sobre los
resultados de las valuaciones.
Es difcil coordinar a los integrantes
del comit y mantenerlos interesados.
Cuando las empresas optan por no tener un comit multidepartamental es
conveniente desarrollar alguna otra opcin para validar resultados. Una
alternativa prctica y funcional, es revisar la alineacin resultante de cada rea
(excluyendo puestos de otras reas) con el director o la cabeza del rea.
Cabe mencionar que esto aumentar el grado de aceptacin de los resultados.
En una organizacin en que existe un Sistema de Valuacin de Puestos hay
que pensar en su mantenimiento. En efecto, la creacin de nuevos puestos y
los cambios que sufren los puestos existentes hacen necesario reiniciar el
proceso de anlisis y valuacin continuamente.
En general, la gente tratar de resolver muchos problemas de compensacin a
travs del Sistema de Anlisis y Valuacin. Algunos de esos casos son:
Sueldos bajos en comparacin con el mercado.
Personas que llegan al sueldo mximo dentro de su tabulador.
Personas que no pueden ser promovidas a puesto de mayor
responsabilidad.
Cambios en algunas actividades del puesto.
Personas que adquieren nuevas habilidades para hacer mejor su
trabajo.
En la mayora de estos casos, el sistema de anlisis y valuacin no ser de
ninguna ayuda pues slo es til para: DETERMINAR LA IMPORTANCIA
RELATIVA DE LOS PUESTO.
As que es conveniente dejar claro que un puesto valuado slo debe ser vuelto
a valuar cuando cambie su contenido de tal forma que se puedan suponer
cambios en el grado en que se dan uno o ms factores en dicho puesto.
En general, puede afirmarse que no existe absolutamente nada secreto acerca
de un sistema de anlisis y valuacin. Sin embargo, afirmar que se debe
comunicar todo lo relacionado con el sistema a todo el personal de una
empresa puede ser un error gravsimo.
Cierto es que un empleado debe saber:
Que existe un sistema para valuar puestos.
Que su puesto ha sido valuado y clasificado en cierto nivel.
Que su puesto no puede ser vuelto a valuar salvo que cambie el
contenido.
Que la valuacin se base en factores.
Pero, tendr algn sentido prctico que sepa..........
...... que el factor de escolaridad pesa 10 y que el de experiencia pesa
8?
...... que su puesto est a x puntos de llegar al siguiente grado?
...... que en la valuacin se considere que para el puesto se requiere
slo preparatoria mientras que l curso estudios profesionales? -
Seguramente no.
En consecuencia, se debe comunicar al personal todo aquello que ayude a
crear una cultura de administracin sistemtica y que contribuya a alcanzar
estratos de madurez superior en la organizacin.