LIBRO Gestion Tecnologica Conocimiento

La Gestin Tecnolgica
del Conocimiento
La Gestin Tecnolgica
del Conocimiento
Enrique Paniagua Ars (Coordinador)
Beln Lpez Ayuso
Fernando Martn Rubio
Manuel Campos Martnez
Andrs Crceles Medina
Andrs J. Rodrguez Carrasco
Jos Toms Palma Mndez
Marina Flores Ruiz
Roque Jimnez Pl
Jesualdo T. Fernndez Breis
Rodrigo Martnez Bjar
Juan A. Bota Blaya
Juan M. Hernansez Amor
Isabel Mara del guila Cano
Samuel Tnez Rodrguez
Universidad de Murcia
2007
La Gestin tecnolgica del conocimiento / Enrique Paniagua Ars
(coordinador) ; Beln Lpez Ayuso[et al.]--Murcia: Universidad de
Murcia, Servicio de Publicaciones 2007
321 p.
ISBN: 978-84-8371-661-8
1. Conocimiento. 2. Empresas-Innovaciones tecnolgicas. I.
Paniagua Ars, Enrique. II. Lpez Ayuso Beln
658:62/69
1 Edicin, 2007
Reservados todos los derechos. De acuerdo con la legislacin vigente, y bajo las
sanciones en ella previstas, queda totalmente prohibida la reproduccin y/o transmisin
parcial o total de este libro, por procedimientos mecnicos o electrnicos, incluyendo
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tcnica permita o pueda permitir en el futuro, sin la expresa autorizacin por escrito de
los propietarios del copyright.
Universidad de Murcia, Servicio de Publicaciones, 2.007
ISBN: 978-84-8371-661-8
Depsito Legal MU -359-2007
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Imprime: Servicio de Publicaciones. Universidad de Murcia
C / Actor Isidoro Maquez, 9 MURCIA
Gestin Tecnolgica del Conocimiento
NDICE DE CONTENIDOS
PARTE I FUNDAMENTOS DE LA GESTIN
TECNOLGICA DEL CONOCIMIENTO
TEMA 1 Organizacin, Estrategia y Gestin del Conocimiento
Introduccin ................................................................................. 12
La Organizacin como Configuracin ......................................... 13
La Direccin Estratgica y sus Enfoques..................................... 27
La Gestin del Conocimiento en la Organizacin........................ 50
La Ingeniera del Conocimiento y la Gestin
Tecnolgica del Conocimiento..................................................... 75
TEMA 2 La Auditoria del Conocimiento
Introduccin ................................................................................. 83
Un Modelo de Gestin del Conocimiento.................................... 84
La Auditoria del Conocimiento en la Organizacin..................... 92
PARTE II ESTUDIO DE CASOS
La Gestin Documental en la Gestin de Proyectos .................. 155
La Optimizacin de la Asignacin de Recursos......................... 185
El Desarrollo de Memorias Corporativas................................... 228
La Minera Web. Una Perspectiva Empresarial ......................... 260
El Modelado del Conocimiento en un Sistema de Asesoramiento
Experto en Produccin Integrada en Agricultura....................... 287
RESEA DE LOS AUTORES ................................................ 321
PARTE I
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN
TECNOLGICA DEL
CONOCIMIENTO
Enrique Paniagua Ars
Beln Lpez Ayuso
TEMA 1
Organizacin, Estrategia y Gestin del
Conocimiento
Someter al enemigo sin luchar es la suprema
excelencia
La victoria completa se produce cuando el ejrcito no
lucha, la ciudad no es asediada, la destruccin no se
prolonga durante mucho tiempo, y en cada caso el
enemigo es vencido por el empleo de la estrategia
Toda batalla es ganada antes de ser librada
Sun Tzu (El Arte de la Guerra)
Si quieres hacer algo, haz que tu contrincante lo haga
por ti
Sun Bin (El Arte de la Guerra II)
La cosa ms valiosa del mundo es la informacin
Gordon Gekko (Wall Street, Oliver Stone)
El conocimiento es el factor distintivo de la empresa
en el logro de ventajas competitivas
Marta Ortiz (URJ)
La nueva economa se dirige por la experiencia y la
transmisin del know-how entre las compaas.
La Gestin del Conocimiento es una estrategia de
negocio.
Jon Desenberg (GSA)
Organizacin, Estrategia y Gestin del Conocimiento
1.1 Introduccin
Hemos querido introducir este primer Tema del libro con unos
textos relacionados con el comportamiento estratgico y el
conocimiento de las organizaciones. En el primero, segundo y
cuarto prrafos, se hace referencia a la importancia de las
decisiones ptimas, es decir, aquellas que nos permiten alcanzar
nuestros objetivos con el mnimo consumo de nuestros recursos,
bien evitando el gasto superfluo, impidiendo que la accin se
prolongue durante un tiempo que pasara a ser contraproducente, o
aprovechando la utilizacin de los recursos externos; en el tercero,
se hace hincapi sobre la capacidad de la planificacin y la
previsin; en el quinto, se muestra lo primordial que es disponer de
la informacin relevante para llevar a cabo cualquier accin; y
finalmente, en los tres ltimos prrafos, se hace referencia a la
importancia del conocimiento en las organizaciones, como logro de
una ventaja competitiva, base de la nueva economa (la del siglo
XXI) y resultado de una estrategia bien definida.
En los prrafos anteriores se habla de conceptos como objetivo,
recursos, decisin, estrategia, informacin o conocimiento. En este
primer tema del libro vamos a introducirnos en el mundo de la
organizacin, una agrupacin de individuos con una entidad legal,
que realiza una actividad determinada en el mercado, su razn de
ser, su finalidad, su misin, y que disponiendo de una visin de
futuro establece unos objetivos, selecciona una estrategia y
desarrolla un plan, intentando utilizar de la forma ms ptima y
adecuada sus recursos, a partir de la informacin que tiene
disponible de su entorno y de si misma en el tiempo presente.
En este libro, defenderemos la relevancia de las Tecnologas de la
Informacin y las Comunicaciones (TIC) en la Gestin de la
Informacin (y del Conocimiento) para que las organizaciones
puedan ejecutar sus acciones estratgicas y obtener una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo.
12
La Gestin Tecnolgica del Conocimiento
No podemos olvidar que aunque los dos principales objetivos de
cualquier organizacin sean la obtencin de la ventaja competitiva
y su sostenibilidad a lo largo del tiempo, sta no puede estar
cambiando su estructura o forma de actuar continuamente, ya que
dicha transformacin continua destruira su estabilidad interna.
1.2 La Organizacin como Configuracin
Segn (Mintzberg, 1979) una organizacin se puede enfocar y
analizar como una configuracin, es decir, no como un conjunto de
personas que utiliza algn mtodo idneo para llevar a cabo algo de
la mejor manera (siempre ese algo consiste en alcanzar un
objetivo), sino, como la configuracin que se establece en su
estructura, para encontrar la mejor respuesta a su entorno (tambin
puede anticiparse), al mismo tiempo que intenta conseguir la mejor
estabilidad interna. Al igual que en la naturaleza, especies distintas
sobreviven mejor en unos ecosistemas que en otros porque
disponen de adaptaciones concretas a stos, las organizaciones
tambin se autoconfiguran para sobrevivir mejor en unos entornos
(mercados) que en otros. Encontrar la correcta relacin respuesta-
estabilidad interna es lo que proporciona a la organizacin un
mayor beneficio neto a largo plazo.
Cules son los componentes y relaciones que se presentan en
dicha configuracin? Si partimos de la organizacin ms sencilla,
vemos que incluso en esta tipologa hay personas que fabrican los
productos o realizan los servicios, formando el denominado ncleo
operativo; en el extremo opuesto (por encima de los primeros)
encontramos al conjunto de personas que dirigen la organizacin,
al que se califica como ncleo estratgico; cuando la organizacin
crece, y los procesos requieren de una mayor divisin del trabajo,
se necesita de mandos intermedios, ya que las funciones y procesos
se van jerarquizando, estableciendo el ncleo intermedio; a medida
que la organizacin se hace ms compleja, y se pueden ir
normalizando los procesos, va naciendo un grupo de personal
13
especializado (casi siempre externo a la organizacin), encargado
de analizar, modelar, planificar y monitorizarlos procesos y
recursos de la organizacin, a este grupo lo denominamos el ncleo
tecnolgico; como en toda organizacin se necesitan realizar
servicios internos complementarios a los propios de la creacin de
productos o ejecucin de servicios, como asesora jurdica,
contabilidad, administracin, entre otros, nos encontramos con el
ncleo de apoyo; finalmente, toda organizacin compleja y de
cierta envergadura tiene unas normas y pautas de comportamiento,
que conforman lo que se denomina la cul t ura. Estos seis
componentes los mostramos en la Figura 1.1.
Figura 1.1: Los Componentes Bsicos de una Organizacin.
Tal como se muestra en la Figura 1.2, toda organizacin se
encuentra operando en un entorno, ste est compuesto por otros
conjuntos diferentes de personas, y todos ellos intentan ejercer
14
algn tipo de influencia (en beneficio de sus propios intereses)
sobre la organizacin, casi siempre mediante algn tipo de
negociacin o acuerdo. La organizacin debe obtener informacin
de dicho entorno en cada momento para poder adaptarse a l o
predecir su comportamiento futuro (anticiparse); para luego,
seleccionar e implantar la forma de actuar que le permita
permanecer (o mejorar su situacin) en l de forma estable y el
mayor tiempo posible.
Figura 1.2: La Organizacin y su Entorno.
1.2.1 Los Mecanismos de Coordinacin
Toda organizacin dispone de dos mecanismos bsicos para llevar
a cabo sus actividades (procesos): la divisin del trabajo y la
coordinacin de las actividades. Respecto al segundo, nos podemos
encontrar con las siguientes variantes:
15
Adaptaci n Mutua (AM): En este tipo de
coordinacin el simple proceso que se aplica es la
comunicacin informal (por ejemplo, entre operarios,
directivos, directivo y mando intermedio o miembros de
un equipo de investigacin).
Supervisin Directa (SD): En este tipo de
coordinacin se aplica la supervisin de forma
jerrquica, a tantos niveles como sea necesaria (por
ejemplo, entre los capataces y los operarios de una
planta industrial, o entre el jefe de obra y los obreros de
una construccin).
Normalizacin (N): Cuando las acciones de la
organizacin son sensibles de ser descritas, explicitadas,
medidas, o a estandarizarse se pueden aplicar los
siguientes cuatro tipos de coordinacin:
Normalizacin de los Procesos (NP): Se aplica
cuando los procesos de trabajo se pueden
describir y racionalizar (por ejemplo, los pasos a
seguir en los procesos de la fabricacin de
alimentos).
Normalizacin de los Outputs (NO): La
coordinacin se alcanza especificando tan slo
los resultados de cada proceso sin intentar
describir los pasos a seguir (por ejemplo, las
caractersticas que debe cumplir un conjunto de
componentes para su ensamblado, como es el
caso de las diferentes piezas de un coche).
Normalizacin de las Habilidades (NH):
Cuando las diferentes formas de poder realizar un
proceso es un conjunto muy variable, y no
disponemos de mediciones constantes y
16
homogneas de los resultados de las actividades,
los procesos se pueden coordinar mediante las
habilidades de las personas que intervienen en los
diferentes procesos de la organizacin (por
ejemplo, las habilidades que debe cumplir un
gerente o un comercial).
Normalizacin de las Reglas (NR): Si se
dispone de un modelo de la organizacin se
puede definir un conjunto de reglas (o normas)
para todos los miembros de sta (por ejemplo, el
conjunto de normas de una multinacional
diversificada).
Estos mecanismos de coordinacin no tienen por qu ser exclusivos
y muchas veces coexisten en una organizacin. Adems,
dependiendo de la fase del ciclo de vida de la organizacin, se
presenta una evolucin en los mtodos utilizados. En la Figura 1.3
se muestra la evolucin de dichos mecanismos y, en la Figura 1.4
los seis mecanismos bsicos de coordinacin.
Figura 1.3: La Evolucin de los Mecanismos de Coordinacin en una
Organizacin.
17
Figura 1.4: Los Mecanismos Bsicos de Coordinacin.
En sus inicios, la organizacin, que dispone de pocas personas, una
estructura funcional simple y unidades pequeas, utiliza la
adaptacin mutua para la coordinacin de las tareas; cuando la
organizacin crece, la especializacin y estructura funcional
tambin aumentan, requiriendo de una coordinacin supervisada;
cuando el tamao de la organizacin se hace compleja, as como
los procesos que ejecuta y su estructura funcional, la coordinacin
18
requiere de mecanismos de apoyo para el control y el seguimiento,
y dicho apoyo se plasma en la normalizacin; finalmente, cuando la
organizacin alcanza su madurez, el ncleo estratgico, y en parte
el ncleo intermedio, necesitan otra vez aplicar el mecanismo de
coordinacin ms fluido (para evitar la burocratizacin de la
normalizacin cuando la organizacin es muy grande), recuperando
la adaptacin mutua, combinada con la normalizacin en los
niveles jerrquicos inferiores.
1.2.2 La Complejidad del Entorno en la Actualidad
En este apartado vamos a describir un conjunto de caractersticas
del entorno que generan serias repercusiones sobre la organizacin
(los mercados, las condiciones econmicas, el contexto poltico, la
informacin disponible para la organizacin y su naturaleza).
Entorno Complejo: Cuando la organizacin basa sus
acciones en un conjunto de conocimientos complejo,
debido a la complejidad del entorno, la coordinacin se
suele descentralizar (de esta manera se aplica una
estrategia de tipo divide y vencers ).
Diversificacin de los Mercados: En un entorno con
mercados diversificados, la organizacin tiende a
estructurarse en unidades (divisiones de la organizacin
orientadas a la especializacin del producto, del
segmento de mercado o el mbito geogrfico).
Entorno Dinmico: Ante un entorno cambiante se hace
muy difcil la formalizacin o normalizacin de los
procesos de la organizacin. La organizacin responde
de forma flexible con un comportamiento orgnico.
Entorno Hostil: Ante un entorno amenazador la
organizacin suele responder centralizando su
19
estructura temporalmente, por lo general, slo mientras
la amenaza est presente.
En la Sociedad de la Informacin, del Conocimiento y de la
Globalizacin, la competitividad de las empresas no es un factor
dependiente de la localizacin, y los agentes productores y los
clientes tampoco lo son. En este contexto, lleno de complejidad y
de incertidumbre, las empresas deben ser capaces de ser flexibles y
adaptables para conseguir que su valor en el mercado aumente (o
como mnimo permanezca) y sea sostenible, es decir, compaginar
dos comportamientos que en principio se enfrentan (respuesta y
estabilidad interna).
El entorno actual presenta las cuatro caractersticas expuestas
anteriormente: es un entorno complejo, ya que es un entorno
global; hay diversificacin de los mercados, ya que la
organizacin, para aumentar su competitividad, debe abrir el
abanico de sus productos y ofertarlos a diferentes mercados
objetivo (ubicados en cualquier lugar del mundo); es dinmico, al
ser un mercado mucho ms amplio, existen diversidad de
comportamientos y reacciones no predecibles; y cada vez ms a
menudo, presenta una seria hostilidad a la organizacin,
provocando transformaciones en sus mecanismos de coordinacin
y su estructura.
1.2.3 Los Parmetros de la Organizacin
Ya que una organizacin dispone de dos mecanismos bsicos para
llevar a cabo las acciones: la divisin del trabajo y la coordinacin
de las acciones, podemos encontrar una serie de parmetros
relacionados con estos dos mecanismos bsicos, y otros, que nos
permiten definir su superestructura (las relaciones y enlaces entre
las unidades, y la forma de tomar las decisiones).
20
Especializacin del Trabajo: Es decir, el nmero de
tareas y su control por parte del trabajador, puede ser
Horizontal (pocas tareas bien definidas), o Vertical (el
control se realiza por supervisin directa).
Formalizacin del Comportamiento: La s
organizaciones Burocrticas son las ms normalizadas
(descripcin de los procesos, instrucciones, definicin
de los niveles de calidad de los resultados, indicadores
de seguimiento de los procesos, anlisis del puesto de
trabajo, ), mientras que las Orgnicas se apoyan en la
adaptacin mutua.
Formacin: En las organizaciones Burocrticas la
normalizacin se implanta mediante un conjunto de
reglas (instrucciones), mientras que en las Profesionales
se realiza mediante la formacin (preparacin de las
competencias y habilidades).
La Cultura Empresarial: Muchas veces, el
Adoctrinamiento de la cultura empresarial define un
conjunto de normas y reglas generales para sustituir a la
Formalizacin o a la Formacin en la organizacin.
Agrupacin de Unidades: Existen dos mecanismos
bsicos de Agrupacin: por la Funcin a realizar, siendo
sta un eslabn en la cadena de los procesos de la
organizacin; o por el Mercado al que responde,
englobando todos los procesos de la organizacin para
conseguir ese producto (el primer tipo suele aplicarse en
organizaciones con una nica unidad de negocio,
mientras que el segundo se suele aplicar en
organizaciones diversificadas).
21
Tamao de la Unidad: Cuanto ms Burocrtica y
menos Profesional es la organizacin mayor suele ser el
Tamao de cada Unidad.
Planificacin y Control: Las organizaciones muy
normalizadas suelen aplicar el control de dos formas:
mediante Planificacin, predefiniendo las relaciones
causales de las acciones; o el Control de los Resultados,
predefiniendo los rangos admisibles de los resultados de
las acciones.
Dispositivos de Enlace: Son los mecanismos de enlace
que utiliza una organizacin, entre unidades paralelas,
dentro de una unidad, o entre unidades jerrquicas.
Centralizacin: Es el mecanismo mediante el cual el
poder se distribuye en la organizacin. Podemos
encontrar los siguientes tipos:
Organizacin Centralizada: Cuando el poder
reside en un solo punto de la organizacin, en el
Ncleo Estratgico (como el que se presenta en
una empresa familiar).
Organizacin Descentralizada Vertical
(limitada y paralela): Cuando el poder del
Ncleo Estratgico se delega al Ncleo
Intermedio, por lo general en las unidades de
mercado (como el que se presenta en una empresa
diversificada en la que cada unidad de negocio,
que se dedica a un mbito geogrfico o a un
producto, se gestiona como una organizacin con
sus seis componentes bsicos).
22
Es t r at gi co se comparte con el N c l e o
Tecnolgico.
Organi zaci n con Descentral i zaci n
Horizontal y Vertical: La mayor parte del poder
se ha delegado en el Ncleo de Operaciones.
Organi zaci n con Descentral i zaci n
Horizontal y Vertical Selectivas: El poder se
distribuye en cada caso segn el ncleo ms
adecuado para cada toma de decisin.
Organizacin Descentralizada: El poder est
compartido con ms o menos igualdad entre todos
los miembros de la organizacin.
1.2.4 Los Tipos de Organizacin
Una vez vistos los mecanismos de coordinacin y los dems
parmetros relacionados con la divisin del trabajo y la
superestructura, podemos presentar una clasificacin de los tipos de
organizacin que, de alguna manera, refleja las distintas formas de
coordinacin y centralizacin, as como el ncleo clave de cada
tipo de organizacin. En la Tabla 1.1 mostramos la clasificacin de
siete tipos bsicos de organizacin.
23
Organizacin Descentralizada Horizontal
( l i mi t ada) : Cuando el poder del Nc l e o
Tipo
Organizacin
Mecanismo
Coordinacin
Elemento
Clave
Centralizacin
Empresarial Supervisin
Directa
Ncleo
Estratgico
Centralizada
Maquinal Normalizacin
Procesos
Ncleo
Tecnolgico
Descentralizacin
Horizontal
(limitada)
Profesional Normalizacin
Habilidades
Ncleo de
Operaciones
Descentralizacin
Horizontal
Diversificada Normalizacin
Outputs
Ncleo
Intermedio
Descentralizacin
Vertical (limitada y
paralela)
Innovadora Adaptacin
Mutua
Ncleo de
Apoyo
Descentralizacin
Selectiva
Misionera Normalizacin
Reglas
Cultura Descentralizada
Poltica Ninguno Ninguna Varios
Tabla 1.1: Los Tipos Bsicos de Organizacin.
En la Tabla 1.2 mostramos ejemplos de cada uno de los seis
primeros tipos bsicos de organizacin.
24
Tipo Organizacin M. Coordinacin y
Elemento Clave
Ejemplos
Empresarial
PyME Familiar,
Concesionario de Coches,
Escuela Privada,
Maquinal
Empresa de Mensajera o
Transporte, Fbrica,
Alimentacin,
Profesional
Bufete de Arquitectos,
Consultora Tecnolgica,
Centro Hospitalario,
Diversificada
Multinacional
Tecnolgica, Trust,
Corporacin,
Conglomerado,
Innovadora
Grupo de Investigacin
Universitario, Canal de
Televisin o Radio,
Misionera
ONG, Organizaciones
con Ideologa,
Tabla 1.2: Ejemplos de Organizaciones.
Organizacin Empresarial: Organizacin con
estructura simple y pequea, algo informal, con poco
staff o poca jerarqua. Direccin basada en el
liderazgo (a veces carismtico o autocrtico). Proceso
estratgico a menudo visionario, planteado en lneas
generales por el lder dejando cierta flexibilidad en los
detalles de la ejecucin (se suele aplicar tambin un
proceso emergente).
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Organizacin Maquinal: Organizacin grande y
madura burocratizada con procedimientos formales y
trabajo especializado, divisin del trabajo acentuada,
amplia jerarqua. El Ncleo Tecnolgico es clave, con
staff de apoyo amplio, entorno simple y estable.
Proceso estratgico basado en la programacin con
resistencia al cambio, requiriendo para ello un cambio
en la configuracin.
Organizacin Profesional: Organizacin burocrtica
descentralizada en clulas apoyada en las habilidades
de los individuos. Jerarqua mnima con Ncleo de
Apoyo amplio. Entorno complejo pero estable.
Proceso estratgico basado en una estrategia global
con flexibilidad en los detalles, formados por
mltiples estrategias.
Organizacin Diversificada: Organizaciones
grandes y maduras que estn centralizadas (a nivel
corporativo) y divididas en mercados, formados por
unidades maquinales (con su propia estrategia).
Organizacin Innovadora: Organizacin joven y
orgnica selectivamente descentralizada. Estructura
matricial de equipos multidisciplinares de expertos
coordinados mediante adaptacin mutua con cierta
supervisin directa (staff directivo). Entorno complejo
y dinmico con influencia de la tecnologa. Estrategia
emergente basada en el aprendizaje.
Organizacin Misionera: Organizacin con un
modelo rico de valores y creencias (apoyada en el
concepto de misin y en el liderazgo) que se pueden
aplicar a cualquiera de los tipos bsicos de
organizacin anteriores. Coordinacin mediante la
26
socializacin de las reglas y valores en pequeas
unidades descentralizadas.
1.3 La Direccin Estratgica y sus Enfoques
El trmino estrategia es de origen griego. Estrategos, procede de la
fusin de las dos palabras: stratos (ejrcito) y agein (conducir,
guiar). Segn el Diccionario de la Real Academia Espaola:
Estrategia
1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.
2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.
3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las
reglas que aseguran una decisin ptima en cada
momento.
Desde hace ms de tres dcadas, el estudio, formulacin y
desarrollo de las estrategias empresariales ha protagonizado la
atencin de expertos y profesionales de la direccin de empresas y
en general de las organizaciones, configurando la base del sistema
de direccin en un entorno competitivo.
Casi todos los estudios realizados en los ltimos treinta aos,
coinciden en que los orgenes de la estrategia empresarial se
localizan en:
El arte de la guerra (tal como hemos podido plasmar
en la Introduccin de este Tema 1).
La teora matemtica de los juegos y la teora de la
toma de decisiones.
27
Las causas del surgimiento del enfoque estratgico en la direccin
de la organizacin han sido: a) la necesidad de soluciones que
permitan dirigir a la empresa en situaciones de gran expansin o de
fuerte crecimiento; b) la necesidad de buscar la solucin ms
adecuada en momentos de gran cambio o crisis econmica.
Precisando en el mundo empresarial la definicin inicial que
hemos dado de estrategia, encontramos la de (Johnson y Scholes,
2001):
Estrategia es la direccin y alcance de una
organizacin a largo plazo; consigue ventajas para la
organizacin a travs de su configuracin de los
recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a
las necesidades de los mercados y cumplir las
expectativas de los stakeholders
ntimamente unida a la Direccin Estratgica est la Planificacin
Estratgica, que en algunos enfoques incluso se llegan a confundir
(Escuela de Planificacin). Siguiendo a (Bueno, 1995), las etapas
en el desarrollo de la Direccin Estratgica son las que se
muestran en la Figura 1.5. En ella podemos observar el papel de la
Planificacin Estratgica en los procesos de formalizacin,
implantacin y control. La DE establece la direccin a seguir y la
PE el mecanismo de ejecucin.
Figura 1.5: Las Fases de la Direccin Estratgica.
28
El proceso parte de la informacin analizada en las fases iniciales
del proceso de direccin estratgica, en concreto del anlisis de las
situaciones interna y externa de la organizacin, de forma que la
empresa identifique las oportunidades y amenazas provenientes del
entorno as como sus propias fuerzas y debilidades. En este punto,
la empresa ha de preguntarse si esa estrategia es o no adecuada
para el logro de los objetivos o si, por el contrario, es necesario un
cambio estratgico. En el caso de determinar la falta de adecuacin
de la estrategia actual, la empresa habr de buscar nuevas
alternativas estratgicas. El siguiente paso ser la evaluacin de las
distintas alternativas segn determinados criterios y la
consiguiente eleccin de la ms adecuada. El producto final de la
formulacin de la estrategia es la elaboracin de un plan
estratgico. Las Fases de Anlisis y Formulacin de la Direccin
Estratgica las describimos seguidamente con ms detalle:
Anlisis Externo: Se trata de identificar las variables
que de forma externa van a afectar a la actividad de la
organizacin, para posteriormente catalogar el sentido
de esa afectacin, que puede ser positiva o negativa.
Estas variables pueden formar parte de un anlisis
externo general o bien de un anlisis externo
especfico del sector. En las bsqueda de variables
externas que pueden afectar tendremos en cuenta
factores socio-culturales, econmico-industriales,
tecnolgicos y poltico-legales. Como resultado
obtendremos un conjunto de amenazas y
oportunidades de la empresa.
Anlisis Interno: Consiste en identificar los puntos
fuertes y los puntos dbiles de la organizacin, es
decir, configurar su perfil estratgico, construir las
condiciones en las que la empresa funciona y puede
competir de forma eficiente. Identificar la cantidad y
calidad de los recursos disponibles para la
organizacin considerando como recursos los medios
29
financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y
organizacionales de la empresa. Los recursos se
pueden dividir en tangibles (terrenos, edificios,
maquinaria, etc) e intangibles (marcas, patentes, etc).
Anlisis DAFO: Una vez catalogadas las variables,
hay que identificar el impacto que pueden causar
sobre la organizacin. La afectacin de una variable
ser positiva o negativa dependiendo del efecto que su
evolucin tenga sobre la posibilidad de que la
empresa alcance sus objetivos, su supervivencia o
mejoras en su rendimiento. Se aprovechan las
oportunidades y se evitan las amenazas empleando
todas las fortalezas de la organizacin. Estableciendo
las metas y objetivos estratgicos.
Posicionamiento: Una vez identificadas todas las
oportunidades y amenazas y su afectacin a la
organizacin, teniendo en cuenta sus fortalezas y
debilidades, se determina cul es el posicionamiento
en el que desea encontrarse la organizacin (mejorar o
mantener el posicionamiento).
Mejorar el Posicionamiento: La mejora
del posicionamiento de la empresa se
realiza mediante acciones de elaboracin o
ampliacin del negocio, tal como se ve en
la Tabla 1.3.
30
Elaboracin o Ampliacin del Negocio
Producto Existente Producto Nuevo
Mercado
Existente
Penetracin Desarrollo Productos
Mercado Nuevo Desarrollo Mercado
(Nuevos Segmentos)
(Expansin
Geogrfica)
Diversificacin
(Integracin)
(Diversificacin)
(Desarrollo Interno o
Adquisicin)
Tabla 1.3: Estrategias de mejora del posicionamiento.
Estas estrategias se pueden combinar con
estrategias ofensivas a los competidores, tal
como se muestra en la Tabla 1.4.
Estrategias Ofensivas a los Competidores
Penetracin Atacar rivales pequeos en el mismo segmento
Atacar rivales con menor calidad, servicio, marca en
el segmento
Desarrollo
Mercado
Atacar zonas geogrficas con poca participacin de
los competidores
Atacar segmentos descuidados por los competidores
Desarrollo
Productos
Adaptar (o crear nuevos) productos y atacar rivales
con menor calidad, servicio o marca en el segmento
Diversificacin Adaptar (o crear nuevos) productos y atacar
segmentos descuidados por los competidores
Tabla 1.4: Estrategias ofensivas del posicionamiento.
Mantener el Posicionamiento: El
mantenimiento del posicionamiento de la
empresa se realiza mediante acciones
defensivas (Tabla 1.5).
31
Estrategias Defensivas del Negocio
Aumentar
Barreras
Completar huecos
Bloquear integracin con distribucin
Aumentar costes proveedores de los competidores
Invertir en Know How
Aumentar
Amenaza
Represalia
Compromiso pblico para defender el
posicionamiento propio
Anunciando barreras incipientes
Penalizando la salida o prdida de cuota de mercado
Tabla 1.5: Estrategias defensivas del posicionamiento.
Seleccin de la Estrategia: Seguidamente se
obtendr la eleccin final de la estrategia que se
estime ms prometedora para la organizacin.
Una estrategia empresarial se puede aplicar a distintos niveles de la
organizacin, requiriendo de distintos procesos en cada nivel. En la
Tabla 1.6 mostramos los diferentes tipos de estrategias aplicables a
los diferentes niveles de la organizacin.
Fases
Anlisis Estratgico Estrategia Planificacin
Nivel
Organizacional
Alcance A. Externo A. Interno Seleccin Programa
Corporativo Misin
Visin
Contexto
Global
Posicionamiento
Competitivo
Corporativo
Estrategia
Corporativa
Plan
Corporativo
Unidad
Negocio
Objetivos Contexto
Especfico
Posicionamiento
Competitivo
Negocio
Estrategia
Negocio
Plan Negocio
Funcional,
Operativo
Objetivos
Funcionales
y
Operativos
Contexto
Organizacin
Estructura,
Competencias y
Recursos
Estrategia
Funcional y
Operativa
Plan de
Accin
Tabla 1.6: Niveles de Estrategias.
Entre los diversos enfoques que tratan de analizar y modelar la
estrategia empresarial (al nivel de Unidad de Negocio) nos
interesan en concreto:
32
Escuela de Diseo: Esta escuela, que nace a finales
de los 50, propone un modelo de creacin de la
estrategia que procura obtener una coherencia entre
las capacidades internas y las posibilidades internas.
Sobre estas premisas basaremos nuestra metodologa
de Auditoria del Conocimiento en el Tema 2.
Escuela de Posicionamiento: Esta escuela, que nace
a principios de los 80, propone que una estrategia
consiste en la seleccin de una adecuada posicin
genrica en el mercado competitivo en base a un
proceso analtico.
Escuela de Configuracin: Esta escuela, que nace a
principios de los 60, propone que la creacin de
estrategia en una organizacin parte de las relaciones
(conductas) que se establecen entre su configuracin y
el entorno en un momento dado. Al transcurrir el
tiempo, se hacen necesarias ciertas transformaciones
en dicha configuracin para hacer sostenible la
organizacin en su entorno.
Escuela de Aprendizaje: Esta escuela, que nace a
finales de los 50, propone que ms que diseo o
formalizacin, la estrategia es un proceso de
aprendizaje a nivel colectivo. Dentro de esta escuela
(aunque mucho ms moderno), nos interesa
especialmente el modelo propuesto por (Nonaka,
1999) para la creacin del conocimiento en la
organizacin, que es el que aplicaremos en las
Actividades de Transformacin del Conocimiento en
nuestro Modelo de Gestin del Conocimiento en el
Tema 2.
El fracaso en los aos ochenta de la Planificacin Estratgica
(Escuela de Planificacin) como modelo de Direccin Estratgica
33
ha hecho evolucionar el proceso de direccin a uno ms flexible,
acorde con un entorno inestable y discontinuo, en el que las
decisiones se toman de forma no estructurada, flexible, de forma
oportunista, y las formulaciones se realizan de forma
descentralizada y participativa, para poder alcanzar objetivos no
slo a largo plazo, sino, a medio y a corto plazos, en un sistema
con carcter deliberativo y proactivo (con las caractersticas del
entorno tal como comentbamos anteriormente).
Con el cambio citado en la Direccin Estratgica, la Planificacin
Estratgica ha pasado al papel de la programacin de las
estrategias. Bajo estas premisas, las entradas de la Planificacin
Estratgica se definen en el proceso de direccin, que incorpora la
adaptabilidad y flexibilidad necesarias para el entorno econmico
actual. La teora actual de la Direccin Estratgica parte de los
campos de investigacin que estudian las relaciones entre:
estructura y estrategia, anlisis de los problemas estratgicos, y la
teora de los recursos y las capacidades para ofrecer una ventaja
competitiva.
Teniendo en cuenta a (Mintzberg, 1991) la estrategia puede surgir
como respuesta a una situacin, y por lo tanto, ser formulada de
forma deliberada mediante algn proceso formal. Sin embargo, no
siempre coincide la estrategia ejecutada con la formulada, bien
porque parte de la estrategia no se ha podido realizar, o porque han
surgido estrategias emergentes. El dilema que se presenta enfrenta
a la Escuela Emergente y la Escuela Racionalista en el mbito de la
Direccin Estratgica.
Segn (Sabater, 1999) una organizacin dispone de Ventaja
Competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que la
competencia para asegurarse los clientes y defenderse de las
fuerzas competitivas externas. Las dos principales ventajas son:
ventaja en coste, y ventaja en diferenciacin, obtenindose
mediante las estrategias de la Tabla 1.7. Una estrategia mixta es la
denominada de posicionamiento a la mitad, sin embargo es difcil
34
de llevar a cabo debido a que requiere una alta flexibilidad en la
fabricacin.
mbito/Ventaja Coste Diferenciacin
Amplio Liderazgo en Costes Diferenciacin
Reducido Segmentacin en Costes
Segmentacin en
Diferenciacin
Tabla 1.7: Estrategias de Ventaja Competitiva.
La estrategia de Liderazgo en Costes consiste en mantener el coste
ms bajo respecto a los competidores y as, lograr un volumen de
ventas mayor. Los clientes de valor marginal se evitan y se busca
minimizar los costes de publicidad o personal, entre otros.
Por el otro lado, la estrategia de Diferenciacin consiste en crear
una percepcin del producto o servicio ofrecidos como algo nico.
La Diferenciacin provoca fidelidad por parte del cliente, lo que
elimina las sensibilidades dependientes del precio. La estrategia de
Diferenciacin requiere sacrificar participacin de mercado,
implementar actividades de I+D en la mejora del producto, del
servicio, de la calidad, entre otros.
Por ltimo, la estrategia de Segmentacin (tambin denominada de
concentracin o de focalizacin) consiste en concentrarse en un
grupo especfico de clientes (en producto, zona geogrfica o
necesidades del cliente). Dicha estrategia se basa en que la
organizacin se prepara para alcanzar, de forma ms eficiente que
sus competidores de amplia cobertura, un objetivo estratgico ms
reducido y especfico.
La Solucin de Problemas de Negocio es una estrategia que surge
de la competitividad sectorial, a partir del anlisis de la
organizacin (anlisis interno) y del entorno (anlisis externo,
aplicado al ciclo de vida del negocio), que consigue un
posicionamiento ms robusto de la empresa respecto a sus
competidores. Las principales estrategias de solucin de problemas
35
son: competir en mercados emergentes, competir en la
transformacin hacia la madurez del sector, y competir en la
madurez y declive del sector. En la Tabla 1.8 se muestran las
estrategias para mercados emergentes, y en la Tabla 1.9 las
utilizadas en los sectores maduros o en declive. Las estrategias
adoptadas en los mercados en crecimiento hacia la madurez suelen
ser las de: racionalizacin de la cartera de productos, reduccin de
costes, innovacin de procesos, incremento de las ventas a los
clientes establecidos, compra de empresas rivales o expansin
internacional.
Estrategia
Activos
Complementarios
Barreras
Imitacin
N
Competidores
Trabajo
Individual
S Altas Pocos
Alianza No Altas Limitados
Licencia No Bajas Muchos
Tabla 1.8: Estrategias en mercados emergentes.
Competencia/Puntos Fuertes Pocos Muchos
Alta Retiro Nicho o Cosecha
Baja Cosecha o Retiro Liderazgo o Nicho
Tabla 1.9: Estrategias en mercados maduros o en declive.
Las tres estrategias competitivas genricas expuestas anteriormente
(Ventaja en Costes, Diferenciacin y Segmentacin) pertenecen a
un enfoque esttico que describe el tipo de ventaja competitiva de
una organizacin en un instante de tiempo dado. Sin embargo, la
realidad del entorno establece que dichas ventajas slo permanecen
hasta que los competidores las copian o las superan, a parte de la
imposibilidad de alinear dichas estrategias al entorno
continuamente cambiante.
(Grant, 1996) partiendo de los roles de las capacidades y los
recursos centrales de la organizacin, permite solucionar en parte
la falta de alineacin entre la estrategia y el entorno, aplicando un
36
enfoque prctico de desarrollo de estrategia competitiva (Figura
1.6).
Seleccin
Estrategia
Evaluacin
de las
Capacidades
Identificacin
de las
Capacidades
Identificacin
de los
Recursos
Identificar
los gaps
Estrategia
Ventaja Competitiva
Capacidades
Recursos
Figura 1.6: Enfoque Prctico de Desarrollo Estratgico.
En la misma lnea que Grant, apoyados en su enfoque prctico de
la Direccin Estratgica, en el modelo de Gestin del
Conocimiento de (Holsapple y Joshi, 2002) (que trataremos
seguidamente en el presente Tema), y en el concepto de
Configuracin de Mintzberg, estableceremos un modelo y
metodologa de Auditoria del Conocimiento en el Tema 2.
1.3.1 La Planificacin Estratgica desde la
perspectiva de la Ingeniera del Conocimiento
Desde la Ingeniera del Conocimiento, la Direccin Estratgica es
el meta proceso de la organizacin encargado de establecer la
estrategia de actuacin global ante el mercado, es decir, el proceso
responsable de la formulacin de la actuacin competitiva de la
organizacin, motivada por los anlisis externo (oportunidades y
amenazas) e interno (fortalezas y debilidades). Desde el misma
37
rea de conocimiento, la Planificacin Estratgica es el meta
proceso de negocio encargado de programar las acciones
encargadas de alcanzar las metas (de competitividad) de la
organizacin con un grado de xito determinado, a partir de la
mejor combinacin (plan estratgico) de sus actividades, sus
recursos materiales (recursos tangibles) y su conocimiento
(recursos intangibles).
Para poder llevar acabo la coordinacin entre la Planificacin
Estratgica y la Direccin Estratgica es preciso desarrollar un
modelo de la Planificacin Estratgica para que sus componentes
puedan ser utilizados e integrados en los parmetros de medicin
de la Direccin Estratgica. Para ello, la herramienta ms
apropiada es la Ingeniera Ontolgica, que nos permite definir los
elementos al nivel de conocimiento en el dominio. Los submodelos
necesarios para dicha integracin son los del nivel organizativo,
nivel de planes (a distintos niveles de abstraccin y basado en la
gestin de proyectos), nivel estratgico (tratamiento de los
diferentes tipos de propsitos y objetivos, su ponderacin,
priorizacin y seleccin), y por ltimo, el nivel del mundo (el
entorno) (Lpez y Cols., 2001).
Submodelo Organizativo. Se reflejan en l los
elementos constituyentes de la unidad organizativa u
organizacional. Una unidad organizacional se
compondr de subunidades (o enlaces de gestin) que
tendrn un determinado objetivo. A su vez, cada unidad
tendr una estructura jerrquica basada en una serie de
relaciones entre agentes (maquinas o personas),
disponiendo estos ltimos de un conjunto de
capacidades y habilidades.
Submodelo de Planificacin. Refleja lo que es en si el
proceso de toma de decisiones sobre la programacin de
las acciones en la organizacin. A los deseos de los
agentes se les da el carcter de objetivos en cuanto que
38
dichos agentes se comprometen en cierta manera para
alcanzarlos. Para la consecucin de estos objetivos se
elaborarn una serie de planes. Dichos planes se
confeccionarn en torno a una serie de aspectos del
estado del mundo que le afectan, o factores de
influencia. Las situaciones que se consideren siempre
ciertas sern nominadas como asunciones, pudiendo ser,
tanto los factores de influencia como las asunciones, o
los factores de riesgo para la consecucin del plan.
Submodelo Estratgico. Se basa en la idea de lo que
es el/los objetivo/s estratgico/s, es decir aqul o
aquellos que se consideran fundamentales para la
organizacin y en base a los cuales se supeditarn y
condicionarn los dems.
Submodelo del Mundo. Viene a significar lo que se
conoce tambin como estado del mundo, es decir, el
conjunto de propiedades o hechos que reflejarn aquello
que se conoce del entorno. Una relacin de hechos que
ocurren en un determinado intervalo de tiempo
formarn lo que denominaremos una situacin. Una
situacin en cuanto es querida por un agente tomar el
carcter de deseo. Dicho conocimiento se combina con
el Submodelo de Planificacin para establecer las
situaciones sobre las cuales se aplican las acciones de
un plan, y las situaciones efecto de haberlas ejecutado.
Adems del conocimiento esttico, debemos disponer del
conocimiento dinmico, es decir, la descripcin de los procesos, el
conocimiento necesario para su control, relacionado con el
conocimiento esttico que utiliza cada proceso. En la Figura 1.7 se
muestra un esquema de los diferentes procesos que se han de tener
en cuenta dentro de la Tarea Humana de Planificacin (modelo
utilizado por el PMI, Project Management Institute) (PMI, 2000).
39
Planificacin
Especificar
Alcance
Definir
Acciones
Temporalizar
Acciones
Mtodo PM
Secuenciar
Acciones
Estimar
Costes
Estimar
Duraciones
Asignar
Recursos
Figura 1.7: Fases de la Tarea Humana de Planificacin.
Una vez la organizacin ha definido los objetivos estratgicos y
seleccionado la estrategia a aplicar se ejecuta la planificacin, sta
se divide en las siguientes fases:
Especificar Alcance: El equipo de planificacin
expresa de forma precisa y medible el objetivo
especfico junto al conjunto de restricciones que
limitarn las posibles soluciones. Basndose en la
Estructura de Descomposicin del Trabajo (EDC)
(esta herramienta la analizaremos con ms detalle en
el Tema 2, a la que se denomina WBS) se descompone
el objetivo especfico en entregables relacionndolos
con las distintas fases del ciclo de vida del proyecto a
realizar.
Definir Acciones: El equipo de planificacin va
detallando el plan de trabajo en base al EDC,
aadiendo acciones al plan que generan los resultados
deseados, detallando (descomponiendo) acciones ya
definidas. A veces se pueden reutilizar acciones ya
definidas para alcanzar diversos subobjetivos del plan.
Secuenciar Acciones: El equipo de planificacin
prev la secuencia ptima que deben seguir las
acciones conformando una red causal.
40
Temporalizar Acciones y Estimar Duraciones: El
equipo de planificacin prev la temporalizacin de
las diferentes acciones del plan.
Asignar Recursos: El equipo de planificacin, asigna
mediante la Estructura de Descomposicin
Organizacional (EDO) (esta herramienta la
analizaremos con ms detalle en el Tema 2, a la que
se denomina OBS) los recursos ptimos a las
diferentes acciones del plan.
Estimar Costes: Una vez desarrollado el plan y
asignados los recursos se calcula el coste de cada
accin y el total del plan.
En paralelo a las fases presentadas se realizan dos actividades que
estn encaminadas a asegurar la calidad del plan (eficacia respecto
a los objetivos y eficiencia respecto a las acciones y recursos) y
proteger el plan de posibles riesgos en la ejecucin: Gestin de la
Calidad y Gestin de los Riesgos.
1.3.3 El Modelado de la Tarea Computacional de
Planificacin
En planificacin clsica se asume que las acciones son
deterministas, el estado inicial conocido, el objetivo formado por
una conjuncin de hechos, y la solucin consiste en una secuencia
de acciones que nos llevan del estado inicial a algn modelo del
objetivo. Sin embargo, en el mbito empresarial, y ms en
concreto, en la Planificacin Estratgica, el estado inicial puede
ser un conjunto de posibles situaciones, el objetivo se define a
partir de un conjunto de hechos que se desean alcanzar (que
pueden ser disyuntivos), las acciones pueden ser no deterministas,
y el contexto (entorno) juega un papel importantsimo, imponiendo
una serie de asunciones en subconjuntos de factores de influencia y
41
riesgos, que finalmente son los elementos que apoyan o amenazan
el plan definido.
Segn (Thibaux y Cols., 1993) hay dos maneras de enfocar el
desarrollo de un sistema planificador: el enfoque ex post, en el que
el planificador se desarrolla previamente y despus el formalismo;
y el enfoque ex ante, en el que el formalismo precede al
planificador. El enfoque utilizado aqu consiste en aplicar el
proceso de Adquisicin del Conocimiento a la planificacin
humana y modelar a nivel de conocimiento un modelo genrico de
la tarea de planificacin en contextos con incertidumbre.
Al nivel ontolgico debemos definir los conceptos y relaciones
pertenecientes a los elementos del entorno, restricciones del
dominio, acciones, intencin de ejecucin, ejecucin de accin,
fiabilidad de plan, efectividad de plan y completitud de plan (dicho
conocimiento se define en los Submodelos de Planificacin y del
Mundo mencionados anteriormente). A nivel de procesos la Tarea
Computacional de Planificacin se divide en las subtareas de:
Generacin del Plan, Prevencin del Plan, Correccin del Plan,
Soporte del Plan y Sustitucin de Plan.
Generacin del Plan. En esta subtarea se obtienen los
planes casi completos que alcanzan el conjunto de
objetivos. Para ello, se utiliza el proceso Completar
Plan, que utiliza las acciones Aadir Paso o Reutilizar
Paso de forma no determinista, y las acciones Retrasar,
Adelantar y Confrontar para resolver las amenazas
temporales.
Prevencin del Plan. Esta subtarea, anidada en
Proyectar Plan, consiste en propagar la incertidumbre de
los pasos de una linearizacin del plan parcial y analizar
paso a paso la intencionalidad (cualificaciones,
amenazas inevitables y amenazas posibles) y
ejecutabilidad (amenazas del entorno) de cada uno,
42
utilizando para mejorarlas la subtarea Correccin del
plan.
Correccin del Plan. En esta subtarea se aaden
acciones que aumenten la intencionalidad de las
acciones, as como acciones que reducen las asunciones
de las amenazas del entorno.
Soporte del Plan. En esta subtarea, se aaden o
reutilizan acciones en el caso de que los objetivos no se
alcancen con un umbral preestablecido de fiabilidad.
Sustitucin del Plan. Por ltimo, si disponemos de
varios planes casi completos que hayan pasado las
subtareas anteriores con xito, se selecciona el ms
fiable (probabilidad o posibilidad de xito) y efectivo
(distancia al objetivo), realizado mediante la subtarea
Seleccionar y Evaluar. En la Figura 1.8 se muestra el
primer nivel de la Tarea de Planificacin.
Figura 1.8: La Tarea Computacional de Planificacin.
43
En la Figura 1.9 mostramos la estructura de la Tarea Genrica
Humana de Planificacin, que es una generalizacin del modelo
del PMI (Figura 1.7).
Planificacin
Especificar Proponer Criticar
Mtodo H
Predecir Evaluar Modificar
Figura 1.9: Estructura de la Tarea Genrica Humana de Planificacin.
En el Enfoque Orientado al Proceso Humano, las subtareas que se
realizan son las siguientes:
Especi fi car: Se especifica el Estado Inicial, El
Objetivo, las Restricciones y Preferencias, el conjunto
de Acciones que se pueden aplicar. Junto a las
Limitaciones del Agente Planificador.
Proponer: Se proponen los posibles objetivos (una
accin o plan a descomponer, un subobjetivo o su
descomposicin) y las posibles acciones de
planificacin que se pueden aplicar (aadir accin,
reutilizar accin, descomponer accin).
Predecir: Se simula la aplicacin de la accin de
planificacin seleccionada.
Criticar: Se analizan los posibles conflictos generados
por la aplicacin de la accin (causal, temporal,
contingencia, riesgo).
44
Modificar: Se aplica la modificacin correctiva
adecuada al conflicto identificado.
Evaluar: Se evala la completitud, eficacia, viabilidad
o eficiencia del plan que se est generando para
finalizar, expandir el plan o refinar el plan.
En la Figura 1.10 mostramos la estructura de la Tarea Genrica
Computacional de Planificacin, que es una generalizacin y
sntesis de la Tarea Computacional de Planificacin (Figura 1.8),
definida mediante los PSMs (Problem Solving Methods) Proponer-
Criticar-Modificar o Proponer-Revisar (Molina, 2003).
Planificacin
Proponer Criticar
Mtodo C
Modificar
Figura 1.10: Estructura de la Tarea Genrica Computacional de
Planificacin.
En el Enfoque Orientado al Proceso Computacional, las subtareas
que se realizan son las siguientes:
Proponer: Se proponen los posibles objetivos (una
accin o plan a descomponer, un subobjetivo o su
descomposicin) y las posibles acciones de
planificacin que se pueden aplicar (aadir accin,
reutilizar accin, descomponer accin). Se simula la
aplicacin de la accin de planificacin seleccionada.
45
Cri t i car: Se analizan los posibles conflictos
generados por la aplicacin de la accin (causal,
temporal, contingencia, riesgo).
Modificar: Se aplica la modificacin correctiva
adecuada al conflicto identificado y se evala el plan.
Finalmente, en la Figura 1.11 mostramos las asociaciones entre los
enfoques Humano y Computacional.
Planificacin
Proponer Criticar
Mtodo C
Modificar
Planificacin
Especificar Proponer Criticar
Mtodo H
Predecir Evaluar Modificar
Especificar Evaluar
Figura 1.11: Asociaciones entre los enfoques Humano y Computacional.
46
1.3.4 La Evaluacin de la Planificacin Estratgica en
la Organizacin
El objetivo del modelado de la Tarea de Planificacin es poder
disponer de un conjunto de indicadores, basados en el
conocimiento de la organizacin, que nos permitan medir y evaluar
el funcionamiento correcto de dicho proceso en la organizacin.
Para poder evaluar la Planificacin Estratgica en la organizacin
debemos medir los indicadores que muestren la coherencia y
utilidad de sus niveles interno y externo, y a partir de los externos,
establecer las relaciones con los indicadores de los dems procesos
de negocio de la organizacin (Paniagua, Lpez y Martn, 2002).
En la Figura 1.12 se muestra un conjunto de indicadores internos y
sus relaciones, definiendo una estructura causal. En la Tabla 1.10
se muestra el listado de los indicadores externos del proceso que
repercuten sobre otros indicadores de los dems procesos de
negocio de la organizacin, siendo algunos de ellos un subconjunto
de los indicadores internos y otros relaciones establecidas entre
stos.
47
Figura 1.12: Indicadores Internos de la Planificacin Estratgica.
Indicadores Externos Qu se mide?
Nivel Optimizacin Recursos
Grado de
Eficiencia
Eficacia de los Planes Estratgicos Grado de Calidad
Planes Estratgicos Aplicados con xito/Objetivos
Estratgicos Definidos
Grado de
Resolucin
Objetivos Estratgicos Resueltos/Objetivos
Estratgicos Definidos
Grado de
Capacidad
Problemas/Objetivos Estratgicos
Grado de
Adecuacin
Planes Contingentes Aplicados con xito/Riesgos
Identificados
Grado de
Robustez
Tabla 1.10: Indicadores Externos de la Planificacin Estratgica.
48
Por ltimo, podemos relacionar la Planificacin Estratgica con
los diferentes meta procesos o procesos de negocio de la
organizacin. Por lo tanto, podemos disponer de un modelo que
establezca las relaciones entre dicho meta proceso y los elementos
del Capital Intelectual. En la Figura 1.13 se muestra el modelo que
proponemos.
Figura 1.13: Modelo de Evaluacin de la Planificacin Estratgica.
Mediante el modelo propuesto de medicin podemos analizar y
evaluar en qu grado de eficacia, eficiencia, adecuacin,
adaptacin, gestiona la organizacin la Planificacin
Estratgica. En definitiva, dicho modelo de medicin, no slo le
plantea a la organizacin la necesidad de gestionar de manera
eficaz y eficiente sus actuaciones estratgicas, sino, que establece
uno de los marcos genricos de Gestin del Conocimiento ms
importantes actualmente: la Creacin del Conocimiento (basada en
el Aprendizaje) como Ventaja Competitiva (partiendo de la ya
mencionada Escuela de Aprendizaje).
49
1.4 La Gestin del Conocimiento en la
Organizacin
Hasta aqu hemos visto que una organizacin utiliza la direccin
estratgica para establecer su estrategia y planifica sus acciones
mediante la planificacin estratgica. Tambin hemos podido
analizar las diferentes estructuras organizacionales, los
comportamientos que stas generan, y la relacin entre la direccin
y planificacin estratgicas y la Ingeniera del Conocimiento.
En este apartado vamos a analizar la importancia del conocimiento
en la organizacin. Al fin y al cabo, tal como ya hemos comentado
en apartados anteriores, lo que hace que una organizacin sea
competitiva es su conjunto de recursos intangibles, es decir, las
capacidades y habilidades de sus recursos (humanos o artificiales),
y el conocimiento que stas manejan para desarrollarse de forma
ptima.
Dicho de otro modo, la ventaja competitiva de la organizacin es
mayor en cuanto sus capacidades son realmente distintivas y
difcilmente imitables. De aqu, la importancia de la Gestin del
Conocimiento en la organizacin, pero primeramente debemos
aclarar dicho concepto.
Segn (Davenport y Prusak, 1998) la Gestin del Conocimiento es:
El proceso sistmico de buscar, organizar, filtrar y
presentar la informacin con el objetivo de mejorar la
comprensin de las personas en una rea especfica de
inters.
50
Segn (Malhotra, 2001):
El proceso organizacional que busca la combinacin
sinrgica del tratamiento de los datos y la informacin
mediante las capacidades de las Tecnologas de la
Infomacin y las Comunicaciones (TIC) y las
capacidades de creativida e innovacin de las
personas.
Y segn (Sveiby, 2000):
El arte de crear valor con los activos intangibles de una
organizacin.
Podemos observar en estas definiciones los diferentes puntos de
vista o focos de inters que se plantean en la Gestin del
Conocimiento. Para Davenport es el proceso de gestionar el
conocimiento (informacin que permite alcanzar un objetivo) que
le da a la organizacin una mayor comprensin de su entorno
(interno o externo); para Malhotra es el proceso tecnolgico que
aumenta la creatividad e innovacin (fuentes de ventaja
competitiva) en la organizacin; y para Sveiby simplemente es el
valor del conocimiento (los activos intangibles) en la organizacin.
De entre las diversas definiciones de Gestin del Conocimiento, y
desde nuestro punto de vista, que es el de la Ingeniera del
Conocimiento, podemos partir de la definicin de (Carrin, 2004):
El conjunto de procesos y sistemas que permiten que
el Capital Intelectual de una organizacin aumente de
forma significativa, mediante la gestin de sus
capacidades de resolucin de problemas de forma
eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el
objetivo final de generar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo.
51
Pero con la siguiente modificacin:
La Gestin (Tecnolgica) del Conocimiento es el
conjunto de procesos y sistemas (computacionales) que
permiten a una organizacin generar ventaja
competitiva sostenible en el tiempo, mediante la gestin
eficiente de su conocimiento.
Los diferentes objetivos que desea alcanzar la Gestin del
Cocimiento son los siguientes:
Seleccionar y formular una estrategia de tipo
organizacional que permita una adecuada Gestin
del Conocimiento.
Implantar estrategias orientadas al conocimiento.
Promover la mejora continua de los procesos de
negocio, principalmente en aquellos que permiten
la generacin y utilizacin del conocimiento.
Monitorizar y evaluar los beneficios de la Gestin
del Conocimiento.
Reducir los tiempos y costes relacionados con la
mejora continua (productos y procesos).
Segn Suresh, la necesidad de aplicar la Gestin del Conocimiento
en las organizaciones es la consecuencia de:
Una economa y unos requerimientos del mercado
orientados a la demanda de los clientes y la
competencia internacional.
52
Aumento de la demanda de los clientes de
productos que responden de forma ms precisa sus
necesidades y con una ventaja mayor.
Prdida del conocimiento en la organizacin
debido a un aumento del volumen de ventas del
personal.
Permite a la organizacin reutilizar acciones de
proyectos anteriores llevados a cabo con xito.
Ayuda a la organizacin a no repetir errores, y por
lo tanto, a reducir el tiempo de respuesta.
Ahora bien, qu entendemos por conocimiento? La Real Academia
Espaola lo define de la siguiente forma:
conocimiento
1. m. Accin y efecto de conocer.
2. m. Entendimiento, inteligencia, razn natural.
conocer
1. tr. Averiguar por el ejercicio de las facultades
intelectuales la naturaleza, cualidades y relaciones
de las cosas.
De estas definiciones podemos concluir que el conocimiento es

nuestra capacidad de entender (y por lo tanto utilizar para nuestros
53
objetivos) las cualidades y relaciones de las cosas que componen
nuestro entorno.
Una forma de entender el conocimiento es analizando sus
diferencias respecto a dato e informacin.
Un dato es un valor discreto que describe un hecho
del mundo. Un dato no est estructurado, no dice
nada sobre el porqu de las cosas, ni tampoco
sobre su posible interpretacin o propsito (por
ejemplo, el valor 37).
A diferencia de los datos, la informacin s tiene
interpretacin y propsito (ya que intervienen el
emisor y el receptor en el mensaje), es decir, estn
representados en un contexto, siendo el conjunto
de datos estructurados que sirven para por
ejemplo, categorizar, analizar, evaluar, etc, los
hechos del mundo que nos rodean (por ejemplo, el
valor 37 puede estar representando la temperatura
de un paciente).
Finalmente, el conocimiento es mucho ms amplio
que la informacin, y trata a sta como
instrumento para poder actuar, es decir, es aquella
informacin (adquirida, seleccionada, evaluada,
interiorizada, etc.) que nos permite llevar a cabo
las acciones para alcanzar nuestros objetivos. Visto
de otra manera, el conocimiento es aquella
informacin que ha pasado por un anlisis,
mediante el cual, dicha informacin adquiere una
relevancia y utilidad para poder actuar y alcanzar
nuestros objetivos (por ejemplo, el valor 37 de
temperatura puede relacionarse con la categora
fiebre infecciosa, y dicha categora con la accin
54
medicar antibitico para alcanzar el objetivo
curado).
Podemos representar dichas diferencias entre dato, informacin y
conocimiento en la Figura 1.14. En ella observamos las distintas
fases por las que pasan los datos, transformndose en informacin
(mediante la contextualizacin), y finalmente en conocimiento
(mediante el anlisis).
Datos Informacin Conocimiento
Contextualizacin Anlisis
Hechos y
expresiones
percibidos
Datos organizados
bajo patrones
explicativos
Informacin elaborada
de modo que comporta
significado
Figura 1.14: La transformacin de datos a informacin y a conocimiento.
Otra forma de entender el conocimiento es mediante el valor
aadido que se va agregando mediante los procesos en torno a la
Cadena de Transformacin de la Informacin (Figura 1.15).
Datos Informacin
Conocimiento
Informativo
Conocimiento
Productivo
Accin
Codificacin
Agrupacin
Clasificacin
Separacin
Evaluacin
Validacin
Opciones
Ventajas
Desventajas
Emparejamiento con Metas
Compromiso
Coordinacin
Negociacin
Figura 1.15: La Cadena de Transformacin de la Informacin.
55
Para las organizaciones, el conocimiento se puede definir como la
informacin que posee valor para ella, es decir, aquella informacin
que le permite generar una ventaja competitiva, satisfacer las
demandas del mercado o alcanzar las oportunidades a travs de la
utilizacin de las competencias distintivas de la organizacin. Las
diferentes categoras de conocimiento para las organizaciones son:
Tcito/Explcito: Lo analizaremos en el siguiente
apartado, segn la accesibilidad del conocimiento.
Observable/No Observable: Es el conocimiento que
se ve reflejado en los productos o servicios que ofrece
la organizacin.
Positivo/Negativo: Es el conocimiento generado por
el rea de I+D en los procesos Desarrollo de Nuevos
Productos o Innovacin de los Procesos (segn el
MGIT) particionado en los descubrimientos (positivo)
y las aproximaciones no tiles (negativo).
Autnomo/Sistmico: Es el conocimiento que genera
valor sin la necesidad de aplicar sensibles
modificaciones en la configuracin de la organizacin
(autnomo) o el que depende del valor generado por
otros componentes de la configuracin de la
organizacin (sistmico).
Rgimen de Propiedad Intelectual: Es el
conocimiento protegido por la Ley de Propiedad
Intelectual.
56
1.4.1 Los Modelos de Conocimiento
Tambin podemos analizar el conocimiento desde el punto de vista
de los diferentes modelos a los que puede pertenecer. En la tabla
1.11 mostramos una clasificacin de dichos modelos.
Clase de Conocimiento Tipo de Conocimiento
Por su Accesibilidad Tcito, Explcito, Embebido
Por su Representacin Declarativo, Semntico,
Procedimental, Episdico
Por su Foco Cognitivo Aplicacin, Resolucin de
Problemas
Por su Naturaleza Factual, Conceptual, Expectativo,
Metodolgico
Tabla 1.11: Modelos de Conocimiento.
Respecto a su accesibilidad, el conocimiento puede ser: a) tcito,
que son aquellas destrezas, habilidades y experiencias que capacitan
a la persona (o grupo de personas) para hacer algo; b) explcito, que
es aquel conocimiento codificado (o protocodificado) y vertido
sobre algn soporte de comunicacin, del cual puede aprender la
persona (o grupo de personas); y c) embebido, que es aquel
conocimiento intermedio entre el tcito y el explcito, que no es
accesible directamente como en el caso del tcito, pero que ha sido
codificado intencionadamente para componer algn artefacto
artificial (Figura 1.16).
57
Conocimiento
Tcito
Conocimiento
Tcito
Generalizaciones Generalizaciones
Taxonomas Taxonomas
Esquemas Esquemas
Conocimiento
Explcito
Conocimiento
Explcito
No codificado. Intuitivo.
Precodificado: Refranero
No codificado. Intuitivo.
Precodificado: Refranero
Protocodificado: Remedios curativos
Recetas. Normas comunitarias
Protocodificado: Remedios curativos
Recetas. Normas comunitarias
Codificado: Clasificacin de las cosas Codificado: Clasificacin de las cosas
Codificado: Reglas, Simulacin y Modelizacin Codificado: Reglas, Simulacin y Modelizacin
Muy codificado: Lenguaje especializado
Comunicacin formalizada. Protocolos.
Leyes de comportamiento: Permite predecir
Muy codificado: Lenguaje especializado
Comunicacin formalizada. Protocolos.
Leyes de comportamiento: Permite predecir
G
r
a
n
u
l
a
r
i
d
a
d
d
e
l
a
R
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p
r
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c
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P
r
o
c
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s
o
d
e
A
p
r
e
n
d
i
z
a
j
e
Figura 1.16: Accesibilidad del Conocimiento.
A su vez, estos tipos de conocimiento se pueden clasificar en activo
o pasivo. Por ejemplo, en el caso del conocimiento tcito, el
conocimiento activo son la memoria de las personas y las rutinas
que saben aplicar, y el conocimiento pasivo son los hechos y casos
que conocen para resolver problemas. En el caso del conocimiento
explcito, el conocimiento activo es el que poseen los SBC
(Sistemas Basados en el Conocimiento) o Sistemas Expertos, y el
pasivo, aquel que est contenido en manuales, libros o informes.
Finalmente, en el caso del conocimiento embebido, el activo es
aquel contenido en los sistemas artificiales, y el pasivo el que forma
parte implcita de la tecnologa.
Respecto a su representacin, el conocimiento puede ser:
Declarativo: La representacin de tipo declarativa nos
presenta el conocimiento que tenemos sobre los objetos
del dominio o sobre sus relaciones, mostrndonos su
carcter conceptual y de sus propiedades. Un conjunto de
definiciones representa nuestro conocimiento declarativo
sobre su mbito conceptual.
58
Semntico: La representacin semntica nos muestra la
estructura interna que tiene el conocimiento declarativo.
Si un conjunto de definiciones declarativas se presenta
con la estructura que les confiere el significado de
conjunto, entonces, su jerarqua conceptual nos ofrece
el conocimiento semntico en dicho mbito conceptual.
Procedimental: La representacin procedimental nos
presenta la secuencia de utilizacin de los objetos
conceptuales del dominio. La representacin de una traza
de razonamiento es conocimiento procedimental.
Episdico: La representacin episdica nos muestra los
ejemplos de uso, llamados casos, como unidades de
conocimiento que unifican la declaracin y el
procedimiento, tal y como las podemos recordar en
episodios concretos de la resolucin de problemas.
En la Tabla 1.12 mostramos las categoras de conocimiento segn
su foco cognitivo. Respecto a dicho criterio de clasificacin nos
encontramos con dos clases: aplicacin y resolucin de problemas.
Clase de
Conocimiento
Tipo de Conocimiento Subtipo de
Conocimiento
Dominio
Tareas
Aplicacin
Inferencias
Mtodos
Estrategias
Segn el Foco
Cognitivo
Resolucin de
Problemas
Control
Tabla 1.12: Clasificacin del Conocimiento segn el Foco Cognitivo.
Por un lado, el conocimiento del Dominio est formado por los
conceptos, relaciones y atributos de los elementos relevantes del
modelo que estamos intentando representar y sobre el que queremos
razonar; el conocimiento sobre las Tareas est formado por la
59
descomposicin jerrquica en procesos de la tarea que queremos
modelar y; el conocimiento sobre inferencias est formado por los
procesos de razonamiento bsico mediante los cuales se construye
la tarea (en el nivel de ms detalle de la descomposicin jerrquica).
Por el otro lado, el conocimiento sobre Mtodos es el que se aplica
cuando tenemos diferentes alternativas a la hora de resolver un
problema; el conocimiento sobre Estrategias es el conjunto de
patrones de inferencias que aplicamos cuando resolvemos un
problema y; el conocimiento de Control es el que manejamos para
monitorizar y decidir el flujo de accin en el proceso de resolucin
de un problema.
Finalmente, en la Tabla 1.13 mostramos la clasificacin de los tipos
de conocimiento segn su naturaleza. En esta clasificacin hemos
de tener en cuenta el nivel de comparticin del conocimiento:
pblico, experiencia compartida, o personal.
60
Factual
(Hechos,
datos, cadenas
causales)
Conceptual
(Perspectivas,
Conceptos)
Expectativo
(Juicios,
hiptesis,
expectativas)
Metodolgico
(Estrategias,
formas de
razonar,
metodologas)
Pblico Tablas
contenido de
los textos,
modelos
cientficos y
tcnicos
Puntos de
vista
globalmente
aceptados,
paradigmas
Implicaciones
e hiptesis de
trabajo
comnmente
aceptadas
Metodologas
y estrategias
usadas en
clase,
protocolos
clnicos
Experiencia
Compartida
Comprensin
especializada
sobre los
objetos y las
formas de
trabajo
Relaciones
conceptuales
de alto nivel,
estado del
arte de
situaciones
complejas
Expectativas
y juicios
expertos
sobre
situaciones
de
compresin
restringida
Estrategias
expertas para
investigar,
analizar,
disear o
gestionar
Personal Observaciones
personales,
entendimiento
de cmo
operar
Forma
privada de
atacar
situaciones
desde
diferentes
perspectivas
Juicios de
valor
personales,
creencias,
malos
entendidos
Nociones
intuitivas de
cmo hacer o
proceder, y de
cmo llegar a
conclusiones
Tabla 1.13: Clasificacin del Conocimiento segn su Naturaleza.
1.4.2 Los Niveles del Conocimiento
En el apartado anterior hemos visto los diferentes criterios que nos
permiten clasificar el conocimiento que podemos utilizar en una
organizacin. En este apartado vamos a ver los niveles de
representacin del conocimiento, o dicho de otro modo, los
compromisos que debe cumplir el conocimiento de un sistema
artificial (Bota y Cols, 2001):
61
Nivel Meta Ontolgico: Es el nivel de adecuacin entre
la realidad del mundo (o de un mundo imaginario) y los
modelos que diseemos para entenderlo, analizarlo, o
simularlo.
Nivel Ontolgico: Es el nivel de adecuacin de los
elementos estticos y dinmicos (objetos, conjuntos,
atributos, relaciones por un lado; y procesos por el otro)
para componer esos modelos sobre la realidad del mundo
(o de un mundo imaginario).
Nivel Epistemolgico: Es la adecuacin de la verdad del
conocimiento y el pensamiento realizado (segn las
relaciones de verdad-falsedad). La relacin que se
establece entre la interpretacin del lenguaje de
representacin y los elementos del modelo a los que se
hace referencia, as como la que se establece entre las
premisas y la conclusin (el proceso de deduccin).
Nivel Lgico: Es el nivel de expresividad del lenguaje de
representacin escogido, impuesto por el compromiso
epistemolgico.
Nivel de Implementacin: Es la adecuacin entre la
representacin interna (suponiendo que el lenguaje se
llegue a utilizar en un sistema de informacin) y los
niveles superiores.
En la Tabla 1.14 mostramos la relacin entre cada nivel de
conocimiento y el compromiso que debe cumplir un sistema
artificial.
62
Nivel de Conocimiento Compromiso
Meta Ontolgico Adecuacin con la realidad que se desea
modelar
Ontolgico Adecuacin de los elementos relevantes del
modelo
Epistemolgico Adecuacin de la semntica y el
razonamiento del modelo
Lgico Adecuacin de la representacin
Implementacin Adecuacin del sistema artificial
Tabla 1.14: Compromisos y Niveles de Conocimiento.
1.4.3 Los Modelos de Gestin del Conocimiento
Ahora que ya disponemos de una definicin til de conocimiento,
de sus posibles clasificaciones y niveles, podemos analizar el papel
de la Gestin del Conocimiento en la organizacin. Siguiendo con
la definicin que hemos planteado anteriormente, podemos
adentrarnos en algunos de los principales modelos de Gestin del
Conocimiento.
Pero previamente debemos, a partir de las diferencias entre
informacin y conocimiento ya expuestas, mostrar las
caractersticas que definen a la Gestin del Conocimiento, en
contraposicin a la Gestin de la Informacin (Tabla 1.15). Segn
(Terra y Angeloni, 2003):
63
Gestin del Conocimiento Gestin de la Informacin
Las metas se orientan a
incrementar el valor de la
organizacin.
Las metas facilitan la liberacin y
accesibilidad de la informacin.
Apoya la innovacin y la ventaja
competitiva.
Apoya la mejora continua.
Agrega valor al contenido
mediante filtros, clasificacin,
sntesis, focalizacin, causalidad.
Libera contenidos disponibles.
Requiere contribuciones y
feedback continuos.
La transferencia de la informacin va
en un solo sentido.
Centrado en el hombre,
requiriendo sinergia con la
tecnologa.
Centrado en la tecnologa.
Tabla 1.15: Diferencias entre la Gestin de la Informacin y la del
Conocimiento.
1.4.3.1 Modelo de Gestin del Conocimiento de Nonaka
El modelo de Gestin del Conocimiento de (Nonaka y Takeuchi,
1999) se fundamenta en el proceso de transformacin del
conocimiento, es decir, en las diferentes fases por las que ste pasa
en su transformacin para ser utilizable por la organizacin. Desde
este enfoque, si tenemos en cuenta la clase de conocimiento, el
punto de vista de Nonaka trata la accesibilidad del conocimiento.
Por lo tanto, ste puede ser de dos tipos: tcito y explcito.
Es un proceso de interaccin entre conocimiento el tcito y el
explcito de naturaleza dinmica y continua. Se conforma mediante
una espiral, que define la permanente transformacin ontolgica
del conocimiento, desarrollada en cuatro fases. En la Figura 1.17
se muestra dicho proceso.
64
Expltico Expltico
Tcito Tcito Socializacin
Exteriorizacin
Combinacin
Interiorizacin
Figura 1.17: La Espiral del Conocimiento de Nonaka.
Socializacin (Conocimiento Acordado): es el
proceso de adquirir el conocimiento tcito a travs de
la comparticin de las experiencias mediante:
exposiciones orales, reuniones, documentos, manuales
y tradiciones, que aade el conocimiento nuevo o
individual a la base colectiva que posee la
organizacin.
Exteriorizacin (Conocimiento Conceptual): es el

proceso de convertir conocimiento tcito en conceptos
explcitos, requiere hacer tangible dicho conocimiento,
integrndolo en la cultura de la organizacin (por
ejemplo, en bases de datos de conocimiento).
Combinacin (Conocimiento Sistmico): es el
proceso de generar conocimiento explcito al reunir
conocimiento explcito proveniente de diversas
fuentes, y que se puede categorizar, confrontar y
clasificar para aadirse a las mencionadas bases de
datos de conocimiento.
65
Interiorizacin (Conocimiento Operacional): es el
proceso de incorporacin del conocimiento explcito al
conocimiento tcito individual (o grupal).
La evolucin del modelo de Nonaka y Takeuchi se plasma en el
modelo que posteriormente desarrolla el primer autor en
colaboracin con Hedlund (Hedlund y Nonaka, 1993) (Tabla 1.16),
intentando resolver el enfoque inicial en la categorizacin del
conocimiento (que era algo mecanicista y simplista).
Tipo/Dominio Individual Grupo Organizacin Interorganizacional
Conocimiento
Explcito
Procesos
Normalizados
Monitorizacin
y Evaluacin
Estructura
Funcional y
Operativa
Patentes
Conocimiento
Tcito
Skills
Individuales
Skills Sociales
Cultura
Organizacional
Necesidades y
Expectativas de los
Clientes
Tabla 1.16: Modelo de Gestin del Conocimiento de Nonaka y Hedlund.
1.4.3.2 Modelo de Gestin del Conocimiento de Wiig
Segn (Wiig, 1993) la diferencia entre informacin y
conocimiento es la siguiente:
El conocimiento consiste en hechos, verdades,
beneficios, perspectivas, conceptos, juicios,
expectaciones y metodologas, es decir, el Know How.
El conocimiento se acumula e integra, se almacena
para largos periodos de tiempo y est disponible para
solucionar situaciones y problemas especficos.
La informacin consiste en hechos y datos que se
organizan y se utilizan para describir una situacin o
condicin particulares.
Con este enfoque, la Gestin del Conocimiento se apoya en
aquellas funciones (o actividades) que le permiten a la
66
organizacin: crear, manifestar, utilizar y transmitir su
conocimiento (organizadas en los denominados Pilares de GC). En
la Tabla 1.17 se muestran las actividades relacionadas con cada
Pilar de la Gestin del Conocimiento.
Pilar Actividades
Estudio y Clasificacin del Conocimiento
Anlisis del Conocimiento para su
Obtencin, Codificacin y Organizacin
I (Exploracin del
Conocimiento)
Obtencin, Codificacin y Organizacin
del Conocimiento
Valoracin y Evaluacin del Conocimiento II (Evaluacin del
Conocimiento) Valorar y Evaluar las Actividades del
Conocimiento
Sntesis de Actividades del Conocimiento
Manejo, Utilizacin y Control del
Conocimiento
III (Gestin del
Conocimiento)
Afianzamiento, Distribucin y
Automatizacin del Conocimiento
Tabla 1.17: Pilares de la GC de Wiig.
1.4.3.3 Modelo de Gestin del Conocimiento de Leonard-
Barton
El modelo de Gestin del Conocimiento de (Leonard-Barton,
1998) se basa en dos componentes bsicos: las capacidades
bsicas de la organizacin, y las actividades de creacin del
conocimiento.
Las capacidades bsicas de la organizacin son las fuentes y
actividades de gestin del conocimiento que le permiten a la
organizacin afianzar su conocimiento: a) los sistemas fsicos y los
conocimientos y aptitudes de los empleados; b) los sistemas de
gestin y las normas. Las dos primeras son las fuentes, y las dos
ltimas las actividades de gestin.
67
Las actividades de creacin del conocimiento son aquellas,
orientadas principalmente al desarrollo de productos, que generan
nuevo conocimiento en la organizacin. Se dividen en cuatro
actividades: a) resolucin de problemas (compartida o creativa)
para producir los productos actuales; b) implantacin de nuevas
metodologas y tcnicas (e integracin) para optimizar los procesos
actuales; c) experimentacin y creacin de prototipos para innovar
y crear nuevas capacidades en la organizacin; y d) adquisicin,
importacin y absorcin de tecnologa exterior.
1.4.3.4 Modelo de Gestin del Conocimiento KMAT
El modelo de Gestin del Conocimiento de A. Andersen y APQC
(Andersen, 1999) se basa en los procesos de gestin del
conocimiento que puede realizar una organizacin, aplicados sobre
el conocimiento organizativo. En dicho modelo se tienen en cuenta
una serie de instrumentos (a los que ms adelante llamaremos
factores de influencia) que influyen de manera positiva o negativa
en la puesta en marcha de dichos procesos.
En la Figura 1.18 mostramos los siete procesos que se aplican de
forma iterativa sobre el conocimiento organizativo.
Intercambio
Creacin
Identificacin
Recopilacin Adaptacin
Organizacin
Aplicacin
Figura 1.18: Los Procesos de Gestin del Conocimiento de A.
Andersen.
68
Tambin se tienen en cuenta en el modelo los cuatro facilitadores
que favorecen la Gestin del Conocimiento en la organizacin.
stos son:
Liderazgo: Establece la misin de la organizacin y la
estrategia para mejorar sus competencias distintivas.
Cultura: Establece los mecanismos y acciones que
apoyan la innovacin y la gestin del conocimiento en
la organizacin.
Tecnologa: Establece el papel e importancia de la
tecnologa como apoyo a la gestin del conocimiento
en la organizacin.
Medicin: Establece los indicadores del Capital
Intelectual y la distribucin de los recursos para
potenciar el conocimiento que mejore la
competitividad de la organizacin.
Partiendo de dicho modelo, A. Andersen propone dos estrategias
de gestin del conocimiento mediante los Sistemas de
Informacin: las redes de comparticin del conocimiento, y los
sistemas de conocimiento empaquetado. La primera consiste en
proporcionar a la organizacin entornos para el acceso y la
comparticin del conocimiento en las denominadas comunidades
de prcticas, bien mediante foros o entornos de aprendizaje
virtual; la segunda estrategia consiste en proporcionar a la
organizacin entornos para el acceso al conocimiento normalizado
de la organizacin (Best Practices, metodologas, herramientas,
).
69
1.4.3.5 Modelo de Gestin del Conocimiento de KPMG
El modelo de Gestin del Conocimiento de KPMG Consulting se
centra en aquellos procesos de gestin del conocimiento orientados
a mejorar la atencin del cliente en la organizacin, utilizando
como entorno de almacenamiento y consulta la Web. Los procesos
de gestin del conocimiento que se llevan a cabo en forma se
secuencia son:
Adquisicin del Conocimiento: En este proceso se
crea y desarrolla el conocimiento relacionado con las
experiencias y lecciones aprendidas de los proyectos
realizados con los clientes.
Indexacin, Filtrado y Enlace: En estos procesos se
realizan las actividades tpicas de la gestin de una
biblioteca, como son la emisin, clasificacin,
catalogacin, integracin e interconexin del
conocimiento de las diferentes fuentes de las que se ha
adquirido en el proceso de Adquisicin.
Distribucin: En este proceso se realiza la agrupacin
y entrega del conocimiento a travs de pginas Web
(un problema de estructura y diseo).
Aplicacin: En este ltimo proceso, se utiliza el
conocimiento que se ha adquirido, recopilado y
entregado, para producir mejoras en los productos y
servicios de la organizacin.
1.4.3.6 Modelo de Gestin del Conocimiento de Szulanski
El modelo de Gestin del Conocimiento de Szulanski se centra en
el anlisis de la estructura interna de una organizacin, para evaluar
su dificultad en la transferencia del conocimiento interno. De forma
70
similar al modelo de A. Andersen, se analizan, tanto los procesos de
transferencia del conocimiento, como los factores de influencia de
la organizacin sobre dichos procesos. Los procesos de
transferencia del conocimiento son los siguientes:
Inicio: En esta etapa se reconoce una necesidad de
conocimiento para la organizacin, que requiere de
una bsqueda de dicho conocimiento, y la
transferencia de dicho conocimiento para satisfacer la
necesidad.
Implantacin: En esta etapa se realiza la transferencia
del conocimiento. Dicho proceso requiere la
identificacin de la fuente de conocimiento, y el flujo
que debe recorrer hasta su cliente (o destinatario).
Incremento: En esta etapa el destinatario utiliza el
conocimiento transferido, aplicndolo a los problemas
no resueltos anteriormente, previamente identificados
y clasificados.
Integracin: En esta ltima etapa el conocimiento
transferido, y utilizado con xito, se institucionaliza y
transforma en rutina dentro de la organizacin.
Los factores de influencia son aquellas caractersticas negativas (y
que se deben evaluar y reducir) relacionadas con los procesos y
componentes de la transferencia del conocimiento. En la Tabla 1.18
se muestran dichos factores de influencia y sus amenazas.
71
Factor de Influencia Amenazas
Ambigedad Causal Transferencia del Conocimiento
Falta de Comprobacin del
Conocimiento
Falta de Motivacin Fuente del Conocimiento
Inestabilidad
Falta de Motivacin
Poca Capacidad de Asimilacin
Destinatario del Conocimiento
Poca Capacidad de Retencin
Relaciones Difciles Contexto Organizativo
Contexto Estril
Tabla 1.18: Factores de Influencia en el Modelo de GC de Szulanski.
1.4.3.7 Modelo de Gestin del Conocimiento de Holsapple y
Joshi
El modelo de Gestin del Conocimiento de (Holsapple y Joshi,
2002) es un intento de unificar los diferentes enfoques que hemos
visto hasta ahora. Para ello, los autores identifican tres dimensiones
que parecen ser fundamentales en la Gestin del Conocimiento: a)
los recursos de conocimiento; b) las actividades de gestin del
conocimiento; y c) los factores de influencia.
En el estudio de Hoslapple y Joshi se manifiesta que ninguno de los
modelos hasta ahora vistos abarcan en su totalidad las tres
dimensiones especificadas, lo que se puede observar, es que a cada
uno de ellos le interesa alguna dimensin en concreto, focalizando
la metodologa hacia los recursos, las actividades, o los factores de
influencia.
Respecto a los recursos de conocimiento, el modelo de Leonard-
Barton es el nico que los tiene en cuenta de forma especial,
clasificndolos en dos tipos: el conocimiento de los empleados y el
de los sistemas fsicos.
72
Respecto a las actividades de gestin del conocimiento, la mayora
de los modelos tienen en cuenta de forma explcita dichas
actividades. Sin embargo, se observa un enfoque a muy alto nivel
(como es el caso de Nonaka o Leonard-Barton), y otro a muy bajo
nivel (como es el caso de A. Andersen, Wiig o Szulanski).
Respecto a los factores de influencia, slo algunos modelos los
reconocen de forma explcita (como es el caso de A. Andersen,
Leonard-Barton o Szulanski). Sin embargo, tan slo el modelo de
Szulanski analiza las amenazas (aunque tan slo en la actividad de
transferencia del conocimiento).
Del estudio realizado, Holsapple y Joshi establecen un modelo de
tres niveles (o dimensiones):
Recursos de Conocimiento: Son las fuentes del
conocimiento en una organizacin.
Actividades del Conocimiento: Son los procesos que
establecen la manipulacin del conocimiento.
Factores de Influencia: Son los elementos de la
organizacin que pueden apoyar u obstaculizar las
actividades del conocimiento en la organizacin.
En la Tabla 1.19 mostramos los componentes de las tres
dimensiones de la Gestin del Conocimiento del modelo de
Holsapple y Joshi.
73
Dimensin Componente
Conocimiento de los Agentes (personas,
sistemas fsicos)
Cultura de la organizacin (normas, principios,
reglas)
Infraestructura (nivel funcional, nivel
operativo)
Artefactos (productos, servicios)
Estrategia (misin, posicionamiento, estrategia
competitiva)
Recursos de
Conocimiento
Recursos Externos (compartidos, adquiridos)
Adquisicin del Conocimiento
Seleccin del Conocimiento
Interiorizacin del Conocimiento
Actividades del
Conocimiento
Uso del Conocimiento
Factores de Influencia Influencia de los Agentes
Influencia de la Gestin
Influencia del Entorno
Tabla 1.19: Componentes de la GC de Hoslapple y Joshi.
Del anlisis de estos tres componentes (o dimensiones) obtenemos
un emparejamiento con las tres principales estrategias tecnolgicas
de gestin del conocimiento: a) orientacin a las personas; b)
orientacin a los documentos; y c) orientacin al negocio. Este
anlisis y estrategias tecnolgicas los desarrollaremos en el Tema
2 de este libro.
Retomando a (Pvez, 2000) del anlisis de diferentes proyectos de
Gestin del Conocimiento (como en Ernst & Young, Dow
Chemical, Hewlett-Packard o Microsoft) se pueden sacar las
siguientes conclusiones:
Es primordial una alineacin entre la Gestin del
Conocimiento y la Estrategia Competitiva.
74
Las TIC cumplen un rol facilitador, son la
herramienta, no el contenido.
Es mejor aplicar la Gestin del Conocimiento de
forma gradual e incremental. Es muy negativo un
cambio brusco en la configuracin de la
organizacin.
1.5 La Ingeniera del Conocimiento y la Gestin
Tecnolgica del Conocimiento
(Kerschberg, 2001) presenta un Modelo de Procesos de Gestin
del Conocimiento para establecer una arquitectura de tres capas:
Capa de Representacin del Conocimiento, Capa de Gestin del
Conocimiento y Capa de Datos (Figura 1.19).
El Modelo intenta relacionar los diferentes Procesos (Actividades)
de la Gestin del Conocimiento con los Datos (Recursos de
Conocimiento) y finalmente su Representacin. Los Procesos son:
Adquisicin: En este proceso, los Ingenieros del
Conocimiento capturan el conocimiento de los
expertos en un dominio, mediante, entrevistas, estudio
de casos, etc.
Ref i nami ent o: En este proceso se captura el
conocimiento de diversas fuentes, como Bases de
Datos Relacionales (BDRs) o Bases de Datos
Orientadas a Objetos (BDOOs), Transacciones,
Correo-e, etc. Dicho conocimiento se identifica,
clasifica y relaciona, estableciendo los meta-datos
necesarios para los conceptos y relaciones del
dominio.
75
Almacenamiento y Recuperacin: Los datos
obtenidos se almacenan e indexan para obtener
consultas rpidas, a partir de conceptos, palabras
clave, etc.
Distribucin: El conocimiento se puede distribuir
mediante un Portal Corporativo, Mensajera
Electrnica o Servicios de Suscripcin.
Pres ent aci n: El conocimiento debe poder
presentarse teniendo en cuenta los intereses de cada
usuario, y permitiendo la colaboracin entre stos de
cara a poder compartir el conocimiento tcito y
combinarlo con el explcito en la resolucin de
problemas.
76
Trabajador del
Conocimiento
Trabajador del
Conocimiento
Comunicacin,
Colaboracin y
Comparticin
Portal de
Conocimiento
Repositorio de
Conocimiento
Adquisicin Refinamiento
Almacenamiento y
Recuperacin
Distribucin Presentacin
Fuentes
Externas
WEB Correo-e BDRs Textos Medios Dominio
Capa de Presentacin
Capa de Gestin del Conocimiento
Capa de Datos
Figura 1.19: Modelo de Procesos del Conocimiento.
A partir de dicho Modelo de Procesos, (Kerschberg, 2002) propone
un Modelo Conceptual de Sistema de Gestin del Conocimiento
(Figura 1.20), tambin basado en tres capas:
Capa de Presentacin y Creacin del
Conocimiento: En esta capa los trabajadores del
conocimiento pueden obtener informacin
personalizada a travs del Portal, realizar peticiones
de bsqueda de informacin especializadas, colaborar
en la creacin de nuevo conocimiento o transformar
conocimiento tcito en explcito mediante grupos de
discusin.
Capa de Gestin del Conocimiento: En esta capa se
encuentran los servicios middleware asociados con la
77
indexacin del conocimiento y los Servicios de
Integracin de la Informacin (SII).
Capa de Datos: En esta capa se encuentran todas las
fuentes de datos de la organizacin.
Portal de
Conocimiento y
Servicio de Bsqueda
Repositorio de
Conocimiento
Fuentes
Externas
Capa de Presentacin y Creacin
Capa de Datos
Servicios de
Mensajera y
Colaboracin
Servicio de
Vdeo-
Conferencia
Servicio de
Grupos de
Discusin
Servicios de
Creacin de
Conocimiento
Minera de
Datos
Marcado de
Meta-Datos
Ontologas
Flujo de
Trabajo
Actualizacin del
Conocimiento
IIS
Data
Warehouse
Servicios de
Mediacin
Agentes
Servicios de
Seguridad
Figura 1.20: Modelo Conceptual de Sistema de Gestin del
Conocimiento.
En la Figura 1.21, partiendo del Modelo Conceptual de
Kerschberg, mostramos los componentes de un Sistema de
Informacin Corporativo. Utilizando el modelo de tres capas,
podemos observar los servicios que se definen en la capa
intermedia, partiendo del Modelo de Negocio y las metas
establecidas por la Direccin Estratgica, que podemos dividir en
dos subconjuntos: Servicios Basados en el Conocimiento y en la
Informacin No Estructurada, y Servicios Basados en los
Procesos Normalizados y la Informacin Estructurada. Dentro de
78
cada uno de los subconjuntos podemos encontrar los siguientes
servicios.
Servicios Basados en el Conocimiento y en la
Informacin No Estructurada (SBC-INE). Estos
servicios estn orientados a las necesidades de la
organizacin en relacin al conocimiento: la
Inteligencia de Negocio para el seguimiento de los
procesos competitivos; la Ingeniera del Conocimiento
para el modelado de los procesos intensivos en
conocimiento y de la cultura de la organizacin; as
como a las necesidades de gestin de la informacin no
estructurada, que suele ser un 80% de la total en la
organizacin; y por ltimo, a los procesos de Trabajo en
Grupo (y cierta automatizacin basada en el Flujo de
Trabajo).
Las soluciones orientadas a estas necesidades son los
Sistemas de Ayuda a la Decisin (SAD) y la Minera de
Datos para la Inteligencia de Negocio; los Sistemas
Basados en Conocimiento (SBC) y la Ingeniera del
Conocimiento (IC) para gestionar los procesos
intensivos en conocimiento (Agentes Inteligentes en
Tareas Genricas), la cultura de la organizacin
(Memorias Corporativas), o desarrollar Agent es
Inteligentes tiles para el Aprendizaje; los Sistemas de
Recuperacin de la Informacin (SRI) combinada con
los Sistemas de Gestin Documental (SGD) para sacar
el mximo partido de la informacin no estructurada de
la organizacin; y los Sistemas de Trabajo Colaborativo
(STC) para apoyar los procesos de grupo dentro de la
organizacin.
79
Servicios Basados en los Procesos Normalizados y la
Informacin Estructurada (SBPN-IE). Estos
servicios estn orientados a las necesidades de la
organizacin en relacin con los procesos normalizados:
Finanzas, Relacin con los Clientes, Produccin,
Logstica y Producto; aprovechando la automatizacin
mediante el Flujo de Trabajo, as como la
multiplataforma del entorno WEB. Todo ello basado en
la informacin estructurada de la organizacin.
Las soluciones orientadas a estas necesidades son los
Si st emas de Planificacin de los Recursos
Empresariales (ERP) para la gestin de la Produccin y
su enlace con Finanzas; los Sistemas de Gestin de
Relacin con los Clientes (CRM) para gestionar la
comunicacin entre la organizacin y sus clientes, o
socios; los Sistemas de Gestin de los Suministros
(SCM) para gestionar la Logstica; y los Sistemas de
Gestin de Producto (PM) para gestionar el ciclo de
vida de cada producto desarrollado por la organizacin.
Desde el punto de vista de la Ingeniera del Conocimiento, los
Servicios Basados en el Conocimiento y en la Informacin No
Estructurada son los ms relevantes para la organizacin. Dejando
el segundo subconjunto, el de los Servicios Basados en los
Procesos Normalizados y la Informacin Estructurada, para la
Ingeniera Informtica.
Entendemos por Gestin Tecnolgica del Conocimiento, la visin,
la misin, los modelos de negocio, y la estrategia, que resuelven de
forma global la gestin de la informacin (y del conocimiento) en
la organizacin; y por Ingeniera del Conocimiento, los
conocimientos fundamentales y metodolgicos relacionados con
las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TIC) que
permiten utilizar e integrar los sistemas y soluciones tecnolgicas
que responden a tales requerimientos.
80
Tal como afirma (Pvez, 2000), la Gestin del Conocimiento
establece la direccin a seguir, mientras que la Ges t i n
Tecnolgica del Conocimiento (mediante la Ingeniera del
Conocimiento) desarrolla las formas que ha de cumplir dicha
direccin. Los servicios de la Capa de Presentacin, Creacin y
Comparticin del Conocimiento se pueden agrupar en las cuatro
Actividades de Transformacin del Conocimiento de Nonaka:
Socializacin, Exteriorizacin, Combinacin e Interiorizacin.
Portal de Conocimiento
Repositorio
Conocimiento
Fuentes
Externas
Capa de Presentacin, Comparticin y Creacin del Conocimiento
Capa de Datos
Servicios de
Mensajera y
Colaboracin
Servicio de
Vdeo-
Conferencia
Servicio de
Grupos de
Discusin
Servicios de
Creacin
Minera
de Datos
Marcado de
Meta-Datos
Ontologas
Flujo de
Trabajo
Actualizacin
Conocimiento
IIS
Data
Warehouse
Servicios de
Mediacin
Agentes
Servicios de
Seguridad
Recuperacin
Informacin
Gestin
Documental
No Estructurados y Semiestructurados Estructurados
ERP
CRM
SCM
PM
Trabajo
Colaborativo
Inteligencia de
Negocio
Servicios de
Bsqueda
SBC SAD
Modelo de Negocio Direccin Estratgica
Exteriorizacin y Combinacin
Interiorizacin Socializacin
Figura 1.21: Los Elementos de un Sistema de Informacin Corporativo.
81
De todo lo anterior, llegamos a la conclusin de que la Gestin del
Conocimiento, que finalmente se implementa en una Gestin
Tecnolgica, debe disponer de una metodologa que sea
congruente con la estrategia competitiva (la direccin) y permitir
el manejo apropiado de los recursos tecnolgicos (la tctica) para
gestionar el conocimiento (las capacidades) de una organizacin
determinada (la configuracin).
82
TEMA 2
Auditoria del Conocimiento
La accin es el fruto propio del conocimiento
Thomas Fuller
Nunca se va tan lejos, como cuando no se sabe a dnde se
va
Oliver Cromwell
2.1 Introduccin
En el Tema 1 definimos la Gestin (Tecnolgica) del
Conocimiento como:
El conjunto de procesos y sistemas (computacionales)
que permiten a una organizacin generar una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo, mediante la gestin
eficiente de su conocimiento.
Y establecimos los componentes de un Sistema de Informacin
Corporativo, utilizando una extensin del modelo de tres capas del
Modelo Conceptual de Kerschberg, en el que partiendo del Modelo
de Negocio de la organizacin y las metas establecidas por la
Direccin Estratgica, nos encontrbamos con los Servicios
Basados en el Conocimiento y en la Informacin No Estructurada.
Llegando a la conclusin de que la Gestin del Conocimiento, que
finalmente se implementa en una Gestin Tecnolgica, debe
disponer de una metodologa que sea congruente con la estrategia
83
competitiva (la direccin) y permita el manejo apropiado de los
recursos tecnolgicos (la tctica) para gestionar el conocimiento
(las competencias y habilidades) de una organizacin (la
configuracin).
En este segundo Tema presentamos un modelo de Gestin
Tecnolgica del Conocimiento a partir del cual se define un
proceso de Auditoria del Conocimiento para poder: a) identificar y
evaluar las fuentes de conocimiento que generan ventaja
competitiva; b) identificar las actividades de transformacin del
conocimiento prioritarias para dichas fuentes; c) identificar y
evaluar los factores de influencia (positivos o negativos) para poder
llevar a cabo las actividades de transformacin del conocimiento y;
d) establecer los patrones solucin (las estrategias) de la Gestin
Tecnolgica del Conocimiento para dicha organizacin.
2.2 Un Modelo de Gestin Tecnolgica del
Conocimiento
El modelo de Gestin Tecnolgica del Conocimiento que vamos a
presentar es una combinacin y extensin de los modelos de
Holsapple y Joshi de tres niveles (o dimensiones) y de Nonaka de
procesos del conocimiento, que debe alinearse (ser congruente) con
la Direccin Estratgica de la organizacin y su configuracin.
En la Tabla 2.1 mostramos los componentes recursos, actividades
de transformacin y factores de influencia de nuestro modelo de
Gestin Tecnolgica del Conocimiento.
84
Dimensin Componente Elemento
Personas y Ncleo, Experiencia Conocimiento de los
Agentes Sistemas Fsicos, Informacin
Cultura de la organizacin Principios, Normas y Reglas
Nivel Funcional Infraestructura
Nivel Operativo
Productos Artefactos
Servicios
Misin y Visin
Posicionamiento Estratgico
Estrategia Competitiva
Estrategia
Factores Clave de la Estrategia
Competitiva
Recursos de
Conocimiento
Recursos Externos Componente
(Compartido, Adquirido)
Comparticin de Experiencias Socializacin del
Conocimiento Identificacin de Expertos
Identificacin y Categorizacin
Evaluacin
Seleccin
Exteriorizacin del
Conocimiento
Formalizacin
Fusin Combinacin del
Conocimiento Ampliacin
Aprendizaje
Actividades de
Transformacin
del
Conocimiento
Interiorizacin del
Conocimiento Acceso a las Experiencias
Motivacin
Inestabilidad
Inercia
Influencia de los Agentes
Aptitudes
Mecanismo de Coordinacin
Nivel de Agrupacin
Tipo de Centralizacin
Nivel de Liderazgo
Ncleo o Elemento Clave
Factores de
Influencia en la
Gestin del
Conocimiento
Influencia del Entorno Agentes Externos
(Clientes, Proveedores,
Competidores, Agentes Sociales,
Clima GEPSE)
Tabla 2.1: Componentes del modelo de Gestin Tecnolgica del
Conocimiento.
85
En los componentes de la Gestin Tecnolgica del Conocimiento
que se muestran en la Tabla 2.1 se pueden diferenciar tres
dimensiones clave:
Recursos de Conocimiento: Son las fuentes del
conocimiento en la organizacin, que a su vez se
clasifican en:
Conocimiento de los Agentes: Es el
conocimiento que pueden tener las
personas (conocimiento tcito) de la
organizacin que pertenecen a un ncleo
especfico (estratgico, tecnolgico, de
apoyo, intermedio, o de operaciones), o
el que poseen los sistemas fsicos
(conocimiento explcito, bien sea
estructurado, semiestructurado o no
estructurado) como libros, manuales,
documentos de pedidos, documentos de
OTs (Operaciones de Trabajo), BDRs
(Bases de Datos Relacionales), Sistemas
ERP (Planificacin de los Recursos
Empresariales), CRM (Gestin de las
Relaciones con el Cliente), o SCM
(Gestin de la Cadena de Suministro).
Cultura de la Organizacin: Es el
conocimiento de la organizacin que
establece el conjunto de principios,
pautas a seguir, normas y reglas de los
diferentes miembros de la organizacin
(por lo general, definido por el Ncleo
Estratgico). Este conocimiento se puede
encontrar a nivel grupal principalmente,
bien de forma tcita en la mente de los
individuos, o de forma explcita
86
(estructurada o no) en diversos
documentos de la organizacin.
Infraestructura: Es el conocimiento que
dispone la organizacin acerca de su
estructura funcional (sedes, reas,
departamentos, grupos de trabajo,
definicin de puestos de trabajo) y sus
i nt er r el aci ones ( r es pons abl es ,
competencias, habilidades,), as como
de la estructura operativa (tareas,
actividades, procesos, operaciones,
acciones, inputs y outputs).
Artefactos: Es el conocimiento que la
organizacin tiene acerca de las
especificaciones funcionales de sus
productos o servicios.
Es t rat egi a: Es el conocimiento,
esencialmente del Ncleo Estratgico,
acerca de la misin y visin de la
organizacin, el posicionamiento
deseado, la estrategia competitiva a
aplicar y los factores clave de xito.
Externo: Es el conocimiento que la
organizacin ha importado (adquirido) o
comparte con otras organizaciones,
acerca de cualquiera de los componentes
previamente descritos.
Actividades de Transformacin del Conocimiento:
Son las actividades que permiten la gestin correcta
(que genere una ventaja competitiva) del conocimiento
en la organizacin (utilizamos el modelo de Nonaka).
87
Soci al i zaci n: Es el proceso de
adquisicin del conocimiento tcito a
travs de la comparticin de las
experiencias que aade el conocimiento
nuevo o individual al conocimiento
colectivo que posee la organizacin, o la
facilitacin para acceder a las fuentes de
dichas experiencias (los expertos). Este
proceso se pude realizar mediante
diferentes mecanismos dependiendo de
l a f uent e del conoci mi ent o
principalmente, y de los factores de
influencia secundariamente. Dicho
proceso es el foco principal de los
Entornos (de Trabajo) Colaborativos y,
las Pginas Amarillas de Expertos
(Gestin de Expertos).
Exteri ori zaci n: Es el proceso de
conversin del conocimiento tcito a
conocimiento explcito. Dicho proceso es
el foco principal de la Adquisicin del
Conocimiento en la Ingeniera del
Conocimiento. Dicho proceso requiere la
identificacin y categorizacin del
conocimiento tcito, su evaluacin y
posterior seleccin para ser formalizado
(convertido a conocimiento explcito).
Dicho proceso es el foco a atencin
principal de la Ingeniera Ontolgica y
l os Si st emas Basados en el
Conocimiento.
Co mbi na c i n: Es el proceso de
generacin de conocimiento explcito al
88
r euni r conoci mi ent o expl ci t o
proveniente de diversas fuentes, y que se
puede categorizar, confrontar y clasificar.
Dicho proceso es el foco principal de la
Generacin (ampliacin) y Comparticin
(fusin) del Conocimiento en la
Ingeniera del Conocimiento.
Interi ori zaci n: Es el proceso de
incorporacin del conocimiento explcito
al conocimiento tcito individual (o
grupal). Dicho proceso es el foco
principal de los Entornos de Aprendizaje
y de los Sistemas de Acceso a la
Informacin (Sistemas de Recuperacin
de la Informacin o Sistemas de Gestin
Documental).
Factores de Influencia en la Gestin del
Conocimiento: Son los elementos de la organizacin
que pueden apoyar u obstaculizar las actividades de
transformacin del conocimiento en la organizacin.
Influencia de los Agentes: Los agentes
que intervienen en un proyecto de
Gestin Tecnolgica del Conocimiento
pueden obstaculizar, e incluso paralizar,
dicho proyecto por causas como: a) la
desmotivacin por miedo a perder el
peso o poder individual (por lo que la
organizacin ha de incentivar a cada
individuo para que vea con inters
socializar o exteriorizar su conocimiento
tcito); b) la inestabilidad por miedo a
perder el conocimiento individual (por lo
que la organizacin debe hacer
89
comprender a cada individuo que su
aportacin no lleva consigo la prdida
del puesto de trabajo); c) la inercia al no
cambio (quizs, sea el concepto ms
difcil de asimilar por parte de los
individuos de la organizacin, y por lo
tanto, sta debe inculcar a sus miembros
un cultura de cambio) y d) las aptitudes
en gestin del conocimiento (tanto las
personas como los sistemas fsicos
pueden presentar aptitudes que pueden
facilitar u obstaculizar el proyecto). stas
ltimas pueden presentarse en los
problemas referentes a la Transferencia
del Conocimiento y el Destinatario del
Conocimiento identificados por
Szulanski (que vimos en el Tema 1).
Influencias de la Gestin: Los
diferentes parmetros que definen el tipo
de gestin de la organizacin nos
permiten establecer el tipo de actuacin
en Gestin Tecnolgica de Conocimiento
dentro de la organizacin, y si la
influencia de dichos parmetros es
positiva o negativa en el proyecto. Los
principales parmetros son los
Mecanismos de Coordinacin, el Nivel
de Agrupaci n, el Ti po de
Centralizacin, el Nivel de Liderazgo y
el Ncleo o Elemento Clave.
Influencias del Entorno: En todo
proyecto de Gestin Tecnolgica del
Conocimiento, el entorno de la
organizacin influye de forma positiva o
90
negativa en el desarrollo del proyecto.
Los diferentes agentes involucrados
pueden aportar y facilitar conocimiento
estratgico a la organizacin, como es el
caso de las alianzas tecnolgicas o los
mtodos de gestin logstica como el
Just In Time.
En la Figura 2.1 podemos observar las relaciones que se establecen
entre los recursos de conocimiento, las actividades de
transformacin del conocimiento y los factores de influencia en la
Recursos de Conocimiento
Agentes Sistemas Fsicos
Socializacin Combinacin
Exteriorizacin
Interiorizacin
Factores de Influencia
Figura 2.1: Relaciones entre los componentes del modelo
de Gestin Tecnolgica del Conocimiento.
Se puede observar que los recursos de conocimiento (agentes y
sistemas fsicos), que son las fuentes del conocimiento tcito y
explcito (estructurado, semiestructurado o no estructurado),
respectivamente: socializan el conocimiento (compartiendo
experiencias o expertos), bien mediante sistemas informales o con
el apoyo de las TIC [Entornos (de Trabajo) Colaborativos o
Entornos de Acceso y Transferencia del Conocimiento];
91
exteriorizan el conocimiento [que finalmente estar almacenado en
los sistemas fsicos, como son las Ontologas, las Memorias
Corporativas (lo que Davenport denomina Repositorios de
Conocimiento) o los Sistemas Basados en el Conocimiento];
combinan el conocimiento explcito (amplindolo o fusionndolo
en los soportes fsicos) o; interiorizan el conocimiento explcito
(mediante Entornos de Aprendizaje, de Tutora y Asesoramiento, o
de Acceso a la Informacin).
El modelo presentado intenta definir y categorizar los
componentes que son las fuentes del conocimiento de la
organizacin, para poder gestionar dicho conocimiento mediante
las actividades de transformacin del conocimiento del modelo,
que se vern apoyadas u obstaculizadas por los factores de
influencia en la gestin de dicho conocimiento.
El objetivo principal de dicho modelo, tal como se ha definido
anteriormente la Gestin Tecnolgica del Conocimiento, es la
gestin adecuada del conocimiento de la organizacin para que
sta disponga de una ventaja competitiva y al mismo tiempo dicha
ventaja sea sostenible en el tiempo. Para ello, el primer paso que se
debe realizar para llevar a cabo un proyecto de Gestin
Tecnolgica del Conocimiento es la Auditoria del Conocimiento
en la organizacin.
2.3 La Auditoria del Conocimiento en la
Organizacin
Una Auditoria del Conocimiento es el primer paso que se debe
llevar acabo si se quiere desarrollar un proyecto de Gestin
Tecnolgica del Conocimiento en una organizacin. El objetivo
principal de la Auditoria del Conocimiento es seleccionar la
estrategia tecnolgica y definir los factores clave e indicadores del
futuro proyecto de Gestin Tecnolgica del Conocimiento que se
deber implantar en la organizacin. Los resultados obtenidos en la
92
Auditoria del Conocimiento sern las entradas (o requerimientos)
para desarrollar el proyecto.
Los diversos objetivos de la Auditoria del Conocimiento se
resumen en:
Tener identificados, clasificados y evaluados los
componentes del Modelo de Gestin Tecnolgica
del Conocimiento.
Tener identificadas y evaluadas las Oportunidades
y Amenazas que se presentan, y analizada la
capacidad interna (Fortalezas y Debilidades) para
alcanzarlas o reducirlas, respectivamente.
Tener definidos y especificados los objetivos de la
Tener seleccionada la estrategia de Gestin
Tecnolgica del Conocimiento.
Disponer de los Factores Clave e indicadores que
permitirn evaluar el proyecto de Gestin
Tecnolgica del Conocimiento que implanta la
estrategia.
2.3.1 La Tarea de Auditoria del Conocimiento
En la Figura 2.2 se muestra la descomposicin de la tarea de
Auditoria del Conocimiento.
Las principales fases de la Auditoria del Conocimiento son las
siguientes:
93
Anlisis del Conocimiento: En esta primera fase, se
realizan los estudios y anlisis necesarios para
identificar las fuentes de conocimiento de la
organizacin, las actividades de transformacin del
conocimiento que se realizan (o se necesitan realizar)
y, los factores de influencia que pueden apoyar u
obstaculizar la adecuada Gestin Tecnolgica del
Conocimiento.
Anlisis DAFO: En esta segunda fase, se identifican
las amenazas y oportunidades en la Gestin
Tecnolgica del Conocimiento, y se evalan las
debilidades y fortalezas de la organizacin para poder
alcanzarlas o reducirlas, respectivamente.
Definicin de los Objetivos: En la tercera fase se
establecen los objetivos que se desean alcanzar en la
organizacin, a partir del anlisis DAFO,
definindolos de la forma ms precisa y realista
posibles.
Seleccin de la Estrategia: En la cuarta fase se
selecciona un patrn solucin que se especifica en una
estrategia de Gestin Tecnolgica del Conocimiento.
Dicho patrn est relacionado con las tres dimensiones
del modelo de Gestin Tecnolgica del Conocimiento.
Definicin de los Factores Clave para el xito: En
la quinta y ltima fase se definen los factores clave de
la estrategia de GTC que permitirn alcanzar el xito,
y se establecen los indicadores y valores que permitir
al equipo de GTC realizar el seguimiento y evaluacin
del proyecto.
94
Auditoria del
Conocimiento
Mtodo 1
Tarea
Mtodo
Anlisis del
Conocimiento
Anlisis
DAFO
Establecer
Objetivos
Seleccionar
Estrategia de GC
Definir Factores
Clave e Indicadores
Subtareas
Figura 2.2: Estructura de la tarea de Auditoria del Conocimiento.
2.3.2 Las Fases de la Auditoria del Conocimiento
En este apartado vamos a ir describiendo cada una de las Fases de
la Auditoria del Conocimiento.
2.3.2.1 El Anlisis del Conocimiento de la Organizacin
En la primera fase de la Auditoria del Conocimiento debemos
realizar un anlisis exhaustivo de la organizacin, con el objetivo de
identificar las fuentes de conocimiento y tener identificados y
clasificados los diferentes factores de influencia en la Gestin
Tecnolgica del Conocimiento. Para ello, este primer anlisis se
descompone en las siguientes actividades:
Definicin de la Misin y Visin de la organizacin:
En esta actividad se define la misin de la
organizacin (qu productos o servicios ofrece) y
cmo se ve la organizacin en el entorno. Para ello, la
organizacin debe describir su entorno y los
parmetros que lo definen.
95
Descripcin de las Unidades de Negocio: Cada uno
de los productos o servicios que ofrece la organizacin
se describen a nivel de parmetros del entorno en la
segunda actividad.
Descripcin de la Estructura Funcional: En esta
tercera actividad se describe la estructura
organizacional y funcional de la organizacin, que
ser de gran utilidad para en el anlisis de la
asignacin de los recursos a los procesos que se
realizan.
Descripcin de los Productos-Servicios, WBSs,
OBSs y Procesos: En la cuarta actividad se describen
los WBS (Work Breakdown Structure) de cada
producto o servicio que ofrece la organizacin y su
OBS (Organizational Breakdown Structure)
relacionado (estos conceptos los trataremos con ms
detalles en sus correspondientes apartados).
Identificacin de los Bloques Competitivos y
Dimensiones Estratgicas: Es muy importante la
definicin de los bloques competitivos y dimensiones
estratgicas que utiliza la organizacin ya que stos
nos permitirn focalizarnos sobre las fuentes de
conocimiento necesarias para obtener la ventaja
competitiva adecuada.
Identificacin de las Habilidades y Competencias:
En la sexta actividad se identifican las habilidades y
competencias que se disponen (o se deberan tener)
para poder llevar a cabo cada unos de los procesos de
los WBS, identificar las que son competencias
distintivas, y a los agentes que deben tenerlas en el
OBS.
96
Identificacin de los Activos de Conocimiento: En
la sptima y ltima actividad de esta fase, se
identifican y analizan las fuentes de conocimiento y su
naturaleza que se utilizan en las habilidades y
competencias para llevar a cabo de forma competitiva
los procesos del WBS.
En la Figura 2.3 se muestra la descomposicin del Anlisis del
Conocimiento de la Organizacin.
Anlisis del
Conocimiento
Mtodo 1
Tarea
Mtodo
Misin y
Visin
Unidades de
Negocio
Estructura
Funcional
Productos y
Servicos
Bloques
Competitivos y
Dimensiones
Estratgicas
Subtareas
Habilidades y
Competencias
Activos de
Conocimiento
Figura 2.3: Estructura de la Subtarea de Anlisis del Conocimiento de la
Organizacin.
2.3.2.2 Anlisis Inicial de la Organizacin
El anlisis inicial de la organizacin engloba la definicin de la
misin y visin de sta, junto a la de los parmetros genricos del
sector en el que opera; la definicin de las unidades de negocio y;
una descripcin de su estructura funcional. Para ello nos valemos de
una serie de formularios que vamos a comentar seguidamente.
97
Datos Generales
Denominacin social:
Forma jurdica:
Direccin:
Persona de contacto: Ao Fundacin:
Telfono: Fax:
Correo-e: URL:
Facturacin media en miles de
en los ltimos 5 aos:
Beneficio despus de impuestos
en miles de en los ltimos 5
aos:
Nmero medio de empleados en
los ltimos 5 aos:
rea con mayor crecimiento en
los ltimos 5 aos:
Sector:
Tabla 2.2: Formulario 1 (DG).
En el Formulario 1 de la Tabla 2.2 se obtienen los datos generales
de la organizacin, con especial inters en aquellos datos que nos
pueden dar informacin acerca de la evolucin de la empresa
(facturacin media, beneficio, nmero de empleados, rea con
mayor crecimiento). A partir de estos datos podremos priorizar
sobre las diferentes unidades de negocio y reas de la organizacin.
98
Contexto Organizacional
Misin:
Visin:
Objetivos generales:
Objetivos especficos:
Cultura:
Tabla 2.3: Formulario 1 (CO).
Siguiendo con el Formulario 1, en la Tabla 2.3 se obtienen los datos
relacionados con la principal actividad de la organizacin, su
misin, su visin, los objetivos generales y su descomposicin en
especficos. Por ltimo, tambin se intenta averiguar si la
organizacin posee una cultura y en qu componentes y relaciones
se plasma sta.
2.3.2.3 Las Unidades de Negocio
Una vez hemos obtenido los datos generales de la organizacin,
debemos analizar cada una de las unidades de negocio. Por cada
unidad de negocio necesitamos saber cul es el producto o servicio
que ofrece la organizacin (nombre, tipo y descripcin de sus
atributos), que facturacin tiene (y por tanto el peso dentro del
negocio) y una breve descripcin de los clientes (sus necesidades) y
el mbito geogrfico (tambin se pueden aadir datos sociolgicos,
99
como edad, sexo, nivel adquisitivo, profesin, etc). En la Tabla 2.4
mostramos el Formulario 2.
Unidades de Negocio
Unidad de Negocio: Facturacin media en miles de :
Producto:
Clientes:
mbito
Geogrfico:
Tabla 2.4: Formulario 2 (UN).
2.3.2.4 La Estructura Funcional
Una vez tenemos una visin general sobre el tipo de negocio de la
organizacin, sus datos generales y objetivos, es hora de realizar un
anlisis ms profundo de su nivel funcional. Lo que nos interesa en
esta actividad es tener identificados las reas, departamentos y
unidades, que participarn como agentes-recurso en el siguiente
anlisis de los productos y servicios. Los datos que se requieren son
los que se visualizan en las siguientes Tablas (2.5, 2.6, 2.7 y 2.8),
que pertenecen al Formulario 3.
100
Anlisis Funcional
Diagrama Funcional (reas y Departamentos)
Tabla 2.5: Formulario 3 (DF).
En el Formulario 3 (DF) se describe el organigrama de la
organizacin, indicando la relacin jerrquica, el nombre de cada
componente (rea, departamento o grupo de trabajo) y el
responsable.
rea
Nombre:
N Empleados:
Responsable:
Departamentos:
Productos (UN):
Servicios (UN):
Coordinacin con:
Tabla 2.6: Formulario 3 (A).
101
Departamento
Nombre:
N Empleados:
Responsable:
Unidades:
Tareas-Entregables:
Coordinacin con:
Bajo el mando de:
Tabla 2.7: Formulario 3 (D).
Grupo de Trabajo
Nombre:
N Empleados:
Responsable:
Grupos de Trabajo:
Acciones-Entregables:
Coordinacin con:
Bajo el mando de:
Tabla 2.8: Formulario 3 (GT).
Cada rea de la organizacin, por lo general es responsable de
alguna unidad de negocio en concreto, o de un mbito geogrfico
(que puede abarcar diferentes productos o servicios). En ambos
casos, los departamentos realizan tareas para dichas reas cuyo
resultado es un conjunto de entregables, y los grupos de trabajo
realizan acciones (operaciones o actividades) para los
102
departamentos, cuyo resultado tambin es un conjunto de
entregables. Los parmetros referentes a los enlaces de gestin
(coordinacin con, bajo el mando de o, responsable) nos permiten
identificar las relaciones de responsabilidad y de colaboracin o
coordinacin entre los recursos y los procesos que se realizan en la
organizacin.
Tambin nos interesa en este anlisis, el peso que tienen los
departamentos de la organizacin. Datos que podemos obtener
mediante el Formulario 4 (Tabla 2.9). Este segundo anlisis de la
presente actividad nos permitir ms adelante focalizar el anlisis
en aquellos departamentos que tienen mayor peso en la
organizacin.
Importancia de los Departamentos
Importancia -- - = + ++
Nivel Funcional (Actividades Primarias)
Logstica Interna (Abastecimiento y
Almacn).
Diseo.
Produccin.
Desarrollo Comercial.
Gestin de Clientes.
Logstica Externa (Distribucin).
Instalacin.
Explotacin y Control.
Mantenimiento.
Recuperacin y Eliminacin.
103
Nivel Funcional (Actividades de Apoyo)
Direccin.
Estructura de Organizacin.
Gestin de Proyectos.
Contabilidad.
Financiero.
Legal.
Calidad y Medio Ambiente.
Secretara y Documentacin.
Comunicacin.
Sistemas de Informacin.
Tabla 2.9: Formulario 4 (ID).
Por lo general, las actividades de una organizacin, se dividen en:
Actividades Primarias (aquellas que aportan valor a la Cadena de
Valor de la organizacin) y, Actividades de Apoyo (aquellas que no
aportan valor pero sin las cuales la organizacin no puede llevar a
cabo sus actividades primarias). Dichas actividades estn
relacionadas con la estructura funcional de la organizacin tal como
se muestra en la Figura 2.6.
104
Actividad
Actividad Primaria Actividad Secundaria
Logstica Externa Logstica Interna
Diseo
Produccin
Comercializacin
Distribucin
Infraestructura Apoyo
Direccin
SI
Organizacin
Administracin
Legal
Proyectos
Financiero
Figura 2.6: Actividades y estructura funcional.
Las actividades primarias que se identifican como ms relevantes
son las siguientes:
Logstica Externa: Es la organizacin y accesibilidad
de los bienes y recursos que la organizacin necesita
de sus proveedores para realizar su proceso de
Produccin.
Diseo: Es la capacidad de la organizacin para poder
elaborar nuevos productos y mejorar los ya existentes.
Logstica Interna: Es la organizacin y accesibilidad
de los bienes y recursos internos de la organizacin
que necesita para llevar a cabo sus procesos de
Di seo, Pr oducci n, Comer ci al i zaci n,
Mantenimiento o Recuperacin.
105
Comercializacin: Son los sistemas de marketing,
promocin y publicidad que emplea la organizacin.
Produccin: Es la capacidad de creacin de los
productos o servicios de la organizacin.
Distribucin: Es el modo en el que los bienes y
servicios se hacen llegar a los clientes.
Mantenimiento: Es el servicio post-venta que se
ofrece al cliente.
Recuperacin y Eliminacin: Son los servicios que
ofrece la organizacin para retirar sus productos del
mercado y reciclarlos.
Las actividades secundarias se encuentran divididas en dos grupos,
las relativas a la infraestructura y las que componen el rea de
apoyo. Relacionadas con la infraestructura encontramos las
siguientes:
Direccin: Establece las lneas de accin a nivel
estratgico de la organizacin y que afectarn al curso
de la misma a medio y largo plazo.
Organizacin: Es el modo en que la organizacin se
encuentra estructurada internamente (la estructura
funcional).
Sistemas de Informacin (SI): Son los recursos de
las TIC que la organizacin utiliza para llevar a cabo
sus procesos.
En relacin con el rea de apoyo encontramos las siguientes
actividades:
106
Legal: Su misin es gestionar todos aquellos aspectos
jurdicos que afectan a la organizacin.
Financiero: Es el encargado de localizar y gestionar
la obtencin de los recursos econmicos, materiales y
humanos de la empresa.
Admi ni straci n: Gestiona todos los aspectos
burocrticos.
Proyectos: Es la encargada de disear, ejecutar y
hacer el seguimiento de las directrices marcadas por la
direccin referentes a los productos y servicios.
2.3.2.5 Los Productos y los Servicios
Tras haber analizado las diferentes reas, departamentos, unidades
de trabajo y el peso de los departamentos en la organizacin, es el
momento de analizar cada uno de los productos o servicios que la
organizacin ofrece al mercado. Para ello nos servimos de dos
herramientas de la Ingeniera de Proyectos del organismo
internacional Project Management Institute (PMI. 2000): el Work
Breakdown Structure (WBS) y el Organizational Breakdown
Structure (OBS). El primero nos muestra la relacin jerrquica de
los componentes (entregables) de un producto o servicio, y el
segundo la asignacin de los recursos encargados de desarrollar
cada uno de los componentes. El PMI define el WBS como:
Una agrupacin orientada a entregables de los
elementos del proyecto que organiza y define el
alcance total del trabajo del proyecto. Cada nivel
descendiente representa una definicin en mayor
detalle del trabajo del proyecto.
107
Trabajo (Work): El esfuerzo fsico o mental que se
necesita para superar los obstculos y alcanzar los
objetivos. Conjunto de actividades especficas a las
cuales van relacionadas asignaciones, duraciones, etc.
Descomposicin (Breakdown): Dividir en partes o
categoras, para separar en unidades ms simples.
Estructura (Structure): Algo ordenado mediante un
patrn de organizacin definido.
Estas definiciones implican que el WBS es la representacin del
trabajo en forma de actividades que generan un resultado tangible
(referenciado como un entregable) y, se ordena mediante una
estructura jerrquica.
El proceso general para el desarrollo de un WBS se compone de los
siguientes pasos:
Paso 1: Identificar el producto final del proyecto.
Paso 2: Definir los principales entregables del
proyecto, que suelen presentar una relacin causal
(relacin predecesor) entre ellos, aunque cada uno por
separado no satisfacen las necesidades del proyecto.
Paso 3: Descomponer los principales entregables en
un nivel de detalle suficiente para la gestin y el
control integrado.
Paso 4: Revisar y refinar el WBS hasta que todos los
actores estn de acuerdo con la planificacin del
proyecto para que sta se pueda ejecutar y alcance los
objetivos acordados.
108
Se han de tener en cuenta una serie de consideraciones a la hora de
desarrollar un WBS:
Cada elemento del WBS debe representar un
nico entregable.
Cada elemento del WBS debe representar la
agregacin de todos los elementos del WBS
subordinados a l que estn listado debajo de l.
Cada elemento del WBS subordinado slo puede
tener un padre (un elemento del WBS).
Los entregables deben descomponerse en el orden
lgico de cmo se van a ir desarrollando (diseo,
fabricacin, etc).
La descomposicin jerrquica de los componentes en el WBS se
puede ir desarrollando segn el Ciclo de Vida de desarrollo de cada
tipo de producto o servicio, lo que nos permite visualizar las fases
en que se van obteniendo los diferentes entregables del proyecto de
desarrollo.
El Ciclo de Vida de un producto o servicio comprende todas las
fases que se necesitan para desarrollarlo. Suele ser una diagrama de
tipo secuencial, cuyos componentes son nodos (en forma de
rectngulo con la descripcin de la fase) y arcos (en forma de
flechas que indican la relacin causal y de precedencia temporal
entre las fases).
Por ejemplo, en el diagrama de la Figura 2.7 presentamos los Ciclos
de Vida de tres tipos de proyectos: Mejora de Procesos, Diseo
WEB y Desarrollo de Software (PMI, 2001). En dichos diagramas
visualizamos las fases de desarrollo en cada tipo de proyecto.
109
Investigacin y
Anteproyecto
Implementacin Evaluacin
Mejora de Procesos
Diseo WEB Hardware Software
Diseo WEB
Comunicaciones Integracin Logstica
Gestin
Proyecto
Requerimientos Anlisis
Desarrollo de Software
Diseo Desarrollo
Integracin
y Pruebas
Figura 2.7: Ciclos de vida de tres tipos de proyectos.
Para obtener los datos descritos acerca de cada producto o servicio
utilizamos el Formulario 5 (Tabla 2.10).
Anlisis de Productos y Servicios
Producto-Servicio:
Descripcin:
Ciclo de Vida:
WBS:
110
Fase: Entregable: Tareas: Clave? Recursos:
Tabla 2.10: Formulario 5 (anlisis de los productos y servicios).
Con el Formulario 5 nos interesa obtener la visin global del alance
de cada producto-servicio de la organizacin. El Ciclo de Vida, que
nos permite visualizar las fases o etapas del desarrollo; y el WBS,
que nos permite visualizar los entregables y tareas del desarrollo.
En la Figura 2.8 presentamos el WBS de un proyecto de Mejora de
Procesos (PMI, 2001).
Investigacin y
Anteproyecto
Implementacin Evaluacin
Mejora de Procesos
Planificacin
Investigacin
Identificacin
Necesidades de
Mejora
Recomendaciones
Planificacin
Documentacin
Herramientas y
Desarrollo
Entrenamiento
Planificacin
Documentacin
Identificacin
Deficiencias
Recomendaciones
Figura 2.8: WBS de Mejora de Procesos.
En la segunda parte del Formulario 5 se pregunta sobre las fases y
los entregables de cara a focalizar cules son aquellos componentes,
111
y las tareas relacionadas, que pueden formar la ventaja competitiva
en la organizacin, y por tanto, son los elementos sobre los que se
ha de focalizar la Gestin Tecnolgica del Conocimiento. Es por
este motivo por el que nos preguntamos, tambin, sobre los recursos
de dichas tareas, es decir, las fuentes de conocimiento.
Otra forma de representar un WBS es en forma de tabla. En la
primera columna colocamos las fases, en la segunda las tareas que
se deben ejecutar en cada fase y, en la tercera columna los
entregables resultado de cada tarea (si descomponemos a ms
niveles, podramos incluir las actividades en que se descompone
cada tarea). En la Tabla 2.11 mostramos su estructura.
Fase Tarea Entregable
Tabla 2.11: Un WBS en forma de tabla.
Podemos representar y detallar (parcialmente) el WBS de la Figura
2.7 en la Tabla 2.12.
Fase Tarea Actividad Entregable
Determinar
estado deseado
(visin)
Visin
Anlisis de
Gaps
Listado de Gaps
Tormenta de
Ideas
Listado de Propuestas
Anlisis
Estadstico
Listado de Procesos a
Mejorar
Identificacin
Necesidades de
Mejora
Bsqueda de
Soluciones
Diagramas de
Flujo de los
Procesos
Deseados
Nuevos Diagramas de
Procesos
Tabla 2.12: Un WBS (en forma de tabla) de Mejora de Procesos.
112
Para poder identificar los recursos de una organizacin nos es de
gran utilidad el Diagrama Funcional del Formulario 3. Sin embrago,
necesitamos un diagrama ms preciso y detallado, para poder
identificar para cada tarea del WBS, el recurso concreto que se
utiliza y una serie de parmetros relacionados con l. Para ello
utilizamos el OBS (Tabla 2.13).
OBS
Tarea WBS (I, D) Agentes (PT, D) Competencias
Tabla 2.13: Formulario 5 (OBS).
El OBS (Organizational Breakdown Structure) es un tipo de
diagrama organizacional que se utiliza en la fase de Planificacin
Organizacional en cualquier proyecto de cierta envergadura,
alternativo al RAM (Responsibility Assignment Matrix, matriz de
asignacin de recursos a las diferentes tareas de un proyecto por
roles).
En el OBS, por cada tarea (nodo que cuelga de una fase del WBS)
se indica su identificador y la duracin estimada, los agentes que se
necesitan (puesto de trabajo y departamento), y las competencias y
habilidades que necesitan dichos agentes.
Partiendo del WBS de la Tabla 2.12, desarrollamos el OBS (parcial)
de la actividad tormenta de Ideas
113
OBS de Mejora de Procesos (Actividad Tormenta de Ideas)
Tarea WBS (I, D) Agentes (PT, D) Competencias
Bsqueda de
Soluciones
2 sesiones
de 2 h.
Moderador (1),
Grupo de
Trabajo (4)
Diseo y
Control de
Procesos
Reglas Tormenta de
ideas, Pensamiento
Lateral,
Comunicacin,
Trabajo en Grupo.
Tabla 2.14: OBS de Tormenta de Ideas.
2.3.2.6 Los Bloques Competitivos y las Dimensiones
Estratgicas
Junto al anlisis de la estructura organizacional y de las tareas
tenemos el de los Bloques Competitivos y Dimensiones
Estratgicas. Segn Grant, los diferentes bloques genricos
competitivos que podemos encontrar en cualquier empresa son:
Eficiencia: Es la capacidad de la organizacin para
aprovechar al mximo los recursos de los que dispone.
Parmetros de eficiencia son el tiempo, costes,
resolucin de problemas, flexibilidad, etc.
Calidad: Es el conjunto de propiedades inherentes al
producto (o servicio) que permiten clasificarlo como
mejor, igual o peor que el resto de sus competidores.
Se miden a nivel subjetivo respecto al cliente y a nivel
objetivo respecto a la organizacin (mediante anlisis
funcional con QFD o Anlisis del Valor, por ejemplo).
Satisfaccin: Es el grado con el que quedan saciados
los consumidores en funcin de la consecucin de los
objetivos para los que fue diseado el producto (o
servicio).
114
Innovacin: Es la capacidad de la empresa de poner
en el mercado productos de vanguardia, mejorar
procesos, o crear nuevos mercados.
Marca: Es la imagen con la que el consumidor
identifica a la empresa. Dicha imagen genera un
crecimiento del valor de la organizacin en el
mercado, asimilndola a la calidad, eficiencia, o
innovacin. Es un parmetro muy importante en la
estrategia competitiva de Ventaja por Diferenciacin.
En las Figuras 2.9 y 2.10 podemos observar los parmetros de los
bloques competitivos y sus relaciones con las actividades de la
organizacin.
Bloque Competitivo
Eficiencia Calidad Eficacia Satisfaccin
del Cliente
Innovacin Marca
Rapidez
Durabilidad Bajo Coste
Materiales
Flexibilidad
Grado Alcance
Objetivos
Facilidad
Necesidades
Cubiertas
Aprendizaje
Diseo
Creatividad
Productos Procesos Servicios
Figura 2.9: Parmetros de los Bloques Competitivos.
En la Figura 2.9 podemos observar diferentes parmetros
relacionados con los bloques competitivos. Cada uno de ellos mide
el grado en que se puede alcanzar un nivel satisfactorio de cada
bloque competitivo. Por ejemplo, la Eficacia se puede medir
mediante el grado en que alcanzamos los objetivos de la
organizacin, o la Satisfaccin del Cliente se puede medir mediante
el grado en que se emparejan las necesidades subjetivas del cliente
con las funciones del producto.
115
Calidad
Eficacia Satisfaccin
del Cliente
Innovacin
Marca
Comercializacin
Distribucin
Produccin
Logstica
Diseo
Figura 2.10: Influencias entre las Actividades y los Bloques
Competitivos.
En el diagrama de la Figura 2.10 vemos como el bloque genrico
Marca se ve influenciado por los bloques competitivos de Eficacia,
Satisfaccin y Calidad. Tambin podemos observar en el diagrama
que todas las actividades son afectadas y mejoradas por el bloque
competitivo Innovacin.
Respecto a las estrategias a seguir, en el nivel de unidad de negocio
se plantean principalmente dos: la Ventaja por Costes y, la Ventaja
por Diferenciacin. La primera consiste en ofrecer al mercado un
producto (o servicio) con calidad similar a un precio muy
competitivo, mientras que la segunda se basa en ofrecer a los
clientes un producto (o servicio) diferenciado de la oferta, bien
porque es superior a los dems en calidad (en diseo o servicio), en
innovacin o, porque cubre mejor las necesidades. Cada una de
estas estrategias se apoya en diferentes subconjuntos de los
procesos de la organizacin. Factor clave que nos permite analizar
116
la coherencia entre los pesos de los departamentos, los componentes
y tareas del WBS, y los Bloques Competitivos.
En la Tabla 2.13 mostramos el Formulario 6, en el que se analizan
los tipos de estrategia que la organizacin realiza a nivel de
unidades de negocio, y los bloques competitivos sobre los que se
apoya la organizacin (dicha identificacin nos permite analizar la
coherencia con los pesos de los departamentos del Formulario 4).
Estrategias
Indicar el nivel de importancia de las siguientes estrategias (o factores) en
la empresa.
Importancia de la Estrategia o
Bloque Competitivo
-- - = + ++
Nivel de Negocio
1. Ventaja en Costes.
2. Diferenciacin.
Bloques Competitivos
1. Calidad.
2. Eficiencia (Mejora Continua).
3. Satisfaccin del Cliente.
4. Innovacin.
5. Marca.
Tabla 2.13: Formulario 6 (E).
En lo referente a las dimensiones estratgicas, stas determinan la
estrategia de la empresa y viene definida por los siguientes
parmetros:
117
Especializacin: Es el grado de especializacin de su
producto, de los segmentos de mercado, y de los mbitos
geogrficos en los que vende. Dicho grado de
especializacin repercute en la estrategia de
segmentacin.
Identificacin de marca: Es el grado hasta el cual se
busca la identificacin de la marca (basada en la
diferenciacin) ms que la competencia basada
principalmente en el precio o en otras variables.
Economa de Escala: En algunos sectores, especialmente
los intensivos en capital y en investigacin, para ser
eficiente se necesita producir a gran escala. Al disponer de
una economa de escala la organizacin presenta fuertes
barreras a los competidores entrantes.
Empujar o Tirar: La organizacin intenta incrementar la
demanda de su producto o servicio mediante: a) empujar:
premiando al distribuidor; b) tirar: motivando al cliente
final. Dimensin muy aplicada en la Ventaja en Costes.
Acceso a canales de distribucin: El nivel de acceso a
los canales de distribucin, que puede variar de canales
propios a canales ajenos.
Calidad del producto: Es el nivel de calidad del
producto, en trminos de materias primas,
especificaciones, caractersticas (diseo). Dimensin muy
aplicada a la Ventaja por Diferenciacin.
Liderazgo tecnolgico: Es el grado hasta el cual se busca
el liderazgo tecnolgico frente a: seguir o imitar a otras
empresas. Esta dimensin la suelen aplicar las empresas
lderes en un sector que invierten bastante en I+D, y por lo
118
tanto, marcan una diferenciacin respecto a sus
competidores.
Poltica de precios: Aunque est ntimamente
relacionado con la reduccin de costes y la calidad del
producto, sta es una estrategia directa bastante utilizada.
Integracin vertical: Es el grado en el que la
organizacin recoge el valor aadido del producto,
reflejado en el nivel de integracin hacia adelante y hacia
atrs adoptado.
Reduccin de costes: Es el grado hasta el cual la
organizacin busca una posicin de costes bajos en la
fabricacin y distribucin por inversiones en instalaciones
y equipo para minimizar costos.
Servicios: Es el grado hasta el cual la organizacin
proporciona servicios auxiliares con su lnea de productos
tales como ayuda tcnica, una red interna de servicios, etc.
Relacin con el gobierno: Los gobiernos pueden
proporcionar recursos (ayudas) a las organizaciones, o
viceversa, incluso modificando los objetivos y metas de la
organizacin.
El anlisis de las Dimensiones Estratgicas nos permite analizar la
coherencia con la Estrategia a nivel de Unidad de Negocio, la
importancia de los Bloques Competitivos, y el peso de los
Departamentos en la organizacin, e identificar los focos (fuentes)
de la Gestin Tecnolgica del Conocimiento. Por ejemplo, una
organizacin que utilice una estrategia competitiva de Ventaja por
Diferenciacin utilizar alternativamente las dimensiones
estratgicas de Especializacin, Identificacin de Marca, Calidad
del Producto o Servicios. Basndose en estas dimensiones, si utiliza
la de Calidad, sta repercute en la Identificacin de Marca, y los
119
departamentos ms importantes deben ser los de Diseo,
Comercializacin, Direccin y Gestin de Proyectos.
En la Tabla 2.14 mostramos la parte del Formulario 6 relacionada
con las Dimensiones Estratgicas.
Dimensiones Estratgicas
Dimensin Valor
Especializacin Necesidades mbito Geogrfico
Identificacin de
Marca
S No
Empujar o Tirar Empujar Tirar
Economa de Escala S No
Acceso a los Canales
de Distribucin
Alto Bajo
Tipo de Acceso a los
Canales de
Distribucin
Propio Ajeno
Calidad del Producto Alta Media Baja
Tipo Calidad Eficacia Funciones Flexibilidad Durabilidad
Liderazgo Tecnolgico S No
Poltica de Precios S No
Reduccin de Costes S No
Relacin con el
Gobierno
Favorable Desfavorable
Integracin Vertical
(%)
Servicios
Tabla 2.14: Formulario 6 (DE).
2.3.2.7 Las Competencias y las Habilidades
El siguiente paso en el Anlisis del Conocimiento en la
organizacin, una vez identificadas las tareas del WBS, consiste en
analizar las habilidades y competencias que se presentan en los
recursos que las llevan a cabo descritos en el OBS. Entendemos por
120
competencia aquellos conocimientos o habilidades necesarias para
desempear una determinada tarea de forma eficaz y eficiente.
Nos interesa conocer aquellas competencias exclusivas que
diferencian a la organizacin de sus competidores. Para ello,
debemos averiguar cules son las competencias distintivas que
posee la empresa para cada una de las actividades. En la Figura 2.11
mostramos los conceptos y relaciones que se establecen entre los
recursos, las competencias y los activos de conocimiento (que
analizaremos en el siguiente apartado).
Recurso
conocimiento habilidad
especfico
negocio
apoyo
eficacia
relacional gestin
activo conocimiento
conceptual procedural estratgico
objeto (individuo) proceso resultado
competencia
Figura 2.11: Recursos, competencias y activos de conocimiento.
En la Figura 2.11 podemos observar que un recurso dispone de un
conjunto de competencias, que a su vez, pueden ser un
conocimiento acerca de la tarea que se le asigna (conocimiento
especfico acerca de la tarea, conocimiento de apoyo para poder
realizar la tarea o conocimiento del funcionamiento del negocio
necesario para poder ejecutarla), o una habilidad para poder llevarla
121
a cabo [que puede ser de tipo relacional (comunicacin, liderazgo,
negociacin, etc) o referente a la gestin (planificacin, control,
visin, organizacin, etc)]. Tambin observamos, que una
competencia necesita de un conjunto de activos de conocimiento,
que stos pueden ser de tipo conceptual (acerca de los conceptos,
atributos y relaciones que definen el dominio de aplicacin),
procedural (acerca de los procesos que se utilizan) o estratgico
(acerca de los criterios, esquemas de resolucin de problemas y
tomas de decisin que se llevan a cabo). Y por ltimo, para poder
mejorar las competencias de los recursos, stas se deben poder
evaluar, tanto a nivel del resultado (grado de alcance de los
objetivos, robustez, etc) que se alcanza, del proceso que se realiza
(coste, tiempo, flexibilidad, reutilizable o no, etc), como del agente
que lo lleva a cabo (grado de toma de decisiones, creatividad, etc).
Para poder evaluar las competencias debemos aplicar el Formulario
7 (Tabla 2.15) a cada una de las competencias identificadas en el
OBS, relacionadas con cada tarea del WBS.
122
Competencias
Competencia
Nombre (OBS):
Descripcin:
til para la Tarea (WBS):
Calidad: Distintiva Umbral
Tipo Competencia: Conocimiento Habilidad
Tipo Conocimiento: Especfico Negocio Apoyo
Dimensin Habilidad: Relacional Gestin
Habilidad:
Activo Conocimiento: Conceptual Procedural Estratgico
Parmetros de la Competencia
Calidad (Eficacia): Alta Media Baja
Robustez de la Solucin (Resultado): Alta Media Baja
Tiempo Consumido (Eficiencia): Alta Media Baja
Recursos Utilizados (Eficiencia): Alta Media Baja
Flexibilidad del Proceso: Alta Media Baja
Flexibilidad en los Objetivos: Alta Media Baja
Grado de Alcance de los Objetivos: Alta Media Baja
Toma de Decisin del Recurso: Alta Media Baja
Resolucin de Problemas del
Recurso:
Alta Media Baja
Creatividad del Recurso: Alta Media Baja
Tabla 2.15: Formulario 7 (C).
123
2.3.2.8 Los Activos del Conocimiento
El ltimo paso en el Anlisis del Conocimiento en la organizacin,
una vez identificadas las competencias, consiste en analizar los
Activos del Conocimiento que se utilizan para disponer de dichas
competencias. Es decir, las fuentes del conocimiento que posee la
organizacin, bien a nivel tcito (en los agentes humanos), como a
nivel explcito (en los agentes fsicos).
Para poder analizar y evaluar el adecuado uso de los activos del
conocimiento en cada competencia hacemos uso del Formulario 8
(Tabla 2.16), basado en el anlisis de los activos del conocimiento
de la metodologa Common-KADS.
Activos de Conocimiento
Activo de Conocimiento
Competencia:
Naturaleza del conocimiento
Cuello de botella/ a ser
mejorado?
Formal, riguroso
Emprico, cuantitativo
Heurstico, Reglas Intuitivas
Altamente especializado,
especfico del dominio
Basado en la experiencia
Basado en la accin
Incompleto
Incierto, puede ser incorrecto
Cambia con rapidez
Difcil de verificar
Tcito, difcil de transferir
124
Forma del activo
Mental
Papel
Electrnica (Digital)
Estructurado Semiestructurado No Estructurado
Disponibilidad del activo
Limitaciones en tiempo
Limitaciones en espacio
Limitaciones de acceso
Limitaciones de calidad
Limitaciones de forma
Tabla 2.16: Formulario 8 (AC)
El anlisis se divide en tres partes:
Naturaleza del Conocimiento: Se analizan las
caractersticas de la naturaleza del conocimiento del
activo para decidir si debe ser mejorado y para
evaluar su adecuacin del activo al tipo de actividad
de transformacin del conocimiento que se requerir
(lo trataremos en la seleccin de la estrategia).
Forma del Activo: Se analiza esencialmente el
soporte del activo para identificar su fuente y el tipo
de tratamiento al que deber someterse.
Disponibilidad del Activo: Se analizan los
parmetros de eficiencia y eficacia que debern
mejorarse en la gestin del activo.
125
2.3.2.9 El Anlisis DAFO
Ahora que ya disponemos de una descripcin exhaustiva y detallada
de la misin, visin, unidades de negocio, estructura funcional,
estrategia competitiva, bloques competitivos y dimensiones
estratgicas, los WBS y los OBS de los productos o servicios de la
organizacin, los componentes, fases y tareas, las competencias,
habilidades y activos de conocimiento, es el momento de analizar y
categorizar toda esta informacin para identificar las Amenazas y
Oportunidades relacionadas con la Gestin Tecnolgica del
Conocimiento en la organizacin, y evaluar si las Fortalezas y
Debilidades de sta nos permitirn llevar a cabo con xito o no
dicha gestin.
En lo referente a las Oportunidades, las podemos definir, en
relacin a la Gestin Tecnolgica del Conocimiento, como aquellos
Activos de Conocimiento (internos o externos) que son
competencias distintivas dentro de los procesos clave de la
organizacin, y como aquellas Actividades de Transformacin del
Conocimiento que se pueden aplicar a dichos activos para obtener
una ventaja competitiva sostenible.
Respecto a las Amenazas, las podemos definir, como aquellos
Activos de Conocimiento (internos principalmente) que pertenecen
a competencias umbral (o deficientes) dentro de los procesos clave
de la organizacin, y que por lo tanto, la hacen menos competitiva
en su entorno, o a aquellas Actividades de Transformacin del
Conocimiento que la organizacin no posee o no sabe utilizar de
forma adecuada para gestionar, o mejorar, dichos activos.
Teniendo en cuenta estos conjuntos de Oportunidades y Amenazas,
podemos definir las Fortalezas como aquellos Factores de
Influencia de la organizacin que apoyan, o facilitan, el desarrollo
de estrategias de GTC para obtener una adecuada gestin de los
Activos de Conocimiento; y las Debilidades como aquellos Factores
126
de Influencia que no permiten o impiden el desarrollo de dichas
estrategias de GTC. En la Figura 2.12 podemos dichas relaciones.
Permiten Alcanzar Obstaculizan
Oportunidades Amenazas
Activos del Conocimiento Actividades del Conocimiento
Objetivos del Conocimiento
Factores de Influencia
Fortalezas Debilidades
Figura 2.12: Relaciones entre los activos, las actividades y los factores de
influencia.
En la Figura 2.12 podemos observar que un Objetivo del
Conocimiento puede ser una oportunidad (a alcanzar) o una
amenaza (a eliminar o reducir) para la organizacin. Y que estas
oportunidades o amenazas pueden ser, o bien, activos de
conocimiento que hacen a la organizacin ms competitiva (o poco
competitiva), o bien, actividades del conocimiento que la
organizacin podra aplicar sobre los activos (o que no sabe
aplicar). Tambin observamos cmo, los factores de influencia
pueden apoyar u obstaculizar en las actividades del conocimiento y
en los activos. La estructura de la tarea de anlisis DAFO es la que
se muestra en la Figura 2.13.
127
Anlisis DAFO
Mtodo 1
Tarea
Mtodo
Identificacin
Oportunidades y
Amenazas
Identificacin
Fortalezas y
Debilidades
Evaluacin
DAFO
Subtareas
Figura 2.13: Estructura de la tarea del anlisis DAFO.
2.3.2.10 La Identificacin de las Oportunidades y las Amenazas
Para poder identificar las Oportunidades y Amenazas en los Activos
y Actividades del Conocimiento, debemos categorizarlos para poder
hacer una identificacin, clasificacin y evaluacin. En la Tabla
2.17 mostramos las categoras de Oportunidades en la organizacin
en lo referente a la Gestin Tecnolgica del Conocimiento; y en la
Tabla 2.18 mostramos las de las Amenazas.
Oportunidades
Activo de Conocimiento (Competencia Distintiva) Actividad de
Conocimiento
Tcito Socializar
Tcito Exteriorizar
Explcito Combinar
Explcito Interiorizar
Tabla 2.17: Categoras de oportunidades en la GTC.
128
Amenazas
(Competencia Distintiva)
Actividad de Conocimiento (Debilidad)
Tcito Socializacin Insuficiente
Tcito Exteriorizacin Compleja
Explcito Combinacin Compleja
Explcito Interiorizacin Ineficiente o poco Eficaz
(Competencia Umbral o Dbil)
Actividad de Conocimiento
Tcito Requiere Importacin
Explcito Combinacin Errnea o Interiorizacin
Innecesaria
Tabla 2.18: Categoras de amenazas en la GTC.
Para la primera fase del DAFO: Identificacin de las Amenazas y
Oportunidades, los Formularios expuestos hasta ahora son la
herramienta aplicable. En la Figura 2.14 mostramos el proceso de
identificacin y las relaciones que se establecen entre los
Formularios.
129
Misin y Visin
Unidades de Negocio
Productos y Servicios
Estructura Funcional
Dimensiones
Estratgicas
Competencias
Activos de
Conocimiento
WBS OBS
Datos Generales
Organizacin
Bloques
Competitivos
Unidad de Negocio con
mayor crecimiento
reas ms
importantes
Tareas Clave Recursos Clave
Competencias Distintivas
Activos Clave
Estrategia Competitiva
Figura 2.14: Relaciones entre los Formularios F1 a F8 y la Identificacin
de las Oportunidades y Amenazas en la GTC.
Los Datos Generales de la organizacin nos dan la Misin, Visin y
Unidades de Negocio que se irn analizando en detalle. Por otro
lado, la Estrategia Competitiva nos da el conjunto de Bloques
Competitivos y de Dimensiones Estratgicas importantes. Cada
Unidad de Negocio se especifica a partir de cada Producto o
Servicio que desarrolla la organizacin, de los cuales se generan sus
WBS (influenciados, adems de por el Ciclo de Vida del Producto o
Servicio, y el WBS genrico, por el tipo de actuacin estratgica
previamente definida, que influye sensiblemente en las diversas
tareas del WBS), y los OBS (que se vern influenciados por el nivel
Funcional de la organizacin). A partir de dichos anlisis nos
centramos en las Tareas Clave y Recursos Clave, con la definicin
130
de las Competencias Distintivas y los Activos de Conocimiento
Claves para desarrollar con xito dichas competencias.
Para poder evaluar las Oportunidades y las Amenazas analizamos
principalmente el Formulario F8 en relacin al tipo de actividades
de transformacin que podemos aplicar (Tabla 2.19):
Evaluacin de las Oportunidades
Activo de
Conocimiento
(Competencia
Distintiva)
Actividad de
Conocimiento
Requerimientos del Activo de Conocimiento
Naturaleza: Emprico, Intuitivo,
Experiencia, Accin
Forma: No Estructurado
Tcito Socializar
Disponibilidad: Limitaciones de Forma
Naturaleza: Formal, Heurstico,
Especializado
Forma: Estructurado
Tcito Exteriorizar
Disponibilidad: Limitaciones de Tiempo
Naturaleza: Formal, Heurstico,
Especializado
Forma: Estructurado
Explcito Combinar
Disponibilidad: Limitaciones de Tiempo
Naturaleza: Emprico, Formal, Heurstico,
Especializado
Forma: Estructurado o
Semiestructurado, Electrnica
Explcito Interiorizar
Disponibilidad: Limitaciones de Tiempo o de
Acceso
131
Evaluacin de las Amenazas
Activo de
Conocimiento
(Competencia
Distintiva)
Actividad de
Conocimiento
(Debilidad)
Requerimientos de la Actividad
Tcito Socializacin
Insuficiente
No se aplica o se debe aumentar la
socializacin
Tcito Exteriorizacin
Compleja
Es difcil o no se sabe explicitar el activo
Explcito Combinacin
Compleja
No se conocen o encuentran mecanismos de
fusin
Explcito Interiorizacin
Ineficiente
No se orienta el autoaprendizaje o es difcil el
acceso
Activo de
Conocimiento
(Competencia
Umbral o
Dbil)
Actividad de
Conocimiento
Requerimientos de la Actividad o del Activo
de Conocimiento
Tcito Requiere
Importacin
Aplicable posteriormente la socializacin o
exteriorizacin
Explcito Combinacin
Errnea o
Interiorizacin
Innecesaria
Reestructuracin del Activo
Tabla 2.19: Evaluacin de las Oportunidades y Amenazas en la GTC.
Una vez identificadas las Oportunidades y Amenazas, que se
clasifican segn las categoras de las Tablas 2.17 y 2.18, se evalan
con la ayuda de la Tabla 2.19. Finalmente, se ordenan en relacin a
la ventaja competitiva que suministran a la organizacin (las
positivas sern Oportunidades y las negativas Amenazas), con una
tabla de ponderacin como la que se muestra (Tabla 2.20).
132
Tabla de Oportunidades y Amenazas
Id. Activo de
Conocimiento
Actividad de
Conocimiento
Tarea Recurso WBS Unidad
de
Negocio
Ventaja
Competitiva
Tabla 2.20: Tabla de las oportunidades y las amenazas.
2.3.2.11 La Identificacin de las Fortalezas y las Debilidades
Respecto a las Fortalezas y Debilidades, stas tambin las debemos
categorizar de cara a poder identificarlas, clasificarlas y evaluarlas.
En las Tablas 2.12 y 2.22 mostramos ambas clasificaciones.
Fortalezas
Tipo Factor de Influencia
Alta Motivacin
No sufre Inestabilidad
Cultura de Cambio
Influencia de los
Agentes
Aptitudes para la GTC
Coordinacin
mediante Normalizacin
Agrupacin por Funcin o Producto
Especializacin del Trabajo
Formalizacin del Comportamiento
Descentralizacin
Liderazgo Alto
(Tecnolgico, Operaciones, Intermedio, Apoyo o
Cultura)
Planificacin y Control
Dispositivos de Enlace
Cultura en la organizacin (principios, normas, reglas)
Influencia de la
Gestin
Estrategia Competitiva Definida
Influencia del
Entorno
Agentes Externos
(Clientes, Proveedores, Competidores, Agentes
Sociales, Clima GEPSE) definidos y favorables
(cooperacin, colaboracin, coordinacin)
Tabla 2.21: Categoras de fortalezas en la GTC.
133
Debilidades
Tipo Factor de Influencia
Poca Motivacin
Sufre Inestabilidad
Inercia al Cambio
Influencia de los Agentes
Pocas Aptitudes para la GC
Coordinacin
mediante Adaptacin Mutua o Supervisin Directa
Centralizacin
Liderazgo Bajo
(Estratgico)
Estrategia Competitiva no Definida
Influencia del Entorno Agentes Externos
(Clientes, Proveedores, Competidores, Agentes
Sociales, Clima GEPSE)
No Definidos o no favorables
Tabla 2.22: Categoras de debilidades en la GTC.
Se puede observar que se presenta cierto patrn entre la Actividad
de Transformacin del Conocimiento y cada Tipo de organizacin
(definida esencialmente por los Factores de Influencia de la
Gestin). En la Tabla 2.23 mostramos dichos patrones.
Tipo
Organizacin
Mecanismo
Coordinacin
Elemento
Clave
Centralizacin
Actividad del
Conocimiento
Empresarial Supervisin
Directa
Ncleo
Estratgico
Centralizada No aplicable
Maquinal Normalizacin
Procesos
Ncleo
Tecnolgico
Descentralizacin
Horizontal
(limitada)
Exteriorizacin,
Combinacin e
Interiorizacin
Profesional Normalizacin
Habilidades
Ncleo de
Operaciones
Descentralizacin
Horizontal
Socializacin
Diversificada Normalizacin
Outputs
Ncleo
Intermedio
Descentralizacin
Vertical (limitada
y paralela)
Exteriorizacin e
Interiorizacin
Innovadora Adaptacin
Mutua
Ncleo de
Apoyo
Descentralizacin
Selectiva
Socializacin e
Interiorizacin
Misionera Normalizacin
Reglas
Cultura Descentralizada Interiorizacin
Poltica Ninguno Ninguna Varios No aplicable
Tabla 2.23: Patrones de AC respecto al tipo de organizacin.
134
Con lo cual, dichos Factores de Influencia en la Gestin del
Conocimiento definirn, en patrones, las Fortalezas o Debilidades
para cada tipo de Actividad de Transformacin del Conocimiento
respecto a las Oportunidades y Amenazas identificadas. En la
Figura 2.15 observamos cmo afectan los diferentes factores
humanos, de la organizacin y del entorno en las oportunidades y
amenazas identificadas.
Activos y Actividades
del Conocimiento
Organizacin
Factores
Humanos
Oportunidades y
Amenazas
Tipo Organizacin
Influencia Agentes Influencia Gestin Influencia Entorno
Factores Organizacin
Factores
Externos
Figura 2.15: DAFO (identificacin fortalezas y debilidades)
2.3.2.12 Evaluacin del DAFO
Una vez identificados todos los componentes del DAFO, debemos
evaluar las influencias de las Fortalezas y Debilidades de la
organizacin respecto a las Amenazas y Oportunidades. Para
hacerlo, recurrimos a la Tabla de Anlisis DAFO, tal como se
muestra en la Tabla 2.24.
135
Id. Tipo FI Factor de Influencia Efecto Valoracin
Valoracin Total:
Tabla 2.24: Tabla de anlisis DAFO.
El proceso consiste en ir describiendo cada uno de los factores de
influencia (incluyendo a que tipo pertenece: agentes, gestin,
entorno), indicando el efecto de dicho factor sobre el proyecto de
GTC y su valoracin (positiva o negativa). Finalmente, se analizan
todas las valoraciones [pueden ponderarse segn la importancia
(ventaja competitiva) de la oportunidad o amenaza a la que afectan]
para obtener la valoracin total de los factores de influencia.
2.3.2.13 El Establecimiento de los Objetivos de la GTC
Del Anlisis DAFO, la organizacin slo selecciona aquellas
Oportunidades y Amenazas a las que se puede enfrentar con
garanta de xito y que son prioritarias, es decir, aquellas para las
que la organizacin dispone de las Fortalezas necesarias para
emprender una estrategia de GTC, y que generan (o recuperan) una
ventaja competitiva considerable.
Para poder hacer dicha seleccin y la posterior evaluacin hacemos
uso de la Tabla de Objetivos de GTC (Tabla 2.26).
Activo de
Conocimiento
Actividad de
Conocimiento
Evaluacin Prioridad
Tabla 2.26: Tabla de objetivos de GC.
136
Cogiendo los objetivos de la Tabla de Objetivos de GTC, la
organizacin los debe ordenar por su prioridad y aceptar slo
aquellos cuya evaluacin es positiva o muy positiva. Por lo general,
los proyectos de GTC presentan un alto riesgo en su desarrollo,
tanto por la naturaleza del conocimiento, como por la actividad de
transformacin del conocimiento que se desea aplicar y, los factores
de influencia de la organizacin que afectan a la GTC, por lo tanto,
es mejor adoptar una estrategia conservadora, aceptando slo
aquellos objetivos que presenten un grado de xito elevado o muy
elevado.
2.3.2.14 La Seleccin de las Estrategias de GTC
Una vez seleccionados los objetivos de GTC que son ms
prioritarios y que ofrecen un alto grado de xito, debemos
seleccionar aquellas Estrategias de GTC que mejor se adecuan a
dichos objetivos.
En la Tabla 2.27 se muestran las diferentes Estrategias de GTC que
se pueden aplicar. stas dependen tanto de la definicin de la
Oportunidad (o Amenaza), como de las Fortalezas de la
organizacin (se han eliminado los tipos bsicos de organizacin
empresarial y poltica).
137
Activo
Conocimiento
Actividad
Conocimiento
Tipo
Organizacin
Estrategia de GTC
Tcito Socializar Profesional Entornos
Colaborativos,
Gestin Expertos
Maquinal Sistemas Basados
Conocimiento,
Memorias
Corporativas,
Sistemas Gestin
Documental,
Minera de Datos
Tcito,
Explcito
Exteriorizar,
Combinar,
Interiorizar
Diversificada Memorias
Corporativas,
Minera de Datos
Tcito,
Explcito
Socializar,
Interiorizar
Innovadora Entornos
Colaborativos,
Memorias
Corporativas,
Sistemas Gestin
Documental,
Sistemas recuperacin
Informacin,
Minera de Datos,
Agentes de Escritorio
Explcito Interiorizar Misionera Acceso a Memorias
Corporativas,
Agentes de Escritorio
Tabla 2.27: Estrategias de GTC aplicables en una organizacin.
Si utilizamos como parmetro la naturaleza de los Activos de
Conocimiento, encontramos tres tipos de Estrategias de GTC:
orientacin a las personas, orientacin al negocio y orientacin a los
documentos (Tabla 2.28).
138
Activo de
Conocimiento
Tipo Estrategia
GTC
Estrategia GTC
Tcito Orientacin a las
Personas
Entornos Colaborativos,
Gestin de Expertos
Explcito
Estructurado
Orientacin a las
Personas
Agentes Escritorio
Explcito
Estructurado
Orientacin al
Negocio
Sistemas Basados
Conocimiento,
Memorias Corporativas
Explcito No
Estructurado
Orientacin al
Documento
Sistemas Recuperacin
Informacin
Explcito
Estructurado
Orientacin al
Documento
Sistemas Gestin
Documental
Minera de Datos
Tabla 2.28: Activos de conocimiento y estrategias de GTC.
Si tenemos en cuenta el tipo de trabajo que se realiza (tal como
proponen Donoghue, Harris y Weitzman) podemos encontrarnos
con los modelos de trabajo de la Figura 2.16, que se plasman en las
estrategias de GTC de la Figura 2.17.
Juicio Rutinas
Modelo de Expertos
Orientado al juicio.
Apoyado en la experiencia personal.
Modelo Transaccional
Trabajo rutinario.
Formal, basado en el entrenamiento.
Automatizado.
Actores Individuales
Modelo de Colaboracin
Trabajo intuitivo.
Multidisciplinar.
Flexible.
Modelo de Integracin
Trabajo sistemtico t repetitivo.
Conocimiento formal y metodolgico.
Dependencias funcionales a nivel
organizacional.
Grupos Colaborativos
Figura 2.16: Modelos de Trabajo en una organizacin.
139
Juicio Rutinas
Modelo de Expertos
Proteccin de las capacidades.
Aprovechamiento de la experiencia.
Modelo Transaccional
Automatizacin.
Normalizacin.
Productividad y optimizacin.
Actores Individuales
Modelo de Colaboracin
Apoyo al ncleo estratgico.
Enlazar conocimiento.
Modelo de Integracin
Procesos integrados.
Equipos integrados.
Benchmarking de Mejores prcticas.
Grupos Colaborativos
Figura 2.17: Estrategias de GTC respecto a los Modelos de Trabajo.
Segn Davenport, De Long y Brees, los diferentes tipos de
proyectos de GTC que se pueden aplicar en una organizacin son
los que se muestran en la Tabla 2.19.
Tipo Proyecto de GTC Caractersticas
Almacenar el Conocimiento
en Repositorios
Recuperacin del conocimiento explcito
(conocimiento interno estructurado)
(conocimiento externo)
Grupos de Discusin
(conocimiento interno informal)
Facilitar el Acceso al
Conocimiento
Pginas Amarillas de expertos
Entornos que faciliten el Trabajo
Colaborativo
Facilitar la creacin,
transferencia y uso del
Conocimiento
Portales de Conocimiento
Disponer del Valor del
Conocimiento
Evaluacin del Capital Intelectual
Figura 2.29: Tipos de proyectos de GTC.
Si relacionamos las diferentes estrategias de GTC con los tipos de
proyectos de GTC obtenemos la Tabla 2.30.
140
Tipo Proyecto de GTC Estrategia de GTC
Facilitar el Acceso al
Conocimiento
Entornos (de Trabajo) Colaborativo,
Gestin (Banco, Pginas Amarillas) de
Expertos,
Agentes de Escritorio,
Sistemas de Recuperacin de la Informacin
Almacenar el Conocimiento
en Repositorios
Sistemas Basados Conocimiento, Memorias
Corporativas, Sistemas Gestin Documental,
Minera de Datos
Disponer del Valor del
Conocimiento
Inteligencia de Negocio, Modelos concretos
(el de Skandia, por ejemplo)
Tabla 2.30: Tipos de proyectos de GTC y las estrategias de GTC
relacionadas.
Si tenemos en cuenta las clasificaciones de Estrategias de GTC de
las Tablas 2.27 y 2.28 (segn el tipo de organizacin y actividad del
conocimiento y, segn el tipo de activo de conocimiento) podemos
establecer las siguientes Estrategias de GTC:
Entornos (de Trabajo) Colaborativo: Los ETC son
sistemas que facilitan el trabajo en grupo, aunque no
se refieren nicamente a la cooperacin y el trabajo,
tambin tiene en cuenta el acceso a los recursos, la
adaptacin al medio social y, la representacin. Las
caractersticas y los beneficios que ofrecen son:
Caractersticas
Estn basados en una fuerte
relacin de interdependencia entre
los miembros que conforman el
grupo de trabajo, y el alcance de
los objetivos concierne a todos los
miembros.
141
Hay una responsabilidad individual
para el alcance de los objetivos.
El grupo es heterogneo en su
formacin, competencias y
habilidades.
El logro de los objetivos es a travs
de la realizacin (individual y
conjunta) de las tareas.
El trabajo colaborativo exige de los
par t i ci pant es habi l i dades
comuni cat i vas, r el aci ones
simtricas y recprocas y, el deseo
de compartir la resolucin de
tareas.
Beneficios
Comprensin y mejora de los
procesos globales.
Promocin de la comunicacin
entre los miembros de la
organizacin.
Facilita el intercambio de la
informacin.
Promueve la convergencia en las
iniciativas individuales o grupales.
Facilita la planificacin de
objetivos estratgicos.
142
Define y comunica de forma
eficiente las reglas de trabajo y los
procedimientos.
Gestin de Expertos: La Gestin de los Expertos, o
Mapas de Expertos (ME), son sistemas que permiten
buscar y encontrar a los expertos en competencias y
habilidades especficas dentro de una organizacin.
Agentes de Escritorio: Los AE (Desktop Agents) son
sistemas que ayudan al usuario en la personalizacin
de la informacin, asistencia en tareas, filtrado de
correo electrnico, automatizacin de consultas
repetitivas a DBR o, automatizacin de tareas.
Sistemas Basados en el Conocimiento: Los SBC son
sistemas computacionales cuyo objetivo es modelar
tareas genricas (en sus inicios se enfocaron sobre
tareas especficas) que se basan en el conocimiento de
los expertos humanos. El sistema final es un agente
fruto de la combinacin de la tarea aplicada a un
dominio especfico. Las caractersticas de dichos
sistemas son las siguientes:
Caractersticas
Son sistemas que utilizan
conocimiento.
Son sistemas con una eficiencia
analizable.
Se basan en que la experiencia
humana est estructurada.
143
Su descripcin del modelo es a
Nivel del Conocimiento.
La adquisicin del Conocimiento
se plantea como la construccin de
modelos.
Memorias Corporativas: Las MC (o Repositorios de
Conocimiento) son sistemas que permiten la
generacin de conocimiento en una organizacin, su
captura y adquisicin, su organizacin, publicacin y
distribucin.
Sistemas de Recuperacin de la Informacin: Los
SRI son sistemas que deben interpretar los contenidos
de los documentos y hacer un ranking de las
respuestas. Se basan en la utilizacin de trminos
ndice para indexar y recuperar documentos. Sus
caractersticas son:
Caractersticas
Indexar un documento puede
consistir en sustituir su contenido
por un conjunto de trminos
ndices que lo representan (el
representante).
Recuperar documentos puede
consistir en especificar un conjunto
de trminos que deben hallarse
entre los ndices de un documento,
estableciendo un ranking de
relevancia para cada documento.
144
La consulta no es estructurada
(LN) y es ambigua.
La relevancia es el principal punto
de inters.
Sistemas de Gestin Documental: Los SGD son
sistemas encargados de gestionar y tratar la
informacin fijada en un soporte. Son sistemas de
nico punto de acceso y orientados al documento. Sus
caractersticas son:
Caractersticas
Localizacin rpida por diversidad
de criterios.
Reduccin del espacio fsico de
archivo.
Preservacin de los originales.
Integracin de la documentacin en
procesos de trabajo.
Control de versiones.
Eliminacin de las copias
incontroladas.
Control de acceso por niveles de
seguridad.
Eliminacin de la prdida de
documentacin.
145
Relacionar informacin por grupos
y tipos de usuario.
Evi t ar redundanci a en l a
documentacin.
Minera de Datos: La MD son sistemas que se
utilizan para el descubrimiento de conocimiento en
bases de datos, combinan las tcnicas tradicionales
con numerosos recursos desarrollados en el rea de la
inteligencia artificial. Segn Frawley la MD se puede
definir como:
extraccin no trivial de conocimiento
implcito, previamente desconocido y
potencialmente til, a partir de una base de
datos.
Beneficios
Identificacin de Comunidades por
intereses.
Mejora del diseo de los Sitios
WEB.
Caracterizacin de los clientes
(visitantes).
Personalizacin de los Sitios WEB.
Modelado de toma de decisiones.
146
2.3.2.15 La Definicin de los Factores Clave de las Estrategias
de GTC
Una vez seleccionadas los Estrategias de GTC la organizacin debe
establecer cules sern los Factores Clave que permitirn evaluar el
xito del desarrollo del Proyecto de GTC. En esta ltima fase de la
Auditoria del Conocimiento debemos indicar aquellos factores que
representarn el beneficio que el Proyecto de GTC aportar a la
organizacin, y los indicadores que se utilizarn para su medicin.
Para ello utilizaremos la Tabla de Factores Clave de GTC (Tabla
2.31).
Factores Clave de un Proyecto de GTC
Proyecto:
Factor Clave Indicador
Tabla 2.31: Factores clave de un proyecto de GTC.
147
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151
PARTE II
ESTUDIO DE CASOS
Marina Flores Ruiz
Roque Jimnez Pl
Juan A. Bota Blaya
153
CASO 1
La Gestin Documental en la Gestin de
Proyectos
En este primer caso se describe la construccin de un
Sistema de Gestin Documental (SGD) apoyado sobre una
base ontolgica, las tcnicas de Recuperacin de la
Informacin (RI) y desarrollado mediante un Sistema
Multiagente dedicado. El objetivo del sistema es dar soporte
a todo el ciclo de vida de la documentacin que se genera en
la Gestin de Proyectos.
El sistema trata con mltiples documentos que contienen
gran cantidad de informacin no estructurada que se desea
recuperar mediante consultas orientadas a los proyectos que
se llevan a cabo en una organizacin.
Dicha recuperacin de informacin sobre grandes
colecciones de documentos expresados en lenguaje natural se
hace efectiva mediante la utilizacin de una aproximacin de
formalizacin del conocimiento (disponiendo de una
ontologa adaptada al dominio) que permite el anlisis y
estructuracin del texto original para obtener un acceso ms
directo y efectivo, as como para poder realizar inferencias
sobre informacin no explcita en el texto original, y para
guiar al usuario en la formalizacin de las consultas.
155
Caso 1: La Gestin Documental en la Gestin de Proyectos
Introduccin
El Proyecto es la mecnica de trabajo en una organizacin
profesional o innovadora, pueden tener una envergadura tan grande
como para ocupar a todos los miembros de la organizacin (e
incluso los de otras organizaciones que colaboran en el proyecto) o
slo necesitar de un grupo de trabajo reducido. En cualquiera de los
dos casos, el proyecto es el elemento crtico en el funcionamiento
de la organizacin.
La Gestin de Proyectos es la aplicacin de conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas para el adecuado desarrollo de
las actividades de un proyecto, con el objetivo de alcanzar los
objetivos del mismo.
La Gestin de Proyectos genera un conocimiento estratgico (los
documentos del proyecto) en una organizacin, siendo una valiosa
fuente de informacin para la reutilizacin de los conocimientos
referentes a la planificacin de proyectos, su ejecucin y
seguimiento, toma de decisiones, estimaciones,
De lo expuesto hasta el momento, podemos observar que la Fuente
de Conocimiento que se desea gestionar es de tipo explcito y no
estructurado (los documentos del proyecto), y que la Actividad de
Transformacin del Conocimiento que se desea aplicar es la de
Socializacin (Comparticin de las Experiencias, mediante el
Almacenamiento y la Facilitacin del Acceso al Conocimiento).
Estrategia de GTC
La estrategia de Gestin Tecnolgica del Conocimiento (GTC) ms
adecuada para el problema planteado es la Gestin Documental, ya
que es una estrategia Orientada al Documento que permite el
almacenamiento de los documentos como unidades de informacin
156
y facilita el acceso a dicha informacin mediante la bsqueda por
contenido.
Podemos definir el documento como toda informacin fijada
materialmente sobre un soporte, dicho soporte puede ir desde el
clsico documento en papel a una fotografa, un documento creado
mediante cualquier procesador de textos, o una imagen digital. El
inters de este proyecto se centra en los e-Docs (Documentos
Electrnicos).
Con la aparicin de los e-Docs el problema de gestionar la
documentacin cambia de naturaleza (los documentos en papel
requeran estrategias basadas en agrupaciones temticas mediante
fichas, que a modo de ndice, reflejaban donde se encontraban
fsicamente los documentos originales; generando problemas de
fragmentacin de los archivos o imposibilidad de no hacer
bsquedas prefijadas, a medida que creca la coleccin de
documentos), ya que elimina los problemas que presentaba el papel
(como la prdida de documentos o la falta de espacio). Sin
embargo, siguen habiendo problemas en su gestin.
Un Sistema de Gestin Documental (SGD) se puede definir como
el sistema encargado de gestionar y tratar la informacin fijada en
un soporte, dando apoyo a la creacin, manipulacin, anlisis y
difusin del mismo. Sus cualidades deseables son:
Los documentos deben integrarse en un grupo de
trabajo, de forma que varios miembros puedan
utilizarlos de forma concurrente.
Los documentos deben poder integrarse en el flujo
de trabajo, de manera que puedan pasar de un
puesto de trabajo a otro desencadenando
diferentes acciones.
Alta velocidad de acceso.
157
Independencia del lugar fsico donde se almacene
el documento.
Soporte de una amplia gama de formatos de
documento.
Conservacin por tiempo indefinido de los
documentos.
En el presente proyecto nos interesan principalmente los puntos 1,
3, 4 , 5 y 6. La integracin del SGD en el flujo de trabajo ayudan a
gestionar todo el ciclo de vida del documento, pasando por
diferentes estados a medida que el documento pasa de un proceso a
otro. Sin embargo el objetivo principal del proyecto es el
almacenamiento y facilidad de acceso al conocimiento relacionado
con los proyectos, no la automatizacin de la gestin de la
documentacin relacionada.
El concepto de imaging hace referencia a la tecnologa ligada a la
captura y almacenamiento de la documentacin. Su objetivo es
cubrir todo el ciclo de vida de un documento en una organizacin,
desde su entrada hasta su utilizacin o eliminacin. Una solucin
de imaging se compone de las siguientes cinco fases:
Captura (digitalizacin).
Indexacin.
Almacenamiento.
Enrutamiento de la documentacin (Flujo de Trabajo).
Presentacin.
El concepto de Captura en el presenta proyecto se trata de forma
ms genrica (creacin de e-Docs) que en el enfoque estndar
158
(escaneado y reconocimiento ptico de caracteres). Tal como
hemos comentado anteriormente, el concepto de Enrutamiento de
la documentacin no se trata en este proyecto.
Ya que la idea que subyace al imaging es la de considerar el
documento como un tem de informacin que debe ser accesible a
todos los usuarios que puedan necesitarlo, lo primero que debe
centrar nuestra atencin es que lo importante de un documento es la
informacin que contiene. Por lo tanto, debemos disponer de algn
mecanismo para extraer dicha informacin de cualquier e-Doc.
Una vez extrada e introducida la informacin en el sistema,
debemos ser capaces de utilizarla de forma eficiente, para ello es
necesario organizarla de alguna manera, de forma que se pueda
tener acceso a la misma en un tiempo razonable, que se pueda
consultar de una forma lo ms general posible, al mismo tiempo
que orientar la consulta al conocimiento de la Gestin de
Proyectos.
Cada vez ms, se presenta una fusin entre la Gestin Documental
y la Recuperacin de la Informacin (RI), ya que la RI incorpora a
la GD mecanismos automticos para la Indexacin de los tems de
informacin a tratar.
La Recuperacin de la Informacin se puede definir como la
representacin, almacenamiento, organizacin y acceso a tems de
informacin. No se trata de una necesidad nueva: con 4000 aos de
existencia, la escritura es probablemente uno de los medios ms
antiguos de almacenar y transmitir el conocimiento, pero el
desarrollo de sistemas automatizados se inici en los aos 40 del
siglo pasado con el objetivo de facilitar el manejo de la enorme
cantidad de literatura cientfica surgida. En los ltimos 30 aos se
han desarrollado estructuras de datos eficientes para el
almacenamiento de los ndices, sofisticados algoritmos de consulta,
mtodos de compresin y hardware especfico, as como tcnicas
de procesamiento del lenguaje natural para el anlisis y extraccin
159
de informacin o para la formulacin de consultas amigables,
tcnicas para la bsqueda de cadenas (exacta o aproximada), y los
mtodos de construccin y manipulacin de diccionarios (que
aceleran considerablemente el proceso de bsqueda y reducen el
tamao de los ndices).
Los Objetivos de la GTC
El objetivo principal del proyecto es disear un sistema que ofrezca
servicios de clasificacin, bsqueda y acceso a tems de
informacin ubicada en grandes colecciones de documentos, en
diversos formatos, que contienen informacin textual sobre la
Gestin de Proyectos (principalmente relacionados con las
Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones, TIC).
La direccin principal que toma el proyecto es la de que los
problemas y soluciones planteados giran alrededor de los procesos
de negocio (el contenido de los documentos y los usuarios de los
mismos). De esta forma se entiende el apartado tecnolgico como
un instrumento facilitador para la Gestin del Conocimento (tal
como comenta Pvez en el Tema 1).
Los objetivos especficos de la GTC son los siguientes:
Definicin formal de una ontologa de los
conceptos, fases, procesos y documentacin que
intervienen en la Gestin de Proyectos.
Automatizacin del i magi ng (extraccin
automtica del contenido de los e-Docs).
Estudio y anlisis de tcnicas de clasificacin para
la RI.
160
Propuesta de tcnicas de razonamiento para el
apoyo en el anlisis de semejanza en la
clasificacin para la RI.
Estudio y anlisis de modelos de cooperacin y
arquitecturas de los Sistemas Multiagente.
Propuesta de una arquitectura de Sistema
Multiagente para la tarea de Gestin Documental
aplicada a la Gestin de Proyectos.
Gestin de documentos de distinto formato (doc,
rtf, pdf, ps, ) con una representacin formal
incluida en la ontologa.
Consultas complejas (con operadores booleanos)
con atributos relacionados.
Acceso directo al contenido de los e-Docs.
El proyecto se sita en un contexto concreto: una Intranet,
percibida como una red corporativa que aprovecha la
tecnologa Internet para la Gestin de Proyectos.
Definicin de la Ontologa
La palabra ontologa se utiliza en el mbito del intercambio del
conocimiento para significar una especificacin de una
conceptualizacin. Es decir, una ontologa es la descripcin de los
conceptos, sus atributos, y las relaciones que se establecen entre
stos.
Se han diseado y construido ontologas con el propsito de
compartir y reutilizar conocimiento. En este mbito, una ontologa
es una especificacin que sirve para establecer un compromiso
161
ontolgico (tal como comentbamos en los Niveles de
Conocimiento del Tema 1), es decir, un acuerdo para utilizar un
vocabulario que debes ser consistente, no necesariamente
completo, respecto a los componentes relevantes del modelo que
intentamos representar del mundo (el Compromiso Meta
Ontolgico). La utilidad de una ontologa se hace evidente en:
La comunicacin entre personas y organizacin:
Una ontologa reduce la confusin conceptual y
terminolgica proporcionando un marco unificado
para una interpretacin, posibilitando el
entendimiento y la comunicacin mediante la
normalizacin del conocimiento. Tambin permite la
creacin de una red de relaciones sobre la cual cada
usuario puede navegar (proporcionando distintas
perspectivas).
Interoperabilidad entre personas: Una ontologa se
convierte en un repositorio comn accesible por
distintos conjuntos de herramientas (la
interoperabilidad surge de la necesidad de
intercambiar datos entre usuarios que utilizan
diferentes herramientas), proporcionando la base
semntica de la traduccin de los datos de una
herramienta a otra. En el
Calidad del software: Una ontologa proporciona un
dominio estable, con sus entidades, atributos y
relaciones, representadas formalmente, conformando
un componente reutilizable, y beneficiando a la
calidad del software.
162
Imaging
En la actualidad existe multitud de formatos de fichero destinados a
almacenar informacin de diferente naturaleza: texto, audio, vdeo,
fotografa, El caso que interesa a este proyecto es el de los
documentos con informacin textual.
Dicha variedad de formatos presenta dos grandes inconvenientes:
1 los filtros de exportacin/importacin a otros formatos distan
mucho de tener una calidad aceptable, forzando a que en cada
puesto de trabajo se deba disponer de un lector apropiado para cada
formato y; 2 muchos de los formatos son propietarios (no son
abiertos, la estructura del archivo no se ha hecho pblica) y por lo
tanto, su lectura se ve seriamente dificultada sin la disponibilidad
del lector adecuado (sin tener en cuenta el problema de la
dependencia a las actualizaciones).
Sin embargo, toda la problemtica no proviene del uso de formatos
propietarios, sino de la diversidad de los mismos. La solucin que
se propone en el proyecto es implantar un agente inteligente que se
encargue de tratar los archivos de los diferentes formatos y oculte
al resto del sistema el formato en que se encuentran. Dicho agente
es el encargado de tratar con la estructura interna del archivo y
extraer de l la informacin en forma de texto plano. De esta
manera, el resto del sistema se ve protegido de los problemas
referentes a los formatos. En la Figura 1 se muestra la funcin del
agente de extraccin de texto en relacin al resto del sistema.
163
Figura 1: Esquema general de la funcin del agente de extraccin de
texto.
El agente de extraccin de texto trabaja sobre una serie de
directorios elegidos por cada usuario (en su puesto de trabajo),
comprobando peridicamente si se han introducido nuevos
archivos, leyendo su contenido y, comunicando al resto del sistema
el nuevo contenido.
Adquisicin de la Informacin
Una vez se dispone de la informacin almacenada en cada
documento, el siguiente paso consiste en introducir dicha
informacin en el sistema, de forma que se pueda acceder a ella y
realizar la recuperacin de la informacin. El proceso se lleva a
cabo mediante dos tareas: la extraccin de la informacin relevante
y su estructuracin.
164
La informacin de un documento no tiene por si misma ningn
sentido para el agente que se encarga de tratarla, no es ms que una
secuencia de caracteres sin una estructura conocida de antemano,
no se dispone de una visin semntica del contenido. Para darle
dicha visin se dispone de una herramienta bsica para esta etapa,
la ontologa, que define claramente qu tipos de documentos
pueden existir, qu informacin debe contener cada uno de los
tipos y su estructura.
Los documentos que se introducen en el sistema pertenecen a
dichos tipos predefinidos, por lo tanto, el objetivo de la presente
tarea es descubrir la estructura de los mismos y extraer toda la
informacin relevante (en texto plano).
Una vez se ha obtenido la informacin de cada documento se
procede a representarla mediante una estructura que pueda ser
accedida de manera eficiente y que disponga del suficiente poder
de representacin. Para ello se necesita una notacin (mediante
XML), que nos proporciona una integracin entre los datos y los
metadatos, que utilizamos para definir un DTD para cada tipo de
documento y su representacin en XML. Finalmente, se almacena
fsicamente la representacin generada en un SGBD comn para
todo el sistema.
Recuperacin de la Informacin
Un sistema genrico de Recuperacin de la Informacin (RI) tiene
tres componentes: entrada, procesador y salida (Figura 2).
Mediante dichos componentes se pueden plantear diferentes
cuestiones asociadas al sistema.
165
Figura 2: Componentes de un SRI.
Los SRI trabajan, tanto en la clasificacin de la informacin como
en la formulacin de las consultas, mediante representaciones de
los documentos originales (mediante palabras clave por lo general).
Para facilitar la formulacin de las consultas se pueden establecer
dos enfoques: 1 un enfoque abierto basado en lenguaje natural o;
2 un enfoque acotado basado en lenguaje artificial ms sencillo,
menos ambiguo, y orientado a la ontologa que define la semntica
de los documentos (este es el enfoque adoptado en el proyecto).
Cuando el usuario est on-line, suele suceder que cambie su
consulta durante la bsqueda de alguna informacin, por lo tanto,
se puede esperar una mejora sucesiva en cada ejecucin, mediante
la realimentacin.
El procesador es el encargado de la clasificacin de la informacin
y del emparejamiento entre la consulta y la clasificacin. En el
presente proyecto, la etapa de clasificacin utiliza las tareas de
extraccin y estructuracin de la informacin para disponer de
representaciones adecuadas de los documentos, orientadas a las
necesidades de los usuarios del sistema.
166
La salida, por lo general, viene expresada por un conjunto de citas
o identificadores de los documentos que ms se acercan a la
consulta realizada (sta es una de las principales diferencias entre
la Recuperacin de Datos y la Recuperacin de la Informacin). A
partir de dichas citas, el usuario puede acceder a los documentos
originales.
Diseo
Ontologa de Gestin de Proyectos
La ontologa definida en el proyecto est acotada a la
documentacin generada en el proceso general de planificacin de
proyectos. En la Figura 3 y 4 se muestran los conceptos y
relaciones definidos.
Figura 3: Conceptos y relaciones de la ontologa de GP (I).
167
Figura 4: Conceptos y relaciones de la ontologa de GP (II).
168
Los documentos que se van generando, pertenecen a una Base de
Conocimiento (Integracin, Alcance, Calendario, Costes, Calidad,
RR. HH., Comunicacin, Riesgos, Subcontratas) que contiene el
conocimiento que se utiliza en cada uno de los procesos de un
proyecto.
La ontologa desarrollada se utiliza como base para la clasificacin
de los documentos y como gua de la bsqueda para resolver las
consultas en el sistema. En el momento de la introduccin de un
documento de cierto tipo en el sistema se busca la base de
conocimiento a la que pertenece y se identifican los atributos
relevantes, as como las relaciones con otros conceptos de la
ontologa, y se clasifica respecto a cada entidad. De esta manera se
dispone de un ndice por cada atributo y relacin identificados en la
ontologa. Del mismo modo, cuando se realiza una consulta, se
compone guiada por la ontologa.
Servicios y Comportamientos del Sistema Multiagente
Las tareas de los diferentes agentes del sistema se muestran en la
Tabla 1. Cada agente ofrece una serie de servicios al sistema, que
se implementan mediante un conjunto de reglas de
comportamiento, que son las que definen la funcionalidad de cada
agente. Un comportamiento representa una accin que cada agente
se compromete a ejecutar, y que finalmente puede o no ser llevada
con xito. Cada uno de los comportamientos se activa por una
causa interna (como un cambio de estado en el agente), o externa
(una peticin de otro agente).
169
Agente Servicios Descripcin
Extractor de texto Extraccin de texto Extrae el texto del directorio que
se le indica
Extractor de
caractersticas
Extraccin de
caractersticas + Host
Transforma el texto en XML y lo
almacena
Clasificador Clasificacin + Host Clasifica los documentos
Bsqueda local Responde a consultas locales
Servidor + Host Sirve ficheros almacenados en ese
Host
Buscador local
Avisador + Host Avisa al global de eventos
Buscador global Bsqueda global Enva peticiones de bsqueda a
los locales y fusiona los
resultados
Consultas Consultas Acta como mediador ante el
usuario y da formato a los
ficheros en la visualizacin
Tabla 1: Servicios del sistema.
Agente Extractor de Texto (AET): Es el encargado de buscar
nuevos ficheros en los directorios seleccionados por el usuario en
un puesto de trabajo, y leer el texto que contienen (tratando con los
diferentes formatos de fichero). En la Tabla 2 se muestran sus
comportamientos.
Comportamiento Tipo Descripcin
Comprobar nuevos
ficheros
Demonio Cada determinado tiempo
comprueba los directorios
definidos por el usuario y busca
ficheros nuevos que no estn
dados de alta en el sistema. Para
cada fichero nuevo activa el
comportamiento Extraer
contenido
Extraer contenido Simple Lee el contenido del fichero y
aade un comportamiento para
envirselo al AEC.
Pedir extraccin de
caractersticas
Inicia FIPA-Request Enva el texto al AEC que se
encuentra en el mismo Host
Tabla 2: Comportamientos del AET.
170
Hay tantos AET en cada host como directorios se desean
monitorizar. El AET se comporta como un demonio, que cada
cierto tiempo comprueba el directorio para averiguar si los
archivos ya estn insertados en el sistema (mediante una consulta a
la BD) y en caso contrario insertarlos en el mismo. Dicho proceso
se inicia con la identificacin del tipo del documento (mediante los
objetos comprobadores, por cada extensin de documento se
confirma su formato) instanciando un lector para cada formato para
obtener la cadena de texto del documento. Finalmente, enva la
cadena de texto al AEC (en la Figura 5 se muestra el proceso de
extraccin de texto).
Figura 5: Proceso de extraccin de texto.
Agente Extractor de Caractersticas (AEC): Es el encargado de
analizar el texto obtenido por el AET, determina el tipo de
documento y genera una representacin XML del mismo. En la
Tabla 3 se muestran sus comportamientos.
171
Todos los documentos de la organizacin deben tener al menos una
cabecera que se utiliza para extraer la informacin. Dicha cabecera
est compuesta por los campos Ttulo, Autor, Descripcin, Fecha y
Tipo. Una vez se dispone de la cabecera, cada autor puede insertar
todos los campos que desea para posibilitar su extraccin. El
formato de cada campo es [INICIO (nombreCampo)] contenido
del campo [FIN (nombreCampo)].
El AEC lo primero que hace es crear un objeto que representa el
documento con dos partes bien definidas: la cabecera y los campos
especficos (mediante dos DTD). Cada documento objeto se crea
mediante una factora (o librera) de tipos de documentos, que se
encarga de analizar la cabecera, determinar su tipo, y mediante la
ontologa de Gestin de Proyectos, decidir la clase a la que
pertenece para guiar la extraccin de su contenido (mediante un
analizador). Finalmente, crea su representacin en XML para
envirsela al ACL (en la Figura 6 se muestra el proceso de
extraccin de la informacin).
Responder al
extractor de texto
Responde FIPA-
Request
Atiende a las peticiones del AET
local, para ello aade un
comportamiento Extraer
caractersticas
Extraer
caractersticas
Simple Trata el texto del documento, lo
analiza, lo transforma en XML,
lo almacena en la BD y lo enva
al ACL
Pedir clasificacin Inicia FIPA-Request Enva el documento al ACL
Tabla 3: Comportamientos del AEC.
172
Figura 6: Proceso de extraccin de la informacin.
Agente Clasificador Local (ACL): Es el encargado de generar y
almacenar los clasificadores o ndices. En la Tabla 4 se muestran
sus comportamientos.
El ACL es el encargado de generar las clasificaciones de los
documentos (a partir de la representacin en XML realizada por el
AEC) mediante agrupamientos definidos por conjuntos de palabras
clave de cada campo definido por el usuario. De esta manera se
pueden realizar bsquedas sobre campos determinados.
Para cada campo existe un clasificador que se encuentra
almacenado en un repositorio de clasificadores (que se encarga de
la creacin, actualizacin y persistencia de dichos clasificadores).
A la hora de clasificar un campo se selecciona un clasificador
(relacionado con dicho campo y el tipo de documento). En la
Figura 7 se muestra el proceso de clasificacin.
173
Recibir documento Responde FIPA-
Request
Atiende a las peticiones de
clasificacin del AEC local, para ello
aade un comportamiento Clasificar
Clasificar Simple Clasifica los campos del documento
que se le indica. Enva un aviso al ABL
Avisa buscador
local
Inicia FIPA-
Request
Se encarga de enviar al ABL un aviso
de que se ha introducido un nuevo
documento clasificado en la BD
Tabla 4: Comportamientos del ACL.
Figura 7: Proceso de clasificacin de documentos.
Agente Buscador Local (ABL): Es el encargado de realizar las
bsquedas en los ndices y generar los resultados. En la Tabla 5 se
muestran sus comportamientos.
174
Recibir peticin Responde FIPA-
Request
Recibe una peticin del ABG, si
es una consulta aade el
comportamiento Responder
consulta, si es una peticin de
fichero aade el comportamiento
Responder peticin fichero.
Responde con los resultados
obtenidos por cualquiera de estos
dos comportamientos
Responder conculta Simple Obtiene los resultados de una
consulta y crea un mensaje para
el ABG
Responder peticin
fichero
Simple Crea un mensaje de respuesta a
una peticin de fichero leyendo
ste de la BD
Responder aviso Responde FIPA-
Query
Responde a un aviso aadiendo
un comportamiento Propagar
aviso
Propagar aviso Inicia FIPA-Query Propaga el aviso de que se ha
recibido hacia el ABG del Host
Tabla 5: Comportamientos del ABL.
Agente Buscador Blobal (ABG): Es el encargado de atender a las
peticiones de bsqueda del usuario y comunicarse con los
buscadores locales. En la Tabla 6 se muestran sus
comportamientos.
175
Responder peticin Responde FIPA-
Request
Recibe una peticin del AC, si es
una consulta aade el
comportamiento Distribuir
consulta, si es una peticin de
fichero aade el comportamiento
Pedir fichero. Responde con los
resultados obtenidos por
cualquiera de estos dos
comportamientos
Distribuir consulta Inicia FIPA-
Request
Aade el comportamiento de
preparar un mensaje con la
consulta para todos los ABL
(Preparar consulta), una vez
llegan las respuestas las fusiona y
las enva al AC
Preparar consulta Simple Busca a todos los ABL accesibles
y prepara un mensaje con la
consulta para envirselo a cada
uno
Pedir fichero Inicia FIPA-
Request
Busca al agente que ofrece el
servicio Servidor en el Host
donde se encuentra el fichero e
inicia un FIPA-Request para
pedir el fichero
Responder aviso Responde FIPA-
Request
Responde a un aviso aadiendo
un comportamiento Propagar
aviso
Propagar aviso Inicia FIPA-Query Propaga un aviso recibido a todos
los AC que se encuentren
disponibles
Tabla 6: Comportamientos del ABG.
Agente de Consultas (AC): Es el encargado de actuar como
intermediario entre el usuario y el sistema. En la Tabla 7 se
muestran sus comportamientos.
176
Tratar consulta Simple Analiza la correccin de la
consulta y en caso afirmativo
aade un comportamiento Hacer
consulta para enviar la consulta al
ABG
Pedir fichero Inicia FIPA-
Request
Enva una peticin para obtener
un fichero
Hacer consulta Inicia FIPA-
Request
Enva la consulta al ABG
Atender aviso Responde FIPA-
Query
Recibe los avisos de los eventos
del sistema
Tabla 7: Comportamientos del AC.
Proceso de Consultas
Para que el usuario pueda aprovechar todos los servicios del
sistema es necesario que disponga de una forma sencilla de realizar
consultas, pero que al mismo tiempo sea lo suficientemente potente
como para permitirle llevar a cabo consultas tan complejas como
desee. Para ello se ha elegido definir un lenguaje de consulta
similar al SQL, que permite especificar consultas preguntando por
el contenido de tipos y campos, pero que tambin permite hacer
operaciones booleanas con las consultas.
Se pueden hacer consultas sobre cualquier campo de los tipos de
documentos definidos en la ontologa. La gramtica de las
consultas es la que se muestra seguidamente en BNF.
Consulta ::= <BUSCAR> expBusqueda
ExpBusqueda ::= termBusqueda (<O> termBusqueda)*
TermBusqueda ::= elemBusqueda (<Y> elemBusqueda)*
ElemBusqueda ::= especBusqueda | ( expBusqueda ) | <NO>
expBusqueda
EspecBusqueda ::= <CON> (especTipo)? <CAMPO> <ID> <TEXTO>
<TextoBusqueda>
EspecTipo ::= <TIPO> <ID>
177
Ejemplos de consultas son:
BUSCAR CON TIPO InformacionHistorica CAMPO Estimaciones TEXTO Futuro
Prometedor
BUSCAR (CON TIPO EstimacionCostes CAMPO Reserva TEXTO Dinero Y CON
TIPO EstimacionCostes CAMPO Recursos TEXTO Ordenadores) Y NO CON Autor J.
Gonzlez
Para el usuario, una consulta es una sentencia ms o menos
compleja que es consistente con la gramtica de consultas y
semnticamente aceptable (maneje los conceptos, atributos y
relaciones definidos en la ontologa). Sin embargo, para el sistema,
dicha sentencia debe ser transformada para que los agente puedan
manejarla de forma eficiente. As, cuando se recibe una consulta
del Agente Interfaz con el Usuario sta se traduce a una
representacin en XML entendida por todos los agentes que
participan en el proceso de bsqueda y respuesta de la consulta.
Dicha representacin la genera un analizador sintctico que realiza
la traduccin mediante el recorrido de un rbol de anlisis de la
consulta.
En la tarea de responder a una consulta se ven implicados tres tipos
de agentes, el AC (Agente de Consultas) que es el que se encarga
de recibir y analizar la consulta, el ABG (Agente Buscador Global)
que se encarga de distribuir la consulta a todas las mquinas que
sea necesario, y el ABL (Agente Buscador Local) que se encarga
de ejecutar y responder la consulta. En la Figura 8 se muestra el
proceso de consulta.
178
Figura 8: Proceso de consulta.
179
Visualizacin de los Documentos de una Consulta
Para visualizar un documento intervienen tres agentes, el AC
(Agente de Consultas) que se encarga de iniciar el proceso al hacer
una peticin al ABG (Agente Buscador Global), y ste se encarga
de contactar con el ABL (Agente Buscador Local) que est en el
host donde se encuentra el documento. En la Figura 9 se muestra
dicho proceso.
180
Figura 9: Proceso de visualizacin de un documento.
181
Notificacin de Eventos
Cuando se genera un evento en el sistema que puede ser de inters
para el usuario se establece una cadena de comunicaciones que
comienza en el AET (Agente de Extraccin de Texto) y acaba en el
AC (Agente de Consultas). Dicha cadena se realiza mediante
intercambios que siguen el protocolo FIPA-Query. La cadena que
se establece entre los agentes para propagar los avisos sigue el
mismo orden del ciclo de vida de un documento, desde que entra al
sistema hasta que se solicita su visualizacin: AET AEC
ACL ABL ABG AC, existiendo el caso particular del
ABG, que enva un aviso a todos los AC conectados al sistema,
para informar a todos los usuarios.
Conclusiones
En el desarrollo de este proyecto se han dado las directrices bsicas
para el desarrollo de un SMA (Sistema Multiagente) para la
Gestin Documental, apoyada en la Recuperacin de la
Informacin, del conocimiento encapsulado en la documentacin
generada en la Gestin de Proyectos.
La Gestin Documental se presenta como una estrategia de la
Gestin Tecnolgica del Conocimiento encaminada a facilitar el
acceso al conocimiento explcito (semiestructurado), es decir,
forma parte de las estrategias de Socializar o Interiorizar.
Claramente, es una estrategia orientada al documento. Este tipo de
estrategia se aplica en organizaciones profesionales o innovadoras
en las que explicitar el conocimiento a nivel formal se hace muy
costoso (o inviable) y en cambio, dicho conocimiento explcito se
encuentra presente y disponible en un gran nmero de documentos
gestionados por la organizacin (en este caso concreto en e-Docs).
182
Para poder facilitar dicho acceso se hace imprescindible la creacin
de una ontologa que normalice el conocimiento de la organizacin,
y que sirve de base para la clasificacin y consulta de dicho
conocimiento. El segundo paso consiste en automatizar la insercin
del conocimiento en el sistema (lo que se denomina Imaging). El
tercer paso consiste en, apoyadas sobre la ontologa de Gestin de
Proyectos, generar automticamente la clasificacin y facilitar un
lenguaje de consulta.
La Gestin Documental se ve plasmada en el acceso directo a los
documentos relacionados con la Gestin de Proyectos,
seleccionados a partir de las consultas por contenido que el sistema
permite realizar.
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184
CASO 2
La Optimizacin de la Asignacin de
Recursos
Marina Flores Ruiz
Roque Jimnez Pl
En este segundo caso se describe la construccin de un
Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), mediante la
metodologa Common-KADS, que ejecuta la tarea de
Asignacin de recursos a un proyecto.
El objetivo del sistema es optimizar la seleccin de los
recursos, teniendo en cuenta sus competencias, para un
proyecto dado.
El sistema trata con el modelado de las competencias de los
recursos: habilidades blandas y duras, activos de
conocimiento que se requieren para llevar a cabo una tarea
determinada, y de los parmetros que miden la eficacia,
eficiencia, flexibilidad, de cada recurso y del propio
proceso de asignacin.
185
Caso 2: La Optimizacin de la Asignacin de Recursos
Introduccin
Desde principios de la historia, el ser humano ha desarrollado
grandes proyectos, entendindose como proyecto, la realizacin de
una actividad compleja, susceptible de descomponerse en una serie
de tareas o actividades independientes entre s, en cuanto a su
orden de ejecucin.
En el desarrollo de un proyecto podran especificarse tres
elementos bsicos. Estos tres pilares, en los que se desarrollar
todo un amplio estudio son:
Tiempo: Realizar el proyecto dentro de un periodo de
tiempo especfico, intentando no exceder del clculo
previsto. Generalmente, en la mayora de proyectos,
por no decir todos, intentarn reducir este tiempo al
mximo.
Recursos: Todo proyecto supone o implica un
consumo de recursos, debemos predecir y organizar
su consumo. En la gran mayora de los proyectos,
estos recursos tendrn un precio que tendremos que
controlar, e incluso una disponibilidad limitada, por lo
que tenemos que intentar hacer un uso razonable de
ellos.
Coste: Asociado al tiempo y a los recursos, siempre
tenemos el factor coste, el cul ser en muchos de los
proyectos a desarrollar, el factor primordial para su
desarrollo. Por supuesto, se intentar organizar el
proyecto, siempre intentando minimizar su coste.
Una forma de enfocar la Gestin de los Recursos es a partir de sus
Competencias. El trmino Competencia es lo suficientemente
complejo como para que las confusiones existentes en su uso y
aplicacin estn justificadas. Parece existir un acuerdo en cuanto a
186
considerar que las competencias son un conjunto de saberes
(conocimientos, habilidades y actitudes) que, combinados
adecuadamente, permiten el desempeo de las tareas necesarias
para el cumplimiento de la misin de un empleo. Las caractersticas
bsicas que ha de tener una competencia son independencia,
especificidad y localizacin. La independencia hace referencia al
hecho de que puedan ser aplicadas en cualquier punto de la
estructura y en diferentes situaciones de trabajo; la especificidad
implica que deben ser especficas de cada empresa ya que deben
responder al proceso productivo de la misma y la localizacin
conlleva que estn ligadas a las personas, no al puesto de trabajo.
Ms concretamente, las competencias son las caractersticas
subyacentes de la persona, que estarn relacionadas con una
correcta actuacin en su puesto de trabajo y que pueden basarse en
la motivacin, en los rasgos de carcter, en el concepto de s
mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimiento o
capacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva, se trata de
cualquier caracterstica individual que se pueda medir de modo
fiable y cuya actuacin con el puesto de trabajo sea demostrable.
As se puede hablar de dos tipos de competencias:
Las competencias diferenciadoras distinguen a un
trabajador con actuacin superior de un trabajador
con actuacin mediana.
Las competencias umbral o esenciales son las
necesarias para lograr una actuacin media o
mnimamente adecuada.
Todas las personas poseen un conjunto de atributos y
conocimientos, que pueden ser tanto adquiridos como innatos, y
que definen sus competencias para una determinada actividad. Se
trata de identificar aquellas caractersticas que puedan resultar
eficaces para las tareas de la empresa. As se definirn las
competencias clave para la organizacin.
187
Las competencias clave tienen una influencia decisiva en el
desarrollo del puesto de trabajo y, por tanto, en el funcionamiento
de la empresa. Si se produce una adecuacin o ajuste, entre las
competencias de la persona y las requeridas por un puesto, el ajuste
ser ptimo.
De acuerdo al grado de especificidad, las competencias se dividen
en dos grandes bloques:
Conocimientos especficos: de carcter tcnico,
precisos para la realizacin adecuada de las
actividades.
Habilidades/Cualidades: Capacidades especficas
para garantizar el xito en el puesto.
Lo que se pretende mediante el enfoque por competencias, es
lograr una gestin de la empresa ms ajustada al activo humano
utilizando las caractersticas clave que tiene el personal actual y
aquellas que hacen que, tambin, un determinado puesto de trabajo
se desarrolle ms eficazmente. La consecuencia de todo ello es la
integracin de un equipo de trabajo que conseguir alcanzar los
objetivos a corto, medio y largo plazo de manera efectiva.
Una definicin muy prctica y sencilla de las competencias es el
definirlas como lo que saben hacer los empleados, diferencindolas
de las tareas que es lo que hacen en un determinado momento. A
partir de aqu, podemos llevar a cabo una gestin de las
competencias, simple quizs, pero til, especialmente en los
aspectos de desarrollo y mantenimiento de las mismas. El beneficio
as puede ser inmediato, dado que siempre tenemos una perspectiva
de la capacidad de la unidad para hacer frente a las contingencias
que se puedan producir.
188
Estrategia de GTC
La estrategia de Gestin Tecnolgica del Conocimiento (GTC) ms
adecuada para el problema planteado es el desarrollo de un Sistema
Basado en el Conocimiento (SBC), ya que es una estrategia
Orientada a las Personas que permite la explicitacin del
conocimiento de los expertos en la ejecucin de una determinada
tarea, en este caso, la Asignacin de Recursos.
Existen diferentes mtodos y sistemas de seleccin para incorporar
personas a la organizacin. El ms efectivo es el que identifique
qu candidato se adapta mejor al puesto de trabajo con un coste
adecuado. Los sistemas de seleccin basados en competencias,
conciben y emplean stas como filtros, mediante los cules se
consigue seleccionar un pequeo nmero de candidatos adecuados.
La descripcin de puestos y de sus perfiles permite detectar los
conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para un
desempeo adecuado o superior en el puesto de trabajo. Con esto
como base, es posible implantar un mejor sistema de seleccin
comparando las competencias requeridas para el puesto con
aquellas con las que cuenta cada candidato.
En la gestin por competencias es necesario tomar decisiones sobre
la evaluacin del desempeo. Los sistemas de evaluacin del
desempeo incorporan a los estndares de evaluacin tradicionales
aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas
especficas. Una evaluacin del desempeo efectiva se basar en el
anlisis de la actuacin de las personas en los puestos y en su
evaluacin, segn unos parmetros predeterminados y objetivos,
para que proporcionen informacin medible y cuantificable.
Un mtodo efectivo para una primera aproximacin al desempeo
de las personas es el anlisis de la adecuacin al puesto. Se
mantienen las mismas especificaciones tcnicas de los perfiles
definidos por competencias y se identifica el nivel de ajuste de la
189
persona a la ocupacin de manera objetiva, utilizando las
competencias necesarias para cada puesto y definiendo los puntos
dbiles y fuertes de cada persona.
Objetivos de la GTC
Los objetivos perseguidos en el desarrollo de este proyecto han
sido:
Modelado de las competencias requeridas por las
organizaciones para conseguir la adecuacin de sus
trabajadores a los puestos de trabajo. Dichas
competencias reflejan las habilidades, capacidades y
conocimientos que poseen los trabajadores.
Para cada Tcnica o activo de conocimiento empleado
en las Tareas del proyecto, obtencin de su Ontologa
que no es ms que el conjunto de conceptos que
maneja cada tcnica, y que sern almacenados sobre
un soporte informtico para servirnos de ayuda en el
desarrollo de la aplicacin a la hora de seleccionar el
mejor candidato para resolver una tarea.
Elaboracin de un modelo de seleccin del mejor o
los mejores candidatos para el desarrollo de Tareas
dentro de la Organizacin, los detalles de este modelo
se pueden observar ms adelante en el apartado
Modelo de Asignacin.
Elaboracin de un modelo de evaluacin para medir
el nivel de adecuacin de una determinada asignacin
Tarea-Recurso/s segn unas preferencias
preestablecidas por la Organizacin, que nos
proporciona una valoracin individual del grado de
190
adecuacin de un recurso a una tarea. Queda detallado
ms adelante en el apartado Modelo de Evaluacin.
Implementacin de la aplicacin StaffGES de los
modelos anteriores, que proporciona como salida el
plan ptimo para el desarrollo de un proyecto, en
trminos de una valoracin realizada sobre las
asignaciones parciales de Tarea-Recurso/s para todas
las Tareas que formen parte del proyecto.
Descripcin de StaffGES
El objetivo de la aplicacin StaffGES es gestionar la asignacin de
los recursos de proyectos en general, en trminos de obtener el
mejor equipo de trabajo para llevarlos a cabo. Dado que el sistema
no debe centrarse en un tipo concreto de proyectos, se parte de la
divisin general que establece el PMBOK (Project Management
Body Of Knowledge), que divide cada proyecto en Fases y cada una
de stas a su vez en Tareas. La herramienta lo que permite, es que
inicialmente, cada organizacin seleccione qu fases y ms
concretamente qu tareas formarn parte del proyecto que quieran
gestionar.
Una vez resuelto el problema de poder gestionar cualquier tipo de
proyecto, se debe estudiar cada una de las tareas que forman parte
del mismo segn el PMBOK, para poder determinar las
competencias requeridas en cada una de ellas. Esto es necesario
para posteriormente establecer una correspondencia entre una tarea
y el mejor individuo que puede llevarla a cabo, y que ser el que
mejor se ajuste a las competencias concretas de cada tarea.
La cuestin en este punto, es determinar la forma en que se va a
medir cada competencia. Lo primero es estudiar qu habilidades
son tenidas en cuenta por las organizaciones a la hora de evaluar a
su personal y establecer cules deben estar presentes en cada tarea
191
del proyecto. Es decir, establecer una asociacin Tarea Habilidad
Requerida.
A continuacin damos una definicin de habilidad y distinguimos
entre dos tipos Relacional y de Gestin, as como un listado de las
habilidades que finalmente seleccionamos, junto con una definicin
de cada una:
Habilidad: Es la capacidad y disposicin para una cosa. Cosas que
se ejecutan con una cierta destreza. A su vez la habilidad puede ser
de dos tipos. Relacional y de Gestin.
Re l a c i o na l : Son aquellas habilidades
pertenecientes o relativas a la relacin o
correspondencia entre cosas. Dentro de este
subtipo se encuentran varias habilidades
relacionales concretas.
Coordi naci n: Capacidad de
disponer cosas metdicamente.
Aptitud para concertar medios,
esfuerzos..., para una accin comn.
Comunicacin: Aptitud para trato o
correspondencia con una o varias
personas. Fcil y accesible al trato
con los dems. Aptitud o inclinacin
y propensin natural a comunicar a
otro lo que posee.
Liderazgo: Aptitud y capacidad
clara para dirigir, ser jefe o estar a la
cabeza de un grupo.
Negociacin: Capacidad para tratar
asuntos pblicos o privados
procurando su mejor logro.
192
Gestin: Son aquellas habilidades relativas a la
capacidad de realizar diligencias conducentes al
logro de un negocio o de un deseo cualquiera.
Capacidad de administrar.
Vi si n: Capacidad para definir
perspectivas de futuro de unas
actividades determinadas.
Control: Comprobacin, inspeccin,
dominio, mando. Capacidad de
regulacin sobre un sistema.
Optimizacin: Capacidad de buscar
y encontrar la mejor manera de
realizar una actividad, es decir, la
forma que hace mximo el
rendimiento de un proceso o sistema.
Planificacin: Capacidad de realizar
un plan o un proyecto para una
determinada accin para obtener un
objetivo determinado.
Di r e c c i n : Facultades para
enderezar, llevar rectamente una
cosa hacia un termino sealado.
Aptitudes de gobernar, regir, dar
reglas para el manejo se una
dependencia, empresa o pretensin.
Orientar, guiar, aconsejar a quien
realiza un trabajo. Encaminar la
intencin y las operaciones hacia un
determinado fin.
Objetivos: Capacidad de marcar el
trmino o fin a que se dirige o
encamina una accin u operacin.
Organizacin: aptitud especial para
disponer y preparar un conjunto de
193
personas, con los medios adecuados,
para lograr un fin determinado.
Llegados a este punto se debe establecer las habilidades requeridas
para cada tarea del proyecto. Esta informacin forma parte de la
base de conocimiento que usamos en nuestro modelo de
planificacin y cuyas reglas estn escritas en lenguaje CML. El
siguiente paso es medir las habilidades en base a una serie de
capacidades, entendiendo el concepto capacidad como aquel que
describe las necesidades precisadas por una competencia para
poder ser desarrollada de una manera adecuada. Una capacidad es
desarrollada por un individuo que, al aplicar un proceso,
obtiene un resultado. Dependiendo de dichos conceptos,
medimos la capacidad de un recurso para cumplimentar una
competencia. As distinguimos las siguientes capacidades
agrupadas en Individuo, Proceso y Resultado:
Individuo: Con individuo nos referimos a toda
persona que esta disponible y que puede ser
considerada como un recurso de carcter personal.
Perseverancia: Cualidad de una
persona consistente en la realizacin
de las tareas de modo constante con
el fin de obtener el objetivo marcado.
Tambin se refiere a la constancia de
los pensamiento o ideales del
individuo.
Energ a: Es una cualidad de la
persona que consiste en la
realizacin de las tareas de un modo
vivo y gil. Esta actitud desemboca
en un ambiente de trabajo dinmico
y fluido que lleva a la consecucin
de objetivos de una manera mucho
ms eficiente.
194
Higiene: Este atributo del individuo
corresponde no solo a la definicin
estricta de higiene (que debe darse
por presente en cualquier individuo)
sino a la definicin desde el punto de
vista de la buena presencia, el saber
estar y saber comportarse en
situaciones que requieren cierto
formalismo.
Apr e ndi z aj e : Capacidad del
individuo para asimilar conceptos de
manera rpida y eficiente. Un
individuo no debe centrarse
nicamente en los conceptos que
domina, debe estar abierto a la
adquisicin de nuevos conocimientos
y por ello debe tener una facilidad
para la asimilacin de nuevos
procesos, el uso de nuevas
herramientas, etc.
Toma de decisiones: Cualidad de la
persona para decidir de manera
rpida, adecuada y meditada ante
situaciones que precisan la eleccin
entre varias alternativas.
Dotes de Mando: Atributo
consistente en la facilidad para la
trasmisin de las rdenes a los
subordinados. Este atributo es
complementario al de toma de
decisiones, ya que en la mayora de
los casos las decisiones tomadas se
transforman en una serie de ordenes
que hay que saber transmitir.
Superacin: Cualidad del individuo
que consiste en la realizacin de sus
195
propsitos u objetivos de una manera
ms eficiente, rpida y correcta cada
vez que los lleva a cabo.
Sntesis: La sntesis en el individuo
se refiere a la capacidad para realizar
un resumen de una serie grande de
conceptos en unos pocos, o la
cualidad de resolver un nmero
amplio de problemas de manera
conjunta aplicando una solucin
comn a todos ellos. La capacidad de
sntesis se puede ver como el paso de
lo particular a lo general.
Anlisis: Cualidad de un individuo
para la distincin y separacin de las
partes de un problema o de un hecho
concreto hasta llegar a conocer los
principios o elementos de ste. Saber
realizar un buen anlisis es un factor
importante para otros atributos del
individuo como son la toma de
decisiones y las dotes de mando.
Resultado: El resultado es la consecuencia directa
de la aplicacin de un proceso por parte de un
individuo.
Cal i dad: Condicin de que el
resultado cumpla con unas
condi ci ones est abl eci das de
antemano y el aseguramiento de que
los resultados han sido obtenidos de
una manera correcta y adecuada.
Robustez: Capacidad de la solucin
a responder de manera correcta a
196
situaciones poco probables y
anmalas.
Flexibilidad: Es la cualidad del
resultado para poderse variar o
modificar dependiendo de las
necesidades del momento. Esto
permite que un resultado obtenido en
un determinado momento con unas
caractersticas determinadas pueda
adaptarse a una variacin leve en las
necesidades.
Completitud: Una solucin debe ser
completa. Debe abarcar todo el
problema y darle solucin de manera
total y unitaria. Un resultado
incompleto da lugar a la ausencia de
otros atributos del resultado como
pueden ser la calidad o la robustez.
Fiabilidad: Consiste en la capacidad
del resultado de responder de la
manera que se espera a las
circunstancias y situaciones a las que
est sometido. Tambin puede
referirse a la propiedad de no
contener ni fallos ni errores.
Portabi l i dad: Capacidad de la
solucin de aplicarla en un
determinado contexto y poder
llevarlo a otro contexto con un bajo
costo (sin que sea necesario realizar
muchos cambios).
Mant e ni bi l i dad: Facilidad o
dificultad para mantener el resultado.
Proceso: mtodo que hace referencia a la
capacidad de aquellas competencias que pueden
197
resolverse mediante la aplicacin de un
procedimiento exacto y definido.
Eficacia: determina la capacidad de
ofrecer los mismos resultados bajo
las mismas condiciones. Un proceso
con una alta eficacia, devolver
siempre los mismos resultados ante
las mismas condiciones iniciales. En
ocasiones puede ser interesante
sacrificar la eficacia para obtener un
resultado ms rpido o menos
costoso.
Eficiencia: determina la utilizacin
ptima de los recursos de la
mquina. As, un proceso altamente
eficiente utilizar de manera ptima
los recursos disponibles, por lo que
el porcentaje de uso de dicho
recurso ser ms elevado, aunque
normalmente implica una mayor
eficacia.
Fl e x i b i l i d a d : determina la
posibilidad de modificar alguna
funcin sin que afecte a sus
actividades. Est muy relacionado
con la mantenibilidad, aunque en
general un proceso flexible puede
desar r ol l ar ms f unci ones
(relacionado con la resolucin de
problemas), que uno que no lo sea.
Cr e a t i v i d a d : determina la
creatividad necesaria para resolver el
proceso. Un valor alto indicar que
la creatividad es importante en el
proceso y que, por tanto, se requerir
198
una persona con esta caracterstica a
la hora de usarlo.
Portabilidad: determina la facilidad
de un proceso para ser utilizado en
un sistema diferente de aqul para el
que se proyecto. Alta portabilidad
indicar facilidad para pasar entre
sistemas, lo que es beneficioso en un
entorno con cambios.
Mant eni bi l i dad: determina la
facilidad para modificar el proceso
ante cambios, ya sea en hardware o
el proceso que requiera. Un proceso
con una mantenibilidad baja
requerir poco esfuerzo para
modificaciones a posteriori.
Aprendizaje: determina la dificultad
que el proceso requiere para
manejarlo de una manera eficaz y
precisa. Cuanto menor sea el
aprendi zaj e requeri do, ms
fcilmente se podr asignar a una
persona que lo desconozca.
Resol uci n de probl emas:
determina si el proceso es capaz de
resolver un nico problema o varios.
Hay procesos multifuncionales que
sern capaces de resolver un nmero
alto de problemas y otros que solo
servirn para un problema concreto.
Consumo: determina el gasto (en
cantidad de recurso), que requiere el
proceso para su resolucin. Si el
consumo de un proceso es elevado,
entonces ste necesitar un gasto
mayor del recurso que otro proceso
199
con un consumo menor. En
ocasiones estar relacionado con el
tiempo (mayor consumo implica
menor tiempo), pero en otras
oc a s i one s s on f a c t or e s
independientes (cuando el uso mayor
de un recurso no repercute en un
menor tiempo de proceso).
Ti empo: determina el tiempo d
clculo necesario para resolver el
proceso en condiciones estndar (las
determinadas por el proceso
concreto). A menor tiempo, ms
rapidez para solventar el problema.
La relacin entre Habilidad y las Capacidades Requeridas est
contenida en la Base de Conocimiento formada por las reglas
escritas en lenguaje CML.
A continuacin se debe valorar a cada trabajador de la empresa
(que llamaremos Recursos), de la misma forma que a las Tareas,
para poder establecer una asociacin Tarea-Recurso, en base a la
semejanza entre habilidades, capacidades y tcnicas conocidas.
Esta asociacin ser la salida que nos ofrece el Modelo de
Asignacin que veremos ms adelante. Hay que tener en cuenta
que un recurso no tiene por qu estar asignado completamente a
una Tarea, sino que puede participar en una Tarea con un
porcentaje de ocupacin inferior al 100%, lo que le permite la
participacin en varias Tareas al mismo tiempo. Tambin cabe
mencionar que las Tareas pueden ser ejecutadas por uno o varios
recursos.
Una vez establecida una asociacin entre cada una de las Tareas de
un proyecto concreto con el o los recursos adecuados de una
organizacin, obtenemos un plan de ejecucin para el proyecto.
Nuestra aplicacin obtiene distintos planes viables, en concreto 10
200
planes para un mismo proyecto, y luego haciendo uso de un
Modelo de Preferencias, elige el plan ptimo para la organizacin
en funcin de una serie de requisitos preestablecidos por la misma.
Estas caractersticas tenidas en cuenta por la aplicacin son:
Grado de competencia tcnica de los miembros del
equipo de trabajo.
Robustez del equipo de trabajo.
Uso de polticas y procedimientos estndar.
Proximidad fsica entre los miembros del equipo.
Grado de interaccin entre los miembro del equipo.
Capacidades destacadas en el equipo medida en base
a las capacidades de cada uno de los miembros.
Metodologa
CommonKADS es una metodologa que se aplica para el anlisis y
la construccin de Sistemas Basados en el Conocimiento. Fue
propuesta y desarrollada por un grupo de investigadores
pertenecientes a diversos pases de la Unin Europea, a travs de
un programa ESPRIT para la innovacin y la aplicacin de
Tecnologa Informtica avanzada.
El trabajo se comenz en 1983 cuando haba poco inters en tales
metodologas. En ese momento, la construccin de sistemas de
conocimiento estaba enmarcada bajo el paradigma de desarrollo
por prototipos y de representacin del conocimiento a travs de
reglas de produccin, con hardware y software de propsito
especial como mquinas LISP, herramientas especiales para
sistemas expertos, etc.
201
Lo que se pretenda era crear un estndar para ingeniera del
conocimiento y sistemas de conocimiento con el cual se pudieran
construir sistemas industriales de calidad a gran escala, en una
forma estructurada y controlada.
En el desarrollo de CommonKADS han participado investigadores
de diferentes reas, de diferentes universidades europeas, e incluso
empresas que han servido para ver su aplicacin y validar lo
establecido.
A pesar de que el proyecto termin en 1994, se han seguido
desarrollado investigaciones alrededor de CommonKADS. Esto se
ha logrado mediante el desarrollo de tesis doctorales que le han
adicionado funcionalidad a la metodologa, como por ejemplo
algunas propuestas para comenzar a generar mtodos de solucin
de problemas para el dominio del diagnstico. Algunas son para
aadirle caractersticas que permitan que la metodologa se utilice
en el desarrollo de sistemas multiagentes o para sistemas
inteligentes en tiempo real.
Un Sistema Basado en el Conocimiento es un sistema
computarizado que contiene el conocimiento y el razonamiento de
un dominio especfico con el objetivo de dar solucin a problemas
en la misma forma como lo podra hacer un experto humano.
Para hacer sistemas de informacin computarizados se han
utilizado diversas formas de administracin y desarrollo de
proyecto. En trminos generales, si el sistema es simple se sigue
una ruta fija, basada en los modelos de cascada que consiste en un
nmero de estados predefinido en una secuencia definida: preparar
y planear el proyecto, investigar acerca de los requerimientos del
cliente, especificar y disear el programa del sistema, probar y
entregarlo.
Cuando se habla de sistemas de conocimiento, se tiene el
ingrediente del conocimiento, el cual es muy rico y difcil de tratar
202
con un enfoque tan rgido como el planteado anteriormente. Por
esta razn, se ha utilizado ms el enfoque de desarrollo por
prototipos, el cual permite aprender en el sitio en donde se hace y
se aplica el sistema, e incluso, hacer los cambios que se requieran
de una manera ms oportuna. El problema radica en que el modelo
es de naturaleza ad hoc, difcil de predecir y de manejar. Se
requiere entonces, de un enfoque que sea ms flexible, como lo es
el desarrollo en espiral, el cual admite tener un aprendizaje ms
estructurado y obtener resultados o estados parciales del sistema,
permitiendo tener indicadores de gestin y direccin que se ha
llevado a cabo para poder determinar en todo momento, qu pas,
se debe tomar despus.
CommonKADS es una metodologa que refleja el modelo de
espiral, favoreciendo el enfoque de administracin de proyectos y
presenta un modelo ms flexible que el modelo de cada en cascada
y ms controlado que el desarrollo por prototipos. Adems, para su
planteamiento tambin se han tenido en cuenta otras metodologas
para el desarrollo de sistemas de informacin computarizados, tales
como el anlisis y diseo estructurado, y la orientacin por objetos.
Adicionalmente, en CommonKADS se han trabajado factores que
se manejan en algunas prcticas y teoras administrativas como la
teora de las organizaciones, la reingeniera de procesos, la
administracin por proyectos y la gerencia de la calidad.
Cuando se habla de sistemas de conocimiento, se tiene el
ingrediente del conocimiento, el cual es muy rico y difcil de tratar
con un enfoque tan rgido como el planteado anteriormente. Por
esta razn, se ha utilizado ms el enfoque de desarrollo por
prototipos, el cual permite aprender en el sitio en donde se hace y
se aplica el sistema, e incluso, hacer los cambios que se requieran
de una manera ms oportuna.
De este modo, "la Ingeniera del Conocimiento mediante
CommonKADS se puede ver como una extensin de mtodos
existentes: esto es muy til cuando las tareas, los procesos, los
203
dominios o aplicaciones se vuelven intensivas en conocimiento".
Para hacer un proyecto de este estilo se debe tener en cuenta tanto
el conocimiento para el desarrollo de proyectos en general, como
tambin la experiencia que se tiene en los sistemas de
conocimiento. CommonKADS proporciona las herramientas para
poder llevar a cabo todo lo anterior. Es as como se han definido
ciertos niveles para manejar el conocimiento y la informacin de
un sistema en un entorno de la organizacin. Adems, en cada uno
de los niveles se cuenta con unos modelos que permiten, por medio
de unos formularios, hacer el anlisis detallado de los procesos, la
informacin y el conocimiento.
Tarea de Asignacin
La Tarea de asignacin es una tarea de sntesis, caracterizada por:
Operar como mnimo con dos objetivos fijados de
antemano.
La solucin consiste en establecer relaciones entre
objetos de diferentes conjuntos, cumpliendo unas
restricciones y unos requerimientos.
Los conjuntos sobre los que opera la tarea de asignacin juegan dos
roles diferentes. Poeck y Puppe los denominan ofertas y demandas,
mientras que Schreiber usa la terminologa componentes y
recursos, y Hama se refiere a ellos como fuentes y objetivos.
En otros dominios ms especializados el nombre de los roles sera
tareas y recursos (en el dominio de asignaciones de trabajos), o
bien actividades y espacios de tiempo (en planificacin). Sin
embargo la nocin bsica es nica: cada elemento de los conjuntos
de demanda debera ser asignado a un objeto del conjunto de
oferta, o a un recurso.
204
Por tanto, la entrada de una tarea de asignacin son dos conjuntos,
un conjunto de componentes y otro de recursos. La salida o el
resultado de la asignacin ser un conjunto de tuplas constituyendo
un subconjunto de productos cartesianos de los conjuntos de
entrada. Para terminar, la entrada podra tambin incluir
asignaciones existentes, esto nos lleva a una definicin preliminar
de la funcin de asignacin, que puede ser observada en la
siguiente figura:
Figura 1: La Tarea de Asignacin: Definicin preliminar.
Los requerimientos y restricciones son consideradas entradas
estticas. Hay distintos motivos que explican su uso:
Restringir el conjunto de posibles soluciones, es decir
reducir el problema de espacio.
Como criterio de preferencia de una posible solucin
sobre otra, como medida de calidad de la solucin.
Como bases para formar un plan en el cul el orden
de los componentes debera ser preestablecido.
205
Se puede distinguir entre varios tipos de restricciones y
requerimientos basados en su uso.
La distincin entre restriccin y requerimiento no est muy clara.
En algunos casos la distincin esta basada en su uso, por ejemplo
las restricciones son usadas para restringir el conjunto de posibles
soluciones mientras que los requerimientos son usados para evaluar
soluciones propuestas.
Las restricciones podran ser evaluadas con respecto a asignaciones
individuales de tuplas, un conjunto de asignaciones de tuplas o una
asignacin global de ellas. Una restriccin local es una restriccin
que puede ser evaluada con respecto a una asignacin individual de
tuplas. Otras restricciones requieren mas o menos interaccin con
otras asignaciones, un extremo seran las restricciones que suponen
la asignacin completa.
Algunas restricciones no pueden ser violadas bajo ninguna
circunstancia, estas son las llamadas restricciones duras. Por otra
parte algunas restricciones son ms bien preferencias o deseos la
cuales podran no ser satisfechas. Nosotros nos referimos a ellas
como restricciones blandas. Mientras el conjunto de restricciones
duras debe ser consistente, las restricciones blandas podran entrar
en conflicto entre ellas. Un asunto a tratar sera como distinguir
ambos tipos de restricciones. Esto podra resolverse asignando
pesos a las restricciones para solventar conflictos.
Tarea de Evaluacin
La Evaluacin es un tipo de problema en el que una descripcin de
un caso (entrada) es mapeada sobre una decisin (salida) en base a
un Modelo de Sistema:
Descripcin de un caso: Este rol consiste en una
descripcin estructurada del caso que necesita ser
206
valorado. Este caso es normalmente descrito en
trminos de sus observables (datos caractersticos del
caso), consistiendo en una simple coleccin de estos o
bien una estructura ms compleja.
Deci si n: Esta es la decisin tomada ante la
descripcin de un caso.
Modelo del Sistema: Este es el rol ms importante en
la tarea de Evaluacin. Es un rol esttico, es decir,
que no cambia durante el proceso de resolucin del
problema. Consiste en dos roles diferentes pero
interdependientes:
Descripcin del sistema: Esta es una
descripcin abstracta del sistema que
esta siendo valorado. Un caso especfico
es bsicamente un ejemplo concreto de
este sistema. Contiene el conocimiento
que indica cmo se presenta un caso,
qu tipo de casos pueden existir, y qu
trminos pueden ser usados en la
descripcin de un caso. Estos trminos
son normalmente manejados en una
jerarqua abstracta o taxonoma, para
que sea ms fcil razonar si un trmino
pertenece a una clase ms general o si
una clase es subtipo de otra.
Normas aplicables: es un elemento clave
en una tarea de Evaluacin. Consiste en
el conocimiento que determina qu
decisiones son posibles tomar y qu
factores influyen en esta decisin.
207
Figura 2: Representacin de la Tarea de Evaluacin
En principio, la solucin para un problema de Evaluacin, consiste
en tres lneas principales de razonamiento: abstraccin,
especificacin y correspondencia, que se pueden ver como tres
saltos en la estructura del mtodo para una solucin. Con esta
organizacin, la Ingeniera del Conocimiento necesita seleccionar
como mucho cuatro componentes del modelo en base a obtener un
mtodo completo para la funcin de Evaluacin.
Diseo de StaffGES
El objetivo de la herramienta StaffGES de Planificacin de
proyectos es el de dar un soporte informtico a las reas de
Seleccin del personal para el desarrollo de proyectos dentro de
una organizacin.
Posee los siguientes mdulos principales:
Seleccin por parte de cada organizacin de las tareas

que formarn parte del plan junto con las fechas de
incio y fin de cada una de ellas.
208
Seleccin de las capacidades, habilidades y otras
caractersticas deseadas para el equipo de trabajo.
Evaluacin del desempeo de los individuos en base a
las habilidades, capacidades y activos de
conocimiento de cada uno de ellos.
Generacin de distintos planes.
Valoracin de los planes y Seleccin del plan ptimo
para la organizacin.
La implementacin de este sistema permite a las organizaciones

gestionar mejor sus recursos humanos, obteniendo las mejores
decisiones de capacitacin y seleccin de personal.
Modelo de Competencias
El modelo de competencias describe las competencias que
requieren las tareas en trminos de las habilidades y los activos de
conocimiento necesarios para llevarla a cabo, as como en aquellas
que poseen los recursos y que permitirn establecer una
correspondencia entre ambos conjuntos. As mismo las habilidades
son medidas en base a una serie de capacidades que nos ayudarn a
establecer la relacin tarea-recurso.
El concepto tarea-competencia se encuentra en la base de
conocimiento, y forma parte del conocimiento esttico del modelo
que se utiliza en la inferencia Seleccionar para determinar qu
competencias son las que prevalecen en una tarea concreta, luego
con este conocimiento y haciendo uso de otra base de conocimiento
recurso-competencia (introducido por cada Organizacin), se
selecciona aquel conjunto de recursos que cumplan con dichas
competencias. Vamos a ver todo esto con ms detalle, describiendo
209
las distintas Inferencias que se usan para tal fin. Podemos observar
lo anterior en el siguiente diagrama de inferencia (Figura 3).
Figura 3: Parte del Diagrama de Inferencia de la Tarea de Planificacin
de Proyectos
Inferencia Seleccionar
Se usa en el primer paso de la aplicacin y no se trata ms
que de ir seleccionando de una en una las distintas Tareas
que forman parte del Proyecto que queremos planificar.
Estas Tareas son elegidas por el cliente de la herramienta
StaffGES desde una ventana que aparece al seleccionar la
opcin Nuevo Plan del men de Inicio, y que sern aquellas
Tareas que quiere que se lleven a cabo en su Proyecto.
Primera Inferencia Corresponder
Tiene como entrada la Tarea sobre la que se quiere
encontrar el conjunto de recursos para ejecutarla. Y produce
como salida esa Tarea junto con las competencias que la
caracterizan. Como observamos hace uso del conocimiento
esttico Modelo Tareas+Competencias. Por lo tanto su
funcin es hacer corresponder cada Tarea con sus
210
competencias, lo que se conoce como hacer un
emparejamiento entre el conjunto de Tareas y el conjunto de
Competencias.
Segunda Inferencia Corresponder
Tiene como entrada la correspondencia entre cada Tarea y
sus competencias y obtiene como salida un subconjunto del
conjunto de Recursos (son los trabajadores de la
organizacin) disponibles. Hace uso de un conocimiento
esttico que ser introducido por cada Organizacin que use
la Herramienta StaffGES y que no es ms que la
informacin referida a las competencias que presentan cada
uno de sus recursos o trabajadores. Evidentemente usando
aquellas competencias que caracterizaban a las Tareas. Por
tanto tendremos para cada recurso de la organizacin
informacin sobre lo siguiente:
o Los activos de conocimiento o tcnicas que
conoce y ms concretamente qu conceptos,
atributos y procedimientos de los que se usan
en esa tcnica.
o Las habilidades que posee de entre el conjunto
de habilidades que seleccionamos y que se
dividan en Relacionales y de Gestin, y para
cada habilidad qu capacidades son las que
predominan en el recurso.
ste es por tanto un primer filtro que usamos en la
aplicacin para quedarnos slo con un subconjunto de todos
los recursos presentes en la organizacin. La condicin que
han de cumplir los recursos para pasar este primer filtro es
que conozcan todas las tcnicas o activos de conocimiento
que usa la Tarea en cuestin y que adems dicho recurso
est disponible en la fecha para la que es requerido.
211
Este subconjunto de recursos que obtenemos se encuentra
representado en la figura por la entidad Recursos Requeridos y ser
del conjunto que partiremos en el Modelo de Evaluacin.
Modelo de Tareas
El modelo de tareas es la parte de conocimiento esttico que
gestiona las fases, procesos y tareas que formarn parte de la
planificacin de un proyecto, as como las competencias que
caracterizan a cada tarea del modelo y que sern las Habilidades,
los activos de conocimiento y las capacidades relacionadas con la
misma.
Modelo de Asignacin
Es la parte del Diagrama de Inferencia para la Tarea de
Planificacin, que se encarga de la obtencin de un valoracin para
cada uno de los Recursos que pasaron el primer filtro de seleccin,
los representados por la entidad Recursos Requeridos. Podemos
observarlo en la siguiente figura, antes de detallar cada una de las
inferencias que lo componen:
212
Figura 4: Modelo de Asignacin.
Inferencia Seleccionar Subconjunto
Produce como salida un subconjunto ordenado del conjunto
de Recursos Requeridos, lo que en la grfica anterior hemos
denominado Subconjunto de Recursos. Hace uso de un
Modelo de evaluacin que hemos llamado Modelo
Asignacin Recurso y que acta como un segundo filtro de
seleccin. En este caso lo que medimos de cada recurso es
el nmero de capacidades que conoce con respecto al
nmero de capacidades presentes en cada una de las
habilidades de la Tarea actual, y una vez obtenida una
valoracin en tanto por ciento, se compara con un valor que
es introducido por la organizacin que usa la Herramienta y
que por defecto ser del 50% pudiendo ser modificado por
la organizacin antes de iniciarse la planificacin.
213
Por ejemplo, la Tarea Ordenacin de Actividades requiere
como habilidades Visin y Control y estas a su vez estn
relacionadas con las siguientes capacidades:
La habilidad de control es medida con las capacidades de
Individuo: Energa, Aprendizaje y Anlisis, de Proceso:
Calidad y Robustez, y de Resultado usa Mantenibilidad,
Aprendizaje y Tiempo. Y a su vez la habilidad de Visin
con Energa, Sntesis y Anlisis para Individuo,
Completitud y Robustez para Proceso y Creatividad,
Consumo y Energa para resultado.
Ahora si el valor mnimo seleccionado por la organizacin
fuera de un 60%, entonces el recurso pasara el filtro si
contase al menos con un 60% de las parejas
Habilidad/capacidad de las detalladas arriba.
Una vez pasado este segundo filtro contamos con aquellos
recursos que ms eficientemente podran llevar a cabo la
Tarea actual. Ahora ordenamos los recursos que nos hayan
quedado en base a una ponderacin que es el producto de
dos valores:
o Por un lado la experiencia del recurso en la
Tarea, que es un valor introducido por la
organizacin y que se mide en horas de trabajo
dedicadas a la misma.
o Y por otro el desempeo del recurso en la
Tarea y que mide el grado de satisfaccin en
la realizacin de la misma Tarea en proyectos
anteriores y que ser un valor suministrado
por un superior de la organizacin en una
escala de 1 (poca satisfaccin) a 5 (mucha
satisfaccin).
214
Los recursos sern ordenados de mejor a peor segn hayan
obtenido un mayor o menor valor en la ponderacin anterior
respectivamente. Y es este subconjunto ordenado lo que nos
proporciona este Modelo como salida.
Inferencia Asignar
Esta es quizs la parte ms difcil de implementar en la
Tarea de Planificacin y es que no queremos quedarnos en
la obtencin de una nica planificacin sino que queremos
que la aplicacin genere varias planificaciones haciendo uso
por tanto de distintas asignaciones Tarea-Recurso en cada
una de ellas. Por tanto el algoritmo para la generacin de
todos estos planes alternativos deba ser tal que permitiese ir
comparando una cierta valoracin que llevemos hasta el
momento del plan actual con la valoracin realizada en el
mismo punto para planes provisionales generados
anteriormente durante esta misma planificacin y quedarnos
por ejemplo con los 10 planes mejor valorados. Adems
esta valoracin deba ser tal que no slo midiese el grado de
efectividad para las Tareas ya asignadas hasta el momento
sino que hiciese una estimacin de lo buenas que podran
llegar a ser las asignaciones que quedasen por realizar en el
plan actual. Segn todo lo anterior y haciendo uso de los
conocimientos en Inteligencia Artificial llegamos a la
conclusin de que un buen algoritmo a usar sera el que se
conoce como A*, el cul hace uso de una estructura de
rbol para ir obteniendo distintas alternativas a un
problema, y va comparando esas distintas alternativas con
una funcin de evaluacin formada por dos componentes, el
primero un valor que refleja cmo de buena es la alternativa
hasta el momento, y otro que llama Heurstica y que es una
estimacin de lo buena que puede llegar a ser la alternativa
actual. Adems este algoritmo evita que nuestra aplicacin
pudiera caer en un ptimo local, ya que realiza bsquedas
globales para todos los nodos generados hasta el momento
215
en el rbol y garantiza que la/s solucin/es obtenidas sean
las ptimas.
Por tanto en este punto de la aplicacin implementamos el
algoritmo A* de manera que cada nodo generado por el
algoritmo representase una asignacin provisional Tarea-
recurso/s, y un camino desde el nodo raz a un nodo hoja
representase uno de los planes ptimos para llevar a cabo el
proyecto. Pasamos ahora a detallar qu funcin de
evaluacin hemos usado para la comparacin entre nodos
del rbol.
Como dijimos dicha funcin es la suma de dos
componentes:
El que mide cmo de buena es la planificacin hasta el
momento y que llamamos F. Para ello distinguimos en
nuestro plan las Tareas que son Crticas (y por tanto no
pueden sufrir retraso en su ejecucin) de las que no lo
son, ya que se valorar ms alto aquel plan que tenga
asignados para las tareas crticas, el o los mejores
recursos con que cuenta la organizacin. Por tanto la
frmula usada ha sido:
Para cada Tarea que haya sido planificada:
Si la Tarea es Crtica:
devolver 1,1* ValorTarea
Si no
devolver ValorTarea
Siendo el ValorTarea un valor obtenido
haciendo uso de la Base de conocimiento
Tarea-Conocimiento y Conocimiento-
Concepto que podemos observar en los
anexos I y III respectivamente y que
calculamos como:
216
Guardamos en numActivos el nmero de
entidades, atributos y procedimientos para
cada tcnica usada en la Tarea que conoce
el/los empleados asignados a la Tarea.
En numTec el nmero de tcnicas usadas
en la Tarea.
Y en numActTec el nmero de entidades,
atributos y procedimientos usados por cada
tcnica de la Tarea.
En numHabCapEmp el nmero de
Habilidades/Capacidades que posee cada
empleado asignado y que estn presentes en
la Tarea para la que fueron asignados.
En numHabCapTec, el nmero de parejas
habilidad capacidad requerida que posea
cada Tarea.
As calculamos:
0 , 6 * ( S pa r a c a da tnica
(numActivos/NumActTec))/numTec +
0,4*(numHabCapEmp/NumHabCapTec).
De esta manera ponderamos ms aquellos
individuos que conozcan ms detalles
tcnicos de la tarea que aquellos otros que
posean ms habilidades para la ejecucin de
la misma.
El segundo componente que llamamos H ser el que
realice una estimacin de cmo de buena podr ser
una planificacin si seguimos el estudio del plan por
esa rama del rbol. La frmula para este
componente es idntica a la anterior slo que aqu
los recursos que se toman seran todos aquellos que
hubiesen pasado los dos filtros de seleccin para
cada Tarea y que por tanto representarn un valor
217
aproximado de lo que sucedera en asignaciones
Tarea-Recurso posteriores.
De esta manera cada vez que se realice una nueva
asignacin se calcula el valor de la funcin de evaluacin
para ese nodo como F + H y se compara este valor con el
valor de los nodos contenidos en una Lista de abiertos (lista
de nodos generados y estudiados) y se contina la
expansin del rbol por aquella rama que tenga el valor ms
alto.
Inferencia Criticar
Cada vez que se crea un nuevo nodo en el rbol que va
generando el algoritmo A*, y que como sabemos
representa una asignacin Tarea-Recurso/s, se
comprueba si esa nueva asignacin provocara
Incompatibilidades con las asignaciones que llevo hasta
el momento. Es decir se critica esa nueva asignacin,
pudiendo dar lugar a los siguientes tipos de
Incompatibilidades:
Incompatibilidad Asignacin Temporal Ese
recurso ya esta asignado para la realizacin de
otra tarea y ambas tareas se solapan en el
tiempo, y adems el porcentaje de ocupacin
del recurso no es suficiente para la realizacin
de ambas tareas a la vez.
Incompatibilidad Insuficiencia Temporal El
recurso asignado a la tarea tiene disponible
para el perodo de tiempo en el que debe
ejecutarse la tarea, slo una parte de su
porcentaje de ocupacin y este no es suficiente
para terminar la tarea dentro del plazo
acordado.
218
Incompatibilidad Individual El recurso no
puede realizar el trabajo ya que slo es
requerido para un porcentaje de una tarea pero
dicho recurso no puede dividirse.
Por tanto la salida de esta Inferencia es el tipo de
Incompatibilidad existente que servir de entrada a la
Inferencia Modificar que explicamos a continuacin.
Inferencia Modificar
Toma como entrada el tipo de Incompatibilidad que
provocara una nueva asignacin, y produce como salida
un cambio en el plan provisional al que afecte,
adoptando segn el caso, las siguientes soluciones:
Cuando se produzca una Incompatibilidad
Asignacin Temporal, comprobar la prioridad
de las tareas en conflicto y para aquella de
mayor prioridad dejarle el recurso y para la de
menor, des-asignar ese recurso y buscar el
siguiente recurso mejor valorado para esa
tarea.
Si por el contrario la Incompatibilidad es del
tipo Incompatibilidad Insuficiencia Temporal,
tambin tenemos en cuenta el tipo de la tarea
en la que se produjo la Incompatibilidad para
ver qu solucin adoptamos:
Si l a t ar ea es MUY
NORMALIZADA, buscar otro
recurso (el siguiente vlido de la
lista de recursos para esa tarea) y
aadirlo al trabajo del recurso que
tenamos, para ver si entre ambos
219
son capaces de realizar la tarea en
el plazo previsto.
Si por el contrario la tarea fuera
POCO NORMALIZADA y debiera
ser ejecutada por una nica
persona, buscar el siguiente recurso
mejor valorado para esa tarea y
comprobar si hay o no nuevas
Incompatibilidades.
Por ltimo si la Incompatibilidad es del tipo
Incompatibilidad Individual, se busca el
siguiente recurso mejor valorado para la tarea,
y se comprueba si hay de nuevo
Incompatibilidades.
Una vez que aplicamos lo que acabamos de describir arriba,
llegamos a la obtencin de un conjunto de planes que podran
llevar a cabo el proyecto, en concreto nuestra aplicacin
proporciona como salida de aplicar lo anterior un total de 10
planes. En el siguiente apartado pasamos a detallar el Modelo de
Evaluacin que hemos usado para obtener una ponderacin de cada
uno de estos planes y que ayudarn a la organizacin a seleccionar
aquel plan que se ajuste mejor a sus preferencias.
Modelo de Evaluacin
Este es el ltimo paso a aplicar en la Tarea de Planificacin, antes
de obtener el mejor equipo de trabajo para la ejecucin del
proyecto. Podemos observar la Inferencia Evaluar en el siguiente
diagrama que es la que se usa en este Modelo.
220
Figura 5: Modelo de Evaluacin.
Inferencia Evaluar
Toma como entrada el conjunto de planes obtenidos en el
Modelo anterior (en nuestra aplicacin un total de 10 planes) y
haciendo uso de un conocimiento esttico que hemos
denominado Modelo de Preferencias, pondera cada uno de esos
planes en base a las siguientes propiedades que sern
seleccionadas en la Interfaz de Inicio de la herramienta, por la
organizacin, antes de ejecutar la planificacin. Dichas
propiedades y el modo de evaluarlas queda detallado en los
siguientes puntos:
o Grado de competencia tcnica de cada recurso
asignado para desempear la tarea. Si este valor es
muy alto valorar mejor aquella planificacin que
haya usado menos recursos de gran competencia
tcnica para llevar a cabo la tarea.
Este grado se obtiene del Modelo de Preferencias y
se encuentra en la informacin introducida por la
organizacin para cada uno de sus empleados, en
concreto se trabaja con el grado de desempeo de
221
tareas de cada empleado, que vimos que consista en
un valor del 1 al 5.
La frmula usada para conseguir lo anterior ha sido:
Con DesempEmp representamos el grado de
desempeo de cada uno de los empleados asignados
a la tarea.
ValorMax representa el valor 5, que el mximo valor
que puede llegar a tener el grado de desempeo.
T = (S (Para cada tarea(S DesempEmp/numEmp))) /
ValorMax*numTareas
o Grado de interaccin deseado por la empresa entre
los recursos asignados a una misma tarea. Alto
grado, entonces cuantos menos recursos tenga
asignados la tarea mejor. Para cada tarea la empresa
introduce un valor en una escala del 1-5 indicando el
grado de interaccin, siendo 1 una interaccin baja y
5 la mxima interaccin, esta informacin la
obtenemos de las Bases de conocimiento sobre
Tareas que queda reflejada en el Modelo de
Preferencias. En este caso hemos hecho anlisis por
casos para obtener una ponderacin que reflejase lo
anterior:
GradoInteraccion = 5 5/numEmp
GradoInteraccion = 4 4/1,2*^numEmp
GradoInteraccion = 3 3
GradoInteraccion = 2 2*numEmp/3
GradoInteraccin = 1 numEmp
Para cada Tarea del plan, sumaramos en base a su
grado de interaccin, el valor indicado a la derecha
de la flecha y as obtendramos un valor total que
llamamos G. Dicho valor ser alto si teniendo la
222
tarea un alto grado de interaccin, el nmero de
empleados asignados a la misma es pequeo.
o Proximidad fsica del equipo. Si los recursos estarn
muy cerca durante la realizacin de la tarea, cuantos
ms recursos se asignen a una tarea mejor.
Valor introducido por la empresa, ser un valor
booleano para cada tarea del proyecto y que forma
parte de una base de conocimiento representada en
el Modelo de Preferencias. Si el valor es S los
miembros del equipo estarn muy prximos. La
frmula usada para este clculo es la siguiente:
Con NumTareaProxSI representamos el nmero
de Tareas del plan que presentan proximidad fsica
del equipo.
Con NumEmpTarea reflejamos el nmero de
empleados de una tarea.
As calculamos su valor que lo llamamos F:
F = (NumTareasProxSI + S (para cada tarea con
proxFisica=NO
(1 / numEmpTarea)) / Numero de Tareas Total
De esta manera cuando no exista proximidad fsica
en la Tarea se obtendr un valor pequeo en el caso
en que el nmero de empleados sea grande.
o Uso de polticas y procedimientos estndar. Ser un
valor booleano para la realizacin de cada tarea y si
es Si entonces ser mejor cuantos mas miembros
tenga el equipo. Este es un valor introducido por la
empresa, y que forma parte de una base de
conocimiento representada en el Modelo de
Preferencias. El clculo de su valor que llamaremos
P es similar al anterior:
223
Con NumPolProcEstanSI representamos el
nmero de Tareas del plan que presentan proximidad
fsica del equipo.
Con NumEmpTarea reflejamos el nmero de
empleados de una tarea.
As calculamos:
P = (NumPolProcEstanSI + S (para cada tarea con
PolProcEstandar=NO
(1 / numEmpTarea)) / Numero de Tareas Total
De esta manera cuando no se usen Polticas ni
procedimientos estndar en la tarea, se obtendr un
valor pequeo en el caso en que el nmero de
empleados sea grande.
o Robustez del equipo de trabajo. Comprobar para
cada equipo qu ocurrira si fallase algn miembro
de su equipo, si podran cubrir su trabajo el resto de
miembros. Para el clculo de su valor que hemos
llamado R hacemos:
MaxHolgura = Holgura Mxima que se calcula
como: S (para cada tarea ((8*numero de recursos
asignados a la tarea)-(horas de dedicacin diaria a la
tarea))
R = (S (para cada tarea(Suma del tiempo libre de
cada empleado asignado a la tarea))/MaxHolgura
Siendo 8 el nmero mximo de horas de trabajo que
una persona puede realizar al da. La suma del
tiempo libre se calcula cogiendo para cada empleado
asignado a esa tarea, el nmero de horas que tiene
disponibles en las fechas en las que se ejecutara la
tarea.
224
o Grado de las capacidades presentes en el equipo.
Ver qu capacidades son las que estn mas presentes
en un equipo, en base a las capacidades de cada
miembro del mismo. La empresa puede seleccionar
estas capacidades y ordenarlas de mayor a menor
importancia en la Interfaz de inicio de nuestra
herramienta.
As segn la posicin que ocupen en la lista
ordenada de capacidades se les dar mayor o menor
importancia a la hora de evaluar estas capacidades
en el plan.
Siendo numCapacidades el nmero de capacidades
seleccionadas por la organizacin e i la posicin
ocupada por cada capacidad seleccionada.
Calculamos este valor que llamamos C haciendo uso
de:
GradoMaxCapacidad = S (desde i=0 hasta
n u mCa p a c i d a d e s ( 1 + 0 , 1* i ) /
numAsignacionesTotales.
C = (S (desde i=0 hasta numCapacidades(Numero
de empleados que poseen la capacidad i*(1 +
0,1*i)))/GradoMaxCapacidad
De esta manera para aquellas capacidades que se
encuentren antes en la lista y que por tanto se
consideren ms importantes, se les asignar un valor
mayor en el caso de que esa capacidad est presente
en los recursos asignados.
Una vez obtenidas estas valoraciones para cada uno de los 10
planes, la aplicacin muestra por pantalla dichas valoraciones para
cada plan y el cliente que lanz la planificacin, selecciona el plan
que ms le interese.
225
Conclusiones
En el presente proyecto se ha desarrollado la aplicacin StaffGES,
que proporciona como salida la asignacin de recursos ptima para
el desarrollo de un proyecto, en trminos de una valoracin
realizada sobre las asignaciones parciales de Tarea-Recurso/s para
todas las Tareas que formen parte del proyecto.
Para ello de ha desarrollado un Modelo de las competencias
requeridas por las organizaciones para conseguir la adecuacin de
sus trabajadores a los puestos de trabajo. Dichas competencias
reflejan las habilidades, capacidades y conocimientos que poseen
los trabajadores. Para cada Tcnica o activo de conocimiento
empleado en las Tareas del proyecto, obtencin de su Ontologa
que no es el conjunto de conceptos que maneja cada tcnica.
Mediante la metodologa CommonKADS se han elaborado los
modelo de seleccin del mejor o los mejores candidatos para el
desarrollo de Tareas dentro de la Organizacin, y de evaluacin
para medir el nivel de adecuacin de una determinada asignacin
Tarea-Recurso/s segn unas preferencias preestablecidas por la
Organizacin, que nos proporciona una valoracin individual del
grado de adecuacin de un recurso a una tarea.
El desarrollo de un Sistema Basado en el Conocimiento es la
estrategia de Gestin Tecnolgica del Conocimiento (GTC) ms
adecuada para el problema planteado, ya que es una estrategia
Orientada a las Personas que permite la explicitacin del
tarea, en este caso, la Asignacin de Recursos.
226
Bibliografa
BREUKER, J., VAN DE VELDE, W.. CommonKADS Library for
Expertise Modelling. Reusable problem Solving Components. IOS
Press (1994).
PMI. Guide to the Project Management Body of Knowledge, A
(PMBOK Guide). PMI (2000).
SCHREIBER, A. TH., AKKERMANS, J. M., ANJEWIERDEN,
A. A., DE HOOG, R., SHADBOLT, N. R., VAN DE VELDE, W.,
WIELINGA, B. J.. Engineering and Managing Knowledge. The
CommonKADS Methodology versin 1.0. University of
msterdam (1998).
SCHREIBER, G., WIELINGA, B., AKKERMANS, H. VAN DE
VELDE, W., ANJEWIERDEN, A.. CML: The CommonKADS
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Knowledge Acquistion Workshop EKAW'94, LNCS 867, Springer
Verlag (1994).
VERMA K. V.. Organizing Projects for Success: The Human
Aspects of Project Management Vol I. PMI (1995).
VERMA K. V.. Human Resource Skills for the project Manager:
The Human Aspects of Project Management Vol II. PMI (1996).
VERMA K. V.. Managing the Project Team: The Human Aspects
of Project Management Vol III. PMI (1997).
227
CASO 3
El Desarrollo de Memorias Corporativas
En este tercer caso se describen los fundamentos y la
metodologa para el desarrollo de Memorias Corporativas.
La importancia de la Gestin del Conocimiento es cada vez
mayor en el mbito organizacional. La Memoria Corporativa
es una herramienta apropiada para representar el
conocimiento de las organizaciones, es decir, una estrategia
de Exteriorizacin del conocimiento.
En este caso presentamos un enfoque basado en la ingeniera
ontolgica para modelar memorias corporativas. En este
enfoque, los miembros de la organizacin actan como
constructores de conocimiento para construir memorias
corporativas cooperativamente. Adems, los empleados que
participan en el proceso de construccin de la memoria
corporativa pueden usar su propia terminologa incluso para
solicitar informacin sobre la memoria corporativa en un
determinado instante.
Este trabajo ha sido posible gracias a la financiacin del
Ministerio de Ciencia y Tecnologa a travs de los proyectos
TIC2002-03879, FIT-110100-2003-73 y FIT-150500-2003-
503, la Fundacin Sneca a travs del proyecto PI-
16/0085/FS/01, y la Comisin Europea a travs del proyecto
ALFA II0092FA.
228
Introduccin
Actualmente, la Gestin del Conocimiento es un factor clave en las
organizaciones debido a que la tendencia actual es la evolucin del
concepto de empleado a trabajador de conocimiento (Brooking,
1999; Muller and Schappert, 1999). Las organizaciones se estn
dando cuenta del incremento del valor de los productos y servicios
que supone el conocimiento adems de representar una ventaja
competitiva. Segn (Steels, 1993), los objetivos de la Gestin del
Conocimiento en una organizacin son promover el crecimiento
del conocimiento, la comunicacin del conocimiento y la
preservacin del conocimiento en la organizacin. Existen varios
tipos de conocimiento relevante para una organizacin. De esta
forma, podemos mencionar la identificacin de funciones crticas
en conocimiento y el conocimiento de quin sabe qu en la
organizacin como los factores ms importantes. Este
conocimiento debe ser mantenido en la organizacin y debido a
ello surge el concepto de Memoria Corporativa. El know-how
suele estar distribuido en una organizacin, de forma que para
facilitar su acceso y reutilizacin, debe integrarse de forma
coherente, esto es, ser expresado en forma de Memoria
Corporativa. Esto ha sido considerado como un elemento clave
para la consecucin de la Gestin de Conocimiento porque facilita
la conservacin, distribucin y reutilizacin de conocimiento. En la
literatura podemos encontrar diferentes definiciones de Memoria
Corporativa, que pasamos a repasar a continuacin. En (van Heijst
et al, 1996) se define una Memoria Corporativa como una
representacin explcita y persistente del conocimiento y de la
informacin de una organizacin, mientras que (Prassad and
Plaza, 1996) lo hacen como los datos colectivos y los recursos de
conocimiento de una compaa, incluyendo experiencias de
proyectos, experiencia en resolucin de problemas, etc. En
(Rabarijaona et al, 1999), la gestin de una Memoria Corporativa
se describe como compuesta por 6 procesos: deteccin de
necesidades, construccin, distribucin, uso, evaluacin y
229
Caso 3: El Desarrollo de Memorias Corporativas
evolucin de la Memoria Corporativa. En el enfoque que
presentamos en este captulo tratamos cuatro de estas etapas:
construccin, distribucin, uso y mantenimiento del conocimiento.
Este enfoque sigue una perspectiva distribuida, esto es, definiremos
un sistema para gestionar memorias corporativas distribuidas que
van a facilitar la comparticin del conocimiento y la colaboracin
entre grupos de personas que pueden estar dispersos
geogrficamente. En (Caussanel et Chouraqui, 1999), los autores
llegan al concepto de Memoria Corporativa a travs del concepto
de actividad en una empresa. Para estos autores, una Memoria
Corporativa se compone de un conjunto de actividades, definiendo
actividad de la misma forma que en (Grunstein, 1995): lo que la
gente hace, hora tras hora, das tras da: finalmente, los empleados
obtienen resultados porque saben lo que pueden hacer, piensan lo
que tienen que hacer, y todas estas tareas implican un know-how
especfico tan simple como sea posible. La tecnologa usada para
representar en este enfoque el conocimiento ha sido la ontologa,
que es un elemento que ha sido considerado necesario para realizar
una Gestin de Conocimiento apropiada (Benjamins et al, 1998;
OLeary, 1998). Una ontologa se ve comnmente como una
especificacin de una conceptualizacin del conocimiento de un
dominio (van Heijst et al, 1997). Podemos encontrar ontologas del
dominio (por ejemplo una ontologa de virus en medicina) y una
ontologa empresarial (por ejemplo, una descripcin de un modelo
empresarial). Ambas perspectivas pueden y deben ser incorporadas
en una Memoria Corporativa. En nuestro enfoque, cada grupo de
personas genera una ontologa que especifique el conocimiento del
grupo relevante para la organizacin. Esta ontologa representa una
parte de la organizacin que debe ser compartida con el resto de
grupos que pertenece a la misma organizacin o a otras
organizaciones colaboradoras. Para permitir esta comparticin de
conocimiento debemos proceder a integrar el conocimiento de cada
ontologa, una perteneciente a cada grupo. En (Musen, 1997) se
comenta que la reutilizacin de ontologas presenta una gran
ventaja para la investigacin en sistemas basados en conocimiento.
230
Estamos de acuerdo con este comentario ya que esta reutilizacin
permite generar conocimiento a partir de diferentes ontologas
fuente pertenecientes a grupos en vez de generar el conocimiento a
partir de cero.
Gestin de Conocimiento y Memoria
Corporativa
Los procesos principales en Gestin de Conocimiento pueden ser
descritos como en (Dignum and Heimannsfeld, 1999): identificar
y mapear las ventajas intelectuales de la organizacin, generar
nuevo conocimiento para que la organizacin obtenga ventajas
competitivas, hacer accesible un gran volumen de informacin
corporativa, compartir buenas prcticas y tecnologa que permita
todo lo anterior, incluyendo groupware e intranets. Por lo tanto, no
puede ser visto como un producto sino como un proceso que ha de
ser implementado durante un perodo de tiempo. Como se seala en
(Benjamins et al, 1998), este proceso tiene tanto que ver con
relaciones humanas como con prcticas de negocio y tecnologas
de la informacin. La importancia de los sistemas distribuidos de
Gestin de Conocimiento est creciendo rpidamente debido a que
cada vez es ms importante la distribucin del conocimiento. Un
ejemplo de este tipo de sistemas es una Memoria Corporativa, que
integra informacin contextual, documentos e informacin sin
estructurar, facilitando su acceso, comparticin y reutilizacin. Su
funcin ms importante es mejorar la competitividad de la
organizacin por la forma en que gestiona su conocimiento
(Abecker et al, 1998).
En este enfoque asumimos que una organizacin est dividida en
diferentes grupos, cada uno de los cuales est compuesto de
individuos, caracterizndose un grupo por el nmero de miembros.
Un grupo puede tener uno o ms miembros, de forma que pueden
ser descritos como grupos no vacos de personas. Desde un punto
231
de vista funcional, un grupo puede ser un departamento de la
organizacin o un grupo de personas encargadas de algunas tareas
especficas o de ciertas responsabilidaes en la organizacin, porque
no todas las organizaciones o empresas se organizan de la misma
forma. Por lo tanto, nuestra nocin de grupo fue concebida lo
suficientemente flexible como para ser aplicada a una gran
variedad de tipos de estructuras organizativas. El concepto de
grupo se ha usado frecuentemente en el contexto de Memorias
Corporativas. Por ejemplo, en (Euzenat, 1996) se define una
Memoria Corporativa como un repositorio de conocimiento y
know-how de un conjunto de individuos que trabajan en una
empresa concreta. Nuestro concepto de Memoria Corporativa no se
restringe a una nica organizacin, sino que es aplicable a una
organizacin cooperativa. Una organizacin cooperativa puede ser
vista como una coleccin de grupos de personas que pertenecen a
una o ms organizaciones, de forma que esos grupos pueden y
deben trabajar cooperativamente. En nuestro concepto de
organizacin cooperativa, cada organizacin est dividida en
grupos, cada uno de los cuales tiene un administrador. Ambas
organizaciones han llegado a un acuerdo para colaborar en la
realizacin de algn proyecto comn. Por lo tanto, esta
organizacin cooperativa est compuesta de una serie de grupos de
trabajo y la memoria corporativa para esta organizacin debe cubrir
el conocimiento generado por dichos grupos. El administrador tiene
nicamente significado local y debe haber una decisin sobre quien
va a ser el administrador de la organizacin virtual.
Gestin de la Memoria Corporativa
Como se ha sealado anteriormente, la gestin de una Memoria
Corporativa se compone de seis etapas principales: deteccin de
necesidades en la organizacin, construccin de la Memoria
Corporativa, difusin de la Memoria Corporativa, uso de la
Memoria Corporativa, y evaluacin y evolucin de la misma
232
(Dieng et al, 1998). La primera etapa queda fuera del mbito de
este enfoque, puesto que requiere un anlisis exhaustivo de la
organizacin para establecer sus necesidades, mientras que nuestro
enfoque trata de ser genrico e independiente de la organizacin.
En los siguientes subapartados presentaremos cmo nuestro
enfoque acomete cada una de las etapas.
Creacin del conocimiento
La Memoria Corporativa se construye a partir del conocimiento
que existe en la organizacin. Existe cierto consenso en la
comunidad cientfica de la Gestin del Conocimiento sobre la
naturaleza del conocimiento. Segn (Brooking, 1999), el
conocimiento tiene una doble naturaleza: explcito y tcito. El
conocimiento explcito es el conocimiento que puede ser explicado
de manera verbal o escrita fcilmente. Por otro lado, el
conocimiento tcito no puede explicitarse por diversas razones,
como la imposibilidad de hacer accesible cierto conocimiento a
otros o la incapacidad de exteriorizarlo para hacerlo explcito. A la
hora de crear conocimiento en una organizacin podemos
distinguir 4 patrones diferentes (Nonaka and Takeuchi, 1995):
Socializacin: Cubre la comparticin de conocimiento
tcito entre individuos. El conocimiento permanece
tcito sin ser transformado en explcito. Este tipo de
patrn no es muy interesante para la organizacin
debido a la naturaleza tcita del conocimiento (Tcito
Tcito).
Art i cul aci n: Ocurre cuando se transforma
conocimiento tcito en explcito (Tcito Explcito).
233
Sntesis: Es la combinacin de conocimiento explcito
para crear nuevo conocimiento explcito (Explcito
Explcito).
Internal i zaci n: Supone la transformacin de
conocimiento explcito en tcito (Explcito Tcito).
En este enfoque slo estamos interesados en conocimiento
explcito, porque es el nico tipo de conocimiento compartible,
accesible y reutilizable a travs de ordenador por los individuos de
un mismo grupo u organizacin. El conocimiento es creado por los
empleados de la organizacin, que son miembros de uno o ms
grupos de la organizacin. En nuestro sistema, todo el
conocimiento se hace explcito mediante algunas herramientras
especializadas, de forma que el conocimiento se convierte en
compartible y reutilizable de manera sencilla. Nuestra eleccin para
la representacin interna del conocimiento es la ontologa, como
mencionamos anteriormente. El modelo ontolgico que empleamos
ser descrito en posteriores secciones. En nuestro contexto, el
conocimiento es creado por los empleados y aadido a la Memoria
Corporativa a travs de ontologas, debido a las bondades de las
ontologas para facilitar la gestin de las memorias corporativas.
Las ontologas permiten la comparticin y reutilizacin del
conocimiento adems de permitir una representacin formal del
conocimiento. Esta propiedad ontolgica es otro factor clave a la
hora de decidir qu tecnologa de representacin es la ms
adecuada para modelar el conocimiento.
Para terminar con la creacin de conocimiento, deberamos
mencionar qu facilidades ofrece nuestro enfoque y el sistema
desarrollado para expresar el conocimiento creado. El elemento
bsico de conocimiento es el concepto, que puede ser una entidad
lgica o fsica en la organizacin. Algunos ejemplos de conceptos
organizacionales relevantes son departamento, empleado, proceso,
etc. Estos conceptos tienen atributos (p.ej., propiedades) que los
hacen diferentes de otros conceptos, esto es, un concepto se
234
caracteriza parcialmente por sus atributos, aunque tambin se
caracteriza por sus relaciones con otros conceptos de la memoria
corporativa.
Ahora correspondera el momento de tratar las relaciones
interconceptuales. En la literatura podemos encontrar un amplio
abanico de tipos de relaciones que pueden darse en contextos
reales. Entre ellas podemos nombrar las siguientes: taxonoma,
mereologa, cronologa, topologa, dependencia, causalidad,
similaridad, funcionalidad, condicionalidad. En este trabajo
incluiremos tres de los tipos de relaciones interconceptuales
mencionados anteriormente:
CLASE-DE (IS-A): Este tipo de relacin se corresponde con la
taxonoma. Significa que un concepto es una clase de otro
concepto. Por ejemplo, un empleado es una clase de persona. En
este trabajo tenemos en cuenta dos tipos de atributos:
Atributos especficos: Son los atributos que un
concepto tiene debido a su propia naturaleza.
Atributos heredados: Son los atributos derivados de
las relaciones con otros conceptos.
Este tipo de relacin es til para establecer las jerarquas a
diferentes niveles en la organizacin e implica herencia mltiple.
Un concepto es por tanto una clasificacin de otro concepto
atendiendo a un conjunto no vaco de atributos del concepto ms
general. Este conjunto no vaco de atributos por el cual se realiza la
clasificacin se llama la especializacin que toda relacin CLASE-
DE implica.
PARTE-DE (PART-OF): Este tipo de relacin se corresponde con
la mereologa. Significa que un concepto es una parte de otro
concepto. Por ejemplo, un empleado es una parte de un
departamento. Las partonomas son tiles para expresar divisones
235
estructurales en la organizacin o en elementos de la organizacin
(departamentos, procesos, etc).
DESPUES-DE (AFTER): Este tipo de relacin se corresponde con
la cronologa. Significa que un concepto ocurre despus de otro
concepto. Por ejemplo, el proceso de evolucin del conocimiento
ocurre despus del proceso de evaluacin del conocimiento. Este
tipo de relacin es importante en una organizacin para establecer
enlaces temporales entre procesos. Por ejemplo, si modelamos el
proceso de resolucin de un fallo, pueden ser necesarias diferentes
tareas para solucionarlo. Entonces, la resolucin de un problema
implicar un orden de ejecucin de tareas que puede ser establecido
mediante este tipo de relacin.
Distribucin del conocimiento
Este aspecto trata sobre la distribucin del conocimiento al
personal de la organizacin. Ms concretamente, el propsito es
conocer quin puede conocer qu en la organizacin. Si la
distribucin se hace de forma automtica, esto se producir tan
pronto como el nuevo conocimiento est disponible o despus de
que se realice una peticin de actualizacin de conocimiento. Sin
embargo, en el proceso de distribucin intervienen dos grupos de
elementos. El primer grupo est compuesto por los grupos o
empleados que desean introducir nuevo conocimiento en la
Memoria Corporativa, esto es, los individuos que puede comunicar
algn conocimiento relevante para la organizacin de alguna
forma. Un sistema para la gestin de Memorias Corporativas debe
capturar primero este conocimiento para hacerlo disponible al resto
de la comunidad (la organizacin cooperativa en este caso). El
segundo grupo est formado por el resto de la comunidad
anteriormente mencionada, esto es los individuos que pueden estar
interesados en acceder al conocimiento disponible en la
organizacin. Por lo tanto, la distribucin de conocimiento puede
236
ser vista desde dos perspectivas: recoleccin de conocimiento
frente a acceso al conocimiento.
La recoleccin de conocimiento es un factor ms crtico para
nosotros, de forma que debe ser realizada tan pronto como sea
posible: se debe recuperar el nuevo conocimiento en cuanto el
sistema detecte o asuma su existencia. Cuando los empleados estn
generando conocimiento para la organizacin y otros empleados
desean consultar el conocimiento existente, el sistema debe obtener
el conocimiento nuevo para proporcionar al usuario consultor el
mejor conocimiento posible. Nos movemos ahora al campo de la
distribucin propiamente dicha del conocimiento, que est
relacionada con el cando y cmo los empleados tienen acceso al
conocimiento. Un empleado, cuando asi se le requiera, ser capaz
de recibir el nuevo conocimiento incluido en la memoria
corporativa de la organizacin al ser ste requerido. Por lo tanto,
este proceso puede ser visto como un proceso de distribucin
pasiva de conocimiento. El conocimiento que es creado por los
empleados de la organizacin se almacena en un servidor de
conocimiento, y el sistema proporciona un acceso a la Memoria
Corporativa via Internet/Intranet.
Uso del conocimiento
Un sistema de gestin de memorias corporativas debe proporcionar
un uso sencillo y cmodo para los empleados de la organizacin.
En otras palabras, el proceso de explotacin del sistema debe ser
concebido para que se amigable para los usuarios del mismo (por
ejemplo, los empleados de una organizacin cooperativa). Esto
implica que se deber proporcionar un sistema bien documentado,
as como interfaces de usuario que sean amigables e intuitivas, sin
olvidarnos de que estamos proporcionando un acceso al
conocimiento via web. Otro objetivo en este campo debe ser
mostrar la informacin grficamente. Segn estos requerimientos,
237
un sistema de gestin de memorias corporativas debe ser diseado
para permitir una visualizacin muy flexible del conocimiento,
permitiendo a los usuarios ver lo que desean en cada instante. En
nuestro trabajo se facilitan las siguientes opciones de visualizacin
a los usuarios:
Memoria Corporativa completa: A travs de esta
posibilidad se muestra la jerarqua definida por la
Memoria Corporativa en un instante especfico.
Exploracin de conceptos: Esta opcin permite al
usuario visualizar un concepto especfico en trminos
de atributos y relaciones con otros conceptos que
pertenecen a la Memoria Corporativa.
Exploracin de jerarquas taxonmicas: Sirve para
visualizar las taxonomas existentes en la Memoria
Corporativa en base a las especializaciones definidas
por conjuntos no vacos de atributos de un concepto.
Mantenimiento del conocimiento
Este proceso nos permite unir los procesos de evaluacin y
evolucin de la Memoria Corporativa, aunque podemos tratarlos de
forma independiente. La evaluacin de la Memoria Corporativa
significa realizar una estimacin de la utilidad de la misma para la
organizacin desde diferentes puntos de vista. El objetivo de este
proceso es comprobar las mejoras originadas en la organizacin por
la introduccin de la Memoria Corporativa. En el enfoque que aqu
presentamos no tratamos el proceso de evaluacin de la Memoria
Corporativa al ser un proceso dependiente de la organizacin. Sin
embargo, creemos que el intercambio de know-how en la
organizacin siempre ser beneficioso para la misma.
238
Respecto de la evolucin de la Memoria Corporativa, los autores de
[8] afirman que depende de los resultados del proceso de
evaluacin, ya que si la organizacin estima que la Memoria
Corporativa es intil para sus propsitos u objetivos, entonces no
ser necesario mantener la Memoria Corporativa operativa.
Mantener una Memoria Corporativa implica aadir nuevo
conocimiento cuando se genera, eliminar el conocimiento obsoleto
de la misma y resolver los problemas de coherencia y consistencia,
que son intrnsecos al trabajo cooperativo. La eliminacin de
conocimiento obsoleto puede ser realizada por el administrador del
sistema, que puede y debe decidir cuando cierto conocimiento pasa
a ser obsoleto. Otra posibilidad es que el conocimiento obsoleto sea
sustituido por nuevo conocimiento perteneciente al mismo usuario
o grupo.
La insercin de nuevo conocimiento en el sistema ha sido
explicada en el apartado correspondiente a la creacin de
conocimiento. Sin embargo, no se ha explicado todava qu ocurre
cuando el conocimiento nuevo es inconsistente con otro
conocimiento ya incluido en la Memoria Corporativa. Nuestro
enfoque tiene una filosofa orientada al usuario para gestionar el
conocimiento que va a recibir un usuario en particular. El enfoque
integrativo que seguimos garantiza la consistencia del
conocimiento contenido en la Memoria Corporativa, como veremos
en secciones posteriores.
El modelo ontolgico
En primer lugar explicaremos qu entenderemos por ontologa.
Podemos definir una ontologa como una especificacin de la
conceptualizacin del conocimiento de un dominio. Las
representaremos aqu por medio de dominios jerrquicos mltiples
y restringidos (DJMR), en un sentido similar al empleado por otros
autores (por ejemplo, Eschenbach and Heydrich, 1995). Ms
239
concretamente la nocin de dominios jerrquicos mltiples
parciales y restringidos (DJMPR) ha sido usada en este trabajo
(Fernndez-Breis, 2003). Un DJMPR puede ser especificado como
un conjunto de conceptos que son definidos a travs de un conjunto
de atributos. En el DJMPR consideraremos tres tipos de relaciones
entre dos conceptos: taxonoma (permitiendo herencia mltiple),
mereologa y cronologa. Centrndonos en las propiedades que
cumplen cada uno de estos tipos de relaciones, las relaciones
taxonmicas son irreflexivas, antisimtricas y transitivas, mientras
que las relaciones mereolgicas son irreflexivas, antisimtricas y
no transitivas (Borst, 1997). Las relaciones temporales tienen las
mismas propiedades que las relaciones taxonmicas. Asumiremos
que las ontologas construidas no contienen inconsistencias internas
para evitar tener que evaluarlas una vez construidas. Para ello, y
dado que cada ontologa puede ser construida de forma particular,
los usuarios encargados de tratar directamente con la
representacin interna del conocimiento (ontologas), esto es, los
empleados del departamento de Gestin de Conocimiento, deben
introducir sus propias ontologas atendiendo a un formato
especfico. En este trabajo nos referimos con el trmino usuarios a
los individuos de la organizacin que usan el sistema de Gestin de
Conocimiento que estamos describiendo. La memoria corporativa
que queremos construir ser representada mediante una ontologa
que atienda a las propiedades anteriormente citadas.
Construccin de Memorias Corporativas
En este captulo pretendemos mostrar cmo se puede emplear un
enfoque basado en ingeniera ontolgica para la construccin de
memorias corporativas. A continuacin presentamos la
metodologa seguida para construir memorias corporativas
basandonos en procesos de integracin de conocimiento. Segn
(Reimer, 1998), la integracin de conocimiento puede ser vista
desde dos puntos de vista: integracin de diferentes bases de
240
conocimiento e integracin de diferentes representaciones del
mismo conocimiento a diferentes niveles de formalizacin. Nuestro
enfoque se basa en esta segunda opcin al realizar integracin de
ontologas, ciindose a la integracin de los aspectos
organizacionales y definicionales de un conjunto dado de
ontologas para obtener su integracin en una ontologa global. La
integracin de ontologas no es una actividad simple ontolgica
sino un proceso (Pinto and Martins, 2001). Este proceso ha sido
estructurado de diferentes formas por diferentes autores, aunque
suelen estar de acuerdo en los objetivos del proceso: agregar,
combinar y unir diferentes ontologas fuente para formar una
ontologa resultado. Este proceso implica posibloemente la
reutilizacin de ontologas y la modificacin de las mismas. En
(McGuiness et al, 2000), la integracin de ontologas consiste en la
iteracin de 3 etapas: (1) encontrar reas de solapamiento entre las
ontologas; (2) relacionar conceptos; y (3) chequear la consistencia,
coherencia y no redundancia del resultado.
En nuestro enfoque, diversos constructores de ontologas trabajan
en un proceso cooperativo de construccin ontolgica. A los
constructores de las ontologas no se les notifican los cambios
hechos por otros compaeros, ya que cada uno trabaja de forma
independiente, con lo que simplificamos su labor. Una
caracterstica importante de este enfoque es que los individuos
pueden modificar sus ontologas tan pronto como tienen
conocimiento para aadir, refinar o eliminar sin bloquear al resto
de miembros de la comunidad. Sin embargo, el trabajo cooperativo
puede dar lugar a una serie de problemas, como pueden ser: (1)
redundancia, cuando diferentes ontologas describen de la misma
forma una parte del dominio de conocimiento; (2) sinonimia,
cuando ontologas diferentes usan diferente terminologa para el
mismo concepto; y (3) inconsistencia, cuando ontologas diferentes
contienen definiciones incompatibles en el mismo dominio.
Adems, el proceso de integracin se lleva a cabo siguiendo tres
principios bsicos: (1) el proceso de integracin es guiado por el
conocimiento suministrado por el usuario; (2) el sistema debe
241
poseer siempre el conocimiento disponible ms reciente; (3) la
ontologa resultante debe proporcionar el mximo contenido
informativo posible. La operacin bsica del proceso es la
integracin de un conjunto de ontologas predefinidas. En este
sentido, debemos aclarar que el trmino integracin de
ontologas est relacionado con la reutilizacin de ontologas para
crear nuevas, de forma que la tarea de creacin de ontologas sea
menos costosa. Se realiza pues un proceso de inclusin mediante
procesos de traduccin terminolgica para adaptar la terminologa
usada en cada ontologa. La seleccin de la terminologa adecuada
es un proceso dinmico que se basa en varios parmetros: (1) quin
solicita la integracin; (2) la consistencia entre las ontologas a
integrar; (3) la redundancia en el conjunto de ontologas a integrar;
y (4) la cantidad de conocimiento contenida en una ontologa.
Respecto de las caractersticas del proceso de integracin, las
inconsistencias entre (parte del) conocimiento correspondiente a la
ontologa de un grupo en un instante determinado (nos referiremos
a esta ontologa a partir de ahora como O
i
(t)) y (parte del)
conocimiento obtenido por el proceso de integracin hasta el
instante t (nos referiremos a esta ontologa a partir de ahora como
O
int
(t)). En este caso, el conocimiento proviniente de O
i
(t) sera
asumido como el conocimiento vlido, porque hemos considerado
el hecho de que O
int
(t) podra haber sido consultada por el grupo
propietario durante la construccin de su propia ontologa. Como
se ha mencionado previamente, el objetivo de este trabajo es el
desarrollo de un sistema para la construccin de memorias
corporativas distribuidas a partir del conocimiento suministrado por
un conjunto de grupos de individuos. Para lograr esa meta, el
sistema deber ser capaz de resolver los posibles conflictos de
consistencia entre las ontologas candidatas a ser integradas hasta
un determinado instante. Cada vez que un grupo aade o modifica
conocimiento a su ontologa privada, tal conocimiento tendr que
ser incorporado a O
int
(t). Tambin es destacable que ms de un
grupo podra desear aadir contribuciones de conocimiento a O
int
(t)
al mismo tiempo. Esto hace necesario que el sistema sea capaz de
242
distinguir entre piezas de conocimiento que pertenezcan a
diferentes grupos. De esta forma se ha establecido un principio de
integracin orientado a grupos, que se basa en que el
conocimiento contenido en un instante temporal determinado O
int
(t)
tiene que ser consistente con el conocimiento incluido en cada
ontologa privada de cada grupo O
i
(t)) para ese instante. Para
obtener la integracin del conocimiento espeficado por las
ontologas de los grupos (por ejemplo, las ontologas que
pertenecen a los grupos miembros de la misma organizacin
cooperativa) se ha definido una serie de algoritmos, que
describimos en el anexo.
Finalmente, todo enfoque basado en trabajo cooperativo tiene la
necesidad de permitir el dilogo entre los agentes implicados. En la
mayora de enfoques cooperativos, este dilogo se establece con el
propsito de facilitar la discusin entre diferentes expertos sobre
una ontologa pre-creada. Desde nuestra perspectiva, el dilogo
cooperativo posee una naturaleza diferente en la que los expertos
son, por una parte, el colectivo de constructores de ontologas y,
por otra parte, los generadores de la ontologa global.
Descripcin General del Sistema
Descripcin General del Sistema
El objetivo de la aplicacin realizada fue desarrollar un sistema y
un entorno para gestionar una Memoria Corporativa que permita
que una organizacin aproveche y se beneficie del conocimiento
posedo por los grupos (internos o externos) que pertenecen a la
misma. El punto de partida del sistema es un conjunto de grupos de
una organizacin trabajando en una intranet/internet y generando
conocimiento de forma cooperativa pero independientemente unos
de otros. En otras palabras, esta cooperacin es totalmente
transparente para cada grupo porque no saben cundo su
conocimiento es compartido con el de otros grupos. Un grupo no
243
tiene permiso para ver el conocimiento creado por otro grupo de
manera directa ni modificar el trabajo de otros grupos. Sin
embargo, cada grupo recibe el beneficio global de las
contribuciones ontolgicas de todos los grupos de la organizacin.
El sistema diferencia entre dos tipos de usuario, grupo y
administrador, con las funciones que describimos a continuacin:
Grupo: Es una unidad de divisin organizativa, esto es,
un colectivo de individuos que genera conocimiento
para el sistema de forma que los otros grupos puedan
consultarlo. Todo grupo combina su contribucin de
conocimiento con el de los otros grupos de la misma
organizacin cooperativa.
Administrador: Es la figura encargada de que el
sistema funcione correctamente.Tambin tiene la
responsabilidad de la gestin de los grupos as como
del mantenimiento del conocimiento en el sistema.
Un enfoque similar podra ser usado para la gestin de grupos.
Podramos considerar que cada grupo es una organizacin, y de ese
modo podramos dividir cada grupo en dos o ms tipos diferentes
de usuarios. Proponemos los siguientes tipos de usuario en un
grupo especfico:
Empleado: Es un trabajador de la organizacin, una
persona que genera conocimiento para el grupo al que
pertenece de forma que los otros empleados pueden
consultarlo (de manera indirecta). Un empleado puede
combinar sus contribuciones con las de los empleados
que pertenezcan al mismo grupo.
Administrador: Es la persona encargada de la gestin
de los empleados y del conocimiento de un grupo
determinado.
244
La integracin de conocimiento se produce cuando un empleado o
grupo la solicita. Puede ocurrir que en ese preciso instante haya
varios empleados trabajando en la generacin de nuevo
conocimiento que consideren interesante para la organizacin,
como puede ser la incorporacin de buenas prcticas o de nuevas
versiones de conocimiento ya existente. En este ltimo caso, el
conocimiento de la Memoria Corporativa habra quedado obsoleto.
Un Ejemplo Prctico
El ejemplo que presentamos en esta seccin se basa en una
ontologa construida por alumnos de ltimo curso de Ingeniera en
Informtica. El propsito era construir una empresa cooperativa y
disear un modelo de Memoria Corporativa para la misma. En este
captulo mostraremos una perspectiva general del modelo, esto es,
mostraremos los primeros niveles de la misma, para centrarnos en
el rea de servicio tcnicos de esta organizacin. El dominio de
aplicacin fue la industria de los retroproyectores. Para nuestro fin,
se realizaron varias entrevistas con varios expertos de este campo
para definir el modelo obtenido, cuyos primeros niveles se
muestran en la Figura 1. Este modelo fue obtenido tras la
integracin de diversos modelos parciales aplicando el enfoque
integrativo descrito en este captulo. En la figura, los conceptos
son representados mediante rectngulos y las relaciones existentes
mediantes flechas etiquetadas y dirigidas. Por ejemplo, la relacin
PART-OF entre Global Strategy y MyProjectors se leera
Global Strategy es una parte de MyProjectors. Por simplicidad
no se muestran los atributos de los conceptos en la figura.
245
Figura 1: Ontologa de la organizacin virtual MyProjectors.
La Figura 2 muestra la parte de la compaa en la que hemos
centrado nuestros esfuerzos, esto es, el departamento de servicio
tcnico. Podemos ver que el esquema de conocimiento de este
departamento est dividido en cuatro partes: personal; estrategia de
negocio para afrontar las situaciones cotidianas como reglas de
procedimiento, pautas de comportamiento, etc; conocimiento sobre
tipos de fallos en un proyector, as como diagnsticos, tratamientos
y buenas prcticas que ayudarn al personal a ser ms eficientes en
su trabajo; y, finalmente, sugerencias sobre la organizacin o el
departamento. En esta figura tambin podemos ver los 3 tipos de
relaciones diferentes entre conceptos. El conocimiento sobre el
personal es una parte del conocimiento sobre el departamento de
servicio tcnico; el conocimiento sobre ajustes es una clase del
conocimiento sobre tratamientos de fallos; el reemplazamiento de
una bombilla ocurre despus de diagnosticar un fallo en la
misma.
246
Figura 2: Departamento de Soporte Tcnico.
En la Figura 3 podemos ver la parte de la ontologa referente al
conocimiento sobre el proceso de diagnstico. Aqu presentamos
cuatro posibles categoras de razones para el fallo de un proyecto:
sonido, pelcula, imagen y bombilla. Conviene recordar que ste no
es un modelo completo, sino una muestra de las posibilidades del
enfoque que presentamos en este captulo. Finalmente, la Figura 4
representa un volcado de pantalla del sistema desarrollado,
explorando la parte de conocimiento sobre diagnstico.
Figura 3: Parte de la ontologa sobre diagnstico.
247
En este ejemplo podemos observar las diferentes etapas de la
gestin de memorias corporativas. Anteriomente se mencion que
esta Memoria Corporativa se obtuvo tras integrar diferentes
modelos parciales, que fueron construidos por los empleados
virtuales de la organizacin, los estudiantes que en este caso
simularon la organizacin cooperativa. En este dominio no
podemos suponer que los empleados conozcan de ontologas o de
alguna otra tecnologa para la representacin del conocimiento. Por
lo tanto, la Memoria Corporativa inicial es construida mediante la
extraccin de conocimiento por los miembros del departamento de
Gestin del Conocimiento. Un grupo puede ser visto como un
departamento en la organizacin y el administrador de cada grupo
puede ser un miembro del departamento de Gestin del
Conocimiento, que introducen el conocimiento en la Memoria
Corporativa cuando un empleado hace una peticin para ello. Esta
es parte del proceso de distribucin de la Memoria Corporativa
cuya descripcin hacemos a continuacin. El modelo del ejemplo
representa una peticin de usuario para comprobar el estado de la
Memoria Corporativa. Cuando se ejecuta este proceso, la peticin
va al administrador de su grupo, encargado de proporcionar al
usuario el mayor y mejor conocimiento posible de acuerdo con las
preferencias de usuario. La Figura 4 muestra la exploracin del
concepto 'Bulb replacement' (sustitucin de bombilla) y representa
una forma de usar el conocimiento del sistema para incrementar el
conocimiento del individuo. No podemos ilustrar en este ejemplo el
mantenimiento del conocimiento al ser ste un proceso dinmico.
248
Figura 4: Usando la herramienta para explorar la Memoria Corporativa.
Conclusiones
La Gestin de Conocimiento es un asunto crtico y estratgico en
mbitos organizacionales y en investigacin en Inteligencia
Artificial. En este captulo hemos descrito un enfoque basado en
Ingeniera Ontolgica para la construccin de memorias
corporativas. Los empleados pueden construir, consultar y
mantener una Memoria Corporativa de manera cooperativa. Estos
empleados (usuarios) pueden estar dispersos geogrficamente. El
objetivo de una Memoria Corporativa es facilitar la comparticin
del conocimiento que existe en la organizacin para incrementar su
productividad y competitividad. Se considera comnmente que el
conocimiento de los empleados es la fuente de conocimiento ms
importante para una organizacin, pero sus propiedades principales
son su privacidad y naturaleza tcita en muchos casos. El enfoque
presentado en este trabajo es similar a (van Heijst et al, 1996),
donde se considera que una Memoria Corporativa desempea dos
roles en la organizacin: pasivo (recolector de conocimiento) y
activo (diseminador de conocimiento).
249
La gestin de la Memoria Corporativa implica realizar algunas
operaciones bsicas que han sido descritas en este trabajo. Estas
incluyen la construccin de la Memoria Corporativa a partir del
conocimiento que existe en la organizacin, su distribucin al
personal de la organizacin, su uso en el marco organizacional y el
mantenimiento de la Memoria Corporativa y el conocimiento
incluido en ella para asegurar su correcta evolucin temporal.
Algunos autores incluyen informacin sobre elementos
organizacionales externos dividiendo la Memoria Corporativa en
dos: una Memoria Corporativa interna y otra externa. Nuestro
enfoque difiere de dicha vision, puesto que nuestra metodologa
para construir la Memoria Corporativa permite la introduccin de
cada pieza de conocimiento til para la organizacin,
independientemente de su origen.
Nuestro enfoque cubre los procesos principales de la Gestin del
Conocimiento, por lo que el modelo de Memoria Corporativa
representa una ventaja intelectual para la organizacin. En este
enfoque, el sistema facilita la generacin de nuevo conocimiento, la
informacin corporativa es accesible, y las buenas prcticas pueden
ser compartidas por los miembros de la organizacin. El modelo de
Memoria Corporativa incluye 3 tipos de relaciones (taxonoma,
mereologa y cronologa), que permite a los empleados establecer
diversas clases de relaciones entre los conceptos por los que estn
interesados. La definicin de tipos de mecanismos para integrar
conocimiento facilita una de las metas de la Memoria Corporativa,
esto es, la reutilizacin de conocimiento para crear nuevos
conocimientos en el contexto de las organizaciones, reduciendo el
coste para su obtencin. Este proceso se hace mediante una
adaptacin de la terminologa usada por un empleado en su
especificacin del conocimiento formalizado como ontologa con
respecto al conocimiento global de la Memoria Corporativa. Sin
embargo, la seleccin de la terminologa ms adecuada para el
conocimiento que recibir el usuario depende de dos parmetros
principalemente. El primero es la consistencia del conocimiento
que pretende ser introducido en la Memoria Corporativa con el
250
conocimiento ya existente en ella. El segundo parmetro es la
cantidad de conocimiento contenida en una ontologa. Una ventaja
de nuestro enfoque es que la consistencia del conocimiento de la
Memoria Corporativa la garantiza el hecho de que cada pieza de
conocimiento que se ha de incluir en el sistema se evala en el
momento de su inclusin para asegurar la consistencia global del
conocimiento. En caso de que haya alguna inconsistencia entre una
nueva pieza de conocimiento de un usuario y el conocimiento que
suministraron previamente, la nueva pieza se considera vlida y
ser la que pertenezca a la Memoria Corporativa.
La construccin colaborativa de conocimiento no es un enfoque
indito. En (Euzenat, 1996) se presenta un sistema para la
construccin colaborativa de bases de conocimiento consensuadas.
Un sistema de este tipo se basa en un procedimiento de revisin de
cada pieza de conocimiento y en incluir un conjunto de expertos
que deben aceptar esta inclusin. La consistencia del conocimiento
introducido en la Memoria Corporativa queda garantizada por este
principio y dirige el dilogo colaborativo entre los expertos. Un
problema importante en esta alternativa es que la comunidad debe
usar la misma terminologa. En nuestro enfoque existe un
mecanismo para gestionar conceptos sinnimos que permite a cada
agente trabajar con su vocabulario particular y permite solucionar
el problema anterior. Para resolver el problema de los conceptos
sinnimos usamos un enfoque cercano al usado por (Wiederhold,
1994). Sin embargo, difiere la forma en la que se detectan estos
conflictos. En nuestro enfoque, el sistema se encarga de descubrir
qu conceptos son sinnimos y cules no, aspecto que no se
incluye en (Wiederhold, 1994).
Agradecimientos
Este trabajo ha sido posible gracias a la financiacin del Ministerio
de Ciencia y Tecnologa a travs de los proyectos TIC2002-03879,
251
FIT-110100-2003-73 y FIT-150500-2003-503, la Fundacin
Sneca a travs del proyecto PI-16/0085/FS/01, y la Comisin
Europea a travs del proyecto ALFA II0092FA.
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255
Anexo
Algoritmo general de integracin de ontologas
Sea O
i
(t) la i-sima ontologa a incorporar a O
int
(t); n = nmero de
ontologas a integrar (tanto las ontologas ya existentes como las
nuevas). Sea candidatas(t) el conjunto de ontologas a integrar.
Para i=1 hasta n
Si existe alguna ontologa O
j
(t) incluida en candidatas(t)
tal que O
i
(t)y O
j
(t) pertenezcan al mismo usuario
entonces
eliminar de candidatas(t) la ontologa ms antigua
Fin-Si
Fin-Para
subset= Seleccionar_Ontologas(candidatas(t))
i=1
Mientras i <= Card(subset) hacer
Aadir O
i
(t) a O
int
(t) como hijo mereolgico,
de forma que su raz tenga como nombre tema para
usuario i
Fin-Mientras
Instanciacin_Ontologas(O
int
(t))
Transformacin_Ontologa(O
int
(t))
Fin
Seleccionar Ontologas
Sea candidatas(t) el conjunto de ontologas candidatas a integrar.
Sea compatible
i
(t) el conjunto de ontologas O
j
(t) pertenecientes a
candidatas(t) que son compatibles a O
i
(t).
Para i=1 hasta Card(candidatas(t))
Para i=j hasta Card(candidatas(t))
256
compatible
i
(t)=compatible
i
(t) U O
j
(t) si compatible(O
i
(t),
O
j
(t))
Fin-Para
Fin-Para
Devolver el mejor subconjunto segn el criterio utilizado
(p.ej., el subconjunto con mayor nmero de ontologas)
Fin
donde
compatible(x,y) es true s y solo si (not(inconsistente(x,y) o
equivalente(x,y)));
equivalente(x,y) es t rue s y solo si para cada concepto
perteneciente a x, existe otro en y tal que:
sus conjuntos de atributos son equivalentes; y
sus respectivos conceptos padres e hijos son equivalents
inconsistente(x,y) es true s y solo si existen al menos 2 conceptos,
uno perteneciente a O
i
(t) y otro a O
int
(t), de forma que se cumple
una de las condiciones siguientes:
Ambos tienen el mismo nombre, no tienen ningn atributo en
comn y sus respectivos conceptos padres/hijos, en caso de
tenerlos, tienen atributos equivalentes.
Tienen los mismos atributos pero no hay otro concepto que sea
padre de uno de ellos con los mismos atributos que uno de los
padres del otro concepto. Lo mismo se puede decir para el caso de
los conceptos hijo.
Instanciacin Ontologas
El siguiente paso es transformar la ontologa integrada en una
nueva ontologa que pueda ser accedida por los usuarios de forma
global, adaptando la terminologa que aparece en la ontologa
257
derivada de la integracin a la terminologa de los usuarios. Este
proceso implica la adaptacin de la terminologa de cada ontologa
incluida en la ontologa integrada a la terminologa usada por el
usuario que solicit la integracin. Esto es posible cuando el
usuario solicitante posea una ontologa en el dominio que se
integra. Si no, la referencia depender de las preferencias del
usuario. Este proceso de adaptacin terminolgica implica la
necesidad de un mecanismo de deteccin y gestin de trminos
sinnimos. En nuestro enfoque se detectan conceptos sinnimos
analizando equivalencias estructurales y basadas en atributos. A
pesar de la adaptacin automtica de la terminologa, cuando el
nombre de un concepto se modifica para adaptarlo a la
terminologa usada por un usuario, el trmino original asignado a
aquel concepto se guarda como nombre alternativo. De esta forma
podemos ofrecer la mejor informacin posible al usuario, teniendo
ste la potestad de elegir el trmino que considere ms apropiado
para cada concepto.
Algoritmo
Sea O
int
(t) la ontologa derivada de la integracin; sea O
i
(t) el i-
simo hijo mereolgico de O
int
(t), i=1,...,n; n= nmero de hijos
mereolgicos de O
int
(t); y sea O(t) la ontologa referencia.
Para i=1 hasta n
Para cada concepto c(t) en O
i
(t) hacer
Si existe algn concepto c'(t) en O(t) tal que
conceptos_equivalentes(c(t),c'(t)) entonces
trmino(c(t))= trmino(c(t))
Fin-Si
Fin-Para
Fin-Para
donde conceptos_equivalentes(x,y) es true s y slo si:
258
Ambos conceptos tienen conjuntos de conceptos equivalentes.
Ambos conceptos tienen sus respectivos conceptos padres/hijos
equivalentes.
Ontological Transformation
Una vez unificada la terminologa, se debe proceder a fusionar las
ontologas incluidas en la ontologa derivada de la integracin para
generar una nica ontologa que ser mostrada al usuario. Podemos
definir el siguiente algoritmo para esta tarea:
Algoritmo
Sea O
int
(t) la ontologa derivada de la integracin; sea O
i
(t) el i-
simo hijo mereolgico de O
int
(t), i=1,...,n; y n= nmero de hijos
mereolgicos de O
int
(t).
Para i=1 hasta n
Para cada concepto c(t) en O
i
(t) hacer
Si existe algn concepto c'(t) en O
int
(t) tal que
onceptos_equivalentes(c(t),c'(t)) o (c(t) y c'(t)
tienen el mismo nombre) entonces
unir_atributos_y_relaciones(c(t), c'(t))
sino enlazar c(t) a sus padres en O
int
(t)
Fin-Para
Fin-Para
donde conceptos_equivalentes(x,y) es true s y slo si:
Los conjuntos de atributos de ambos conceptos son equivalents.
Los conceptos padre/hijo de ambos conceptos son equivalents.
259
CASO 4
La Minera Web. Una Perspectiva
Empresarial
Juan A. Bota Blaya
La minera Web, en su faceta de minera de uso del Web, es
una de las aplicaciones del anlisis inteligente de datos ms
interesantes. Nace de la necesidad de generar un valor
aadido a partir de los datos de uso de un determinado sitio
Web por parte de los usuarios que acceden a sus pginas y a
los servicios que se ofertan a partir de ellas. En este cuarto
caso vamos a enumerar las diferentes formas en las cuales
pueden estudiarse datos relacionados con el Web ya sean en
forma de accesos a una pgina, relativos a la organizacin
de las mismas o incluso el propio contenido de las pginas.
Sin embargo, nos vamos a centrar en el tipo de minera Web
que hemos realizado en el grupo de investigacin: la de uso
Web, que estudia directamente los accesos a las pginas.
Este trabajo se ha desarrollado en el contexto de un proyecto
de investigacin financiado con fondos del Ministerio de
Ciencia y Tecnologa espaol. El proyecto es "Minera de
uso Web para la Generacin de Perfiles de Intercambios
Electrnicos " TIC 2000-0062-P4-03.
260
Minera en el Web como un tipo de Minera de
Datos
La Minera de Datos
La minera de datos consiste en la aplicacin de tcnicas de anlisis
de datos tanto estadsticas (i.e. tcnicas clsicas) como inteligentes
(i.e. ms recientes, desarrolladas en el entorno de las ciencias de la
computacin) a grandes cantidades de datos. Estos datos se
obtienen, por lo general, de una base de datos -lo que implica la
disponibilidad de una gran cantidad de casos de una determinada
situacin-. Ejemplos de bases de datos pueden ser cualquier banco
de datos de proveedores de una empresa, imgenes digitales
obtenidas por un satlite desde que se puso en rbita, el histrico de
variables climticas de una determinada zona de Espaa, etc.
Una vez obtenidos los datos, y persiguiendo como objetivo el
responder a unas determinadas preguntas que se hacen los
poseedores de los mismos, podemos preprocesarlos para dejarlos
listos antes de comenzar la tarea de minera de datos. El
preproceso depender tanto de las caractersticas de la base de
datos como de la propia pregunta que queremos responder a partir
del estudio.
Cuando los datos estn listos para la minera, tras el preproceso,
determinamos qu tipo de anlisis deseamos hacer. Seleccionamos
la tcnica o conjunto de tcnicas ms conveniente y las aplicamos a
los datos. Tras hacer esto habremos obtenido un modelo o
conjunto de modelos acerca de los datos. Un modelo consiste en la
expresin, mediante conocimiento explcito o implcito, de las
regularidades que esconden los datos a simple vista. El
conocimiento es explcito cuando el humano puede, directamente,
interpretarlo. Es implcito cuando siendo un resumen ms o menos
fiable de los datos fuente para la minera, sin embargo, el propio
261
Caso 4: Minera Web. Una Perspectiva Empresarial
resumen no puede interpretarse. Solamente puede usarse como tal.
Ambos tienen sus ventajas e inconvenientes. Resumidamente
podemos decir que un modelo con conocimiento explcito se
interpreta por un humano y por lo tanto puede validarse por el
mismo. Sin embargo, suele ser menos preciso en trminos de
aproximacin que un modelo con conocimiento implcito que, a
cambio de una estructuracin compleja para ser interpretada por un
humano, gana en precisin.
Varias son las tareas para las cuales podemos emplear la minera de
datos: clasificacin, regresin, asociacin y agrupacin. Pasamos
a describir cada una de ellas.
Hacemos clasificacin cuando dado un caso de una determinada
situacin, necesitamos clasificarlo como perteneciente a
determinado grupo o clase de entre un conjunto de ellas
previamente definido y finito. Pinsese, por ejemplo, en un sistema
de produccin integrada de determinada hortaliza. Si en ese
sistema se segrega la verdura por el tamao, para presentar as el
mismo producto en diferentes niveles de calidad, un clasificador
realizara la tarea de, dada una nueva verdura, determinar el tamao
de la misma, eligiendo entre, por ejemplo, las clases pequea,
mediana o grande. Para poder tomar esa decisin, el sistema habr
determinado previamente el valor de ciertas, necesarias para tomar
la decisin como, p.ej. el peso. Formalmente, el modelo
clasificador que obtenemos, si lo denotamos como f(x), lo podemos
definir algebricamente como
f(x): I C
siendo I el conjunto de las caractersticas de entrada y C un
conjunto de etiquetas c
i
, 1 < c
i
< n y n el nmero de clases
distintas.
En caso de la regresin es ligeramente distinto. Hacemos regresin
cuando, dado un nuevo caso en una situacin objeto de estudio,
262
vamos a obtener un valor numrico o vector de valores numricos a
partir del mismo. La regresin es, en realidad, una tarea de
prediccin del valor de una variable aleatoria. Pinsese, por
ejemplo, en una tarea de minera en la que quisiramos predecir la
temperatura media para una estacin determinada del ao. Para
ello habremos estudiado una base de datos de casos que reflejaran
medidas de temperaturas en aos anteriores a la que, seguramente,
le realizaramos cierto preproceso para obtener los casos agregados
por estaciones. En este caso, f(x) estar definida algebraicamente
como sigue:
f(x): I
m
,
siendo m el nmero de valores a la salida.
Cuando estamos realizando una tarea de asociacin estamos
asociando la aparicin de uno o ms eventos en un caso dado con la
aparicin de uno o ms eventos en el mismo caso. Una de las
aplicaciones ms conocidas que usan asociaciones es la
denominada anlisis de la cesta de la compra. En esta, los datos de
entrada para la minera son, en el contexto de una gran superficie,
los artculos que se han adquirido en cada venta por caja. As,
podemos obtener reglas como, por ejemplo, el 80% de los clientes
que compran leche y galletas adquieren tambin mantequilla. Con
lo que podemos determinar, de una manera ms fidedigna, los
hbitos de compra de los clientes en un establecimiento. Ms
adelante veremos como cobra una importancia decisiva este tipo de
modelos de conocimiento en la minera Web.
La minera de datos mediante deteccin de agrupaciones o
clustering detecta grupos de casos similares que no se conocan
previamente. En cierto modo, detectan regularidades en los datos
ya que cada grupo puede interpretarse como un conjunto de casos
que son similares, bajo determinada distancia (e.g. eucldea) y que
por ello comparten cierta regularidad. El clustering puede verse
ms como una tarea de exploracin que se usa para tener una
263
primera vista de los datos o una agrupacin inicial de los mismos y
as, posteriormente, atacar el problema de la minera una vez esos
grupos se han determinado. Un ejemplo de aplicacin de clustering
puede ser el de determinar si una determinada cartera de clientes
est segmentada o no para as asociar ciertos clientes en grupos
ofreciendo as a cada grupo una atencin ms personalizada.
Volveremos al clustering, esta vez aplicado a la minera de uso del
Web.
Existen otros tipos de tareas de minera pero se escapan al alcance
de este captulo y por ello no las consideraremos aqu. Para una
descripcin bastante completa y asequible se puede consultar
(Witten y Frank, 2000). Otros libros, con un enfoque ms tcnico
son (Berthold y Hand, 1999; Hastie, Tibshirani y Friedman, 2001).
La Minera Web
La minera Web puede definirse como descubrimiento y anlisis
de informacin til procedente de la World Wide Web. Esta
definicin es bastante amplia e incluye tanto la bsqueda y
recuperacin de informacin en los millones de sitios Web y bases
de datos on-line (i.e. minera de contenidos) como el
descubrimiento y anlisis de patrones de acceso de los usuarios en
uno o varios servidores Web o servicios online (minera de uso del
Web) pasando por el anlisis de la propia organizacin de las
pginas de un determinado portal o servidor Web (i.e. minera de
estructura). Los tres tipos de minera Web aparecen
esquematizados en la Figura 1. Bajo cada tipo aparecen los
elementos tecnolgicos que suelen formar parte del tipo de minera
en cuestin.
264
Figura 1: Tipos de minera Web
En este caso nos vamos a centrar en la minera de Uso del Web.
Este tipo de anlisis de datos que tiene como fuente al Web es la
que puede proporcionar a una empresa los mecanismos ms
directos para conseguir un mayor nivel de satisfaccin de sus
clientes.
Minera de Uso del Web
Introduccin
La minera de uso en el web (MUW) nace como una alternativa
tecnolgica a la personalizacin del Web. Por personalizacin del
Web (Mobasher, 2004) entendemos, parafraseando a Mobasher,
cualquier accin destinada a que la experiencia del
usuario en el Web est adaptada a sus gustos o
preferencias
265
con lo que el lector ya puede adivinar que abrimos las puertas a la
posibilidad de fidelizar a los clientes de un determinado sitio Web
si conseguimos que, de alguna forma, al acceder a los servicios que
a partir de ah se ofrecen, el cliente se sienta atendido de manera
personalizada.
La MUW tiene como objetivo principal el modelar los patrones de
comportamiento de los usuarios que acceden a un sitio web
determinado. De esta forma se puede conseguir:
Caracterizar los diferentes segmentos de clientes que
acceden al sitio Web y explicar distintos fenmenos
que puedan producirse relacionados con dicha
segmentacin,
Mejorar la organizacin y la estructura de los
contenidos y servicios de un sitio web de tal forma que
cada cliente encuentre, de la manera ms rpida
posible, lo que necesita y
La generacin de visitas guiadas a los usuarios de tal
forma que a cada usuario previamente caracterizado se
le muestre realmente lo que necesita y se le
proporcione una experiencia personalizada y
fidelizadora.
En definitiva, la MUW supone un valor aadido de gran
importancia para aumentar la productividad de cualquier sitio Web
en el que se ofrezcan servicios y que pretenda destacarse del resto
de competidores mediante una experiencia en el acceso
personalizada y efectiva.
266
Fases en la Minera de Uso del Web
Como ya se indicaba en la Figura 1, la Minera de Uso del Web
comprende cuatro etapas principales:
Preprocesamiento: La informacin registrada en un
servidor no puede ser analizada directamente (son
datos en crudo). Es necesario aplicar un
preprocesamiento sobre dicha informacin, de manera
que podamos filtrar y eliminar todos los datos que no
resulten de inters, o que puedan introducir ruido en
las tcnicas. Por otro lado, los accesos que un usuario
realiza sobre un determinado sitio Web deben ser
agrupados en una unidad lgica, que llamamos
transaccin. Evidentemente, es importante que estas
unidades sean homogneas, es decir, que unos accesos
estn relacionados con otros. Por desgracia, los
accesos son referencias a pginas y recursos Web
(URLs) y no existe un mtodo conveniente para
agrupar los accesos en transacciones ms pequeas
que una sesin de usuario (a diferencia de en otros
dominios tradicionales de la Minera de Datos). Una
sesin de usuario es una transaccin en la que todos
los accesos que realiza un determinado usuario estn
dentro de un tiempo predefinido t. Ms formalmente,
dentro de una sesin S de k accesos no puede haber
dos accesos consecutivos S
i-1
y S
i
con 1 < i < k, tal
que la diferencia de sus fechas de acceso sea mayor
que t. Si el tiempo es mayor que t, se dice que la
sesin S ha expirado y el nuevo acceso debe
almacenarse en una nueva sesin para dicho usuario.
Tcnicas de descubrimiento de patrones: Existen
multitud de tcnicas que pueden ser aplicadas al
descubrimiento de patrones. En este captulo del libro
267
consideraremos dos tcnicas principales: las reglas de
asociacin de accesos en la seccin y el clustering de
sesiones de usuario en la seccin.
Tcnicas de anlisis de patrones: Hay una gran
variedad de herramientas experimentales que ayudan a
los analistas a entender, visualizar e interpretar los
patrones descubiertos. Entre estas herramientas estn
WebViz (Pitkow y Bharat, 1994) que permite
visualizar patrones de rutas que recorre un usuario.
Son tcnicas muy dependientes de la aplicacin y por
lo tanto no entraremos en detalle aqu.
El Preprocesamiento
Los servidores Web de las organizaciones almacenan enormes
volmenes de informacin con los accesos de los usuarios que se
han producido a los distintos sitios Web y servicios que mantienen.
Esta informacin suele estar almacenada en grandes ficheros de
datos comnmente conocidos como registros de accesos, Logs de
acceso o simplemente Logs. En estos registros se encuentran
almacenados todas las peticiones HTTP que han realizado los
usuarios durante un determinado periodo de tiempo.
La mayora de los servidores Web ofrecen la opcin de almacenar
los Logs en el formato conocido como Common Log Format 1
(CLF) o bien utilizar un formato propietario. El formato CLF est
soportado por la mayora de las herramientas de anlisis existentes,
y es el formato para el que se ha diseado una solucin especfica
en este Proyecto.
Los accesos almacenados bajo el formato CLF son lneas de texto
ASCII en el Log, acabadas en los cdigos de alimentacin de lnea
(LF) o retorno de carro (CRLF), que tienen una estructura como la
del siguiente ejemplo:
268
212.166.64.88 -- [15/Mar/2001:23:37:03 +0100] "GET
/vrml/dinamico.html HTTP/1.0" 200 5731
Es decir, cada lnea como la del ejemplo corresponde al acceso
realizado por un usuario a una pgina Web. Vamos a ver cmo se
almacena un acceso en el Log. Siguiendo con el ejemplo, se
observa que en el acceso existen distintos campos que aparecen
separados en la Tabla 1.
Campo Contenido
Remote host 212.166.64.88
RFC 931
Authuser
date 15Mar2001: 23: 37: 03 +0100
"request" "GET /vrml/dinamico.html HTTP/1.0"
status 200
bytes 5731
Tabla 1: Un ejemplo de click almacenado en formato Common Log.
Veamos el significado de estos campos:
Remote host: nombre DNS o direccin IP del cliente
remoto (usuario que efectu el acceso).
RFC 931: informacin devuelta por identd 2 (si est en
marcha) para este usuario, o "-" (nada) si no hay
ninguna informacin.
Authuser: si se envi un identificador de usuario para
autenticacin, el nombre del usuario. Si no, "-".
Date: fecha en la que se produjo el acceso (incluye
GMT).
Request: primera lnea de la peticin HTTP tal y como
fue enviada por el cliente remoto. Incluye el mtodo
269
usado para la peticin (puede ser GET, HEAD, PUT,
POST, DELETE, TRACE, CONNECT u OPTIONS)
as como la versin del protocolo HTTP utilizado.
Status: cdigo de estado devuelto por el servidor (si no
est disponible, "-"), resultado de la peticin realizada
por el usuario.
Bytes: nmero de bytes enviados, sin incluir el
encabezado HTTP/versin, (si no est disponible, "-").
Adems del formato CLF, tambin existe una variacin del mismo
denominada Extended Common Log Format (ECLF; no confundir
con el Extended Log File Format 3) que es idntica a la anterior
aunque incluye dos campos adicionales, al final de un acceso como
el del ejemplo anterior. Los nuevos campos son:
Referer: la URL en la que estaba el cliente antes de
hacer la peticin registrada (si no puede ser
determinada, devuelve "-").
User agent: el software que el cliente est utilizando
en sus peticiones - por ejemplo, "Mozilla/2.0GoldB1
(Win95; I) " -. Si no puede ser determinado, devuelve
"-".
Es evidente que no todos los accesos tienen la carga informativa
que queremos y pueden introducir ruido en el sistema y conducir a
resultados poco intuitivos. En lo posible, esta informacin debe ser
eliminada antes de pasar al proceso principal de la Minera de
Datos.
Esta etapa se conoce como preprocesamiento, y distintos autores
han definido diferentes subprocesos a realizar en esta etapa general.
En (Cooley, Mobasher y Srivastava, 1999) se definen los
subprocesos de (a) eliminacin de datos irrelevantes, (b)
270
identificacin de transacciones y (c) filtrado posterior. Las
siguientes secciones estn dedicadas a cada uno de ellos.
Eliminar Datos Irrelevantes
El protocolo HTTP requiere una conexin separada para cada
fichero solicitado desde el servidor Web. Por lo tanto, la peticin
de un usuario para ver una pgina determinada a menudo resulta en
varias entradas registradas en el Log, puesto que los grficos y
scripts que acompaan a la pgina tambin se envan. En la
mayora de casos, slo la entrada en el Log correspondiente a la
peticin del fichero HTML es relevante y debera ser mantenida
como parte de la sesin del usuario.
La eliminacin de estos elementos irrelevantes puede conseguirse
fcilmente comprobando el sufijo o extensin de la peticin
realizada. Por ejemplo, podramos considerar irrelevantes todos los
accesos realizados con peticiones a ficheros .GIF, .JPG, .JPEG,
.PNG, etc. Adicionalmente, scripts comunes existentes en las
pginas Web como pueden ser contadores de visitas tambin
deberan ser ignorados. Por ejemplo, podramos omitir peticiones
que comiencen con "COUNT.CGI".
Sin embargo, es posible que exista un sitio Web dedicado a servir
archivos grficos concretos. En tal caso, las peticiones realizadas
de archivos grficos no deberan ser ignoradas.
Otras cosas a tener en cuenta para aceptar como relevante un
determinado acceso son: comprobar que en la peticin realizada no
haya resultado en error (ver campo Status en el CLF, ver el nmero
de bytes transmitidos (si es cero o muy bajo puede no ser de
inters), y comprobar si el mtodo de la peticin nos interesa
(tpicamente slo estaremos interesados en solicitudes de
informacin, y el mtodo HTTP debera ser GET).
271
Identificar Transacciones
Como se coment en la introduccin, es necesario subdividir la
gran cantidad de informacin existente en el Log en unidades
lgicas homogneas, aunque no tan pequeas como la unidad
atmica que supone un acceso individual, que no posee suficiente
carga informativa por s sola. Las unidades que necesitamos son
las transacciones, tambin denominadas sesiones de usuario puesto
que para su identificacin es necesario tener en cuenta el tiempo de
sesin establecido de antemano en el servidor Web.
Una manera sencilla de obtener las sesiones de usuario es, teniendo
en cuenta el valor que el servidor ha establecido del tiempo lmite
en el que una sesin activa debe expirar, comprobar si el tiempo
transcurrido entre dos accesos consecutivos de un mismo usuario es
mayor que dicho lmite. En tal caso, el ltimo acceso debe
almacenarse en una nueva sesin del usuario.
Adicionalmente, los accesos redundantes (aquellos que ya han sido
identificados dentro de una misma sesin) pueden ser omitidos.
El tiempo de expiracin de una sesin puede variar. Muchos
productos comerciales lo establecen a 30 minutos (servidor Web de
IPlanet, Tomcat de Apache). Experimentalmente se ha comprobado
que un valor de 25 minutos y medio puede ser ms adecuado
(Mobasher, Cooley y Srivastava, 2000).
Filtrado Posterior
Este subproceso puede contener todas las tareas que no pueden ser
identificadas en los subprocesos anteriores.
Por ejemplo, si conocemos la estructura del sitio Web cuyos
accesos estamos monitorizando y almacenando en el Log, podra
ser interesante completar las sesiones obtenidas aadiendo accesos
272
que se consideren importantes para comprender la ruta completa
seguida por un usuario. Muchas veces la cach del navegador
impide obtener con precisin esta informacin. El campo Referer
del ECLF puede ser utilizado para saber de qu pgina proviene
una peticin. Se puede utilizar un algoritmo para inferir el tiempo
en el que se produjeron los accesos aadidos a la ruta completada.
Otro subproceso que puede ser considerado es el filtrado y
eliminacin de aquellos accesos que no tienen suficiente soporte, es
decir, de aquellos accesos que aunque correctos, no aparecen con la
suficiente frecuencia en el Log como para ser considerados de
inters. En concreto, este filtrado puede ser til para la aplicacin
del mtodo de obtencin de reglas de asociacin de conjuntos de
accesos relacionados.
Tcnicas de Descubrimiento de Patrones
Reglas de Asociacin
Las reglas de asociacin son la base para los sistemas
recomendadores. Se aplican en el siguiente contexto: un usuario
est realizando una visita a un determinado sitio Web y el propio
sistema le va mostrando, en base a las pginas que ha visitado
previamente y a la pgina actual, qu pgina o grupo de pginas
seran ms interesantes para que visitara a continuacin.
Este tipo de sistemas ofrecen al usuario la posibilidad opcional de
dejarse guiar por el propio sitio Web para que este, por un lado, le
facilite la navegacin hasta lo que est buscando realmente y, por
el otro, se pueda llamar su atencin sobre otros productos o
servicios que no haba tenido en cuenta previamente y que podran
resultarle interesantes.
273
Partimos de un conjunto de URLs que se agrupan en sesiones
mediante una fase de preprocesamiento. Se puede utilizar el
algoritmo Apriori (Agrawal y Srikant, 1994) para minar de todas
las sesiones los grupos de URLs que aparecen juntos con cierta
frecuencia. Este algoritmo busca grupos de enlaces a pginas que
aparecen frecuentemente juntos en varias visitas. Estos grupos se
denominan grupos de enlaces frecuentes. Adems, se pueden
establecer relaciones entre estos conjuntos de enlaces, creando as
las buscadas reglas de asociacin. Estas reglas determinarn
relaciones entre enlaces, observadas a lo largo de las distintas
visitas.
Definamos ms formalmente el problema. Sea I = {I
1
, I
2
, , I
m
}un
conjunto de enlaces a pginas web. Sea D un conjunto de visitas,
donde cada visita es un conjunto de enlaces tal que el conjunto de
visitas T est contenido en I (T I). Hay un identificador nico
para cada visita. Se dice que una visita T contiene a X, un conjunto
de algunos de los enlaces de I, si X T. Una regla de asociacin es
una implicacin de la forma X Y, donde X I, Y I, y la
interseccin X Y est vaca. La regla X Y es cierta en el
conjunto de transacciones D con confianza c si el c% de las
transacciones de D que contienen a X tambin contienen a Y. La
regla X Y tiene soporte s en el conjunto de transacciones D si el
s% de las transacciones de D contienen X Y.
El problema de descubrir todas las reglas de asociacin puede
descomponerse en dos subproblemas:
1. Encontrar todos los conjuntos de enlaces que tienen un
valor de soporte por encima de cierto umbral. El
soporte para un conjunto de enlaces se define como el
nmero de visitas que contienen al conjunto (es decir,
el nmero de visitas en el que aparece un grupo de
URLs). Estos conjuntos se denominarn conjuntos de
grupos grandes de enlaces.
274
2. Usar los conjuntos de grupos grandes de enlaces para
generar las reglas deseadas. Por ejemplo, supongamos
que ABCD y AB son litemsets. Podemos saber si AB
CD calculando la confianza de la regla, que es un
ratio de la forma:
soporte(AB)
soporte(CD)
Si esta confianza est por encima de un cierto umbral, la
regla se admite.
Existen, ciertamente, una gran cantidad de algoritmos que generan
reglas de asociacin a partir de un conjunto de visitas a un sitio
Web. El ms conocido es el algoritmo Apriori (Agrawal y Srikant,
1994). Sin embargo, existen otros algoritmos posteriores que
incorporan mejoras puntuales. Ejemplos son (Srikant y Agrawal,
1997; Srikant,Vu y Agrawal, 1997; Wu, Yu y Ballman, 1997; Zaki,
Parthasarathy, Ogihara y Li, 1997).
Clustering
Como ya sabemos, la tarea de minera de datos denominada
clustering trata de descubrir grupos suficientemente distinguibles
entre s de casos suficientemente parecidos entre s. Ms
concretamente, el clustering es el agrupamiento de objetos
similares, a partir de un conjunto de entradas (Hartigan, 1975).Esto
es, dado un conjunto de puntos en un espacio n dimensional, un
proceso de clustering agrupa los puntos en grupos de clusters, en
donde cada cluster contiene los puntos ms parecidos entre s. Este
parecido lo proporciona una medida de distancia que suele ser la
distancia euclidea si los casos estn formados por atributos
definidos en dominios de valores reales. Formalmente, sea Z = {z
1
,
z
2
, , z
n
} un conjunto de n vectores pertenecientes al espacio p-
dimensional R
p
siendo cada z
i
una observacin. Un modelo de
275
clustering es el conjunto C={C
i
| 1 i c} que cumple y
C
i
C
j
= 0, 1 i j c , es decir, la unin de todas las particiones
es igual al conjunto de observaciones y cada observacin pertenece
a una y solo a una particin de C.
En el caso de la minera de uso del Web, podemos aplicar
clustering para agrupar visitas (i.e. usuarios) o bien para agrupar lo
que Mobasher denomina vistas de pgina en (Mobasher, 2004).
Una vista de pgina es un conjunto de objetos que pueden
encontrarse en una pgina Web y que son accesible mediante un
click de ratn. Ejemplos de acciones que pueden realizarse
mediante vistas de pgina son leer una noticia, recorrer los
resultados de una consulta en un buscador o aadir un producto a la
cesta de la compra electrnica. Por lo tanto, podemos segmentar
posibles clientes y tambin realizar estudios ms selectivos a partir
de que tenemos separadas las visitas por tipos de actividades. Un
ejemplo de sistema recomendador basado en un interface grfico
que realiza recomendaciones basadas en clusters de visitas puede
verse en la Figura 2. Lo desarrollamos en el grupo de investigacin
a partir de la necesidad de explotar los modelos de clustering
generados por implementaciones tambin propias de algoritmos de
clustering para minera de uso Web. En la ventana de la izquierda
aparece la lista de clusters generados. Como puede verse, cada
cluster tiene un determinado centroide (i.e. el enlace ms similar
en promedio al resto de enlaces del cluster, el representante) y los
enlaces que pertenecen al mismo. En la vista de la derecha
podemos seleccionar el fichero de log del que queremos generar los
clusters y en la parte inferior derecha podemos preguntar qu
pginas deberamos visitar despus de haber visitado una pgina
concreta.
276
Figura 2: Sistema recomendador basado en interfaz grfica.
277
El algoritmo de clustering ms conocido es el de las k medias
(McQueen, 1967). Consiste, bsicamente, en un procedimiento
iterativo que organiza un conjunto de ejemplos en k grupos
diferentes. Se basa en el uso de prototipos. Inicialmente, a cada
uno de estos k grupos se le asocia un prototipo que se considera
como el representante del grupo de tal forma que un punto
cualquiera pertenecer a un cluster i, 1 i k, si la distancia del
punto al centroide del cluster i es menor que a los centroides del
resto de clusters. El proceso iterativo trata, en cada iteracin, de
calcular los nuevos centroides de cada cluster mediante la
obtencin de la media de los puntos del cluster correspondiente. El
proceso termina cuando la variacin en distancia de un prototipo a
otro en el mismo cluster es suficientemente pequea.
Vamos a introducir, por su sencillez, los prolegmenos de un
algoritmo muy conocido e introducido por Anupam Joshi (Joshi y
Krishnapuram, 2000). usa como base una medida de disimilaridad
entre sesiones. Est basada en dos submedidas. La primera,
denotada como M
1, kl
para un par de sesiones l y k, tiene en cuenta el
nmero de accesos exactamente iguales, para ambas, relativos a la
totalidad de accesos en las dos. Una medida de estas caractersticas
no tiene en cuenta la similitud sintctica. Por ejemplo, segn esa
medida, la pareja de URLs
/asignaturas/ia.html /asignaturas/compiladores.html
segn M
1, kl
tendra la misma similitud que
/asignaturas/ia.html /ofertas/becas.html
Por otro lado, esta medida tampoco tendra en cuenta el nivel de
solapamiento entre dos URLs. Es decir, es de esperar que una
medida de similaridad entre sesiones tenga en cuenta la
profundidad de la similitud sintctica pues es ms indicativo el
comportamiento de un usuario cuanto ms profundo se mueve en el
rbol de pginas de la web concreta. Para eso se creo la segunda
278
medida, denotada con M
2, kl
. sta es bsicamente la anterior, a la
que se le aplica el factor S
u
(i, j) para cada par de URLs que
participan en las sesiones respectivas, definido como
en donde p
i
y p
j
son los caminos a travs de los directorios en las
URLs correspondientes. Es un valor en [0,1] e indica la cantidad de
solapamiento entre los caminos de las dos URLs. En cualquier
caso, la medida de similitud final entre dos sesiones k y l, viene
dada por la expresin
Por un lado, cuando dos sesiones son bastande dispares
sintcticamente, la medida M
1, kl
. resulta, en general, ms alta y
precisa. Por el otro, cuando son muy similares es la medida M
2, kl
.
la que resulta ms alta y precisa. Para una discusin ms completa
ver (Nasraoui, Frigui, Krishnapuram y Joshi, 2000). Al final se usa
una medida de disimilitud
El algoritmo de las K-medias bsico intenta minimizar la
expresin
siendo V el conjunto de centroides, definidos en el espacio de
sesiones posibles X, n el nmero de sesiones totales, c la
cardinalidad de V, x
j
la sesin j-sima, v
i
el centroide i-simo, r la
279
medida de disimilitud y u
ij
es la funcin de pertenencia, bien
difusa, bien posibilista, de la sesin x
j
en el cluster v
i
.
Un Ejemplo de Aplicacin
A modo de ilustracin de qu se puede hacer con la aplicacin de la
minera de uso del Web vamos a mostrar un ejemplo de aplicacin
que realizamos en el contexto de un proyecto de investigacin
financiado con fondos MYCIT
1
. Se trataba de aplicar distintas
tcnicas que habamos implementado en una plataforma de minera
de datos a una PYME. La empresa nos pidi que realizaramos un
informe sobre su sitio Web, teniendo como objetivo delimitar los
distintos grupos de usuarios que se pudieran encontrar y su
caracterizacin en trminos de preferencias y rutinas de acceso.
Para realizar esta tarea contbamos con un fichero logs del servidor
Web con accesos de los tres ltimos aos y tambin una
descripcin de la topologa -la cual no haba cambiado demasiado
en los tres ltimos aos-. Consiste, resumidamente, en un nodo raz
que hace las veces de pgina principal y dos subrboles
correspondientes a los idiomas en castellano e ingls.
En este ejemplo particular usamos el algoritmo de reglas de
asociacin y el de clustering bsico. Para generar el informe para la
empresa seguimos una estrategia simple de ejecucin de cada
algoritmo por separado generando distintos informes en paralelo.
Posteriormente se procedi a contrastar los resultados de los dos
informes, echando mano de nuestra experiencia en la aplicacin de
estas tcnicas de minera de datos para, en determinados casos,
interpretar los resultados. Las conclusiones ms interesantes se
resumen a continuacin:
1
MOWGLI (Minera de Uso Web para la Generacin de Perfiles de Intercambios
Electrnicos).
280
Mediante el algoritmo de reglas de asociacin pudimos
determinar, a partir de una pgina inmediatamente
superior en la estructura de pginas, qu pginas eran
las menos accedidas inmediatamente despus. De esta
forma, si encontramos una pgina con un ndice de
acceso muy bajo, aconsejamos el hacer el enlace a esa
pgina desde la pgina superior ms atractivo para el
usuario, si es que la empresa estaba realmente
interesada en esa pgina. En ocasiones, ciertas pginas
proporcionan informacin general presentando a
continuacin una lista de enlaces a otras pginas en
donde se profundiza en ciertos tpicos y el usuario se
limita a seleccionar alguna de entre las que sus enlaces
aparecen los primeros en la lista. Por lo tanto, se
aconsej a la empresa la organizacin de los enlaces de
forma no secuencial.
Tambin observamos que pginas que en los primeros
meses tenan un determinado nombre, que se cambi
posteriormente, vieron su nmero de visitas reducido
con el nuevo nombre. Esto nos llevo a realizar la
recomendacin obvia de volver a cambiar el nombre o
bien crear nuevas pginas con el nombre antiguo y
nuevos contenidos o enlazadas directamente a la
pgina con el nombre antiguo.
Una pgina que se observ como de las ms accedidas
fue la que proporcionaba un servicio de Chat. Segn
los administradores del web, la pgina supone un
excelente medio para conocer de primera mano cules
son las necesidades ms inmediatas de los clientes ya
que estos las requieren a partir de ese servicio. Aun as
se observo que esta pgina no era fcilmente accesible.
Esto se hizo mediante el estudio de las reglas de
asociacin generadas cuyo consecuente coincida en la
URL correspondiente a la pgina mencionada. A partir
281
de esto se comprob que estas reglas presentaban
antecedentes muy diversos lo que quera decir que la
pgina se poda alcanzar siguiendo rutas muy diversas.
Sugerimos, por lo tanto, que la pgina fuera accesible
desde la pgina principal del sitio Web.
Gracias al algoritmo de clustering usado, y de nuevo en
el contexto de la pgina de Chat, descubrimos que la
mayora de usuarios que accedan a la pgina lo hacan
a travs de pginas con el mismo lenguaje aunque el
Web era accedido aproximadamente a partes iguales
por usuarios de los dos lenguajes utilizados. Lo que
realmente estaba ocurriendo era que la pgina de Chat
estaba escrita nicamente en el primero de los
lenguajes por lo que sugerimos que se volviera a
escribir en el otro lenguaje para evitar as el costo de
oportunidad en el que se estaba incurriendo al perder
clientes potenciales debido a la barrera idiomtica.
Estudiando las agrupaciones de sesiones de usuarios
producidas por el algoritmo de clustering ms a fondo,
detectamos que ciertas pginas eran las preferidas por
los usuarios de un lenguaje mientras que otras pginas,
no necesariamente similares a las primeras, eran ms
visitadas por los usuarios del otro lenguaje.
Recomendamos, por tanto, estudiar la situacin ms a
fondo para detectar posibles diferencias en los hbitos
de los usuarios nacionales y de los extranjeros.
La empresa objetivo del estudio est relacionada con la
ingeniera. Como tal, tiene un cierto nmero de
pginas dedicadas a temas tcnicos. En estas pginas
se detect algo bastante curioso: ciertas URLs, pedidas
al servidor simultneamente para mostrar una pgina
concreta aparecan, como es natural, en las mismas
reglas de asociacin. Sin embargo, la confianza de las
282
reglas de asociacin cambiaba segn las URLs
aparecieran en el antencedente o en el consecuente.
Tras una observacin ms detenida, se descubri que
esas pginas contenan applets Java
2
o animaciones de
Macromedia Flash
3
. La conclusin es clara: algunos
usuarios no podan acceder a esas pginas al no
disponer del software necesario para su instalacin. Se
aconsej ofrecer mayor informacin sobre cmo
obtener el software requerido para visualizar esas
pginas correctamente. Tambin se sugiri que se
disearan pginas alternativas, quizs menos vistosas
pero igual de informativas y ms accesibles para
usuarios sin el software mencionado.
Como puede verse, con un simple estudio de las pginas es posible
detectar muchas mejoras potenciales.
Conclusiones
En este captulo hemos podido comprobar que un tipo determinado
de minera de datos, la minera de uso del web, puede contribuir a
mejorar el servicio que damos a nuestros clientes a travs de esa
ventanilla de la empresa al mundo que es el portal web. Con unas
pocas ideas, las herramientas adecuadas y cierta capacidad de
interpretacin es posible ofrecer servicios capaces de satisfacer a
los clientes personalizadamente. Adems, este tipo de
herramientas de anlisis de datos suponen un paso necesario para la
fidelizacin de los clientes mediante la atencin directa y
personalizada.
2
http: //java.sun.com.
3
http: //www.macromedia.com/software/flash.
283
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286
287
CASO 5
El Modelado del Conocimiento en un
Sistema de Asesoramiento Experto en
Produccin Integrada en Agricultura
En este ltimo caso se describe el modelado de
conocimiento realizado para un sistema de ayuda a la toma
de decisiones, para el control fitosanitario en la norma de
calidad Produccin Integrada (http://desaveal.ual.es); el
cual proporciona soporte en la toma de decisiones de los
tcnicos agrcolas y agricultores para el control de plagas y
enfermedades que afectan a los cultivos del sudeste de
Espaa.
Uno de los procesos ms complejos dentro de la produccin
integrada es la lucha integrada contra las plagas, donde se
necesita una toma de decisiones rpida basada en mltiples
factores, junto con el manejo de informacin de diferentes
fuentes. Por estas razones, la solucin adoptada ha
consistido en el desarrollo de un sistema accesible mediante
Web aplicando tcnicas basadas en el conocimiento. Se ha
utilizado la metodologa CommonKADS, donde el desarrollo
de sistemas basados en el conocimiento se plantea como la
construccin de distintos modelos en un contexto
organizacional concreto. El modelo de conocimiento es el
elemento central en esta metodologa y el que tiene mayor
cobertura; su caracterstica bsica es la distincin entre
diferentes tipos de conocimiento en un proceso de resolucin
de problemas por parte de un experto. Un aspecto
importante de este particionamiento del conocimiento en
288
Caso 5: El Modelado del Conocimiento en un Sistema de Asesoramiento
Experto en Produccin Integrada en Agricultura
tipos, es que es genrico, y no especfico de aplicaciones
particulares, facilitando, por tanto, su reutilizacin. Esta es
la razn fundamental de la relacin que existe entre el
proceso de Gestin de Conocimiento y el desarrollo de un
sistema basado en el conocimiento dentro de una
organizacin utilizando metodologas basadas en el
modelado.
Este trabajo se ha desarrollo dentro de un proyecto de
investigacin coordinado por las Universidades de Murcia,
Granada y Almera, cuyo objetivo central es el desarrollo e
implementacin de un conjunto de herramienta interactivas
basadas en Web e integradas en sistemas de ayuda a la
decisin, encargados de asesorar dentro de los diversos
mbitos de la produccin agrcola de calidad, como la
planificacin de terapia fitosanitaria para la lucha contra
las plagas en los cultivos.
289
Introduccin
La modernizacin de la agricultura es en gran parte consecuencia
de la incorporacin de las nuevas tecnologas y la innovacin
tecnolgica a los sistemas de produccin agrcolas. En esta lnea, la
tecnologa de la informacin y concretamente las tecnologas
basadas en el conocimiento aplicadas a los diferentes entornos
agrcolas, puede producir mejoras sensibles en el manejo y eficacia
de los factores de produccin agrcolas. (Recio, 1999), (Torres,
1997), (Tnez, 1995).
Una de estas mejoras es la implantacin de normas en la
produccin agraria para asegurar la calidad y la salubridad de los
productos, y en definitiva, tener una garanta de mercado que
asegure la viabilidad econmica de las explotaciones. En esta lnea
los gobiernos regionales de Andaluca, Murcia, Comunidad
Valenciana, Catalua, han desarrollando la norma de calidad
Produccin Integrada para los cultivos ms importantes de cada
comunidad. La experiencia de varios aos en la aplicacin de esta
norma ha puesto de manifiesto la necesidad una fuerte carga
tcnica, que lleva implcita una alta exigencia de informacin en
los diversos procesos de la produccin vegetal. Uno de los procesos
ms complejos dentro de la produccin integrada es la lucha
integrada contra las plagas, donde se necesita una toma de
decisiones rpida basada en mltiples factores y en el manejo de
informacin de diferentes fuentes. Por estas razones, la aplicacin
de sistemas de ayuda a la decisin basados en conocimiento
facilitan el trabajo de los tcnicos agrcolas y agricultores,
convirtindose en herramientas fundamentales en el asesoramiento
experto en sanidad vegetal.
En este contexto, se ha desarrollo un proyecto de investigacin
coordinado por las Universidades de Murcia, Granada y Almera,
cuyo objetivo central es el desarrollo e implementacin de un
conjunto de herramienta interactivas basadas en Web e integradas
290
en tres sistemas de ayuda a la decisin (SAD) (Gmez-Skarmeta,
2000). Estos SAD se encargan de asesorar dentro de los siguientes
mbitos de actuacin: a) Optimizacin del uso conjunto de agua de
riego y fertilizantes. b) Valoracin de la aptitud de suelos para el
cultivo mediante tcnicas de evaluacin de suelos. c) Planificacin
de terapia fitosanitaria par la lucha contra las plagas en los cultivos
producidos bajo la Norma de Calidad Produccin Integrada. En
este trabajo se describe con detalle el Sistema Basado en
Conocimiento (SBC) SAEPI (Sistema de Asesoramiento Experto
en Produccin Integrada) (http://desaveal.ual.es) (Caadas, 2002)
desarrollado en la Universidad de Almera utilizando tcnicas
basadas en conocimiento, el cual proporciona soporte en la toma de
decisiones de los tcnicos agrcolas y agricultores para el control de
plagas y enfermedades que afectan a los cultivos del sudeste de
Espaa.
El problema de control fitosanitario se formula considerando un
cultivo como un sistema complejo que est compuesto por el
invernadero, las plantas, el conjunto de plagas y la fauna til que
puede controlar a las plagas, puesto que son sus enemigos
naturales. Este sistema evoluciona y se ve afectado por variables
externas (clima, humedad, valor de mercado del fruto,...) y para
mantener el equilibrio se pueden aplicar medidas de control o
actuaciones que han de ser especialmente respetuosas con el
cultivo, fauna til y medio ambiente. El tcnico agrcola, realiza un
muestreo del estado del cultivo cada semana que le permita hacer
una estimacin del riesgo de infestacin ligado a las distintas
plagas, y en los casos en los que exista un desequilibrio, aconsejar
posteriormente un tratamiento respetando la norma de calidad, slo
se permite tratar con un conjunto muy limitado de materias activas.
Estrategia de GTC
La Estrategia de Gestin Tecnolgica del Conocimiento (GTC)
ms adecuada para el problema planteado es el desarrollo de un
291
Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), ya que es una
estrategia Orientada a las Personas que permite la explicitacin del
tarea, en este caso para asesorar dentro de los siguientes mbitos de
actuacin: a) Optimizacin del uso conjunto de agua de riego y
fertilizantes. b) Valoracin de la aptitud de suelos para el cultivo
mediante tcnicas de evaluacin de suelos. c) Planificacin de
terapia fitosanitaria par la lucha contra las plagas en los cultivos
producidos bajo la Norma de Calidad Produccin Integrada.
Actualmente, para construir un SBC se debe aplicar una
metodologa de la Ingeniera del conocimiento basada en el
paradigma del modelado. En este paradigma el desarrollo del
sistema se centra en el modelado del conocimiento que los expertos
utilizan para resolver el problema, donde se busca un conjunto de
patrones recurrentes de comportamiento que describen los
requisitos de conocimiento necesarios para el desarrollo del SBC y,
por tanto, facilitan la adquisicin del mismo (Palma, 2000). Esta en
la razn fundamental de la relacin que existe entre el proceso de
Gestin de Conocimiento y el desarrollo de un SBC dentro de una
organizacin.
CommonKADS, es una metodologa de desarrollo de SBC basada
en el modelado, muy extendida en Europa y la que se ha utilizado
en el desarrollo de SAEPI. Esta metodologa cubre la gestin del
proyecto, el anlisis organizacional y los aspectos relativos al
desarrollo. Plantea el desarrollo de un SBC como la construccin
de distintos modelos sobre el comportamiento en la resolucin de
problemas en un contexto organizacional concreto; a esto se le
denomina Conjunto de Modelos de CommonKADS: modelo de
organizacin, modelo de tareas, modelo de experiencia, modelo de
comunicacin, modelo de agentes y modelo de diseo. (Schreiber,
1999), (Hoog, 1994).
Estos modelos se organizan en tres niveles: nivel de contexto, nivel
de concepto y nivel de artefacto o sistema. En el primero se
292
modelan las principales caractersticas de la organizacin, las tareas
relevantes para el proceso de negocio y los agentes que ejecutan
estas tareas. (Hoog, 1996). El segundo nivel incluye una
descripcin conceptual del conocimiento aplicado en las tareas. El
modelo de conocimiento que se desarrolla en este nivel de
concepto es el elemento central en esta metodologa y el que tiene
mayor cobertura. El tercer nivel conlleva aspectos ligados al
desarrollo del sistema informtico a construir (Van de Velde,
1994).
De la aplicacin de la metodologa se obtienen tres grandes tipos de
elementos o artefactos: Informacin de la gestin del proyecto,
conjunto de modelos CommonKADS y software del SBC. La
reutilizacin, clave para mejorar la productividad de estos
desarrollos (Taboada, 2001) se aplica con las llamadas bibliotecas
de elementos reutilizables (Valente, 1998). Estas bibliotecas van
ms all de una coleccin de modelos ya que recogen la
experiencia en Ingeniera de Conocimiento y tambin guan en la
construccin de un modelo concreto, sirviendo como plantilla o
esqueleto del modelo definitivo.
Descripcin del Caso
En esta seccin describiremos el proceso de modelado realizado
para el desarrollo del SBC SAEPI aplicando la metodologa
CommonKADS, centrndonos, principalmente, en el modelado de
conocimiento. En primer lugar describiremos a grandes rasgos el
anlisis organizacional, donde describiremos las tareas que se
realizan en el asesoramiento experto en la produccin agraria con
PI. A continuacin entraremos en la descripcin del modelo de
conocimiento propiamente dicho, describiendo en primer lugar las
fases que aparecen en la construccin del modelo, posteriormente
cuales han sido los componentes de conocimiento que han sido
reutilizados, para finalizar con la descripcin de las tres categoras
293
o tipos de conocimiento, por una parte el conocimiento de las
tareas y del dominio y por otra, el conocimiento de las inferencias.
El Anlisis Organizacional
Este nivel est compuesto por el modelo de organizacin, el
modelo de tareas y el modelo de agentes. El modelo de agentes
muestra los ejecutores de las tareas, el modelo de organizacin
identifica y recoge informacin relativa a las caractersticas del la
organizacin, que puedan afectar a una posterior toma de
decisiones sobre el proyecto de desarrollo del SBC (Waern ,1993).
El modelo de tareas identifica los conjuntos de actividades que se
llevan a cabo para alcanzar los objetivos dentro de la organizacin.
La descripcin de las tareas es la propia del un estudio de los
procesos del negocio y no la del conocimiento del experto que se
trata en el modelo de conocimiento (Duursma, 1993).
La Figura 1 muestra como casos de uso (Erdman, 1998) los
procesos de negocio desarrollados dentro del marco de la
aplicacin de la norma de calidad PI. El flujo de procesos se puede
describir diciendo que tras crear la asociacin de agricultores que
recoger la marca de calidad se inicializan los cultivos que son
sometidos a un seguimiento, y sobre el que se realizar actuaciones
como la recoleccin, los tratamientos con fitosanitarios, la
fertirrigacin o el laboreo segn la decisin del tcnico. De estas
actuaciones, el sistema descrito en este trabajo se centra en el
control integrado de plagas. Adems los productos recolectados y
el propio invernadero deben ser inspeccionados para controlar el
cumplimiento de la marca de calidad y la produccin debe ser
puesta en el mercado tras ser tratada en los centros de distribucin.
El modelo de tareas realiza un refinamiento de los objetivos de la
organizacin, identificando el conjunto de actividades que se llevan
a cabo para alcanzar dichos objetivos. En nuestro caso, el objetivo
perseguido por el sistema de asesoramiento experto es el
294
seguimiento del cultivo, donde se indica al agricultor las
actuaciones a realizar sobre el cultivo en base a las observaciones
realizadas en las visitas semanales del tcnico y ajustndose al
protocolo de la marca de calidad PI.
Modelamos la tarea de seguimiento del cultivo aplicando
descomposicin funcional y se obtienen las subtareas mostradas
mediante un diagrama de flujo de datos en la figura 2. Esta tarea se
descompone en cinco procesos: Muestrear, Proponer actuacin,
Estimar riesgo, Fijar actuacin y Anotar actuacin.
Figura 1: Procesos de negocio en la norma de calidad Produccin
Integrada.
Durante el proceso de muestreo se seleccionan las plantas a
observar bien de forma aleatoria o supervisada (en las bandas o
zonas de riesgo), recogiendo la informacin necesaria para indicar
que actuacin se debe realizar dependiendo del cultivo y de la
plaga. La actividad ms importante es el conteo de la plaga y la
fauna auxiliar, es decir, cuantos individuos (o los sntomas de su
presencia) hay de cada especie. Adems de calcular la incidencia
295
de cada plaga, en este proceso se obtiene informacin de factores
externos y del estado de las plantas. Se trata de una tarea lenta y
mecnica.
En base al historial del cultivo se puede adelantar que tipo de
actuaciones se han de realizar proponiendo una actuacin. Para la
fertirrigacin existen protocolos donde segn la fenologa del
cultivo se ha de regar con una determinada concentracin de
abonos. Igual ocurre con las medidas culturales como la poda,
destallado o recoleccin. Estas actuaciones se deben confirmar tras
la revisin y el muestreo. Pero en el control integrado de plagas no
existen protocolos. Se fundamenta en el recuento de agentes
nocivos y sus enemigos naturales. Solo se aplica este proceso para
los protocolos en fertirrigacin, medidas culturales y recoleccin.
296
Muestrear
Estimar
riesgo
CULTIVOS
Tratamientos
aplicables
ENTORNO
AGRICULTOR
Tratamientos
aplicados
Estado cultivo
(histrico)
Fijar
actuacin
Proponer
actuacin
Anotar
actuacin
nmero
individuos
estado plantas
conteo
Observaciones
factores
externos
historia
necesidad
actuacin
actuacin
protocolizada
actuaciones
actuacin aplicada
Figura 2: Modelo de tareas.
La estimacin del riesgo consiste en decidir en base a la
informacin del muestreo y los datos de semanas anteriores si
existen factores de riesgo que puedan afectar las actuaciones o
llevar a fijar nuevas actuaciones, es decir se decide si es necesario
realizar una actuacin de emergencia. En el caso del control de
plagas es la tarea en donde segn los umbrales de tratamiento
fijados por la marca de calidad (valores mnimos que se han de
alcanzar para poder actuar) se decide si es necesario aplicar un
297
tratamiento, pero incluso superando los umbrales, puede que no se
decida tratar porque otras observaciones no lo hagan necesario.
Durante el proceso fijar actuacin se concretan las actuaciones a
realizar, indicando dosis y cual es el producto fitosanitario (materia
activa) a aplicar segn los datos recogidos.
La labor administrativa anotar actuacin consiste en anotar sobre le
cuaderno de campo del cultivo que actuacin se ha realizado para
los tratamientos, donde se registra el producto comercial aplicado
por el agricultor de entre los posibles en el mercado que contengan
la materia activa recomendada por el tcnico.
En este trabajo se ha hecho un modelo de tareas general que refleja
todas las actuaciones que se pueden realizar sobre el cultivo. Pero
recordemos que el control fitosanitario integrado slo se ocupa del
control de los agentes nocivos. Los dos tipos de tratamientos
aplicables son: tratamientos qumicos y biolgicos. Por tanto, en la
definicin del modelo de conocimiento slo nos quedamos con los
procesos: Muestrear, Estimar riesgo y Fijar Actuacin de
tratamiento, de los cuales los dos ltimos son los que necesitan
intensamente el conocimiento, ya que como hemos indicado el
muestreo es mecnico y su automatizacin vendra de la mano de
tcnicas robticas.
Un resultado importante de este nivel de modelado del contexto es
determinar que en el proceso de asesoramiento, el experto
diferencia entre dos tareas intensivas en conocimiento: la
estimacin del riesgo debido a la plaga y el fijar o asesorar un
tratamiento. La decisin se toma a dos niveles. En primer lugar, se
decide si es necesario una accin de control sobre el cultivo,
estimando el riesgo asociado a las plagas muestreadas. En segundo
lugar, se selecciona la combinacin de productos qumicos o
biolgicos a aplicar, respetando lo ms posible la fauna til y otros
productos biolgicos aplicados previamente y la normativa de la
marca de calidad.
298
El Modelo de Conocimiento
El modelo de conocimiento modela el conocimiento que un experto
utiliza en la resolucin de un problema. Una caracterstica bsica
de los modelos de conocimiento es la distincin entre diferentes
tipos de conocimiento. Esta distincin nace de la observacin de
que las diferentes partes del conocimiento juegan distintos papeles
en un proceso de resolucin de problemas. Se considera que este
particionamiento del conocimiento en tipos es genrico, y no
especfico de aplicaciones particulares.
Para poder llevar a cabo el modelado de los distintos papeles que
puede jugar el conocimiento, se emplean tres categoras disjuntas:
el conocimiento de las tareas, del dominio y de las inferencias. El
conocimiento de tareas describe de una forma recursiva la
descomposicin de una tarea de alto nivel en varias subtareas. El
conocimiento del dominio especifica los hechos y asunciones que
necesita el proceso de razonamiento para llevar a cabo su cometido
en el dominio de la aplicacin. Por una parte se va a especificar la
forma y estructura del conocimiento que es lo que se denomina
ontologa del dominio y por otra, la instancias de estas estructuras
para el dominio de aplicacin concreto. El ltimo tipo es el
conocimiento sobre inferencias que describe los procesos bsicos
de razonamiento que tienen lugar en una aplicacin, as como los
roles de conocimiento que son usados por las inferencias.
Este modelo proporciona una descripcin conceptual del papel que
juegan los diferentes componentes de conocimiento en el proceso
de solucin del problema. Para ello se utiliza un lenguaje de
modelado conceptual CML (Anjewierden, 1997), que se
complementa con un lenguaje grfico basado en diagramas. Esta
descripcin permite que el modelo de conocimiento sirva como
medio fsico de comunicacin entre los implicados en el desarrollo.
299
La construccin del modelo de conocimiento se realiza en tres
fases, tal como se muestra en la Tabla 1: Identificacin,
Especificacin y Refinamiento del conocimiento.
Fase Paso Resultado
Explorar las fuentes
de informacin
Lista de fuentes de informacin y
glosario de trminos
Identificacin
Enumerar los
componentes
potenciales
Lista de posibles componentes a
reutilizar a nivel componentes
tareas y componentes del
dominio
Seleccionar la
plantilla de tarea
Plantilla o combinacin de ellas
que servir de patrn en la
elaboracin del modelo de
conocimiento
Construir primera
versin de conceptos
del dominio
Principales tipos de informacin,
esquema del dominio Especificacin
Completar la
especificacin del
modelo de
conocimiento
Modelo de conocimiento
completo a falta de rellenar
Rellenar de
contenido los
modelos de dominio
Conocimiento necesario para la
tarea modelada
Refinamiento
Validar el modelo de
conocimiento
Simulacin, en papel o prototipo
del conocimiento.
Tabla 1: Fases del proceso de construccin del modelo de conocimiento.
En la primera fase se identifican las fuentes de informacin tiles
para modelado del conocimiento. Se construye un glosario de
trminos del dominio. Se revisan componentes de modelado ya
construidos como modelos de tareas bsicas o esquemas y
ontologas del conocimiento del dominio. Estos componentes
podrn ser reutilizados en el proyecto, partimos del modelo de
organizacin, en especial los elementos descritos sobre el dominio
y las tareas.
300
En el caso de SAEPI gran parte del conocimiento del dominio se ha
reutilizado de trabajos anteriores del grupo de investigacin
(Tnez, 2001), adaptndolos para el uso de normas de calidad
como la PI. En este trabajo tambin se desarrollo un mtodo para la
tarea de planificacin de terapia que se basada en razonamiento
abductivo para resolver el problema de tratamiento de plagas slo
para la lucha qumica, que es un elemento importante a ser
reutilizado en este nuevo proceso de modelado.
En la segunda fase, la especificacin, el ingeniero del conocimiento
comienza con la construccin de la especificacin del modelo de
conocimiento empleando diagramas y CML. Los componentes
reutilizables seleccionados en la fase anterior son el marco para la
especificacin. Para modelar el conocimiento de las tareas que
aborda el SBC se selecciona una plantilla de tarea bsica (o una
combinacin de varias) que se corresponda con las caractersticas
de la tarea a modelar. El ingeniero del conocimiento tendr que
rellenar los agujeros que aparezcan en la reutilizacin de
componentes ya existentes.
La ltima fase, refinamiento, pretende la validacin del modelo de
conocimiento y la captura de la mayor cantidad de conocimiento o
instancias de conocimiento para insertarlas en la base de
conocimiento ligada a ese modelo. La validacin consiste en
determinar si el modelo construido puede generar el
comportamiento requerido en la resolucin del problema. La
tcnica utilizada durante la validacin suele ser la simulacin en
papel o a travs de un prototipo del modelo de conocimiento.
Estas tres fases estn entrelazadas, no se tienen porqu desarrollar
de forma secuencial, es habitual necesitar iteraciones, por ejemplo,
para rellenar el modelo de dominio podemos necesitar recurrir a
nuevas fuentes de informacin que han de ser identificadas.
301
La Seleccin de los Componentes Bsicos de Modelado
El catalogo de plantillas de tareas de CommonKADS se puede
utilizar para modelar cualquier tipo de problema. En nuestro caso,
el problema es asesorar acerca de cual es la terapia a administrar
para reparar un problema en el dominio del control de plagas
dentro de la norma de calidad PI. As, asignaremos el nombre de
Administracin de Terapia al problema a modelar que se
instanciar sobre el dominio de la PI en agricultura, que tambin
tiene que ser modelado.
En la Ingeniera del conocimiento se distingue dos tipos de tareas
bsicas: de anlisis y de sntesis. Las primeras tienen por objetivo
identificar o clasificar los componentes o atributos desconocidos de
un sistema conocido. El objetivo de las segundas es ensamblar una
descripcin estructural de un sistema, inicialmente desconocido, a
partir de sus partes conocidas. La Tabla 2 muestra la taxonoma de
plantillas de tareas bsicas de CommonKADS.
Tipo de tarea Entrada Salida Conocimiento Caractersticas
Anlisis Observaciones
sobre el
sistema
Caracterizacin
del sistema
Modelo del
sistema
Se da una
descripcin del
sistema
Valoracin Descripcin
del caso
Tipo de decisin Criterios
Normas
La valoracin
se realiza en un
momento
puntual en el
tiempo.
Diagnstico Sntomas/
quejas
Tipo de fallo Modelo de
comportamiento
del sistema
La salida varia
(cadena causal,
estado,
componente) y
depende del uso
que se haga
(reparacin)
Monitorizacin Datos del
sistema
Clase de
discrepancia
Comportamiento
normal del sistema
El sistema
cambia con el
tiempo. La
tarea se repite
cclicamente
Clasificacin Caractersticas Clase del objeto Asociaciones Conjunto de
302
del objeto clase-
caracterstica
clases
predefinidas
Prediccin Datos del
sistema
Estado del
sistema
Modelo de
comportamiento
del sistema
La salida es la
descripcin del
sistema en un
tiempo futuro
Sntesis Requisitos Estructura del
sistema
Elementos,
Restricciones,
Preferencias
Se necesita
generar una
descripcin del
sistema
Planificacin Objetivos
Requisitos
Plan de accin Funciones,
Componentes,
Diseos
squeltales,
Restricciones,
Preferencias
Puede incluir el
diseo creativo
de los
componentes
Diseo Requisitos Descripcin del
artefacto
Funciones,
Componentes,
Restricciones,
Preferencias
Es un subtipo
del diseo en el
que todos los
componentes
estn
predefinidos.
Diseo de
configuraciones
Requisitos Descripcin del
artefacto
Acciones,
Restricciones,
Preferencias
Las acciones
estn
parcialmente
ordenadas en el
tiempo.
Programacin
Temporal
Trabajos,
recursos,
unidades de
tiempo,
recursos
Trabajos
asignados a
momentos de
tiempo y recursos
Restricciones y
preferencias
El carcter
orientado al
tiempo la
distingue de la
asignacin
Asignacin Dos conjuntos
de objetos
Correspondencias
entre conjuntos
Restricciones,
preferencias
El reparto no
tiene porque ser
uno a uno
Tabla 2: Taxonoma Tareas en CommonKADS.
En la metodologa CommonKADS las caractersticas del problema
o tarea a modelar guan el proceso de modelado de conocimiento
(Aamodt, 1993). Para problemas de administracin de terapia como
el considerado, no existe coincidencia exacta con ninguna de las
tareas bsicas anteriores, una alternativa es recurrir a componentes
ms elementales para construir el modelo de conocimiento,
303
olvidando la reutilizacin a nivel de tarea genrica; pero tal como
propone la propia metodologa, en ocasiones se puede abordar el
modelado desde la combinacin de algunas de las plantillas de
tarea. De hecho existen un conjunto clsico de posibles
combinaciones de las tareas bsicas, que se describen en la Tabla 3:
Combinacin de tareas
bsicas
Descripcin
Monitorizacin +
Diagnstico
Combinacin habitual, puesto que la salida
de una es la entrada de la siguiente. Muchos
de los sistemas tcnicos actuales incluyen
esta funcionalidad de monitorizacin y
diagnstico
Monitorizacin +
Valoracin
En aplicaciones donde no hay la posibilidad
real del diagnstico debido a la no
disponibilidad de los expertos o la ausencia
de modelos causales apropiados la
monitorizacin va seguida de una
valoracin, en la que la decisin se toma
segn la situacin.
Diagnstico +
Planificacin
El resultado del diagnstico suele utilizarse
como un objetivo para la planificacin de
acciones correctivas (trouble-shooting)
Valoracin + Planificacin Un ejemplo son los planes de recuperacin
Tabla 3: Combinaciones de Tareas Bsicas.
Si enlazamos estas combinaciones podemos proponer cadenas
como: monitorizacin + valoracin + planificacin o bien
monitorizacin + diagnstico + planificacin, como se muestran en
la Figura 2.
Cabe decir que las tareas de planificacin y tratamiento se pueden
considerar equivalentes (Tunez, 2001). El objetivo del tratamiento
es disear un plan teraputico, es decir, un plan cuyas acciones
consisten en la administracin de productos teraputicos, y cuyo
objetivo es remediar un proceso anmalo previamente identificado.
La estructura del plan consiste en una secuencia de acciones de
304
administracin y los elementos del plan son las propias acciones de
administracin. Cada una de estas acciones especifica un producto
teraputico y unos detalles de administracin (dosis, forma de
aplicacin,). Por esta razn, es frecuente referirse a la tarea de
tratamiento como una tarea de planificacin teraputica. Como ya
hemos indicado la planificacin de terapia ya ha sido modelada con
xito en trabajos anteriores y disponemos de una plantilla
modificada apropiada para este dominio (Tnez, 1998).
En otros trabajos tambin se han relacionado estos tres tipos de
tareas monitorizacin+diagnstico+tratamiento (Breuker, 1993). El
proceso comienza con una tarea de monitorizacin que genera un
conjunto de situaciones de error (discrepancias con el
comportamiento normal esperado). A continuacin, se busca la
causa de la discrepancia capaz de explicar el comportamiento
observado. Finalmente se prescribe un tratamiento para detener el
problema. Esta es la combinacin que mejor se adapta a la
administracin de terapia, sin embargo las tareas de monitorizacin
y diagnstico tienen diferentes matices en el dominio agrcola y
necesitan ser adaptadas. El dao se detecta mediante la inspeccin
del cultivo y la hiptesis de diagnstico es siempre una plaga o
enfermedad que afecta al cultivo. El experto identifica el agente
perjudicial mediante la observacin directa de las plantas en le
muestreo y despus analiza los datos recolectados para detectar un
desequilibrio, lo que corresponde tambin con una tarea de
valoracin, mas que un diagnostico o lo que llamaremos
diagnstico por valoracin.
Consecuentemente, hemos seleccionado como componentes
potenciales para la reutilizacin las plantillas de las tareas bsicas
de CommonKADS de monitorizacin, diagnostico y valoracin,
adems el modelo previo de plantificacin de terapia ya
desarrollado por el grupo. La Figura 2 muestra la versin cero del
modelo de conocimiento, que se obtiene de la fase de
indentificacin, el ingeniero del conocimiento debera adaptar y
305
295
completar estos componentes para construir el modelo de
conocimiento completo para nuestro problema, en la misma figura
se muestran los diagramas de inferencias correspondientes a estas
tareas bsicas y en las zonas sombreadas aparece la porcin de la
plantilla que se ha adaptado, tal y como se describe en los
siguientes apartados.
Tratamiento
Monitorizacin
Diagnstico Valoracin
Diagnstico por valoracin
hallazgo
diferencia
compare
select parametro
specify norma
discrepancia classify
receive
Modelo del sistema
histrico
Monitorizacin
caso
caso
abstracto
abstract
specify select normas
evaluate norma
valor normal match decisin
sntoma
cover
select
observable specify hiptesis
hallazgo specify
obtain
Resultado
hiptesis
Diagnstico
Valoracin
Figura 2: Tareas bsicas reutilizadas en el modelo de conocimiento.
Los diagramas de inferencias de la Figura 2 nos describen de forma
general el proceso de razonamiento modelado en las tareas:
La tarea de monitorizacin recibe un nuevo dato normalmente
cada cierto intervalo de tiempo y se selecciona un parmetro del
306
sistema que nos pueda decir algo acerca del nuevo dato, a partir de
un modelo de lo que se espera del sistema, especificando el valor
normal para ese parmetro y este valor normal se compara con este
nuevo dato. Si se detecta una diferencia y se considera o no una
discrepancia clasificndola segn los valores recogidos
anteriormente en otros ciclos de monitorizacin. Se hace necesario
tener conocimiento del comportamiento normal del sistema y esta
tarea se repite cclicamente, cada intervalo de tiempo o cada vez
que se recibe u se obtiene un nuevo dato.
La tarea de diagnstico parte de unos sntomas y busca cual es el
conjunto de posibles hiptesis diagnsticas que cubran o
justifiquen estos sntomas. Una a una estas hiptesis se van
seleccionando para verificar si los datos observados en el sistema la
confirman o la descartan. En base a las posibles hiptesis
diagnsticas se especifican los datos a obtener del sistema.
La tarea de valoracin fija una categora de decisin segn los
datos del caso. Aplicando abstraccin se define un caso abstracto
partiendo de los datos concretos del caso, que permite especificar
los criterios a aplicar en la valoracin. Uno a uno se selecciona
cada uno de estos criterios que es evaluado, y tras esto se
comprueba si concuerdan con los valores establecidos para tomar
una decisin. La valoracin se realiza en un momento puntual de
tiempo
La tarea de tratamiento resuelta con el mtodo abductivo es una
tarea compleja que se no se describe mediante inferencias, sino con
su descomposicin en otras tareas que han de seguir
descomponindose hasta llegar a las inferencias. Sera demasiado
extenso mostrar el proceso de adaptacin del tratamiento que
tendra que comenzar por describir y comprender este modelo hasta
el nivel de inferencias. En este trabajo nos centraremos en la
descripcin del proceso de adaptacin de las tareas de
monitorizacin y diagnstico por valoracin, ya descritas en
307
trminos de inferencias, para resolver la tarea seleccionar objetivos
teraputicos.
El Conocimiento de las Tareas y del Dominio
Se modela el conocimiento de tareas y del dominio, despus se
har corresponder con el proceso de razonamiento del
conocimiento de las inferencias. Las tareas e inferencias se
modelan de forma general para poder reutilizarse en dominios
similares, despus es necesario hacer un mapeado sobre los
conceptos del dominio o roles.
De esta forma, se parte de una tarea genrica administracin de
terapia que se resuelve por descomposicin en dos subtareas:
seleccin de objetivos teraputicos y tratamiento, reflejando el
modo en que el experto realiza la tarea de asesoramiento
teraputico para la PI, tal como mostramos en la Figura 3. Para
resolver la tarea de tratamiento hemos reutilizado el mtodo de
planificacin de terapia basada en razonamiento abductivo, cuyo
proceso de adaptacin para la produccin integrada no se trata en
este trabajo tal como ya hemos justificado en el apartado anterior y
nos centraremos por tanto en la tarea seleccin de objetivos
teraputicos.
308
proponer
objetivos
terapeticos
descartar
objetivos
terapeticos
anlisis por descomposicin
administracin
terapia
tratamiento
hasta llegar a inferencias
selecionar
objetivos
terapeticos
proponer
y ajustar
Muestrear
Estimar
riesgo
CULTIVOS
Tratamientos
aplicables
ENTORNO
AGRICULTOR
Tratamientos
aplicados
Estado cultivo
(histrico)
Fijar
actuacin
Proponer
actuacin
Anotar
actuacin
nmero
individuos
estado plantas
conteo
Observaciones
factores
externos
historia
necesidad
actuacin actuacin
protocolizada
actuaciones
actuacin aplicada
Figura 3: Conocimiento de tareas.
La seleccin de objetivos teraputicos cuyo objetivo, en nuestro
caso, ser seleccionar de entre todas las posibles plagas que puedan
afectar al cultivo, aquellas que por su incidencia lleguen a
desequilibrar el sistema, se resuelve aplicando el mtodo proponer
y ajustar. Este mtodo realiza la seleccin de objetivos teraputicos
gracias a dos las tareas: proponer objetivos teraputicos y
descartar objetivo teraputico. Estas dos tareas se definen en
trminos de inferencias primitivas. CommonKADS plantea la
descripcin de la tarea de forma independiente al mtodo que se
aplique para resolverla; de esta forma, puede producirse un cambio
de mtodo que afecte slo a las tareas descendientes. Una tarea
puede resolverse mediante varios mtodos alternativos. La
descripcin CML de cada tarea tiene dos partes diferenciadas tal
como se muestra en la Tabla 4, la propia tarea (TASK) y el mtodo
por el que se resuelve (TASK-METHOD), en la tabla se incluyen
las descripciones CML de las tareas.
Este modelo de conocimiento refleja el mecanismo que aplica el
tcnico agrcola durante las visitas a los cultivos. Partiendo de unos
formularios donde se registran las observaciones sobre plantas
elegidas al azar, el tcnico fija la presencia perjudicial de
309
determinadas plagas, es decir propone unas plagas como objetivos
teraputicos (propose_therapuetic-objectives). Para poder tomar la
decisin sobre la necesidad de actuar sobre estas plagas candidatas,
se consideran datos adicionales que permiten convertirlas
definitivamente en objetivos teraputicos sobre los que recomendar
una actuacin o descartarlos para la tarea de tratamiento. Para
entender el proceso de modelado del conocimiento completo, este
conocimiento de tareas se debe relacionar con los conceptos del
dominio y lo que se llaman objetivos teraputicos, despus sern
patologas concretas.
Cdigo CML del modelo de tareas
TASKS METHODS APPLIED
TASK administracin_terapia
ROLES:
INPUT: caso:Datos de la visita
al cultivo;
OUTPUT: plan_tratamiento:
secuencia de acciones
terapeuticas ;
END TASK
administracin_terapia;
TASK METHOD analisis_por_descomposicion
REALIZES:administracion_terapia;
DECOMPOSITION:
seleccionar-objetivos-terapeuticos, tratamiento
CONTROL-STRUCTURE:
seleccionar-objetivos-terapeuticos (caso -> objetivos-
terapeuticos );
tratamiento(objetivos-terapeuticos -> plan-tratamiento);
END TAKS METHOD analisis_por_descomposicion
TASK seleccionar- objetivos-
terapeticos
ROLES:
INPUT: :Datos de la visita al
cultivo;
OUTPUT: objetivos-
terapeticos-:problemas a
resolver;
END TASK seleccionar-
objetivos-terapeticos;
TASK METHOD proponer-y-ajustar
REALIZES: seleccionar-objetivos-terapeticos
DECOMPOSITION:
proponer-objetivos-terapeticos, descartar-objetivos-
terapeticos;
CONTROL-STRUCTURE:
proponer-objetivos-terapeticos (caso -> objetivos-
terapeticos);
FOR EACH objetivos-terapetico IN objetivos-terapeticos
DO
descartar-objetivos-terapeticos (objetivos-terapeticos +
nuevos_hallazgos -> resultado);
IF resultado == false
objetivos-terapeticos:= objetivos-terapeticos
SUBTRACT objetivos-terapetico;
END FOR-EACH
END TAKS METHOD proponer-y-ajustar
310
TASK tratamiento
ROLES:
INPUT: objetivos-terapeticos-
:problemas a resolver;
OUTPUT: plan_tratamiento:
secuencia de acciones
terapeuticas ;
END TASK tratamiento;
TASK METHOD tratamiento-abductivo
REALIZES:tratamiento;
DECOMPOSITION:
............
CONTROL-STRUCTURE:
...............
END TAKS METHOD tratamiento-abductivo
TASK proponer-objetivos-
terapeticos
ROLES:
INPUT: caso:Datos de la visita
al cultivo;
OUTPUT: objetivos-
terapeticos-:problemas
candidatos a ser resueltos;
END TASK proponer-objetivos
terapeticos;
(heredados de las plantillas de tareas, descritos en apartado
siguiente)
TASK descartar-objetivos-
terapeticos
ROLES:
INPUT: objetivos-terapeticos-
:problemas candidatos a ser
resueltos, nuevos-hallazgos;
OUTPUT: objetivos-
terapeticos-:problemas
candidatos a ser resueltos;
END TASK descartar-objetivos-
terapeticos;
Tabla 4: Cdigo CML de las Tareas.
En paralelo al proceso anterior, se tiene que definir el modelo del
conocimiento del dominio utilizando UML para modelar los
conceptos y sus relaciones. Este modelo refleja la ontologa del
dominio y las estructuras y relaciones entre los conceptos para la
administracin de terapia fitosanitaria. La Figura 4 muestra una
porcin de este modelo, la relativa a la tarea de seleccin de
objetivos teraputicos. En las Visitas semanales a las Parcelas se
Muestrea el cultivo y se realizan Observaciones de otra
informacin de inters que puede detectar la Infestacin de las
Plantas con algn Agente nocivo lo que detecta una posible
Patologa que debe llevar asociada un conjunto de Acciones.
311
Visita Parcela
Plantas
Agente
nocivo
Infestation Muestra
Hallazgo
Valor
cultivo
Dato
externo
caracteristica
valor observado
val valido (umbral)
Se realizan
Plantado con
muestreo
Patologa
Se detecta
Accin
Tomate
presencia del
Virus 20%
no virus 0%
TCLV
infestado por
mosca blanca
nmero de
flores =6
Mosca Blanca
fecha plantacin < 10
Reclamar
al semillero
Figura 4: Conocimiento del dominio.
Conocimiento de las inferencias
Para resolver las subtareas proponer y descartar objetivos
teraputicos se adaptan de las plantillas de las tareas bsicas
monitorizacin, diagnstico y valoracin, como se ha indicado en
el apartado anterior. A continuacin analizaremos los ajustes
realizados para generar el modelo conocimiento completo.
En el problema de administracin de terapia en agricultura se
parece a la tarea bsica monitorizacin, donde se obtiene un dato y
se compara con lo que se espera del sistema para detectar
discrepancias, pero slo se consideran los datos recolectados en
una visita semanal, no se mantienen datos de la evolucin. Por otra
parte, la discrepancia es siempre la presencia descontrolada de un
agente nocivo, de aquel del que se estn obteniendo los datos o
medidas. Esto lleva a que slo sea til en nuestro caso la primera
parte de la plantilla, tal como se muestra de forma aproximada en la
zona sombreada en la Figura 3. Pero esta tarea de monitorizacin
no es suficiente, puesto que no refleja el anlisis o reconsideracin
312
de otros datos para descartar los objetivos teraputicos aun
superados los umbrales de tratamiento, ni tampoco se puede
expresar el hecho de que los datos que se obtienen y se registran; es
decir, el patrn de observacin, depende del caso, puesto que no se
observa lo mismo si el cultivo es de tomate o de pepino. La primera
deficiencia se inyecta sobre el conocimiento de las inferencias de la
tarea de diagnstico que veremos a continuacin y la segunda de la
de valoracin.
La tarea bsica diagnstico propuesta por CK se basa en la
cobertura causal. Se parte de unos sntomas y genera un conjunto
de posibles hiptesis diagnsticas que puedan justificarlos, stas
son verificadas o descartadas una a una con nuevos datos
observados del problema. En nuestro caso, la hiptesis es siempre
una plaga sobre la que se debe actuar o potencial objetivo
teraputico (que ha sido definido como tal en base a los umbrales
de tratamiento) y que, segn los datos, pueden ser descartados
como objetivos teraputicos. Tambin es necesario indicar
recomendaciones adicionales y en cada visita se generan valores
indicadores del estado del cultivo, que reflejan el nivel de
infestacin del cultivo debido a todos los objetivos teraputicos ya
verificados.
La plantilla de valoracin parte de los datos del caso y se define un
caso abstracto para especificar los criterios o normas a aplicar que
se evalan para tomar una decisin. Para nuestro caso, los criterios
corresponderan a los umbrales de tratamiento de la PI, y la
evaluacin es sencilla, consistira en comprobar si se superan los
umbrales. Lo que no se recoge en esta plantilla de tarea es que
estos umbrales se seleccionan en funcin de un patrn de
comportamiento y del caso concreto, que vienen definidos por la
visita.
Una cuestin importante para el modelado de las inferencias, que
no aparece recogido en ninguna de las tres plantillas es que el
313
proceso de proponer y descartar un objetivo teraputico se repite
para todos los agentes nocivos de un cultivo que son muestreados.
El resultado del modelado del conocimiento de inferencias para las
tareas proponer y descartar objetivos teraputicos se muestra en la
Figura 5. En primer lugar, se fijan los parmetros segn el caso, al
modo de la plantilla valoracin. Estos parmetros se comparan con
unos umbrales, obtenidos como se propone en la plantilla
monitorizacin, y se fija un objetivo teraputico cuando se detecta
una discrepancia. Cada posible objetivo teraputico puede ser
descartado posteriormente en funcin de otro conjunto de datos a
valorar o descubrimientos que se seleccionan dependiendo de cada
objetivo teraputico concreto, al modo de la plantilla diagnstico, y
se generan las recomendaciones y el estado del cultivo.
UMBRAL
compare
obtain
select CASO
select
PARAMETROS
VALOR
MODELO OBSERVACIN UMBRALES
PARAMETRO
select
DIFERENCIA
evaluate
specify
ESTADO
select
specify
specify
RECOMENDACIONES
OBSERVABLES
obtain
HALLAZGOS
RESULTADO
Algunas propiedades de
( Planta, Parcela,
Visita, Agente nocivo)
hallazgos o caractersticas
hallazgo o caracterstica
Agente nocivo
hallazgo
o caracterstica
valor observado
valor vlido
valor booleano
Patologa o accin Accin
Patologa
OBJETIVOS
TERAPETICOS
Agente nocivo
select
instance
Agente nocivo
OBJETIVOS
TERAPETICOS
OBJETIVO
TERAPETICO
hallazgo o caracterstica
Figura 5: Conocimiento de inferencias de la tarea seleccionar objetivos
teraputicos
314
El proceso de razonamiento modelado en el conocimiento de
inferencias, tambin queda reflejado en el cdigo CML de los
mtodos de resolucin seleccionados para cada tarea, como se
muestra en la Tabla 5. En la figura 6 y con diferente tipo de letra,
tambin se refleja la correspondencia entre los elementos del
dominio y los conceptos descritos en las inferencias. Utilizando
esta correspondencia podemos describir el proceso de
razonamiento general modelado en los diagramas de inferencias,
pero ya instanciado para nuestro dominio concreto: durante las
visitas, el tcnico selecciona un conjunto aleatorio de plantas,
detecta la poblacin de agentes perjudiciales, y registra estos y
otros datos sobre el estado de las plagas, de las plantas y del
contexto que pueda afectarle. El experto determina si es necesario
realizar un tratamiento, basndose en estos datos y los umbrales de
tratamiento. Finalmente, para comprender mejor el proceso de
razonamiento modelado, volvemos a describir el mismo mediante
un ejemplo que refleja una visita concreta del tcnico agrcola,
cuyo conocimiento hemos modelado: Tenemos un cultivo de
tomate. Durante la visita se ha detectado el virus TCLV
(provocado por la mosca blanca) en un 20% de las plantas
muestreadas. La norma indica que hay que tratar la mosca a la
primera presencia si la planta tiene menos de 6 ramilletes
cuajados. La mosca blanca sera un objetivo teraputico pero si
aadimos el dato de que esa planta est recin trasplantada, el
virus procede del semillero, se descarta la hiptesis de tratamiento
y habra que reclamar al semillero.
315
Mtodos aplicados en las tareas
TASK-METHOD monitorizacin-
basada-en-umbrales
REALIZES: proponer-objetivos-
terapeticos
CONTROL STRUCTURE:
select (caso -> parametros);
FOR EACH parametro IN parametros
select (parametro -> umbral)
obtain(parametro-> valor);
compare (umbral + valor ->
diferencia);
IF diferencia == true
THEN select-instance(caso +
diferencia
-> problema-elemental)
objetivos-terapeticos:=
objetivos-terapeticos ADD problema-
elemental;
END IF
END FOR EACH
END TASK-METHOD monitorizacin-
basada-en umbrales
TASK-METHOD valoracin-nuevos-
hallazgos
REALIZES: descartar-objetivos-terapeticos
CONTROL STRUCTURE:
specify(-objetivo-terapetico -
>observables)
FOR EACH observable IN observables DO
obtain(observables ->hallazgos)
END FOR EACH
specify (objetivos-terapeticos +hallazgos -
> estado)
specify (estado - > recomendacion)
evaluate(estado + objetivos-terapeticos ->
resultado)
END TASK-METHOD valoracin-nuevos-
hallazgos
Tabla 5: Los Mtodos.
El trabajo de construccin del modelo de conocimiento para la
tarea de administracin de terapia en el dominio de produccin
integrada en agricultura se completara rellenando las bases de
conocimiento con toda la informacin ligada a la marca de calidad
para poder ser utilizado en la implementacin posterior del SBC.
Conclusiones
En este trabajo presentamos el modelado de conocimiento
realizado para el desarrollo de un sistema de ayuda a la decisin
(SAD) para el control fitosanitario en Produccin Integrada (PI),
utilizando la metodologa CommonKADS.
316
El control fitosanitario es uno de los procesos ms complejos de la
produccin agraria aplicando la norma de calidad PI. Donde es
necesaria una toma de decisiones rpida basada en mltiples
factores y el manejo de informacin de diferentes fuentes. Por estas
razones, la aplicacin de SAD basados en conocimiento, facilitan el
trabajo de los tcnicos agrcolas y agricultores, y se convirtindose
en herramientas fundamentales en el asesoramiento experto en
sanidad vegetal.
Este SAD forma parte de los resultados del proyecto de
investigacin Sistema Inteligente para la Ayuda a la toma de
Decisiones en Agricultura, financiado por la UE y por el
Ministerio de Ciencia y Tecnologa de Espaa y desarrollado de
forma coordinada entre las Universidades de Murcia, Granada y
Almera (Espaa). En este proyecto se ofrece un conjunto de
herramientas integradas en la Web de asesoramiento y ayuda a la
toma de decisiones a los agricultores y tcnicos agrcolas en los
aspectos de control fitosanitario, fertirrigacin, y evaluacin de
suelos.
CommonKADS es una metodologa de la Ingeniera del
conocimiento basada en el paradigma del modelado. En este
paradigma el desarrollo del SAD se centra en el modelado del
conocimiento que los expertos utilizan para resolver el problema
del control fitosanitario. Para lo cual, se busca un conjunto de
patrones recurrentes de comportamiento o tareas bsicas, que
describen los requisitos de conocimiento necesarios para el
desarrollo del SBC y, por tanto, facilitan la adquisicin y
reutilizacin del mismo y por lo tanto, el proceso de gestin de
conocimiento dentro de la organizacin.
En la construccin del modelo de conocimiento se ha reutilizado
como base las tareas bsicas de CommonKADS de monitorizacin,
diagnstico y valoracin, junto con un mtodo de planificacin de
terapia basada en razonamiento abductivo propuesto por nuestro
317
grupo de investigacin para resolver el problema de tratamiento de
plagas slo con lucha qumica. El conocimiento de tareas, de
inferencias y del dominio que forman el modelo de conocimiento
propuesto, es, a su vez, reutilizable en dominios donde la
administracin de terapia se realiza mediante un seguimiento
guiado por patrn o modelo de observacin que se compara con los
umbrales establecidos segn el caso y la decisin final de la
administracin de terapia se reconsidera en funcin de hallazgos
adicionales.
Respecto a los trabajos futuros esta previsto ampliar el mbito del
SAD para que incluya ms cultivos y plagas, rellenando la base de
conocimiento. Adems, de extenderlo a los aspectos de inspeccin
y de comercializacin bajo PI no contemplados actualmente,
generando el modelo de conocimiento de estas tareas y sus
correspondientes SAD.
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3 1 2
RESEA DE LOS AUTORES
323
Enrique Paniagua Ars es Licenciado en BB.AA. (1992)
por la Universitat de Barcelona (UB) y Doctor en
Ciencias (Informtica) (1998) por la Universitat
Politcnica de Catalunya. Actualmente es Profesor Titular
del departamento de Ingeniera de la Informacin y las
Comunicaciones (DIIC) de la Universidad de Murcia
(UM).
Beln Lpez Ayuso es Ingeniero Informtico (1998) por
la Universidad de Murcia (UM). Actualmente es
Profesora Titular del departamento de Ciencias
Politcnicas (DCP) de la Universidad Catlica San
Antonio de Murcia (UCAM).
Fernando Martn Rubio es Licenciado en Ciencias
Fsicas (1972) por la Universidad de Sevilla (US) y
Doctor en Ciencias Fsicas (1981) por la Universidad de
La Laguna (UdlL). Actualmente es Catedrtico de
Universidad del departamento de Ingeniera de la
Informacin y las Comunicaciones (DIIC) de la
Universidad de Murcia (UM).
Jos T. Palma Mndez es Licenciado en Informtica
(1990) por la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria
(ULPGC) y Doctor en Informtica (1999) por la
Universidad de Murcia (UM). Actualmente es Profesor
Titular del departamento de Ingeniera de la Informacin
y las Comunicaciones (DIIC) de la Universidad de
Murcia (UM).
324
Rodrigo Martnez Bjar es Ingeniero Informtico
(1992) por la Universidad de Murcia (UM) y Doctor en
Informtica (1997) por la Universidad de Murcia (UM).
Actualmente es Profesor Titular del departamento de
Ingeniera de la Informacin y las Comunicaciones
(DIIC) de la Universidad de Murcia (UM).
Juan A. Bota Blaya es Ingeniero Informtico (1996) por
la Universidad de Murcia (UM) y Doctor en Informtica
(2002) por la Universidad de Murcia (UM). Actualmente
es Profesor Titular del departamento de Ingeniera de la
Informacin y las Comunicaciones (DIIC) de la
Universidad de Murcia (UM).
Samuel Tnez Rodrguez es Licenciado en Ciencias
Fsicas (1979) por la Universidad de Granada (UGR) y
Doctor en Ciencias Fsicas (1998) por la Universidad de
Santiago de Compostela (USC). Actualmente es Profesor
Titular del departamento de Lenguajes y Computacin
(DLC) de la Universidad de Almera (UAL).

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