CAPITULO 1

UN SOLO GRAN OBJETIVO

 La gerencia debe identificar claramente
las diferencias entre estrategia y táctica
y convertir la estrategia en su cultura


Las empresas deben

enfocarse en un solo

objetivo GRANDE

y sencillo
 Casos
Pat Lancaster
GRAN Objetivo: convertir su planta en la más eficiente y
productiva del planeta y hacer las cosas mejor de lo que nunca
se habían hecho.

Yellow Frieght
GRAN Objetivo: salir del negocio de transporte de carretera para
entrar al negocio de servicio.

SRC Holdings. GRAN objetivo: enseñar a todo el mundo las reglas

de la administración y hacer d la actividad empresarial un
juego en el cual todo el mundo tuviera una idea clara del
impacto de su trabajo sobre las cifras.

IKEA. GRAN objetivo: muebles bien diseñados y económicos

para la mayoría
Concentrar la atención

 Centrar la atención significa

concentrarse y concentrar los
esfuerzos

 Las personas pueden centrarse en
dos o más objetivos con igual
eficacia que cuando tienen uno
solo, siempre y cuando el o los
nuevos GRANDES objetivos se
construyan sobre el objetivo inicial.
CAPITULO 2

Comienza lo duro
 En los negocios no
hay soluciones
mágicas.

 Se debe estar
dispuesto a
enfrentar
realidades duras y
tomar decisiones
difíciles
Por qué las personas no creen

 Desde el punto de vista de los

empleados, son demasiadas las
veces que han oído promesas, han
creído y han salido decepcionados.

 A menos que el GRAN objetivo sea
genuino y autentico nadie lo creerá
Lo desagradable de hacer las cosas

 Existen seis tácticas para enfocar los

resultados de la organización y
cumplir así uno de los requisitos de la
productividad.

 1. Vivir El Objetivo
 2. Vender el objetivo
 3. Ocuparse de los sindicatos y los
cínicos…… Y después seguir adelante
 4. Despedir a Unos Cuantos
 5. Abandonar
 6.Demostrar que el compromiso es a
largo plazo
CAPITULO 3

La primera táctica: la verdad

Veracidad y franqueza

 La confianza debe ser uno de los

principales rectores para construir
una empresa productiva, y no es
posible que haya confianza donde
no existe la verdad.


Las cifras

 Empresa productiva: cuando todo el

mundo piensa como si fuera el
dueño.


 Empresa improductiva: la que guarda
bajo llave sus cifras.




Comunicación

 La comunicación verdaderamente
abierta no solo ocurre dentro de las
empresas sino que abarca también
los proveedores y los clientes
 Son las personas mas cercanas a las
operaciones quienes planean las
mejores tácticas
CAPITULO 4

Destruir la burocracia y
simplificar
¿Para qué burocracia?

 Las empresas altamente productivas,

grandes o pequeñas no se pasan la
vida inventando apodos para sus
burocracias. Producen productos no
burocracias.
Ocho pasos para clavar una estaca
en el corazón de la burocracia

 Cambiar todo lo mas rápidamente posible

 Conseguir el apoyo de las personas correctas
 Destruir los silos funcionales y construir
equipos inter funcionales
 Descentralizar para crear espíritu emprendedor
 Aplanar las organizaciones para responder más
pronto a los clientes y a los integrantes de la
compañía
 Crear fervor entre las filas
 Crear y reforzar una cultura de alto desempeño
 Ver todas las decisiones desde el punto de
vista de si ayudan al cliente y dejan dinero.
Si no es así es burocracia y debe eliminarse.
Deshacerse de los ejecutivos y gerentes que no sirven…. Y
pronto

CAPÍTULO 5
-“En su opinión, ¿ que es lo que más necesita
esta compañía?
-¡Unas ejecuciones públicas!

Zollars afirma que todo propietario,

gerente comprometido con cambiar una
empresa debe enviar un mensaje fuerte y
claro a toda la organización y notificar
que las cosas van a cambiar. Las personas
que no encajan con lo que se trata de
hacer deben salir rápidamente de la
compañía en un periodo no superior a 6
meses
 El gerente debe tener una iniciativa
estratégica grande y estar preparado para
explicar honestamente a las personas lo
que está sucediendo, las razones y
quienes estarán al frente de los
esfuerzos
 Debe analizar el capital humano y
determinar si cuenta con las personas
indicadas que lo ayudarán a formular y
poner en práctica el nuevo rumbo
 Es preciso enviar una señal fuerte y clara
acerca del cambio. Una manera de
hacerlo es reemplazar el personal de alto
nivel, pues mientras más alto sea el
nivel de la persona que sale de la
empresa, más notorio es.
 “Muchos gerentes son demasiado
 cobardes para jugar al ahorcado”
NADA DE DESPIDOS MASIVOS

CAPITULO 6
 Los despidos de personal pueden tener
el efecto positivo aparentemente
transitorio de elevar el valor de las
acciones, pero son absolutamente
contraproducente a largo plazo.
 Los empleados que se quedan terminan
mas preocupados por su situación
financiera que por mejorar la
productividad de la empresa. Éstos
terminan por buscarse un trabajo en
otra parte.


 Las compañías más productivas
saben que sus empleados son el
activo más valioso que poseen y no
siguen la moda de la mayoría de las
empresas.
 Cuando se necesita de un despido
masivo quiere decir que la
compañía no se ha sabido manejar.
Tienen un problema desde antes.
 En Nucor una de sus promesas es no
tener despidos masivos, manejan
las depresiones del mercado,
primero eliminando las
bonificaciones y privilegios de los
altos cargos.
 “ las organizaciones pierden
TÁCTICAS PARA MEJORAR EFICIENCIA
Y PRODUCTIVIDAD
Contratación externa

Las empresas eficientes recurren a la

contratación externa de los aspectos de
su negocio que no son vitales
Desventajas:

 Descontentos en la calidad del

servicio
 Tiempo adicional de la gerencia
 Reducción de costos muy baja.

Tecnología

La forma de reducir la NECESIDAD de

tener mucho personal es utilizar
tecnologías simples.


Con esto se puede llegar a reducir

hasta un 20% el tiempo dedicado a
actividades como contestar llamadas y
recibir visitas
Capacitación interfuncional

 La capacitación interfuncional puede

evitar despidos masivos.

 Una compañía con ejecutivos y
empleados versátiles necesita
menos niveles burocráticos debido
a que todos conocen el negocio por
dentro y por fuera.
Trabajo en casa

 La productividad aumenta
inmediatamente de en un 10% a 20
%
 Ahorro en costos de infraestructura
 Aumenta lealtad
 Se debe enseñar como trabajar desde
casa y tener gerentes capases de
dirigir un equipo que no pueden ver.
Despidos únicos Con le objetivo
de reorganizar
 Debido a una reorganización se debe
llevara cabo un despido
 Determinar la dirección que se desea
dar a la organización Con el despido
 Debe explicarse que el despido solo
ocurrirá una vez
CAPÍTULO 7

La lógica empresarial
WORLD SAVINGS
Empresa de ahorro y vivienda creada por

los esposos Herb y Marion Sandler

El modelo de negocios de ahorro y
vivienda es una proposición sencilla. Las
personas llevan su dinero a una de estas
corporaciones y reciben intereses sobre
sus ahorros. La compañía utiliza esos
depósitos para financiar hipotecas, que
dándose con la diferencia entre lo que
pagan y lo que reciben por intereses.
 OBJETIVO GRANDE Y SENCILLOS:
Construir una empresa en la cual la
remuneración y los ascensos se basaran
exclusivamente en los méritos, y donde no
tuvieran cabida ni las injusticias ni las
iniquidades que habían visto y sufrido.
Análisis permanente de todas las cosas.


Cómo lograr dirigir una institución

financiera tan grande a un costo

tan reducido?

- Manejar sucursales de menor área (1200 a

370m2)
- No contratar personal innecesario
 “El arte de la productividad no radica en
ahorrar costos. Es cuestión de saber
gastar el dinero. Gastar es un arte. Para
ser productivo es necesario gastar.”


 ¿CÚAL ES LA LÓGICA EMPRESARIAL PARA

HACER ESTO?
 Para dirigir y manejar una organización

mientras se hace la pregunta anterior, se

debe dejar de lado por completo el ego,
superar la necesidad de defender
decisiones previas y poseer la habilidad
para soltar las políticas del pasado que
han dejado de ser inteligentes y certeras.
CAPÍTULO 8

Los verdaderos motores

financieros
  “La contabilidad es la enemiga dela
productividad”


 El departamento de contabilidad se usa

para elaborar y presentar estados
financieros exactos y veraces que
reflejen el desempeño pasado de la
compañía y como recurso capaz de
responder desde la óptica financiera
las preguntas planteadas por la
gerencia al visualizar posibles
situaciones futuras.

4 conclusiones importantes

 Los estados financieros, es decir, el

producto final de la contabilidad son el
verdadero enemigo.
 Los estados financieros no reflejan las
realidades necesarias para
incrementar la productividad.
 Los estados financieros enmascaran un
secreto vergonzoso que les impide a
las compañías ser más productivas.
 Las compañías verdaderamente
productivas utilizan “motores” sin
margen de tolerancia a fin de
aumentar la productividad real.

Muchos estados financieros
distorsionan la realidad:
 Para efectos de declaraciones
tributarias, la ley exige que los
estados financieros se generen
conforme a las prácticas contables
generalmente aceptadas, pero hay
miles de estas practicas y hay miles
de maneras de interpretarlas. Los
contadores interpretan
deliberadamente cada uno de los
miles de principios de acuerdo con
sus intereses.
Los motores de la
productividad:
 Todas las compañías estudiadas se
concentran casi exclusivamente en un
numero reducido de actividades
importantes y después se dedican a
mejorarlas implacablemente, sabiendo
que si tienen éxito, los estados
financieros lo reflejaran en ultima
instancia.
 Las cifras deben llevar a la acción
 Lo que se necesita realmente es tener
cifras en los niveles inferiores de la
organización sobre las cuales pueden
influirlas personas que hacen el trabajo.
 La clave esta en identificar los motores
clave medirlos con regularidad y tratar
Capitulo 9

SISTEMAS PARA
TODOS
Existen dos hechos fundamentales para las
empresas productivas:
 No es posible mejorar un proceso mientras
no haya un sistema.
 Cualquier empresa sin sistemas donde
todo el mundo tiene libertad para hacer
lo que quiera es como un asilo de locos
dirigido por los propios internos.
En un sistema productivo se pretende

aumentar la productividad reduciendo las

variaciones y eliminado desperdicios, su
principal filosofía es el mejoramiento
continuo con el aporte de cada miembro
del equipo.

- En ciertas empresas no se han implantado
los sistemas pues sus trabajadores se
oponen al cambio
- Es vital que cada miembro de la

organización conozca su situación y todo lo

relacionado con esta, de manera que cada
uno pueda hacer un aporte 
- Los empleados, al igual que la gerencia,

pueden decidir cuáles han de ser los

sistemas, imponer sus metas y pautas que
crean necesarias, teniendo en cuenta los
valores, la moral y la cultura de la
empresa.

  Para alcanzar el éxito en la dirección de una
organización productiva se debe construir
una confianza y un respeto por parte de la
gerencia y los trabajadores. Para ello se
debe tener en cuenta las ideas y aportes de
cada uno. 
 La cultura se basa en un conjunto de valores
arraigados, un ambiente competitivo, en el
cual cada uno de los actos sirve como
partida para el mejoramiento continuo.
 Con lo anteriormente tratado una empresa
demuestra que con lo mínimo se puede
mejorar la productividad y eficiencia.

Capitulo 10

 MEJORAMIENTO
CONTINUO
En las compañías se deben eliminar las actividades que no
agregan valor , con ello se evitan desperdicios, de igual
forma la buena toma de decisiones es una base para
poder cumplir con todas las metas que propone el
mercado.
-La producción simplificada o kaizen que traduce
mejoramiento continuo implica ser competitivos
adelantándonos al mercado.
- Conceptos como el justo a tiempo y la innovación son
utilizados para mejorar la productividad de una empresa,
buscando dar al cliente más satisfacción, en el mejor
momento.
- Se deben corregir las fallas de inmediato y no dejarlas
pasar, pues esto entorpece el cumplimiento de las metas
propuestas.
- Entre los principios para el
mejoramiento continuo se destacan el
papel que hacen los lideres, dando ideas
nuevas, con decisión y formando un
grupo que tenga claro para donde va.
- Una vez se tiene un nuevo proceso

mejorado, lo primero es implantarlo y a

partir de ese momento volver a
empezar, analizando como se está
llevando a cabo.
Capitulo 12

EL MITO DE LA CONEXIÓN
Hoy en día la información
está al alcance de todo el
mundo.
 NI EL CONOCIMINTO NI LA TECNOLOGIA
PROPORCIONAN VENTAJA COMPETITIVA
 capacidad para ejecutar
 LA DIGITALIZACION NO GENERA UNA NUEVA
VENTAJA COMPETITIVA
 La productividad no se incrementa necesariamente
debido a la informática, se incrementa gracias a la
innovación de la gerencia y a los nuevos productos
y servicios.
 LA TECNOLOGIA POR SI MISMA ES DESPERDICIO
 El control de los costos y la productividad emanan de
la cultura corporativa, el enfoque claro, la disciplina
y el trabajo cotidiano, no de los computadores.
 LA GRAN BRECHA DIGITAL
 La tecnología debe comprarse cuando sea una
herramienta que retorne la inversión en términos de
menos costos o mas productividad.
PRIMERO EL FLUJO Y DESPUÉS
LA DIGITALIZACION
 Definir y hacer un mapa del flujo actual
 Determinar el objetivo real
 Evaluar costos concretos del desarrollo de
soluciones propias en comparación con el de
soluciones comerciales
 Examinar minuciosamente y considerar todos los
posibles costos tangibles
 Totalizar los costos concretos y los costos
intangibles
 Decidir cuánto tiempo se necesitará para
recuperar la inversión financiera.
 Exigir y negociar garantías de cumplimiento por
parte de fabricantes y proveedores
 Negociar mediante la creación de un
enfrentamiento entre proveedores en materia de
precio, forma de pago y garantías de
cumplimiento.
 Antes de comprometerse, evaluar todo
nuevamente y hacer la pregunta de la lógica
Capitulo 13

UN MISMO RITMO DE
PRODUCTIVIDAD PARA TODOS
Motivación a los empleados

 Las empresas gastan en promedio más

de 1100 dólares por empleado por
año, en la contratación de oradores, la
compra de libros y grabaciones, la
organización de ensayos de todo tipo
de cosas para darle a sus trabajadores
a zanahoria a cambio de más
productividad.
 Las empresas altamente productivas no
dependen de la tácticas tradicionales
de motivación para alcanzar sus
niveles asombrosos de productividad.
MOTIVACIÓN AUTENTICA

 Crear un ambiente seguro y

protegido: imprimen sentido al
trabajo
 Buscar un enemigo interno contra el
cual luchar.
 Dejar libre el camino
Capitulo 14

ESPÍRITU SOBRIO
CULTURAS “SOBRIAS”

 Compañías sobrias: frugales,

austeras, con músculo en lugar de
grasa
LAS ONCE ONCE
CARACTERISTICAS DEL LIDER
DE UNA EMPRESA ALTAMENTE
PRODUCTIVA
 Atención a los detalles
 Fibra moral fuerte
 Sencillez
 Competitividad
 Enfoque a largo plazo
 Desdén por el desperdicio
 Entrenamiento en liderazgo
 Humildad
 Rechazo a la burocracia
 Creencia en los demás
 Confianza
COMO INCORPORAR ESTAS
DOCE CARACTERÍSTICAS
 Estas características no son fáciles de
adoptar con excepción de la
competitividad.

 Las otras diez van en contra de la
sabiduría convencional.

 Un líder necesita paciencia y
determinación para infundirlas en
una cultura y y convertirlas en la
infraestructura de su compañía