UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

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TECNICAS DE ESTUDIO

RICHARD DANIEL LANCHIPA ALAY 05/03/2013

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INDICE

METODO MULTIVOTACION2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA6 DIAGRAMA DE PARETO10 EL RBOL DEL PROBLEMA..12

ARBOL DE OBJETIVOS..16 LLUVIA DE IDEAS.18

ENFOQUE DEL MARCO LGICO (EML) ..20

ANLISIS DE ALTERNATIVAS25

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TECNICA DE MULTIVOTACION Esta es una herramienta que sirve de complemento a otras tcnicas de generacin de ideas, como la tormenta de ideas o la tcnica de grupo nominal. Se utiliza para reducir a un nmero manejable una serie de ideas, opciones, acciones, temas de cualquier tipo. Qu es? La multivotacion es un sistema estructurado que permite reducir, paso a paso, un amplio listado de temas o ideas hasta disponer solamente de un numero manejable, mediante votaciones secuenciales. El objetivo que se persigue es que el grupo pueda llegar a un acuerdo para reducir a un nmero manejable, las ideas que se hayan propuesto con anterioridad. CUANDO UTILIZARLA? Como ya se ha dicho es una tcnica que complementa a las tcnicas de generacin de un gran nmero de ideas ya que se utiliza: Cuando la lista de ideas obtenida sea muy amplia y siempre que el objeto de la misma sea determinar un nmero pequeo de alternativas. Siempre que el grupo quiera reducir un numeroso listado de opciones de cualquier tipo, a un nmero manejable y se necesite obtener de forma rpida un cierto consenso. Cuando se desee la despersonalizacin de las ideas, es decir la minimizacin o eliminacin de dualidad, idea autor, obligando a que todos hagan suya, al votarla, alguna de las opciones que quede al final.

RELACION CON OTRAS HERRAMIENTAS Esta tcnica est pensada para ser utilizada como paso posterior a la generacin masiva de ideas: Tormenta de ideas Tcnica del grupo nominal

Y como paso previo a la utilizacin de otras herramientas, como por ejemplo: Diagrama de afinidad. Diagrama de relaciones. Matriz de priorizacin.

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COMO SE UTILIZA?

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Partimos de una situacin en la que un grupo de X personas ha generado un gran listado de ideas. El objetivo es llegar a obtener un nmero manejable de ellas, tratando de que est de acuerdo. En la primera ronda cada persona vota tantos temas como considere interesante, como mnimo da su voto a a la mitad de los temas expuestos.

Se eliminan las opciones con menor nmero de votos: aquellas que tengan un nmero de votos menor que la mitad del nmero de los participantes. En caso de empate con pocos votos o de que se haya producido una reduccin demasiado rpida de temas, es aconsejable eliminar las menos votadas exclusivamente, permitiendo realizar, al menos una segunda vuelta. Segunda ronda: cada persona vota como mximo a la mitad de los temas restantes. A continuacin se eliminan las opciones con menor nmero de votos. Sucesivas rondas: se persigue con la votacin hasta que la lista quede a un nmero manejable de temas.

EJEMPLO DE APLICACIN

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RECOMENDACIONES Para que esta herramienta resulte eficaz, se recomienda lo siguiente: Se puede asignar una letra a cada idea, tema o elemento, para facilitar el posterior recuento de votos. Nunca se debe llevar la votacin hasta que quede un solo elemento. La opcin final del grupo requiere que llegue a un consenso. No abusar de esta herramienta. El consenso, si se puede lograrse , es mucho ms adecuado.

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DIAGRAMA DE ISHIKAWA El Diagrama de causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una tcnica grfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que l ocurra. Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica, cuando discutan problemas de calidad. SE USA PARA:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema. Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la identificacin de soluciones.

Analizar procesos en bsqueda de mejoras. Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.

Educa sobre la comprensin de un problema. Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva. Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.

Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durante cada etapa del proceso.

No basta con decir "trabajen ms", "esfurcense!!!" Hay que sealar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.

CMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO?

1. Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de identificarse. 2. Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una lnea gruesa central apuntndole. 3. Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas. 4. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante lneas de 70.

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5. Aadir subcausas a las causas principales a lo largo de las lneas inclinadas. 6. Descender de nivel hasta llegar a las causas raz (fuente original del problema). 7. Comprobar la validez lgica de la cadena causal. 8. Comprobacin de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, ms o menos causas que las dems o con menor detalle. A continuacin veremos como el valor de una caracterstica de calidad depende de una combinacin de variables y factores que condicionan el proceso productivo (entre otros procesos). El ejemplo se basa en el proceso de fabricacin de mayonesa, para as explicar los Diagramas de Causa-Efecto:

La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado que tiene mltiples causas. Cuando ocurre algn problema con la calidad del producto, se debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos: Se decide cul va a ser la caracterstica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podra ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc. Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la caracterstica de calidad: TECNICAS DE ESTUDIO

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Se indican los factores causales ms importantes y generales que puedan generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Mtodo de Medicin, etc.:

Se incorporan en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar causas de fluctuacin. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas:

Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Por la fluctuacin de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales.

Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas.

Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama ms pequea Cantidad.

Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.

Por qu la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.

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As se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersin.

Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersin hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama est terminado. Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve tambin para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orgenes de un problema de calidad. Y permite encontrar ms rpidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

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DIAGRAMA DE PARETO El Diagrama de Pareto consiste en un grfico de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operacin o resultado. Se utiliza Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma sistemtica. Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por segmento del mercado, rea geogrfica, etc.) Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus). Cuando los datos puedan agruparse en categoras.

Los pasos a seguir para la construccin de un diagrama de Pareto son:

Ordenar las causas de mayor a menor frecuencia. Eje ordenadas: a la derecha escala de porcentajes, a la izquierda escala ordinal. Eje de abscisas: nmero de tems clasificados. Construir un diagrama de barras. Dibujar la curva acumulada

DIAGRAMA DE PARETO CAUSAS POR LAS QUE UNA OBRA PUEDE NO ESTAR DIPONIBLE PARA EL USUARIO EN UNA BIBLIOTECA

La biblioteca ha muestreado 100 ejemplares no disponibles y ha encontrado las siguientes causas que afectan a la disponibilidad: Obras en prstamo sobrepasado 43

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Obras deterioradas 28 Obras encima de las mesas 12 Obras en los carros de devolucin 8 Obras desaparecidas 4 Obras en ecuadernacin 3 Obras mal colocadas 2

El diagrama de Pareto representa las causas analizadas en rango de mayor e menor frecuencia. Como se puede observar ms del 80% del problema se debe a tres causas identificadas, que ser en las que hay que concentrarse en solucionar

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EL RBOL DEL PROBLEMA El rbol del problema es una herramienta visual de anlisis que debe ser utilizada para identificar con precisin al problema objeto de estudio, a travs de l se especifican e investigan las causas y los efectos del problema a plantear en la tesis o monografa, adems de destacarse las relaciones entre ellas. Es una herramienta para la identificacin y el anlisis de las causas relevantes de los problemas principales, que formaran ms adelante las bases para formular soluciones y los objetivos para hallar las alternativas de solucin mediante la ejecucin de la investigacin. Una discusin de las causas puede ayudar a identificar los segmentos de la poblacin objeto de estudio que son los ms afectados y que deben estar especficamente interesados en participar en las actividades dirigidas quitando las causas del problema. Es necesario recordar que cada causa del problema es tambin un problema por derecho propio.

Esta herramienta se asemeja a un rbol. Las races del rbol, en la parte ms inferior del dibujo, metafricamente representan las causas del problema principal. El tronco del rbol en el centro del dibujo representa el problema principal y los ramas del rbol, en el lado superior del dibujo, proporcionan una representacin visual de los efectos del problema principal Pasos a elaborar el rbol de problemas Enumerar todos los problemas que vienen a la mente. Los problemas deben ser cuidosamente identificados: Deben ser los problemas existentes, no es posible imaginarlos o los que vendrn en el futuro. El problema es una situacin negativa existente, no es la ausencia de una solucin. Identifique un problema central (lo cual puede suponer considerables ensayo y error antes de decidir por uno). Determine cules son los problemas de causas y que son efectos. Organizar jerrquicamente las causas y efectos, es decir, Cmo las causas se relacionan entre s? que lleva a la otra, etc.

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Propsito El rbol de problemas es de utilidad para analizar las causas y efectos de un primer y segundo niveles de un problema central. Principios rectores 1. Para hacerle frente a un problema, es necesario comprender qu lo causa y cules son sus efectos. 2. La comprensin de la forma en que diferentes actores consideran las causas y efectos de un problema puede ser importante. Proceso 1. Identifique un problema central en el que necesite utilizar el rbol de problemas. Defina este problema lo ms claramente posible y clarifique el propsito de su anlisis. 2. Pregntese: Por qu se ha producido este problema?. Identifique hasta 5 o 6 factores que sean los responsables directos del problema. stas son las causas del primer nivel de su problema central. Escriba (o dibuje) cada una de las causas del primer nivel en su propia tarjeta utilizando una oracin corta y palabras que sean claras y concretas (tales como la poblacin del lugar ha crecido, en lugar de una densidad de poblacin ms alta). Las Races histricas pueden ayudarle a identificar su problema central y las causas de ste en el transcurso del tiempo. Cuando escriba estas oraciones cortas, cercirese de no: a. Anotar ms de una causa en una sola tarjeta (tal como las tierras bajas producen menos que antes y los terrenos agrcolas de buena calidad son caros); b. Escribir la causa junto a su(s) efecto(s) (tal como los ganaderos ocupan mucha tierra, lo cual obliga a los habitantes del poblado a talar el bosque comunal); c. Elaborar diferentes tarjetas y oraciones que describan la misma causa (tal como las tierras bajas producen menos que antes y la productividad agrcola ha disminuido); y, TECNICAS DE ESTUDIO

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d. Utilizar palabras que hagan nfasis en la ausencia o la falta de una solucin particular al problema en cuestin (tal como no existen reglamentos que prohban que los habitantes del poblado talen los rboles del bosque). En vez de ello, describa la consecuencia que est faltando (tal como el bosque est desprotegido). 3. Coloque todas las tarjetas que muestren las causas del primer nivel en una fila debajo del problema central, tal como se muestra en el siguiente diagrama:

4. Utilice el mtodo descrito en el Paso 2 para determinar los factores que son responsables directos de cada una de las causas del primer nivel. stas son las causas del segundo nivel. Escriba (o dibuje) cada una de las causas del segundo nivel en su propia tarjeta. Coloque estas nuevas tarjetas en una fila debajo de las causas correspondientes al primer nivel. 5. Utilice el mismo mtodo (Paso 2) para determinar las causas de un tercer nivel, tal como se muestra en el siguiente diagrama:

6. Examine los mismos pasos (del 2 al 5) para determinar los efectos o implicaciones del primer, segundo y tercer niveles de su problema central. stos son los efectos que existen en

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este momento y que puede observar. Escriba (o dibuje) cada efecto en su propia tarjeta y coloque estas nuevas tarjetas en una fila arriba del problema central (observe el prximo ejemplo). Podra ser interesante para los participantes identificar las causas y los efectos de cuarto y quinto niveles, pero ello podra alejar demasiado la discusin del problema central. 7. Busque las causas y/o efectos que se refuercen entre s a travs de conexiones directas o indirectas (tal como la tierra produce menos con el tiempo porque los granjeros utilizan qumicos en respuesta a la existencia de terrenos ms pobres). Reconocer estos circuitos o crculos viciosos directos o indirectos cuando observe que la misma tarjeta calza en diferentes partes del diagrama. 8. Discuta sus hallazgos. Tenga presente que los efectos directos o indirectos de un problema central pueden ser reacciones activas ante una situacin a la mano (tal como los habitantes del poblado compran madera de otros poblados porque sta ya no est disponible de manera local). 9. Identifique las causas que usted considere que son prioritarias con base en uno de estos factores: son las ms importantes, las ms urgentes o las menos difciles de abordar. Forma de calibrar la tcnica Para versiones ms simples 1. Dibuje el tronco de un rbol para representar su problema central. Aada races y radculas para representar las causas directas e indirectas, y ramas y ramitas para representar los efectos (o implicaciones) directos e indirectos de su problema central. 2. Identifique las causas en uno o varios niveles pero deje por fuera los efectos. 3. Restrinja su anlisis solamente a las causas y los efectos principales. 4. No busque las causas y los efectos que se fortalezcan entre s a travs de conexiones directas o indirectas.

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ARBOL DE OBJETIVOS

El rbol de Objetivos es la versin positiva del rbol de Problemas. Permite determinar las reas de intervencin que plantea el proyecto. Para elaborarlo se parte del rbol de Problemas y el diagnstico. Es necesario revisar cada problema (negativo) y convertirlo en un objetivo (positivo) realista y deseable. As, las causas se convierten en medios y los efectos en fines. LOS PASOS A SEGUIR SON: 1. Traducir el Problema Central del rbol de Problemas en el Objetivo Central del proyecto. (Un estado positivo al que se desea acceder). La conversin de problema en objetivo debe tomar en cuenta su viabilidad. Se plantea en trminos cualitativos para generar una estructura equivalente (cualitativa). Ello no Implica desconsiderar que el grado de modificacin de la realidad es, por definicin, cuantitativa. 2. Cambiar todas las condiciones negativas (causas y efectos) del rbol de Problemas en estados positivos (medios y fines). Esta actividad supone analizar cada uno de los bloques y preguntarse: A travs de qu medios es posible alcanzar este fin? La respuesta debe ser el antnimo de las causas identificadas. El resultado obtenido debe presentar la misma estructura que el rbol de Problemas. Cambia el contenido de los bloques pero no su cantidad ni la forma en que se relacionan. Si en este proceso surgen dudas sobre las relaciones existentes, primero se debe revisar el rbol de Problemas para luego proseguir con el de Objetivos. 3. Identificar los parmetros, que son aquellas causas del problema que no son modificables por el proyecto, ya sea porque son condiciones naturales (clima, coeficiente intelectual, ) o porque se encuentran fuera del mbito de accin del proyecto (poder legislativo, otra dependencia administrativa). Estos parmetros se sealan en el rbol de Objetivos sin modificar el texto del de problemas.

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Al ubicar un parmetro, es posible sacar de ambos rboles todas sus causas ya que aun cuando alguna sea modificable, no se producir ningn efecto sobre el problema central. 4. Convertir los efectos del rbol de Problemas en fines. Al igual que en las causas, por cada efecto se debe considerar slo un fin. 5. Examinar la estructura siguiendo la lgica medio-fin y realizar las modificaciones que sean necesarias en ambos rboles. En resumen, el rbol de Objetivos (Medios-Fines) refleja una situacin opuesta al de Problemas, lo que permite orientar las reas de intervencin que debe plantear el proyecto, que deben constituir las soluciones reales y factibles de los problemas que le dieron origen.

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LLUVIA DE IDEAS Es una tcnica en la que un grupo de personas en conjunto crean ideas. Por lo general, suele ser ms provechoso a que una persona piense por s sola. Principales usos:

Para obtener una conclusin grupal en relacin a un problema que involucra a todo el grupo. Para motivar al grupo, tomando en cuenta la participacin de todos, bajo reglas determinadas. Es recomendable utilizar esta tcnica al iniciar una sesin de trabajo. Ventajas: Se puede integrar a otras tcnicas como la clase expositiva y grupos de discusin. Cmo se aplica: 1. El profesor-facilitador selecciona un problema o tema, definindolo de tal forma que todos lo entiendan. 2. Solicita a los alumnos que expresen sus ideas por turno, sugiriendo una idea por persona. 3. Las aportaciones deben anotarse en el pizarrn. 4. Si existiera alguna dificultad para que el grupo proporcione ideas, el profesor facilitador debe propiciarlas con preguntas claves como: Qu?, Quin?, Dnde?, Cmo?, Cundo? Por qu? 5. Una vez que se ha generado un buen nmero de ideas, stas deben ser evaluadas una por una. 6. El docente debe priorizar las mejores ideas. Los alumnos evalan la importancia de cada aportacin de acuerdo a los comentarios del grupo, pero tomando en cuenta el problema definido al inicio de la sesin.

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7. Si la tcnica se utiliza para solucionar un problema es indispensable hacer un plan de accin que pueda llevarse a cabo. Si la tcnica se utiliz para abordar un tema, es indispensable que el profesor-facilitador conduzca al grupo a obtener conclusiones. Sugerencias: El docente debe explicar al grupo que no existen ideas buenas o malas, sino que todas son importantes. No debe abusarse de esta tcnica ni utilizarse en un lapso de tiempo extendido pues suele dispersar la atencin de los alumnos. Es muy importante llevar a cabo el plan de accin trazado, de otra manera puede resultar muy desmotivante para los alumnos.

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ENFOQUE DEL MARCO LGICO (EML) Qu es el EML? Es una herramienta analtica que se utiliza para la mejorar la planificacin y la gestin de proyectos tanto de cooperacin al desarrollo como de proyectos sociales. El EML aparece por primera vez en la dcada de los 60 y desde entonces su uso se ha generalizado entre los distintos agentes (organizaciones donantes, organismos bilaterales y multilaterales, ONGD y Organizaciones Locales) que intervienen en el mbito de la cooperacin al desarrollo. En Canad este enfoque se utiliza tambin en las inversiones pblicas nacionales. En Espaa se ha extendido tambin entre los organismos donantes que financian proyectos sociales. Para qu sirve el EML?

Clarifica el propsito y la justificacin de un proyecto. Identifica las necesidades de informacin. Define claramente los elementos clave de un proyecto. Analiza el entorno del proyecto desde el inicio. Facilita la comunicacin entre las partes implicadas. Identifica las variables clave para medir el xito o el fracaso de un proyecto.

Ventajas y limitaciones del EML De entre las ventajas de este enfoque cabra destacar:

Se trata de un mtodo relativamente sencillo que aporta informacin pertinente y cualificada para la toma de decisiones. Sintetiza de forma clara toda la complejidad del proyecto resaltando sus aspectos ms relevantes bajo un esquema normalizado. Establece de forma clara las relaciones que existen entre los distintos elementos de un proyecto (recursos, actividades, resultados y objetivos) mejorando la planificacin. Tiene un carcter participativo que posibilita la comunicacin y el entendimiento entre todas las partes involucradas en el proyecto. Facilita el seguimiento y la medicin del xito o fracaso del proyecto. Permite la realizacin de estudios o evaluaciones comparativas.

Sus limitaciones ms significativas son:

No debe verse como una exigencia de los organismos financiadores sin ms valor, sino que ha de entenderse como una herramienta que sirve para la planificacin y la ejecucin. Puede llegar a convertirse en un cors que atenace el desarrollo del proyecto en el caso de que se le de un valor absoluto. TECNICAS DE ESTUDIO

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Se trata de una herramienta analtica para la planificacin que se pude utilizar durante la identificacin, la formulacin, la ejecucin, el seguimiento y la evaluacin de un proyecto, pero no sustituye al anlisis del grupo beneficiario, el anlisis costebeneficio, la planificacin de tiempos, etc.

Fase 1 del EML: Anlisis de la participacin Se trata de identificar y de hacer un diagnstico de los diferentes agentes sociales que de una u otra forma estn presentes en la realidad sobre la que se va a intervenir. Los intereses de los distintos grupos y organizaciones sociales, de las autoridades y de otros actores no son coincidentes, por lo que es sumamente importante identificar sus expectativas tanto en la fase de planificacin, como en la de ejecucin y en la de cierre del proyecto. Es fundamental que los objetivos de cualquier proyecto sean un reflejo de las necesidades de la sociedad y de los grupos de inters y no de las necesidades internas de las entidades. Se trata pues, de identificar a todas las personas, grupos e instituciones afectadas por el problema, agruparlas segn sus intereses y establecer prioridades de forma tal que se est en condiciones de hacer un hacer un estudio ms detallado de una seleccin de estos grupos. Este anlisis se puede hacer en trminos de problemas, de intereses, de sus fortalezas o debilidades o de las relaciones existentes y debe llevar a identificar a aquellos grupos que ms necesitan de la ayuda externa. Tambin es necesario prever qu posibles conflictos pueden ocurrir al apoyar a ciertos grupos y qu medidas pueden tomarse para evitar estos conflictos. Fase 2 del EML: Anlisis de los problemas Con este anlisis se trata de identificar los problemas reales que afectan al colectivo beneficiario con el que se quiere trabajar y no los problemas posibles, potenciales o futuros. Conviene sealar que un problema no es la ausencia de una solucin, sino un estado negativo existente. Por ejemplo, la falta de un centro de salud no es un problema, el problema es la fuerte incidencia de enfermedades en una determinada poblacin. Al hacer el anlisis conviene diferenciar entre las causas del problema, el problema mismo y sus efectos o consecuencias. La utilizacin del llamado rbol de problemas puede servir para ordenar las ideas. Mediante el mismo se pretende localizar el problema central o focal que se quiere solucionar con el proyecto. El rbol de problemas presenta el siguiente aspecto, pudindose observar tres niveles diferenciados: causas que originan el problema, el problema mismo y sus efectos o consecuencias.

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Fase 3 del EML: Anlisis de los objetivos Una vez identificados los principales problemas del grupo beneficiario se deben plantear posibles soluciones. Para ello, partiendo del rbol de problemas, se han de identificar aquellos logros a alcanzar para resolver el problema principal. La solucin del mismo tendr efectos positivos en las personas e instituciones afectadas. Haciendo uso de la misma herramienta que estamos utilizando, se construira el rbol de objetivos. Fase 4 del EML: Anlisis de las alternativas Una vez identificadas las posibles soluciones al problema y fijado el objetivo que se pretende conseguir, se ha de proceder a hacer un anlisis de alternativas. Este anlisis consiste en plantearse cul o cules de las soluciones pueden ser acometidas por el proyecto que se pretende poner en marcha. Se trata por tanto, siendo muy consciente de la capacidad de la organizacin que va a desarrollar el proyecto, de los medios de que dispone, de los recursos que razonablemente puede manejar y del entorno que rodea al proyecto, de eliminar los objetivos que no se pueden lograr. En todo proyecto se han de reflejar las alternativas posibles y justificar la eleccin de una de ellas. Cada una de las opciones se ha de examinar desde la perspectiva de su viabilidad entendida como posibilidad de llevar a cabo la alternativa seleccionada. El anlisis se puede complicar an ms en base a los criterios que se utilicen para comparar las alternativas. La realizacin de una matriz en la que se recojan las distintas opciones y los criterios elegidos, puede facilitar dicho anlisis. Fase 5 del EML: Identificacin de los principales elementos del proyecto a travs de la Matriz de Planificacin En la Matriz de Planificacin se sintetizan los elementos bsicos de un proyecto. Para su diseo se utiliza la informacin obtenida en la identificacin, buscndose la coherencia a varios niveles:

Coherencia externa: de la matriz respecto a problemtica identificada. Coherencia interna: de los diferentes componentes que integran la matriz, de forma tal que exista una relacin causal y lgica entre cada uno de ellos.

Los elementos fundamentales que integran la matriz son: objetivo global, objetivo especfico, resultados, insumos, indicadores, fuentes de verificacin y supuestos o hiptesis.

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Antes de entrar en la explicacin de cada uno de ellos vamos a recordar que un proyecto se disea para provocar ciertos cambios especficos en un determinado perodo de tiempo, a travs del uso de ciertos recursos. Los medios son los diferentes recursos que se aplican para conseguir los resultados que se pretende lograr. Los resultados son los productos que el proyecto va a entregar en el tiempo establecido, contribuyendo a alcanzar el objetivo especfico. El objetivo especfico es la expresin del efecto que se espera el proyecto logre en un tiempo razonable. A largo plazo se espera que el proyecto, junto con otros proyectos, contribuya a alcanzar el objetivo general. Por consiguiente, en todo proyecto se da una cadena causa-efecto a diferentes niveles de forma tal que si se emplean adecuadamente los medios se alcanzarn los resultados necesarios para lograr el objetivo especfico previsto. Si se logra en este y otros proyectos, con el tiempo se habr conseguido el objetivo general, logrando ese cambio que se pretenda conseguir. Es importante identificar claramente los distintos niveles en la jerarqua de un proyecto. As, los medios y resultados deben ser garantizados por la administracin del proyecto de forma tal que existe el compromiso y la obligacin de alcanzarlos. Si no se logra se deben exigir responsabilidades a los gestores. Sin embargo, en los casos del objetivo especfico y el global, su logro no depende solamente de la gestin del proyecto; pueden darse otros acontecimientos que estn ms all del control del mismo. Para alcanzarlos no basta tan slo con una gestin adecuada. En el caso del objetivo general su consecucin se comprobar en el largo plazo y ser fruto de la actuacin conjunta o sucesiva de diversos proyectos. En la Matriz de Planificacin se resume el proyecto reflejando sus elementos fundamentales. Su utilidad es doble:

La Fase de Presentacin y Valoracin permite entender el planteamiento del proyecto. Es fruto de la identificacin realizada y debe ser coherente con la problemtica que se pretende abordar. La Fase de Ejecucin es una gua que permite conseguir lo que se va alcanzando con lo previsto inicialmente. Las metas se reflejan mediante indicadores objetivamente verificables y cuantificados.

La Matriz de Planificacin est integrada por los siguientes elementos:

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Objetivo general: objetivo ltimo y principal al que el proyecto pretende contribuir a largo plazo. Objetivo especfico: efecto que el proyecto pretende conseguir en un plazo de tiempo razonable. Refleja el logro de una nueva situacin en la que el problema central del grupo beneficiario ha sido solucionado. Debe ser nico y formularse en trminos realmente alcanzables. Resultados: productos que el proyecto puede garantizar como consecuencia de sus actividades. Es lo que se quiere alcanzar con el proyecto una vez realizadas las actividades programadas. Actividades: son las acciones que se han de realizar de forma simultnea o secuencial, utilizando los medios necesarios, con el fin de conseguir los resultados en el tiempo previsto. Medios: recursos humanos, tcnicos y materiales necesario para llevar a cabo las actividades previstas. Indicadores: son la expresin cuantitativa y cualitativa de lo que se ha de conseguir dependiendo del nivel en el que se formulen. Es, por tanto, la medida del logro del objetivo o del resultado siendo vital para dilucidar el xito o el fracaso del proyecto. Han de ser concretos y medibles, siendo importante que se busquen varios indicadores para medir el logro de un mismo resultado u objetivo. Dicha combinacin aumentar la fiabilidad del cambio conseguido. Los indicadores son bsicos para el seguimiento y posterior evaluacin del proyecto. Fuentes de verificacin: indican el medio a travs del cual se obtendr la informacin necesaria para verificar los indicadores. Todo indicador debe llevar asociada al menos una fuente de verificacin. La informacin debe ser fcil de conseguir y con un coste (en tiempo y dinero) adecuado. Supuestos (hiptesis o riesgos): son aquellos acontecimientos, condiciones y decisiones que estn ms all del control de la gestin del proyecto y de su esfera de responsabilidad.

Fase 6 del EML: Identificacin de los Factores Externos Por factores externos se entienden los condicionales que pueden existir y que pueden influir de forma ms o menos intensa en el mismo escapndose al control directo de la intervencin. Se trata de factores sobre los que no se puede influir porque actuar sobre ellos supondra un coste excesivo, son consecuencia de un problema poltico o dependen de fenmenos naturales. Deben se identificados al detectar la problemtica y pueden influir sobre el objetivo especfico, las actividades y los medios. Es necesario valorar qu relacin mantienen con cada uno de los componentes del proyecto, qu probabilidad hay de que ocurra y qu efecto pueden producir. En cualquier caso debe existir una razonable probabilidad de que esos riesgos no ocurran o de que, si se materializan, no tengan efectos letales para el proyecto. 24 TECNICAS DE ESTUDIO

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ANLISIS DE ALTERNATIVAS

El anlisis de alternativas consiste en identificar estrategias alternativas a partir del rbol de objetivos, que si son ejecutadas, podran promover el cambio de la situacin actual a la situacin deseada. Despus de identificadas las distintas estrategias se debe evaluar cada una con varias herramientas de anlisis que en realidad son filtros para ir seleccionando. La seleccin debiera hacerse tomando en cuenta: 1. Los intereses de los beneficiarios del proyecto 2. Los recursos financieros disponibles 3. Los resultados de estudios econmicos (costos totales, beneficios), financieros, sociales, institucionales y ambientales, impacto social, sostenibilidad, experiencias previas 4. Los intereses y mandatos de entidades ejecutoras potenciales PASOS DEL ANLISIS DE ALTERNATIVAS: 1. Identificar diferentes conjuntos de objetivos (escalones medios-fin) que pudieran ser estrategias potenciales de un proyecto 2. Eliminar los objetivos que no son ticamente deseables o polticamente factibles, o aquellos que ya estn siendo perseguidos por otros proyectos de la institucin o el rea. 3. Evaluar las alternativas respecto de los recursos disponibles, la viabilidad poltica, los intereses de los beneficiarios, de la entidad ejecutora prevista y de las fuentes de financiamiento. 4. Realizar los estudios pertinentes para el tipo de operacin considerado,-econmico (TIR, Costo-beneficio, costo efectividad para cada alternativa), financiero (si el ente ejecutor tiene fondos nacionales de contrapartida para el proyecto), social (implicancias para los grupos afectados), ambiental, etc. 5. Decidir cul es la estrategia o combinacin de estrategias (alternativas) ms apropiada para ser la del proyecto.

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TECNICAS DE ESTUDIO

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