De empleado a jefe: un viaje al fracasoo al xito?

De cmo perder un excelente empleado y ganar un jefe mediocre

Sucede con cierta frecuencia en las organizaciones, que alguna persona del equipo, a la que llamaremos Juan, es identificada como de buen desempeo tcnico y como modelo de alguien que representa el trabajo bien hecho. Juan aparece como comprometido con su trabajo y con los resultados a obtener. Adems es visto por su jefe y sus compaeros como una persona que est identificada con los valores de la organizacin. Como se suele decir, tiene puesta la camiseta de la organizacin. De buenas a primeras, un buen da en mrito a su excelente desempeo y como reconocimiento e incentivo a su desarrollo, Juan es ascendido y pasa ser jefe. En principio Juan est contento: sus ingresos han aumentado y ahora tiene otra jerarqua. Al fin su compromiso y dedicacin para con la empresa es recompensado! Pero pronto, comienzan a desencadenarse una serie de dificultades que llevan rpidamente a la desmotivacin de Juan y a su falta de productividad; hasta ayer Juan era excelente, hoy sus resultados dejan mucho que desear. El clima de trabajo ha empeorado. Su Gerente est desconcertado. Por otra parte, los compaeros de Juan se sienten incmodos al recibir rdenes e indicaciones de quien, hasta ayer, era un par ms del equipo. No saben cmo tratarlo y algunos desconocen en la prctica, la nueva autoridad de Juan. Qu ha sucedido? Los responsables del ascenso no han comprendido la magnitud de su decisin, ni mensurado sus consecuencias. Operan bajo un supuesto implcito que sostiene que como Juan era un excelente tcnico, ahora ser, seguramente, un excelente lder. Esto sucede porque no se considera que las competencias necesarias para ejercer el liderazgo y coordinar las tareas de otras personas, son muy diferentes a las requeridas para el desempeo tcnico u operativo. En efecto, ahora ser necesario que Juan comprenda que debe dejar en parte las tareas operativas que vena desempeando para comenzar a asumir un rol coordinador de la tarea de los otros miembros del equipo. Por otra parte, observamos con frecuencia que se pide a Juan liderar a los que, hasta ayer, eran sus propios compaeros. De modo que Juan, para lograr los resultados, o bien los solicita desde el amiguismo como si fuera un favor que deben hacerle o bien desde una distancia no pocas veces, autoritaria y rgida, que sus ex compaeros resienten y desconocen. Se le subi la jefatura a la cabeza, dirn. Cmo salir de una situacin en las que todos parecen haber perdido?

En principio, y asumiendo que Juan tiene las condiciones para asumir como lder, es deseable que exista un proceso de acompaamiento en este cambio de funciones, un espacio de conversacin con Juan en donde podamos acompaarlo e ir preparndolo para asumir su nuevo rol. Tambin es necesario dotar a Juan de las habilidades necesarias para su nueva funcin: herramientas que lo ayuden a planificar, organizar, liderar y controlar el trabajo. Otro aspecto importante, es trabajar con el equipo que recibe a Juan como lder. Como muchas veces sucede en estos casos, algunos integrantes se vean a s mismos, antes de la promocin de Juan, como candidatos al puesto de jefe y ahora se preguntan con cierto resentimiento, porqu ellos no fueron los elegidos. Entre otros aspectos destacables, una informacin clara y precisa de los motivos que sustentan el ascenso de Juan ayudar a digerir la noticia. En suma, entendemos que para que la promocin de empleados a puestos de jefatura resulte efectiva, requiere de un proceso de evaluacin, preparacin y planificacin sin el cul es muy probable que aparezcan dificultades que se traducen en falta de productividad y malestar en la gente. Lic. Sergio Gutman Consultor Asociado de Energeia info@energeia.com.ar www.energeia.com.ar