Guía Profesor Part-1

Administracin
GUA DEL PROFESOR

SECRETARA DE EDUCACIN PBLICA SUBSECRETARA DE EDUCACIN SUPERIOR E INVESTIGACIN CIENTFICA SUBSISTE A DE UNIVERSIDADES TECNOLGICAS COORDINACIN GENERAL DE UNIVERSIDADES TECNOLGICAS
ELABOR! "GRUPO DE DIRECTORES DE LA CARRERA DE AD INISTRACIN REVIS: FEC%A DE ENTRADA EN VIGOR! "CO ISIN ACAD# ICA NACIONAL DEL $REA DE AD INISTRACIN
APROB:
COORDINACIN GENERAL DE UNIVERSIDADES TECNOLGICAS
SEPTIE BRE &''(
R)*isin n+, ',
F)c-a d) r)*isin! s).ti)m/r)0 &''(,
P12ina ( d) 343
F5CADI5SA5 A5(45GP5A
I, DIRECTORIO DR REYES TAMES GUERRA SECRETARO DE EDUCACIN PBLICA DR, 6ULIO RUBIO OCA SUBSECRETARIO DE EDUCACIN SUPERIOR E INVESTIGACIN CIENTFICA DR, ARTURO NAVA 6AI ES COORDINADOR GENERAL DE UNIVERSIDADES TECNOLGICAS RECONOCI IENTOS LIC. ROBERTO E. FRANCO ZESATI LIC. MOISS LPEZ SNCHEZ UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE AGUASCALIENTES UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE AGUASCALIENTES
AD INISTRACIN D,R, &'''( ESTA OBRA0 SUS CARACTERSTICAS 7 DEREC%OS SON PROPIEDAD DE LA! COORDINACIN GENERAL DE UNIVERSIDADES TECNOLGICAS "CGUT8 FRANCISCO PETRARCA N+, 9&(0 COL, C%APULTEPEC D,F, LOS DEREC%OS DE PUBLICACIN PERTENECEN A LA CGUT, ;UEDA PRO%IBIDA SU REPRODUCCIN PARCIAL O TOTAL POR CUAL;UIER ISBN "EN TR$ ITE8 I PRESO EN #:ICO, EDIO0 SIN AUTORI<ACIN PREVIA 7 POR ESCRITO DEL TITULAR DE LOS DEREC%OS, ORALES0 #:ICO
NDICE
# I. II. III. IV.
CONTENIDO DIRECTORIO Y RECONOCIMIENTOS NDICE INTRODUCCIN DE LA ASIGNATURA UNIDADES TEMTICAS UNIDAD I FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN OB"ETIVO #.# ANTECEDENTES HISTRICOS #.#.# POCA PRIMITIVA #.#.2 PERODO AGRCOLA #.#.3 ANTIG$EDAD GRECOLATINA #.#.% POCA FEUDAL #.#.& REVOLUCIN INDUSTRIAL #.#. SIGLO '' #.#.! LA ADMINISTRACIN EN AMRICA LATINA #.2 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN #.3 ELEMENTOS DEL CONCEPTO #.% CARACTERSTICAS #.& IMPORTANCIA #. SU CARCTER: CIENCIA( TCNICA( ARTE #.! CIENCIAS Y TCNICAS AU'ILIARES DE LA ADMINISTRACIN #.!.# CIENCIAS SOCIALES #.!.2 CIENCIAS E'ACTAS #.!.3 DISCIPLINAS TCNICAS UNIDAD II EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA OB"ETIVO 2.# ESCUELAS DE LA TEORA ADMINISTRATIVA 2.2 ADMINISTRACIN CIENTFICA 2.3 ADMINISTRACIN EMPRICA 2.% COMPORTAMIENTO HUMANO 2.& NEO)HUMANO RELACIONISMO 2. ADMINISTRACIN POR OB"ETIVOS 2.! DESARROLLO ORGANIZACIONAL UNIDAD III LA ORGANIZACIN Y SU MEDIO AMBIENTE OB"ETIVO 3.# DEFINICIN DE EMPRESA 3.#.# CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS 3.2 CLASIFICACIN DE LA EMPRESA 3.2.# ACTIVIDAD Y GIRO 3.2.2 APORTACIN DE CAPITAL 3.2.3 MAGNITUD O TAMA*O 3.3 PROPSITOS INSTITUCIONALES DE LA EMPRESA
PAGINA 2 3 ! . #/ ## #! . #. ##.
22 23 2% 2! 23# 33 3& &% & &! &&/ # 2
UNIDAD IV EL PROCESO ADMINISTRATIVO + FUNCIONES ADMINISTRATIVAS, OB"ETIVO 3
%.# REAS DE ACTIVIDAD %.2 PRODUCCIN %.3 MERCADOTECNIA %.% FINANZAS %.& RECURSOS HUMANOS %. CLASIFICACIN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA UNIDAD V PLANEACIN OB"ETIVO &.# PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN &.2 TIPOS DE PLANES &.3 FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANEACIN &.% ESTRATEGIAS &.%.# NIVELES DE ESTRATEGIAS &.%.2 LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS &.& POLTICAS &.&.# CLASIFICACIN &. OB"ETIVOS &. .# CLASIFICACIN &.! PROCEDIMIENTOS &.- PROGRAMAS &.-.# CLASIFICACIN UNIDAD VI ORGANIZACIN OB"ETIVO .# ORGANIZACIN .2 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN .3 ETAPAS DE LA ORGANIZACIN .3.# DIVISIN DEL TRABA"O .3.#.# "ERAR0UIZACIN .3.#.2 DEPARTAMENTALIZACIN .3.#.3 DESCRIPCIN DE FUNCIONES .3.2 COORDINACIN .% TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN .& ORGANIGRAMAS . MANUALES .! COMITS UNIDAD VII INTEGRACIN Y DIRECCION OB"ETIVO !.# PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS !.#.# DE LA ADECUACIN DE LOS HOMBRES Y LAS FUNCIONES !.#.2 DE LA PROVISIN DE LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVO !.#.3 DE LA IMPORTANCIA DE LA INTRODUCCIN ADECUADA !.2 PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE LAS COSAS !.2.# DEL CARCTER ADMINISTRATIVO DE EST INTEGRACIN !.2.2 DEL ABASTECIMIENTO OPORTUNO !.2.3 DE LA INSTALACIN Y MANTENIMIENTO !.2.% DE LA DELEGACIN Y CONTROL !.3 TCNICAS DE INTEGRACIN DE PERSONAS !.% INTEGRACIN Y RELACIONES INDUSTRIALES !.& INTEGRACIN Y RELACIONES P1BLICAS !. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN !.! ETAPAS DE LA DIRECCIN !.!.# AUTORIDAD Y MANDO !.!.2 COMUNICACIN !.!.3 SUPERVISIN !.!.% LIDERAZGO 4 . !/ !# & ! !. -/ ----3 -3 -# -2 -& -% -% .& . #// #// #/# #/# #/% .! #/& #/! ##% ##& ##& ## ## ## ## ## ##! ##! ##! #####2/ #23 #23 #2% #2&
#2& !.- CONCEPTO DEL ELEMENTO DE LA DIRECCIN !.-.# FASES O ETAPAS !.. TEORAS MOTIVACIONALES UNIDAD VIII CONTROL OB"ETIVO -.# CONTROL -.2 ETAPAS DEL CONTROL -.3 IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL -.% TIPOS DE CONTROL #22 #3! #3#3. #%/ #%%
V. REFERENCIAS VI. GLOSARIO VII. ANE'OS +FIGURAS( TABLAS( ETC., #. E234536789 :;4 65<=>( ?344;<( @3?;<734;=. 2. R;=54?3:>= F7934;= :; ;234536789 :;4 3A<;9:7B3C;
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III, INTRODUCCIN DE LA ASIGNATURA

E4 @59:> @>:;<9> ;=?3 ;9 6>9=?39?; 63@D7> E 9>= ;F7G; @39?;9;<9>= 79H><@3:>= E 36?5347B3:>= ;9 ?>:>= 4>= 63@A>=( 43 3:@797=?<36789 I3 ;2>4567>93:> 6>9 ;4 I>@D<; @7=@> :;=:; =5= ><JG;9;=( 43 9;6;=7:3: :; =5A;<272;9673 I3 ?<3J:> 6>9=7G> 43 DK=L5;:3 :; 43 ;H767;9673 E ;4 G3<39?7B3< L5; 4>= <;65<=>= =;39 3:;653:3@;9?; 3A<>2;6I3:>= >D?;97;9:> :; ;44>= ;4 @3E>< <;9:7@7;9?> E D;9;H767>. E9 ;=3 DK=L5;:3 :; =3?7=H36;< 43= 9;6;=7:3:;=( ;4 I>@D<; I3 79?;G<3:> G<5A>= E ><G397B367>9;= :; :7H;<;9?; J9:>4;( 6>9 A;9=3@7;9?>=( 7:;3=( @M?>:>= E I;<<3@7;9?3= L5; 4; A;<@7?39 3:@797=?<3< ;H763B E ;H767;9?;@;9?; 4>= <;65<=>= 6>9 L5; 65;9?3( 4>= 63@D7>= =; I39 =56;:7:> 59>= 3 >?<>=( =5= ;9H>L5;= I39 ?>@3:> <5@D>= :7H;<;9?;= A;<> ;4 >DC;?72> :; @3F7@7B3< E >A?7@7B3< =7G5; =7;9:> ;4 @7=@>. AL5;44>= L5; =; 32;9?5<39 ;9 ;4 63@79> :; 43 3:@797=?<36789 :;D;9 6>9>6;< E 6>@A<;9:;< :;=:; =5 A;<=A;6?723 @N= <;@>?3 I3=?3 43= 36?534;= 4>= 346396;= :; 63:3 ;?3A3( 43= 7:;>4>GJ3= E A;9=3@7;9?>= L5; I39 G573:> 4>= ?<3D3C>= 3:@797=?<3?72>=( 3=J 6>@> 43= H><@3= :; ;=?<56?5<3<( ><G397B3< E :7<7G7< 43= ><G397B367>9;=. C>9 ;=?; H79 ;9 @;9?; E 6>9 43 7@A;<7>=3 9;6;=7:3: :; ><7;9?3<( @>=?<3< E A<>H59:7B3< ;9 ;4 6>9>67@7;9?> :;4 A<>6;=> 3:@797=?<3?72>( =5 @;6N9763( =5= @M?>:>= E I;<<3@7;9?3= I;@>= A<;A3<3:> ;4 =7G57;9?; @3?;<734 L5; A<>A><67>93<N 34 345@9> 593 27=789 3@A473 E 643<3 :; 43 3:@797=?<36789( 593 @;?>:>4>GJ3 :; ;234536789( E A<N6?763= L5; 4; 3E5:3<N9 3 3:L57<7< 4>= 6>9>67@7;9?>= E I3D747:3:;= :; 59 3:@797=?<3:>< @>:;<9>( 6>@A;?;9?; E ;9 ;4 63@79> :; 43 ;F6;4;9673 ;9 ;=?; @59:> G4>D347B3:>.
____________________________________________________________________________________________________ Universidad Tecnolgica de Aguascalientes Divisin de Administracin
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IV CONTENIDOS TE $TICOS
CAPITULO 1 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN
INTRODUCCIN El propsito de la primera u alum de "o "o e la o u pa e de i orama !e te!rar admi istra"i Admi desde los istra"i $ idad es dar al sus eleme or#!e tos es e es$ del & el
eral del desarrollo
struir "epto tor
des"ri%ir
rela"io
ar sus di'ere
tes apli"a"io
o so"ial( istra"i del o es est)ti"a$ el "o la so"iedad sta & te
La Admi desarrollo or!a "ada al"a
*om%re$
sus
i+a"io d#a der +ado del
es *a impli"ado la %,s-ueda de e"esidades teme el e u te$ & tes /0ito 'o-ues do los 'uturo m)s %a1o e'i"a+ los & e'i"ie
ue.as 'ormas de satis'a"er sus "ompre di"*os "am%ios di'ere a .isi para
permitir) 'ormar u *e"*os me1or( pasado
retoma
lo!rar
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O23ETI4O 5 CRITERIOS DE APRENDI6A3E I(7FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN8 1(7Co o"er las di'ere tes de'i i"io es de Admi istra"i ide ti'i"a do los "o "eptos pri "ipales -ue la i te!ra & ela%orar u "o "epto perso al de Admi istra"i ( 9(7Co o"er los or#!e es de la Admi istra"i & des"ri%ir su desarrollo a tra./s de la *istoria( :(7Des"ri%ir & rela"io ar las di'ere tes apli"a"io es de la Admi istra"i e su e tor o so"ial( 1(1Comparar los di'ere tes "o "eptos de Admi istra"i ( 1( De'i ir el "o "epto de Admi istra"i ( 9(1Des"ri%ir el desarrollo & or#!e es de la Admi istra"i ( 9(9Des"ri%ir la importa "ia de la Admi istra"i e el desarrollo de las or!a i+a"io es( :(1Des"ri%ir la apli"a"i de la Admi istra"i e la empresas de su e tor o so"ial( DEMOSTRACIN DE ;A2ILIDADES PARCIALES <RESULTADO DE APRENDI6A3E= 1(1(1 Co o"er los di'ere tes "o "eptos de Admi istra"i ( 1(1(9 Ela%orar el "o "epto perso al de Admi istra"i ( 9(1(1 Determi ar las di'ere tes aporta"io es de las "i.ili+a"io es & perso a1es al desarrollo de la Admi istra"i ( 9(1(9 Determi ar la importa "ia de la Admi istra"i ( :(1(1 Determi ar el impa"to de la Admi istra"i e'i"ie te e el 'u "io amie to de las empresas & e la so"iedad e !e eral(
P)!i a
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O%1eti.o de Apre di+a1e 8 1(7Co o"er las di'ere tes de'i i"io es de Admi istra"i ide ti'i"a do los "o "eptos pri "ipales -ue la i te!ra & ela%orar u "o "epto perso al de Admi istra"i ( 9(7Co o"er los or#!e es de la Admi istra"i & des"ri%ir su desarrollo a tra./s de la *istoria( :(7 Des"ri%ir & rela"io ar las di'ere tes apli"a"io es de la Admi istra"i e su e tor o so"ial( Criterio de apre di+a1e8 1(1 Comparar los di'ere tes "o "eptos de Admi istra"i ( Ant)c)d)nt)s %istric+s Di=)r)nt)s c+nc).t+s >?) s) in*+@?cran c+n @a administracin, 0 Dirigir. Guiar, alguien que muestra el camino a seguir. 1 Manejar. Utilizar objetos, personas y cosas. 2 Cooperacin. ccin conjunta. !a accin colecti"a #e una persona con otras #irigi#as a una meta com$n. %ue#e e&istir cooperacin sin e&istir coor#inacin, pero no a la in"ersa. ' Coor#inacin. (s la sincronizacin or#ena#a #e los es)uerzos para a#ecuarlos en cuanto monto, tiempo y #ireccin al ejecutarlos, resultan#o #e ellos acciones uni)ica#as y armnicas que tien#an al objeti"o estableci#o. * (specializacin. (s el proceso me#iante el cual una persona a#quiere o posee conocimientos, saber, +abili#a#es muy precisas sobre un particular. Un concepto se,ala que lo m-s importante es #ise,ar el trabajo y el equipo en una )orma lo m-s pareci#o a una m-quina y luego colocar a los emplea#os con)orme se "ayan necesitan#o, subor#inan#o claramente las necesi#a#es y metas #e las personas a las e&igencias y requisitos #e las tareas )ijas. . /impli)icacin. Consiste en +acer las tareas m-s simples y sencillas. 0 ()iciencia. (s la obtencin #e los )ines con la m1nima canti#a# #e recursos. 2 ()icacia. (s el logro #e los objeti"os. 1(9 De'i ir el "o "epto de Admi istra"i ( C+nc).t+s d) @a Administracin, 0 De)inicin etimolgica. %ro"iene #e la ra1z latina D que signi)ica +acia y #el pre)ijo Minister que a su "ez "iene #e M34U/ y 5(6 que signi)ican subor#ina#o. 1 Ca#a autor e&presa #i)erentes #e)iniciones +acien#o 7n)asis en #etermina#o aspecto, po#emos enumerar los siguientes8 (. 9. !. :rec+ 8 %roceso social que lle"a consigo la responsabili#a# #e planear y regular la )orma m-s e)iciente #e las operaciones #e una empresa para lograr un propsito #a#o.
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;. D. Mooney8 rte o t7cnica #e #irigir e inspirar a los #em-s con base en pro)un#o y claro conocimiento #e la naturaleza +umana. %. %lo<man8 57cnica por me#io #e la cual se #etermina, clari)ica y realizan los propsitos y objeti"os #e un grupo +umano particular. =oontz y >?Donnell8 !a #ireccin #e un organismo social y su e)ecti"i#a# en alcanzar los objeti"os@ )un#a#a en la +abili#a# #e con#ucir a sus integrantes. George 5erry8 !ograr un objeti"o pre#etermina#o me#iante el es)uerzo ajeno. 9. 5annenbaum8 (mpleo #e la autori#a# para organizar, #irigir a subor#ina#os responsables con el )in #e que to#os los ser"icios que se prestan sean #ebi#amente coor#ina#os en el logro #el )in #e la empresa. Aenry 9ayol8 (s el proceso #e %lanear, organizar, man#ar, coor#inar y controlar. gust1n 6eyes %once8 Conjunto sistem-tico #e reglas para alcanzar la m-&ima e)iciencia en las )ormas #e estructurar y manejar un organismo social.
9(1 Des"ri%ir el desarrollo & or#!e es de la Admi istra"i ( ORGENES !a a#ministracin +a e&isti#o a tra"7s #e la +istoria #el +ombre, lo +a acompa,a#o en su e"olucin y #esarrollo, ya #es#e las antiguas ci"ilizaciones encontramos la importancia #e la organizacin y #e la a#ministracin. %o#emos citar la contribucin por #i)erentes -reas, como las ci"ilizaciones antiguas, la in)luencia #e la 3glesia, los )ilso)os, #e los economistas liberales, la organizacin militar, el surgimiento #e la re"olucin in#ustrial y los or1genes #e la in#ustria. ' ( E.+ca Primiti*a & 9 Ci*i@iAaci+n)s Anti2?as, E!ipto. !as imponentes construcciones erigi#as #urante la antigBe#a# C#es#e *000 a. C.D que atestiguan la e&istencia #e #irigentes capaces #e planear, organizar, controlar y guiar los es)uerzos #e millares #e trabaja#ores. (n los albores #el 2000 a. C. se encuentran los principios #e #escentralizacin #e la organizacin
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E en sus papiros se encuentra el reconocimiento #e las or#enes escritas e in#ican la importancia #e la organizacin y a#ministracin #e la burocracia pol1tica, y tambi7n #e consultor1a sta)). Mesopotamia & Siria( (n :abilonia una importante contribucin la encontramos en el c#igo #e Aamurabi C1F00 a. C.D con el empleo #el control escrito y testimonial@ el establecimiento #el salario m1nimo@ el reconocimiento que la responsabili#a# no pue#e trans)erirse. Con el rey 4abuco#onosor C000 a. C.D aparecen el control #e la pro#uccin y los incenti"os salariales. %ara el a,o *00 a. C. Ciro #e %ersia +ace el reconocimiento #e la necesi#a# #e las relaciones +umanas, el empleo #el estu#io #e mo"imientos, el arreglo )1sico y manejo #e materiales. (l pueblo Aebreo con la )igura #e Mois7s en la :iblia C1*G1 a. C.D "emos como la recomen#acin #e su suegro ;etr enmarca conceptos #e organizacin, principio escalar y el #e e&cepcin. !a in)luencia #e un buen a#ministra#or en el 7&ito #e la planeacin y control econmico es una ense,anza que el relato b1blico #e ;os7 para la a#ecua#a a#ministracin y organizacin en a,os #e abun#ancia y #e escasez. %o#emos enumerar tambi7n #e las ense,anzas #e ;es$s reglamentos, y a la importancia #e las relaciones +umanas. C;u#eaD la uni#a# #e man#o,
C*i a. !a gran obra arquitectnica #e la construccin #e la muralla requiri #e un es)uerzo +umano organiza#o y met#ico que permitiera un e&celente #esempe,o para la magnitu# #e #ic+o monumento. s1 mismo Mencius en el a,o .00 a. C. reconoci la necesi#a# #e sistemas y est-n#ares para el #esarrollo #el trabajo. %o#r1amos seguir enumeran#o una canti#a# #e aportaciones #e to#os los pueblos #el pasa#o pero constituir1a una labor e&+austi"a y e&tensa. A ti!>edad ?re"olati a %( Los Filso'os(
/crates C*20 a. C.H 'GG a. C.D. 9ue el primero en enunciar que la a#ministracin era una +abili#a# personal separa#a #el conocimiento t7cnico y #e la e&periencia y #el enuncia#o #e la uni"ersali#a# #e la a#ministracin. %latn. C*2G a. C.H '*2 a. C.D. /e en)oco a los problemas pol1ticos #el pueblo, #io el principio #e la especializacin y su punto #e "ista sobre la a#ministracin #e los negocios p$blicos. ristteles C'F* a. C. '22 a. C.D. (n su libro %ol1tica estu#ia la organizacin #el (sta#o y #istingue tres )ormas #e a#ministracin p$blica8 Monarqu1a o gobierno #e una persona Cque
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pue#e re#un#ar en tiran1aD@ ristocracia o gobierno #e una elite Cque pue#e #egenerar en oligarqu1aD@ Democracia o gobierno #el pueblo Cque pue#e con"ertirse en anarqu1aD. 9rancis :acon C1.01 #. C. I1020 #. C.D./e anticip al principio conoci#o en a#ministracin #e la pre"alencia #e lo principal sobre lo accesorio. 6en7 Descartes C1.G0 #. C.H 10.0 #. C.D. (n su libro (l #iscurso #el m7to#o #escribe los conceptos #e los principios #e la #u#a met#ica o #e la certeza, #el an-lisis por #escomposicin, #e la s1ntesis por composicin y #e la enumeracin o #e la "eri)icacin. 5omas Aobbes C1.FF #. C.H 102G #. C.D. Desarroll la teor1a #el origen contractualista #el (sta#o, seg$n la cual el +ombre primiti"o que "i"1a en esta#o sal"aje, pas lentamente a la "i#a social me#iante un pacto entre to#os, e&presa J el +ombre es un lobo para el +ombreK, que se interpreta que el +ombre primiti"o era un ser antisocial por #e)inicin, y "i"1a en guerra permanente con sus "ecinos. ;eanH;acLes 6ousseau C1212 #. C.H 122F #. C.D. Desarroll la teor1a #el contrato social8 el (sta#o surge #e un acuer#o #e "olunta#es. !os +ombres comparten cor#ial y pac1)icamente, sin embargo, si el +ombre es por naturaleza bueno, la "i#a en socie#a# lo corrompe. =arl Mar& C1F1F #. C.M 1FF' #. C.D y 9rie#ric+ (ngels C 1F20 #.C.H1FG. #. C.D. %roponen su teor1a #el origen #el (sta#o #on#e +ablan #e la #ominacin #el +ombre por el +ombre, #e e&plota#ores y e&plota#os. I 'lue "ia de la I!lesia Catli"a( tra"7s #e los siglos estructur su organizacin, su jerarqu1a #e autori#a#, su esta#o mayor y su coor#inacin )uncional en una manera simple e e)iciente que le permite operar satis)actoriamente bajo el man#o #e una sola cabeza ejecuti"a8 el %apa. /u organizacin +a ser"i#o #e mo#elo para muc+as organizaciones, incorporan#o principios y normas a#ministrati"as utiliza#as en la 3glesia !os cambios y problemas sociales, como la e&plotacin en el trabajo y la injusticia social atrajeron la atencin #e la 3glesia en #os senti#os8 0 1 (l acu#ir en au&ilio #e la clase proletaria, y (l contrarrestar el a"ance socialista.
5res pensamientos surgen #entro #e la 3glesia, ca#a unos in)luyen#o a la comuni#a# o socie#a# en que impera el protestantismo o l catolicismo@ el Catolicismo e&presa que el trabajo aunque queri#o por Dios pertenece al or#en material. !uteranismo, agra#ar a Dios es el estricto cumplimiento #e las obligaciones #el +ombre en su trabajo. Cal"inismo, cuan#o Dios muestra a uno #e los suyos la posibili#a# #e un lucro, lo +ace con un )in, se #ebe tomar un solo camino que es escuc+ar el llamamiento y apro"ec+arse #e 7l.
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(l pensamiento social #e la 3glesia Catlica se encuentra plasma#o en los #ocumentos llama#os (nc1clicas (nc1clica 6erum 4o"arum. Documento emiti#o por el %apa !en N333, menciona que los cambios #eri"a#os #el a"ance in#ustrial, #estruy las )ormas antiguas #e organizacin #ejan#o al obrero sumi#o en la miseria y en su au&ilio e&pone principalmente #os puntos8 0 6eme#io proclama#o #el socialismo. (l socialismo no es una solucin al problema social, sino por el contrario es un reme#io perju#icial. /e,ala que Dios #io la tierra en com$n, pero que no se,ala en particular qui7n #eb1a poseerla, sino que el pueblo y sus leyes #eterminan la )orma. 1 /olucin propuesta #e la 3glesia. M1 6eme#ios Di"inos. cerca #e la #esigual#a# +umana, no es posible suprimir las #esigual#a#es sociales, atribuye a esto a un origen natural. M2 (l trabajo es penoso porque es e&piatorio, el trabajo tiene un car-cter puri)ica#or, JMal#ita ser- la tierra por tu causa, con )atigas te alimentaras #e ella to#os los #1as #e tu "i#aK. M' %enali#a#es #e la "i#a presente, el su)rimiento y las penali#a#es son partes integrantes #e la "i#a +umana. M* Concor#ia #e clases, llamamiento a la concor#ia, al equilibrio, a la colaboracin y a la simetr1a. M. !o que prescribe la 3glesia. F !as relaciones entre el capital y el trabajo. 3n"ita a no #e)rau#ar en los salarios al trabaja#or y al trabaja#or que lo realice en la mejor )orma, no perju#icar a la empresa, no incurrir en "iolencia, pero si #e)en#er sus #erec+os. G Derec+os #e los ricos. (l uso correcto #e las riquezas, Jal que muc+o se le #io, muc+o se le e&igir-K, usar los e&ce#entes en obras que bene)icien a la socie#a#. 10 Consuelo #e los pobres, +incapi7 #el inter7s social por mejorar la situacin #e los obreros. M0 6eme#ios +umanos que aconseja. 11 3nter"encin #el (sta#o, el (sta#o #ebe promo"er la responsabili#a# p$blica y pri"a#a, su o)icio es aten#er el bien com$n. 12 Duracin #e la jorna#a #e trabajo, que el trabajo no e&ce#a lo que permitan las )uerzas #el trabaja#or. 1' /alario justo, el trabajo es personal, el obrero tiene liberta# #e pactar y contratar su "alor, el salario #ebe ser su)iciente para la sustentacin #e un obrero o emplea#o #e buenas costumbres. 1* 9omento #el a+orro para multiplicar los propietarios. H 3n"itacin a unirse en grupos, para arreglar con"enientemente las #i)erencias. (nc1clica Oua#ragesimun nnus. 9ue emiti#a por el %apa %1o N3 en 1G'1, en conmemoracin #e los *0 a,os #e la enc1clica 6erum 4o"arum, re)uerza la primera, pero ampl1a los siguientes aspectos8 M2 6e)uerza la #e)ensa #e la propie#a# pri"a#a, solicita que la riqueza cree )uentes #e trabajo con salarios justos.
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MF 6eestructuracin #el or#en social, la econom1a tiene or#en #irecti"o, pero no es la norma regula#ora #e la "i#a econmica, marca la cooperacin justa y )eliz entre las naciones, la colaboracin pac1)ica #e las clases sociales y guar#a respeto respecto a las +uelgas. MG Cambios en el capitalismo y socialismo. Critica al imperialismo econmico, se,ala que las riquezas crean enormes po#eres que son #espticos y ambiciosos que slo buscan el lucro. Del socialismo se aparta #e la luc+a #e clases y #e la abolicin #e la propie#a#, se,ala que cierta categor1a #e bienes lle"an consigo un po#er tal que no es posible permitirlos a los particulares. (nc1clica Mater et Magistra. (s obra #e ;uan NN333 en 1G01, tiene una aportacin importante sobre la estructura #e las organizaciones, resaltan#o la justicia no slo en la #istribucin #e la riqueza sino a#em-s en cu-nto a las estructuras #e las empresas. Menciona la presencia acti"a #e los obreros en las empresas, reconoce la autori#a# y la #ireccin pero que no se pue#e re#ucir a ser simples silenciosos colabora#ores. Aace re)erencia a las relaciones interregionales e internacionales, la necesi#a# #el #esarrollo gra#ual y econmico, la necesi#a# #el #esarrollo gra#ual y econmico #e los sistemas econmicos. 3ncursiona en los problemas #emogr-)icos y )inaliza con el concepto #e con"i"encia, el ser +umano es y #ebe ser el )in y sujeto #e to#as las situaciones #e la "i#a social. %opulorum %rogressio. >bra #e %aulo P3, se centra en los procesos #el #esarrollo, un #esarrollo integral #el +ombre, lo m-s importante es el +ombre mismo, sus agrupaciones y la socie#a#. 3ncluye aspectos como la )raterni#a# #e los pueblos, asistencia #e los #7biles, critica la luc+a contra el +ombre, apoya el #eber #e la soli#ari#a# y con#ena lo super)luo. I 'lue "ia de la or!a i+a"i militar( !a organizacin lineal tiene sus or1genes en la organizacin militar #e los ej7rcitos #e la antigBe#a#, cuyo principio utiliza#o es la uni#a# #e man#o, seg$n el cual ca#a subor#ina#o slo pue#e tener un superior. /e contempla la escala jer-rquica, es #ecir, la escala #e ni"eles #e man#o #e acuer#o con el gra#o #e autori#a# y #e responsabili#a#. !a ampliacin gra#ual #e la escala #e man#o trajo la ampliacin #el gra#o #e autori#a# #elega#a y la necesi#a# #e #elegar autori#a# en los ni"eles m-s bajos. Con el empera#or 9e#erico 33, (l Gran#e C 1212H12F0 D, quien buscaba la e)iciencia #e su ejercito, realizo inno"aciones #e la organizacin militar utilizan#o principios #e asesor1a y la )ormacin #e un esta#o general. %osteriormente con el General /c+arn+orst )ue crea#o un esta#o mayor C sta)) D. !os o)iciales #e l1nea y #e asesor1a trabajaban in#epen#ientemente, en una n1ti#a separacin entre la planeacin y la ejecucin #e las operaciones #e guerra. >tra contribucin )ue el principio #e #ireccin, seg$n el cual to#o sol#a#o #ebe conocer per)ectamente lo que se espera #e 7l y aquello que #ebe +acer, #ar una or#en e&plican#o el objeti"o y "eri)icar que se +a compren#i#o.
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!a #isciplina se consi#era in#ispensable para una buena organizacin. OrB2)n)s d) @a Ind?stria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9(9 Des"ri%ir la importa "ia de la Admi istra"i e el desarrollo de las or!a i+a"io es( Im.+rtancia d) @a Administracin, V#/L3 3:@797=?<36789 =; :3 ;9 6534L57;< ><G397=@> =>6734( ;9?<; @N= G<39:; E 6>@A4;C> =;<N @N= 9;6;=3<73 43 3:@797=?<36789. V## E4 MF7?> :; 59 ><G397=@> =>6734 :;A;9:; :; 59 D5;9 3:@797=?<3:><. V#2L3= G<39:;= ;@A<;=3= 9> A>:<J39 36?53< =7 9> H5;<3 3 D3=; :; 593 3:@797=?<36789 =5@3@;9?; ?M69763. V#3 L3 K9763 H><@3 :; 6>@A;?7< ;9?<; A;L5;T3= E @;:7393= ;@A<;=3= ;= ;4 @;C><3@7;9?> :; 43 3:@797=?<36789. V#%L3 ;4;236789 :; 43 A<>:56?727:3: ?3@D7M9 :;A;9:; :; 593 3:;653:3 3:@797=?<36789. V#&P3<3 4>= A3J=;= ;9 :;=3<<>44> ;= 7@A><?39?; A><L5; ;= 79:7=A;9=3D4; 43 @N= ;H767;9?; ?M69763 :; 6>><:7936789 :; ?>:>= =5= ;4;@;9?>= A3<3 6<;3< E 6<;6;< ;9 ?>:>= 4>= =;9?7:>=(
:(1 Des"ri%ir la apli"a"i de la Admi istra"i e la empresas de su e tor o so"ial( Caract)rBsticas,

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Resultado del apre di+a1e8 1(1(1 Co o"er los di'ere tes "o "eptos de Admi istra"i ( 1. !eer y analizar #i)erentes #e)iniciones #e autor. #ministracin, resaltan#o los en)oques #e ca#a
1(1(9 Ela%orar el "o "epto perso al de Admi istra"i ( #) D3< 593 :;H7976789 A<>A73 :; 3:@797=?<36789. T<3D3C> A>< ;L57A>= :; 3 3 & 345@9>=. /I92;=?7G5; 6796> 6>96;A?>= :7H;<;9?;= :; 3:@797=?<36789( 398?;4>= 6>9 =5= 35?><;= E =5D<3E; 4>= 6>96;A?>= +A343D<3= > ;4;@;9?>=, =7@743<;= ;9 63:3 593. 2) I:;9?7H7L5; 43= 3A476367>9;= :; 43 3:@797=?<36789 ;9 =5 ;9?><9> ;6>98@76> E =>6734 E :M ;C;@A4>=. C>@;9?3< 4>= <;=54?3:>= :; 4>= ;C;<6767>= 39?;<7><;= ;9?<; ;4 G<5A>. #, V7=7?; ;4 @5=;> :; I7=?><73 :; =5 675:3: ; 792;=?7G5;: L3= ;?3A3= I7=?8<763= :; =5 A3J= L3= 63<36?;<J=?763= :; 43= <;4367>9;= :; ?<3D3C> E 43= H><@3= :; ><G397B36789 =>6734 E ;6>98@763 ;9 63:3 ;?3A3. 2, E43D><; 59 653:<> =798A?76> :>9:; =; @5;=?<;9 43= 63<36?;<J=?763= I7=?8<763= :; 43 3:@797=?<36789 ;9 =5 A3J=. #A65:3 3 43 D7D47>?;63 E 39>?; 593 :;H7976789 +E 43 H5;9?;, :; 63:3 59> :; 4>= =7G57;9?;= 6>96;A?>=: C7;9673 TM69763 A<?;
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9(1(1 Determi ar las di'ere tes aporta"io es de las "i.ili+a"io es & perso a1es al desarrollo de la Admi istra"i ( 1. /e realizar- un trabajo #e in"estigacin #e los #i)erentes en)oques, 7n)asis y autores #e las escuelas y corrientes a#ministrati"as los cuales el alumno e&pon#r- por equipos . 2. Da#a la tabla sin estructurar #e aportaciones , escuelas y corrientes #e a#ministracin el alumno or#enar- y clasi)icar- los autores y en)oques seg$n correspon#a ca#a teor1a. 9(1(9 Determi ar la importa "ia de la Admi istra"i ( 1. (n una cuartilla el alumno justi)icar- la importancia #e la a#ministracin :(1(1 Determi ar el impa"to de la Admi istra"i empresas & e la so"iedad e !e eral( e'i"ie te e el 'u "io amie to de las
1. /e realizar- una "isita a una empresa #e la enti#a# y el alumno e"aluar- el impacto e importancia #e la empresa en la regin.
CAPITULO 9 E4OLUCIN DE LA TEOR@A ADMINISTRATI4A
INTRODUCCIN La 'i alum alidad de la se!u o ad-uiera -ue le da u los idad es -ue el "o o"imie "o tos e
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su la%or pro'esio
O23ETI4O 5 CRITERIOS DE APRENDI6A3E II(7E4OLUCIN DE LA TEOR@A ADMINISTRATI4A8 1(7 Ide ti'i"ar & des"ri%ir las pri "ipales "ara"ter#sti"as & "riterios de las di'ere tes "orrie tes admi istrati.as( 9(7 Di'ere "iar & "lasi'i"ar las es"uelas admi istrati.as de tro de las "orrie tes de la Admi istra"i ( 1(1 Des"ri%ir las pri "ipales "orrie tes admi istrati.as & sus "ara"ter#sti"as(
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9(1 A ali+ar & des"ri%ir las di'ere "ias e tre las di'ere tes "orrie tes admi istrati.as( DEMOSTRACIN DE ;A2ILIDADES PARCIALES <RESULTADO DE APRENDI6A3E= 1(1(1 Clasi'i"ar las di'ere tes aporta"io es de los autores de admi istra"i e las di'ere tes "orrie tes admi istrati.as( 9(1(1 Determi ar los "ompo e tes -ue ide ti'i"a "ada "orrie te admi istrati.a(
O%1eti.o de Apre di+a1e 8 1(7 Ide ti'i"ar & des"ri%ir las pri "ipales "ara"ter#sti"as & "riterios de las di'ere tes "orrie tes admi istrati.as( 9(7 Di'ere "iar & "lasi'i"ar las es"uelas admi istrati.as de tro de las "orrie tes de la Admi istra"i ( Criterio de apre di+a1e8 1(1 Des"ri%ir las pri "ipales "orrie tes admi istrati.as & sus "ara"ter#sti"as(
ESCUELAS DE LA TEORA ADMI ISTRATI!A

(l estu#io #e los #i)erentes autores y escuelas #e la teor1a a#ministrati"a, aparentemente pue#e resultar -ri#o, terico, meramente +istrico y +asta innecesario. /in embargo la comprensin e implementacin #e los )un#amentos, principios y t7cnicas #e la a#ministracin slo es posible me#iante el conocimiento #e los #istintos en)oques, ten#encias y aplicaciones que +a su)ri#o 7sta #es#e su aparicin como #isciplina. /on estos conocimientos el $nico camino para lograr la "isin integral y el criterio ecl7ctico y )le&ible que to#o a#ministra#or requiere. /on las #i"ersas corrientes o en)oques a tra"7s #e los cuales se concibe a la a#ministracin@ algunas son #e -mbito relati"amente amplio y otras tien#en a la especializacin. (s ob"io que en un campo #e estu#io tan nue"o y #in-mico como 7ste, e&istan m$ltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicacin, lo que +a ocasiona#o que a la )ec+a no e&ista una sola teor1a a#ministrati"a que sea #e car-cter uni"ersal. De trascen#ental importancia resulta el estu#io #e estas escuelas, ya que constituyen una e&celente +erramienta para aclarar el concepto y aplicacin #el proceso a#ministrati"o.
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"#" ADMI ISTRACI$ CIE T%ICA

!os crea#ores #e esta escuela son 9re#ericL Qinslo< 5aylor y los esposos Gilbret+ y Aenry !. Gantt, quienes a principios #e este siglo, en (sta#os Uni#os, #eterminaron las bases #e la a#ministracin cient1)ica. 5aylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor ren#imiento #e la mano #e obra y a+orro #e los materiales. :-sicamente abor#a aspectos como estu#ios #e tiempos y mo"imientos, seleccin #e obreros, m7to#os #e trabajo, incenti"os, especializacin e instruccin. esta corriente se le llama a#ministracin cient1)ica, por la racionalizacin que +ace #e los m7to#os #e ingenier1a aplica#os a la a#ministracin y #ebi#o a que #esarrolla in"estigaciones e&perimentales orienta#as +acia el ren#imiento #el obrero. /in embargo, algunos autores consi#eran que es un error llamar ciencia a una serie #e principios que carecen #e bases )isiolgicas y psicolgicas, argumentan#o que, en esencia, este m7to#o no es m-s que un sistema per)ecciona#o para aumentar al m-&imo el ren#imiento #e la mano #e obra a tra"7s #e la utilizacin m-s estricta #e los tiempos@ la principal objecin a esta escuela es la prepon#erancia que se otorga al 7&ito econmico, en lugar #e al bienestar )1sico y mental #el trabaja#or. !as reacciones que pro"oc el taylorismo, al implementarse en las in#ustrias americana y europea, )ueron en ocasiones "iolentas. s1, los )ranceses #e la Con)e#eracin General #e 5rabajo acusaron al taylorismo #e ser Runa organizacin #el surmenage".S !a in)luencia tecnicista #e 5aylor a$n e&iste en algunos sistemas #e organizacin, sus teor1as +an si#o puestas a prueba con #i"ersos resulta#os en las empresas, #es#e +ace algunas #7ca#as. !a contribucin )un#amental #e la a#ministracin cient1)ica es la aplicacin #el m7to#o cient1)ico a la a#ministracin y el surgimiento #e 7sta como una rama espec1)ica #el conocimiento. /u l1nea #e pensamiento pue#e utilizarse junto con otras teor1as a#ministrati"as. /e analizar-n las principales aportaciones #e los autores representati"os #e esta escuela8 Charles Babbage (1 792-1871). Uno #e los inicia#ores #e la ingenier1a in#ustrial y #e la a#ministracin mo#erna. De#ic gran tiempo al #esarrollo #e una m-quina calcula#ora a la que llam mquina diferencial que )ue precursora #e la actual computa#ora electrnica. nticip muc+as teor1as #e 5aylor. Capt los incon"enientes #el estu#io #e tiempos. /u mayor aportacin )ue la #i"isin por o)icios, al utilizar artesanos especializa#os en pro#uctos completos. %ostul las "entajas #e la #i"isin #el trabajo8 1. Menor tiempo en apren#izaje. 2. Mayor +abili#a# por la )recuente repeticin #e los mismos procesos. '. %ropicia la in"encin #e +erramientas y maquinaria para realizar los procesos.
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*. #ecuacin #el +ombre en el puesto. Capi n !enr" #e calf(18$7-1917). (stablec1a la propuesta #e que +ay una ciencia de la adminis raci%n basa#a en principios que pue#en aplicarse a una gran "arie#a# #e casos. 3n#icaba, a#em-s, que esos principios pue#en #eterminarse registran#o obser"as o unes y e&periencias, y compar-n#olas. 9inalmente, #escribi un sistema precursor para el control #e costos y materiales@ era sencillo #a#o que proporcionaba una corriente continua #e in)ormacin y #istribu1a la responsabili#a# %ara 7l, la a#ministracin #e arsenales y otros talleres era un arte que #escansaba en la aplicacin #e #etermina#os principios que, conjuntamente, constitu1an la ciencia #e la a#ministracin. !enr" S &'bins'n (')ne (18$$-192$). 5o<ne )ue el me#ia#or para alcanzar el reconocimiento #e 5aylor y sus m7to#os. 9ue tambi7n un inno"a#or por su propio #erec+o, especialmente en sus intentos por mejorar los sistemas #e jornal por trabajo a #estajo. bog por un intercambio #e e&periencia entre los gerentes #e ser"icio #e #i)erentes compa,1as bajo la #ireccin #e la /M(, presentan#o as1 los #atos sobre los que po#1a basarse una ciencia a#ministrati"a. *rederic+ ,insl') (a"l'r (18-.-191-). (s una #e las personali#a#es m-s importantes en el mun#o #e la a#ministracin@ )recuentemente se le llama Rel pa#re #e la a#ministracin cient1)icaR. 4aci en German 5o<n, esta#o #e %ennsyl"ania y pertenec1a a la clase me#ia. (n 1F20 ingres como mec-nico a un taller@ r-pi#amente con"irti su #epartamento en uno #e los m-s pro#ucti"os y$ por lo mismo, consigui ser je)e #e mec-nicos. 5aylor #e#ic la mayor parte #e sus es)uerzos a estu#iar y encontrar la mejor manera #e ejecutar el trabajo a tra"7s #e los estu#ios #e los tiempos y mo"imientos y #e la )orma m-s a#ecua#a para remunerar a los trabaja#ores con el )in #e incrementar la pro#ucti"i#a#. %ara moti"ar al personal, intro#ujo el sistema #e incenti"os #e trabajo #i)erencial, que consist1a en crear #os tipos #e tari)as. (jemplo, si un trabaja#or obtiene una pro#uccin est-n#ar se le paga una primera tari)a, in#epen#ientemente #e su salario normal. /i este mismo trabaja#or rebasa el est-n#ar se le remunera con la segun#a tari)a y 7sta es muc+o mayor que la primera. (n 1G11 public el libro /rinciples 'f 0cien ific #anagemen en #on#e trata #e #emostrar las gran#es p7r#i#as que una empresa tiene )recuentemente en material y en tiempo, por )alta #e una a#ecua#a a#ministracin. simismo, #emuestra que la a#ministracin es una ciencia que estbasa#a en reglas, leyes y principios bien #e)ini#os. %ostul que para aplicar la a#ministracin cient1)ica era necesaria una Rre"olucin mentalR tanto en la mente #el trabaja#or como en la #e la gerencia misma, que compren#e los siguientes aspectos8
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a) (n lugar #e que ambas partes est7n en pugna por la #i"isin #el super-"it Cganancias #e la empresaD, #eben unirse para aumentar 7ste. bD %ara e)ectuar ca#a tarea #ebe utilizarse el m7to#o cient1)ico a tra"7s #e la e&perimentacin y #e la obser"acin, lo que incrementa la e)iciencia. E!OLUCI$ DE LA TEORIA !os incenti"os promue"en el inter7s #el trabaja#or y la pro#ucti"i#a#. !a estan#arizacin #e los m7to#os y con#iciones #e trabajo es in#ispensable para realizar el trabajo Cestablecimiento #e est-n#aresD. (s necesario #i)erenciar las )unciones #el super"isor, #e las #el trabaja#or. /u principal contribucin )ue #emostrar que la a#ministracin cient1)ica no es un grupo #e t7cnicas #e e)iciencia o incenti"os, sino una )iloso)1a en "irtu# #e la cual la gerencia reconoce que su objeti"o es buscar cient1)icamente los mejores m7to#os #e trabajo, a tra"7s #el entrenamiento y #e los tiempos y mo"imientos. !enr" 1a)rence 2an (18.1-1919). >riginario #el sur #e Marylan#, (sta#os Uni#os, obtu"o t1tulo #e ingeniero@ conoci a 5aylor en 1FF2 en la Mi#"ale /teel Co., y a partir #e esa )ec+a se con"irti en su )iel #isc1pulo y colabora#or, sin embargo, Gantt prest m-s atencin a crear un ambiente que le permitiera obtener m-s cooperacin #e sus trabaja#ores, al )ijarles una tarea bien #e)ini#a. %ara tal e)ecto estableci un sistema #e remuneracin a los obreros al que llam primas " areas3 de 2an . simismo, #esarroll m7to#os #e a#iestramiento #e obreros, para )ormarlos pro)esionalmente. /u aportacin m-s rele"ante )ue el #esarrollo #e t7cnicas gr-)icas para planear y controlar, las cuales, en la actuali#a#, lle"an su nombre. tra"7s #e tales gr-)icas se #eterminan los tiempos en que #eben e)ectuarse las acti"i#a#es #e un programa me#iante barras. *ran+ Bun+er 2ilbre h (18.8-192$). 5ambi7n )ue #isc1pulo, y un e)icaz continua#or #e los estu#ios, #e 5aylor. Despu7s #e concluir la preparatoria, Gilbret+ se #eci#i a trabajar en la construccin y se inici como apren#iz #e alba,il. 9ue precisamente en esta acti"i#a# #on#e implant un m7to#o para e)ectuar el menor n$mero #e mo"imientos en el menor tiempo posible. /us estu#ios y e&perimentos lo lle"aron a i#enti)icar los 12 elementos b-sicos que se po#1an aplicar en cualquier acti"i#a# para re#ucir mo"imientos. Tl llam a estos elementos (lierbligs3 #enominacin que utiliz por in"ersin #e su apelli#o. ca#a elemento le asign un s1mbolo y un color. (stos elementos eran8
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9(: ESCUELA DE ADMINISTRACIN EMPIRICA Gilbret+ #e)ine estos estu#ios como Rel estu#io #e los mo"imientos en el arte o ciencia #e suprimir el #esper#icio #e las )uerzas que implican los mo"imientos in$tiles, ine)icaces o mal combina#osR. /u objeto es #escubrir o implantar sistemas #e trabajo, en los que que#en re#uci#os #ic+os mo"imientos a su m1nima e&presin. Desarroll tambi7n un esquema #e proceso me#iante #iagramas #e )lujo que permiten estu#iar operaciones completas y no slo una acti"i#a# en especial. (ste #iagrama )acilita la toma #e #ecisiones al eliminar, re#ucir o combinar operaciones, mismas que se i#enti)ican como operacin, transporte, inspeccin, #emoras y almacenaje. (sta corriente postula que las tareas a#ministrati"as #eben ser ejecuta#as y consi#era#as en la )orma sugeri#a por el pasa#o reciente, la costumbre o la tra#icin. /u objeti"o es e"itar errores bas-n#ose en situaciones pasa#as. /us principales representantes son %eter 9. DrucLer, (mest Dale y !a<rence ppley, quienes realizaron estu#ios basa#os en e&periencias pr-cticas, en los que #escartaron casi to#os los )un#amentos tericos. (s una pr-ctica generaliza#a entre muc+os gerentes, sobre to#o en la empresa me&icana@ en ocasiones se logran resulta#os )a"orables, sobre to#o cuan#o la empresa es maneja#a por a#ministra#ores RnatosR o #e gran e&periencia yUo cuan#o se trata #e pro#uctos o ser"icios #e gran #eman#a. un as1, no se obtienen los mismos resulta#os que se lograr1an utilizan#o la t7cnica a#ministrati"a. /e a#ministra sobre causas, corrigien#o errores@ los principios son emp1ricos y no se realiza ning$n es)uerzo para e&plorar nue"os sen#eros e intentar algo #i)erente. /e practican sistemas #e otras empresas y se comparan e"entos a#ministrati"os pasa#os, con los actuales y )uturos. !a principal #es"entaja #e la escuela emp1rica es que los resulta#os que se obtienen, en ocasiones, son me#iocres, ya que lo que es con"eniente para una empresa no siempre lo es para otra, y la aplicacin y comparacin #e e"entos pasa#os es #u#osa. #em-s se permanece al margen #e to#os los a"ances #e la a#ministracin y #e los #e las ciencias au&iliares #e la misma. 9(A ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO ;UMANO !as reacciones negati"as #e los trabaja#ores )rente al taylorismo y los resulta#os me#iocres en su aplicacin, as1 como los principios para la seleccin cient1)ica #e los trabaja#ores, generaron el #esarrollo #e la psicolog1a in#ustrial. 4aci as1 la escuela #el comportamiento +umano, conoci#a tambi7n como la escuela #e las relaciones +umanas, misma que otorga mayor importancia al +ombre, al +acer #e la con#ucta #e 7ste el punto )ocal #e la accin a#ministrati"a. (stas teor1as surgieron a partir #e las in"estigaciones que (lton Mayo realiz en Aa<t+orne, a me#ia#os #e los
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a,os "einte, en #on#e estu#i los e)ectos #e las #i)erentes con#iciones ambientales y psicolgicas, en relacin con la pro#ucti"i#a# #el trabaja#or. (n estas in"estigaciones se obtu"ieron conclusiones, para ese entonces, sorpren#entes8 continuacin se presentan #atos #e los #os autores m-s sobresalientes que pertenecen a esta escuela8 !os )actores que in)luyen para ele"ar la moral #e los trabaja#ores son aspectos #e tipo a)ecti"o y social, tales como el reconocimiento, el ser escuc+a#os por la gerencia, el )ormar parte #el grupo #e trabajo, etc. %or otra parte, la pro#ucti"i#a# no slo se relaciona con los incenti"os y las relaciones #e trabajo. (l tipo #e super"isin es "ital para la e)iciencia, as1 como la soli#ari#a# y la co+esin son #e suma importancia para el #esempe,o #el in#i"i#uo en su trabajo. (ste en)oque trata #e #esarrollar un concepto m-s +umano #e la naturaleza #e la a#ministracin. (l punto #e "ista #el R+ombre m-quinaR #e la ingenier1a, es sustitui#o por el #el +ombre que merece un trato #e justicia y #igni#a#. !a anterior concepcin +a contribui#o a que la a#ministracin se preocupe por aspectos 7ticos e i#eolgicos y respete m-s la #igni#a# #el +ombre. Demuestra la necesi#a# #e mejorar las relaciones +umanas a tra"7s #e la aplicacin #e las ciencias #e la con#ucta a la a#ministracin, especialmente, la sicolog1a. /u objeti"o primor#ial es compren#er y lograr los mejores es)uerzos #el trabaja#or, a tra"7s #e la satis)accin #e sus necesi#a#es psicolgicas y #e grupo, "ali7n#ose para ello #e estu#ios sobre moti"acin, participacin, grupos, etc. !a #es"entaja #e esta corriente es que el i#ealismo respecto a las relaciones +umanas estcon#ena#o a la impopulari#a# en un campo tan pr-ctico como la empresa, ya que en muc+as ocasiones se #escui#a el aspecto t7cnico y el paternalismo e&agera#o ocasiona resulta#os muy pobres. /u aportacin a la a#ministracin es muy gran#e, ya que to#as las nue"as corrientes a#ministrati"as se basan en esta escuela. !a a#ministracin que no toma en cuenta al elemento +umano estcon#ena#a al )racaso. &'ber 4)en (1 771-18-8). (s el precursor y el primer escritor )ormal en el campo #e la gerencia. (ra un gerente #e un establecimiento te&til en (scocia y se re)iri a los trabaja#ores como Rm-quinas "italesR, y compar su importancia y naturaleza con la #e las Rm-quinas inanima#asR #e la )-brica. ><en a)irm que generalmente se enten#1a la necesi#a# #e mantener al grupo mec-nico en buen esta#o, ya que 7ste se pagaba a s1 mismo@ pero postul que si a las m-quinas inanima#as se les #aba atencin, con mayor razn #ebiera proporcion-rsela, tambi7n, a las Rm-quinas "italesR.
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3nst a sus contempor-neos a preocuparse por el bienestar social #e sus emplea#os tanto en la comuni#a# como en el trabajo. Demostr que si las necesi#a#es sociales y personales #e los trabaja#ores eran aten#i#as, los costos que implican ser1an #e"ueltos con creces. 2e'rge 5l 'n #a"' (1886-19$9). %siclogo #e pro)esin, )ue pro)esor #e )iloso)1a, lgica y 7tica en ustralia@ en 1G22 emigr a los (sta#os Uni#os #on#e, #e inme#iato, entr #e lleno a la in"estigacin in#ustrial. /u inter7s primor#ial era analizar, en el trabaja#or, los e)ectos psicolgicos que po#1an pro#ucir las con#iciones )1sicas #el trabajo, en relacin con la pro#uccin. Con su teor1a, a la que se llama R#el #escubrimiento #el +ombreR, resulta#o #el e&perimento en las plantas que la Qestern (lectric Company ten1a en Aa<t+orne C3llinoisD, "ino a iniciar la aplicacin #e las relaciones +umanas que, aun en la actuali#a#, es "ital para el 7&ito #e una empresa. Demostr que sin la cooperacin y soli#ari#a# #el grupo, #e la oportuni#a# #e ser consi#era#os en los proyectos, #e ser escuc+a#os, #e ser consi#era#os en igual#a# por parte #e sus superiores, es #i)1cil y, en ocasiones, casi imposible llegar a los objeti"os )ija#os. %ara 7l era importante integrar al +ombre en grupos #e trabajo, buscan#o las relaciones interpersonales #el trabaja#or. (scuela #el sistema social 1ntimamente liga#a con la escuela #e las relaciones +umanas, su en)oque primor#ial es el reconocimiento #e la importancia #e la organizacin in)ormal, #e los ni"eles, status y s1mbolos #e sus integrantes, y su e)ecto en el )uncionamiento #e la organizacin )ormal. !a a#ministracin se en)oca #es#e el punto #e "ista #el sistema social o #e las relaciones interculturales. 5rata #e combinar, por una parte, la estructura )ormal con el aspecto +umano y, por otra parte, la organizacin empresarial con el sistema social@ esto origina la sociolog1a #e la organizacin, en la que se analiza a la empresa a tra"7s #e sus #i)erentes relaciones. partir #e la interrelacin entre el in#i"i#uo y el grupo, entre los grupos, entre el grupo y la organizacin, y entre la organizacin y el sistema social global, propone una serie #e lineamientos para el tratamiento #e los con)lictos que surgen en la empresa como consecuencia #el proceso #e #ireccin@ to#o ello a tra"7s #e una orientacin socioHlgica. tra"7s #el m7to#o e&perimental #e DurL+eim y Qatson se intenta construir una socie#a# cient1)icamente organiza#a, y una ciencia De la #ireccin #e personal en la que la a#ministracin incluir1a las relaciones entre8 !a organizacin. b) !os ambientes e&ternos e internos. c) !as )uerzas que pro#ucen los cambios y ajustes.
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Uno #e sus postula#os b-sicos es que las #ecisiones #eben estar #e acuer#o con lo que se #enomina equilibrio entre los intereses #el grupo, #e tal manera que una empresa progresar- m-s si reconoce las #eman#as sociales #e la socie#a# en que opera@ esta corriente tiene el incon"eniente #e proponer una concepcin sociolgica #e la a#ministracin. %roporciona importantes aportaciones en el senti#o #e que consi#era el )enmeno social como un aspecto importante #e las organizaciones. /us principales representantes son Ma& Qeber, C+ester :arnar#, (#gar /c+ein, 9ranL >li"er /+el#on y C+ris rgyris, cuyos #atos esenciales se proporcionan a continuacin8 #a7 ,eber (18.$-1926). 6ealiz interesantes estu#ios acerca #e la )uncin #e las o)icinas #e gobierno en lemania, y en general #e las interacciones entre los grupos #e trabajo que )orman la burocracia. /u propuesta b-sica )ue que la aplicacin #el principio #e especializacin ocasiona mayor precisin, "eloci#a# y conocimiento en el #esarrollo #el trabajo. 4li8er 0held'n (189$-19-1). /+el#on se re)iri a organizacin, #ireccin y control, #e la a#ministracin #entro #e la in#ustria, en)oc-n#ose muy especialmente al -rea #e pro#uccin. %or otra parte, >li"er /+el#on contribuy con estu#ios acerca #el en)oque #e sistemas, estilos #e #ireccin general y sicolog1a in#ustrial. Ches er Barnard (188.-19.1). plic sus pro)un#os conocimientos #e psicolog1a y sociolog1a en su gestin como presi#ente #e la 4e< ;ersey :ell 5elep+one Co. 5en1a estrec+a relacin con el grupo #e la (scuela #e #ministracin #e Aar"ar# que particip en los estu#ios #e Aa<t+orne. EFA4768 ;4 <>4 :; 43 ><G397B36789 79H><@34( E 68@> =5A4; 4>= 63934;= :; 6>@597636789 :; 43 ><G397B36789 H><@34 E 3E5:3 3 @39?;9;< 4>= =;9?7@7;9?>= 79:727:534;= :; 35?> <;=A;?> ; 79?;G<7:3: A;<=>934. %ostul su teor1a #e la autori#a# en la que #emostr que los subor#ina#os pue#en )rustrar la autori#a# que ellos no acepten. Contempl la organizacin como un sistema social & concluy que la persistencia #e ese sistema #epen#e #e su e)ecti"i#a# para lograr los objeti"os colecti"os y #e su e)icacia para satis)acer las metas in#i"i#uales. /us estu#ios acerca #e la toma #e #ecisiones y la e&plicacin #e )actores no econmicos que in)luyen en aqu7llas, sentaron la base para los trabajos que /imn y otros autores #esarrollaron posteriormente acerca #e la teor1a #e las #ecisiones. 9(B NEO7;UMANO RELACIONISMO !lama#o as1 porque #a un nue"o en)oque a las relaciones +umanas en la empresa, se inicia en 1G*0@ consi#era que la a#ministracin #ebe a#aptarse a las necesi#a#es #e los in#i"i#uos que
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integran la empresa y que este en)oque no pue#e ser casual sino que #ebe )un#amentarse en estu#ios psicolgicos #el in#i"i#uo, sus moti"aciones y necesi#a#es, ya que el )actor +umano resulta #eterminante en la empresa. /us principales e&ponentes son bra+am Maslo<, Aerzberg, Douglas Mc Gregor y 6ensis !iLert. %or consi#erarla como una #e las corrientes m-s no"e#osas en el campo #e la a#ministracin, se estu#iar- con mayor #etalle la a#ministracin. #ministracin por objeti"os cuyo principal representante es Douglas Mc Gregor, quien, a partir #e un an-lisis comparati"o #e las )ormas tra#icionales #e #ireccin #e empresas, llega a la conclusin #e la importancia que tienen el +ombre, sus aspiraciones y sus necesi#a#es C)1sicas, psicolgicas y socialesD #entro #e la organizacin@ interpreta estas necesi#a#es y las correlaciona con las #e la empresa a tra"7s #e la participacin acti"a #el trabaja#or en la )ijacin #e los objeti"os concretos #e la organizacin. %ostula que las personas pri"a#as #e satis)acer sus necesi#a#es en el trabajo se con#ucen con pasi"i#a#, in#olencia, )alta #e responsabili#a#, etc., en pocas palabras, con un escaso ren#imiento pro#ucti"o. %ara mo#i)icar esta actitu# #el trabaja#or, tan com$n y corriente en la empresa, y la multitu# #e problemas que origina, surge la a#ministracin por objeti"os. !a a#ministracin por objeti"os trata #e +acer #esaparecer los criterios #e la a#ministracin tra#icional cuyo principio b-sico es consi#erar que la autori#a# es el me#io esencial e in#ispensable para el control a#ministrati"o, por lo que la estructura #e su organizacin es una jerarqu1a #e relaciones #e autori#a#. !a a#ministracin tra#icional a tra"7s #e sus pol1ticas, programas y estructuras re)leja suposiciones como 7stas8 1. (l ser +umano es, por naturaleza, in#olente, le #esagra#a el trabajo, y lo e"itar- siempre que pue#a. . 2. %or esta ten#encia #e rec+azo +acia el trabajo, las personas tienen que ser R#irigi#asR, Rcontrola#asR, Robliga#as a trabajarR, y moti"a#as para lograr los objeti"os #e la empresa. '. (l +ombre pre)iere ser #irigi#o, le #isgusta la responsabili#a#, y es poco ambicioso. !a a#ministracin por objeti"os se basa en conceptos m-s reales sobre la naturaleza +umana y presupone que8 1. !as personas no son pasi"as por naturaleza, se +an "uelto as1 a ra1z #e las estructuras #e organizacin e&istentes en las empresas. 2. !a capaci#a# #e asumir responsabili#a#es, la iniciati"a, el potencial #e #esarrollo y la #isposicin para #irigir la con#ucta +acia las metas #e organizacin, se encuentran latentes en
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to#o ser +umano. (s responsabili#a# #e la a#ministracin +acer posible que los trabaja#ores las #esarrollen. '. !a labor esencial #e la a#ministracin es establecer con#iciones tales que el personal pue#a alcanzar sus objeti"os #irigien#o sus es)uerzos a las metas #e la empresa. (n otras palabras, la a#ministracin por objeti"os trata #e lograr la autorrealizacin #el elemento +umano en su trabajo proporcion-n#ole in#epen#encia, ya que 7l mismo )ijar- sus metas #e trabajo #e acuer#o con los objeti"os #e la empresa. 5o#a"1a es #i)1cil que este sistema se aplique en nuestro me#io@ el pro)esional #ebe recor#ar la esencia #e estos principios, propugnar por lle"arlos a la pr-ctica, y tratar #e lograr un en)oque m-s +umano #e la a#ministracin en la empresa, ya que slo as1 se po#r-n lograr, realmente, los objeti"os #e la empresa y #e la comuni#a#.
"#& ADMI ISTRACIO 'OR O()ETI!OS

!a teor1a neocl-sica #esplaz progresi"amente la atencin antes puesta en las llama#as Racti"i#a#esHme#ioR, +acia los objeti"os o )inali#a#es #e la organizacin. (l en)oque basa#o en el RprocesoR y la preocupacin mayor por las acti"i#a#es Cme#iosD )ueron sustitui#os por un en)oque centra#o en los resulta#os y objeti"os alcanza#os C)inesD. !a preocupacin acerca #e RcmoR a#ministrar pas a ser la preocupacin #e Rpor qu7R o Rpara qu7R a#ministrar. (l 7n)asis en +acer correctamente el trabajo ( he bes )a" #e 5aylorD para alcanzar la e)iciencia pas al 7n)asis en +acer el trabajo m-s rele"ante para los objeti"os #e la organizacin, con el )in #e lograr e)icacia. (l trabajo pas #e ser un )in en s1 mismo, a ser un me#io para obtener resulta#os. (sa pro)un#a re)ormulacin representa otra especie #e re"olucin copemicana #entro #e la a#ministracin8 un nue"o cambio en el panorama gra"itacional #el uni"erso a#ministrati"o. (sto #ebi#o a que tanto las personas como la organizacin probablemente est-n m-s preocupa#as por trabajar que por pro#ucir resulta#os. OR@?ENES DE LA ADMINISTRACIN POR O23ETI4OS !a a#ministracin por objeti"os C %>D o a#ministracin por resulta#os constituye un mo#elo a#ministrati"o bastante #i)un#i#o y plenamente i#enti)ica#o con el esp1ritu pragm-tico y #emocr-tico #e la teor1a neocl-sica. /u aparicin es reciente8 en 1G.* %eter 9. DrucLer, consi#era#o el crea#or #e la %>, public un libroS en el cual la caracteriz por primera "ez.
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!a %> surgi en la #7ca#a #e 1G.0, cuan#o la empresa pri"a#a norteamericana estaba su)rien#o )uertes presiones. Des#e la inter"encin Leynesiana #urante la #epresin que sigui a la crisis #e 1G2G, el capitalismo su)ri sucesi"amente mayores ingerencias y controles gubernamentales, pues se lleg a creer que las #ecisiones nacionales no po#1an #epen#er #e la accin #e los empresarios. (l empresario #e la #7ca#a #e 1G.0 estaba m-s consciente #e la p7r#i#a #e sus m-rgenes #e ganancias y #e la necesi#a# #e re#ucir gastos, y se concentraba m-s en los resulta#os que en es)uerzos super)luos y #ispersos. !a presin econmica #e la 7poca gener #entro #e las empresas una Ra#ministracin por presinR, pero la presin ejerci#a sobre los gerentes no con#ujo a mejores resulta#os. (llo #ebi#o a que los #irigentes #e las empresas interpretaban como rebel#1a la apat1a #e los gerentes para pro#ucir los resulta#os espera#os. Como respuesta, las empresas +ac1an m-s )uertes los controles y con eso se cerraba m-s el c1rculo "icioso8 mayor control, mayor resistencia@ mayor resistencia, mayor control. 9ue entonces cuan#o se busc una )orma #e equilibrar los objeti"os, a#mitir una mayor participacin, #escentralizar las #ecisiones, permitir el autocontrol y la autoe"aluacin, proporcionan#o mayor liberta# y mayor )le&ibili#a# en los controlesS. !a a#ministracin por objeti"os surgi como m7to#o #e e"aluacin y control sobre el #esempe,o #e -reas y organizaciones en crecimiento r-pi#o. 3nicialmente constituy un criterio )inanciero #e e"aluacin y #e control. Como criterio )inanciero )ue "-li#o, pero en el en)oque global #e la empresa trajo como consecuencia una #istorsin pro)esional, pues los criterios #e ganancia y #e costo no son su)icientes para e&plicar la organizacin social y +umana. !a respuesta #e los ni"eles me#ios e in)eriores #e la organizacin a ese criterio )ue #e #escontento y apat1a, lo cual ocasion con)lictos entre los )uncionarios #e ni"el me#io e in)erior y la alta #ireccin. 9ue entonces cuan#o comenzaron a surgir las i#eas #e #escentralizacin y a#ministracin por resulta#os. (l $nico mo#o que encontr la #ireccin para re"ertir el proceso antes #escrito )ue la #escentralizacin #e las #ecisiones y la )ijacin #e objeti"os para ca#a -rea cla"e8 ca#a cual escoger1a RcmoR alcanzar los resulta#os. /e eliminaron los rganos #e s aff3 que#an#o a cargo #e ca#a #i"isin la creacin #e los Rser"icios que se necesitaran para alcanzar los objeti"osR, lo que )ortaleci la posicin #e autori#a# #e ca#a je)e operati"o.
CARACTER@STICAS DE LA APO !a %> es una t7cnica #e #ireccin #e es)uerzos a tra"7s #e la planeacin y el control a#ministrati"o basa#a en el principio #e que, para alcanzar resulta#os, la organizacin necesita antes #e)inir en qu7 negocio est- actuan#o y a #n#e preten#e llegar. 3nicialmente se establecen los objeti"os anuales #e la empresa, )ormula#os sobre la base #e un plan #e objeti"os a largo plazo Cque pue#en ser quinquenales o #ecenalesD, y los objeti"os #e ca#a gerente o #epartamento, con base en los objeti"os anuales #e la empresa. !a %> es un proceso por el cual los gerentes, principal y subor#ina#o, #e una organizacin i#enti)ican objeti"os comunes, #e)inen las -reas #e responsabili#a# #e ca#a uno en t7rminos #e resulta#os espera#os y emplean esos objeti"os como
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gu1as para la operacin #e la empresa. /e logran objeti"os comunes y seguros que eliminan cualquier #u#a #el gerente, al la#o #e una co+esin #e es)uerzos orienta#os +acia los objeti"os principales #e la organizacin. s1, Rel #esempe,o espera#o #e un gerente #ebe ser re)lejo #e lo que se espera en cuanto a la realizacin #e los objeti"os #e la empresa@ sus resulta#os #eben ser me#i#os por la contribucin #e 7stos al 7&ito #el negocio. (l a#ministra#or tiene que saber y enten#er lo que, en t7rminos #e #esempe,o, se espera #e 7l en )uncin #e las metas #e la empresa, y su superior #ebe saber qu7 contribucin pue#e e&igir y esperar #e 7l, juzg-n#olo #e con)ormi#a# con las mismasR. (n reali#a#, la R %> es un sistema #in-mico que integra la necesi#a# #e la empresa #e alcanzar sus objeti"os #e lucro y crecimiento, con la necesi#a# #el gerente #e contribuir a su propio #esarrollo. (s un estilo e&igente y equilibra#o #e a#ministracin #e empresasR. R(n la 9/43 los gerentes principales y subor#ina#os #e una organizacin #e)inen, en conjunto, sus metas comunes y especi)ican las -reas principales #e responsabili#a# #e ca#a posicin, en relacin con los resulta#os espera#os #e ca#a uno, utilizan#o esas me#i#as como gu1as para mejorar la operacin #el sector y para "eri)icar la contribucin #e ca#a uno #e sus miembros R0 H !a 9/4 es, por tanto, un m7to#o por el cual el a#ministra#or y su superior #e)inen conjuntamente las metas y especi)ican las responsabili#a#es para ca#a posicin, en )uncin #e los resulta#os espera#os, pasan#o estos $ltimos a con)ormar los est-n#ares #e #esempe,o bajo los cuales los gerentes ser-n e"alua#os. naliza#o el resulta#o )inal, el #esempe,o #el gerente pue#e ser e"alua#o objeti"amente y los resulta#os alcanza#os pue#en compararse con los resulta#os espera#os. (n resumen, la %> presenta las siguientes caracter1sticas principales8 1. 0 '. (stablecimiento conjunto #e objeti"os entre el ejecuti"o y su superior@ (stablecimiento #e objeti"os para ca#a #epartamento o posicin@ 3nterpelacin #e los objeti"os #epartamentales@
*. (laboracin #e planes t-cticos y #e planes operacionales con 7n)asis en la me#icin y el control. .. Continua e"aluacin, re"isin & reciclaje #e los planes@ 0. 2. %articipacin acti"a #e la #ireccin@ poyo intensi"o #el s aff #urante las primeras etapas.
"#* TEORIA DEL DESARROLLO OR+A I,ACIO AL

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(n la #7ca#a #e los a,os sesenta, en los ((. UU., un grupo #e cient1)icos sociales #esarroll un trabajo que +ace 7n)asis en el #esarrollo planea#o #e las organizaciones C#esarrollo organizacionalD. Des#e entonces, se +a escrito muc+o sobre el asunto, en especial algunos pro)esionales liga#os a las ciencias #el comportamiento y que ejercen )unciones #e consultores #e organizaciones. (l asunto +a si#o enten#i#o #e #i"ersas maneras por los numerosos autores, no e&istien#o un consenso general bien #e)ini#o sobre qu7 es el #esarrollo organizacional CD.>.D. ORI?ENES DEL D( C( (l mo"imiento #e #esarrollo organizacional surgi a partir #e 1G02, no como el resulta#o #el trabajo #e un autor $nico sino como un complejo conjunto #e i#eas respecto #el +ombre, #e la organizacin y #el ambiente, orienta#o a propiciar el crecimiento y #esarrollo seg$n sus potenciali#a#es. (n senti#o estricto, el D. 0. es un resulta#o pr-ctico y operacional #e la teor1a #el comportamiento orienta#a +acia el en)oque sist7mico. 4o es una teor1a a#ministrati"a propiamente #ic+a, sino un intenso mo"imiento que congrega a "arios autores que buscan aplicar las ciencias #el comportamiento Cen especial la teor1a #el comportamientoD a la a#ministracin. !a mayor1a #e esos autores son consultores que se especializaron en D. >. DEUF ES EL DESARROLLO OR?ANI6ACIONAL(n principio, #esarrollo organizacional es to#o cambio planea#o. (l concepto #e planeamiento organizacional tiene sus ra1ces justamente en la i#ea #e una organizacin y un sistema social. (l #esarrollo #e la organizacin es un proceso planea#o #e mo#i)icaciones culturales y estructurales, permanentemente aplica#o a una organizacin que "isualiza la institucionalizacin #e una serie #e tecnolog1as sociales, #e tal manera que la organizacin que#e +abilita#a para #iagnosticar, planear e implementar esas mo#i)icaciones con asistencia e&terna o sin ella. (l D. >. es una respuesta #e la organizacin a los cambios. (s un es)uerzo e#ucacional muy complejo, #estina#o a cambiar las actitu#es, los "alores, los comportamientos y la estructura #e la organizacin, #e tal mo#o que 7sta pue#a a#aptarse mejor a las nue"as coyunturas, merca#os, tecnolog1as, problemas y #esa)1os que surgen constantemente en progresin creciente. %uesto que la a#ministracin )unciona #entro #e un ambiente altamente #in-mico y sujeto a trans)ormaciones acentua#as, se +ace m-s que necesario establecer un cambio planea#o, un programa #e #esarrollo organizacional #estina#o a propiciar y mantener nue"as )ormas #e organizacin, como tambi7n #esarrollar proce#imientos m-s e)icientes #e planeacin y #eterminacin #e metas, #e toma #e #ecisiones y #e comunicacin. (l #esarrollo organizacional abarca el sistema total #e una organizacin y la mo#i)icacin planea#a, para aumentar la e)iciencia y la e)icacia #e la organizacin.
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5o#a organizacin interact$a con el me#io ambiente8 in)luye en el ambiente y recibe sus in)luencias. Aay tres soluciones b-sicas para en)rentar los cambios que ocurren en el ambiente8 aD esperar in#e)ini#amente una solucin sin comportarse como agente #e ella@ bD preten#er re)ormar a tra"7s #e r#enes y #eterminaciones "erbales o escritas, que no sensibilizan@ eD recurrir al D. >. como un proceso #e cambio planea#o. (l D. >. percibe con clari#a# lo que est- ocurrien#o en los ambientes interno y e&terno #e la organizacin, analiza y #eci#e qu7 #ebe cambiarse y como inter"enir para intro#ucir el cambio, +acien#o la organizacin m-s e)icaz, per)ectamente a#aptable a los cambios y concilian#o las necesi#a#es +umanas )un#amentales con los objeti"os y metas #e la organizacin. (l D. 0. e&ige la participacin acti"a, abierta y no manipula#a #e to#os los elementos que #esarrollar-n el proceso y, m-s que to#o, un pro)un#o respeto por la persona +umana. (l D. >. se basa en las ciencias #el comportamiento. :usca aplicar la #in-mica #e grupo en los procesos #e cambio planea#o #e la organizacin, y por tanto, utiliza t7cnicas #e laboratorio Ccomo el entrenamiento #e la sensibili#a#D en el #esarrollo #e la organizacin como un to#o, en #ireccin a #etermina#as metas. /e parte #el principio #e que el cambio planea#o es una t7cnica especializa#a, cuyo propsito es crear accin y cambio conscientes y racionales. /eg$n el D. >., la "isin tra#icional #el an-lisis a#ministrati"o, basa#a e&clusi"amente en el in"entario #el esta#o anatmico #e la organizacin, permite slo un #iagnstico parcial #el problema. Uno #e los aspectos b-sicos #e la aplicacin #el D. 0. es pro#ucir la moti"acin necesaria para el cambio #el me#io #on#e act$a. 4o +ay una )rmula #e)initi"a para impulsar la moti"acin, pero la in"estigacin +a in#ica#o que se mani)iesta en el momento en que los in#i"i#uos son toma#os en cuenta y reciben oportuni#a#es e)ecti"as #e liberar su potencial #e creati"i#a#, #e autoa)irmarse #entro #e su ambiente, con canales claros #e comunicacin y #e #esarrollar relaciones interpersonales )rancas, abiertas y amistosas. a= Supuestos %)si"os del D( C( !a mayor1a #e los autores especialistas en D. >., a pesar #e que tengan i#eas y en)oques bastante #i"ersi)ica#os, presentan puntos comunes, principalmente en lo que se re)iere a los supuestos b-sicos que lo )un#amentan. Dentro #e una multiplici#a# #e #ic+os supuestos, se +an selecciona#o aquellos que se consi#eran los m-s importantes. 1. :ariaci%n rpida " c'ns an e del ambien e. (l mun#o mo#erno se caracteriza por cambios r-pi#os, constantes y en una progresin e&plosi"a. Aay cambios cient1)icos, tecnolgicos, econmicos, sociales, pol1ticos, etc., que act$an e in)luyen en el #esarrollo y el 7&ito #e las organizaciones en general Cempresas in#ustriales, empresas #e ser"icios, a#ministracin p$blica, +ospitales, uni"ersi#a#es, etc.D
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2. ;ecesidad de c'n inua adap aci%n. (l in#i"i#uo, el grupo, la organizacin y la comuni#a# son sistemas #in-micos y "i"os #e a#aptacin, ajuste y reorganizacin, como con#icin b-sica #e super"i"encia en un ambiente en continuo cambio. /on sistemas "i"os, abiertos, que #epen#en #e intercambios con el ambiente para sobre"i"ir y #esarrollarse. %ara el in#i"i#uo, el grupo y la organizacin constituyen su ambiente, en tanto que la organizacin estinserta en un conte&to ambiental mayor8 la comuni#a# a la cual pertenece. '. <n eracci%n en re la 'rgani=aci%n " el ambien e. (l ambiente y la organizacin est-n en 1ntima y continua interaccin. Una #e las cuali#a#es m-s importantes #e una organizacin es e&actamente su sensibili#a# y a#aptabili#a#8 su capaci#a# #e percepcin y #e cambio a#aptati"o ante el cambio #e est1mulos e&ternos. Una organizacin sensible y )le&ible tiene capaci#a# y "ersatili#a# para re#istribuir r-pi#amente sus recursos #e tal manera que pue#a ma&imizar su aplicacin, mejorar su ren#imiento y alcanzar sus objeti"os #entro #e un ambiente inestable@ tiene que a#aptarse constantemente a las con#iciones crea#as por la inno"acin, con un m1nimo #e tiempo y #e sacri)icio. *. <n eracci%n en re el indi8idu' " la 'rgani=aci%n. 5o#a organizacin es un sistema social. (l D. 0. parte #e una )iloso)1a acerca #el +ombre8 el ser +umano tiene aptitu#es para la pro#ucti"i#a# que pue#en permanecer inacti"as si el ambiente en el que "i"e y trabaja es restricti"o, +ostil o le impi#e el crecimiento y la e&pansin #e sus potenciali#a#es. !os cient1)icos sociales #estacan que si se +ace #e la organizacin un ambiente capaz #e satis)acer las e&igencias #e los in#i"i#uos, 7stos po#r-n crecer, #esarrollarse y encontrar su mayor satis)accin y autorrealizacin al promo"er los objeti"os #e la organizacional .. 4b>e i8's indi8iduales " 'b>e i8's 'rgani=aci'nales. 5s posible el integrar las metas #e los in#i"i#uos con los objeti"os #e la organizacin, en un plan en el que el signi)ica#o #el trabajo sea realmente estimulante y grati)icante y aporte posibili#a#es #e #esarrollo personal. 0. Cambi' 'rgani=aci'nal planead'. (l li#erazgo personal por intuicin Cespont-neo e impro"isa#oD #ebe ser sustitui#o por un li#erazgo organizacional con base en el #iagnstico y la planeacin #e las #ecisiones, pre"alecien#o la autori#a# #el conocimiento sobre la autori#a# jer-rquica #e la posicin. !a presencia #e con)lictos y riesgos es un #esa)1o y no una amenaza o peligro. (l cambio planea#o es un proceso continuo, que necesita tiempo y que no se resuel"e en unos pocos instantes. (&isten algunas con#iciones que, si son cumpli#as en mayor o menor gra#o, aumentan la probabili#a# #e 7&ito en el cambio, a saber8 aD R%ara cambiar una empresa, es necesario cambiar to#a la empresaR, in"olucran#o a to#os los miembros #e la organizacin en un compromiso conjunto@
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bD R%ara cambiar una empresa, es necesario que aquellos que la #irigen, li#eren el cambioR para que se comunique una actitu# positi"a +acia 7ste #e arriba abajo.H, cD R%ara cambiar una empresa, #ebe aplicarse la pol1tica #e S+-galo uste# mismoS o Sact$e por su propia cuentaS@ esto es, que el cambio #ebe ser un compromiso personal #e to#os los que son responsables por los resulta#os #e la empresaR@ #D R%ara cambiar una empresa es necesario imponer )ormas sistem-ticas #e pensamiento y an-lisis para lograr el mo#elo empresarial #e e&celencia que se #esea alcanzarR 0 ;ecesidad de par icipaci%n " de c'mpr'mis'. (l cambio planea#o es una conquista colecti"a y no el resulta#o #el trabajo #e pocas personas. !as resistencias que se presentan son per)ectamente normales cuan#o se trata #e e&plorar actitu#es, creencias, "alores y comportamientos ya consoli#a#os y aproba#os en las relaciones entre los participantes. (l apren#izaje #e nue"os comportamientos a tra"7s #e t7cnicas "aria#as C#esarrollo #e equipos, reuniones #e con)rontacin, laboratorio #e sensibili#a#, etc.D intro#uce, a#em-s #e la competencia interpersonal Crelaciones +umanas e&entas #e bloqueos y preconceptosD, mayor a#aptabili#a# a los cambios los in#i"i#uos que se encuentran en puestos cla"es #e la organizacin est-n con"enci#os respecto #e las i#eas a#ecua#as al cambio organizacional, ten#er-n a actuar seg$n #ic+as i#eas.
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aD R%ara cambiar una empresa es necesario "er, compren#er y conseguir el compromiso #e las personas para mejorar las acti"i#a#es que no son lo que #eber1an serR. 4a#a #e lo que e&iste actualmente en la empresa #ebe ser consi#era#o la $ltima palabra o la mejor manera o la manera m-s e)iciente@ bD R%ara cambiar una empresa, es necesario que quienes la li#eran y a#ministran estu#ien la situacin espec1)ica y operacional Ccomo son las acti"i#a#es i#enti)icables #e marLeting, pro#uccin, in"estigacin y #esarrollo, )inanzas y personalD, as1 como tambi7n lo relati"o a la #ireccin #e la empresa y a la re"isin #e los resulta#os alcanza#os por esta $ltimaR. %ara los especialistas en D. > no basta simplemente con e"aluar la moral y las actitu#es #e personal en relacin con la organizacin, la super"isin o el tipo #e trabajo ejecuta#o. !as actitu#es )a"orables y una e&celente moral, por s1 solas, no aseguran necesariamente una moti"acin ele"a#a, un alto ren#imiento y una organizacin +umana e)icaz. !a manera correcta #e +acer D. >. es lograr la participacin acti"a, abierta y no manipula#a #e to#os los elementos que entran en el proceso. Aacer D. >. es, ante to#o, promo"er un pro)un#o respeto por la persona +umana. !a moti"acin
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+umana y la e)icacia organizacional in"olucran otras "ariables #entro #e un en)oque m-s pro)un#o y amplio. F. 5l incremen ' de la eficacia 'rgani=aci'nal " del bienes ar de la 'rgani=aci%n #epen#en #e una correcta comprensin y aplicacin #e los conocimientos acerca #e la naturaleza +umana. !as ciencias #el comportamiento buscan localizar y crear en las organizaciones el ambiente #e trabajo ptimo, en el cual ca#a in#i"i#uo pue#a #ar lo mejor #e s1 mismo tenien#o conciencia, al mismo tiempo, #e su potencial. simismo, las ciencias #el comportamiento se emplean para +acer mo#i)icaciones y cambios, con el m1nimo #e perturbacin y #e inter)erencias negati"as. G. :ariedad de m'del's " es ra egias del ?. >. 4o +ay una estrategia i#eal ni ptima para el D. 0. (&isten, eso s1, mo#elos y estrategias m-s o menos a#ecua#os para #etermina#as situaciones o problemas, )rente a las "ariables in"olucra#as y al #iagnstico e)ectua#o. /e trata #e "eri)icar, con base en las con#iciones espec1)icas e&istentes en ca#a organizacin y en su ambiente, cu-l es el camino m-s a#ecua#o, camino que pue#e asumir in)initas "ariaciones. (n rigor, ca#a autor presenta un mo#elo propio #e D. >., con lo que contribuye a una "arie#a# enorme #e opciones. 0 5l ?. 4. es una respues a a l's cambi's. (s un es)uerzo e#ucacional muy complejo, #estina#o a cambiar actitu#es, "alores, comportamientos y la estructura #e la organizacin, #e manera que 7sta pue#a a#aptarse mejor a las #eman#as ambientales, caracteriza#as por nue"as tecnolog1as, nue"os merca#os, nue"os problemas y #esa)1os. (l D. 0. es una meto#olog1a que in#ica y orienta la manera como una organizacin se a#apta a las necesi#a#es #e un proceso en r-pi#o cambio. (n general, el campo #el D. 0. +ace 7n)asis en el cambio y el cambio planea#o. !a cuali#a# m-s importante #e una organizacin es su sensibili#a#8 la capaci#a# para "ariar ante los cambios #e est1mulos o #e situaciones. !a organizacin sensible y )le&ible #eber1a ser m-s con"eniente, porque ten#r1a la capaci#a# #e re#istribuir sus recursos #e manera ptima en la realizacin #e la tarea. 1 @n 'b>e i8' esencial de las 'rgani=aci'nes es me>'rar la calidad de 8ida. !os solos cambios estructurales Creubicaciones en el organigrama, cambios en la jerarqu1a, etc.D o )uncionales Cmo#i)icaciones #e rutinas y proce#imientosD, as1 como los m7to#os cient1)icos que tien#en a mejorar la e)iciencia organizacional Cempleo #e computa#ores, aplicacin #e programacin lineal, in"estigacin operacional, etc.D, pue#en #esarrollar estrategias paralelas a las inter"enciones m-s amplias para mejorar el proceso #e relaciones entre in#i"i#uos, grupos, organizacin y su ambiente, etc. 12. 1as 'rgani=aci'nes s'n sis emas abier 's. R!as organizaciones no son sistemas cerra#os que se rigen por sus propias leyes, sino sistemas abiertos, sensibles, con capaci#a# #e respuesta a los cambios ambientales. %o#emos llamarlos sistemas porque tienen l1mites Cas1 7stos no sean )-cilmente #e)iniblesD y la capaci#a# para autoperpetuarse y #esarrollarse. /on SabiertosS porque intercambian materia, energ1a e in)ormacin con el ambiente y las trans)orman #entro #e sus l1mites. (l propsito )un#amental #e las organizaciones, como #e to#os los sistemas, es la
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super"i"encia o el mantenimiento #e su estabili#a# interna. %ero, esto implica una multiplici#a# #e objeti"os y )unciones a tra"7s #e los cuales se alcanza la estabili#a#, a#em-s #e conlle"ar m$ltiples interacciones con el ambiente. !a organizacin en s1 consta #e una canti#a# #e subsistemas #in-micamente inter#epen#ientes, cuyos cambios en algunos #e ellos pue#en a)ectar los otros subsistemas. De la misma manera, la organizacin es un subsistema que )orma parte #e un ambiente que consta #e muc+os otros sistemas #in-micamente inter#epen#ientesR %= Apli"a"io es del D( C( (&isten ciertas con#iciones organizacionales que requieren aplicacin y empleo #el D. >. /in embargo, la con#icin esencial para establecer cualquier programa #e cambio es que alguien, en una posicin estrat7gica #e la organizacin, sienta la necesi#a# #e mo#i)icacin. !os programas #e D. >. pue#en aplicarse a los siguientes tipos #e con#iciones organizacionales o necesi#a#es senti#as #e cambio 0 necesi#a# #e mo#i)icar una estrategia a#ministrati"a Cest-n#ares #e comunicacin, sistemas #e remuneracin, ubicacin #e la toma #e #ecisionesD@ 1 necesi#a##elograrmayorintegracinenlaorganizacinentrelasnecesi#a#esin#i"i#uales y las necesi#a#es constantemente mutables #el ambiente@ 2 necesi#a# #e cambiar normas RculturalesR, o sea, la cultura organizacional@ organizacin@
' necesi#a# #e cambiar estructuras y posiciones@ es #ecir, los aspectos )ormales #e la organizacin. * necesi#a# #e mejorar la colaboracin intergrupal@
. necesi#a# #e per)eccionar el sistema #e comunicaciones, bien sea en cuanto a su estructura o a la cali#a# #e las comunicaciones@ 0 necesi#a# #e mejorar la planeacin y el establecimiento #e metas, principalmente cuan#o +ay %articipacin #e "arias personas@ 2 necesi#a# #e en)rentar los problemas #e )usin, sea #e empresas o #e #i"isiones #e empresas, con el )in #e resol"er los problemas +umanos #e la parte que %ermanece y #e la parte que es absorbi#a@ F necesi#a# #e cambio en la moti"acin #el equipo #e trabajo, tratan#o #e cambiar la manera como se organiza el trabajo y como se #e)inen las )unciones@
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G necesi#a##ea#aptaseaunnue"oambiente,seaporelcambio#elpro#uctoo#elmerca#o, como #e en)rentar las alteraciones #el nue"o ambiente. EL PROCESO DEL DESARROLLO CR?ANI6ACIONAL
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!a tecnolog1a #el #esarrollo organizacional consiste en una serie #eH t7cnicas y m7to#os cuya canti#a# aumenta r-pi#amente, y que surgi #e las ciencias #el comportamiento. (l D. 0. no preten#e limitarse a la solucin #e problemas espec1)icos y actuales, sino #esarrollar nue"os apren#izajes organizacionales y nue"as maneras #e en)rentar y tratar con problemas. %reten#e mejorar los me#ios #e interaccin entre los sistemas t7cnico, a#ministrati"o y personalHcultural, como tambi7n los me#ios a tra"7s #e los cuales la organizacin se relaciona con el ambiente e&terno. !a tecnolog1a #el D. >. est- b-sicamente orienta#a +acia nue"as maneras #e abor#ar asuntos organizacionales. (n este senti#o, el D. >. constituye un proceso que consta #e tres etapas8 recoleccin #e #atos, #iagnstico organizacional e inter"encin, propiamente #ic+a. 1H &ec'lecci%n de da 'sA abarca la #eterminacin #e la naturaleza y la #isponibili#a# #e #atos necesarios, as1 como los m7to#os utilizables en la recopilacin. !a recopilacin y el an-lisis #e #atos es una #e las acti"i#a#es m-s #i)1ciles #el D. >. Compren#e t7cnicas y m7to#os para #escribir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas y las maneras #e i#enti)icar los problemas y asuntos m-s importantes. 2. ?iagn%s ic' 'rgani=aci'nalA se orienta principalmente al proceso #e solucin #e problemas. (l an-lisis #e problemas en D. 0. abarca "arias t7cnicas relaciona#as con la i#enti)icacin #e preocupaciones y consecuencias, establecimiento #e priori#a#es, y transacciones con los propsitos y objeti"os. Conlle"a tambi7n la generacin #e estrategias alternati"as y el #esarrollo #e planes para su implementacin. %resta consi#erable atencin al #esarrollo y "eri)icacin #e nue"os en)oques para la solucin #e problemas organizacionales y a la preparacin #el sistema para el cambio. '. <n er8enci%nA e&iste una canti#a# muy gran#e #e t7cnicas #isponibles para la )ase #e implementacin #el proceso #e D. >. /e +a llega#o a #esarrollar una respuesta para ca#a preocupacin com$n que surge repeti#amente en las organizaciones. (l in"entario #e esas t7cnicas es amplio y "aria#o. !a accin #e inter"encin pue#e realizarse a tra"7s #el entrenamiento #e la sensibili#a# o #e m7to#os #e laboratorio, incluso me#iante la )ormacin #e grupos o intergrupos, etc. !a inter"encin es una )ase #el proceso #el D. >. que pue#e ser #e)ini#a como una accin planea#a que #ebe ejecutarse a continuacin #e la )ase #e #iagnstico. (l +ec+o #e obtener #atos o #e #iagnosticar es una manera #e Rinter"enirR en el sistema, lo cual pue#e pro"ocar un pro)un#o impacto sobre la cultura organizacional. (s necesario escoger la inter"encin m-s a#ecua#a para la situacin que se quiera aplicar a un problema organizacional #etermina#o. /in embargo, la inter"encin no es la )ase )inal #el D. >., sino una etapa capaz #e )acilitar el proceso, el cual #ebe ser continuo.
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ETA'AS DEL 'ROCESO DE D#O#

6ecoleccin #e #atos Diagnstico organizacional 3nter"encin %ASES DEL CAM(IO 'LA EADO M10 Desarrollo #e una necesi#a# #e cambio C#escongelamientoD (stablecimiento #e una relacin #e cambio 5rabajo en #ireccin al cambio Cmo"imientoD Generalizacin y estabilizacin #eV cambio CcongelamientoD
0 !ogro #e una relacin )inal !as tres etapas #el D. >. son inter#epen#ientes y act$an #e manera permanente. MODELOS DE D# O# (l D. >. e&ige, #e manera conjunta, cambios estructurales en la organizacin )ormal Ccambios en el organigrama, en los m7to#os y procesos, rutinas y proce#imientos #e trabajo, mo#i)icaciones en el proyecto #e trabajo como enriquecimiento o ampliacin #el cargo, etc.D y cambios #el comportamiento Cen la cultura organizacional, en las relaciones interpersonales e intergrupales, etc.D. (n el estu#io #e las organizaciones se presenta la )usin #e #os ten#encias8 por un la#o, el estu#io #e la estructura, y por el otro el #el comportamiento +umano en las organizaciones, integra#os me#iante un tratamiento sist7mico. !a teor1a #e sistemas aglutin los aspectos estructurales y los aspectos #el comportamiento y posibilit, #e a+1 en a#elante, el surgimiento #e "arios mo#elos #e D. >. (n algunos casos, muc+os autores pre)ieren e)ectuar cambios #el comportamiento y no cambios #e la estructura organizacional, por encontrarlos m-s reales y aut7nticos. unque e&istan estructuras organizacionales )le&ibles m-s a#ecua#as para #etermina#os tipos #e organizacin, muc+os autores muestran pre)erencia, por #em-s #iscutible, +acia cambiar tanto el comportamiento +umano como tambi7n la estructura organizacional. %or consiguiente, los mo#elos #e D. >. se relacionan con8
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aD bD cD
cambios estructurales@ cambios #e comportamiento@ cambios estructurales #e comportamiento.
9(1 A ali+ar & des"ri%ir las di'ere "ias e tre las di'ere tes "orrie tes admi istrati.as( CORRIENTES AD INISTRATIVAS Es"uela Cie t#'i"a 1H. !a escuela #e la a#mn. cient1)ica inici a principios #e este siglo por el 3ng. 9re#ericL Q 5aylor, y sus segui#ores )ueron Aenry Gantt, Gilbret+, (merson, Aenry 9or#, :art y otros. 2H. (sta corriente tu"o como consecuencia una re"olucin en el pensamiento a#ministrati"o. 'H. /u procuracin )ue el eliminar el )antasma #el #esper#icio y ele"ar ni"eles #e pro#ucti"i#a# me#iante m7to#os y t7cnicas #e ingenier1a 3n#ustrial. 4ida pro'esio al de F( Ta&lor 9re#ericL Qinslo< 5aylorC1F.0H 1G1.D naci en 9ila#el)ia. (n sus primeros estu#ios tu"o contacto con problemas sociales y empresariales. 3nicio como obrero en la Mi#"ale /teel co, #espu7s super"isor, je)e #e taller y por $ltimo lleg a ser ingeniero en 1FF., #espu7s #e )ormarse en el /te"ens 3nstitute. La o%ra de Ta&lor 1H. (n esa 7poca la mo#a #e pago era por pieza o tarea. 2H. !os patrones buscaban ganar el m-&imo presionan#o al trabaja#or, pero los obreros en lugar #e incrementar su pro#ucti"i#a# re#uc1an +asta en un 1U' la pro#uccin. 'H. 5aylor se a#entra en el problema en sus m1nimos #etalles. plican#o sus t7cnicas sin #ecepcionar patronos y #e igual manera a sus compa,eros. Primer periodo de Ta&lor W
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1H. (ste perio#o correspon#e a la publicacin #e su libro /+op Management C #mn. #e 5alleresD. 2H. (n este libro se preocupa #e las t7cnicas #e trabajo #el obrero a tra"7s #el estu#io #e tiempos y mo"imientos. 'H. 5aylor comenz por abajo con los obreros e)ectuan#o un trabajo #e an-lisis #e tareas #e ca#a uno. *H. Comprob que el obrero pro#uc1a menos #e lo que era potencialmente capaz. .H. Concluy que el obrero m-s pro#ucti"o al )inal recibir1a lo mismo que su colega menos interesa#o per#ien#o inter7s. De all1 la necesi#a# #e crear con#iciones para pagarle m-s a quien pro#ujese m-s. Se!u do periodo 1H. Correspon#e a la publicacin #e su libro %rincipio #e #mn., Cient1)ica. 2H. (n este perio#o #esarrollo estu#ios sobre a#mn. general a la cual #enomin #ministracin Cient1)ica sin #ejar a un la#o su preocupacin por la tarea #el obrero. 'H. 5aylor aseguraba que las in#ustrias pa#ec1an males que po#r1an agruparse en ' )actores8 '.1H. Aolgazaner1a sistem-tica por parte #e los obreros que re#uc1an la pro#uccin para e"itar que la gerencia baje los salarios. ',2H. Desconocimiento #e la gerencia en cuanto a la rutina #e trabajo y el tiempo necesario para su realizacin. '.'H. 9alta #e uni)ormi#a# en las t7cnicas o m7to#os #e trabajo La Admi istra"i "omo "ie "ia( 1H. %ara 5aylor, la organizacin y la a#mn. Deben estu#iarse y tratarse cient1)ica y no emp1ricamente. 2.H !a a#ministracin cient1)ica constituye una combinacin global que pue#e resumirse as18 aD ciencia en "ez #e empirismo. bD armon1a en "ez #e #iscor#ia cD cooperacin no in#i"i#ualismo. #D ren#imiento m-&imo en "ez #e pro#uccin re#uci#a.
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eD #esarrollo #e ca#a +ombre en el senti#o #e alcanzar mayor e)icacia y prosperi#a#. )D estu#io #e tiempos y est-n#ares #e pro#uccin. gD super"isin )uncional +D estan#arizacin #e +erramientas e instrumentos. iD planeacin #e tareas y cargos. jD el principio #e e&cepcin. LD utilizacin #e reglas #e calculo y #e instrumentos #estina#os a economizar tiempo. lD gu1as #e instrucciones #e ser"icio. mD la i#ea #e tarea, asocia#a a incenti"os #e pro#uccin por su ejecucin e)iciente. nD la clasi)icacin #e los pro#uctos y #el material utiliza#o en la manu)actura. nD #ise,o #e la rutina #e trabajo. Or!a i+a"i ra"io al del tra%a1o <ORT = 1H. 5aylor comprob que en to#os los o)icios los obreros apren#1an sus tareas #e su trabajo obser"an#o a sus compa,eros "ecinos. 2H. !os principales aspectos #e la >65 son8 aD an-lisis #el trabajo y estu#io #e los tiempos y mo"imientos. bD estu#io #e la )atiga +umana cD #i"isin #el trabajo y especializacin #el obrero. #D #ise,o #e cargos y tareas. eD incenti"os salariales y premios por pro#uccin. )D concepto #e +omo economicus gD con#iciones ambientales #e trabajo. +D estan#arizacin #e m7to#os y maquinas. iD /uper"isin )uncional.
A )lisis del tra%a1o & estudio de tiempos & mo.imie tos( 1H. %ara 5aylor y sus segui#ores el instrumento b-sico para racionalizar el trabajo era el estu#io #e tiempos y mo"imientos. 2H. #em-s #e permitir la racionalizacin trajo otras "entajas8 aD eliminar mo"imientos in$tiles y sustituirlos por e)icaces. bD "ol"er m-s racional la seleccin y entrenamiento #el personal. cD mejorar e)iciencia #e obrero y el ren#imiento #e pro#uccin. #D #istribuir uni)ormemente el trabajo para que no e&istan perio#os #e )alta o e&ceso #e trabajo.
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eD una base uni)orme #e salarios equitati"os por aumento #e pro#uccin. )D calcular con precisin el costo unitario y por consecuencia el precio #e "enta. O%1eti.os de Ta&lor 1H. (liminacin #e to#o #esper#icio #e es)uerzo +umano. 2H. #aptacin #e las obreros a la propia tarea. 'H. (ntrenamiento #e los obreros para que respon#an a las e&igencias #e sus trabajos. *H. Mayor especializacin #e las acti"i#a#es. .H. (stablecimientos #e normas bien #etalla#as #e comportamiento en el trabajo. portacin #e 9ranL :. Gilbret+ C1G0FH1G2*D. DiseGo de "ar!os & tareas( 5area8 es to#a acti"i#a# ejecuta#a por alguien en #esarrollo #e su trabajo #entro #e la organizacin. Cargo8 conjunto #e tareas ejecuta#as #e manera c1clicas o repetiti"as. !a simpli)icacin en el #ise,o #e los cargos manuales permite obtener las siguientes "entajas8 aD a#misin #e emplea#os con cali)icacin m1nima y salarios menores re#ucien#o el costo #e pro#uccin. bD minimizacin #e los costos #e entrenamiento. cD re#uccin #e errores en la pro#uccin con lo que se #isminuyen #esper#icios y #e"oluciones. #D )acili#a# para la super"isin permitien#o que ca#a super"isin controle mayor numero #e subor#ina#os. eD m-s e)iciencia #el trabaja#or que permite pro#ucti"i#a# mayor. Co di"io es de tra%a1o 1H. !as con#iciones #e trabajo que m-s preocuparon a los ingenieros #e la a#ministracin cient1)ica )ueron los siguientes8 aD la a#ecuacin #e instrumentos y +erramientas #e trabajo y #e equipos #e pro#uccin a )in #e minimizar el es)uerzo #el opera#or y las per#i#as #e tiempo en la ejecucin #e la tarea. bD la #istribucin )1sica #e las maquinas y equipos para racionalizar el )lujo #e pro#uccin.
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cD el mejoramiento #e ambiente )1sico #el trabajo, #e manera que el rui#o, la "entilacin, la iluminacin, el con)ort general en el trabajo no re#uzca la e)iciencia #el trabaja#or. #D la pro"isin #e instrumentos y equipos especiales para cargos espec1)icos, como transporta#ores, or#ena#ores, conta#ores y otros elementos para re#ucir mo"imientos innecesarios. Pri "ipio de e'i"ie "ia de Emerso ( !os principios #e ren#imiento preconiza#o por (merson en su libro 5+e t<el"e principles o) e))iciency son los siguientes8 siguientes 1.H 5razar un plan objeti"o y bien #e)ini#o, #e acuer#o a sus i#eales. 2.H (stablecer pre#ominio #el senti#o com$n. '.H Mantener orientacin y super"isin competentes. *.H Mantener #isciplinas. ..H Mantener +onesti#a# en los acuer#os, o sea, justicia social en el 0.H Mantener registros precisos, inme#iatos y a#ecua#os. 2.H 9ijar una remuneracin proporcional al trabajo. F.H 9ijar normas estan#ariza#as para las con#iciones #e trabajo. G.H 9ijar normas estan#ariza#as para el trabajo. 10.H 9ijar normas estan#ariza#as para las operaciones. 11.H (stablecer instrucciones precisas. 12.H 9ijar incenti"os e)icientes al mayor ren#imiento y e)icacia. Pri "ipios %)si"os de ;e r& Ford !a con#icin cla"e #e la pro#uccin en masa es la simplici#a#. 5res aspectos #an soporte a los sistemas8 1.H !a progresin #el pro#ucto a tra"7s #el proceso pro#ucti"o es planea#a, or#ena#a y continua. 2.H (l trabajo es entrega#o al trabaja#or en lugar #e #ejarlo con la iniciati"a #e ir a buscarlo. '.H !as operaciones son analiza#as y #i"i#i#as en sus elementos constituyentes. 9or# a#apt tres principios b-sicos, a saber8 1.H %rincipio #e intensi)icacin8 consiste en #isminuir el tiempo #e pro#uccin me#iante el empleo inme#iato #e los equipos y #e la materia prima y la r-pi#a colocacin #e pro#uctos en el merca#o. 2.H %rincipio #e economici#a#8 consiste en re#ucir al m1nimo #e "olumen #e materia prima en trans)ormacin. (l ritmo #e pro#uccin #ebe ser r-pi#o como plantea 9or# en su libro8 K el mineral sale #e la mina el s-ba#o y es entrega#o en )orma #e auto al consumi#or el martes por la tar#eK.
trabajo.
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'.H %rincipio #e pro#ucti"i#a#8 consiste en aumentar la capaci#a# #e pro#uccin #el +ombre en el mismo perio#o, me#iante la especializacin y la l1nea #e montaje, as1 el obrero pue#e ganar m-s en un mismo perio#o, y el empresario pue#e tener mayor pro#uccin. E.alua"i "riti"a de la teor#a de la Adm ( Cie t#'i"a !as principales cr1ticas a la a#mn. cient1)ica se pue#en resumir as18 1.H Mecanismo en la a#mn. cient1)ica 2.H /uperespecializacin #el obrero. '.H Pisin microscpica #el +ombre. *.H usencia #e comprobacin cient1)ica. ..H (n)oque incompleto #e la organizacin 0.H !imitacin #el campo #e aplicacin. 2.H (n)oque #escripti"o normati"o. F.H (n)oque #e sistema cerra#o.
ESCUELA CLHSICA !a 5eor1a Cl-sica #e la #ministracin surge en 9rancia en 1G10 #i)un#i7n#ose r-pi#amente por (uropa. /e caracteriza por el 7n)asis en la estructura que una organizacin #ebe tener para lograr la e)iciencia. A(46E 9 E>! C1F*1H1F2.D. %arte #e un en)oque sint7tico, global y uni"ersal #e la empresa, inician#o as1 una concepcin anatmica y estructural que r-pi#amente #esplaz la "isin anal1tica y concreta #e 5aylor. (&puso su teor1a en su libro #ministracin General 3n#ustrial, publica#a en %ar1s en 1G10, sus principales aportaciones son8 M12 9ayol #e)ine el concepto #e #ministracin como planear, organizar, #irigir, coor#inar y controlar. 0 1 %lanear. Pisualizar el )uturo y trazar el programa #e accin. >rganizar. Construir la estructura material como social #e la empresa.
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2 Dirigir. Guiar y orientar al personal. ' Coor#inar. (nlazar, unir, armonizar to#os los actos y to#os los es)uerzos colecti"os. * Controlar. Peri)icar que to#o suce#a #e acuer#o con las reglas estableci#os y las r#enes #a#as. (stablece que e&iste #i)erencia entre a#ministracin y organizacin, el primero es para 7l como un to#o #el cual la organizacin es una #e las partes, como un conjunto #e procesos estrec+amente relaciona#os y uni)ica#os, mientras que la organizacin se re)iere solamente al establecimiento #e la estructura y #e la )orma, y es por lo tanto est-tica y limita#a. 2D 3#enti)ic las principales acti"i#a#es o -reas )uncionales que, seg$n 7l #eber1a realizarse en cualquier organizacin8 0 57cnicas. 6elaciona#as con la pro#uccin #e bienes o #e ser"icios en la empresa. 1 Comerciales. 6elaciona#as con la "enta, compra y el intercambio. 2 9inancieras. 6elaciona#a con la b$sque#a y gerencia #e capitales. ' /eguri#a#. !a proteccin y preser"acin #e los bienes y #e las personas. * Contabili#a#. !os in"entarios, los registros, los balances, costos y las esta#1sticas. . #ministrati"as. !a integracin por parte #e las otras cinco )unciones, me#iante la coor#inacin, sincronizacin, planeacin, organizacin, el man#o y el control. 'D (stableci 1* principios #e la a#ministracin que aun actualmente )un#amenta la aplicacin #el proceso a#ministrati"o8 Di"isin #el trabajo. utori#a#Hresponsabili#a#. Disciplina. Uni#a# #e man#o. Uni#a# #e #ireccin. /ubor#inacin #e inter7s general al inter7s in#i"i#ual. 6emuneracin #e personal. Centralizacin. Ca#ena escalar. >r#en. (qui#a# (stabili#a# #el personal. 3niciati"a. /oli#ari#a#.
4e ta1as 0 3mplant los principios para lograr una organizacin m-s e)iciente en la empresa.
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Mayor capaci#a# a los je)es o razn #e su especializacin, y por lo mismo mayor e)iciencia. 0 Descomposicin #e un trabajo #e #ireccin complejo y #i)1cil, en "arios elementos m-s simples. 0 %osibili#a#es #e r-pi#a a#aptacin en casos #e cambios #e procesos. Des.e ta1as !a organizacin #escansa en J+ombresK, y al per#erse uno #e estos, se pro#ucen ciertos trastornos en la empresa.
Resultado del apre di+a1e8 1(1(1 Clasi'i"ar las di'ere tes aporta"io es de los autores de admi istra"i e las di'ere tes "orrie tes admi istrati.as( 0 3n"estigue en la biblioteca la biogra)1a #e tres los siguientes autores8 0 9re#ericL 5aylor 1 Aenry 9ayol 2 !aurence Gantt ' Mary %arLer 9ollet * !yn#all Ur<ir<icL . (lton Mayo 0 Douglas McGregor 1 (labore un resumen que contenga s1ntesis y conclusiones8 (structuralismo (scuela #e /istemas 4oeHAumano 6elacionismo #ministracin por objeti"os Desarrollo >rganizacional #ministracin (strat7gica #ministracin #e la Cali#a# 6eingenier1a
9(1(1 Determi ar los "ompo e tes -ue ide ti'i"a "ada "orrie te admi istrati.a
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CORRIENTES ADMINISTRATIVAS IDENTIFICACIN DE CORRIENTES ADMINISTRATIVAS

5(>6X / DM343/56 53P / I9=?<5667>9;=: L3 ?3D43 =7G57;9?; =; A<;=;9?3 =79 ;=?<56?5<3<( A3<3 L5; 4>= 345@9>= 43 ><:;9;9 :; 365;<:> 3 43 6><<;=A>9:;9673 ;9?<; ;4 9>@D<; :; 43 ?;><J3( ;4 M9H3=7=( 4>= A<7967A34;= 35?><;= E 4>= ;9H>L5;= A<7967A34;=.
FNFASIS EN8
LAS TARE AS
AUTOR<E TEOR@A S=8

9. 5 E!>6 1G0'
PRINCIPALES ENFOEUES
ADMINISTRACI 6acionalizacin #el trabajo N CIENT@FICA en el ni"el operacional I1J CLHSICA
>rganizacin )ormal. %rincipios generales #e la I1K NEOCLHSICA a#ministracin. 0 9unciones #el a#ministra#or. LA Q(:(6 C DE LA >rganizacin )ormal ESTRUCT 1G0G 2UROCRACIA burocr-tica. URA M20 6acionali#a# organizacional. (n)oque m$ltiple8 5A>M%/> >rganizacin )ormal e 4 I91 ESTRUCTURALIS in)ormal. 1G*2 TA n-lisis 3ntraorganizacional. n-lisis interorganizacional. (!5>4 >rganizacin in)ormal. M E> I99 DE LAS Moti"acin, li#erazgo, LAS 1G2* RELACIONES ;UMANAS comunicaciones. PERSONA Din-mica #e grupo. S A. 9 E>! 1G10 D6UC=(6 1G.*
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D. MC. G6(G>6 1G.2
C DEL COMPORTAMIENTO OR?ANI6ACIONAL
(stilos #e a#ministracin. 5eor1a #e las #ecisiones. 3ntegracin #e los objeti"os organizacionales e in#i"i#uales.
PRINCIPALES ENFOEUES
FNFASIS EN8
AUTOR<E TEOR@A S=8

1G02 C DEL DESARROLLO OR?ANI6ACIONAL
EL AM2IENT E
I9A I9B I9L LA TECNOL O?@A LOS INDI4IDU OS LA ESTRUCT U7RA 5 AM2IENT E C C Y>/ G0Zs
0 Coor#inacin #e acti"i#a#es Cambio organizacional planea#o. (n)oque #el sistema abierto. M2' Di"isin #el trabajo ESTRUCTURALIS n-lisis intraorganizacional TA y an-lisis ambiental. NEOESTRUCTUR (n)oque #e sistema abierto. ALISTA n-lisis ambiental CONTIN?ENCIAL Cimperati"o ambientalD. (n)oque #e sistema abierto CONTIN?ENCIAL M22 #ministracin #e la tecnolog1a Cimperati"o tecnolgicoD POSTMODERNIST M2F #ecuacin #e to#as A las anteriores a las con#iciones actuales M2G (structuras org-nicas, )le&ibili#a#
I9=?<5667>9;=: L3 ?3D43 39?;<7>< =; A<;=;9?3 =79 ;=?<56?5<3<( A3<3 L5; 4>= 345@9>= 43 ><:;9;9 :; 365;<:> 3 43 6><<;=A>9:;9673 ;9?<; ;4 9>@D<; :; 43 ?;><J3( ;4 M9H3=7=( 4>= A<7967A34;= 35?><;= E 4>= ;9H>L5;= A<7967A34;=.
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CAPITULO : LA OR?ANI6ACIN 5 SU MEDIO AM2IENTE INTRODUCCIN El propsito de la ter"era u e u ide el alum tos o el i a & or!a ismo so"ial$ e'e"to emitir su de as# "ia( est) "o stituidos los u idad es 'ome estru"tura -ue los 1ui"io & tar sus su ter/s por "o o"er lo -ue es pueda
eleme
ti'i"ar
so%re
opera"i El
e importa der
"ompre
"omo
di'ere
tes or!a
ismos so"iales$ los 'i
es para -ue se &
lo "ual 'uero estru"tura las di'ere e'i"ie "ia
"reados & las 'ormas e "io es -ue se i o%te er
permitir) al estudia tes 'u para
te .isuali+ar terrela"i
la 'orma de operar$ permitie determi ados para "ada u
do e.aluar la los o%1eti.os

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o de ellos(
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O23ETI4O 5 CRITERIOS DE APRENDI6A3E III(7La or!a i+a"i & su medio am%ie te8 1(7De'i ir & a ali+ar -ue es u or!a ismo so"ial( 9(7Ide ti'i"ar 5 a ali+ar los eleme tos & estru"turas de u or!a ismo so"ial( :(7 Co o"er & "lasi'i"ar los di'ere tes or!a ismos so"iales( A(7 Comparar los di'ere tes or!a ismos so"iales determi a do su tamaGo & "ara"ter#sti"as para emitir u 1ui"io so%re su opera"i e importa "ia( B(7 Ela%orar & e umerar los tipos de o%1eti.os e las or!a i+a"io es( 1(1(De'i ir or!a ismo so"ial( 9(1 Des"ri%ir & e umerar los eleme tos de u or!a ismo so"ial ( :(1 Co o"er los "riterios de la "lasi'i"a"i de or!a ismos so"iales de Na'i sa & otros( A(1 Co o"er los "riterios de la "lasi'i"a"i de or!a ismos so"iales de a"uerdo a la ma! itud de la empresa( B(1 Des"ri%ir o%1eti.os !e erales de u or!a ismo so"ial( DEMOSTRACIN DE ;A2ILIDADES PARCIALES <RESULTADO DE APRENDI6A3E= 1(1(1 Di'ere "iar los di'ere tes or!a ismos so"iales( 9(1(1 Determi ar & di'ere "iar los eleme tos -ue "ompo e u or!a ismo so"ial( :(1(1 Determi ar las di'ere "ias e tre los or!a ismos so"iales( A(1(1 Ide ti'i"ar empresas de la e tidad de a"uerdo a su ma! itud & tamaGo( B(1(1 De'i ir o%1eti.os de di'ere tes tipos de or!a ismos so"iales(
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O%1eti.o de Apre di+a1e 8 1(7De'i ir & a ali+ar -ue es u or!a ismo so"ial( 9(7Ide ti'i"ar 5 a ali+ar los eleme tos & estru"turas de u or!a ismo so"ial( :(7 Co o"er & "lasi'i"ar los di'ere tes or!a ismos so"iales( A(7Comparar los di'ere tes or!a ismos so"iales determi a do su tamaGo & "ara"ter#sti"as para emitir u 1ui"io so%re su opera"i e importa "ia( B(7 Ela%orar & e umerar los tipos de o%1eti.os e las or!a i+a"io es( Criterio de apre di+a1e8 1(1(De'i ir or!a ismo so"ial( De'i i"i de or!a ismo so"ial( (s un grupo #e personas que buscan utilizar y ma&imizar los bienes y recursos con que cuenta para lograr un )in. (jemplo8 (scuela, equipo #e )$tbol, empresa, matrimonio, etc. De'i i"i de empresa( General. /igni)ica la accin #e empren#er una cosa con un riesgo impl1cito. ntony ;ay. 3nstituciones para el empleo e)icaz #e los recursos me#iante un gobierno Cjunta #irecti"aD, para mantener y aumentar la riqueza #e los accionistas y proporcionarle seguri#a# y prosperi#a# a los emplea#os. 3saac Guzm-n Pal#i"ia. (s la uni#a# econmica I social en la que el capital, el trabajo y la #ireccin se coor#inan para lograr una pro#uccin que correspon#a a los requerimientos #el me#io +umano en que la propia empresa act$a. %etersen %lo<man. cti"i#a# en la cual "arias personas cambian algo #e "alor, bien se trate #e mercanc1as o #e ser"icios, para obtener una ganancia o utili#a# mutuas. 6olan# Cau#e. Conjunto #e acti"i#a#es +umanas colecti"as, organiza#as con el )in #e pro#ucir bienes o ren#ir bene)icios.
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!our#es MBnc+ Galin#o. Grupo social en el que, a tra"7s #e la a#ministracin #el capital y el trabajo, se pro#ucen bienes yUo ser"icios ten#ientes a la satis)accin #e las necesi#a#es #e la comuni#a#. 9(1 Des"ri%ir & e umerar los eleme tos de u or!a ismo so"ial ( %ara que una empresa pue#a lograr sus objeti"os, es necesario que cuente con una serie #e elementos o recursos que, conjuga#os armnicamente, contribuyan a su )uncionamiento a#ecua#o. (s importante estu#iar los recursos #e la empresa porque uno #e los )ines #e la a#ministracin es la pro#ucti"i#a#, o sea, la relacin entre la pro#uccin obteni#a y los recursos utiliza#os para lograrla. (n esta )orma, el a#ministra#or siempre #eber- e"aluar la pro#ucti"i#a# #e los recursos, mismos que se clasi)ican en8
Re"ursos materiales
/on aquellos bienes tangibles, propie#a# #e la empresa8 aD (#i)icios$ terrenos, instalaciones, maquinaria, equipos, instrumentos, +erramientas, etc. bD Materias primas, materias au&iliares que )orman parte #el pro#ucto, pro#uctos en proceso, pro#uctos termina#os, etc.
Re"ursos t/" i"os

quellos que sir"en como +erramientas e instrumentos au&iliares en la coor#inacin #e los otros recursos8 0 /istemas #e pro#uccin, sistemas #e "entas, sistemas #e )inanzas, sistemas a#ministrati"os, etc. 1 9rmulas, patentes, etc.
Recursos .umanos
/on trascen#entales para la e&istencia #e cualquier grupo social #e ellos #epen#e el manejo y )uncionamiento #e los #em-s recursos !os recursos +umanos poseen caracter1sticas tales como8
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posibili#a# #e #esarrollo, creati"i#a# i#eas, imaginacin, sentimientos, e&periencia, +abili#a#es, etc., mismas que los #i)erencian #e los #em-s recursos. /eg$n la )uncin que #esempe,en y el ni"el jer-rquico en que se encuentren #entro #e la organizacin, pue#en ser8 M'0 >breros. Cali)ica#os y no cali)ica#os. M'1 >)icinistas. Cali)ica#os y no cali)ica#os M'2 /uper"isores. /e encargan #e "igilar el cumplimiento #e las acti"i#a#es. M'' 57cnicos. ()ect$an nue"os #ise,os #e pro#uctos, sistemas a#ministrati"os, m7to#os, controles, etc. M'* (jecuti"os. /e encargan #e poner en ejecucin las #isposiciones #e los #irecti"os. M'. Directores. 9ijan los objeti"os, estrategias, pol1ticas, etc. !a a#ministracin #ebe poner especial inter7s en los recursos +umanos, pues el +ombre es el )actor primor#ial en la marc+a #e una empresa. De la +abili#a# #e aqu7l, #e su )uerza )1sica,, #e su inteligencia, #e sus conocimientos y e&periencia, #epen#e el logro #e los objeti"os #e la empresa y el a#ecua#o manejo #e los #em-s elementos #e 7sta.
Recursos /inancieros
/on los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una empresa, in#ispensables para la ejecucin #e sus #ecisiones. (ntre los recursos )inancieros propios se pue#en citar8 1. Dinero en e)ecti"o 2. portaciones #e los socios CaccionesD '. Utili#a#es !os recursos )inancieros ajenos est-n representa#os por8 1. %r7stamos #e acree#ores y pro"ee#ores 2. Cr7#itos bancarios o pri"a#os '. (misin #e "alores Cbonos, c7#ulas, etc.D 5o#os los recursos tienen gran importancia para el logro #e los objeti"os #e la empresa. Del a#ecua#o manejo #e los mismos y #e su pro#ucti"i#a# #epen#er- el 7&ito #e cualquier empresa. :(1 Co o"er los "riterios de la "lasi'i"a"i de or!a ismos so"iales de Na'i sa & otros( /e presentan a continuacin algunos #e los criterios m-s #i)un#i#os8 POR ACTI4IDAD O ?IRO8 se clasi)ican en
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1( INDUSTRIALES8 la acti"i#a# primor#ial es la pro#uccin #e bienes me#iante la trans)ormacin o e&traccin #e materias primas y se clasi)ican en 8 . (&tracti"as.H se #e#ican a la e&plotacin #e recursos naturales, ya sea reno"ables o no reno"ables. (jemplo #e 7stas8 ma#ereras. mineras, petroleras, etc. :. Manu)actureras.H trans)orman las materias primas en pro#uctos termina#os, y pue#en ser #e #os tipos8 aD (mpresas que pro#ucen bienes #e consumo )inal, que satis)acen #irectamente las necesi#a#es #el consumi#or@ pue#en ser8 #ura#eros, no #ura#eros, suntuarios o #e primera necesi#a# bD (mpresas que pro#ucen bienes #e pro#uccin, satis)acen la #eman#a #e las in#ustrias #e bienes #e consumo )inal. C.H gropecuarias.H su e&plotacin es la agricultura, gana#er1a, pesca y sil"icultura. 9( COMERCIALES8 interme#iarias entre pro#uctor y consumi#or @ su )uncin primor#ial es la compra y "enta #e pro#uctos termina#os. /e clasi)ican en 8 .H Mayoristas ()ect$an "entas en gran escala a otras empresa, minoristas, que a su "ez #istribuyen el pro#ucto #irectamente al consumi#or. :.H Minoristas o #etallistas. Pen#en pro#uctos al menu#eo o en peque,as canti#a#es al consumi#or )inal. C.H Comisionistas, "en#en mercanc1a que los pro#uctores les #an a consignacin, perciben una ganancia o comisin. :( SER4ICIO8 son aquellas que brin#an un ser"icio a la comuni#a# y pue#en tener o no )ines lucrati"os. /e clasi)ican en 8 . 5ransporte :. 5urismo. C. 3nstituciones )inancieras. D. /er"icios %$blicos "arios8 Comunicaciones (nerg1a gua
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(H /er"icios pri"a#os "arios8 sesor1a /er"icios contables, jur1#icos, a#ministrati"os %romocin y "entas gencias #e publici#a# 9.H (#ucacin G.H /alubri#a# A.H 9ianzas, seguros POR SU APORTACIN DE CAPITAL, se clasi)ican en8 1( PM2LICAS. >rganizacin econmica que se )orma con aportacin #e capitales p$blicos o estatales, #ebi#o a la inter"encin #el (sta#o en la econom1a, cubrien#o acti"i#a#es que el empresario pri"a#o no le interesa participar por que no se obtienen ganancias, su )inali#a# es satis)acer necesi#a#es sociales@ no tienen competencia y )orman "er#a#eros monopolios, principalmente se ubican en el sector ser"icios. %ue#en ser sub clasi)ica#as en8 Centraliza#as. Cuan#o los organismos #e la empresa se integran en una jerarqu1a que encabeza #irectamente el %resi#ente #e la 6ep$blica, con el objeto #e uni)icar las #ecisiones, el man#o y la ejecucin. !as secretar1as #e (sta#o caen #entro #e esta #enominacin. Descentraliza#as. !as que tienen #etermina#as )aculta#es #e #ecisin limita#as, que manejan su autonom1a y su presupuesto, pero sin que #eje #e e&istir el ne&o #e jerarqu1a. (jemplo #e 7stas8 3nstituto 4acional #e :ellas rtes, Comisin 4acional :ancaria, etc. Descentraliza#as. !as que #esarrollan acti"i#a#es que competen al (sta#o y que son #e inter7s general, pero que est-n #ota#as #e personali#a#, patrimonio, y r7gimen jur1#icos propios. (jemplo8 Uni"ersi#a#es 5ecnolgicas. (statales. %ertenecen 1ntegramente al (sta#o, no a#optan una )orma e&terna #e socie#a# pri"a#a, tienen personali#a# jur1#ica propia, se #e#ican a una acti"i#a# econmica y se someten alternati"amente al Derec+o %$blico y al Derec+o %ri"a#o. (jemplo8 %(M(N. Mi&tas o %araestatales. (n 7stas e&iste la coparticipacin #el (sta#o y los particulares para pro#ucir bienes o ser"icios. /u objeti"o es que el (sta#o tien#a a ser el $nico propietario tanto #el capital como #e los ser"icios #e la empresa. 9( PRI4ADAS. (s una organizacin econmica que representa la base #el capitalismo. /on propie#a# #e in"ersionistas pri"a#os y su )inali#a# es eminentemente lucrati"a.. %ue#en ser8 4acionales, )orma#as por iniciati"a y aportaciones #e capital #e los resi#entes #el pa1s.
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5ransnacionales.H operan en el pa1s con capitales aporta#os por e&tranjeros a tra"7s #e la in"ersin #irecta, establecien#o )iliales en los pa1ses en que se #esea participar. (jemplo8 Coca Cola, 9or#, =o#aL, etc . Mi&tas.H Cuan#o se asocian empresarios nacionales y e&tranjeros )usionan#o sus capitales. Multinacionales.H /e establecen para trabajar en un segmento o parte #el merca#o mun#ial para bene)icio #e los pa1ses participantes.
MA?NITUD O TAMANO A(1 Co o"er los "riterios de la "lasi'i"a"i ma! itud de la empresa( MA?NITUD O TAMANO (s uno #e los criterios m-s utiliza#os para su clasi)icacin #e la empresa, #e acuer#o con el tama,o #e 7sta se clasi)ica en microempresas, peque,as, me#ianas y gran#es empresas. !os principales criterios para juzgar su tama,o son8 %ro#uccin.H #e acuer#o con el gra#o #e maquinizacin que e&iste en el proceso #e pro#uccin. %ersonal ocupa#o. Criterio #e merca#otecnia, seg$n la absorcin #el merca#o o sea sus "entas. Criterio )inanciero, se #etermina con base al monto #e capital. Criterio #e 4acional 9inanciera. %osee uno #e los criterios m-s razonables para #eterminar el tama,o #e la empresa. Cara"ter#sti"as !e erales de mi"roempresas8 M'0 M'2 M'F M'G >rganizacin #e tipo )amiliar (l #ue,o proporciona el capital (l #ue,o organiza y #irige la empresa /u a#ministracin es emp1rica
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de or!a ismos so"iales de a"uerdo a la
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M*0 M*1 M*2 M*'
/u merca#o es peque,o, local o regional %ro#uccin mecaniza#a De 1 a 1. emplea#os %ara el pago #e impuestos son consi#era#os causantes menores
Cara"ter#sti"as de las pe-ueGas & media as empresas8 M** Capital proporciona#o por una o #os personas que establecen una socie#a#. M*. !os #ue,os #irigen la marc+a #e la empresa. M*0 Domina y abastece merca#os m-s amplios. M*2 Utiliza maquinaria y equipo pero se basa m-s en trabajo que capital. M*F (st- en proceso #e crecimiento, la peque,a tien#e a ser me#iana y la me#iana a gran#e. M*G >btiene "entajas )iscales por parte #e (sta#o que algunas "eces las consi#era causantes menores. M.0 (l n$mero #e emplea#os "a #e 10 a 2.0 personas. Cara"ter#sti"as de empresas !ra des8 M.1 Capital aporta#o por "arios socios que se organizan en socie#a#es #e #i"ersos tipos. M.2 9orman parte #e gran#es consorcios o ca#enas que monopolizan. M.' Dominan el merca#o interno con aptitu# y otras "eces el merca#o internacional. M.* Cuentan con gran#es recursos #e capital que les permite estar a la "anguar#ia en tecnolog1a, mecanizacin, automatizacin #e sus procesos pro#ucti"os. M.. Cuentan con muc+o personal que pasa #e 2.0 trabaja#ores y algunas "eces se llegan a contar por miles. M.0 !le"an una a#ministracin cient1)ica, encargan a pro)esionistas egresa#os #e uni"ersi#a#es la organizacin y #ireccin #e la empresa. M.2 5ienen mayor acceso a #i"ersas )uentes #e )inanciamiento nacional como internacional. B(1 Des"ri%ir o%1eti.os !e erales de u or!a ismo so"ial( De la misma manera que la a#ministracin cuenta con una serie #e "alores que )un#amentan su e&istencia, la empresa, al actuar #entro #e un marco social e in)luir #irectamente en la "i#a #el ser +umano, necesita un patrn o sistema #e "alores #eseables que le permita satis)acer las necesi#a#es #el me#io en el que act$a, y operar con 7tica. (&iste un re)r-n comproba#o en el mun#o #e los negocios R%roce#er bien resulta a la larga buen negocioR. (sto es cierto, pues la 7tica e"ita m$ltiples problemas a la empresa. 5o#a empresa progresista #ebe perseguir "alores institucionales, ya que el conseguirlos inci#e #irectamente en su progreso. !os "alores institucionales #e la empresa son8 C E"o mi"os
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5en#ientes a lograr bene)icios monetarios8 Cumplir con los intereses #e los in"ersionistas al retribuirlos con #i"i#en#os justos sobre la in"ersin coloca#a. bD Cubrir los pagos a acree#ores por intereses sobre pr7stamos conce#i#o. So"iales quellos que contribuyen al bienestar #e la comuni#a#8 /atis)acer las necesi#a#es #e los consumi#ores con bienes o ser"icios #e cali#a#, en las mejores con#iciones #e "enta. bD 3ncrementar el bienestar socioeconmico #e una regin al consumir materias primas y ser"icios, y al crear )uentes #e trabajo. M.F Contribuir al sostenimiento #e los ser"icios p$blicos me#iante el pago #e cargas tributarios. M.G Mejorar y conser"ar la ecolog1a #e la regin, e"itan#o la contaminacin ambiental. eD %ro#ucir pro#uctos y bienes que no sean noci"os al bienestar #e la comuni#a#. ILC T/" i"os aD aD
Dirigi#os a la optimizacin #e la tecnolog1a8 aD Utilizar los conocimientos m-s recientes y las aplicaciones tecnolgicas m-s mo#ernas en las #i"ersas -reas #e la empresa, para contribuir al logro #e sus objeti"os.
bD %ropiciar la in"estigacin y el mejoramiento #e t7cnicas actuales para la creacin #e tecnolog1a nacional. Resultado del apre di+a1e8 1(1(1 Di'ere "iar los di'ere tes or!a ismos so"iales( Identificar los elementos que conforman una empresa a partir de las preguntas siguientes: 1- Qu 2- Quin 3- Para qu 4- Cmo 5- Cu ndo
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!- Con qu "e presentan en forma de rompeca#e$as para que por equipos resuel%an cada una & los integren' 9(1(1 Determi ar & di'ere "iar los eleme tos -ue "ompo e u or!a ismo so"ial( 1.H /eleccione una empresa reconoci#a en su comuni#a#, y realice el siguiente an-lisis. 0 Ou7 tipo y tama,o #e organismo es 1 (numere las caracter1sticas que #ebe tener #e acuer#o a la clasi)icacin en la que se ubica. 2 Aaga una lista #e las caracter1sticas que pue#e obser"ar en la empresa y comp-relas con el punto anterior. ' (nliste las #i)erencias encontra#as.
:(1(1 Determi ar las di'ere "ias e tre los or!a ismos so"iales( 1. (n base a la clasi)icacin #e los organismo sociales i#enti)icar "arias empresas #e la regin y #eterminar al grupo al que pertenecen, #escribien#o su giro, sus objeti"os y su estructura para #espu7s compararlas entre si e&ponien#o las #i)erencias encontra#as entre ellas. A(1(1 Ide ti'i"ar empresas de la e tidad de a"uerdo a su ma! itud & tamaGo Clasi)ique a las siguientes empresas u organizaciones seg$n su acti"i#a# o giro@ as1 como seg$n el origen #el capital , su magnitu# y tama,o.
ORI?EN DE CAPITAL
EMPRESA
/.C. C6U[ [U!, /.C.!. (N%>65 D>6 D( / !, /. . %(56\!(>/ M(N3C 4>/ McD>4 !DZ/ C>M(6C3 ! M(N3C 4 C C C C C
?IRO
D 17 /(6P3C3>/. 6(/5 U6 45(/ E A>5(!(/ D 97 56 4/%>65(/, !M C(4 M3(45> E C>MU43C C3>4(/. T6(> D :7 (N56 C53P . M34(6 !(/ 4> M(5]!3C>/ D A7 M 4U9 C5U6(6 . %6>DUC5>/ D( M34(6 !(/ 4> M(5]!3C>/ D B7 M 4U9 C5U6(6 /. %6>DUC5>/ !3M(453C3>/. :(:3D / E 5 : C> 63
ADMINISTRACIN____________________________________________________ . C(6P(C(6X M>D(!> D( L7 (N56 C53P /. %(56\!(> C6UD> E MTN3C> C D G / 4 5U6 !. CX . M(N3C 4 D( P3 C3\4 34/535U5> M(N3C 4> D(! /(GU6> />C3 ! (D35>63 ! 563!! / %A3!3%/ M(N3C 4 C D O7 M 4U9 C5U6(6 /. %6>DUC5>/ M(5]!3C>/. M OU34 63 E (OU3%>. J7 C>M(6C3>. M(4UD(> C C C D D K7 M 4U9 C5U6(6 /. % %(! E 65XCU!>/ D( % %(!. (D35>63 !(/ D 1C7 /(6P3C3>/. /(6P3C3>/ MTD3C>/ E /3/5(4C3 />C3 !
B(1(1 De'i ir o%1eti.os de di'ere tes tipos de or!a ismos so"iales( Identificar los o#(eti%os de una organi$acin en particular & su interrelacin con el medio am#iente'
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ADMINISTRACIN____________________________________________________ .
CAPITULO A EL PROCESO ADMINISTRATI4O < FUNCIONES ADMINISTRATI4AS 8 INTRODUCCIN El ide propsito ti'i"ar i+a"i -ue las e tie e la tes "uarta 'u "io i u es idad -ue u e es se a tre propi"iar -ue el desarrolla or!a si( Como 'ruto del desarrollo admi empresarial a!rupa"i "omu pri 'u permite admi "io $ as# "omo i+a"io la tamaGo de las or!a istrati.o & & alum di'ere las o te !a la 'a"ilidad de te!ra
)reas -ue
& el "omo se i
terrela"i
"omple1idad
es *a sido .ital la aturale+a "o +os 1u de a ta$ la
de tareas & a"ti.idades -ue so lle.arse te desde moder omi "o e los 'orma "omie
es & -ue de a"uerdo a su
"ipalme es de os$ o
istra"i ia$
a podemos ide $
ti'i"ar +as$ su al
adas tales "omo 'i produ""i o"er "o pro'u
mer"adote" *uma alum or!a
re"ursos didad tri%uir)
et"($
desempeGo & su importa desarrollar & es( las estru"turar i+a"io
"ia "o
*a%ilidades der
para ue.as
empre
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O23ETI4O 5 CRITERIOS DE APRENDI6A3E I4(7EL PROCESO ADMINISTRATI4O < FUNCIONES ADMINISTRATI4AS= 1(7Ide ti'i"ar "larame te las 'u "io es espe"i'i"as de las )reas 'u "io ales de la or!a i+a"i a 'i de esta%le"er u a i tera""i "o !rue te e tre las 'u "io es de la or!a i+a"i ( 1(1 Des"ri%ir -ue es u )rea 'u "io al 1(9 Des"ri%ir las 'u "io es de Mer"adote" ia$ Fi a +as$ Produ""i & Perso al( 1( Des"ri%ir las rela"io es e tre las di'ere tes )reas 'u "io ales( 9( Des"ri%ir las su% 'u "io es -ue i te!ra las )reas 'u "io ales( DEMOSTRACIN DE ;A2ILIDADES PARCIALES <RESULTADO DE APRENDI6A3E= 1(1(1 Ide 1(1(9 Ide 1(1(: Ide 1(1(A Ide ti'i"ar las )reas 'u "io ales( ti'i"ar las 'u "io es de Mer"adote" ia$ Fi a +as$ Produ""i & Perso al( ti'i"ar la rela"i & la importa "ia de u o%1eti.o "om, de las )reas 'u "io ales ( ti'i"ar e i te!rar "ada u a de las )reas 'u "io ales(
O%1eti.o de Apre di+a1e 8 1(7Ide ti'i"ar "larame te las 'u "io es espe"i'i"as de las )reas 'u "io ales de la or!a i+a"i a 'i de esta%le"er u a i tera""i "o !rue te e tre las 'u "io es de la or!a i+a"i ( Criterio de apre di+a1e8 1(1 Des"ri%ir -ue es u )rea 'u "io al !as -reas #e acti"i#a#, conoci#as tambi7n como -reas #e responsabili#a#, #epartamentos o #i"isiones, est-n en relacin #irecta con las )unciones b-sicas que realiza la empresa a )in #e lograr sus objeti"os.
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Dic+as -reas compren#en acti"i#a#es, )unciones y labores +omog7neas, las m-s usuales y comunes a to#a la empresa, son8 %ro#uccin, Merca#otecnia, 6ecursos Aumanos y 9inanzas. continuacin se analizan estas -reas con el )in #e intro#ucir al estu#iante en el conocimiento #e las )unciones y sub)unciones in+erentes a ca#a una #e ellas, y #e lograr una comprensin integral #el conocimiento a#ministrati"o #e una empresa. Claro est- que la estructura que se presenta es la i#eal y correspon#e prepon#erantemente a una me#iana o gran empresa in#ustrial@ pero esta mo#elo pue#e ser"ir #e base para a#aptarse a las necesi#a#es espec1)icas #e ca#a empresa. %or otra parte, es necesario conceptualizar a una empresa como un sistema que compren#e las cuatro )unciones, ya que #arle mayor importancia a cualquiera #e 7stas po#r1a ocasionar que la empresa se con"irtiera en una serie #e secciones +eterog7neas sin ning$n propsito u objeti"o consoli#a#o. !a e)ecti"i#a# #e la a#ministracin #e una empresa no #epen#e #el 7&ito #e una -rea )uncional espec1)ica, sino #el ejercicio #e una coor#inacin balancea#a entre las etapas #el proceso a#ministrati"o y 1a a#ecua#a realizacin #e las acti"i#a#es #e las principales -reas )uncionales, mismas que son8 %ro#uccin, Merca#otecnia, 9inanzas y 6ecursos +umanos. 1(9 Des"ri%ir las 'u "io es de Mer"adote" ia$ Fi a +as$ Produ""i 1(: Des"ri%ir las rela"io es e tre las di'ere tes )reas 'u "io ales( 1(A Des"ri%ir las su%7'u "io es -ue i te!ra las )reas 'u "io ales( :(A(1 'RODUCCI$ 5ra#icionalmente consi#era#o como #e los #epartamentos m-s importantes, ya que )ormula y #esarrolla los m7to#os m-s a#ecua#os para la elaboracin #e pro#uctos, al suministrar y coor#inar8 mano #e obra, equipo, instalaciones, materiales y +erramientas requeri#as. 5iene como )unciones8 1( I !e ier#a del produ"to8 Dise,o #el pro#ucto %ruebas #e ingenier1a sistencia a merca#otecnia "# I !e ier#a de pla ta8 Dise,o #e instalaciones y sus especi)icaciones #e construccin Mantenimiento y control #el equipo :( I !e ier#a i dustrial8
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& Perso al(
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(stu#io #e m7to#os y proce#imientos Me#i#a #el trabajo Distribucin #e la planta >ptimizacin #e operaciones (st-n#ares A( Pla ea"i & "o trol de la produ""i 8 %rogramacin 3n)ormes #e a"ances #e la pro#uccin /eguimiento #e r#enes B( A0astecimientos1 5r-)ico (mbarques Compras locales e internacionales Control #e in"entarios lmac7n L( Fa%ri"a"i 8 Manu)acturas /er"icios O( Co trol de "alidad8 4ormas y especi)icaciones 3nspeccin y pruebas 6egistros #e inspecciones M7to#os #e recuperacin
2#3#" MERCADOTEC IA
(s una )uncin trascen#ental ya que a tra"7s #e ella se cumplen algunos #e los propsitos institucionales #e la empresa. /u )inali#a# es la #e reunirS los )actores y +ec+os que in)luyen en el merca#o, para crear lo que el consumi#or quiere, #esea y necesita, #istribuy7n#olo en )orma tal, que est7 a su #isposicin en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio m-s a#ecua#o. 5iene como )unciones8 1( I .esti!a"i de mer"ados
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Conocer consumi#ores potenciales "# Pla ea"i & desarrollo del produ"to8 (mpaque Marca 'recio1 Competencia Deman#a Costos C A( Distri%u"i & lo!#sti"a8 Como +acer llegar el pro#ucto al cliente
B(( Admi istra"i de .e tas8 cti"i#a#es #e "entas L( Comu i"a"i 8 %romocin #e "entas %ublici#a# 6elaciones p$blicas O( Estrate!ias de mer"adeo Mantener el )lujo #e pro#uctos #el pro#uctor al consumi#or
2#3#2 %I A ,AS
De "ital importancia es esta )uncin, ya que to#a empresa trabaja con base en constantes mo"imientos #e #inero. (sta -rea se encarga #e la obtencin #e )on#os y #el suministro #el capital que se utiliza en el )uncionamiento #e la empresa, procuran#o #isponer con los me#ios econmicos necesarios para ca#a uno #e los #epartamentos, con el objeto #e que pue#an )uncionar #ebi#amente. (l -rea #e )inanzas tiene impl1cito el objeti"o #el m-&imo apro"ec+amiento y a#ministracin #e los recursos )inancieros.
C>@A<;9:; 43= =7G57;9?;= H5967>9;=:
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1(
Fi a "iamie to8 %laneacin )inanciera 6elaciones )inancieras 5esorer1a >btencin #e recursos 3n"ersiones
IL1
Co tralor#a8 Contabili#a# general Contabili#a# #e gastos %resupuestos u#itor1a interna (sta#1stica Cr7#ito y cobranzas 3mpuestos
2#3#3 RECURSOS 5UMA OS

1( Co trata"i & empleo8 6eclutamiento /eleccin Contratacin 3n#uccin %romocin 5rans)erencias 9( Capa"ita"i & desarrollo8 (ntrenamiento Capacitacin #iestramiento Desarrollo #el emplea#o :( Sueldos & salarios8 Descripcin #e puestos n-lisis y "aluacin #e puestos Cali)icacin #e m7ritos
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6emuneracin y "acaciones A( Rela"io es la%orales Comunicacin Contratacin colecti"a Disciplina 3n"estigacin #e personal 6elaciones #e trabajo B. Ser.i"ios & presta"io es8 cti"i#a#es recreati"as cti"i#a#es culturales %restaciones L(7 ;i!ie e & se!uridad i dustrial8 %rogramas #e seguri#a# e +igiene Campa,as #e promocin Control #e la contaminacin ambiental /er"icio m7#ico usentismo y acci#entes O( Pla ea"i de re"ursos *uma os8
3n"entario #e recursos +umanos 6otacin #e personal u#itor1a #e personal (s importante +acer notar que las )unciones #e ca#a -rea #e acti"i#a#, as1 como su n$mero y #enominacin, estar-n en relacin con el tama,o, el giro y las pol1ticas #e ca#a empresa.
Resultado del apre di+a1e8 1(1(1 Ide 1(1(9 Ide 1(1(: Ide 1(1(A Ide ti'i"ar las )reas 'u "io ales( ti'i"ar las 'u "io es de Mer"adote" ia$ Fi a +as$ Produ""i & Perso al( ti'i"ar la rela"i & la importa "ia de u o%1eti.o "om, de las )reas 'u "io ales ( ti'i"ar e i te!rar "ada u a de las )reas 'u "io ales(
PRCTICA N 1 IDENTIFICACIN DE REAS FUNCIONALES

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INSTRUCCIONES8 A= Rela"io ar las )reas 'u "io ales$ 'u "io es$ & su%'u "io es o a"ti.idades( prese ta e desorde para -ue los alum os e e-uipos los orde e ( 2= E0pli"ar las rela"io es -ue e0iste e tre las di'ere tes )reas 'u "io ales
HREA FUNCIONAL PRODUCCIN FUNCIN 1H 3ngenier1a #el %ro#ucto ACTI4IDAD Dise,o #el pro#ucto %ruebas #e 3ngenier1a sistencia a Merca#otecnia Dise,o #e instalaciones y especi)icaciones #e construccin Mantenimiento y control #e equipo (stu#io #e m7to#os y proce#imientos Me#icin #el trabajo Distribucin #e las planta >ptimizacin #e operaciones (st-n#ares %rogramacin 3n)ormes #e a"ances #e pro#uccin /eguimiento #e r#enes Compras lmac7n Control #e in"entarios 5r-)ico (mbarques Manu)acturas /er"icios 4ormas y especi)icaciones 3nspecciones y pruebas 6egistro #e inspecciones M7to#os #e recuperacin
Se
2H 3ngenier1a #e %lanta
'H 3ngenier1a 3n#ustrial
*H %laneacin y Control #e la %ro#uccin .H bastecimientos
0H 9abricacin 2H Control #e Cali#a#
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HREA FUNCIONAL MERCADOTECNIA
FUNCIN 1H 3n"estigacin #e Merca#os 2H %laneacin y Desarrollo #el %ro#ucto 'H %recios
*H Distribucin y !og1stica .H Pentas 0H Comunicacin
2H (strategias #e Merca#o
ACTI4IDAD Conocer consumi#ores potenciales (mpaque Marca Competencia Deman#a Costos Cmo +acer llegar el pro#ucto al cliente cti"i#a#es #e "enta %romocin #e "entas %ublici#a# 6elaciones %$blicas Mantener el )lujo #e pro#uctos #el pro#uctor al consumi#or
HREA FUNCIONAL FINAN6AS
FUNCIN 1H 9inanciamiento
2H Contralor1a
ACTI4IDAD %laneacin )inanciera 6elaciones )inancieras 5esorer1a >btencin #e recursos 3n"ersiones Contabili#a# general Contabili#a# #e gastos %resupuestos u#itor1a interna (sta#1stica Cr7#ito y cobranzas 3mpuestos
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ADMINISTRACIN____________________________________________________ .
HREA FUNCIONAL RECURSOS ;UMANOS
FUNCIN 1H Contratacin y (mpleo
2H Capacitacin y Desarrollo
'H /uel#os y /alarios
*H 6elaciones !aborales
.H /er"icios y %restaciones
0H /eguri#a# e Aigiene 3n#ustrial
2H %laneacin #e 6ecursos Aumanos
ACTI4IDAD 6eclutamiento /eleccin Contratacin 3n#uccin %romocin 5rans)erencias (ntrenamiento Capacitacin #iestramiento Desarrollo #el emplea#o Descripcin #e puestos n-lisis y "aluacin #e puestos Cali)icacin #e m7ritos 6emuneracin y "acaciones Comunicacin Contratacin colecti"a Disciplina 3n"estigacin #e personal 6elaciones #e trabajo cti"i#a#es culturales cti"i#a#es recreati"as %restaciones %rogramas #e /eguri#a# e Aigiene Campa,as #e promocin Control #e la contaminacin ambiental /er"icio m7#ico cci#entes y ausentismo 3n"entario #e recursos +umanos 6otacin #e personal u#itor1a #e personal
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ADMINISTRACIN____________________________________________________ .
______________________________________________________________________________________________ 75 ______ Universidad Tecnolgica de Aguascalientes Divisin de Administracin

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Administracin

GUA DEL PROFESOR

COORDINACIN GENERAL DE UNIVERSIDADES TECNOLGICAS

SEPTIE BRE &''(

R)*isin n+, ',

F)c-a d) r)*isin! s).ti)m/r)0 &''(,

# I. II. III. IV.

22 23 2% 2! 23# 33 3& &% & &! &&/ # 2

UNIDAD IV EL PROCESO ADMINISTRATIVO + FUNCIONES ADMINISTRATIVAS, OB"ETIVO 3

#%. #&/ #&3

III, INTRODUCCIN DE LA ASIGNATURA

____________________________________________________________________________________________________ Universidad Tecnolgica de Aguascalientes Divisin de Administracin

CAPITULO 1 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN

eral del desarrollo

struir "epto tor

o so"ial( istra"i del o es est)ti"a$ el "o la so"iedad sta & te

La Admi desarrollo or!a "ada al"a

i+a"io d#a der +ado del

permitir) 'ormar u *e"*os me1or( pasado

____________________________________________________________________________________________________ Universidad Tecnolgica de Aguascalientes Divisin de Administracin

____________________________________________________________________________________________________ Universidad Tecnolgica de Aguascalientes Divisin de Administracin

____________________________________________________________________________________________________ Universidad Tecnolgica de Aguascalientes Divisin de Administracin

:(1 Des"ri%ir la apli"a"i de la Admi istra"i e la empresas de su e tor o so"ial( Caract)rBsticas,

____________________________________________________________________________________________________ Universidad Tecnolgica de Aguascalientes Divisin de Administracin

CAPITULO 9 E4OLUCIN DE LA TEOR@A ADMINISTRATI4A

____________________________________________________________________________________________________ Universidad Tecnolgica de Aguascalientes Divisin de Administracin

es"uelas tes "orrie

Las or!a %us"a tiempo sus &

erse perdura los ello

de modelos$ sistemas & ma tra%a1o( Co o"er der la la e.olu"i permitir) admi

pro"eso estudia a"tual te &

me1or a las de las empresas e

ESCUELAS DE LA TEORA ADMI ISTRATI!A

"#" ADMI ISTRACI$ CIE T%ICA

____________________________________________________________________________________________________ Universidad Tecnolgica de Aguascalientes Divisin de Administracin

____________________________________________________________________________________________________ Universidad Tecnolgica de Aguascalientes Divisin de Administracin

____________________________________________________________________________________________________ Universidad Tecnolgica de Aguascalientes Divisin de Administracin

"#& ADMI ISTRACIO 'OR O()ETI!OS

"#* TEORIA DEL DESARROLLO OR+A I,ACIO AL

____________________________________________________________________________________________________ Universidad Tecnolgica de Aguascalientes Divisin de Administracin

____________________________________________________________________________________________________ Universidad Tecnolgica de Aguascalientes Divisin de Administracin

____________________________________________________________________________________________________ Universidad Tecnolgica de Aguascalientes Divisin de Administracin

ETA'AS DEL 'ROCESO DE D#O#

cambios estructurales@ cambios #e comportamiento@ cambios estructurales #e comportamiento.

____________________________________________________________________________________________________ Universidad Tecnolgica de Aguascalientes Divisin de Administracin

____________________________________________________________________________________________________ Universidad Tecnolgica de Aguascalientes Divisin de Administracin

____________________________________________________________________________________________________ Universidad Tecnolgica de Aguascalientes Divisin de Administracin

CORRIENTES ADMINISTRATIVAS IDENTIFICACIN DE CORRIENTES ADMINISTRATIVAS

AUTOR<E TEOR@A S=8

ADMINISTRACI 6acionalizacin #el trabajo N CIENT@FICA en el ni"el operacional I1J CLHSICA

____________________________________________________________________________________________________ Universidad Tecnolgica de Aguascalientes Divisin de Administracin

D. MC. G6(G>6 1G.2

C DEL COMPORTAMIENTO OR?ANI6ACIONAL

AUTOR<E TEOR@A S=8

____________________________________________________________________________________________________ Universidad Tecnolgica de Aguascalientes Divisin de Administracin

ismos so"iales$ los 'i

es para -ue se &

lo "ual 'uero estru"tura las di'ere e'i"ie "ia

"reados & las 'ormas e "io es -ue se i o%te er

permitir) al estudia tes 'u para

la 'orma de operar$ permitie determi ados para "ada u

do e.aluar la los o%1eti.os

____________________________________________________________________________________________________ Universidad Tecnolgica de Aguascalientes Divisin de Administracin

permitir) 'ormar u e"os me1or( pasado

M0 M1 M2 M'

________________________________________________________________________________________ 75 Universidad Tecnolgica de Aguascalientes Divisin de Administracin