Comportamiento - Organizacional Corregido

Ciencias Empresariales
Comportamiento Organizacional
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PROGRAMA ANALTICO
DIRECCIN DE EDUCACIN A DISTANCIA
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
PROGRAMA ANALTICO
IDENTIFICACIN DE LA ASIGNATURA Sigla Materia Facultad Carga Horaria Nivel Requisito Vigencia : : : : : : : PSI-211 Comportamiento Organizacional Ciencias Empresariales, Ciencias Humanas y Sociales y Ciencias Tecnolgicas 4 H ENCUENTROS PRESENCIALES 4 H TUTORAS A DISTANCIA Tercer Semestre PSI 110 Ao 2006
I OBJETIVOS DE LA MATERIA OBJETIVO GENERAL Introducir al alumno en el campo de la Psicologa Organizacional Analizar los elementos bsicos de la Psicologa Organizacional Describir el complejo conjunto de interacciones entre los miembros de la organizacin
UNIDAD 1. EL CAMPO DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL OBJETIVOS ESPECFICOS Definir el comportamiento organizacional Explicar la importancia de estudiar el comportamiento organizacional Describir las variables dependientes y las variables independientes
Direccin de Educacin a Distancia UPDS- Modalidad Cursos por Encuentros
CONTENIDO 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. Conceptos, Relaciones, Roles, Insumos La Psicologa de la Organizacin y sus mltiples perspectivas El Desarrollo del Campo de la Psicologa Evolucin histrica del Comportamiento Organizacional Desarrollo de un modelo de comportamiento organizacional Variables dependientes, variables independientes.
UNIDAD 2 FORMACIN DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO OBJETIVOS ESPECFICOS Describir el proceso de formacin de equipo Identificar factores clave para explicar el comportamiento de grupo
CONTENIDO 2.1. Estructura y funcin de los grupos 2.1.1. Definicin de un grupo 2.1.2. Tipos de grupo 2.1.3. Funciones de los grupos 2.1.4. Proceso de desarrollo de los grupos 2.2. Problemas Intergrupales en las Organizaciones 2.2.1 Consecuencia entre competencias grupales 2.2.2. Como disminuir las consecuencias negativas 2.2.3. Como prevenir los conflictos UNIDAD 3 MOTIVACIN
OBJETIVOS ESPECFICOS

Esbozar el proceso de la motivacin Describir las teoras de la motivacin Explicar la aplicacin de algunos conceptos de la motivacin
CONTENIDO
3.1 Definicin de motivacin 3.2 Principales teoras motivacionales contemporneas 3.3 Origen de la motivacin 3.4 Modelos participativos de la motivacin. La motivacin desde el punto de vista situacional y de desarrollo 3.5 Motivacin de los conceptos a la aplicacin
UNIDAD 4 LIDERAZGO Y PARTICIPACION OBJETIVOS ESPECIFICOS Explicar la importancia del liderazgo en las organizaciones Describir los principales enfoques para el desarrollo del liderazgo
CONTENIDO
4.1 Definicin de liderazgo 4.2 Identificacin del lder 4.3 Alcance del Liderazgo 4.4 Contexto cultural y tarea del liderazgo 4.5 Liderazgo y filosofa organizacional 4.6. Liderazgo y formacin de equipos de trabajo UNIDAD 5 CREATIVIDAD
OBJETIVOS ESPECIFICOS Explicar el proceso creativo Describir los factores personales y organizacionales que favorecen la creatividad
CONTENIDO
5.1 El proceso creativo 5.2 Factores personales que favorecen la creatividad 5.3 Factores organizacionales que favorecen la creatividad 5.4 Principales barreras psicolgicas que inhiben la creatividad UNIDAD 6 SOLUCIN DE PROBLEMAS Y CONFLICTOS
Describir los principales enfoques para el estudio de la solucin de problemas Describir el proceso del conflicto
CONTENIDO 6.1. Visin sistmica de la resolucin de problemas 6.2. Niveles de explicacin de los problemas 6.3 Visin psicolgica de la solucin de problemas 6.4 Definicin de conflicto 6.5 El conflicto funcional en comparacin con el disfuncional 6.6 Proceso del conflicto 6.7 Negociacin UNIDAD 7 COMUNICACIN Y LA TOMA DE DECISIONES GRUPALES OBJETIVOS ESPECFICOS Describir el proceso de comunicacin Describir las barreras frecuentes para la comunicacin efectiva Identificar los pasos a seguir para tomar decisiones adecuadas
CONTENIDO 7.1. Funciones y fundamentos de la comunicacin 7.2. Formas de Comunicacin (formales e informales) 7.3. Desarrollo de habilidades comunicativas 7.4 Las decisiones en grupo
7.5 Los pasos de la toma de decisiones 7.6 Tcnicas para la toma de decisiones
UNIDAD 8. PERCEPCIN OBJETIVOS ESPECFICOS Diferenciar entre percepcin y realidad Explicar como la percepcin afecta la toma de decisiones en la organizacin
CONTENIDO 8.1. Definicin de la percepcin y su importancia 8.2. Factores que influyen en la percepcin 8.3. La percepcin de personas 8.4. La percepcin y la toma de decisiones UNIDAD 9 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL OBJETIVOS ESPECFICOS Explicar los conceptos y teoras que permitan entender como funcionan las organizaciones Describir el comportamiento dentro de las organizaciones
CONTENIDO
9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5. 9.6. Fundamentos del diagnstico Modelos de anlisis Procesos y tcnicas de diagnostico organizacional Diagnostico cultura Diagnostico clima Otros procesos
UNIDAD 10 INTELIGENCIA EMOCIONAL OBJETIVOS ESPECFICOS
Describir el valor de la inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones. CONTENIDO 10.1 10.2 10.3 10.4 Conocimiento emocional La naturaleza del conocimiento emocional Inteligencia emocional aplicada Conducta asertiva
III. METODOLOGA Clases tericas y prcticas Anlisis y discusin de casos especiales Aplicacin de conceptos tericos IV ACTIVIDADES ACADMICAS 1. Anlisis y discusin de casos 2. Investigacin sobre diagnstico organizacional en empresas del medio V. SISTEMA DE EVALUACIN
Materia tipo B. Sistema Modular Exmenes Actividades Acadmicas Investigacin TOTAL 60 20 20 100
5% 15 %
Asistencia mnima obligatoria del 80% del total de clases Nota mnima de aprobacin 51 puntos V. BIBLIOGRAFA
BSICA. Caballero Saavedra, Caril Ivanna. Cursos por Encuentros. UPDS. Diciembre del 2006.
COMPLEMENTARIA
Schein Edgar H., Psicologa Organizacional, Mxico 1999 Zepeda Fernando, Psicologa Organizacional, Mxico, 1999 Goleman Daniel, Inteligencia Emocional, Grupo Zeta, 1998 Robbins Stephen P. Comportamiento Organizacional, Mxico 1998
ORIENTACIONES METODOLGICAS
1. INTRODUCCIN Las organizaciones pueden ser analizadas desde diferentes puntos de vista, existiendo discrepancias respecto al mbito de las mismas. Podemos afirmar que el factor humano es el denominador comn de todas las actividades que se realizan al interior de las organizaciones y, en ello radica su importancia: es un rea integradora. En la arquitectura organizacional el elemento que marca el camino a los objetivos es el personal, a travs de su comportamiento cotidiano. El dar respuesta eficiente, dentro del marco de los ms altos valores y con una profunda responsabilidad social, puede ser, no cabe duda, el resultado de la accin no planeada de la direccin. Sin embargo, dada la complejidad que las personas implican en las organizaciones, debemos aceptar que es poco probable. Un reto de tal magnitud exige el estudio cuidadoso de los factores inherentes de modo sistemtico, orientndose a los objetivos y no slo a la solucin de los conflictos manifiestos. Ah estriba la importancia de nuestra materia de estudio. Su importancia dentro del Plan de Estudios de la (s) Carrera (s) radica en el hecho de que la filosofa empresarial del comportamiento de las organizaciones en alcanzar la satisfaccin a largo plazo de su pblico interno y externo, necesita la integracin total de aspectos relacionados a la cultura y al desarrollo organizacional as como tambin de todas las asignaturas para entender este funcionamiento y, por ende, alcanzar los objetivos. 1.1. OBJETIVOS GENERALES Se estudiarn distintas reas del comportamiento organizacional, partiendo de fundamentos tericos, analizando su relacin con la vida de las organizaciones y estableciendo su aplicacin prctica, con base en su relacin con los conocimientos previos de tica profesional, Comunicacin Organizacional y otras asignaturas. Brindar a los estudiantes soporte terico y facilitar espacios de reflexin y accin, para que comprendan el comportamiento individual y grupal en las organizaciones, a fin de que, a travs
de un manejo adecuado de los conceptos organizacionales, puedan incidir en l, en beneficio general. 2.2. DESARROLLO 2.1. NCLEOS TEMTICOS PRIMER ENCUENTRO
UNIDAD 1. EL CAMPO DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL OBJETIVOS ESPECFICOS Definir el comportamiento organizacional Explicar la importancia de estudiar el comportamiento organizacional Describir las variables dependientes y las variables independientes
CONTENIDO 1.7. Conceptos, Relaciones, Roles, Insumos 1.8. La Psicologa de la Organizacin y sus mltiples perspectivas 1.9. El Desarrollo del Campo de la Psicologa 1.10.Evolucin histrica del Comportamiento Organizacional 1.11.Desarrollo de un modelo de comportamiento organizacional 1.12.Variables dependientes, variables independientes. UNIDAD 2 FORMACIN DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO OBJETIVOS ESPECFICOS Describir el proceso de formacin de equipo Identificar factores clave para explicar el comportamiento de grupo
CONTENIDO 2.1. Estructura y funcin de los grupos 2.1.1. Definicin de un grupo 2.1.2. Tipos de grupo
2.1.3. Funciones de los grupos 2.1.4. Proceso de desarrollo de los grupos 2.2. Problemas Intergrupales en las Organizaciones 2.2.1 Consecuencia entre competencias grupales 2.2.2. Como disminuir las consecuencias negativas 2.2.3. Como prevenir los conflictos SEGUNDO ENCUENTRO UNIDAD 3. MOTIVACIN

Esbozar el proceso de la motivacin Describir las teoras de la motivacin Explicar la aplicacin de algunos conceptos de la motivacin
CONTENIDO
3.1 Definicin de motivacin 3.2 Principales teoras motivacionales contemporneas 3.6 Origen de la motivacin 3.7 Modelos participativos de la motivacin 3.8 La motivacin desde el punto de vista situacional y de desarrollo 3.9 Motivacin de los conceptos a la aplicacin
UNIDAD 4. LIDERAZGO Y PARTICIPACIN OBJETIVOS ESPECFICOS Explicar la importancia del liderazgo en las organizaciones Describir los principales enfoques para el desarrollo del liderazgo
CONTENIDO
4.1 Definicin de liderazgo
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4.2 Identificacin del lder 4.3 Alcance del Liderazgo 4.4 Contexto cultural y tarea del liderazgo 4.5 Liderazgo y filosofa organizacional 4.6. Liderazgo y formacin de equipos de trabajo
TERCER ENCUENTRO
UNIDAD 5 CREATIVIDAD
OBJETIVOS ESPECIFICOS Explicar el proceso creativo Describir los factores personales y organizacionales que favorecen la creatividad
CONTENIDO
5.1 El proceso creativo 5.2 Factores personales que favorecen la creatividad 5.3 Factores organizacionales que favorecen la creatividad 5.4 Principales barreras psicolgicas que inhiben la creatividad UNIDAD 6. SOLUCIN DE PROBLEMAS Y CONFLICTOS
Describir los principales enfoques para el estudio de la solucin de problemas Describir el proceso del conflicto
CONTENIDO 6.1 Visin sistmica de la resolucin de problemas 6.2. Niveles de explicacin de los problemas 6.3 Visin psicolgica de la solucin de problemas 6.4 Definicin de conflicto 6.5 El conflicto funcional en comparacin con el disfuncional
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6.6 Proceso del conflicto 6.7 Negociacin UNIDAD 7. COMUNICACIN Y LA TOMA DE DECISIONES GRUPALES OBJETIVOS ESPECFICOS Describir el proceso de comunicacin Describir las barreras frecuentes para la comunicacin efectiva Identificar los pasos a seguir para tomar decisiones adecuadas
CONTENIDO 7.1. Funciones y fundamentos de la comunicacin 7.2. Formas de Comunicacin (formales e informales) 7.3. Desarrollo de habilidades comunicativas 7.4 Las decisiones en grupo 7.5 Los pasos de la toma de decisiones 7.6 Tcnicas para la toma de decisiones
CUARTO ENCUENTRO
UNIDAD 8. PERCEPCIN OBJETIVOS ESPECFICOS Diferenciar entre percepcin y realidad Explicar como la percepcin afecta la toma de decisiones en la organizacin
CONTENIDO 8.1. Definicin de la percepcin y su importancia 8.2. Factores que influyen en la percepcin 8.3. La percepcin de personas 8.4. La percepcin y la toma de decisiones
UNIDAD 9. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
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OBJETIVOS ESPECFICOS Explicar los conceptos y teoras que permitan entender como funcionan las organizaciones Describir el comportamiento dentro de las organizaciones
CONTENIDO
9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5. 9.6. Fundamentos del diagnstico Modelos de anlisis Procesos y tcnicas de diagnostico organizacional Diagnostico cultura Diagnostico clima Otros procesos
UNIDAD 10 INTELIGENCIA EMOCIONAL OBJETIVOS ESPECFICOS Describir el valor de la inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones.
CONTENIDO 10.1 10.2 10.3 10.4 Conocimiento emocional La naturaleza del conocimiento emocional Inteligencia emocional aplicada Conducta asertiva
2.2. BIBLIOGRAFIA COMENTADA El presente texto gua, elaborado por la Lic. Caril Caballero S. es una recopilacin de conceptos basados en el programa de la materia: Comportamiento Organizacional con el mpetu de acercar a los estudiantes a nuevas vertientes del conocimiento en este mundo
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globalizado y con un veloz ritmo de crecimiento. En el se incluyen de la manera mas sencilla posible- definiciones que buscan crear y fortalecer en los lectores un espritu creativo y sobretodo investigativo de forma que se sientan motivados a investigar en mayor profundidad sobre los temas tratados. El libro con mayor concepcin terica, profundidad y sencillez para su lectura- comprensin es, sin duda el de STEPHEN ROBBINS: Comportamiento Organizacional Si se desea encontrar definiciones cortas y con un lenguaje muy sencillo, se sugiere como referencia el libro de FERNANDO ZEPETA Psicologa Organizacional Si se desea profundizar respecto a temas del comportamiento organizacional, su desarrollo y cultura, los libros que podemos considerar son los de EDGAR SCHEIN: Psicologa Organizacional 2.3. MATERIAL EXPLICATIVO Se entrega al estudiante un texto que es una gua sobre diversos temas de marketing para estudiantes universitarios y que servir como gua para los estudiantes. 2.4. EJEMPLIFICACIN Al ser una materia muy prctica y de aplicacin universal, se analizarn casos relacionados con la realidad en que se vive en el medio y en el contexto internacional, para poder conectar los conceptos tericos a la aplicacin prctica. Asimismo durante el desarrollo de la asignatura se apoyar con referencias en organizaciones existentes con ejemplos de las acciones aplicadas por estas empresas y, otras variables y situaciones, que son del conocimiento y lenguaje comn de los estudiantes. 2.5. MTODO A UTILIZAR La enseanza de Comportamiento Organizacional, requiere un conocimiento previo de las principales definiciones administrativas y econmicas, que sern reforzadas mediante el soporte que realice el docente tutor en los encuentros presenciales.
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A fin de que se puedan cumplir con los objetivos planteados en el programa, y se logre utilizar de manera efectiva el TEXTO GUA DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, se debe cumplir con las siguientes instrucciones. El Docente Tutor, en el Primer Encuentro realizar un repaso del contenido en el primer mdulo del texto: unidades I, II y III (material que debe ser ledo previamente por los estudiantes), asimismo el Tutor, explicar las metodologas a emplearse durante la duracin del curso. En cada encuentro el estudiante presentar obligatoriamente el material resuelto que se asigne en el encuentro anterior. El material terico prctico, debe presentarse manuscrito o hecho en computador, en los plazos establecidos. Como identificacin del trabajo, este deber contener: Universidad. Nmero de trabajo asignado. Unidad Preguntas asignadas Respuestas
El trabajo asignado, precisa que se tenga un alto compromiso por parte de los estudiantes, ya que sin el, no se podr evaluar adecuadamente el aprendizaje. Al finalizar cada encuentro, se realizar una evaluacin (individual o grupal), que tiene como objetivo medir el nivel de aprovechamiento de los cursos. METODOLOGA PARA LOS ENCUENTROS EN CLASES Se ha distribuido las unidades de la materia para los 4 encuentros fsicos (ver cuadro inicial: Planificacin de los encuentros), para esto, los alumnos debern haber ledo, estudiado y realizado las actividades acadmicas que se detallan al final del presente texto. Las actividades acadmicas debern ser enviadas por plataforma en fechas puestas por el docente y los encuentros virtuales sern establecidos en horarios de mutuo acuerdo. 3. CONCLUSIONES 3.1 PREGUNTAS Y EJERCICIOS A REALIZAR EN FORMA INDIVIDUAL O COLECTIVA CON SOLUCIONARIO
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Como apoyo, y a manera de verificacin del proceso de aprendizaje, el alumno deber desarrollar Actividades Acadmicas; las mismas que sern presentadas por plataforma virtual, antes de cada encuentro. As mismo, durante el desarrollo de los encuentros, trabajaran de forma individual y/o grupal. Las actividades acadmicas correspondientes a cada unidad, se encuentran al final del texto. 4. GLOSARIO DE TRMINOS TCNICOS AMBIGUO.- Mensaje que puede entenderse de varios modos o admitir distintas interpretaciones dando lugar a dudas, incertidumbre o confusin. Tambin, Medio o Comunicador que no se define claramente en sus opiniones. APRENDIZAJE.- Es un cambio relativamente permanente en las formas de comportamiento que tiene lugar como resultado de la experiencia. Esta definicin implica que solo se puede decir que hay aprendizaje s una persona muestra diferente comportamiento, por Ej.. , Cuando es capaz de demostrar su conocimiento de nuevos hechos o hacer algo que no era capaz de hacer antes. APTITUD.- Es la capacidad que tiene cada persona para estar "apto" para una accin determinada ya sea intelectual como fsica. COMUNICACIN.- Es el acto que realizan dos o ms personas donde existe un emisor y un receptor (lase perceptor), aqu necesariamente tienen que haber una respuesta, sino es un simple receptor. CONDUCTA.- Es la manera, forma peculiar de conducirse o comportarse que tienen tanto las personas como los animales. CONSUMIDOR.- Persona o conjunto de personas que satisfacen sus necesidades mediante el uso de los bienes y servicios generados en el proceso productivo. CULTURA.- Entendemos por cultura al conjunto de aportes, descubrimientos, realizaciones o creaciones que son producto de la actividad racional del hombre social, del grupo humano. Es el resultado de cultivar los conocimientos humanos de los que cada sociedad dispone para relacionarse con el medio y establecer formas de comunicacin entre los individuos o grupos de individuos a travs de costumbres, conocimientos y grados de desarrollo artstico, cientfico e industrial, en determinada poca, zona o grupo social.
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UNIDAD 1
EL CAMPO DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

CONCEPTOS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (C.O.) Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a travs de otras personas dentro de una organizacin. Una organizacin es una entidad coordinada que busca lograr una meta o varias metas en comn. En las actividades de un gerente se distinguen 4 etapas: Planeacin, Direccin, Organizacin y el Control. La gerencia cumple roles muy importante dentro de una organizacin, por ende debe ser capaz de desarrollar habilidades tcnicas para aplicar los conocimientos y la experiencia adquirida,
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habilidades humanas capacidad de trabajar con otras personas y habilidades conceptuales para sobrellevar situaciones complejas. Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la organizacin, el trmino que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es Comportamiento Organizacional. Stephen P. Robbins define al comportamiento organizacional como un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de una organizacin. Keith Davis la define como el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de la organizacin. 1.2. LA PSICOLOGIA DE LA ORGANIZACIN Y SUS MULTIPLES PERSPECTIVAS Los temas centrales de estudio del Comportamiento Organizacional son: motivacin, comportamiento y autoridad del lder, comunicacin con los dems, estructuras y procesos de los grupos, aprendizaje, desarrollo y percepcin de las actitudes, procesos de cambio, conflicto, diseo del trabajo y estrs en el trabajo. RETOS Y OPORTUNIDADES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Respuesta a la globalizacin Manejo de la diversidad laboral Mejoramiento de la calidad y la productividad Mejoramiento del servicio a los clientes Mejoramiento de las capacidades del personal Facultar al personal (empowerment) Enfrentamiento de la temporalidad Estmulo de la innovacin y el cambio Balance entre vida personal y trabajo
Mejoramiento de la conducta tica EL DESARROLLO DEL CAMPO DE LA PSICOLOGA CIENCIAS DE LA CONDUCTA APORTE Aprendizaje UNIDAD DE ANLISIS
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Motivacin Personalidad Emociones PSICOLOGA PSICOLOGA SOCIAL Percepcin Capacitacin Eficacia del liderazgo Satisfaccin laboral Toma de decisiones Evaluacin de desempeo Medicin de las actitudes Seleccin de los empleados Diseo del trabajo Estrs laboral Equipos de trabajo Comunicacin Poder Conflicto Conducta entre grupos Teora de la organizacin Tecnologa organizacional Cambio organizacional Cultura organizacional Cambio de actitudes Comunicacin Procesos de grupos Toma de decisiones INDIVIDUO
Dinmica de grupos GRUPO
ORGANIZACIN
Cambio de conducta GRUPO
Valores comparados Actitudes comparadas Anlisis multicultural Cultura organizacional Entorno organizacional Conflicto
GRUPO
ORGANIZACIN
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CIENCIAS POLITCAS
Poltica Poder
ORGANIZACIN
APORTE DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Despus de tener claro cuales son las variables que afectan el Comportamiento Organizacional y las ciencias que la apoyan, podemos decir que el Comportamiento Organizacional ayuda al gerente en los siguientes aspectos: Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a travs del conocimiento cultural del individuo lo que permitir conocer cmo ajustar las polticas de la empresa. Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de aprendizajes adecuados con el objeto de lograr cambios positivos en la organizacin. Servir de gua en la creacin de un clima de trabajo saludable donde la tica y la moral vayan de la mano. Ofrecer conocimientos especficos para mejorar las habilidades interpersonales. 1.4. EVOLUCION HISTORICA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PRIMERAS PRCTICAS Adam Smith, Charles Babbage y Robert Owen fueron especialmente importantes en la promocin de ideas que con el tiempo tuvieron una influencia par modelar la direccin del Comportamiento Organizacional. Adam Smith Este economista, en su anlisis en La riqueza de las naciones (1776) inclua un brillante argumento sobre las ventajas econmicas que cosecharan las organizaciones y la sociedad por la divisin del trabajo (especializacin del trabajo) y con su ejemplo de la industrializacin de alfileres lleg a la conclusin de que la divisin del trabajo aumenta la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar el tiempo que se pierde comnmente en le cambio de tareas, y al estimular la creacin de inventos y maquinaria que ahorraran mano de obra. Charles Babbage Profesor britnico de matemticas que agreg en 1832 los sgts. puntos a la lista de Smith sobre la divisin del trabajo: Reduce el tiempo necesario para aprender un puesto Reduce el desperdicio de materiales durante la etapa de aprendizaje Permite alcanzar altos niveles de habilidad.
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Permite un acoplamiento ms cuidadoso de la capacidad y habilidades fsicas de las personas con tareas especficas.
Babbage propuso, adems, que las economas de la especializacin deban ser tan relevantes en la realizacin del trabajo mental como en el trabajo fsico. Robert Owen Empresario gals que, en 1789 y a la edad de 18 aos compr su primera fbrica, fue uno de los primeros industriales que reconoci que el creciente sistema de fbricas estaba denigrando a los trabajadores. Al sentirse hastiado por la dureza de las prcticas que vea en las fbricas, rega a los dueos por tratar a sus equipos mejor que a sus empleados. Los critic por comprar las mejores mquinas y despus emplear la mano de obra ms barata para trabajarlas. LA EPOCA CLASICA a) ADMINISTRACION CIENTIFICA Taylor describa como se poda utilizar el mtodo cientfico para definir la nica forma mejor para realizar una tarea, crea que la produccin de los obreros era slo una tercera parte de lo que era posible. Defini cuatro principios de administracin y despus de un largo periodo de experimentar (movimientos de lingotes, palas adecuadas), logr obtener el nivel de productividad que crea posible. Defini la forma mejor de trabajar en un puesto. Despus de seleccionar a la persona correcta para el puesto, trataba de capacitarla para que trabaje de esa forma. Para motivar a los trabajadores favoreci planes de salarios con incentivos. Reafirm el papel de los administradores de planear y controlar, y el de los trabajadores de desempearse segn se les instrua. b) LA TEORIA ADMINISTRATIVA Farol describa la prctica administrativa como algo distinto de la contabilidad, las finanzas, produccin distribucin y otras funciones tpicas de los negocios. Propuso que los administradores desarrollaran 5 funciones: planear, organizar, ordenar, coordinar y controlar. Plante que la administracin era una actividad comn a todas las empresas humanas en los negocios, en el gobierno y hasta en el hogar. c) TEORIA ESTRUCTURAL Max Weber desarroll una teora de estructuras de autoridad y describi la actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad. Describi un tipo ideal de
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organizacin a la que llam burocracia. Esta era un sistema caracterizado por la divisin del trabajo, una jerarqua claramente definida, reglas y reglamentos detallados y relaciones impersonales.
d) TEORIA DEL HOMBRE SOCIAL Chester Barnard vea a las organizaciones como sistemas sociales que requieren de la cooperacin humana: el principal papel de los administradores era el de comunicar y estimular a sus subordinados a realizar altos niveles de esfuerzo. Tambin argumentaba que el xito dependa del mantenimiento de buenas relaciones con la gente e instituciones fuera de la organizacin, y con las cuales sta interactuaba constantemente. LA EPOCA CONDUCTISTA La esencia del movimiento de las relaciones humanas era la creencia de que la clave para una mayor productividad en las organizaciones era el incremento en la satisfaccin de los empleados. La contribucin ms importante a este movimiento surgi de los estudios que se llevaron a cabo en la planta de Hawthorne de Western Electric Company, en Cicero, Illinois. ELTON MAYO y sus socios desarrollaron experimentos sobre el diseo de los puestos, cambios en la duracin de la jornada laboral y de la semana de trabajo, la introduccin de periodos de descanso y planes individuales de salarios en comparacin con planes de grupo. Desde un punto de vista motivacional, el psiclogo humanista ABRAHAM MASLOW deca que se debe satisfacer cada etapa en la jerarqua antes de que se pueda activar la siguiente, y que una vez que una necesidad queda satisfecha, ya no motiva el comportamiento. DOUGLAS MCGREGOR, por su parte, formul dos conjuntos de hiptesis acerca de la naturaleza humana: la teora X que descansa sobre un punto de vista esencialmente negativo de la gente, y la teora Y que descansa en un punto de vista positivo sobre la gente. Argumentaba que los administradores deben liberar a sus empleados para desencadenar todo su pleno potencial creativo y productor.
1.5. DESARROLLO DE UN MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
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El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones tericas y tratamiento prctico bajo la denominacin de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organizacin (esta ltima es, adems, la expresin inicial Organization Development en su origen) comnmente conocida por la sigla D.O. El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin. Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras. Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes.
MODELOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Existen diferentes modelos de comportamiento organizacional, por lo tanto, es importante conocer cuales son los efectos de la aplicacin de cada uno de ellos: AUTOCRTICO.- Depende del poder, y la direccin cree saber que es lo mejor y esta convencida de es obligacin de los empleados cumplir ordenes. Este modelo depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientacin de autoridad sobre todo l es el que despide contrata resuelve y el que piensa. En consecuencia a este modelo de comportamiento organizacional el empleado se caracteriza por su obediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el empleado tiene necesidad del trabajo y sus necesidades son de subsistencia. El gerente tendr como resultados del desempeo algo mnimo y en consecuencia un costo elevado en el aspecto humano.
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DE CUSTODIA.- Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen de su jefe sino de la organizacin, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y aunque tengan mejores oportunidades ah seguirn. Este modelo depende de los recursos econmicos y se orienta a la satisfaccin de necesidades de seguridad del trabajador produciendo en s, un nivel de cooperacin pasivo. La orientacin del gerente es en s al dinero y la dependencia del trabajador hacia la empresa, no al jefe como en el modelo anterior.
DE APOYO.- Aqu no importa el dinero y el poder sino el apoyo del lder hacia los empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo depende en gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus trabajadores y la orientacin de sus trabajadores es a un desempeo de su trabajo para mejorarlo o perfeccionarlo. Este modelo supone que las necesidades de subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte para dar paso a las de ms alto orden. Los resultados que se obtienen son de gran participacin por parte del empleado y un desempeo caracterizado por impulsos despertados.
COLEGIAL.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensacin de compaerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la dependencia de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura y educacional es elevado. El gerente se orienta a una participacin en equipo, el empleado tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la autodisciplina. Las necesidades bsicas e intermedias han sido ya satisfechas en gran parte y pasan a las de autoactualizacin ya que el nivel de responsabilidad y de calidad es de gran importancia. Esta aplicacin del modelo da como resultado un entusiasmo moderado entre los trabajadores en el cual se encuentra inmerso el mismo director ya que es considerado como un colega al mismo tiempo que se proyecta como lder y orientador del grupo.
Los modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente en la medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de contingencia y evaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder adoptar segn nuestras necesidades el que ms nos convenga ya que ninguno en gran parte se practica a la medida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos lleva a la TEORIA Z la cual es un quinto modelo, que hasta cierto punto es hbrido y con muchas crticas debido a que
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no proporciona criterios tiles en cuanto a cuando utilizarlo. Este modelo se centra en una filosofa humanstica en el trabajo de equipo y en la toma de decisiones por consenso, utilizado en la mayora de empresas japonesas y en empresas gigantescas de pases desarrollados. 1.6. VARIABLES DEPENDIENTES E INDEPENDIENTES 1.6.1. ANLISIS A NIVEL INDIVIDUAL, GRUPAL Y DE SISTEMAS ORGANIZATIVOS Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la empresa. Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto, y por ello representa un factor de estudio para las organizaciones. Variable a Nivel de Sistemas de Organizacin.- Los individuos y los grupos conformarn la organizacin, en consecuencia los procesos de trabajo, las polticas y las prcticas que realice la organizacin tendrn un impacto que debe analizarse. 1.6.2. VARIABLES DEPENDIENTES Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms son: 1 Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo. 2 Rotacin.- no es aconsejable que las compaas tengan un alto ndice de rotacin ya que ello implica un aumento en los costos de seleccin, introduccin, capacitacin y desmotiva adems al resto del personal. Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar. Satisfaccin en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen.
1.6.3.
VARIABLES INDEPENDIENTES
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Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son: CARACTERSTICAS DEMOGRFICAS: Estas se pueden considerar de fcil obtencin por parte de los gerentes y en su mayor parte incluyen informacin contenida en el historial del empleado. A dems permiten que el empleador pueda conocer mejor quien es su empleado y otorgarle responsabilidades y desafos acordes con su perfil individual. Dentro de las caractersticas biogrficas podemos enumerar las siguientes: Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es as ya que a diferencia de los jvenes estos poseen experiencia y difcilmente son remplazados. Tambin se dice que entre ms viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo, una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer. Gnero.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias son pocas en el desempeo del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo, as tambin segn estudios las mujeres tienen mayores ndices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer esta ligada a situaciones de casa y familia: Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el hombre casado es mas responsable, tiene pocas ausencias y estn ms satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses. Antigedad.- esta marca la situacin de que la antigedad dentro del trabajo marca la productividad de forma positiva entre ms tiempo tiene en la empresa ms se perfecciona en su trabajo. Adems que se esta ms satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotacin no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear antigedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el trabajador. Habilidades Individuales: Es la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar la manera adecuada de usarlas. La habilidad influye en el nivel de rendimiento y de satisfaccin del
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empleado. Las habilidades pueden subdividirse para su estudio en dos vertientes a saber: Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se puede medir a travs de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete dimensiones: aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualizacin espacial y memoria. Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que ser identificada por la gerencia.
LA PERSONALIDAD Definindose esta como la forma en que la persona acta con los dems y acta ante su entorno, o bien podemos decir que la personalidad es el trmino con el que se suele designar lo que de nico, de singular, tiene un individuo, las caractersticas que lo distinguen de los dems. El pensamiento, la emocin y el comportamiento por s solos no constituyen la personalidad de un individuo; sta se oculta precisamente tras esos elementos. Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado 16 caractersticas que son las que reflejan en forma ms general el comportamiento de un individuo en forma especifica. A travs del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos. LA AUTOESTIMA.- Una vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de caractersticas personales, en donde se muestran motivos, emociones, valores, intereses, actitudes y competencias organizadas en el entorno social, cultural y familiar, diremos que este elemento influye de manera determinante en el desempeo laboral y el xito de la organizacin, debemos, de igual forma, conocer que dentro de los muchos atributos de la personalidad guardan especial potencial para prever el comportamiento de las personas en las organizaciones: La orientacin a la realizacin, el autoritarismo, el maquiavelismo, la autoestima, el autocontrol y la tendencia a correr riesgos. La orientacin a la realizacin.- Las personas con gran necesidad de realizacin estn luchando constantemente por hacer mejor las cosas. Incansablemente
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buscan el xito a travs de actividades donde los desafos constituyen su mayor motivacin. El autoritarismo.- Quienes tienen una personalidad autoritaria guardaran una relacin negativa con el rendimiento, cuando el empleo exige sensibilidad para los sentimientos de los dems, tacto y capacidad de adaptacin a situaciones complejas y cambiantes. Por el contrario, cuando los empleos estn muy estructurados y el xito depende del respeto estricto de reglas y reglamentos, el empleado muy autoritario funciona bien. Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de cmo ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular ms y ganar ms por lo que no son fciles de persuadir. Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracterstica determina en muchas ocasiones el grado de xito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, adems de que no sern tan susceptibles a las situaciones del exterior. En los puestos administrativos, las personas que tienen poca autoestima suelen preocuparse por complacer a otros, y por tanto, es menos probable que adopten posiciones poco populares. Por el contrario, los individuos con gran autoestima, desarrollan seguridad y confianza en las labores que desempean, siendo ms probables que triunfen en el trabajo. Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a travs de fuerzas exteriores. Las investigaciones relacionadas con dicho aspecto sealan que las personas con mucho auto control suelen prestar ms atencin al comportamiento de otros y son ms capaces de conformarse que aquellas que tienen poco autocontrol. El auto control conlleva al xito en los puestos administrativos donde se requiere el desempeo de muchos roles, incluso muchas veces contradictorios. Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos segn como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero sern considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones.
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Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones.
Segn estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempea. La PERCEPCION, definida como el proceso por el cual se organizan e interpretan la impresin sensorial a fin de dar significado al ambiente tambin influye en el comportamiento de los individuos. Por ultimo el elemento influyente en el comportamiento individual es EL APRENDIZAJE, el cual Robbins (1994), al referirse a ste afirma: "Cualquier cambio relativamente en el comportamiento, ocurre como resultado de la experiencia. El aprendizaje se da constantemente... Un cambio en el proceso de pensamiento no ser aprendizaje sino se acompaa por una modificacin de conducta". Basados en esta definicin diremos que el aprendizaje es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento. As mismo, este aprendizaje puede tornarse favorable si aplicamos el reforzamiento positivo y con ello puede buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las personas tenindose en cuenta que el aplicar castigos quizs solo puede provocar efectos negativos.
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UNIDAD 2
FORMACION DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO
2.1. ESTRUCTURA Y FUNCIN DE LOS GRUPOS El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona donde vive y por supuesto en su trabajo; los grupos son espacios donde interactan dos o ms personas que trazan objetivos particulares. 2.1.1. DEFINICION DE UN GRUPO Para Edgar Schein, en trminos psicolgicos, un grupo es un cierto numero de personas que actan recprocamente entre s, que son conscientes psicolgicamente de ellos mismos y que se perciben como un grupo. Podemos tambin definir a un grupo como un sistema de personas, es decir dos o mas personas que interactan en un tiempo dado bajo un sentimiento de unidad y con normas y metas comunes. Un grupo no llega a formar un grupo hasta que la personas no se haga consciente de que pertenece a ese grupo de all que lo ms importante del grupo es el acto de interactuar. PECULIARIDADES DE UN GRUPO INTERACCIN: Se refiere a la relacin entre sus miembros. A su interior existen expectativas, comportamientos, acciones y reacciones. TIEMPO: Esta relacin no puede ser ocasional, tiene un carcter estable en el tiempo. COHESIN: Expresa el sentimiento de pertenencia de los miembros al grupo, este sentimiento delimita lo que pertenece y lo que est fuera del grupo. IDENTIDAD ENTRE MOTIVOS Y METAS: Es necesario que los intereses individuales se correspondan con los intereses del grupo. Los objetivos responden a los intereses del individuo y de grupo. NORMAS: Existen reglas de comportamiento del grupo. Cada grupo elabora las suyas para controlar la conducta. Contribuyen a la disciplina y estabilidad. Pueden ser implcitas o explcitas.
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CLIMA PSICOLGICO: La medicin de cohesin del grupo se mide en base al clima psicolgico, que se refiere al estado de nimo del grupo. Este clima est vinculado a la comunicacin, y puede ser un clima de cooperacin o un clima de agresividad. ESTRUCTURA: Est asociada al sistema de relaciones establecidas dentro del grupo. Cada persona tiene un status o posicin y juega un determinado rol. Cada persona tiene una expectativa de s mismo y de los otros dentro del grupo.
2.1.4. TIPOS DE GRUPOS Existen diferentes tipos de grupos: POR LA ESTRUCTURA Grupos Formales: Se denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen trabajos especficos a realizar. Estn definidos por la estructura organizacional, con funciones designadas, por ejemplo: o Grupos de mando: subordinados dependen de un jefe o Grupos de trabajo: trabajar juntas para terminar una tarea Grupos Informales: Formados por alianzas no estructuradas, respuesta a la necesidad de contacto social al grupo de amigos por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aqu en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas afines o Grupos de inters: afiliacin para alcanzar objetivos o Grupos de amistad: tienen caractersticas en comn POR EL TIEMPO DE DURACIN: GRUPOS TEMPORALES: Se denominan grupos temporales a aquellos que se forman para alcanzar determinados objetivos y, una vez estos se han conseguido, desaparece el grupo.
GRUPOS PERMANENTES: Los grupos permanentes son grupos que no tienen definido un tiempo para trabajar, algunos miembros del grupo pueden retirarse del mismo, o ser reemplazados, pero contina la labor y se redefinen los objetivos. 2.1.3. FUNCIONES DE LOS GRUPOS Los individuos forman parte de los grupos porque estos desarrollan diferentes funciones, por ejemplo
SEGURIDAD ESTATUS AUTOESTIMA AFILIACIN PODER
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LOGRO DE METAS
Existen grupos que se los pueden clasificar con base en sus objetivos o funciones, estos constituyen lo que denominamos equipos: EQUIPOS SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS: Compuestos generalmente por entre 5 y 12 empleados del mismo departamento, pagados por hora que se renen pocas horas a la semana para analizar la forma de mejorar la calidad, la eficiencia, y el ambiente en el trabajo. En estos equipos, los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre la forma en que se pueden mejorar los procesos y mtodos de trabajo; sin embargo, rara vez se les da a estos equipos la autoridad para que implanten de manera unilateral alguna las acciones que sugieren. Desde la dcada de los 80 tuvieron mucho xito trabajando como crculos de calidad ya que se renen con regularidad para analizar problemas de calidad, investigar las causas de las mismas, recomendar soluciones y realizar acciones correctivas. EQUIPOS DE TRABAJO AUTOADMINISTRADOS: Compuestos generalmente por 10 a 15 personas que asumen las responsabilidades de sus supervisores anteriores. Se trata de equipos verdaderamente autnomos que no solo podran solucionar los problemas, sino adems implantar soluciones y asumir toda la responsabilidad de los resultados. Este tipo de equipo llega incluso a seleccionar a sus propios miembros y hacen que cada uno de ellos evale el desempeo de los otros; esto incluye el control colectivo sobre el ritmo de trabajo, la determinacin de las asignaciones, la organizacin de las pausas y la seleccin colectiva de procedimientos de inspeccin. EQUIPOS TRANSFUNCIONALES: Estn compuestos de empleados de aproximadamente el mismo nivel jerrquico pero de diferentes reas de trabajo que se renen para desarrollar una tarea. Son una forma eficaz de trabajo que permite a las personas de diferentes reas de una organizacin (o incluso entre organizaciones) intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos por lo general complejos. 2.14. PROCESO DE DESARROLLO DE LOS GRUPOS El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar y se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo. 1 FORMACIN.- Esta primera etapa se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del propsito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros analizan el ambiente para determinar qu tipos de comportamientos son aceptables. Esta etapa se termina cuando los miembros empiezan a pensar en s mismos como parte de un grupo.
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2 TORMENTA.- Se caracteriza por una situacin de conflicto intragrupal debido a las restricciones de cada grupo. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero se resisten a las restricciones que ste impone a las individualidades. Ms an, hay conflicto respecto de quin controlar al grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarqua relativamente clara de liderazgo dentro del grupo. 3 NORMALIZACIN: Se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesin, hay un fuerte sentido de identidad y camaradera. Esta etapa est completa cuando se solidifica la estructura del grupo y ste ha asimilado un conjunto comn de expectativas respecto de lo que define el comportamiento correcto de los miembros. 4 DESEMPEO: La estructura es plenamente funcional y aceptada. La energa del grupo ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a desempear el trabajo que se presente. En esta etapa es cuando trabajan como verdaderos equipos de trabajo. Para los grupos permanentes de trabajo, esta etapa es la ltima en su desarrollo. 5 DISOLUCIN: En el caso de comits, equipos, fuerza de trabajo y grupos temporales similares que tienen una actividad limitada que desempear, existe esta etapa de disolucin o dispersin en la que el grupo se prepara para su desbandada. Un alto desempeo en el trabajo ya no es la prioridad del grupo, ms bien, la atencin se dirige hacia la terminacin de actividades. Las respuestas de los miembros del grupo varan en esta etapa: algunas son eufricas, de complacencia por los logros del grupo. Otros pueden sentirse deprimidos por la prdida de camaradera y amistades que se lograron durante la vida del grupo de trabajo. 2.2. PROBLEMAS INTERGRUPALES EN LAS ORGANIZACIONES 2.2.1. CONSECUENCIAS ENTRE COMPETENCIAS GRUPALES En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la organizacin para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y polticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea la ms homognea, tiene tambin mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino tambin en la
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empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que la organizacin tiene ya que la creacin de un grupo es la formacin de un subsistema dentro de un sistema establecido. 2.2.2. COMO DISMINUIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS Tenemos que ver que los grupos en cuestin de tamao tambin son afectados no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quiz existe mayor comunicacin y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeo si logra establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma ms eficiente aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan. El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se desarrollen ms y que busquen el cumplimiento de objetivos ms altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo. 2.2.3. COMO DISMINUIR LOS CONFLICTOS Se debe tomar en cuenta cuales son los factores que afectan el comportamiento de los grupos para prevenir los conflictos de la mejor forma. FACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO DE EQUIPOS TAMAO: Se aconsejan grupos pequeos. Rango = 2 a 16 miembros Nmero ideal = 12 Afecta a: o Liderazgo o Tolerancia entre miembros o Procesos de grupo HABILIDADES DE LOS MIEMBROS Experiencia tcnica Resolver problemas y toma de decisiones Habilidades interpersonales
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METAS ESPECFICAS: Que cuenten con objetivos planeados, realistas, medibles y especficas Formales: por escrito, son medibles, guardan relacin con la visin y misin de la organizacin Informales: implcitas en las acciones de los miembros del grupo LIDERAZGO Y ESTRUCTURA: Es importante que dentro de un grupo exista un lder que ejerza influencia positiva para que puedan alcanzar de este modo las metas propuestas. AMBIENTE DE TRABAJO: Todo lo que est fuera de control del grupo afecta directamente el comportamiento de los miembros del grupo. Puede ser: tecnologa, condiciones fsicas, reglas, liderazgo de la gerencia, prcticas de administracin y recompensas. COHESION: Se refiere a la fuerza de los miembros de permanecer en el grupo y su compromiso con el mismo. ROLES DENTRO DE UN EQUIPO DE TRABAJO Es el conjunto de comportamientos esperados asociados a un trabajo en particular. Roles de tarea Roles de mantenimiento Roles individuales Creadores-innovadores Exploradores-promotores Asesores-desarrolladores Impulsores-organizadores Finalizadores-productores Controladores-inspectores Defensores-mantenedores Reporteros-consejeros
Vinculadotes
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NORMAS Reglas de comportamiento que han sido aceptadas como propias por los miembros del grupo. Normas Fundamentales Normas Perifricas
CONSIDERACIONES EN LAS COMPETENCIAS GRUPALES La tendencia de trabajar en equipo ha influido en los puestos de trabajo ya que requiere que los empleados cooperen unos con otros, compartan informacin, enfrenten las diferencias y cambien sus intereses personales en aras del bien del equipo. Los conceptos de grupos y equipos se han utilizado como si fueran sinnimos y en realidad, no lo son estrictamente. Un equipo es un grupo de personas que trabajan en forma sinrgica para lograr una meta comn. Cuando las personas trabajan juntas como equipo, cada una se beneficia del conocimiento, trabajo y apoyo de los dems miembros, lo cual lleva a una mayor productividad que la que se lograra por cada persona que la que se lograra por cada persona que trabajara al mximo de su capacidad como individuo . Existen equipos de alto desempeo que tienen caractersticas comunes como su tamao pequeo, miembros con distintas habilidades, tienen compromisos y propsitos comunes. Los equipos de trabajo juegan un papel importante en la organizacin ya que apoyan a que se logren las metas organizacionales mediante mayor motivacin de los empleados, logro de niveles ms elevados de productividad, mayor satisfaccin del empleado, compromiso comn con las metas, mejor comunicacin, mayores habilidades para el puesto y flexibilidad organizacional orientando los esfuerzos hacia procesos y no funciones.
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UNIDAD 3
MOTIVACIN INDUCCIN
3.1. DEFINICION DE MOTIVACIN Es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, voluntad que est condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo par satisfacer alguna necesidad individual. Los tres elementos clave en nuestra definicin son: 1 El elemento esfuerzo es una medida de intensidad. Cuando alguien est motivado, hace un gran esfuerzo. Pero es poco probable que los altos niveles de esfuerzo conduzcan a resultados favorables en el desempeo del puesto, a menos que el esfuerzo se canalice en una direccin ventajosa para la organizacin. 2 3 El esfuerzo dirigido hacia las metas de la organizacin y, que es consistente con ellas, es la clase de esfuerzo que debemos buscar. Por ltimo, tratamos la motivacin como un proceso satisfactor de necesidades. Una necesidad es un estado interno que hace que ciertas manifestaciones parezcan atractivas. Una necesidad no satisfecha crea una tensin que origina estmulos dentro del individuo. Estos estmulos generan un comportamiento de bsqueda de metas especficas, que de lograrse, satisfarn la necesidad y llevarn a la reduccin de la tensin. 3.2. PRINCIPALES TEORIAS MOTIVACIONALES Durante el estudio del cual ha sido objeto la motivacin se han desarrollado varias teoras acerca de la misma las cuales en su contexto han sido muy atacadas y cuestionadas en la actualidad, la mayora realizadas durante los aos cincuentas y que son punto a tocar y que debemos de conocer ya que son la base de las teoras actuales y que aun se utilizan por los gerentes para explicar los conceptos de motivacin. PRIMERAS TEORIAS SOBRE LA MOTIVACIN 3.2.1. TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES (Abraham Maslow).- Es la ms conocida y, estipula que el hombre tiene 5 necesidades jerarquizadas: Fisiolgicas.- necesidades fsicas hambre, sed, sueo, sexo. Seguridad.- proteccin del dao fsico y emocional.
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Social.- la aceptacin, los amigos, el afecto. Estima.- interna, el ser autnomo, los logros y el entorno que rodea a la persona.
Autorrealizacin, Convertirse en lo que es capaz de volverse por su mismo esfuerzo, la satisfaccin que uno provoca, la forma eficaz de hacer las cosas. Maslow separ estas necesidades en de orden bajo (las necesidades fisiolgicas y de seguridad) y de orden alto (social, la estima y la autorrealizacin), se diferencian en el sentido de que los de nivel alto se satisfacen internamente y los de nivel bajo de manera externa). 3.2.2. TEORA X Y TEORA Y.- Creada por Douglas McGregor el cual propuso dos posiciones del ser humano extremadamente opuestas una la teora x (negativa) y otra (positiva) teora Y. Gregor estableca de acuerdo a la teora X, cuatro premisas que todos los gerentes adoptaban. A los empleados les disgusta trabajar por lo que tratarn de evitarlo. Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser amenazados. Los empleados buscaran evitar la responsabilidad y buscaran direccin formal siempre que les sea posible.
La Mayora de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y no muestran una buena motivacin Y la teora Y: 3.2.3. LA TEORA DE LA MOTIVACIN-HIGIENE.- (Frederick Herzberg).Los factores intrnsecos (los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos y el crecimiento) estn relacionados con la satisfaccin los empleados ven en el trabajo la manera de descansar. si los empleados se comprometen con sus objetivos buscaran que ellos mismos se dirijan a travs de apoyo de la gerencia. la mayora de las personas buscan encontrarse con la responsabilidad. el hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te excluye de tomar decisiones innovadoras que beneficien a la empresa.
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en el puesto, cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir estas caractersticas a ellos mismos. Cuando las personas se sentan insatisfechas, tendan a citar factores extrnsecos como las polticas y la administracin de la compaa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. Concluye que la gente cuando se siente bien responde de una manera y por lo contrario cuando se siente mal lo hace de manera distinta. Esta teora es un poco compleja, se refiere a que a veces la gente no esta satisfecha con su trabajo y existen situaciones que hacen que el individuo se sienta de esa manera, los gerentes en su afn de arreglar la situacin modifican esos errores pero no necesariamente causa motivacin a los empleados. TEORAS CONTEMPORNEAS.Se les llama as porque son el fundamento de estudio que se toma en cuenta en la actualidad, no porque se hayan descubierto hace poco. 3.2.4. TEORA ERG.- (Clayton Alderfer).- Hay tres grupos de necesidades primarias: existencia se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos bsicos de la existencia material. (las mismas que Maslow, fisiolgicas y de seguridad), relacin la necesidad de mantener relaciones interpersonales importantes. crecimiento un deseo intrnseco de desarrollo personal.
3.2.5. TEORA DE LAS NECESIDADES DE DAVID MCCLELLAND.- Son tres necesidades las que explican la motivacin: De realizacin o logro.- Impulso por sobresalir, de alcanzar un logro en relacin con un conjunto de normas, de luchar para obtener el xito. De poder.- hacer que otras personas se comporten como uno lo quiere a travs de un control. De afiliacin.- las personas buscan relacionarse con otras de manera amistosa y cordial.
3.2.6. TEORA DE LA EVALUACIN COGNOSCITIVA.- habla acerca de que las recompensas que se de manera extrnseca como lo es salario puede provocar que el nivel de motivacin disminuya porque no se toma en cuenta el nivel de satisfaccin intrnseca que brinda el propio trabajo al empleado.
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3.2.7. TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS. Sostiene que uno como persona al establecerse metas difciles y especificas provocan en el individuo mayor grado de satisfaccin y por consiguiente una buena motivacin para seguir adelante creyendo en uno mismo. 3.2.8. TEORA DEL REFORZAMIENTO.- la situacin interna del individuo no es tomada en cuenta sino que es lo que pasa con el individuo respecto a las acciones que toma dentro de la empresa 3.2.9. TEORA DE LA EQUIDAD.- esta se basa en el hecho de que un empleado observa las retribuciones que se le dan y las compara con la de otras personas buscando obtener la mayor cantidad de premios o bonos elaborando un juicio de lo que ellos aportan ala organizacin. 3.2.10. TEORA DE LAS EXPECTATIVAS.- una persona tiene expectativas y busca cumplirlas el hecho de cumplirla y el grado de recompensa que obtenga ser lo atractivo para ella. 3.2.11. TEORA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL.- Cuando se estudia los motivos por las cuales las personas cooperan, los behavioristas ven a las organizaciones como un sistema que recibe contribuciones de los participantes, a travs de dedicacin o de trabajo, y a cambio les ofrece alicientes e incentivos. Esta Teora se basa en lo siguiente: Incentivos o alicientes: Son los pagos hechos por las organizaciones a sus trabajadores, como son los sueldos, los bonos, premios, elogios entre otros. Utilidad de los Incentivos: Cada incentivo posee un determinado valor de utilidad que vara de individua a individuo., esta utilidad es subjetiva y tiene que ver mucho con la necesidad individual de cada trabajador. Contribuciones: Son los pagos que le da el trabajador a la organizacin que esta involucrado, como el trabajo, la puntualidad, la lealtad entre otro. Utilidad de las contribuciones: es el valor del esfuerzo que tiene cada individuo para que la organizacin logre sus objetivos.
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3.3. ORIGEN DE LA MOTIVACIN Las personas motivadas buscan con ahnco lograr sus metas y es improbable que se encuentre con resultados negativos que alteren este estado persona, se dice que las personas motivadas estn en constante tensin y liberan esta sensacin a travs del esfuerzo., las necesidades individuales deben tambin ser compatibles con las de la empresa para que logren con juntarse y obtener el mayor aprovechamiento mutuo.
Pasos
Individuo Necesidades (motivos) (Tensin)
Deseos
Medio ambiente
Percepcin
Motivacin
(Tensin)
Incentivos Recompensas Castigos
Accin (Liberacin de tensin)
EL PROCESO DE LA MOTIVACION.El proceso bsico de motivacin es:

NECESIDAD INSATISFECHA
TENSION
ESTIMULOS
REDUCCION DE TENSION
NECESIDAD SATISFECHA
COMPORTAMIENTO DE BUSQUEDA
La motivacin para ser eficaz debe sobrepasar ciertos retos: Slo es posible inferir los motivos (no se ven). Conocer la naturaleza dinmica de las necesidades. Existen grandes diferencias en las motivaciones de las personas y la energa con que cada una responde a ellas.
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3.4. MODELOS PARTICIPATIVOS DE LA MOTIVACION TIPOS DE MOTIVACION.La motivacin puede ser de tres tipos: 1 REACTIVA Es irreflexiva. Se trata de reacciones del individuo ante estmulos externos. 2 ADAPTATIVA Es reflexiva. Se trata de reacciones por presiones externas. 3 AUTONOMA Es de elaboracin personal. Por iniciativa propia.
3.5. LA MOTIVACION DESDE EL PUNTO DE VISTA SITUACIONAL Y DE DESARROLLO Sabemos que la motivacin son las fuerzas que interactan sobre una persona o en su interior y provocan que se comporte de una forma especfica, encaminada hacia las metas, esto significa que se debe atraer personas y estimularlas a permanecer en ellas, permitir que realicen las tareas para las que fueron contratadas y estimularlas a ir ms all del desempeo rutinario y volverse personas creativas e innovadoras en el trabajo. 3.6. MOTIVACION: DE LOS CONCEPTOS A LA APLICACIN La motivacin tiene muchas aplicaciones a la administracin del personal en las organizaciones, por ejemplo, se la utiliza en: Estilos de conduccin Clima laboral Comunicaciones Condiciones de trabajo Diseo del puesto Sistema de remuneraciones Programa de beneficios Programas de desarrollo Premios y castigos / Rgimen disciplinario
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UNIDAD 4
LIDERAZGO Y PARTICIPACIN
4.1. DEFINICION DE LIDERAZGO Es el arte o proceso de influir sobre las personas para que intenten, con buena voluntad y entusiasmo, el logro de objetivos o metas. Es el proceso mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus colaboradores para que logren metas de trabajo prefijadas. Para Peter Druker Los lderes son el recurso bsico y ms escaso de cualquier empresa. Las estadsticas de los ltimos aos lo demuestran en forma concreta: la mayora de los fracasos empresarios pueden atribuirse a un liderazgo ineficaz. 4.2. IDENTIFICACION DEL LIDER FUENTES DE PODER DEL LIDER Un lder es alguien que hace las cosas indicadas para provocar o influir en los dems para que colaboren con l para llevar a cabo su visin. Los lderes se basan en diferentes fuentes de poder para influir sobre las acciones del resto: PODER LEGTIMO O DEL CARGO: el lder tiene derecho de solicitar que lo hagan y ellos la obligacin de acatarlo. Proviene de la posicin del lder en la organizacin. PODER DE EXPERTO o DEL CONOCIMIENTO: los empleados emprendern algo porque creen que el lder posee un conocimiento especial y conoce lo necesario para llevar a cabo una tarea. PODER D LA PERSONALIDAD: Se basa en el desarrollo y uso de sus mejores cualidades para influir sobre los dems. Se expresa mediante rasgos fsicos (tamao, voz) o mentales (facilidad de comunicacin) PODER DE RECOMPENSA: los empleados realizarn algo para obtener las recompensas que el lder controla. PODER CREATIVO: los empleados llevarn a cabo algo para evitar castigos que el lder controla. PODER DE REFERENCIA: los empleados realizan algo porque admiran al lder, desean ser como l y quieren recibir su aprobacin.

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PODER Capacidad de influir en el comportamiento de otra persona, de manera que haga cosas que no hara en otro caso. DIFERENCIAS ENTRE EL PODER Y EL LIDERAZGO PODER 1 No requiere iguales metas 2 No se preocupa por convencer 3 Se basa en tcticas de dependencia 4.3. ALCANCE DEL LIDERAZGO Se nace lder: Se asocia al liderazgo con el carisma Con atributos personales innatos LIDERAZGO 1 Requiere compatibilidad 2 Se preocupa por la influencia 3 Se basa en tcticas de influencia personal
No hay criterio de efectividad Se aprende a ser lder: Esta basado en la efectividad del lder El lder efectivo tiene 3 atributos: o El liderazgo es un trabajo o El liderazgo se asume como una responsabilidad y no un privilegio o Genera confianza en sus seguidores El liderazgo en el gerenciamiento desarrolla: Administracin de: Recursos Materiales Tiempo Personas (como director, no como inspirador). Planes de accin
4.4. CONTEXTO CULTURAL Y TAREA DEL LIDERAZGO TEORIAS DEL LIDERAZGO LIDERAZGO APRENDIDO Kouzes/Posner: Propone 5 prcticas de liderazgo efectivo: Provocar el cambio. Inspirar una Visin Compartida Dejar actuar a otros
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Mostrar el Camino Motivar desde el corazn
LIDERAZGO Y CULTURA Edgar Schein propone al Lder como Motor de la cultura organizacional. El liderazgo sostiene la forma en que la cultura de una empresa: Genera Comportamientos Grupales Determina Normas Determina los Valores dominantes de calidad y/o servicio
LIDERAZGO SITUACIONAL: El xito estar dado en la aplicacin de un estilo de liderazgo en la situacin apropiada Esta teora se basa en: La cantidad de direccin : Conducta de Tarea La cantidad de apoyo socioemocional: Conducta de Relacin = comunicacin bilateral y apoyo del lder, La situacin especfica. El nivel de madurez de los seguidores o grupo.
TEORA DEL CAMINO-META: Esta teora se centra en la forma en que los lderes pueden influenciar en la motivacin, fomentando la disponibilidad y el atractivo de las recompensas y la relacin en que el desempeo necesariamente lleva a la obtencin de ella La Efectividad del lder es funcin de qu tanto sus interacciones con los subordinados ayudan a stos a identificar qu es lo que hay que hacer, a sentirse motivados para hacerlo y a hacerlo de hecho El lder tiene xito cuando: Clarifica Metas Aumenta las recompensas para los subordinados que las logran. Allana el Camino para lograrlas
LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES: MODELO VROOM- YETTON Liderazgo centrado en el jefe Liderazgo centrado en el subordinado
LIDERAZGO Y COMUNICACIN: El Efecto Pigmalion o Profeca Auto cumplida
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...Pigmalion fue un prncipe de la mitologa greco-romana que esculpi en marfil la estatua de la mujer ideal. Tan bella y perfecta fue su creacin que la fuerza de su amor por ella, permiti que cobrara vida ... La expectativa de un evento puede llevar a causarlo La teora de los cuatro factores: Los Supervisores comunican sus expectativas a los empleados tanto de manera verbal, como no verbal, mensajes que pueden influenciar en forma positiva o negativa
LOS MODELOS DE LIDERAZGO TRADICIONAL RASGOS: insiste en las cualidades personales de los lderes y atribuye el xito a ciertas capacidades, habilidades y caractersticas de la personalidad. Pero no explica por qu ciertas personas tienen xito como lderes y otros no. CONDUCTUAL: se centra en las acciones del lder en lugar de los rasgos personales. Pone nfasis a dos comportamientos: estructuracin y consideracin, y la forma en que afectan el desempeo y la satisfaccin laboral del empleado.
EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA Este enfoque recalca la importancia de las diversas situaciones. Los cuatro modelos de contingencia son: FIEDLER: se concentra en el diagnstico efectivo de la situacin en que operar el lder. Seala la comprensin de la naturaleza de la situacin y la adopcin posterior del estilo de liderazgo correcto a ello. Segn este modelo, hay que diagnosticar tres variables de contingencia: Ambiente del grupo. Estructura de la tarea.
La posicin del poder del lder. Fiedler cree que todos los lderes tienen un rasgo del compaero de trabajo menos querido que es estable y determina las situaciones en que ser eficaz el estilo de liderazgo en particular. HERSEY Y BLANCHARD: afirman que los lderes deben elegir el estilo que equilibre el nivel de disposicin de sus subordinados. Si los subordinados no estn listos para realizar la tarea, el estilo de liderazgo directivo ser ms eficaz que el de relaciones. Conforme aumenta el nivel
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de disposicin del subordinado, el estilo del lder deber ser ms participativo y menos directivo. HOUSE: sugiere que el comportamiento de liderazgo (de apoyo, directivo, participativo, orientado al logro) depende de las necesidades personales (estima, pertenencia, seguridad) de los subordinados y de la naturaleza de la tarea. El propsito del lder es reducir los obstculos que evitan que los empleados alcancen sus metas. En una tarea rutinaria y subordinados con necesidades de pertenencia, es ms probable que un lder considerado tenga subordinados satisfechos y productivos que un lder menos considerado. VROOM Y JAGO: basan su modelo en el anlisis de la manera en que el estilo de liderazgo afecta la efectividad total de sus subordinados. Este modelo propone cinco estilos de liderazgo que van desde el autocrtico hasta la toma de decisiones en grupo. Su conjunto de reglas contribuye a que el lder determine el estilo de liderazgo y evite y evite una determinada situacin porque la efectividad de la decisin y la efectividad total sern bajas. 4.5. LIDERAZGO Y FILOSOFIA ORGANIZACIONAL El lder es motor de la cultura organizacional ya que: Promueve una Filosofa que orienta las polticas Condiciona las Reglas de progreso y aceptacin
Genera el ambiente o el Clima Es importante que dentro de un grupo exista un lder que ejerza influencia positiva para que puedan alcanzar de este modo las metas propuestas. 4.6. LIDERAZGO Y FORMACION DE EQUIPOS DE TRABAJO DESARROLLOS CONTEMPORNEOS DEL LIDERAZGO Modelo de liderazgo de las atribuciones: seala que el juicio de un lder sobre sus subordinados recibe la influencia de la interpretacin que el mismo lder hace de las causas de los comportamientos de los empleados. Estas causas son externas o internas. Los lderes efectivos identifican de manera correcta la causa u luego actan de acuerdo con ello. Modelo de liderazgo visionario: concentra su atencin en la capacidad del lder para crear ideales nuevos mediante habilidades carismticas, transaccionales o transformacionales.
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Lderes carismticos: se preocupan por desarrollar una visin con la que los seguidores se identifiquen, tienen la capacidad de incluir mensajes complejos en otros sencillos y muestran empata hacia los dems. Lderes transaccionales: ayudan a los seguidores a identificar las tareas por realizar y los intercambios de recompensas y castigos necesarios para alcanzar su cumplimiento. Lderes transformacionales: se apoyan en el poder de referencia para provocar sentimientos intensos en los seguidores.
ESTILOS BASICOS DEL LIDERAZGO Los cuatro estilos bsicos de liderazgo son Dirigir Persuadir Participar Delegar
Nivel de Desarrollo
D1 Poca competencia Mucho inters D2 Alguna competencia Poco inters D3 Mucha competencia Inters variable D4 Mucha competencia Mucho Inters
Estilo de Liderato Adecuado

E1
DIRIGIR : estructurar, controlar y supervisar E2 INSTRUIR: orientar y ayudar E3 APOYAR: elogiar, escuchar y dar facilidades E4 DELEGAR: dar la posibilidad de la toma de decisin
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UNIDAD 5
CREATIVIDAD
5.1. EL PROCESO CREATIVO Es la creatividad o la genialidad el privilegio de unos pocos? Son los "creativos" quienes promueven el desarrollo del medio y la cultura, o es el medio el que produce personas creativas? Lo nico que se sabe con certeza es que, de pronto, en un lugar geogrfico y durante ciertos periodos, surgen brotes de grupos que son creativos, personas consideradas "genios". Ejemplos de este fenmeno son el periodo clsico de la cultura griega, el Renacimiento en Italia, la poca de las revoluciones en Amrica, y a partir de la segunda mitad del siglo XIX, las contribuciones del pueblo judo en innumerables y variados campos, como las artes y las ciencias, en especial la medicina y la fsica.2 Esto nos hace suponer que se requieren ciertas condiciones en el medio para propiciar el desarrollo del potencial creativo. Si logramos reconocerlos y ubicarlos ah donde estn, podremos promover el desarrollo del potencial creativo en el nivel macrosocial. Diversas teoras tratan de explicar este fenmeno, algunas muy antiguas, como la de Valerius quien, al hacerse esta pregunta, atribua el hecho a las debilidades humanas por sublimacin. En un momento histrico en una comunidad surge alguien con una idea genial, provoca la admiracin y la envidia de sus semejantes; asimismo, la envidia promueve la competencia y el reto y es as como los grupos se vuelven ms arriesgados al tratar de hacer cosas nuevas y ms creativas. DEFINICIONES DE LA CREATIVIDAD. Dado que hay muchas definiciones de creatividad, para delinear un concepto de utilidad operativa, a continuacin se incorporan algunas de las ms conocidas: Capacidad de los seres humanos de generar algo nuevo. Disposicin para encontrar ideas nuevas, espontneas, sorpresivas y eficaces. Capacidad de inventar algo nuevo, de relacionar algo conocido de forma innovadora.
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Predisposicin para apartarse de los esquemas de pensamiento y conducta habituales. Estado de conciencia que establece una red de relaciones para la creacin, identificacin, planteamiento y solucin de un problema. Desarrollo de una habilidad o la promocin de una tcnica para incentivar el pensamiento creativo.
EL PROCESO CREATIVO El proceso creativo se inicia en una persona cuando la idea surge en su mente, pero esta informacin exista mucho antes de que a ese individuo se le ocurriera. Por eso se dice que estaba en el sistema de smbolos de la cultura. PRINCIPIOS GENERALES DEL PROCESO CREATIVO Hay principios generales mediante los cuales se trabaja para crear un estado ms alto de creatividad dentro de toda organizacin moderna. a. Promover la responsabilidad por encima de la obligatoriedad Se deben otorgar amplios mrgenes de libertad de pensamiento y expresin. No hay que imponer metas a los creativos; debe drseles orientacin para guiarlos hacia ideas novedosas. Es conveniente que se impartan incentivos y estmulos para que los analistas sientan que son lo suficientemente libres para expresar opiniones sin preocuparse por las consecuencias. En un equipo de investigacin social, los puntos de vista contrastantes son mucho mejores que las opiniones absolutas. Es importante poner tensin entre los puntos de vista para extraer lo mejor de los analistas.
b. Promover el pensamiento contrario
La disensin estimula la discusin, lo cual mueve al conjunto a hacer observaciones ms perspicaces. c. Proveer un entorno adecuado para favorecer la sensibilidad de los analistas y para ampliar las perspectivas de xito de los objetivos Las personas creativas necesitan las herramientas y el entorno que promueva su actividad; por sobre todo, necesitan un clima que los haga pensar de manera poco convencional.
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Cuando la conciencia est ocupada en relajarse, la mente inconsciente fundamento de la creatividad- se libera y acta.
ETAPAS DEL PROCESO CREATIVO Internalizacin: Formulacin del problema. Preparacin: Decisin consciente de resolver el problema. Incubacin: Esfuerzo para desarrollar ideas en el inconsciente. Iluminacin: Aparente espontaneidad en la emergencia de ideas. Verificacin: Evaluacin y reorganizacin de la idea / solucin. 5.2. FACTORES PERSONALES QUE FAVORECEN LA CREATIVIDAD PRINCIPALES VARIABLES DE LA PERSONALIDAD RELACIONADAS CON LA CREATIVIDAD Estilos del conocimiento. Motivacin Autoestima Capacidad de logro Tolerancia a la frustracin. Inteligencia.
LA CREATIVIDAD INDIVIDUAL a. La creatividad puede ser considerada como una caracterstica de la personalidad; como un proceso; como un producto del aprendizaje; o como un juicio social. b. Las principales variables de la personalidad relacionadas con la creatividad son: la inteligencia; el estilo del conocimiento; la motivacin especfica; y la autoestima, valorada en funcin de la capacidad de logro y la tolerancia a la frustracin. c. La creatividad, adems de ser consecuencia de las principales variables de la personalidad, est relacionada con el contexto y la situacin particular en los cuales la persona percibe el problema y desarrolla el proceso analtico. d. Toda persona normal est dotada de cierta capacidad creativa, aunque los niveles de esta cualidad y el grado en que se evidencia son muy diversos. e. Aunque en algunas personas se manifiestan cualidades excepcionales de creatividad, la mayora de los individuos requiere un considerable esfuerzo para desarrollar sus propias cualidades creativas.
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f.
La creatividad se propone organizar convenientemente las ideas que ya tenemos en la mente. g. La originalidad de la creatividad consiste en considerar las cosas bajo nuevos enfoques. h. La creatividad expresa su carcter flexible utilizando los objetos de forma inusual pero razonable. i. La fluidez del pensamiento creativo le permite apartarse de los esquemas mentales rgidos. j. El inconformismo, caracterstica del pensamiento creativo, tiende a desarrollar ideas razonables en contra de la lgica corriente. k. Las investigaciones sobre creatividad se orientan, principalmente, para establecer: cules son las caractersticas individuales que hacen que las personas sean creativas; cmo es el proceso creativo propiamente dicho; y cmo se puede desarrollar, manifestar y detectar, las capacidades creativas. 5.3. FACTORES ORGANIZACIONALES QUE FAVORECEN LA CREATIVIDAD Las motivaciones, si duda favorecen la creatividad en las organizaciones, as como la aplicacin de diferentes tcnicas. Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las tcnicas y ambiente nuevo del crculo al que no estn acostumbrados. Las tcnicas principales y bsicas que se utilizan en este contexto son: "Brainstorming" o generacin espontnea de ideas. Esta es una tcnica donde se procura que los participantes den el mximo nmero de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas. Tcnicas de registro de la informacin, principalmente usando la hoja de registro y el muestreo. Hoja de registro. Este instrumento permite al crculo organizar la informacin obtenida en un formato que puede ser fcilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, tems, caractersticas o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenmeno correspondiente. La ltima columna se destina a las frecuencias totales de cada tem.
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Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la poblacin de elementos.
Tcnicas de anlisis de la informacin, donde incluimos las tablas resumen de informacin, diversos tipos de grficas (barras, lineales, circulares) Y el anlisis de pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado nfasis en lo visual es uno de los principios bsicos del control de calidad. Tcnicas de anlisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto. Este diagrama es una representacin grfica de la relacin que existe entre las causas potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo. Uso de los Crculos de Calidad, ya que generan en las personas un sentimiento de satisfaccin y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones: 1 Una mayor conciencia del trabajo en equipo. 2 En aumento en la participacin de los individuos. 3 Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad. El fomento del espritu de equipo mediante los Crculos de Calidad puede tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organizacin. La comunicacin tambin mejora enormemente con los Crculos de Calidad. Naturalmente la comunicacin entre ambos miembros del grupo mejora, pero tambin se beneficia la comunicacin horizontal entre crculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicacin vertical entre la fbrica y la direccin. Al nivel de trabajadores, los Crculos de Calidad pueden juntar a personas que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer; con la ayuda del Crculo, no slo discuten cosas juntos, sino que tambin obran de comn acuerdo. Y en cuanto a la comunicacin vertical, los Crculos de Calidad hacen una gran aportacin a favor de la compensacin por parte de la direccin del propio personal. Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas. Los elementos decisivos para el xito de los crculos de calidad son:
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La participacin voluntaria La formacin de los miembros en: Anlisis estadstico. Dinmicas de grupo. Tcnicas de resolucin de problemas.
La eleccin libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposicin jerrquica que ahogue la colaboracin creativa del grupo. Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y que sta asuma el coste de la puesta en marcha. LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES CIVILES o La evolucin de la aplicacin de la creatividad en las organizaciones modernas ha posibilitado establecer principios generales para favorecer el desarrollo de la creatividad en equipos. Las organizaciones civiles descubrieron la necesidad de adoptar estrategias para el desarrollo equilibrado de la creatividad, en todos los sectores y niveles, estimulando y reconociendo las conductas que promuevan el pensamiento creativo. Al implementar las estrategias de desarrollo de la creatividad, debieron poner especial atencin a las habilidades, necesidades y diferencias individuales, incorporando los procedimientos y tcnicas que compensasen e integrasen estas caractersticas. La intercomunicacin interna de una organizacin y la creatividad se vinculan, porque al dinamizar y volver confiable la primera, se prepara el terreno para desarrollar la segunda. En toda organizacin moderna el desarrollo de la creatividad requiere promover la responsabilidad por encima de la obligatoriedad, asegurando amplios mrgenes de libertad de pensamiento y expresin, y otorgando incentivos y estmulos. Teniendo en cuenta la tensin continua entre la tendencia al mantenimiento de lo establecido -lo habitual- y la posibilidad de abrir nuevas opciones -la innovacin-, los equipos de creatividad se proponen generar ideas novedosas. La funcin principal de los equipos de creatividad es encontrar soluciones especficas a problemas previamente pautados para mejorar la eficacia de la organizacin. En los equipos de creatividad se debe promover el pensamiento contrario entre los participantes, ya que el disenso estimula la discusin y sta favorece la creatividad ms que las opiniones absolutas.
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Los equipos de creatividad necesitan de un ambiente que promueva su sensibilidad y les permita estimular su actividad, por lo que las organizaciones deben proveerles de un entorno adecuado que favorezcan las perspectivas de xito de sus objetivos. Slo en un grupo donde se logra la confianza entre todos sus miembros, se constituye un terreno frtil para el desarrollo de la creatividad. La gestin creativa no significa que la gente tenga que sentarse permanentemente alrededor de una mesa para participar de un brainstorming u otra tcnica de aprendizaje. En las organizaciones oficiales civiles existen menores posibilidades de expresar puntos de vista independientes, para sostener nuevos enfoques e ideas innovadoras, que en las organizaciones privadas, en particular en las de naturaleza acadmica. La libertad de expresin en las organizaciones favorece la generacin de actitudes que estimulan la imaginacin creativa y la generacin de conceptos e ideas novedosos.
5.4. PRINCIPALES BARRERAS PSICOLGICAS QUE INHIBEN LA CREATIVIDAD La incapacidad de adaptar las formas habituales de percepcin. La incapacidad de cambiar las respuestas estereotipadas. La excesiva habitualidad de relacin con un asunto. Los bloqueos sociales o culturales. Los bloqueos emocionales.
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UNIDAD 6
SOLUCIN DE PROBLEMAS Y CONFLICTOS
6.1. VISION SISTEMICA DE LA RESOLUCION DE PROBLEMAS La resolucin de problemas en las organizaciones, tiene diferentes puntos de vista: PUNTO DE VISTA POSITIVO: el conflicto puede ser una fuerza positiva. La aparicin y solucin conducen a un resultado constructivo del problema. PUNTO DE VISTA NEGATIVO: el conflicto tambin presenta efectos negativos importantes, con lo que desva los esfuerzos para el logro de las metas y agota los recursos, en particular, tiempo y dinero; tambin afecta en forma negativa el bienestar psicolgico de los empleados y ocasiona estrs. PUNTO DE VISTA EQUILIBRADO: a veces el conflicto es deseable y otras es destructivo. Aunque es posible evitar y reducir algunos conflictos, otros deben resolverse y manejarse de manera apropiada. El punto de vista equilibrado toma en consideracin las consecuencias del conflicto, que oscilan desde resultados negativos hasta positivos. 6.2. NIVELES DE EXPLICACIN DE LOS PROBLEMAS Existen cuatro formas bsicas de problemas o conflictos: CONFLICTO DE METAS: resultados incompatibles preferidos o deseados. Incluye inconsistencias entre los valores y las normas de la persona o del grupo y las exigencias o metas asignadas por los niveles ms altos de la organizacin. La incompatibilidad de metas se refiere al grado hasta el que las metas de una persona o grupo estn reidas con la capacidad de lograrlas. CONFLICTO COGNOSCITIVO: se refiere a las ideas y opiniones incompatibles en el fuero interno de una persona o entre personas. CONFLICTO AFECTIVO: se refiere a sentimientos y emociones incompatibles en el fuero interno de una persona o entre personas. CONFLICTO DE PROCEDIMIENTO: se refiere al hecho de que las personas difieran en cuanto al proceso para resolver un asunto
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6.3. VISIN PSICOLOGICA DE LA SOLUCION DE PROBLEMAS En virtud de que los gerentes tienen que vivir con el conflicto intergrupal existen mltiples tcnicas necesarias para resolver conflictos que hayan alcanzado niveles disfuncionales para la organizacin, entre ellas tenemos: La solucin de los problemas: por medio de la confrontacin de los dos grupos cara a cara para identificar los conflictos y resolverlos. Consiste en reunir informacin relevante sobre los conflictos hasta que se llega a una decisin. Es utilizada principalmente cuando el conflicto es originado por malentendidos. Metas de orden superior: la implementacin de estas metas involucra el desarrollo de un nmero de objetivos y metas comunes que no se pueden lograr sin contar con la cooperacin de los grupos interesados. Expansin de los recursos: la escasez de recursos pueden ser un factor que genere conflictos. Se debe tratar de compensar la disponibilidad de recursos o en su defecto una sabia reparticin de los mismos, de manera que no existan situaciones en las que un grupo se sienta menos favorecido que otro. Esta solucin es poco viable debido al presupuesto con que debe contar la empresa. La evasin: consiste en evitar el conflicto. Es una solucin que no trae ningn beneficio a largo plazo, por lo que slo se puede usar como solucin temporal dando ms tiempo para encontrar una definitiva. La mediacin: se trata de hacer nfasis en los intereses comunes de los grupos y as tratar de minimizar sus diferencias. Tambin es una solucin a corto plazo. El regateo: consiste en que las dos partes renuncien a algunas de sus demandas sin alterar demasiado el propsito de sus metas y tratar de que cada grupo sacrifique algo de valor en concesin para poder hacer una reparticin de la manera ms equitativa posible. La autoridad: la gerencia resuelve los conflictos a su parecer y lo comunica a los grupos subordinados que acatan usualmente las rdenes de sus superiores. Pero con esta forma se ataca el conflicto y no la causa, por lo que es probable que vuelva a surgir.
6.4. DEFINICION DE CONFLICTO El conflicto es una situacin que se origina cuando las necesidades particulares de cada grupo o miembro empiezan a prevalecer sobre la de los dems grupos o miembros y se genera un
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ambiente de competencia donde se busca satisfacer las metas particulares sin considerar en que grado afecta las metas de otros miembros o grupos del entorno. El conflicto surge del desacuerdo sobre las metas que sern alcanzadas y los mtodos que se usarn para lograrlas (K. Davis) El conflicto organizacional es un desacuerdo entre dos o ms miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos, realizar actividades; tambin pueden originarse del hecho que poseen status, metas, valores o ideas diferentes. (Stoner) 6.5. EL CONFLICTO FUNCIONAL EN COMPARACION CON EL DISFUNCIONAL Los conflictos pueden darse de forma: INTRAPERSONALES: Se trata de conflictos que tiene el individuo consigo mismo por diversas situaciones. Aunque casi todos los conflictos de roles ocurren cuando el supervisor o los compaeros de un empleado depositan en este expectativas contradictorias, es posible que e d el conflicto de roles intrapersonal del interior mismo de un individuo como resultado de roles contrapuestos. INTERPERSONALES: Se trata de desacuerdos entre dos o ms individuos. Son un serio problema para muchos individuos dado que afectan profundamente las emociones de una persona. En ocasiones, los temperamentos de dos personas son incompatibles y sus personalidades chocan. En otros casos los conflictos son productos de fallas de comunicacin o diferencias de percepcin. Estos conflictos pueden ser: 1 Entre individuos. Desacuerdos entre dos personas. 2 Entre individuo y grupo. Desacuerdos entre una persona con un grupo. 3 Intragrupal. Desacuerdos existentes al interior del grupo. 4 Intergrupal. Desacuerdos existentes entre dos grupos. Conflictos entre diferentes departamentos pueden causar problemas. Cada grupo se propone debilitar al otro, obtener poder y mejorar su imagen. En funcin a estas formas del conflicto, podemos decir que existen: Conflictos Funcionales: es la confrontacin grupal dentro de la organizacin que aporta mejoras y beneficios a favor de la misma.
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Conflictos Disfuncionales: son confrontaciones intergrupales que en vez de beneficiar a la organizacin le impiden un buen desempeo. Suelen tener un impacto negativo en los individuos, grupos y organizaciones.
6.6. EL PROCESO DEL CONFLICTO Preconflicto o Sensacin de que algo no anda bien Conflicto latente o Conflicto potencial por cambios en la estrategia o estructura Conflicto percibido o Toma de conciencia Conflicto sentido o Personalizacin del conflicto Conflicto manifiesto o Pugna entre grupos e individuos (conspiracin) Consecuencias del conflicto o Mal clima laboral o buen clima va la intervencin para la creacin de actitudes cooperativas y no competitivas. Etapa 1: Es la presencia de condiciones problemticas que favorecen potencialmente la presencia de conflictos, los que aunque an no existan, se pueden presentar en cualquier momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicacin o comunicacin ineficaz , fallas en la estructura formal de la organizacin como: claridad en las reas de responsabilidad, niveles de autoridad, grado de dependencia, etc., y/o variables de personalidad en algn integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para el resto, como: una risa sarcstica, un tono o timbre de voz irritante, una actitud desptica, un carcter demasiado dominante, un temperamento ansioso o colrico, etc. Etapa 2: En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situacin de conflicto. Se percibe un conflicto cuando una o ms partes toman conciencia de que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las personas involucran emociones creando ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.
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Etapa 3: Una o ambas partes toman la decisin de actuar de una manera determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las otras intenciones diferentes a las que en realidad tiene. Generalmente se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos.
Etapa 4: En esta etapa el conflicto se hace visible a travs del comportamiento de las partes en oposicin, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos son ya la materializacin de las intenciones de cada parte pero muchas veces difieren de stas como resultado de los clculos equivocados de las intenciones de la otra parte, o porque las intenciones originales se desvan al transformarse en comportamientos.
Etapa 5: En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interaccin accinreaccin entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto en el proceso de las anteriores etapas se manej bien, resultando como consecuencia un mejoramiento en el desempeo del grupo, o por el contrario los resultados sern disfuncionales si se obstaculiza el desempeo del grupo.
6.7. NEGOCIACION ESTRATEGIAS PARA MANEJAR EL CONFLICTO Entre los estilos de manejo de conflictos tenemos uno basado en el nivel de competencia (necesidad de satisfacer los intereses propios) y el nivel de colaboracin (posibilidad de satisfacer los intereses de la otra parte) y de este cruce se derivan las sgts. estrategias: 1 EVASIN: (Bajos niveles de competencia y colaboracin) Se refiere a comportamientos no asertivos y no cooperativos. La persona lo utiliza para mantenerse alejada del conflicto, pasan por alto los desacuerdos o permanecen neutrales. CEDER: (Bajo nivel de competencia, alto de colaboracin) Implica que se puede permitir al otro que consiga sus fines, evaluando que desde nuestra posicin hay otras metas ms importantes que se preservan con esa actitud. Satisface las preocupaciones de otra persona relegando las propias.
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NEGOCIAR: (Niveles intermedio de competencia y colaboracin). Es dividir la torta porque ante el riesgo de un enfrentamiento por el todo o quedarse sin nada, sta puede ser una alternativa. DESARROLLAR: (Altos niveles de competencia con espritu de colaboracin) Es jugar tratando que todos salgan ganando porque se acepta que los otros tambin tienen sus metas que son vlidas y se trabaja de forma compartida en creacin de nuevas soluciones. Es agrandar la torta.
LUCHAR: (Alta competencia, baja posibilidad de colaboracin) Significa que ya se agotaron las posibilidades, que es imposible utilizar caminos mas eficientes, que hay un deseo de ganar a toda costa porque en ese tema no se cede.
Otras estrategias tambin utilizadas son: COLABORACIN: compromisos fuertes de cooperacin y asertivos (ganar ganar). Es el deseo de llevar al mximo de los recursos conjuntos. ESTILO COMPULSIVO: comportamientos asertivos y no cooperativos (ganar perder en el conflicto interpersonal). Una persona lo usa para alcanzar sus propias metas sin preocuparse por los dems. SERVICIAL: comportamientos cooperativos y no asertivos. Es un acto desinteresado, una estrategia a largo plazo para estimular la cooperacin de otros o el sometimiento a los deseos de otros. COMPROMISO: comportamientos a un nivel intermedio entre cooperacin y asertividad (dar y tomar).
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UNIDAD 7
COMUNICACIN Y TOMA DE DECISIONES GRUPALES

7.1. FUNCIONES Y FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIN En este capitulo se analiza el tema de la comunicacin trmino que refleja el inters de transmitir informacin, ideas, sentimientos, pensamientos, conceptos con el fin de que sean entendidos y que tengan la posibilidad de ser aplicados en algo de inters comn o particular. La comunicacin es el proceso mediante el cual se intercambia informacin entre individuos por conducto de un sistema de seales, signos o comportamientos para cumplir ciertos objetivos previstos. El proceso de comunicacin es un intercambio de informacin, entendiendo que la informacin es todo aquello que sirve para reducir la incertidumbre. EL PROCESO DE LA COMUNICACIN.El proceso de la comunicacin se da a travs de una fuente (informacin), la codificacin, el mensaje, el canal, la decodificacin, el receptor y la retroalimentacin. Una mala comunicacin puede causar situaciones trgicas como lo es en un aeropuerto, algunas situaciones que nos pueden impedir una buena comunicacin son el ruido un mal canal, que el emisor use un tipo de codificacin y el receptor lo decodifique de otra forma en este caso en particular por la cultura, las costumbres etc. 7.2. FORMAS DE LA COMUNICACIN.Existen direcciones en la comunicacin: Puede realizarse de manera descendente que va de los puestos gerenciales a los niveles ms bajos, por ejemplo el notificar a los operarios de produccin que debido a su esfuerzo la empresa logro grandes utilidades y que se llevaran a la bolsa un bono esta noticia se les har llegar a travs de un memorando; la comunicacin adems se lleva a cabo de manera ascendente, de manera contraria a la anterior, verbigracia que las personas de un puesto inferior hagan llegar sus quejas o sugerencias a su jefe inmediato a la direccin general si as lo requiere el caso.
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Otra forma de comunicarse es de manera lateral que es aquella que se da entre los mismos miembros del grupo. Existen canales de comunicacin que se presentan dentro de una organizacin: las redes formales que son aquellas que se relacionan a las actividades de la empresa y se lleva a cabo de manera descendente. Y la red informal que comnmente se les llama chisme. Tambin debemos manejar que los humanos tenemos la posibilidad de comunicarnos de manera no verbal aprovechamos nuestro cuerpo para representar situaciones, sentimientos o ideas que se tienen. Donde nuestro cuerpo en la mayora de las ocasiones complementa la comunicacin oral dndole nfasis o entonaciones a lo que se dice. Un simple gesto, un movimiento de nuestro cuerpo dice ms que las propias palabras.
7.3. DESARROLLO DE HABILIDADES COMUNICATIVAS El modo en que decimos algo es tan importante como aquello que decimos. Evitemos que dentro de nuestra comunicacin se manipule la informacin que queremos dar, que lo que se transmita sea ofensivo para las personas que pueden caer en una actitud defensiva creyendo que la misma constituye una amenaza para su puesto. Cuidemos nuestro lenguaje cosa que sucede de manera comn es que algunos conceptos que nosotros manejamos con regularidad sean completamente desconocidos para otros o puede malinterpretarse ya que la edad, la cultura, la educacin constituyen variables que influyen en las personas sobre su manera de hablar y entender las palabras. Un punto interesante es que con la llegada de nuevos medios electrnicos (telfono, computadoras, e-mail, servidores), se nos facilita la comunicacin y, por ende, las barreras se han minimizado. Esto ha revolucionado la obtencin de informacin de manera gil y rpida la localizacin de las personas (beeper y celulares) en cualquier momento y las comunicaciones en lnea (telfonos con pantalla digital o videoconferencias) tanto dentro de nuestro pas como con el extranjero. Esto permite cerrar contratos realizar inversiones y tener informacin oportuna y veraz acerca de lo que se requiere y es indispensable para la empresa u organizacin.
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ORIENTACIONES PARA LA BUENA ESCUCHA 1 DEJE DE HABLAR. UD. no puede or si est hablando 2 PONGA A QUIEN HABLA COMODO. Aydelo a sentirse que es libre para hablar 3 MUETRELE QUE UD QUIERE OIR. Parezca y acte interesado 4 ELIMINE LAS DISTRACCIONES. 5 TRATE DE SER EMPATICO. Trate de ponerse en su lugar de manera que UD pueda comprender sus puntos de vista. 6 SEA PACIENTE. Dedquele tiempo 7 MANTENGA EL BUEN HUMOR. Un hombre colrico toma el peor significado de las palabras 8 SEA PRUDENTE CON SUS ARGUMENTOS CRITICOS. Esto coloca al otro a la defensiva, o puede predisponerlo 9 HAGA PREGUNTAS. As muestra que est escuchando y ayuda a desarrollar otros temas. 10 PARE DE HABLAR. Esta es la primera y ltima de las recomendaciones, UD. no puede ser un buen escucha mientras est hablando. Recuerde que la naturaleza le dio dos odos y una sola lengua, UD. debe or ms de lo que habla. 7.4. LAS DECISIONES EN GRUPO Ventajas: a. Completitud de informacin y conocimientos => precisin b. Mayor diversidad de puntos de vista => creatividad c. Mayor aceptacin / compromiso con la solucin d. Mayor legitimidad Desventajas: e. Consumo de tiempo => lentitud f. Presin para conformarse g. Dominio de pocas personas h. Dilucin de la responsabilidad 7.5. LOS PASOS DE LA TOMA DE DECISIONES Muchas veces, para decidir sobre la solucin de un conflicto y tomar decisiones, se suele hacer: Uso de la Autoridad: (imposicin v/s mediacin)
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Cambios en las relaciones de tareas: (reduccin del grado de dependencia entre las partes, promover la integracin entre reas) Cambio de los Controles y Evaluacin.
7.6. TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES Las tcnicas mas utilizadas son: Tormentas de ideas Grupos nominales Tcnicas Delphi Reuniones electrnicas
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UNIDAD 8
LA PERCEPCION Y LA TOMA DE DECISIONES GRUPALES

8.1. DEFINICION DE LA PERCEPCION Proceso por el cual se organizan e interpretan las impresiones sensoriales a fin de dar significado al ambiente. Vemos el mundo que queremos. No vemos la realidad, sino que interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad. Es un proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales con el fin de darle significado a su ambiente. La percepcin es distinta de la realidad. IMPORTANCIA DE LA PERCEPCIN La conducta o comportamiento de la gente se basa en la percepcin de la realidad y o en la realidad en si misma. El mundo, tal como se percibe es el mundo importante desde un punto de vista conductual. 8.2. FACTORES QUE INCIDEN EN LA PERCEPCIN EL OBJETO DE LA PERCEPCIN La novedad El movimiento Los sonidos El tamao El fondo La proximidad La semejanza
EL PERCEPTOR Actitudes Motivos Intereses Experiencia Expectativas
LA SITUACIN
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El contexto El ambiente El momento
8.3. PERCEPCIN DE LAS PERSONAS TEORA DE LA ATRIBUCIN Trata de explicar las diferentes formas de juzgar a las personas segn el significado que atribuimos a un comportamiento determinado. Cuando los individuos observan cierto comportamiento, tratan de determinar si tiene causas internas o externas: CAUSAS INTERNAS - Cuando se cree que el comportamiento est bajo el control del individuo.
CAUSAS EXTERNAS - Cuando se percibe que el individuo est obligado a seguir ese comportamiento segn la situacin. En la interpretacin influyen la Distincin, el Consenso y la Congruencia del comportamiento. 8.4. LA PERCEPCION Y LA TOMA DE DECISIONES La teora de la atribucin de la percepcin, trata de explicar las diferentes formas de juzgar a las personas segn el significado que atribuimos a un comportamiento determinado Cuando los individuos observan cierto comportamiento, tratan de determinar si tiene causas internas o externas: CAUSAS INTERNAS - Cuando se cree que el comportamiento est bajo el control del individuo.
CAUSAS EXTERNAS - Cuando se percibe que el individuo est obligado a seguir ese comportamiento segn la situacin. ATAJOS PARA JUZGAR A LOS DEMAS PERCEPCIN SELECTIVA: a partir de los intereses, antecedentes, experiencias y actitudes propios. EFECTO HALO: a partir de una caracterstica. EFECTOS DE CONTRASTE: a partir de la comparacin reciente con otro. PROYECCIN: a partir de caractersticas propias. ESTEREOTIPO: a partir del grupo de pertenencia.
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UNIDAD 9
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
9.1. FUNDAMENTOS DEL DIAGNOSTICO El Diagnstico Organizacional puede ser definido como un proceso de medicin de la efectividad de una organizacin desde una perspectiva sistmica y la bsqueda de informacin relevante para la solucin de un problema. El observador hace uso de sus esquemas de distincin configurando lo observado, destaca algo con respecto de un fondo para explicar la experiencia que tiene de una organizacin y su operar. A partir de l se generan expectativas y es posible implementar un proceso de cambio. Es un proceso para ver la organizacin en todo su alcance, relacin entre las personas, tareas, estructura formal, prcticas informales y comportamientos. Nos permite: describir el sistema, identificar problemas, determinar donde no encaja. Es una herramienta para la gerencia Debe responder a demandas estratgicas y no a problemas personales o polticos Esta dirigido a resolver problemas Tiene una visin organizacional > planes estratgicos -> diseo Perspectivas del diseo Estrategias y ejecucin en el trabajo-organizacin es para la ejecucin de tareas para lograr estrategias que crean valor en consumidor y accionistas: Diseo apoya estrategias Facilita el flujo de trabajo Permite el control efectivo gerencial Crea tareas medibles Individuo, sociedad y cultura - organizacin satisface las necesidades, deseos y aspiraciones de los miembros de la organizacin (dentro y fuera) Como las personas encajan en el diseo Como afecta estructura de poder entre las reas Valores y creencias Afecta tono del estilo operacional de la organizacin Aspectos culturales dan direccin al comportamiento del individuo
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9.2.
MODELOS DE ANLISIS Teora Organizacional Sistmica. De acuerdo con la teora de sistemas en principio toda organizacin es un sistema es un proceso observable como una estructura sistmica que manifiesta dinmicas sistmicas, a grandes rasgos esto es: el grado de claridad de los lmites, quienes pueden acceder a discutir y decidir sobre determinados temas, las jerarquas y tareas, quien esta a cargo de quien y de que, y la diferenciacin o el grado en que sus miembros tienen identidades y roles separados, manteniendo al mismo tiempo la unidad del sistema. Estructura y dinmicas que constituyen un Sistema. 1. SUBSISTEMAS: Un sistema se compone de subsistemas entre los que existen lmites que tienen como objetivo proteger la diferenciacin del sistema y facilitar la integracin de sus miembros en l. 2. LIMITES: Los lmites o fronteras de la organizacin internas son identificables por las distintas reglas de conducta aplicables a los distintos subsistemas. Los lmites entre subsistemas varan en cuanto a su grado de permeabilidad, pudiendo ser: Difusos: aquellos que resultan difciles de determinar. Rgidos: aquellos que resultan difciles de alterar en un momento dado. Claros: aquellos que resultan definibles y a la vez modificables. Se considera que los lmites claros comportan una adaptacin ideal.
3. COMPLEJIDAD: la forma en que se estructura la organizacin. Diferenciacin horizontal: diferentes cargos o puestos en un mismo nivel jerrquico dentro de la organizacin. Diferenciacin vertical: comnmente conocida como jerarquizacin. Diferenciacin espacial: la presencia de la organizacin en diversos espacios territoriales.
4. FORMALIZACION: Presencia de reguladores explcitos de conducta. 5. CENTRALIZACION: Grado en que se concentra la autoridad para la toma de decisiones.
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Cuando se realiza un diagnostico organizacional, se analiza a la organizacin desde dos pticas: 1 organizacin estratgica composicin estructura de unidades 2 relacin entre unidades sistemas de informacin, control, medicin mtodos y procedimientos tecnologa de trabajo
organizacin operacional recursos de trabajo sistemas de recompensas sistema fsico de trabajo diseo de trabajo individual
9.3.
PROCESOS Y TECNICAS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL Los pasos que se siguen para desarrollar un diagnostico organizacional son: 1.- Identificacin sntomas Identificar pobre ejecucin buscar nuevos datos de los sntomas 2.- Especificar Insumo (input) buscar informacin sobre conocimiento de sntomas ambiente organizacional, recursos, aspectos crticos e historia. (misin, estrategias, estrategias de apoyo y objetivos) 3.- Identificacin resultados (output) produccin, ejecucin y efectividad Anlisis de resultados a nivel individual, grupal y organizacional. Definir especficamente resultados deseados a cada nivel para lograr los objetivos estratgicos generales. Luego medir con precisin diferencia entre los esperado y lo logrado. 4.- Identificacin del problema Identificar gaps entre el estado actual y el planeado y los problemas asociados. Determinar costos asociados a los problemas, las oportunidades perdidas. Se debe medir rendimiento organizacional, funcionamiento del grupo y comportamiento individual. 5.- Describir componentes organizacionales Buscar causas ms que resolver los problemas
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Buscar sobre los cuatro componentes organizacionales: TRABAJO, INDIVIDUO, ORGANIZACIN FORMAL Y ORGANIZACIN INFORMAL Buscar posibles causas externas que afectan estrategias inservibles, obsoletas o limitadas - Regulaciones ambientales, nuevos competidores o nuevas tecnologas. Considerar asuntos estratgicos antes de enfocar en pequeeces para no hacer cosas errneas eficientemente. 6.- Evaluar congruencias (fit) entre componentes (utilizar informacin paso anterior) 7.- Generar hiptesis sobre las causas de problemas buscar correlacin entre la pobre congruencia de los componentes y los problemas que afectan los resultados esperados. Despus de identificar los problemas se debe probar la hiptesis. 8.- Identificar plan de accin concreto bsqueda de cambios en especfico hasta predecir consecuencias de acciones propuestas, seleccionar accin, implantar y evaluar resultados. 9.4. DIAGNOSTICO CULTURA La Cultura organizacional, es un sistema de significados y valores compartidos, que distingue a una organizacin de las otras. CARACTERISTICAS DE LA CULTURA Una cultura se distingue por su: Capacidad de innovacin y asuncin de riesgos Atencin al detalle Orientacin a los resultados Orientacin hacia las personas Orientacin al equipo Energa Estabilidad (preferencia statu quo vs. cambio)
TIPOS CULTURALES Academia: entrenamiento, asenso, mtodos. Coca cola, IBM, Procter & Gamble, GM. Club: Valoran el ajuste, lealtad y compromiso. cuentan. Delta, UPS, Bell, FFAA.
Edad y experiencia
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Equipo de bisbol: Valoran riesgo e innovacin. Equipos. Despachos contables y jurdicos, consultoras, software. Fortaleza: valoran la supervivencia. Fueron de otro tipo tiempo atrs, pero tiempos difciles les obligaron a ajustarse. EFECTOS DE LA CULTURA 9.5. Mejora la rotacin: proporciona cohesin, lealtad y compromiso. La gente desea menos irse. Puede ser un substituto a la formalizacin. Crea lmites: define y diferencia a una organizacin de las dems. Da sentido de identidad al miembro de la organizacin. Facilita el compromiso del individuo con los objetivos corporativos. Mejora la estabilidad del sistema social. Pegamento social. Gua y control (es la medida de sensatez de las personas)
DIAGNOSTICO CLIMA El clima organizacional, es la medicin de cohesin de los grupos que existen en las organizaciones, se mide en base al clima psicolgico, que se refiere al estado de nimo del grupo. Este clima est vinculado a la comunicacin, y puede ser un clima de cooperacin o un clima de agresividad.
9.6.
OTROS PROCESOS CAMBIO ORGANIZACIONAL El cambio organizacional se define como el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional, tambin se refiere a la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Las transformaciones internas son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de
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orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Entre las presiones internas se encuentra la naturaleza cambiante de la fuerza laboral: Existe diversidad de gnero y procedencia tnica (oportunidades iguales y decisiones de ascenso). La fuerza laboral se caracteriza por valores y aspiraciones cambiantes.
Las transformaciones externas son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de estas fuerzas los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico. Ejemplos ms claros an de esta fuerza externa son: 1 La Globalizacin: crea presin sobre las compaas nacionales para redisear e internacionalizar las operaciones. Ahora existen mercados globales para la mayor parte de los productos, lo que obliga a las organizaciones nacionales a reconocer que existe el resto del mundo. 2 La tecnologa de la informacin y computadoras: la tecnologa de la informacin ejerce una influencia profunda sobre las operaciones organizacionales, las relaciones interpersonales, las relaciones de poder, el desarrollo de mercados y la puesta en prctica de estrategias. La ltima frontera de la tecnologa de la informacin es una aplicacin de la computacin: realidad virtual.
Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provechoso financieramente hablando, en este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse (resistencia al cambio), es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas.
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Parta tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar integradamente aspectos tcnicos y humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso. Obviamente, no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situacin sea nica. Si se quiere lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cules son las caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar. DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Beckard (1969) define el D.O. como un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento. Para Bennis (1969), el D.O. es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodologa para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologas y en procesos y estructuras organizacionales. De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando mtodos auto analticos y de reflexin. De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente manera: El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados.
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IMPORTANCIA Y NECESIDAD DEL D.O. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin. Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin.
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UNIDAD 10
INTELIGENCIA EMOCIONAL
10.1. CONOCIMIENTO EMOCIONAL.EL CONOCIMIENTO: Es un producto de la informacin, las habilidades y la experiencia, que permite producir respuestas lo ms adecuadas posibles a las situaciones que se presentan (reactivo), o que es capaz de provocar (proactivo). LA INTELIGENCIA EMOCIONAL La inteligencia emocional se define como el uso inteligente de las emociones. Es utilizar intencionalmente la informacin que proporcionan las emociones para guiar la conducta y los procesos de pensamiento, a fin de alcanzar los mejores resultados. Goleman (1996, 1999a, 1999b, 2001) explica que se refleja en la manera en que las personas interactan con el mundo. La amplitud de la definicin de este nuevo constructo psicolgico est sustentada en las ltimas investigaciones sobre el cerebro y la mente. Mayer y Salovey (1990) la inteligencia emocional implica la habilidad para percibir, valorar y expresar emociones con precisin; la habilidad para acceder y/o generar sentimientos que faciliten el pensamiento; la habilidad para comprender las emociones y el conocimiento emocional y la habilidad para regular las emociones para promover el crecimiento emocional e intelectual. (Salovey y Mayer, 1997) Capacidad de percibir, asimilar, comprender y regular las emociones propias y las de los dems Es expresar sentimientos adecuadamente con efectividad permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de un objetivo comn. La deficiencia en estas facultades puede dificultar la aplicacin de la pericia tcnica y el intelecto. 10.2. LA NATURALEZA DEL CONOCIMIENTO EMOCIONAL La presentacin del concepto de inteligencia emocional a la comunidad cientfica fue una innovacin importante de la psicologa del siglo XX, debido a los substanciales aportes que ofreci para comprender el desarrollo integral de la persona y para promover el bienestar humano. Este concepto ha aparecido inserto en las nuevas teoras que ofrecen una visin ms completa de los factores que conducen a la eficacia, a la adaptacin y al bienestar
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personal y que, en especial, conceden una visin integradora de la cognicin y la emocin en la vida de las personas. El conocimiento puede ser individual o colectivo; cognitivo o emocional; consciente o inconsciente. Conocimiento individual y colectivo: Cuando el funcionamiento de la empresa est basado en las competencias individuales, el conocimiento total de la organizacin es la suma de los conocimientos individuales. Sin embargo, cuando la organizacin funciona sobre la base de verdaderos equipos cohesionados, su conocimiento total es significativamente superior, debido al enriquecimiento producido por los intercambios, la creatividad y el efecto de sinergia. En una organizacin fundamentada en las competencias individuales, cuando un trabajador abandona la empresa, se lleva con l lo esencial de su conocimiento (aunque parte del mismo se queda en la propia empresa). Uno de los principales objetivos de la Gestin del Conocimiento es precisamente el de lograr que la mayor parte posible de su conocimiento permanezca en la organizacin, lo cual nos plantea algunas preguntas preliminares: en qu consiste realmente el conocimiento de la persona?, dnde se sita? y cul es su naturaleza? El conocimiento cognitivo est constituido sobre todo por informacin y metodologa para tratarla. Un financiero que establece un balance contable, por ejemplo, utiliza informaciones y procedimientos establecidos. Est formado por habilidades razonables, en el sentido de que quien lo aplica lo hace utilizando procesos y decisiones que sabe razonar. Se sita en el nivel crtico del cerebro. El conocimiento emocional se sita en el sistema lmbico y est constituido por emociones, estereotipos, actitudes y esquemas mentales parcialmente conscientes. Gran parte de nuestro conocimiento es inconsciente. Es el caso de estas habilidades forjadas tras aos de experiencia y que aplicamos sin siquiera pensar en ellas, y que nos costara mucho definir y explicar. Un buen ejemplo es el del pianista de bar., cuyas manos siguen tocando la meloda a la vez que participa en una conversacin.
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Hay emociones conscientes, como puede serlo el enfado o la alegra que manifestamos en determinadas situaciones, y otras inconscientes como los prejuicios sexistas o raciales.
El conocimiento inconsciente no slo es difcil de transmitir y gestionar, adems es muy poco susceptible de mejorar. Slo responde a automatismos adquiridos y repetidos con escaso replanteamiento y, por tanto, est condenado a estereotiparse. Parte del conocimiento emocional puede ser pasado a cognitivo gracias al establecimiento de puentes entre el sistema lmbico y el crtex, cosa de la que se ocupa, por ejemplo, la Inteligencia Emocional. Sin embargo, slo parte de este conocimiento puede ser gestionado, porque parte de nuestra experiencia escapa a la racionalizacin. La Gestin ptima del Conocimiento implica concienciarnos al mximo de lo que constituye nuestro conocimiento. Concienzarse no significa en absoluto transformar el conocimiento emocional en cognitivo, lo cual sera una triste utopa, sino conocer y admitir el papel de las emociones, propias y ajenas, en nuestros procesos de percepcin, decisin y comportamientos. 10.3. INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA H. Gardner define la Inteligencia como: La capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos en una o ms culturas. Por lo tanto existen mltiples inteligencias Inteligencia Lgica - matemtica (cientficos) Inteligencia Lingstica (escritores, los poetas, los buenos redactores)
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Inteligencia Espacial (los ingenieros, los cirujanos, los escultores, los arquitectos, o los decoradores) Inteligencia Musical (cantantes, compositores, msicos, bailarines) Inteligencia Corporal kinestsica (deportistas, los artesanos, los cirujanos y los bailarines) Inteligencia Intrapersonal, entendernos a nosotros mismos. Inteligencia Interpersonal, entender a los dems, (vendedores, polticos, profesores o terapeutas). La inteligencia intrapersonal y la interpersonal conforman la inteligencia emocional y juntas determinan nuestra capacidad de dirigir nuestra propia vida de manera satisfactoria.
10.4.
CONDUCTA ASERTIVA Todos sabemos que una misma persona puede adoptar decisiones y comportamientos diferentes ante los mismos estmulos con slo que cambie el entorno o la situacin emocional del momento. Por ejemplo, un trabajador que opera bajo la estrecha observacin del jefe se comportar de forma diferente que si no estuviera. En algunos casos para mejor, porque se concentrar y esmerar ms, y en otros para peor, porque el miedo a equivocarse o a ser reprochado le quitar espontaneidad y soltura. Es an ms obvio que frente a los mismos estmulos, dos personas que disponen de la misma informacin, las mismas habilidades y las mismas competencias, son susceptibles de adoptar comportamientos diferentes y hasta totalmente opuestos. Esto se debe a que la capa emocional y las representaciones mentales son totalmente personales; el hecho de que compartamos una misma formacin y las mismas informaciones no significa que reaccionaremos igual. Como consecuencia, en una organizacin de tipo tradicional resulta imposible almacenar y compartir todo el conocimiento porque habra que codificar y almacenar toda la variedad emocional de todo el personal de la misma. Esta imposibilidad corresponde a la ley de la variedad requerida de la gestin de sistemas: ningn sistema de control puede controlar totalmente a otro si tiene una variedad inferior al sistema controlado.
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Controlar totalmente significa que para cada situacin o estmulo disponemos de una respuesta programada, lo cual es imposible con un sistema ilimitado como el conocimiento de una organizacin. Todos los intentos de llegar a un control total se traducen en un incremento de la complejidad del sistema y de su entropa. La creatividad parece la nica forma de evitar el colapso, y creatividad es adaptacin. Cuando se trata de un verdadero equipo cohesionado, los comportamientos del equipo son el producto de la misma informacin, las mismas habilidades y competencias de antes, pero pasan ahora por la interaccin y la integracin de las emociones y representaciones mentales de todos los componentes del equipo. La estabilidad y consistencia de los procesos de respuestas de un equipo son enormemente superiores a sus correspondientes individuales, y la energa del sistema aumenta con la creatividad de todos los miembros. No confundamos, sin embargo, equipo cohesionado con grupo de decisin. Lo que caracteriza a un equipo unido es la confianza, en uno mismo y recproca. Hasta que el grupo adquiera el suficiente nivel de confianza, las percepciones de cada uno son estereotipadas, y los dems son considerados como espectadores pasivos, observadores crticos, jueces, posibles aliados, o bien enemigos al acecho. Cuando mejoran las relaciones, la presin social tiene como resultado la facilitacin social, etapa en la que se trata de no discrepar, dar la nota, o disociarse del grupo. Se trata de llevarse bien y transigir para permitir la cohabitacin. Se intenta no ofender, y por eso se renuncia a expresar ideas personales si con esto pueden evitarse conflictos. El siguiente nivel del grupo se caracteriza por una implicacin personal de cada uno en las tareas que le corresponde, en la defensa de sus ideas y de su concepcin de los procedimientos a seguir. En este nivel, las personalidades aprovechan las tareas para intentar reforzar su esfera personal de poder o de independencia. Cada uno cumple con su cometido individual pero aporta poco al equipo y no hay sinergia. Los intentos de trabajar en equipo, en otros las reuniones, hacen perder tiempo sin ganar en eficacia.
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Cuando se alcanza el nivel de madurez de equipo, la confianza es suficiente como para que desaparezcan los mecanismos de autodefensa social y de proteccin del Yo. Cada uno se preocupa por lo que puede aportar al equipo para lograr una victoria comn y se siente co-responsable de las tareas y objetivos colectivos. El conocimiento de los dems permite prever las reacciones y adaptarse a la personalidad de cada uno. El grupo es capaz de autorregularse, de fijarse normas y respetarlas. En un grupo, las aportaciones personales suman; en un equipo, multiplican. Cuando un simple grupo de trabajadores debe tomar una decisin, cada uno se considera el ms capacitado en su funcin, y las intervenciones de los dems se pueden ver o bien como directrices a las que someterse (no crear conflictos) o bien como molestas interrupciones que hacen perder tiempo. En un verdadero equipo, las aportaciones de los dems constituyen un mecanismo natural totalmente asumido para que el equipo logre la mayor eficacia asociada a la satisfaccin socio-afectiva de cada uno. En lugar de que las decisiones y acciones sean el denominador ms pequeo, se convierten en el mayor multiplicador gracias a la sinergia del conocimiento de todos los miembros. EL BUEN HUMOR ALIENTA EL BUEN DESEMPEO, pero no tiene sentido que un lder sea ms alegre que un pjaro al desatar el alba si las ventas van en picada o el negocio no anda bien. Los ejecutivos ms efectivos muestran un humor y un comportamiento que corresponden con la situacin del caso, con una saludable dosis de optimismo. Respetan cmo se sienten otros, incluso si estn melanclicos o vencidos, pero tambin modelan la situacin para que avance con esperanza y humor. Este tipo de desempeo, que llamamos resonancia, se basa en los cuatro componentes de la inteligencia emocional (IE) en accin. APTITUD EMOCIONAL Doug Lennick: Las capacidades que se necesitan para triunfar comienzan con la potencia intelectual, pasan por la pericia, pero fundamentalmente necesitan de la Aptitud Emocional, para aprovechar a fondo el talento, de tal forma que si no obtenemos todo el potencial de la gente esto es por ineptitud emocional DIMENSIONES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL (GOLEMAN, 1995)
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La Inteligencia Emocional es la facultad que determina nuestro potencial para aprender las habilidades practicas que se basan en cinco elementos: Autoconocimiento, motivacin, autorregulacin, Empata y destreza para las Relaciones Interpersonales; estos elementos los agrupamos en personales y sociales. APTITUDES PERSONALES 1. AUTOCONOCIMIENTO: CONOCER LOS PROPIOS ESTADOS INTERNOS, PREFERENCIAS E INTUICIONES Tambin conocida como Autoconciencia, es quizs la ms emocional de las competencias de la IE, es la habilidad para leer sus propias emociones. Permite a las personas conocer sus fortalezas y limitaciones, y sentirse seguras sobre su propio valor. Los lderes resonantes usan la autoconciencia para ajustar su humor con precisin e intuitivamente saben cmo afectan a los otros. Implica: Conciencia emocional, Autoevaluacin, confianza en uno mismo. CONCIENCIA EMOCIONAL: reconocer las propias emociones y sus efectos. AUTOEVALUACION precisa conocer las propias fuerzas y limitaciones. CONFIANZA EN UNO MISMO: certeza sobre el propio valor y facultades
2. AUTOREGULACIN: MANEJAR LOS PROPIOS ESTADOS INTERNOS, IMPULSOS Y RECURSOS Tambin conocida como Automanejo es la habilidad para controlar sus emociones y actuar con honestidad e integridad de manera confiable y adaptable. Los lderes resonantes no dejan que su mal humor ocasional se haga cargo del da; usan el automanejo para dejarlo fuera de la oficina o para explicar la fuente de ese humor de una forma razonable, para que las personas sepan de dnde viene y cunto podr durar. Implica: Autocontrol, Confiabilidad, Adaptabilidad, innovacin. AUTOCONTROL: manejar las emociones e impulsos perjudiciales CONFIABILIDAD: tener una jerarqua de valores clara ADAPTABILIDAD: flexibilidad para manejar el cambio INNOVACION: estar abierto y dispuesto a las novedades
3. MOTIVACIN: Tendencias emocionales que guan o facilitan la obtencin de metas Implica: Afn de logro, compromiso con las metas, iniciativa y optimismo.
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AFAN DE LOGROS: cumplimiento de las normas de excelencia COMPROMISO: aliarse con las metas del grupo y la organizacin INICIATIVA: disposicin para aprovechar las oportunidades OPTIMISMO: tenacidad para buscar el objetivo a pesar de los obstculos.
APTITUDES SOCIALES 4. EMPATA: Captacin de sentimientos, necesidades e intereses ajenos Tambin conocida como Conciencia social. Incluye las capacidades bsicas de empata e intuicin organizacional. Los ejecutivos que tienen conciencia social hacen ms que percibir las emociones de la gente, muestran que les importa. Ms an, son expertos en leer las corrientes de la poltica organizacional. As, los lderes resonantes a menudo comprenden con precisin cmo sus palabras y acciones hacen sentir a otros, y son lo suficientemente sensitivos como para cambiarlos cuando el impacto es negativo. Implica: comprender a los dems, ayudarlos desarrollarse, orientacin hacia el servicio, aprovechar la diversidad COMPRENDER A LOS DEMAS: percibir paradigmas ajenos AYUDAR A LOS DEMAS A DESARROLLARSE: propiciar el desarrollo y crecimiento de los demas SERVICIO: prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente. APROVECHAR LA DIVERSIDAD: canalizar las diferencias que poseen cada una de las personas.
5. HABILIDADES SOCIALES: Capacidades que permiten inducir a otros para que den las respuestas deseadas Tambin conocida como El manejo de relaciones, la ltima de las competencias de la IE, incluye las habilidades para comunicarse con claridad y convencimiento, desarmar conflictos y construir lazos personales fuertes. Los lderes resonantes usan estas habilidades para expandir su entusiasmo y y solucionar desacuerdos, a men con humor y amabilidad.
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Implica: Capacidad de liderar, de influir en los dems, de negociar, de establecer vnculos, colaboracin y cooperacin y habilidades de equipo INFLUENCIA: aplicacin de tcnicas efectivas de persuasin COMUNICACIN : ser capaz de escuchar y transmitir mensajes claros MANEJO DE CONFLICTOS: negociar y resolver desacuerdos LIDERAZGO: inspirar y guiar a individuos y grupos CATALIZADOR DEL CAMBIO: iniciar y manejar las innovaciones ESTABLECER VINCULOS: alimentar las relaciones por afinidad COOPERACION: trabajar con otros para alcanzar metas INTEGRAR EQUIPOS: crear sinergia de grupo para alcanzar metas.
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ACTIVIDADES ACADEMICAS
NOTA: Para cada unidad de avance, el estudiante deber resolver los cuestionarios tericos prcticos de acuerdo a lo planificado en el curso por encuentros. UNIDAD 1, y 2 ACTIVIDAD ACADEMICA N 1 1. Desarrolle los aportes que Ud considera realizan las diferentes ciencias a las organizaciones bolivianas. 2. Cules sern los modelos de comportamiento organizacional que rigen n nuestra regin? 3. Qu variables dependientes e independientes influyen en la enseanza de educacin superior de nuestra universidad? 4. Investigue cuales son los motivos por los cuales las personas forman parte de los grupos. 5. Investigue los aspectos positivos y los negativos de la existencia de problemas grupales en las organizaciones. UNIDAD 3 y 4 ACTIVIDAD ACADEMICA N 2 1. Desarrolle un cuadro comparativo entre las diferentes teoras motivacionales estudiadas. 2. Investigue los estilos de liderazgo que existen. UNIDAD 5, 6 y 7 ACTIVIDAD ACADEMICA N 3 1. Investigue las barreras psicolgicas que inhiben la creatividad. 2. 3. 4. 5. Desarrolle las causas que originan los conflictos. Investigue las etapas de la evolucin de los conflictos Por qu se dice que los conflictos son positivos? Y, por qu negativos? Cules son los principales errores de la comunicacin?
UNIDAD 8, 9 y 10 ACTIVIDAD ACADEMICA N 4 1. Investigue los factores que influyen en la percepcin. 2. Cul es la cultura organizacional de la U.P.D.S.? 3. Como aplicara Ud las aptitudes personales y sociales desde el punto de vista de:
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a. Gerente de Empresa b. Hijo c. Padre/madre de familia 4. Investigue la aplicacin de la psicologa organizacional en las empresas bolivianas
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UNIDAD 10 INTELIGENCIA EMOCIONAL OBJETIVOS ESPECFICOS

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UNIDAD 9. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

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EL CAMPO DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

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Dinmica de grupos GRUPO

Cambio de conducta GRUPO

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1.5. DESARROLLO DE UN MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

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FORMACION DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

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Individuo Necesidades (motivos) (Tensin)

Accin (Liberacin de tensin)

EL PROCESO DE LA MOTIVACION.El proceso bsico de motivacin es:

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Mostrar el Camino Motivar desde el corazn

LIDERAZGO Y COMUNICACIN: El Efecto Pigmalion o Profeca Auto cumplida

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