NDICE Pgina 1. UNIDAD I PLANEACIN ESTRATGICA ...................................................... 2 1.1 TEMA 1: CONCEPTOS BSICOS DE PLANEACIN ESTRATEGICA ........ 2 1.1.

1 Concepto de planeacin Estratgica ........................................................ 3 1.1.2. Concepto de Estrategia ........................................................................... 5 1.1.3 Concepto de tctica .................................................................................. 6 1.1.4 Concepto de misin .................................................................................. 6 1.1.5 Visin........................................................................................................ 7 1.1.6 Valores ..................................................................................................... 8 1.1.7 Objetivos .................................................................................................. 8 1.1.8 METAS ..................................................................................................... 9 1.1.9 Estilos de planeacin de ackoff: ............................................................. 10 1.2 Tema 2: MODELOS ORGANIZACIONALES ............................................... 12 1.3 Tema 3.- ANALISIS DEL ENTORNO........................................................... 15 1.1.1 Instrumento Didactico 1.1 ......................................................................... 17 1.1.2 Instrumento de Evaluacin 1.1 ................................................................. 17 2 UNIDAD II .......................................................................................................... 18 2.1 ORGANIZACIN EN EL TRABAJO: ........................................................... 18 2.2 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS ................................................................ 33 2.1.1 Instrumento Didactico 2.1 ......................................................................... 35 2.1.2 Instrumento de Evaluacin 2.1 ................................................................. 35 3 UNIDAD III. ANLISIS Y EVALUACIN. .......................................................... 35 3.1 TEMA Anlisis Foda .................................................................................... 35 3.2 TEMA Evaluacin. ...................................................................................... 37 3.1.1 Instrumento Didactico 3.1 ......................................................................... 39 3.1.2 Instrumento de Evaluacin 3.1 ................................................................. 39 BIBLIOGRAFA: ................................................................................................. 40

1. UNIDAD I PLANEACIN ESTRATGICA 1.1 TEMA 1: CONCEPTOS BSICOS DE PLANEACIN ESTRATEGICA Las empresas como los individuos tienen la necesidad de planear, ya sea para unas vacaciones, un evento social, un nuevo plan de ventas, la apertura de una sucursal, etc. La planeacin es el proceso bsico del que nos servimos para escoger nuestros objetivos y determinar cmo lo vamos a alcanzar. Un antecedente de la planeacin lo encontramos al finalizar la segunda guerra mundial, cuando las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante que en esa poca llevo a varias empresas a la crisis. Surgi, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rpidos. Como respuesta a tales circunstancias los Gerentes comienzan a utilizar la planificacin (planeacin) estratgica. La planeacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las empresas ms importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeacin estratgica formal, denominados sistemas de planeacin a largo plazo. Desde entonces, la planeacin estratgica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compaas importantes en el mundo cuentan algn tipo de este sistema, y un nmero cada vez mayor de empresas pequeas est siguiendo este ejemplo. Es decir, La Planeacin estratgica es una herramienta de la direccin de una empresa para obtener una ventaja real sobre sus competidores; ello se debe a que las fuerzas externas como: La tecnologa, la cultura, la economa, entre otros han restringido la variedad de oportunidades en las empresas. Y precisamente para tratar de reducir los grados de incertidumbre que se dan en las organizaciones a travs de la planeacin estratgica se trata de contestar las siguientes preguntas: Cul es el negocio en el que estamos operando? A dnde vamos? Cmo llegamos ah desde aqu?

1.1.1 Concepto de planeacin Estratgica S un hombre favorable. no sabe a qu puerta se dirige, ningn viento le es

La planeacin estratgica tiene como funcin: orientar la empresa hacia oportunidades econmicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad.(para lo cual deber) precisar la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos/mercados. Iniciaremos por definir Planeacin desde el punto de vista administrativo retomando la definicin del libro fundamentos de administracin de Galindo Munch Garca que seala que Planear es : La determinacin de los objetivos y la eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en el futuro. Mientras que Kotler en su libro Alta direccin (1990) seala que: La planeacin estratgica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una direccin estratgica que pueda alinear las metas y recursos de la organizacin con sus oportunidades cambiantes de mercadeo. Cuando nos referimos al proceso de planeacin, hablamos de un procedimiento formal para generar resultados articulados en la forma de un sistema integrado de decisiones; mientras que la planeacin estratgica, no significa pensar estratgicamente, sino pensar en forma racionalizada debe incluir liderazgo, conocimiento organizacional, competencia, estructura de la empresa, as como la formulacin de estrategias maestras fundamentadas en su aplicacin temporal. Tiene las siguientes caractersticas: 1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerrquicos. 2. Establece un marco de referencia a toda la organizacin. 3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeacin. 4. Generalmente cubre amplios perodos. Cuanto ms largo el perodo, ms irreversible ser el efecto de un plan ms estratgico. 5. Su parmetro es la eficiencia.

Tipos de Planes Antes de definir los tipos de planes, es importante conocer el concepto de plan de mercadotecnia, el cual es un documento escrito que funge como manual de referencias de las actividades de mercadotecnia para el gerente del rea, el cual permite examinar el ambiente de la mercadotecnia en conjunto con la situacin interna del negocio. Para llevar una efectiva planeacin en las organizaciones estas se dividen en los siguientes planes: 1.- Planeacin Estratgica

Es el esfuerzo sistemtico y formal de una empresa para establecer y desarrollar planes detallados de sus objetivos, con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias bsicas y as lograr los objetivos organizacionales. Se relaciona con el perodo ms prolongado que sea vlido considerar; la planeacin tctica se relaciona con el perodo ms corto que sea vlido considerar. Ambos tipos de planeacin son necesarios. Los administradores necesitan programas de planeacin tctica y estratgica, para estos programas deben estar altamente relacionados para tener xito. La planeacin tctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la organizacin a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeacin estratgica. 2.- Planeacin Tctica Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organizacin. El corto plazo se define como un perodo que se extiende slo a un ao o menos hacia el futuro. Los administradores usan la planeacin tctica para describir lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito en algn momento dentro de un ao o manos hacia el futuro. La planeacin tctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la organizacin a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeacin estratgica. 3.- Planeacin Operativa Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la bsqueda y la seleccin del producto o servicio. Despus de seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnolgica de producirlo. El diseo de un sistema de operaciones requiere de

decisiones relacionadas con la ubicacin de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto. Los sistemas de administracin de las operaciones muestran los insumos, el proceso de transformacin, los productos y el sistema de retroalimentacin. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa, por lo general, determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad. 1.1.2. Concepto de Estrategia El termino estrategia se aplicaba originalmente en las operaciones militares es decir una estrategia era el arte de dirigir las operaciones militares en un enfrentamiento armado y claro, llevarlas a buen puerto para conseguir la victoria que es el fin del diseo de la estrategia un ejemplo claro del uso de estrategias lo encontramos en el libro El Arte de la Guerra de Sun Tzu. Mientras que en los negocios, estrategia es un plan amplio de accin por el que la organizacin pretende alcanzar sus objetivos y cumplir con su misin.

En el libro Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa Joaqun Rodrguez Valencia nos proporciona las siguientes definiciones de estrategia: Es un plan general de la empresa para enfrentarse con su entorno y vivir dentro de l. Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Dentro de este contexto, la estrategia se refiera al plan general de la empresa, para tratar con el medio ambiente y subsistir en l. La estrategia representa el patrn bsico de los objetivos y polticas que definen a la empresa y sus negocios y da contestacin a preguntas bsicas como: En qu rama de negocios nos encontramos? Quines son nuestros clientes? Cmo competimos? Qu tipo de organizacin somos nosotros? Qu estamos tratando de lograr? La estrategia que se utiliza para competir se deduce de un procedimiento de anlisis que permite conocer las caractersticas generales de un mercado en

particular y todos los elementos que en l confluyen con el propsito de obtener ventajas competitivas.

En la actualidad las empresas se rigen y dirigen basndose en diversas estrategias que consisten en desarrollar y mantener un ajuste entre los objetivos, los recursos de la empresa y sus oportunidades cambiantes del mercado. Debe quedar claro, que las estrategias no son cuestin de suerte sino de anlisis es decir, descomponer todos aquellos eventos que ocurren al interior de una empresa o en el exterior con el fin de maximizar las oportunidades en beneficio de los intereses de la propia empresa

1.1.3 Concepto de tctica

Constituyen el conjunto de acciones que se implementaran para el logro de los objetivos funcionales establecidos. 1.1.4 Concepto de misin La misin de la empresa se refiere a la forma en que la empresa esta constituida su esencia misma y la relacin de esta con su contexto social, de forma tal que podemos definirla como una filosofa relacionada con el marco contextual de la sociedad en la que opera.

El propsito de la empresa, se refiere a la razn de ser de la misma (lucrativa, no lucrativa, religiosa, de ayuda social, etc.) Ricardo Fernndez Valdias en su libro Manual para elaborar un Plan de Mercadotecnia seala que los conceptos de misin y propsito de la empresa deben constituirse bajo el esquema de cinco elementos. Historia, Preferencias actuales de la administracin y de sus propietarios, los elementos del entorno del mercado que influyen en la organizacin y en la definicin de la misma, recursos con los que cuenta y las competencias distintivas. Debemos responder a la pregunta cul es nuestro negocio? La misin de la empresa debe ser motivante. Los empleados necesitan sentir que su trabajo es importante y que contribuye a enriquecer la vida de las personas, debe tambin enfatizar las principales polticas establecidas por la empresa. La misin de la empresa podra modificarse bajo las siguientes circunstancias 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Ampliacin geogrfica de operaciones Cambios de mercado meta o ampliacin del segmento Ampliacin o diversificacin de las categoras del producto Modificacin de la cartera de clientes Cambio de administracin Apertura de sucursales Obsolescencia de la misin actual Modificaciones legales que afecten la comercializacin actual

1.1.5 Visin Es una proyeccin a largo plazo que da orientacin y sentido estratgico a las decisiones, planes, programas, proyectos y acciones. La visin es la ms significativa ambicin empresarial que se va construyendo da a da a travs del esfuerzo planeado y coordinado de todas las personas que colaboran en la empresa.

Para definir la visin es importante contestar las siguientes preguntas: Cul es la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la empresa? En qu aspectos estratgicos debemos centrar los esfuerzos organizacionales para alcanzar la idea a futuro? Cmo sabemos que vamos por el camino correcto? La visin de la empresa nos indica cual es la meta que la compaa persigue a largo plazo, incluye la forma en la que esta se conceptualiza as misma en la actualidad y en el futuro.

La visin empresarial no es un objetivo, ya que no contiene las caractersticas propias de mismo, es solo la forma en que la empresa considera que sus planes y estrategias modificaran sus planea actuales y cmo se conceptualizar un futuro. En resumen la Visin es: Es una fotografa del futuro de la empresa a largo plazo (de 10 a 20 aos) Para formular la visin de nuestra empresa es importante responder los siguientes cuestionamientos. Hacia dnde nos dirigimos? Qu queremos lograr? 1.1.6 Valores Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define as misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. He aqu una lista de valores que varias organizaciones han encontrado tiles, pero usted necesita elaborar una lista de lo que sea ms importante para usted: tica Calidad Seguridad Ambiente Innovacin Responsabilidad con los clientes Recursos humanos Rentabilidad

Algunos o todos los valores que sean identificados como de la empresa, sern formulados directa o indirectamente en la declaracin de su misin y se tratarn cuando usted plantee su visin y determine su estrategia. 1.1.7 Objetivos Son expresiones cuantitativas o cualitativas de los resultados que espera lograr la organizacin. (Son fines que esperamos alcanzar).

1. Los objetivos sern realistas, mensurables y especficos en cuanto al tiempo. 2. Los objetivos sern consistentes e indicarn las prioridades de la empresa.

Los objetivos s de la organizacin se definen en base a cuatro elementos principales y son: Imagen Objetivo: La imagen objetivo de la organizacin a mediano y largo plazo es necesaria que se visualice de manera clara cual es la situacin que desea para la organizacin en cuanto a los elementos de liderazgo, productividad, eficacia, eficiencia, calidad, rentabilidad, crecimiento, expansin, etctera. Factores clave de xito: En la organizacin, algunos factores clave de xito podran ser, contar con una estructura organizacional orientada hacia el mercado, tener las funciones bien identificadas y documentadas y los perfiles de puesto perfectamente definidos. Prioridad: Ya identificados los factores clave de xito, ha llegado el momento de asignar prioridad a cada uno de los elementos de imagen objetivo. En otras palabras se dar prioridad a reducir los costos de mala calidad en lugar de abrir nuevos puntos de venta para consolidar el liderazgo en el mercado. Parmetros de evaluacin: Teniendo identificada la prioridad para cada uno de los objetivos estratgicos, es indispensable saber qu tan cerca o qu tan lejos nos encontramos respecto a su logro o alcance. La finalidad es desarrollar un sistema de informacin estratgica que nos permita dar seguimiento, controlar y evaluar los esfuerzos que se realizan en la organizacin para alcanzarlos. 1.1.8 METAS Son las dimensiones o medidas a lograr para cumplir u obtener el objetivo en un periodo o tiempo dado a la determinacin de resultados a largo plazo de una organizacin o empresa. Plan estratgico empresarial

1.1.9 Estilos de planeacin de ackoff: Planear o ser planeado Segn Ackoff el proceso de planeacin en las organizaciones se orienta por las actitudes que los administradores tengan hacia la formulacin de la planeacin. Estas actitudes nunca son puras siempre se presentan en diferentes proporciones; sin embargo, su principal caracterstica es la de su preferencia por diferentes estadios del tiempo. Pasado, presente y futuro.

A continuacin se muestran las orientaciones fundamentales respecto a la funcin administrativa de planeacin propuesta por Ackoff. Orientaciones Reactivista Inactivista Preactivista Interactivista TIEMPOS Pasado/antes + +/-

Presente/durante + +/-

Futuro/despus + +/-

Clave: + = actitud favorable

- = Actitud no favorable.

Las diferencias esenciales entre estos aspectos se derivan de sus orientaciones temporales. La orientacin de algunos planeadores es hacia el pasado (reactiva), Otros estn orientados al presente (inactiva) algunos otros se orientan hacia le futuro (preactiva); otros ms consideran al pasado, al presente y al futuro como aspectos diferentes y se concentra en todas las orientaciones al mismo tiempo (interactiva).

En la mayora de las empresas es posible encontrar ejemplos de todas las orientaciones bsicas. Por otro lado, las orientaciones cambian de tiempo a tiempo, de persona a persona y de situacin a situacin. Orientacin reactivista. A los planeadores reactivistas no les satisfacen las cosas como estn ni la manera en que estas ocurren, prefieren las cosas como una vez estuvieron. Tienen el siguiente pensamiento: Todo tiempo pasado es el mejor Entran al futuro de cara al pasado Visin clara de donde vienen y no a donde van Tratan con personas y valores Se basan en juicios morales Pensamiento cualitativo Tienden a confiar en la organizacin antigua Jerarqua autoritaria y paternalista El estilo de liderazgo es autocrtico Existe un respeto extremo por la historia Se busca la continuidad y se evitan los cambios bruscos Se conservan las tradiciones La planeacin trata los temas por separado y es prerrogativa de la planeacin. Orientacin inactivista: Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal y como estn, aun cuando no desean retornar al pasado, no les agrada la forma como estn desarrollndose las cosas, por lo que tratan de impedir el cambio. Se est satisfecho con las cosas tal y como estn. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad Para la direccin las condiciones actuales son buenas Los cambios son temporales Existe la poltica de la no accin Se considera que la intervencin genera desorden Hay una obsesin por la compilacin de datos Se atacan los efectos y no se buscan las causas El manejo de la organizacin es inercial La conformidad es mejor que la creatividad En general las organizaciones del sector publico son un ejemplo de este tipo de orientacin.

Orientacin Preactivista: Sus seguidores no desean regresar a un estado previo o disponer las cosas tal como eran. Creen que el futuro ser mejor que el presente y el pasado, por tanto

buscan acelerar el cambio para explorar las oportunidades que genere este.(aprovechamiento al mximo de la tecnologa) El futuro es mejor que el presente o el pasado Se busca acelerar el cambio El uso de los adelantos tecnolgicos es indiscriminado Todas las nuevas tecnologas con panaceas Son perfeccionistas Son organizaciones con administracin por objetivos (APO) Su principal objetivo es el crecimiento Prefieren la prediccin a la preparacin Su paradigma es la planeacin contingente.

Orientacin interactivista: No desea retornar a un estado previo, prolongar la situacin actual, ni acelerar la llegada del futuro. La planeacin es el diseo de un futuro deseable y de la invencin de los mtodos para llegar a l. 1.2 Tema 2: MODELOS ORGANIZACIONALES La estructura de la organizacin define cmo se distribuirn formalmente las tareas y cmo se agruparan y coordinarn. Existe una serie de formatos de organizacin que son adoptados en funcin del ambiente, la tecnologa, el tamao y principalmente de la estrategia empleada por la organizacin. Est adapta y alinea las dimensiones bsicas del diseo para que den por resultado una estructura de organizacin ms adecuada para satisfacer todas estas condiciones. Por sus caractersticas, podemos decir que existen tres modelos bsicos de organizacin: la estructura simple, la burocracia y la estructura matricial. Estructura simple Es una forma de organizacin centralizada que hace hincapi en el escaln superior y en la supervisin directa. Se caracteriza exactamente por lo que no tiene o no es. No es elaborada, posee un escaso grado de divisin de departamentos, control de gran amplitud, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin. La estructura es simple es una organizacin plana, pues solo tiene dos o tres niveles jerrquicos, un individuo que concentra toda la autoridad del proceso de decisin y un grupo de personas que trabajan arduamente. La estructura simple solo se encuentra en negocios pequeos, donde el propietario es su mayor dirigente, la principal caracterstica de este modelo son su flexibilidad, es gil, tiene responsabilidades claras y definidas y su mantenimiento es econmico. Su punto dbil es que a medida que una empresa crece se vuelve cada vez ms inadecuado este modelo de organizacin debido a

su escasa formalizacin y elevada centralizacin ya que este ha sido el fracaso de varias organizaciones.

BUROCRACIA

Este modelo est fundamentado en la estandarizacin. Se caracteriza por tareas operativas sumamente rutinarias, que son realizadas en forma especializada por tener reglas y reglamentos muy formales, por estar dividida en departamentos funcionales, con autoridad centralizada, con poca amplitud de control y con un proceso de decisin ligado a la cadena de mando. Las principales ventajas de la burocracia residen en su capacidad para realizar actividades estandarizadas de manera muy eficiente. Al reunir las especializaciones afines en departamentos funcionales alcanza las economas de escala con una duplicacin mnima de personal y equipos. Las desventajas: La especializacin genera conflictos entre las unidades es decir cada quien tiene sus propios objetivos y no existe entendimiento.

ESTRUCTURA MATRICIAL Es conocida como de matriz u organizacin por grados. Se trata de una estructura mixta que combina dos formas de divisin en departamentos en una misma estructura de organizacin por: Divisin de departamentos por funciones y la divisin de departamentos por productos. As, se crea una doble lnea de

autoridad que combina la divisin en departamentos por funciones y la divisin de departamentos por productos como si fuera un tablero de dos entradas. Ventajas: Se asignan claras responsabilidades en las tareas; facilita la coordinacin cuando la organizacin realiza mltiples tareas, permite que los especialistas tengan contacto directo y frecuente entre ellos, permite conseguir economas de escala y as ofrece ms recursos y un uso ms eficiente. Desventajas: Rompe el principio de la unidad de mando ya que hay una doble cadena de mando, hay confusin en cuanto a la autoridad (no queda claro quien depende de quin). Estructura de equipo Los equipos se han convertido en una forma muy comn de organizar las actividades de trabajo. Decimos que una organizacin emplea una estructura de equipo cuando estos son el medio bsico de coordinacin. Las caractersticas ms sobresalientes de estructura del equipo es que elimina las barreas entre departamentos y descentraliza el proceso de decisin, dejndolo en manos de los equipos de trabajo. Por tal motivo requiere que las personas tengan habilidades generales pero tambin especiales. Ventajas: Disminuye las barreras entre departamentos y con ello aumenta el compromiso de las personas debido a que entre ellas existe un mayor proximidad, imprime mayor flexibilidad en la estructura de la organizacin, permite la participacin de las personas debido a su compromiso en proyectos globales, reduce costos administrativos. Desventajas: Mayor dispendio de tiempo ya que la coordinacin es por medio de reuniones, Los miembros del equipo no siempre toman decisiones acordes con los objetivos de la organizacin. Estructura en forma de red Tambin llamada organizacin modular, es una organizacin pequea que encarga a terceros la mayor parte de las funciones de su negocio este tipo de organizacin es sumamente centralizada y tiene escasa o ninguna divisin de departamentos. Se concentra en su negocio central es decir en su actividad bsica o esencial pero transfiere a terceros todo aquello que no es bsico ni esencial. Ventajas: flexibilidad de la fuerza de trabajo, costos administrativos bajos, idoneidad por cada proyecto, competitividad a escala global. Desventajas, mayor incertidumbre y posibles fallas, Falta de control global , pues los administradores no tiene las operaciones dentro de su empresa, la lealtad de los socios es menor, porque las personas sienten que puede ser sustituidas al celebrarse otros contratos de servicios.

Las reas funcionales de la empresa tambin se ven implicadas en la Planeacin 1.3 Tema 3.- ANALISIS DEL ENTORNO El xito de cualquier organizacin depende en buena medida de su capacidad para adaptarse a los cambios que tienen lugar en su entorno. El seguimiento y estudio del entorno es, en primer lugar la actividad de procesar la informacin sobre los cambios que se producen en el mismo. Supone adems, y fundamentalmente, trata de comprender cmo dichos cambios impactaran en la empresa con el fin de reducir la incertidumbre en la toma de decisiones. MICROAMBIENTE Este anlisis consiste en aquellas fuerzas prximas a la empresa que afectan su capacidad para servir a sus clientes: La empresa: Es conveniente que la organizacin defina que tipo de empresa es realmente. Debe determinar si su estructura organizacional actual es la indicada o si debe cambiar para lograr sus metas y objetivos. Clientes: El conocimiento que una empresa tenga sobre el comportamiento del consumidor, gustos, deseos y necesidades, le proporcionara grandes posibilidades de xito al encauzar sus actividades a la satisfaccin de dichos deseos y necesidades. Habrn de tomarse en cuenta factores tales como quien usa, compra e influye en la compra de un producto dado, cuando se efecta la compra, las caractersticas geogrficas, en donde se sita el comprador, su forma de vida, su situacin socioeconmica y otros. Proveedores: Se debe efectuar un estudio minucioso tratando de establecer si los proveedores satisfacen correctamente las necesidades de la empresa. Condiciones y ofertas que ellos proponen y de su actuacin en general. Los proveedores pueden clasificarse en productores, fabricantes y abastecedores. Distribuidores: Evaluar los pros y contras al utilizar los diferentes canales de distribucin antes de tomar una decisin. Probablemente tenga ms ventajas el utilizar distribuidores mayoristas que distribuidores minoristas o tal vez sea mejor que distribuya por si misma sus productos. Depender de la situacin particular de la empresa. Competencia: Debe efectuar un estudio sobre la competencia, independientemente de su tamao; puede analizar el nmero, tipo y situacin de los competidores, su participacin en el mercado, las tendencias sobre sus ventas, las estrategias comerciales que emplean los productos y servicios que ofrecen incluyendo cantidad, calidad y composicin de los mismos, los canales de distribucin que

emplean, el nmero de vendedores, etc. Estos competidores pueden clasificarse en enemigos, rivales y oponentes. MACROAMBIENTE Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales, tecnolgicos como la revolucin de las computadoras, el aumento de competencia de las compaas extranjeras. Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. DEMOGRAFICO Demografa: estudio de las poblaciones humanas en cuanto a dimensiones, densidad, ubicacin, edad, sexo, raza, ocupacin y otras estadsticas. Cambios en la estructura de la poblacin: Diferente tasa de crecimiento en los diversos grupos de edades a lo largo de la dcada. Cambios en las familias, nmero de hogares, independientes. Cambios geogrficos en la poblacin. Poblacin con mayor escolaridad y ms orientada a actividades de oficina.

CULTURAL/SOCIAL cambios en los valores Incorporacin de la mujer al trabajo Cambios en los estilos de vida Cuestiones sociales Grupos sociales Actitudes y comportamiento de uso de los productos Delincuencia, drogadiccin, etc. ECONMICO El conocimiento de los indicadores del entorno econmico ha adquirido mayor importancia a partir de las situaciones de crisis padecidas por las economas occidentales durante las pasadas dcadas y la interconexin creciente que se da entre las economas de los distintos pases. Renta y riqueza nacional (distribucin, disponible, etc) Crecimiento /recesin Inflacin Desempleo Tasa de inters Poltica monetaria Poltica fiscal

Tipos de cambio Balanza de pagos

POLTICO Sistema poltico Relaciones entre la federacin y los estados Grupos de poder.

TECNOLGICO Inventos e innovaciones Patentes Investigacin y desarrollo

AMBIENTAL Restricciones en materia prima y recursos naturales Asignacin de recursos Deterioro del medio ambiente PROSPECTIVA DE ESCENARIOS La acentuacin de la incertidumbre, la multiplicacin de las interdependencias, la aceleracin del cambio en algunas reas (tecnolgicas, industriales, comerciales, etc.) y la inercia en otros sectores (demogrficos, culturales, etc.) son algunas variables que imponen a toda empresa a implementar accin en el presente mediante un esfuerzo prospectivo acerca de diversas prospectivas como: REAL.- El lugar en donde estamos POSIBLES.- Todo aquello que es posible imaginar (retos y objetivos) REALIZABLES.- Todo aquello que es posible teniendo en cuenta las restricciones. DESEABLES.-Aquello que se encuentra dentro de lo posible pero no son todos Realizables PROCESO DE ELABORACION DE ESCENARIOS Las etapas que deben seguirse para construir un escenario son: 1.1.1 Instrumento Didactico 1.1 1.1.2 Instrumento de Evaluacin 1.1

2 UNIDAD II Organizacin del trabajo y estrategias alternativas.

2.1 ORGANIZACIN EN EL TRABAJO: Cuando hablamos de organizacin en el trabajo hablamos del conjunto de normas que tienen como finalidad coordinar todos los medios a disposicin de la empresa para que, con los mnimos costes y el mnimo esfuerzo, se obtengan los objetivos previamente marcados. Organizacin formal La organizacin formal es la configuracin intencional que se hace de las diferentes tareas y responsabilidades, fijando su estructura de manera que se logren los fines establecidos por la empresa. Esta organizacin formal supone ordenar y coordinar todas las actividades, as como los medios materiales y humanos necesarios. En una organizacin estructurada correctamente cada persona tiene una labor especfica. De esta manera, los distintos empleados dedican su tiempo a la ejecucin de sus tareas y

no a competir entre ellos por subir de nivel o por influencias; esto es as porque las relaciones de autoridad, la informacin, los mtodos de trabajo, procedimientos y responsabilidades estn previstos de antemano por la organizacin. Dicha organizacin es la variable que ms influye en el rendimiento de los trabajadores y, por tanto, tambin en el de la empresa. La organizacin informal se conforma mediante una red de relaciones informales que se producen en el mbito empresarial y que no han sido planificadas por la direccin ni establecidas con anterioridad. De esta manera, dos empresas con una organizacin similar sern diferentes, y tambin ser distinto su funcionamiento, puesto que estarn integradas por personas que se adaptan de forma muy diferente a la organizacin formal. Fases del proceso organizativo. (Organizacin formal) Para dotar de organizacin a una empresa es preciso seguir una serie de pasos: 1. Determinar claramente la actividad que se va a realizar; esto es, qu vamos a hacer. 2. Efectuar la divisin de esta actividad. 3. Ordenar las divisiones y sealar las personas que se responsabilizarn de cada una de ellas. 4. Establecer los medios materiales y humanos que requiera cada divisin, fijando el papel de cada uno de ellos. 5. Implantar un sistema de comunicacin que permita que las distintas partes de la organizacin tengan la informacin necesaria para tomar las decisiones de su competencia. 6. Fijar un sistema de control. Las organizaciones interactan siempre en un entorno muy cambiante al que han de adaptarse constantemente; por ello, la funcin organizativa no finaliza nunca. En esta fase se comprueba que la organizacin funciona como se haba previsto, introducindose los ajustes necesarios para su mejora. Al configurar la organizacin podemos considerar la empresa como un sistema compuesto, a su vez, por varios subsistemas, que sern las divisiones que, de forma intencional, establezca el nivel de direccin. Estas divisiones tienen sus propios objetivos y estructura. Al mismo tiempo, cada subsistema se relacionar con los dems y tambin con el sistema empresa. La empresa se comunicar, as mismo, con el entorno; por eso, se afirma que es un sistema abierto. Si el sistema se configura adecuadamente, resulta que el todo, es decir la empresa, ser ms que la suma de las partes o subsistemas en que se ha dividido. A la accin conjunta de las distintas divisiones se le llama sinergia (del griego sinergia, que quiere decir cooperacin). La sinergia genera un mayor efecto en conjunto que la suma de los efectos que producira cada parte por separado. (Esto es, 2+2=5).

Organizaciones no jerrquicas Estos mismos criterios servirn, adems, para organizar los departamentos. Las organizaciones jerrquicas estn centralizadas y se estructuran por niveles, mientras que las no jerrquicas tienen una estructura descentralizada y flexible; utilizan para su funcionamiento las tcnicas ms modernas en comunicacin y tratamiento de la informacin. Las organizaciones flexibles y con pocos niveles jerrquicos parecen estar mejor preparadas para un mundo tan cambiante como el actual. En este punto, hay que tener en cuenta factores psicolgicos, ya que cuanto ms fcil sea modificar una organizacin, ms estable ser despus su permanencia. En estos casos, se habla de organizaciones dinmicamente estables, las cuales tienen vocacin de permanencia y estn orientadas al futuro. Etapas de organizacin del trabajo

Coordinacin: Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivo Divisin del trabajo Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. De este modo, la distribucin de la actividad de la empresa en las diversas tareas individuales y la agrupacin de stas en bloques ms o menos homogneos

conformarn una serie de unidades que se denominan departamentos, divisiones o reas funcionales. Estas unidades pueden estructurarse segn varios criterios: - Organizaciones jerrquicas: - Funcionales. - Por productos. - Por mercados. - Mixto Jerarquizacin y departamentalizacin Jerarquizacin:

Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisin. Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza. 1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mnimos e indispensables. 2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

Departamentalizacin Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: 1 Listar todas las funciones de la empresa. 2 Clasificarlas. 3 Agruparlas segn un orden jerrquico. 4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.

5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, obligacin entre las funciones y los puestos. 6 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre departamentos. 7 El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de departamento debern relacionarse con el tamao y necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas. De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos departamentalizacin ms usuales son:

y los un las de

Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal.

Por producto. Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

3. Geogrfica o por Territorios

Por clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

Por Proceso o Equipo. En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.

Por Secuencia. Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.

Organigramas Tambin conocidos como Cartas o Grficas de organizacin, son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquas, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella. Requisitos para su elaboracin: 1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros y puestos. 2. No deben comprender a los trabajadores y empleados. 3. Deben contener nicamente el nombre de la funcin y no de la persona.

OBJETIVOS. El concepto de objetivo guarda especial inters en el mbito empresarial debido a que es una parte esencial en la formulacin estratgicapero Qu es un objetivo? Objetivo no es ms que la expresin de un deseo mediante acciones concretas para conseguirlo. Por ello un objetivo sirve para: Formular concreta y objetivamente resultados Planificar acciones Orientar procesos Medir resultados Objetivos de largo plazo (Estratgicos). Son objetivos a nivel de la organizacin, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco aos, y tres como mnimo. Cada objetivo estratgico requiere una serie de objetivos tcticos. b. Objetivos de mediano plazo (Tcticos) Son objetivos a nivel de reas o departamentos, se establecen en funcin de los objetivos estratgicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres aos. Cada objetivo tctico requiere una serie de objetivos operacionales. c. Objetivos de corto plazo (Operacionales) Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en funcin de los objetivos tcticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un ao. METAS O INDICADORES DE MEDICIN Las metas establecen la intencin total y a largo plazo de la administracin, veamos los siguientes ejemplos: Establecer y mantener una posicin como el principal proveedor en el mercado X Crecer a una taza significativa ms alta que la economa y la industria. Alcanzar una posicin de liderazgo en el campo y Las metas deben definir los grados relativos de importancia y las reas en las cuales se deben concentrar. Generalmente las metas de la organizacin cumplen tres funciones principales: 1. Establecen el estado futuro deseado que la organizacin quiere alcanzar, por lo que constituyen principios generales que deben ser seguidos por los miembros de la organizacin. 2. Proporcionan una lgica o razn fundamental para la existencia de la organizacin 3. Proporcionan un conjunto de estndares con los que se puede contrastar el rendimiento organizativo. Las metas tambin se pueden clasificar de acuerdo a los niveles organizativos en tres clases as:

Metas Oficiales o Misiones. Son aquellas metas generales que hacen referencia al nivel ms amplio general de la organizacin, por ejemplo introduccin de nuevos productos, entrada a nuevos mercados. Metas Operativas. Que son afirmaciones mas especificas donde vienen definida la intencin o finalidad tanto de la organizacin como de los distintos departamentos, divisiones o unidades, por ejemplo desarrollar productos concretos, identificar mercados especficos a acceder y emprender acciones para conseguir esta meta. Metas especificas individuales. Son las ms concretas y exponen lo que deben hacer los individuos en la organizacin (documentos como las descripciones de trabajo son ejemplo de estas). De acuerdo a la dimensin temporal de las metas, se clasifican en: 1. Metas a Corto Plazo. Son las metas que se establecen para ser alcanzadas en un periodo contable o en un ao, un ejemplo tpico de esta meta es el aumento de las ventas del prximo ao en un porcentaje x.

2. Metas a Largo Plazo. Son las metas que la empresa plantea para periodos superiores a un ao o en varios periodos contables, un ejemplo tpico de este es el posicionamiento de marca, restructuracin de la planta fsica, entre otros. PROCESOS Los procesos administrativos operativos en una empresa se refieren a los lineamientos operativos-administrativos que se seguirn con el objetivo de obtener los resultados que se ha propuesto alcanzar en un tiempo determinado. Estos se establecen mediantes controles internos y manuales de procedimiento sobre como debern ser llevados los distintos proceso en la empresa, y cada cierto tiempo se van evaluando para determinar si los mismos han sido debidamente aplicados. Proceso en el rea Administrativa. 1. El personal debe estar uniformado. 2. El horario de entrada es a la 8.00 3. En reas delicadas, solo personal autorizado. 4. En caso de enfermedad notificarlo al depto de Recursos Humanos. 5. Queda prohibido familiares de empleados dentro de la empresas Inventarios Las salidas de mercancas deben tener un proceso x, para el control de las salidas. 2. Las mercancas tienen un stop de 50, unidades, cuando hallan menos debe solicitar nuevas unidades para reponerlas, etc. Es escoger cada rea e ir haciendo un manual de cmo deben ser los

procesos, esto es una herramienta de control, y que garantiza su ejecucin el logro de que se desea esperar. PROCEDIMIENTOS Son aquellos planes que sealan la secuencia cronolgica ms eficiente para obtener los mejores resultados en cada funcin concreta de una empresa. Los procedimientos son como el seccionamiento funcional de cada acto administrativo. La ltima divisin en la opinin de muchos, se da en los mtodos, los que corresponden a Unidades de accin de suyo indivisibles. Pero los mtodos son ya ms bien de carcter tcnico, y no siempre administrativos; en cambio, el procedimiento, formado por varios mtodos que se articulan en una secuencia, s lo es. Tenemos el procedimiento para tomar decisiones, seleccionar personal, etc. Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son lgicamente ms numerosos en los niveles de operacin. Es caracterstica de los procedimientos, que, en muchas ocasiones, pasan por distintos departamentos, que se hallan bajo distintas autoridades. Ello hace ms necesario que se deba fijar con mayor precisin. Los procedimientos tienden a formar rutinas de actividades que, de otra manera, requeriran estudio, discusin, etc., en cada caso. Por ello permiten que el trabajo de administradores ms calificados, puedan encomendarse a otros que los sean menos. 1 Regla. Los procedimientos deben fijarse por escrito, y, de preferencia, grficamente. De esta manera, pueden ser mejor comprendidos, analizados, etc. 2 Regla. Los procedimientos deben ser peridicamente revisados, a fin de evitar tanto la rutina (defecto) como la superespecializacin (exceso). 3 Regla. Debe cuidarse siempre la duplicacin innecesaria de los procedimientos. PROGRAMAS Los programas son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de las partes. As como es de la esencia de las polticas el orientar genricamente la accin, y de los procedimientos el fijar la secuencia de acciones, los programas se caracterizan por la fijacin del tiempo requerido para cada una de sus partes. Los programas pueden ser generales y particulares, segn que se refieran a toda la empresa, o a un departamento en particular. Debe advertirse que los trminos general y particular son relativos, as tan slo los programas para tod a la empresa son siempre generales, en tanto que los de produccin sern

particulares en relacin con los de toda la empresa, pero sern generales respecto a los programas de mantenimiento, de troqueles, etc. Los programas pueden ser tambin a corto y a largo plazo. Suelen considerarse a corto plazo los que se hacen para un mes hasta un ao. Los que exceden de ese plazo se consideran de largo plazo. Ni deben confundirse los programas generales, con los de largo plazo, y los particulares con los a corto plazo. 1. Regla. Todo programa debe, ante todo, contar con la aprobacin de la suprema autoridad administrativa para aplicarse, y con su completo apoyo para lograr su pleno xito. Para obtener la aprobacin de la gerencia es necesario: Presentar los programas con todos los detalles, las gerencias suelen no aceptar aquellos programas de los que no se les pueden dar, todos los datos y la respuesta a sus observaciones. Presentarlos como una inversin, esto es: tratar de fijar su costo, y los beneficios que habrn de producir, de preferencia, econmicamente determinados. Fijar un tiempo mnimo para que produzcan resultados. 2. Regla. Debe hacerse siempre la venta o convencimiento a los jefes de lnea que habrn de aplicarlos. Es muy frecuente que quienes formulan un programa, una vez aprobado por la gerencia, no consideren que deben tratar de convencer de sus beneficios a los jefes de lnea que los habrn de aplicar, sino que consideren solamente que pueden imponerlo. Esto producir necesariamente resultados pobres, fricciones, bloqueos en su realizacin, etc. 3 Regla. Debe estudiarse el momento ms oportuno para iniciar la operacin de un programa nuevo. Los presupuestos son una modalidad especial de los programas, cuya caracterstica esencial consiste en la determinacin cuantitativa de los elementos programados. Se llaman financieros si dichos elementos se estiman en unidades monetarias: costos, utilidades, prdidas, etc., y no financieros: cantidades de produccin, de ventas, de desperdicios, etc. Un tipo especial de presupuestos lo constituyen los pronsticos, cuya caracterstica principal, es que establecen el nmero de unidades que se espera vender, gastar, producir, etc.

. Programacin funcional a mediano plazo La Funcin de la Programacin a Mediano Plazo en la Planeacin. La programacin a mediano plazo indicar la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de algn recurso, tambin es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfaccin de los directivos, proporcionarn adems una base slida para desarrollar planes tcticos a corto plazo para asegurar la implantacin de los mismos. La dimensin de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco aos, aunque empresas con una tecnologa muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigacin y produccin tienden a usar dimensiones de tiempo ms largas. La Estructura del Programa a Mediano Plazo Una planeacin completa requerira la preparacin de planes funcionales a mediano plazo para cada funcin, tanto de lnea como de personal, y para cada producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integracin, ninguna empresa intenta cubrir todas las reas funcionales. Variaciones en la Prctica Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El trmino programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal; algunas empresas se refieren a esta parte de la planeacin con el trmino "planeacin operativa", otras usan la palabra "planeacin tctica" y algunas ms hablan de "planeacin de programa y proyecto". Algunas compaas solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y segundo ao de una perspectiva de planeacin de cinco aos. Para el tercero, cuarto y quinto ao se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos aos, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto slo tendencias generales. Este enfoque inhibe la extrapolacin y ayuda a enfocar la atencin de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor. RECURSOS QUE INTERVIENEN EN LOS DIFERENTES PROCESOS. Humanos: Todo organismo social debe otorgar prioridad a los recursos humanos de que dispone. Elemento humano, es decisivo en todas las fases de operacin de todo tipo de organizacin: en las etapas de inicio, crecimiento y desarrollo.

La fuerza del trabajo representa uno de los renglones ms elevados del gasto (basta ver los gastos de nmina). Pero no los estos son importantes, sino que adems se agregan otros, que son menos llamativos y hasta ahora difciles de cuantificar, como lo son los derivados del reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, capacitacin y desarrollo del personal, as como los implcitos en los programas de seguridad y servicios para el personal y sus familiares, los que surgen en la revisin y administracin de contratos colectivos. Desde el punto de vista de la organizacin, la evaluacin de los recursos humanos puede ser llevada a cabo en el objetivo siguiente: La medicin de la eficiencia con la que utilizan los recursos humanos de la organizacin y el mejoramiento de estos recursos. Un insumo principal de la mayora de las empresas son los recursos humanos por tanto, es necesario el papel de la evaluacin en la utilizacin eficaz y eficiente de este recurso. Financieros: Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una organizacin y que son vitales para la ejecucin de sus operaciones. Los recursos propios son dinero en efectivo, aportaciones de los socios, utilidades. Los recursos ajenos, son prstamos de acreedores y proveedores, crditos bancarios, emisiones de valores (acciones). Las finanzas se refieren a los aspectos monetarios de una organizacin, consiste en el uso ptimo de los recursos financieros, en cuanto a cantidad, calidad y oportunidad, tanto de las fuentes que suministran fondos como de la aplicacin que de ellos se hacen. En el significado de finanzas, est implcito el adecuado aprovechamiento y administracin de todos los ingresos y egresos. Se pueden utilizar diferentes instrumentos para valorar los recursos financieros de una organizacin a corto, mediano y largo plazos, entre ellos el anlisis de razones, el flujo de fondos y modelos financieros basados en la computadora. Materiales: Los recursos materiales o fsicos, resultan bsicos para el xito o fracaso de una empresa. Lo vital en su administracin, es lograr el equilibrio en su utilizacin; tan daino es para una organizacin la escasez de recursos materiales como su abundancia. De ah que la administracin de recursos materiales Haya cobrado tanta importancia. Entendemos por recursos materiales, aquellos bienes tangibles, propiedad de una organizacin, se incluyen a los siguientes:

Edificios, terrenos, instalaciones, materiales, equipo, instrumentos, herramientas. Materias primas, materiales auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados. GRFICO DE GANTT La tcnica ms antigua para la programacin y control de actividades es la conocida como grfico de Gantt, en honor del ingeniero norteamericano Henry L. Gantt que la cre a principios del siglo XX. El grfico de Gantt representa las actividades de un proyecto en unos ejes de coordenadas. En el eje horizontal se recoge el tiempo y en de las coordenadas las distintas actividades que componen el proyecto. Estas actividades se representan mediante segmentos cuyas longitudes son proporcionales a sus duraciones. El extremo inferior del segmento correspondiente a una determinada actividad se sita en la fecha prevista de comienzo de la misma. La duracin total del proyecto coincidir con la finalizacin de la actividad ms alejada del eje de coordenadas. Un ejemplo permitir comprender mejor este mtodo. Para ello partiremos de que el trabajo de una semana se ha previsto de la siguiente forma: Trabajo previsto

Y que el trabajo ejecutado realmente durante la semana ha sido: Trabajo realizado

En sta, se raya una hoja de papel dividindola en espacios iguales, que representan los das, si la dividimos en cuatro espacios, estar representando cada uno de ellos un 25% de la jornada, y la cantidad de trabajo que se ha previsto se coloca en cifras en la parte izquierda del espacio que representa cada ida, en la parte derecha se indica en cifras la cuanta cumulativa de la produccin programada.

Grfico de Gantt de un proyecto

El trabajo realizado se expresa por la longitud de una lnea azul ms fina, la cual, comparada con la longitud de espacio que designa un perodo de produccin, nos indica la proporcin de trabajo programado que realmente se realiza. La lnea roja ms gruesa indica el trabajo acumulado que se va haciendo a lo largo de la semana, arrancando desde el origen de la semana. Los diagramas de Gantt pueden clasificarse en funcin de las unidades de produccin sobre las que se aplican. De esta manera, podemos obtener la siguiente clasificacin: Diagrama de trabajo de las mquinas. Diagrama del trabajo de los operarios. Diagrama de pedidos. El grfico de trabajo de las mquinas indica el tiempo perdido en las mquinas y sus causas, igualmente, el de trabajo de los operarios es similar al primero, sustituyendo estas por los operarios. Tienen como objetivo poner de manifiesto si las unidades correspondientes hacen o no el trabajo normal de la jornada, y en caso de no cumplirlo, las causas. En el lado izquierdo del grfico se anotan las unidades, ya sean maquinaria, operarios o pedidos, dejando al comienzo un espacio para el conjunto total de unidades de la seccin correspondiente, y otros espacios para el conjunto de secciones al principio de cada una de ellas. La realizacin de estos diagramas de unidades se realiza de forma anloga a la ya explicada, aunque cuenta con una nomenclatura para sealar las causas de interrupciones y anomalas que se pueden producir. Esta anotacin se adapta al tipo de unidad que est bajo seguimiento y a los casos particulares caractersticos de los puestos en los que se utilice. La siguiente es la propuesta por Gantt para el diagrama de trabajo de las mquinas:

Espera para preparacin. H= (Help) Ayuda insuficiente.

M = Material insuficiente o inadecuado. Q = Falta de pedido. P= R= T= V= (Power) Falta de fuerza motriz. Reparaciones. (Tools) Herramientas inadecuadas. Vacaciones o fiestas.

2.2 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS Estrategia su uso data de hace muchos aos atrs y se aplicaba en el mbito militar, hoy se aplica en ese mbito pero su uso ha sido extendido, en muchos campos en el esquema de los empresarios con inclinacin competitiva no para matar sino para vender ms que sus rivales y obtener mejores dividendos. Igor Ansoff, en 1965, ofreci una definicin ms analtica, enfocada hacia la accin. Ansoff consider que la estrategia era un hilo conductor que corra entre las actividades de la empresa y los productos/mercados. En resumen la estrategia se convierte as en la una regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes: Componente Rango Alcance: producto/mercado Su Ambiente en las Oportunidades y Amenazas El vector de crecimiento La Misin (razn de ser) y sus Recursos La ventaja competitiva Inteligencia de Mercados basado en Fortalezas y Debilidades La sinerga Anlisis Accin La estrategia no est ah sola, su mecanismo de Anlisis Accin, se basa en la planificacin, sus diferencias radican claramente en la capacidad gerencial para determinar el futuro deseado, la planificacin es el proceso de construir el puente entre la situacin actual y la situacin deseada. Dentro de la planificacin se deben contar con indicadores de gestin o KPIs como generalizan los informticos, en donde se definen controles para la: Productividad Efectividad

Eficiencia Eficacia Normalmente estos indicadores se pueden obtener utilizando herramientas de inteligencia de negocios en plataformas DataWarehouse, extendiendo su uso en aplicaciones orientadas al cuadro de mando integral (Balances Scorecard), para relacionar los resultados con los objetivos de la organizacin. Es necesario con este tipo de herramientas de software tener claro las diferencias entre Planificacin Estratgica y Planificacin Operativa: Planificacin Estratgica Largo Plazo Plazo Que hacer, y Cmo Hacer (al largo plazo) dnde y con qu nfasis en permanencia, sostenibilidad aspectos del da a da Grandes lineamientos de alta gerencia Proyectos especficos Planificacin Operativa Corto y Mediano Qu, nfasis Desagregacin en cmo, los a

El desarrollo de un Plan Estratgico aumenta la capacidad de una gestin ms eficiente, optimiza los recursos empresariales, orienta a los funcionarios, influye positivamente en su desempeo con informacin que se pueden cuantificar y tener una retroalimentacin inmediata. Su prctica obliga al que el cuerpo gerencial est pensando constantemente en el futuro, su coordinacin de vigilancia al plan estratgico ayuda a enfrentar los problemas crticos por medio de Planificaciones Operativas, facilitando la accin innovativa de direccin y liderazgo. Una buena planificacin estratgica exige conocer ms la organizacin, mejorar la comunicacin y coordinacin entre los distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de administracin y ayuda a tomar cierto control a los cambios del Mercado. Estrategias versus tcticas Estrategia Escala de accin vertical de mando gerencial horizontal departamental Globalizada dentro de la organizacin tareas operativas Lnea Base Continua corta duracin Propsitos ms amplios para la estrategia Coordinacin compleja hacia la accin Tareas especificas

Tcticas Flexibilidad / accin Individualizada por Realineamientos de Metas especficas, sumas Coordinacin de

2.1.1 Instrumento Didactico 2.1 2.1.2 Instrumento de Evaluacin 2.1 3 UNIDAD III. ANLISIS Y EVALUACIN. 3.1 TEMA Anlisis Foda FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

. Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control. la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo. Fortalezas y Debilidades Considere reas como las siguientes: Anlisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de Riesgos Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de Portafolio La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin. Hgase preguntas como stas: Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as: Fortalezas Organizacionales Comunes. Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando: Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo. Oportunidades y Amenazas. Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Considere: Anlisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc. 3.2 TEMA Evaluacin. El Balanced ScoreCard es una herramienta gerencial que cuenta con una estructura lgica de objetivos prioritarios claramente identificados e interrelacionados, dotados de indicadores ptimos que faciliten su ejecucin, seguimiento, control y toma de decisiones oportuna. Cualquier organizacin puede implementar un Proyecto Balanced ScoreCard que genere una profunda transformacin cultural, sta herramienta logra que los funcionarios se involucren con la estrategia, permitiendo que cada colaborador identifique apropiadamente sus objetivos y trabajen para ello. Etapas para implementar el Balanced scorecard o cuadro de mando integral ETAPA 1: PLANIFICACIN ESTRATGICA MISIN Se definir un enunciado claro y conciso de la razn de ser de la Organizacin, dnde se describe qu necesidades pretende satisfacer y cmo lo har para cumplir dicho propsito.

ANLISIS DEL AMBIENTE (FODA) Consiste en establecer cul es la situacin del ambiente interno y externo de la Organizacin, como resultado se obtendr un listado depurado de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, que garantizan que los objetivos y estrategias futuras estn acordes al entorno. PRINCIPIOS La bsqueda de principios constituye el conjunto de creencias que deben ser parte de la cultura organizacional a fin de garantizar que sus actividades se enmarquen de una manera tica y responsable con el entorno. VISIN Consiste en una proyeccin, un anlisis futurista de la organizacin en un plazo de tiempo determinado y que por lo tanto ser el norte que se pretende alcanzar mediante la gestin estratgica. TEMAS ESTRATGICOS Los Temas Estratgicos son aquellos grandes objetivos cuyo cumplimiento influye directamente en el logro de la estrategia empresarial. Para definir los temas estratgicos se deben confrontar las Fortalezas y Debilidades contra las Oportunidades y Amenazas. MAPA ESTRATGICO Consiste en describir la estrategia en forma grfica, utilizando 4 perspectivas, financiera, del cliente, procesos, recursos humanos y tecnologa; con una relacin lgica de causa efecto, permitiendo que la comunicacin de la estrategia se vuelva efectiva.

3.1.1 Instrumento Didactico 3.1 3.1.2 Instrumento de Evaluacin 3.1

BIBLIOGRAFA:

Ander- Egg Ezequiel, Introduccin a la planificacin, Siglo Veintiuno de Espaa Editores, S. A. Espaa, 1991 Reyes Ponce Agustn, Administracin de Empresas (teora y prctica), primera parte, Editorial Limusa, Noriega Editores, Mxico, 1999. Rodrguez Valencia Agustn, Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa, Editorial Thomson, 5ta edicin, Mxico, 2005