TESIS Kaizen PDF

UNIVERSIDAD DE ORIENTE ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS DEPARTAMENTO DE CONTADURA PBLICA NCLEO DE MONAGAS
EL KAIZEN COMO HERRAMIENTA EN EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL SERVICIO EN LA AGENCIA DE VIAJES MERCYS TOURS, C.A.
Asesores: M.Sc. Orsini La Paz, Luis M.Sc. Astudillo, Jorge Dr. Parada, Angel
Realizado por: Br. Bello, Jos Br. Rodrguez, Alida
Trabajo de Grado, modalidad reas de Grado, presentado como requisito parcial para optar al Ttulo de Licenciado en Contadura Pblica Maturn, Agosto 2004
RESOLUCION
DE ACUERDO CON EL ARTICULO 44 DEL REGLAMENTO DE TRABAJO DE GRADO DE LA UNIVERSIDAD DE ORIENTE LOS TRABAJOS DE GRADO SON PROPIEDAD DE LA UNIVERSIDAD Y SLO PODRN SER UTILIZADOS A OTROS FINES CON EL CONSENTIMIENTO DEL CONSEJO DE NUCLEO RESPECTIVO, QUIEN LO PARTICIPAR AL CONSEJO UNIVERSITARIO
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EL KAIZEN COMO HERRAMIENTA EN EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL SERVICIO EN LA AGENCIA DE VIAJES MERCYS TOURS, C.A. AUTORES:
Br. Bello, Jos
Br. Rodrguez, Alida
Aprobado por:
M.Sc. Orsini La Paz, Luis Asesor
M.Sc. Jorge Astudillo Asesor
Dr. Angel Parada Asesor
Maturn, Agosto 2004
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DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso por haberme iluminado y guiado al logro de una de mis ms anheladas metas.
A mi madre por darme la fortaleza y comprensin en los momentos ms difciles.
A mi padre, digno ejemplo de inspiracin y apoyo incondicional en mi vida.
A mi esposa, a quien agradezco su apoyo, confianza y dedicacin en tantos momentos especiales. De ti aprend que las cosas ms importantes de la vida se logran con esfuerzo y dignidad, por eso este logro tambin es tuyo.
A todos mis hermanos, tos, sobrinos y amigos que me ayudaron y animaron con su amor incondicional conducindome de una u otra manera a alcanzar este logro tan importante en la vida de un ser humano.
A los profesores Fernando y Alexis Lezama quienes me brindaron su ayuda y apoyo incondicional durante el desarrollo de mi carrera.
Para ustedes.
Jos Luis Bello
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DEDICATORIA
A Dios quien ha sido mi fortaleza, roca fuerte y alto refugio en los momentos ms difciles de mi vida. Su eterno amor y misericordia me cubren cada da, a l sea la gloria, la honra y el xito de mi carrera.
A la memoria de mis padres, Angel y Carmen, quienes hoy hubiesen celebrado con orgullo este nuevo xito profesional. Fueron y sern siempre un ejemplo incomparable de amor, dedicacin y honestidad; valores que se han perdido en el tiempo. A mi pequeo retoo: Angel Isaac, recompensa divina.
Alida Rodrguez
AGRADECIMIENTO
Hoy cuando he alcanzado una meta ms en mi vida, expreso todo mi agradecimiento sincero:
A Dios, fuente de inspiracin que con su infinita bondad ha sido mi gua espiritual.
A los asesores acadmicos: M.Sc. Luis Orsini La Paz, M.Sc. Jorge Astudillo y Dr. Angel Parada; quienes me ofrecieron sus conocimientos y orientaron para el desarrollo y culminacin de esta investigacin.
A mis padres, hermanos y esposa por ayudarme y motivarme constantemente para concluir este trabajo.
A la Universidad de Oriente, Ncleo Monagas, por formar moral y acadmicamente personas al servicio de nuestro pas.
Jos Luis Bello
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AGRADECIMIENTO
Extiendo mi reconocimiento a quienes han credo en m como persona y ser humano; luchadora incansable por el logro de mis objetivos, por encima de cualquier circunstancia. Agradezco infinitamente su apoyo y confianza:
A Dios mi Rey, Seor y Salvador.
A mis padres ejemplo de tesn y de luchas.
A todos mis hermanos, por el efectivo apoyo espiritual y econmico; sus estmulos me han motivado a seguir adelante.
A todos mis sobrinos, han sido una bendicin de Dios; especialmente a Evelin, Jhonatan y Yasmir, por su apoyo incondicional en esta nueva etapa de mi vida.
A la Universidad de Oriente y todos sus profesores por los conocimientos brindados en mi formacin acadmica.
A los asesores acadmicos:
M.Sc. Luis Orsini La Paz hombre ejemplar,
orientador nato de moral y cvica, asesor principal de la presente investigacin. Al Dr. Angel Parada por sus conocimientos y orientacin oportuna; y muy especialmente al M.Sc. Jorge Astudillo su sencillez y don de gente ha contribuido a que muchos alcancemos este ltimo peldao de la carrera. Les animo a que sigan enalteciendo las reas de grado.
Alida Rodrguez.
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EL KAIZEN COMO HERRAMIENTA EN EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL SERVICIO EN LA AGENCIA DE VIAJES MERCYS TOURS, C.A.
ASESORES: M.Sc. Orsini La Paz, Luis M.Sc. Astudillo, Jorge Dr. Parada, Angel
AUTORES: Br. Bello, Jos Br. Rodrguez, Alida
RESUMEN
Esta investigacin tuvo como objeto proponer la filosofa Kaizen como herramienta en el mejoramiento continuo del servicio en la agencia de viajes Mercys Tours, C.A. Se realiz una investigacin de campo y documental, con carcter descriptivo. La poblacin objeto de estudio estuvo conformada por la totalidad de empleados que prestan atencin al pblico en la institucin. En el proceso investigativo se aplic un cuestionario a los empleados, obtenindose los siguientes resultados: Los empleados no tienen conocimiento sobre la filosofa Kaizen; las actividades de la empresa estn orientadas a reducir costos y mejorar el proceso; los empleados realizan sus actividades justo a tiempo y no reciben entrenamiento para mejorar su desempeo laboral, entre otras.
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UNIVERSITY OF EAST MANAGAMENT AND SOCIAL SCIENCES SCHOOL SECTION OF PUBLIC ACCOUNTING MONAGAS
THE KAIZEN AS TOOL IN THE SERVICE CONTINUOS REFORMING IN MERCYS TOURS TRAVEL AGENCY, C.A.
ADVICER: M.Sc. Orsini La Paz, Luis M.Sc. Astudillo, Jorge Dr. Parada, Angel
AUTHORS: Br. Bello, Jos Br. Rodrguez, Alida
SUMMARY
The main objet of this research has been to propound the Kaizen Philosophy as tool in the service continuos reforming in Mercys Tours Travel Agency, C.A. Is realized a documental and field work investigation, with disposition descriptive. The population objet of study was conformed for alls employees that work in the customers attention in gency. In the investigative process is applied a questionnaire to the employees, with results following: the employees lack of knowledge over Kaizen Philosophy; the enterprises activities are direct to reduce costs and to propound the process; the employees doing their works just time and not have entertainement to propound their working perfomance, etc
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INDICE
RESOLUCION............................................................................................................ii DEDICATORIA.........................................................................................................iv AGRADECIMIENTO ...............................................................................................vi RESUMEN................................................................................................................viii SUMARY ....................................................................................................................ix INDICE ...................................................................................................................... 10 INDICE DE CUADROS ........................................................................................... 12 INDICE DE GRFICOS.......................................................................................... 14 INTRODUCCIN ...................................................................................................... 1 CAPITULO I ............................................................................................................... 3 EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES. ........................................................ 3 1.1. Planteamiento Del Problema.............................................................................. 3 1.2. Delimitacin Del Problema................................................................................ 5 1.3. Justificacin........................................................................................................ 5 1.4. Objetivos De La Investigacin........................................................................... 6 1.4.1. Objetivo General ......................................................................................... 6 1.4.2. Objetivos Especficos.................................................................................. 6 1.5. Definicin De Trminos..................................................................................... 7 CAPITULO II ........................................................................................................... 10 MARCO TERICO ................................................................................................ 10 2.1. Particularidades Del Kaizen............................................................................. 10 2.1.1. Kaizen. Definicin .................................................................................... 10 2.1.2. Antecedentes Histricos........................................................................... 11 2.1.3. Sistemas Que Conforman El Kaizen......................................................... 14 2.1.4. Las Cinco S .......................................................................................... 21 Generalidades De La Empresa ............................................................................... 23 2.2.1. Breve Resea Histrica De La Empresa ................................................... 23 2.2.2. Estructura Organizacional......................................................................... 24 CAPITULO III.......................................................................................................... 25 MARCO METODOLGICO ................................................................................ 25 3.1. Tipo De Investigacin ...................................................................................... 25 3.2. Nivel De La Investigacin ............................................................................... 26 3.3. Poblacin Y Muestra........................................................................................ 26 3.4. Tcnicas E Instrumentos De Recoleccin De Datos........................................ 26 3.5. Recursos Disponibles ...................................................................................... 27 3.5.1. Recursos Humanos................................................................................... 27 CAPITULO IV ......................................................................................................... 28 PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS ................................. 28 4.1. Fundamentos Del Kaizen ................................................................................. 28 4.2. Niveles De Desperdicios Dentro De La Empresa ............................................ 34
4.3. Presentacin Y Recoleccin De Datos............................................................ 34 4.3.1. Presentacin Y Anlisis Del Cuestionario. ............................................... 35 CAPITULO V............................................................................................................ 53 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.................................................... 53 5.1. Conclusiones .................................................................................................... 53 5.2. Recomendaciones............................................................................................. 55 BIBLIOGRAFA....................................................................................................... 56 ANEXOS ..................................................................................................................... 57
INDICE DE CUADROS
Pg. CUADRO N 1 .......................................................................................................... 35 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL CON RELACIN AL CONOCIMIENTO DE LOS EMPLEADOS SOBRE LA FILOSOFA KAIZEN35 CUADRO N 2 .......................................................................................................... 36 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A COMO CONSIDERAN LOS EMPLEADOS LAS CONDICIONES FSICOAMBIENTALES DE LA EMPRESA PARA LA PRESTACIN DEL SERVICIO AL USUARIO................................................................................ 36 CUADRO N 3 .......................................................................................................... 38 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN CUANTO A COMO CONSIDERAN LOS EMPLEADOS ESTN ENFOCADAS LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA ................................................................ 38 CUADRO N 4 .......................................................................................................... 39 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL DE LA OPININ DE LOS EMPLEADOS EN RELACIN A SI LOS CLIENTES PRESENTAN QUEJAS DEL SERVICIO QUE OFRECE LA AGENCIA ............................. 39 CUADRO N 5 .......................................................................................................... 40 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A COMO CONSIDERAN LOS EMPLEADOS EL TIEMPO UTILIZADO EN REALIZAR SUS ACTIVIDADES LABORALES........................................... 40 CUADRO N 6 .......................................................................................................... 41 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A SI LOS EMPLEADOS CONSIDERAN QUE CREA INSATISFACCIN EN EL CLIENTE EL NO PRESTAR UN SERVICIO JUSTO A TIEMPO ................ 41 CUADRO N 7 .......................................................................................................... 42 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A LA FRECUENCIA ANUAL EN LA QUE LOS EMPLEADOS RECIBEN ENTRENAMIENTO PARA MEJORAR SU DESEMPEO LABORAL....... 42 CUADRO N 8 .......................................................................................................... 43 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN CUANTO A SI LOS EMPLEADOS CONSIDERAN QUE LA CAPACITACIN LE PROPORCIONARA LOS CONOCIMIENTOS NECESARIOS PARA OFRECERLE UN MEJOR SERVICIO AL CLIENTE .................................... 43 CUADRO N 9 .......................................................................................................... 45 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A LAS FALLAS QUE PRESENTA LA ORGANIZACIN, SEGN LA OPININ
DE LOS EMPLEADOS; CONSIDERANDO QUE LA CALIDAD DEL SERVICIO SE LOGRA A TRAVS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO. 45 CUADRO N 10 ........................................................................................................ 46 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL DE LA OPININ DE LOS EMPLEADOS EN RELACIN A LOS OBJETIVOS LOGRADOS POR LA ORGANIZACIN A FIN DE ALCANZAR LA CALIDAD DEL SERVICIO46 CUADRO N 11 ........................................................................................................ 47 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL DE LA OPININ DE LOS EMPLEADOS EN RELACIN A SI CONSIDERAN QUE SON TOMADAS EN CUENTA SUS SUGERENCIAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA .................................................................................................. 47 CUADRO N 12 ........................................................................................................ 48 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL DE LA OPININ DE LOS EMPLEADOS EN RELACIN A SI EXISTE ALGN DESCONTENTO EN LA EMPRESA A QUE RAZONES OBEDECE .............................................. 48 CUADRO N 13 ........................................................................................................ 49 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A LAS DEBILIDADES DE LA EMPRESA, SEGN OPININ DE LOS EMPLEADOS ................................................................................................... 49 CUADRO N 14 ........................................................................................................ 51 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A LAS . 51 FORTALEZAS DE LA EMPRESA, SEGN LA OPININ DE LOS EMPLEADOS ................................................................................................... 51
INDICE DE GRFICOS
GRAFICO N 1........................................................................................................... 24 ORGANIGRAMA DE LA AGENCIA DE VIAJES .................................................. 24 MERCYS TOURS C.A.......................................................................................... 24
INTRODUCCIN
El dinamismo con el que se desarrolla la actividad comercial, hoy en da, exige utilizar procedimientos novedosos para mejorar la capacidad de respuesta y hacer ms eficiente el servicio al cliente.
En este sentido las empresas de todos los sectores han comenzado a competir con base en la calidad y no solo en el costo. Las compaas que dominen el mercado del futuro sern las que puedan ofrecer una alta calidad, un precio competitivo y servicio en el momento justo que el cliente lo desee.
Por otra parte, la calidad de servicio a los pasajeros se puede mejorar conciliando los intereses de las empresas con las de los trabajadores; incentivndolos al dilogo e involucrndolos en un proceso de mejora continua hacia la calidad total.
La presente investigacin propone la aplicacin de la filosofa Kaizen como herramienta en el mejoramiento continuo del servicio en la agencia de viajes Mercys Tours, C.A. En funcin de ello el presente trabajo est estructurado en captulos los cuales se explican a continuacin:
CAPITULO I: Trata del problema y sus generalidades, justificacin del problema, objetivos y definicin de trminos.
CAPITULO II: Seala el conjunto de elementos tericos que fundamentan y explican los aspectos significativos del tema estudiado, permitiendo su adecuada comprensin e interpretacin. CAPITULO III: Hace referencia a la metodologa utilizada en la
investigacin, nivel de estudio y dems generalidades.
CAPITULO IV: Se refiere al anlisis y presentacin de los datos obtenidos durante la investigacin, lo cual permiti la identificacin de las debilidades y fortalezas del servicio que presenta la empresa.
CAPITULO V: Hace referencia a las conclusiones y recomendaciones en base a las realidades encontradas.
CAPITULO I EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES.
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
El escenario mundial obliga a efectuar cambios en el campo poltico, social y econmico para ir a la par con la globalizacin. En el campo econmico la Actividad Turstica, considerada en sus inicios como una industria sin chimeneas, aporta innumerables ventajas de desarrollo econmico por ser una actividad altamente rentable que no requiere grandes inversiones pues su mayor atractivo o patrimonio son las bellezas naturales y la idiosincrasia de un pueblo, beneficios que han aprovechado al mximo pases como Espaa, Aruba, Repblica Dominicana, Cuba, entre otros; quienes se han consolidado como lderes del mercado turstico internacional al constituir al turismo como una de sus principales actividades econmicas.
La actividad turstica abarca un sinnmero de empresas que ofrecen servicios terrestres, martimos y areos. Entre las empresas de servicios terrestres se ubican las Agencias de Viajes cuyo sistema administrativo y contable involucra un complejo proceso que se inicia desde el mismo momento en que el pasajero solicita su reservacin hasta que efecta la compra y posterior consumo del servicio. Lo cual las
constituye como un ente intermediario prestador del servicio requiriendo novedosos equipos de reservaciones computarizados que optimizan su capacidad de respuesta, pues sta debe ser rpida, confiable y oportuna conforme a las exigencias del mercado, cada vez ms competitivo.
De acuerdo a la filosofa Kaizen ( el llamado milagro japons ) la participacin de los empleados y el trabajo en equipo son la clave para el mejoramiento continuo. Eso no significa que las empresas que practican el mejoramiento continuo no tengan inters en el avance tecnolgico y la automatizacin de procesos sino que en primer lugar tienden a fortalecer el trabajo y el crecimiento de los empleados.
El Kaizen ms que una herramienta gerencial es una filosofa de vida que busca generar solidaridad organizacional hacia propsitos comunes, con mtodos de trabajo efectivos y una nueva cultura de la participacin y el compromiso; todo esto centrado en un profundo respeto por la dignidad humana.
De acuerdo a lo observado en la Agencia de Viajes Mercys Tours C.A. no se evidencia una gestin participativa lo cual constituye una debilidad de la empresa aunado a la inexistencia de manuales de procedimientos, falta de adiestramiento e insatisfaccin en cuanto a los programas de incentivos que recibe el personal; lo cual genera cierta desmotivacin en los empleados en el cumplimiento de sus funciones.
En este sentido la propuesta para la aplicacin de la filosofa Kaizen en la Agencia de Viajes Mercys Tours C.A. pretende involucrar a todos en el mejoramiento continuo, tanto a la gerencia como a la fuerza de trabajo, a fin de que trabajen en equipo en el desarrollo de metas y valores comunes que conlleven a mejorar la calidad del servicio a un menor costo y construir la lealtad del cliente.
1.2. DELIMITACIN DEL PROBLEMA
El presente proyecto est orientado a proponer la aplicacin del Kaizen en la Agencia de Viajes Mercys Tours, C.A., ubicada en la Av. Luis Del Valle Garca, Edificio Johana, Planta Baja, en Maturn estado Monagas. La investigacin se realizar durante el perodo Mayo Julio 2004.
1.3. JUSTIFICACIN
La filosofa Kaizen sugiere profundos enfoques estratgicos, en los cuales la educacin capacitacin, la mejora contina en los procesos y la administracin participativa constituyen ejes primordiales.
Como filosofa, el Kaizen es una forma de vida y de ver la vida. Una forma de bsqueda incesante de mejoramiento destinado a superar continuamente sus propios niveles de performance, y de lograr mayores niveles de satisfaccin para el consumidor. Constituye tanto una tica del trabajo, como una frrea disciplina destinada a mejorar los procesos para bien tanto de la empresa, como de sus miembros, propietarios, clientes y la sociedad en su conjunto. As pues, es tan importante mejorar los niveles de performance para una mejor calidad de vida de los trabajadores, como para suministrar productos de mayor valor a los clientes y consumidores, disminuir los niveles de desperdicio y contaminacin, mejorar las utilidades para los propietarios y suministrar fuentes de trabajo de calidad, buenos salarios, para mayor nmero de individuos y con mayor seguridad en el empleo.
Con la aplicacin del Kaizen en la Agencia de Viajes Mercys Tours, C.A. se busca involucrar a toda la empresa y sus componentes en el mejoramiento continuo
para que sta pueda superar a la competencia en niveles de calidad y
costos,
elevando sus estndares de servicio; stas constituyen razones suficientes para proponer la aplicacin de esta filosofa en la empresa, se mejorara las deficiencias y se dejara un aporte efectivo a la institucin al eliminar todo aquello que impide un mejor servicio al pblico.
Por otra parte, la competitividad del mercado de trabajo exige que el profesional de la Contadura Pblica est ampliamente preparado para afrontar los retos que se le presente y proporcionar soluciones eficaces, adoptando una nueva visin del comercio y el mundo. En este sentido, el presente trabajo aportar informacin bibliogrfica relevante para el conocimiento general de los futuros profesionales de la Contadura Pblica.
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.
1.4.1. OBJETIVO GENERAL
Proponer la aplicacin de la filosofa Kaizen como
herramienta en el
mejoramiento continuo del servicio en la Agencia de Viajes Mercys Tours C.A.
1.4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS.
Describir los fundamentos del Kaizen. Identificar los niveles de desperdicios dentro de la empresa para su posterior
eliminacin.
Evaluar la calidad del ambiente de trabajo a travs de las 5 S del Kaizen.
Sugerir el trabajo en equipo para el establecimiento y logro de estndares de
servicios ms altos.
1.5. DEFINICIN DE TRMINOS.
Agencia de Viajes: Son aquellas que se encargan de estudiar, organizar, promocionar y vender giras, circuitos y excursiones a realizar en territorio nacional e internacional, debidamente autorizadas por la Corporacin de Turismo de Venezuela.
Calidad: Se refiere a la conformidad con especificaciones y requerimientos del cliente, en un sentido ms amplio alude a la calidad del trabajo en el diseo, la produccin, la entrega y el servicio postventa para los productos o servicios. (Masaaki Imai, 1998, p. XXVIII)
Desperdicio:
Gneros que en el curso de su fabricacin o manipulacin,
pierden casi la totalidad de su valor por averas, error en su obtencin, etc. o bien los productos que quedan como residuo del proceso de fabricacin. (Enciclopedia BRUGER, 1996, p. 352)
Eficacia: Es el logro de un objetivo de acuerdo a lo previsto, es decir, en el tiempo y al costo estimado. Siendo mayor la eficacia si ese objetivo se obtiene en menor tiempo y al menor costo, es decir, con mayor productividad. (Ruiz Roa, 1995, p. 17)
Eficiencia: La capacidad que posee el recurso humano para lograr con eficacia la misin que se le encomienda. Es la aplicacin del conocimiento, del saber, del
saber hacer y el lograr que otros hagan adecuadamente lo que se debe hacer. (Ruiz Roa, 1995, p. 17)
Estndares: Una mejor forma de realizar el trabajo, es decir, un conjunto de polticas, reglas, instrucciones y procedimientos establecidos por la gerencia para todas las operaciones importantes, que sirven como pautas para que todos los empleados desempeen sus tareas de tal forma que aseguren buenos resultados. (Masaaki Imai, 1998, p. XXIX)
Estandarizacin: Significa la documentacin de la mejor forma de realizar el trabajo. (Masaaki Imai, 1998, p. XXIV)
Incentivo: Es aquel que se usa para recompensar las mejoras en los resultados. (Stoner, 1996, p. 514)
Lnea Area:
El objetivo primordial de una lnea area es el transporte de
pasajeros, carga y correo. El transporte queda comprometido con la venta de un cupo (asiento, en caso de pasajeros) previamente reservado.
Mejoramiento Continuo: Es un procedimiento mediante el cual se logra que los procesos de produccin sean eficientes y no generen desperdicios para que sus resultados sean ptimos y de calidad. (Gutierrez, 1994, p. 63)
Pasajero: Es el usuario o cliente potencial, quien al demandar la prestacin de un servicio genera la movilizacin de innumerables empresas a fin de satisfacer los gustos ms exigentes.
Productividad: Es el resultado de una administracin ptima de los recursos en un sistema socioeconmico, dinmico y concreto. (Gmez, 1995, p. 4)
Servicios: Es un trabajo realizado para otros. Existen porque con ellos se pueden satisfacer unas determinadas necesidades de los clientes. (Senlle, 1996, p. 108)
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CAPITULO II MARCO TERICO
2.1. PARTICULARIDADES DEL KAIZEN
2.1.1. KAIZEN. DEFINICIN
Kaizen significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa un mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual.
Desde el punto de vista estratgico el Kaizen es la accin sistemtica y a largo plazo destinada a la acumulacin de mejoras y ahorros, con el objeto de superar a la competencia en niveles de calidad, productividad, costos y plazos de entrega.
Una ltima definicin del Kaizen puede enfocarse desde el punto de vista tcnico como el conjunto de sistemas e instrumentos tanto tcnicos como de gestin destinados a la mejora continua mediante la estandarizacin de los procesos y la eliminacin de los diversos tipos de desperdicios.
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Ahora bien, en occidente tambin hay sistemas de mejora continua, la pregunta que cabe hacerse es que tan diferente son stos del Kaizen. Para ello es preciso saber como funcionan unos y otros, el entorno en el cual tuvieron su origen y posterior desarrollo, y los resultados alcanzados.
2.1.2. ANTECEDENTES HISTRICOS
Para la mayora la mejora continua es una invencin japonesa, sin embargo no es as. Los programas de mejora continua se crearon, desarrollaron y maduraron en los Estados Unidos.
La NCR a fines del siglo XIX estableci un sistema destinado a resolver y mejorar los niveles de calidad, como reaccin a los elevados grados de insatisfaccin de sus clientes. Ello llev a su presidente y fundador a trasladar su escritorio al rea de trabajo (algo que hoy los japoneses denominan visitar el gemba), para averiguar que suceda y desarrollar un programa destinado a mejorar los niveles de performance en materia de calidad, como de costos y productividad. Producto de sus anlisis hizo del taller un recinto bien iluminado y agradable, con paredes 80% de vidrio, la incorporacin de mdicos y enfermeros al personal, mejoras en las prcticas de seguridad e incluso obligar diariamente ejercicios fsicos. Por otra parte se instauro un programa de sugerencias, se fomento el entrenamiento y capacitacin del personal, y se implant un proceso de desarrollo organizacional.
Otra empresa estadounidense que hizo punta en materia de sistemas de mejora continua fue la Lincoln Electric Company (actualmente el mayor fabricante de equipo y suministros para soldadura por arco en el mundo). A los efectos de aprovechar la capacidad creativa e inventiva del personal, se fij mediante contrato una tarifa por
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pieza que no se alterara ante la mejora de mtodos e incrementos de la productividad. Posteriormente se instaur un sistema de bonos basado en ganancias que incluan ideas generadas al calcular los bonos individuales. Todo ello llev a la empresa a ocupar los primeros lugares en materia de productividad, algo que an hoy ostenta gracias al mantenimiento de tales polticas y estrategias.
Procter & Gamble implant en la dcada de 1960 lo que se dio en llamar cambio deliberado como enfoque de equipo destinado a reducir los costos de produccin. Este enfoque se basa en que la mejora continua de los mtodos permite importantes ahorros en materia de costos. La filosofa de Procter & Gamble es que la perfeccin no es una barrera para el cambio. Esto significa que, aunque pueda resultar casi imposible mejorar un mtodo de trabajo existente, an as puede y debe hacerse todo lo posible para dar origen a un mtodo diferente y superior.
En Japn se implant la mejora continua a principios de los aos cincuenta. Si bien los japoneses ya posean una filosofa de mejora continua, ella era aplicable sobre todo en la vida personal y en las artes guerreras. No se puede desconocer que aplicaban hasta cierto punto los procesos de mejora continua a su produccin, pero ello era de carcter limitado y la prueba de ello es que los productos japoneses eran considerados en occidentes como baratos y de baja calidad, y hasta como burdas y ordinarias copias de productos occidentales. Pero no fue sino hasta la incursin de las ideas de Deming y Juran en materia de calidad, mejora continua y control estadstico de procesos, que sumada a la filosofa ancestral produjo una verdadera explosin productiva y de altos niveles de calidad, lo cual llev a la industria japonesa a revertir totalmente la visin que de ella tenan los consumidores occidentales. Made in Japan paso a ser sinnimo de alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio.
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Por un lado la mejora continua se implant en el Japn por ser una forma barata de mejorar la produccin y reducir los costos en un perodo de fuerte escasez de recursos. Y por otro lado se debi a la presin de las autoridades de la ocupacin para utilizar mtodos de mejora continua destinadas a acelerar la reconstruccin despus de la Segunda Guerra Mundial. En 1949, los militares de Estados Unidos establecieron un contrato con TWI Inc. a los efectos de desarrollar programas de capacitacin para las compaas japonesas. La idea fundamental de estos programas era capacitar a las personas en mtodos estndar, para que luego ellos capacitaran a otros, o sea, capacitar al capacitador.
Aunque los japoneses utilizaban crculos de calidad y sistemas de sugerencias como parte habitual de su gestin, la mejora continua aument su atractivo durante la crisis petrolera de 1973, como mtodo de reduccin de costos sin fuertes inversiones. As, la automotriz Toyota recibi ese ao seis veces ms sugerencias que en 1970. Canon inici una campaa destinada a ser lder mundial, lo que le permiti ahorrar 200 millones de dlares en costos directos gracias a la implantacin del sistema de mejora continua.
En la dcada de 1980 ante la invasin de productos nipones, las empresas americanas retoman con ms mpetu el desarrollo de sistemas de mejora continua, entre las cuales result notorio los resultados de empresas como Xerox, Motorola, Harley Davidson y General Electric entre otras.
En 1984 en unas viejas instalaciones de General Motors ubicadas en el estado de California, sta compaa conjuntamente con Toyota establecen una compaa de participacin conjunta denominada NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.). La planta de GM haba cerrado debido a conflictos obrero patronales, mala calidad y bajos niveles de productividad. Para resolver ello NUMMI implant el
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sistema Just in Time (JIT), estipul un nuevo convenio con el sindicato (UAW) destinado a la mejora de la calidad, el incremento en los niveles de productividad y la mejora en el ambiente de trabajo por medio del Kaizen, lo cual inclua el JIT, los crculos de calidad, y programas de sugerencias. Para que esto funcionara, el sindicato estuvo de acuerdo en reducir el nmero de clasificaciones de puestos, de 64 a 4, a cambio de lo cual la patronal se comprometa a no reducir o despedir personal como producto de aumentos en los niveles de productividad.
2.1.3. SISTEMAS QUE CONFORMAN EL KAIZEN
El Kaizen como filosofa dinmica acepta y absorbe todas aquellas tcnicas y metodologas que permitan el mejor logro de sus fines ltimos que son una mejora continua en los procesos a los efectos de la eliminacin de desperdicios, el continuo incremento en la calidad y productividad, a los efectos de generar cada da un mayor valor agregado para los usuarios y consumidores.
As dentro de este sistema de mejora continua llamado Kaizen forman parte diversas tcnicas, muchas de las cuales tuvieron su origen en corporaciones occidentales pero que en el Japn fueron utilizadas dentro de un sistema armnico y totalizador.
Entre los seis principales sistemas que conforman el Kaizen tenemos: Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total Un sistema de produccin justo a tiempo Mantenimiento productivo total Despliegue de polticas
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Un sistema de sugerencias Actividades de grupos pequeos A) Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total
La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organizacin en constante mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.
Un programa de gestin de calidad requiere: La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.
Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. Reconocer al personal como el recurso ms importante. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms provechosos.
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B) El Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time JIT)
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, automatizacin y reduccin de estructuras. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a travs de los cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes:
La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el nmero y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de produccin. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de produccin.
El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:
a) Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imgenes. Para describir el primer objetivo de la
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filosofa JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
b) Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofa JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fbricas japonesas ms eficientes, eliminar el muda (muda significa desperdicio o despilfarro en japons). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto.
Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la poltica sea eficaz no se puede dejar en manos de un comit para la eliminacin de despilfarros, sino que tiene que llegar a cada rincn de las operaciones de la empresa.
c) Buscar la simplicidad. El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. La filosofa de la simplicidad del JIT examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles.
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d) Disear sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre / kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadstico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema.
C) Mantenimiento Productivo Total (MPT)
El mantenimiento productivo total est dirigido a la maximizacin de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a travs de grupos pequeos y actividades voluntarias, y comprende elementos bsicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educacin en el mantenimiento bsico, habilidades para la solucin de problemas y actividades para evitar las interrupciones.
La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en los sistemas de produccin, eliminando las averas, los defectos y los accidentes con la participacin de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averas y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la produccin libre de defectos, la produccin justo a tiempo y la automatizacin controlada de las operaciones.
El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.
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La alta administracin debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todos para el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el hbito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.
D) Despliegue de polticas
El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La direccin debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de produccin. Como la estrategia cae en cascada hacia las categoras inferiores, el plan debe incluir planes de accin y actividades cada vez ms especficas.
E) Sistema de sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequea que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados.
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Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacin bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.
F) Actividades de grupos pequeos
Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeos, siendo el ms comn el Crculo de Calidad. Los mismos no slo persiguen temas atinentes a la calidad, sino tambin cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.
Entre los propsitos de los crculos de calidad y productividad se tienen:
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.
Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapi en que el xito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los japoneses agregaron la nocin de que los trabajadores de la base tambin podran desempear un papel importante para mejorar la calidad del producto y la productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o crculos de control de calidad en los que participan los trabajadores de las lneas de produccin y los empleados que trabajan fuera de la
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fbrica tales como los diseadores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y el personal de investigacin y desarrollo. La idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participacin de los obreros de fbrica.
2.1.4. LAS CINCO S
Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Las cinco S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las cinco S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un ptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.
a)
Seiri: Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo
son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de stos; muchos otros objetos no se utilizarn nunca o slo se necesitarn en un futuro distante. El gemba est lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das.
b)
Seiton: Disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan
despus del seiri. El seiton lleva a clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe
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especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se permite en el gemba.
c)
Seiso: Significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y
herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Seiso tambin significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la mquina est cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo, o con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientras limpian las mquinas.
d)
Seiketsu: Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso
de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das.
e)
Shitsuke: Construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse
en las cinco S mediante el establecimiento de estndares. Las cinco S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las cinco S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los tems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente
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de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
2.2.1. BREVE RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA
La Agencia de Viajes Mercys Tours C.A. est ubicada en la Av. Luis del Valle Garca, Edificio. Johana P.B., en Maturn Estado Monagas. Fue fundada el 13 de Septiembre de 1988; el 07 de noviembre de 1994 se produjo una venta de acciones, por parte de los socios fundadores a sus actuales dueos, las seoras Mune Makhraz y Norah Chirinos. El objeto principal de la Compaa lo constituye la explotacin de viajes areos, terrestres y martimos y de promocin turstica del pas.
Funciona como una agencia de viajes y turismo I.A.T.A. (Asociacin Internacional de Trfico Areo) lo cual la autoriza a vender boletos areos,
nacionales e internacionales, de todas las aerolneas; puede a su vez, vender paquetes tursticos dentro y fuera del pas, siendo intermediaria de las principales mayoristas y operadoras tursticas existente en el pas tales como: Atom Travel, Turaser, Viajes On Line y Sea Wolf.
EL principal objetivo de la compaa es servir al cliente con calidad y para ello ofrece los siguientes servicios:
Reservacin y ventas de boletos areos nacionales e internacionales (automatizados, electrnicos y manuales). Venta de paquetes y circuitos tursticos nacionales e internacionales.
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Cruceros Reservacin de Hoteles Alquiler de Autos. Reconfirmacin de vuelos nacionales e internacionales. Trmites de Documentos de Viajes (Pasaporte Visa)
2.2.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
GRAFICO N 1 ORGANIGRAMA DE LA AGENCIA DE VIAJES MERCYS TOURS C.A.
Gerente General
Director Administrativo
Contador
Administracin
Asesor de Viajes (Trfico Areo)
Fuente: Datos aportados por el personal empleado en la agencia de viajes Mercys Tours C.A. Julio 2004.
CAPITULO III MARCO METODOLGICO
En el Marco Metodolgico se describe la metodologa que se utiliz a fin de alcanzar los objetivos de la investigacin y comprenden los siguientes aspectos:
3.1. TIPO DE INVESTIGACIN
En el desarrollo de este proyecto se realiz una investigacin de campo y documental, es de campo debido a que la informacin y datos necesarios se obtuvieron directamente en las fuentes donde se gener la informacin, en este caso la Agencia de Viajes Mercys Tours, C.A.
En este sentido Sabino (1992) comenta: Los diseos de campo son los que se basan en informaciones o datos primarios, obtenidos directamente de la realidad (p. 94).
Es documental porque se necesit indagar la informacin bibliogrfica a fin de centralizar, interpretar y tomar los datos ms precisos para la elaboracin y presentacin de este trabajo. Al respecto Rivas (1992) sostiene:
La investigacin documental, constituye un procedimiento cientfico y sistemtico de indagacin, organizacin, interpretacin y presentacin de
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datos e informacin alrededor de un determinado tema, basado en una estrategia de anlisis de documentos. (p. 51)
3.2. NIVEL DE LA INVESTIGACIN
Segn los objetivos propuestos el nivel de investigacin fue de tipo descriptivo, lo que permiti obtener informacin relacionada a la situacin actual de la empresa.
Para reforzar este criterio Tamayo y Tamayo (1997) seala: La investigacin descriptiva comprende la descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la naturaleza actual, y la composicin o proceso de los fenmenos (p. 54)
3.3. POBLACIN Y MUESTRA
La cual est conformada por el personal que labora en la Agencia de Viajes Mercys Tours, C.A. En este caso por ser una cantidad muy pequea se tom como muestra la misma poblacin, ya que stos representan el conjunto de todos los individuos, en los que se desea estudiar el fenmeno (Bisquerra, 1989, p. 81)
3.4. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS
Las tcnicas de recoleccin de datos que se utilizaron son: el cuestionario, la observacin directa y la revisin bibliogrfica.
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El cuestionario fue aplicado a los agentes de viajes y personal administrativo de la Agencia de Viajes Mercys Tours, C.A. a fin de obtener diferentes criterios acerca del problema.
La tcnica de observacin directa permiti obtener datos de inters para el desarrollo del tema. Tamayo y Tamayo (1992) la define as: es aquella en la cual el investigador puede observar y recoger datos mediante su propia observacin (p. 35).
Al mismo tiempo, se efectu la revisin bibliogrfica la cual proporcion la base para el establecimiento de criterios acertados en el manejo de la informacin obtenida. Al respecto Ander-Egg (1983) enfatiza: el recurso de la documentacin es un procedimiento necesario para toda investigacin, cualesquiera sean los mtodos y tcnicas utilizadas (p. 33)
3.5. RECURSOS DISPONIBLES
3.5.1. RECURSOS HUMANOS
El cual est conformado por el personal que labora en la Agencia de Viajes Mercys Tours, C.A., adems de los investigadores del presente proyecto y los asesores acadmicos.
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CAPITULO IV PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS
4.1. FUNDAMENTOS DEL KAIZEN
En cuanto a la filosofa Kaizen, esta se basa en dos conceptos fundamentales:
La firme creencia en que los desperdicios deben ser eliminados de cualquier manera. Y, la practica del respeto supremo por las personas.
A. Eliminacin de desperdicios.
Cuando los japoneses hablan de desperdicios, la definicin que de ella hace Fujio Cho es cualquier cosa que no sea el mnimo de equipo, materiales, partes y trabajadores (tiempo de trabajo) absolutamente esencial para la produccin; lo cual significa nada de excedentes, nada de existencias de seguridad. Nada se almacena. Si no puede usarse ahora, entonces no se puede fabricar ahora y es un desperdicio. Existen siete elementos bsicos en este concepto.
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a) Redes de fbricas especializadas. En vez de construir gigantescas instalaciones donde se haga todo, los japoneses construyen pequeas plantas especializadas. Siendo varias las razones para hacer esto. Primero, es muy difcil administrar una instalacin de gran magnitud; conforme aumenta el tamao, crece la burocracia. Segundo, una planta diseada para un propsito especfico, se puede construir y manejar de manera ms econmica que una universal.
b) Tecnologa de grupo. Los japoneses, toman en cuenta todas las operaciones que se requieren para fabricar una pieza e intentan agrupar las mquinas. As pues un solo operador puede hacerse cargo del funcionamiento de numerosas mquinas, lo que aumenta la utilidad del operador y elimina el movimiento y las colas de espera entre operaciones dentro del agrupamiento. De tal forma no slo se aumenta la productividad, sino que adems se reduce notablemente el inventario de trabajo en proceso. Para lograr tal tipo de prctica, la gente tiene que ser flexible; y para ello, debe identificarse con sus empresas y tener un alto nivel de seguridad en el empleo.
c) Jidoka, calidad en la fuente. Jidoka quiere decir detengan todo cuando algo salga mal y equivale a controlar la calidad en la fuente. Para aplicar este principio la gerencia debe tener una gran confianza en su personal. As pues, en vez de utilizar inspectores para encontrar problemas que alguien ms pudo crear, en una fbrica japonesa el trabajador se convierte en su propio inspector. Los japoneses creen que la inspeccin, como en la automatizacin y la robtica, la puede realizar una mquina, porque es ms rpido, ms fcil, ms repetible o ms redundante, por lo que no debera hacerlo una persona.
d) Produccin justo a tiempo. El sistema japons se basa en un concepto fundamental llamado produccin justo a tiempo. En l se requiere la produccin de
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las unidades necesarias, en las cantidades necesarias y en el momento necesario, para lograr un desempeo con una variacin de cero en tiempo de programa. Esto significa que producir una pieza adicional es tan malo como producir una de menos. Es ms, se considera como desperdicio a cualquier cosa que no forme parte del mnimo necesario. Algo diferente al concepto usual en Occidente en el cual la medida del buen desempeo siempre ha sido el cumplimiento o superacin de lo programado. La idea es aproximar a cero las colas de espera, para:
Invertir lo mnimo en inventario. Reducir los tiempos de entrega de la produccin. Reaccionar ms rpidamente ante cambios en la demanda. Descubrir cualquier problema en la calidad.
Para los japoneses el inventario es un aspecto negativo, no un activo. e) Carga uniforme de planta. Para hacer factible el Just in Time, es menester que la produccin presente un flujo de mxima uniformidad. El punto de partida es lo que los japoneses denominan carga uniforme de planta. Su objetivo es absorber las reacciones normales ante variaciones en los programas de trabajo.
f) Sistema kanban de control de la produccin. El mtodo Kankan (que en japons significa tarjeta) requiere un sistema de control sencillo, que proporcione buena visibilidad a la gerencia. Es un sistema sin papeles, que utiliza contenedores y tarjetas o necesidades viajeras que se reciclan. Este sistema se lo conoce tambin como sistema de arrastre kanban, ya que la autorizacin para producir o abastecer proviene de las operaciones que estn ms adelante en el flujo.
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g) Tiempos de preparacin mnimos. El mtodo japons de productividad exige que se produzcan lotes pequeos; esto resulta imposible si se tarda horas en la preparacin de las mquinas. As pues uno de los factores fundamentales del xito japons radica en la continua reduccin de los tiempos de preparacin. Los ahorros en el tiempo de preparacin se usan para aumentar el nmero de lotes producidos, lo que ocasiona una reduccin de los tamaos de lote. Esto hace factible la produccin justo a tiempo, lo que a su vez hace prctico el sistema de control kanban.
B. Respeto por las personas.
El segundo principio que gua a los japoneses, junto con la eliminacin de los desperdicios, es el respeto por las personas. Este principio cuenta tambin con siete elementos bsicos. Ellos son:
a) Empleo para toda la vida. Cuanto se contrata a un japons para un puesto permanente en una de las principales empresas industriales, tiene empleo para toda la vida en esa compaa, siempre que trabaje con diligencia. Si las condiciones econmicas son difciles, la compaa mantiene la nmina casi hasta el punto de quebrar. Debe dejarse claro que estas normas slo se aplican al personal permanente, la cual constituye una tercera parte de la fuerza de trabajo en Japn. Este tipo de contrato para toda la vida hace que el personal no slo considere a la empresa como el lugar donde recibirn un cheque, sino que llevan a stos a ser ms flexibles y harn todo lo que puedan para ayudar a alcanzar los objetivos a la empresa.
b) Sindicatos. El objetivo del sindicato y de la gerencia es lograr el mximo de salud de la compaa; de tal forma las relaciones son de colaboracin y no
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confrontativas. El sistema japons de compensaciones se basa en bonos que dependen del desempeo de la compaa. En este sentido, todos los empleados reciben un bono dos veces por ao. De all que, los empleados piensan: Si a la compaa le va bien, a m me va bien, lo que es muy importante a la hora de solicitar la ayuda de los trabajadores para mejorar la productividad.
c) Actitud hacia los trabajadores. Tambin es decisiva la actitud de la gerencia hacia los trabajadores. Los japoneses no consideran a las personas como mquinas humanas. Es ms, consideran que si una mquina puede realizar un trabajo, entonces no debe hacerlo una persona, ya que no sera digno de ella. Otro aspecto importante de la Direccin japonesa es darle la oportunidad de mostrar el mximo de sus capacidades.
d) Automatizacin y robtica. Cuando la gente se siente segura, se identifica con la empresa y cree que tiene la oportunidad de desplegar todos sus talentos; los japoneses no consideran que la automatizacin y la robtica sean una medida de recorte de personal, sino una manera de eliminar trabajos tediosos para que las personas puedan hacer cosas ms importantes; de all que es mnima la resistencia de los trabajadores a su implantacin.
e) Direccin participativa. Esta especie de confianza mutua es una muestra del estilo de direccin que los japoneses llaman direccin participativa; tambin conocida como direccin por consenso o direccin por comits. Es algo innato en los japoneses pues han crecido con la idea de que el grupo es ms importante que el individuo. Este concepto cultural es ideal en una instalacin de manufactura, ya que el proceso requiere que las personas trabajen en conjunto para fabricar un producto. El individuo no puede funcionar independientemente, porque lo nico que lograra es perder el
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ritmo con respecto al resto del grupo y arruinar el proceso. Si bien el proceso de toma de decisiones resulta lento, ello lleva a una rpida y efectiva puesta en marcha.
f) Redes de subcontratistas. La naturaleza especializada de las fbricas japonesas ha alentado el desarrollo de una enorme red de subcontratistas, la mayora de stos con menos de 30 empleados. Existen dos tipos de proveedores: los especialistas en un campo, que atienden a varios consumidores, y los cautivos, que por lo general fabrican una pequea variedad de piezas para un solo cliente, siendo ste el tipo predominante en el Japn. Como muchos de los proveedores son pequeos y carecen de capital, los clientes les entregan dinero por adelantado para financiarlos, de ser necesario. Los ingenieros de proceso y el personal de control de calidad del cliente ayudan a los proveedores a mejorar su sistema de manufactura y a cumplir con las estrictas normas de calidad y de entrega que les imponen. Tambin se trabaja para que los proveedores reduzcan el costo de su proceso de produccin y aseguren su rentabilidad.
g) Crculos de calidad. Un crculo de calidad es un grupo de empleados voluntarios que se renen una vez por semana para discutir su funcin y los problemas que identifican; tratan de encontrar soluciones y las proponen a la gerencia. Slo una tercera parte de las propuestas realizadas por estos grupos tienen que ver con la calidad, y ms de la mitad tienen que ver con la productividad y la reduccin de costes.
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4.2. NIVELES DE DESPERDICIOS DENTRO DE LA EMPRESA
El desperdicio en uno de los pilares de la filosofa japonesa, definindolo como cualquier cosa que no sea el mnimo de equipo, materiales, partes y trabajadores (tiempo de trabajo) necesarios para la produccin; es decir, nada se almacena porque lo que no es de utilidad inmediata se convierte en un desperdicio.
La observacin directa permiti identificar los niveles de desperdicio dentro de la empresa, de los cuales mencionamos:
1) Las instalaciones donde opera la agencia son bastante amplias facilitando la acumulacin de materiales y equipos que no son de utilizacin inmediata.
2) Los presupuestos y confirmacin de reservaciones podran entregarse a los clientes en un tiempo ms idneo, es decir, estos no se entregan justo a tiempo, en consecuencia se deben reducir los tiempos de entrega lo cual permitir reaccionar ms rpidamente ante los cambios que presenta la demanda y optimizar la calidad del servicio.
4.3. PRESENTACIN Y RECOLECCIN DE DATOS
Para obtener la informacin precisa se aplic un cuestionario al personal de la agencia de viajes Mercys Tours C.A., un total de cuatro (04) personas (ver anexos) con la finalidad de identificar posibles alternativas que contribuyan a mejorar el servicio de atencin al pblico y una vez realizada la tabulacin obtener resultados en cifras porcentuales para la elaboracin de un anlisis cuantitativo y cualitativo.
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4.3.1. PRESENTACIN Y ANLISIS DEL CUESTIONARIO.
CUADRO N 1 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL CON RELACIN AL CONOCIMIENTO DE LOS EMPLEADOS SOBRE LA FILOSOFA KAIZEN
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA PORCENTUAL ----25.00 75.00 100 %
MUCHO POCO NADA TOTAL
--01 03 04
Fuente: Cuestionario aplicado al personal empleado en la agencia de viajes Mercys Tours C.A. Julio 2004.
En funcin de la informacin recabada en el cuadro N 1, el 75% de los encuestados no tiene ningn conocimiento sobre la filosofa Kaizen, la cual es objeto de estudio de la presente investigacin y slo un 25% tiene conocimiento de la misma.
En este sentido habr que informar a los empleados sobre los principales fundamentos del Kaizen para que comprendan la esencia de la propuesta planteada con miras a la aplicacin del mejoramiento continuo del servicio en su lugar de trabajo.
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La aplicacin del Kaizen permitir que los gerentes y los trabajadores se involucren por igual en las actividades de la empresa; lo cual debe reflejarse en el mejoramiento de los niveles de calidad, productividad y costos del servicio ofrecido en la agencia.
CUADRO N 2 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A COMO CONSIDERAN LOS EMPLEADOS LAS CONDICIONES FSICOAMBIENTALES DE LA EMPRESA PARA LA PRESTACIN DEL SERVICIO AL USUARIO
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA PORCENTUAL ----75.00 25.00 ----100 %
EXCELENTES BUENAS REGULAR MALAS TOTAL
--03 01 --04
De acuerdo a los datos obtenidos la mayora de los encuestados ( 75% ) coincide en que las condiciones fsico-ambientales de la empresa son buenas para la prestacin del servicio a los pasajeros y solo un 25% opina que stas son regulares.
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La infraestructura de la empresa es bastante amplia para las funciones que realiza; no obstante, los objetos estn ubicados de un slo lado lo cual evidencia un mal aprovechamiento de los espacios fsicos. Por el contrario, el rea de estacionamiento es deficiente y en consecuencia los clientes se ven afectados.
Las empresas de servicios pblicos deben contar con condiciones fsicoambientales apropiadas que les permita satisfacer sus necesidades y las del colectivo, a fin de alcanzar los objetivos de la organizacin.
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CUADRO N 3 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN CUANTO A COMO CONSIDERAN LOS EMPLEADOS ESTN ENFOCADAS LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA PORCENTUAL 50.00 ----50.00 100 %
REDUCIR COSTOS REDUCIR TIEMPO MEJORAR EL PROCESO TOTAL
02 --02 04
Al respecto los empleados opinaron que las actividades que realiza la empresa estn orientadas equitativamente entre: reducir los costos ( 50% ) y mejorar el proceso ( 50% ).
El
Kaizen
como
herramienta
gerencial
permite
que
los
objetivos
organizacionales sean logrados a un menor costo y justo a tiempo, permitiendo mejorar los procesos y aadir valor agregado al servicio que desempea la
institucin. Segn la opinin de los empleados, se refleja que la agencia de viajes Mercys Tours C.A. est bien orientada en este sentido; no obstante, debe mejorar
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su tiempo de respuesta para suministrar un servicio de mejor calidad a su clientela y en consecuencia ser ms competitivo. CUADRO N 4 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL DE LA OPININ DE LOS EMPLEADOS EN RELACIN A SI LOS CLIENTES PRESENTAN QUEJAS DEL SERVICIO QUE OFRECE LA AGENCIA ALTERNATIVAS FRECUENCIA ABSOLUTA SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL ----03 01 04 FRECUENCIA PORCENTUAL --------75.00 25.00 100 %
En funcin a la informacin recabada en el cuadro N 4, el 75% de los datos refleja que algunas veces se presentan quejas con respecto al servicio que ofrece la agencia de viajes y slo el 25% que no se presentan nunca.
De lo expuesto anteriormente se puede inferir que no todos los clientes se sienten satisfechos de los servicios que le estn prestando y en consecuencia debe
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mejorar. Se deben revisar que situaciones incomodan al cliente e impiden a la empresa el logro de sus objetivos organizacionales.
La gerencia debe tomar en cuenta las sugerencias de los clientes e indagar que les incomoda y que servicio quieren recibir, y en funcin de ello buscar mecanismos de accin para llevar a cabo los cambios y mejoras a los servicios que as lo requieran.
CUADRO N 5 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A COMO CONSIDERAN LOS EMPLEADOS EL TIEMPO UTILIZADO EN REALIZAR SUS ACTIVIDADES LABORALES
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA PORCENTUAL 75.00 25.00
JUSTO A TIEMPO FUERA DEL TIEMPO REQUERIDO MENOS DEL TIEMPO REQUERIDO TOTAL
03 01
---
-----
04
100 %
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En referencia al cuadro N 5, el 75% de los empleados opina que el tiempo utilizado en realizar sus actividades es justo a tiempo y slo el 25% realiza sus actividades laborales fuera del tiempo requerido.
De acuerdo a la filosofa japonesa se deben resolver los problemas antes de que ocasionen dificultades, administrando muy bien el tiempo. CUADRO N 6 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A SI LOS EMPLEADOS CONSIDERAN QUE CREA INSATISFACCIN EN EL CLIENTE EL NO PRESTAR UN SERVICIO JUSTO A TIEMPO
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA PORCENTUAL 50.00 ----50.00 100 %
SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES TOTAL
02 --02 04
En cuanto a las observaciones hechas en el cuadro N 6, el 50% de los encuestados considera que el prestar un servicio fuera de tiempo siempre crea insatisfaccin en el cliente, mientras que el otro 50% opina que esto ocurre slo algunas veces.
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En las empresas de servicios la capacidad de respuesta debe ser rpida y oportuna, tanto es as que en la mayora de los casos puede determinar la productividad de la empresa.
Para el cliente una respuesta oportuna equivale a calidad de servicio e incidir en su decisin de compra, de all que no se debe descuidar para evitar que el usuario termine comprndole a la competencia. CUADRO N 7 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A LA FRECUENCIA ANUAL EN LA QUE LOS EMPLEADOS RECIBEN ENTRENAMIENTO PARA MEJORAR SU DESEMPEO LABORAL
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA PORCENTUAL ------------25.00 75.00
1 VEZ AL AO 2 VECES AL AO 3 VECES AL AO EVENTUALMENTE NO HA RECIBIDO ENTRENAMIENTO TOTAL
------01 03
04
100 %
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En este cuadro se puede observar que la mayora de los empleados ( 75% ) coinciden en que no han recibido el entrenamiento necesario para cumplir cabalmente con las funciones asignadas y un 25 % lo han recibido eventualmente. An cuando no han recibido entrenamiento, los empleados se sienten capacitados para atender al pblico. Sus conocimientos son empricos, producto de sus experiencias laborales.
En la organizacin no existen planes de capacitacin para mejorar las actividades laborales y el servicio al pblico, ni a corto ni a largo plazo.
CUADRO N 8 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN CUANTO A SI LOS EMPLEADOS CONSIDERAN QUE LA CAPACITACIN LE PROPORCIONARA LOS CONOCIMIENTOS NECESARIOS PARA OFRECERLE UN MEJOR SERVICIO AL CLIENTE
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA PORCENTUAL 100 ----100 %
SI NO TOTAL
04 --04
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Claramente se observa que los encuestados coinciden en su totalidad ( 100% ) en que la capacitacin le proporcionara los conocimientos necesarios para ofrecerle un mejor servicio al cliente.
En la generalidad de los casos, al recurso humano no se la da la debida importancia y en la agencia de viajes Mercys Tours C.A. no se hace la excepcin. Sin duda alguna el recurso humano juega un papel primordial para lograr la excelencia del servicio y permanecer en el tiempo; de all que su capacitacin, formacin y desarrollo en general son vitales para el xito.
Es responsabilidad de la gerencia promover la capacitacin del personal a fin de que crezcan personal y profesionalmente, motivndolos a involucrarse efectivamente con las metas y objetivos de la organizacin. El entrenamiento tambin conllevara al personal a mejorar la calidad de su desempeo laboral.
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CUADRO N 9 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A LAS FALLAS QUE PRESENTA LA ORGANIZACIN, SEGN LA OPININ DE LOS EMPLEADOS; CONSIDERANDO QUE LA CALIDAD DEL SERVICIO SE LOGRA A TRAVS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA PORCENTUAL --------25.00 25.00 25.00
MATERIALES MAQUINAS Y EQUIPOS MTODOS DE TRABAJO RECURSO HUMANO ORGANIZACIN DEL PERSONAL TODOS LOS SEALADOS NINGUNOS DE LOS ANTERIORES TOTAL
----01 01 01
--01
----25.00
04
100 %
En el cuadro N 9 se evidencia claramente que entre los encuestados no existe unificacin de criterios en relacin a las fallas que se presentan en la organizacin; es as como un 25% indic que la falla se debe al recurso humano, igual porcentaje
46
(25%) confirm que se debe a la organizacin del personal, otro 25% se inclin por los mtodos de trabajo y el 25% alternativas sealadas. CUADRO N 10 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL DE LA OPININ DE LOS EMPLEADOS EN RELACIN A LOS OBJETIVOS LOGRADOS POR LA ORGANIZACIN A FIN DE ALCANZAR LA CALIDAD DEL SERVICIO restante no se decidi por ninguna de las
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA PORCENTUAL -----
MEJORAR EL AMBIENTE DE TRABAJO INCREMENTAR LAS UTILIDADES REDUCIR COSTOS SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE TODOS LOS SEALADOS NINGUNOS DE LOS ANTERIORES TOTAL
---
01
25.00
--03
----75.00
----04
--------100 %
47
En el cuadro N 10 se puede observar que el 75% de los empleados considera que satisfacer las necesidades del cliente es el principal objetivo de la organizacin a fin de alcanzar la calidad del servicio; y el 25% restante se inclin por el incremento de las utilidades.
Sin restar importancia a los objetivos sealados, no se debe descuidar el ambiente de trabajo y procurar ofrecer una mejor calidad de vida a los trabajadores.
CUADRO N 11 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL DE LA OPININ DE LOS EMPLEADOS EN RELACIN A SI CONSIDERAN QUE SON TOMADAS EN CUENTA SUS SUGERENCIAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA PORCENTUAL --------100.00 ----100 %
SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
----04 --04
48
Al respecto la totalidad de los trabajadores ( 100% ) coinciden en afirmar que slo algunas veces son tomadas en cuenta sus opiniones en la toma de las decisiones de la empresa.
La filosofa Kaizen promueve la participacin de los empleados en las decisiones gerenciales como una manera de fortalecer el trabajo y el crecimiento de los empleados. CUADRO N 12 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL DE LA OPININ DE LOS EMPLEADOS EN RELACIN A SI EXISTE ALGN DESCONTENTO EN LA EMPRESA A QUE RAZONES OBEDECE
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA ABSOLUTA
POCA CAPACITACIN DEL PERSONAL RECARGO DE ACTIVIDADES FALTA DE INCENTIVOS DESCONOCIMIENTO DE FUNCIONES TODAS LAS ANTERIORES TOTAL
---
--04 ---
----100 -----
--04
----100 %
49
En el cuadro N 12, la totalidad de los empleados ( 100% ) manifiesta sentirse descontento por la falta de incentivos econmicos y sociales.
Suministrar buenos salarios a los trabajadores es tan importante como aadir valor agregado al servicio, pues motiva a los trabajadores a alcanzar los objetivos organizacionales y les genera cierta seguridad en el empleo.
CUADRO N 13 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A LAS DEBILIDADES DE LA EMPRESA, SEGN OPININ DE LOS EMPLEADOS
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA ABSOLUTA
FALTA DE CAPACITACIN DEL PERSONAL POCOS RECURSOS FINANCIEROS TECNOLOGA OBSOLETA POCA PUBLICIDAD TOTAL
---
01
25.00
--03 04
----75.00 100 %
50
En cuanto a las observaciones hechas en el cuadro N 13, el 75% de las debilidades que tiene la empresa est representado por la poca publicidad y el 25% restante se debe a que posee pocos recursos financieros. Se puede afirmar que la debilidad ms fuerte que tiene la empresa se debe a la poca publicidad, lo cual impide transmitir informacin a travs de los medios de comunicacin para que los clientes potenciales puedan tener conocimientos de los servicios que sta ofrece.
Es de gran importancia que la gerencia pueda visualizar los problemas a fin de establecer planes estratgicos que permitan contrarrestar dicha situacin y as evitar que sta ponga en peligro el crecimiento empresarial de la institucin.
51
CUADRO N 14 DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN A LAS FORTALEZAS DE LA EMPRESA, SEGN LA OPININ DE LOS EMPLEADOS
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA PORCENTUAL ----100
PRECIOS ACCESIBLES BUENA ATENCIN AL CLIENTE UBICACIN GEOGRFICA TOTAL
--04
--04
----100 %
Del cuadro anterior se puede expresar que la totalidad de los empleados (100%) coincide en sealar que la principal fortaleza de la empresa la constituye su buena atencin al cliente, gracias a la vocacin y mstica de trabajo del personal que labora en la agencia de viajes. Se debe aprovechar esta cualidad para asegurar los clientes y captar nuevos usuarios a fin de propiciar el aumento de la productividad de la empresa.
Las fortalezas internas de la organizacin son de gran relevancia, puesto que van a permitir la utilizacin efectiva de las oportunidades externas. La empresa podra
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partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. En consecuencia, la gerencia debe conocer todas las fortalezas de la institucin que dirige.
CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
Considerando los resultados obtenidos en la investigacin, se lleg a las siguientes conclusiones:
Existe un marcado desconocimiento del personal sobre la filosofa Kaizen, la cual es objeto de estudio de la presente investigacin. Las condiciones fsico-ambientales de la empresa para la prestacin del servicio al usuario son buenas. Las actividades que realiza la empresa estn enfocadas equitativamente en reducir costos y en mejorar el proceso. Algunas veces se presentan quejas de los clientes respecto al servicio que ofrece la agencia. El personal considera, en su mayora, que el tiempo utilizado en realizar sus actividades laborales las desarrollan justo a tiempo. Los trabajadores creen que el no prestar un servicio justo a tiempo puede crear insatisfaccin en el cliente. El personal, en su mayora, no ha recibido el entrenamiento necesario para cumplir cabalmente con las funciones que se le han asignado.
53
Todos los empleados coincidieron en afirmar en que la capacitacin le proporcionara los conocimientos necesarios para ofrecerle un mejor servicio al cliente y estn dispuestos a poner en prctica algn mtodo que le permita mejorar la calidad y el tiempo de servicio. En la organizacin se encontraron fallas en cuanto al recurso humano, en la organizacin del personal y en los mtodos de trabajo. El principal objetivo logrado por la institucin est orientado en satisfacer las necesidades del cliente. Algunas veces son tomadas en cuenta las opiniones de los empleados para la toma de decisiones. Existe un marcado descontento entre los trabajadores motivado a la falta de incentivos econmicos y sociales. Entre las debilidades que posee la empresa se mencionan: poca publicidad y recursos econmicos. La fortaleza de la empresa esta orientada a atender bien al cliente, lo cual debe aprovechar al mximo.
54
5.2. RECOMENDACIONES
Desarrollar programas de capacitacin que le permitan al personal adoptar nuevos conocimientos en su rea de trabajo a fin de proporcionar una mejor atencin al cliente. Est principalmente orientada a dar a conocer el alcance y beneficios de la implementacin de la mejora continua. Implementar programas publicitarios que le permitan difundir la ubicacin y los servicios que ofrece la agencia en funcin de darse a conocer, garantizando las visitas constantes de los pasajeros. Incentivar al personal otorgndoles mejoras salariales, bonos, ascensos, etc., motivndolos a esmerarse por prestar un mejor servicio al cliente y de esta forma lograr mantener la clientela y atraer a otros, en beneficio de la empresa. Promover la inversin, desarrollando actividades de financiamiento que permitan captar recursos financieros para invertir en tecnologa, infraestructura, muebles, etc. a fin de ofrecer servicios de calidad y lograr que todos los servicios funcionen perfectamente. Ofrecer a los pasajeros paquetes promocinales para atraer ms clientela y lograr que stos sigan demandando los servicios de la agencia.
55
BIBLIOGRAFA
ANDER EGG, Ezequiel. Introduccin a las Tcnicas de Investigacin Social. Argentina: Coleccin Guinance, 1983.
BISQUERRA, E. Mtodos de Investigacin Educativa. Madrid: C.E.A.C.S.A., 1989.
GUTIERREZ, Mario. Administrar para la Calidad. Mxico: Editorial Limusa, 1994. MASAAKI, Imai. Cmo implementar el kaizen en el Sitio de Trabajo. Colombia: Editorial Mc Graw-Hill, 1998.
SENLLE, Andrs y STOLL, G. Calidad Total y Normalizacin. Espaa: Ediciones Gestin, 2da. Edicin, 1996.
TAMAYO, Mario. Limusa, 1999
El Proceso de Investigacin Cientfica. Mxico:
Editorial
56
ANEXOS
UNIVERSIDAD DE ORIENTE ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS DEPARTAMENTO DE CONTADURA PBLICA NUCLEO DE MONAGAS
Estimado Amigo:
El instrumento que a continuacin se presenta tiene como finalidad recopilar informacin para el Trabajo de Grado titulado El Kaizen como herramienta en el mejoramiento continuo del servicio en la Agencia de Viajes Mercys Tours, C.A. Por tal motivo se solicita su valiosa colaboracin al responder de forma objetiva y sincera, pues de ello depender el xito de esta investigacin que cumple como requisito parcial para optar al ttulo de Licenciado en Contadura Pblica. La informacin que usted proporcione ser de suma importancia y de estricta confidencialidad. El cuestionario consta de catorce (14) preguntas, que usted deber responder de acuerdo a las siguientes indicaciones: 1. 2. 3. 4. Antes de responder, lea detenidamente cada pregunta. En caso de dudas, se recomienda consultar a los investigadores. Seleccione su respuesta del modo ms objetivo. En el espacio correspondiente a las alternativas, seale con una x la que usted considere la ms acertada. 5. Por favor, no deje ninguna pregunta sin responder
Gracias por su colaboracin CUESTIONARIO 1. Tiene usted conocimiento sobre la Filosofa Kaizen? _____ Mucho _____ Poco _____ Muy Poco _____ Nada
2. Cmo considera usted las condiciones fsico-ambientales de la empresa para la prestacin del servicio al usuario? _____ Excelente _____ Buenas _____ Regular _____ Malas
3. Cree que las actividades que realiza la empresa estn enfocadas a: _____ Reducir costos _____ Reducir tiempo _____ Mejorar el proceso
4. Se presentan quejas de los clientes respecto al servicio que ofrece la agencia? _____ Siempre _____ Casi Siempre _____ Algunas veces _____ Nunca
5. El tiempo utilizado en realizar sus actividades laborales puede considerarse: _____ Justo a Tiempo _____ Fuera del Tiempo requerido _____ Menos del tiempo requerido
6. Cree usted que al no prestar un servicio Justo a Tiempo crea insatisfaccin en el cliente? _____ Siempre _____ Casi Siempre _____ Algunas veces
7. Con qu frecuencia al ao recibe usted entrenamiento para mejorar su trabajo? _____ 1 vez al ao _____ 2 veces al ao _____ 3 veces al ao Otras, especifique __________________________________________________
8. Considera usted que la capacitacin le proporcionara los conocimientos necesarios para ofrecerle un mejor servicio al cliente? _____ S _____ No
9. La calidad del servicio se logra a travs del mejoramiento continuo, En cual de los siguientes elementos se presentan fallas en la organizacin ? _____ En los materiales
_____ En las mquinas y equipos _____ En los mtodos de trabajo _____ En el recurso humano _____ En la organizacin del personal _____ En todos los sealados _____ En ninguno de los anteriores
10. Para alcanzar la calidad del servicio se requiere desarrollar algunos objetivos, Cual de los que a continuacin se mencionan se han logrado en la organizacin? _____ Mejorar el ambiente de trabajo _____ Incrementar las utilidades _____ Reducir costos _____ Satisfacer las necesidades del cliente _____ Todos los sealados _____ Ninguno de los anteriores
11. Considera usted que sus opiniones son tomadas en cuenta cuando se lleva a cabo la toma de decisiones en la empresa ? _____ Siempre _____ Casi Siempre _____ Algunas veces _____ Nunca 12. El descontento de los empleados responde a: _____ Poca capacitacin del personal _____ Recargo de actividades _____ Falta de incentivos econmicos y sociales _____ Desconocimiento de funciones
_____ Todas las anteriores 13. Cuales piensa usted que son las debilidades de la empresa? _____ Falta de Capacitacin de Personal _____ Pocos Recursos Financieros _____ Tecnologa Obsoleta _____ Poca Publicidad Otras, especifique __________________________________________________ _________________________________________________________________
14. Cuales piensa usted que son las fortalezas de la empresa y que debe aprovechar? _____ Precios Accesibles _____ Buena Atencin al Cliente _____ Ubicacin geogrfica Otras, especifique __________________________________________________

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS DEPARTAMENTO DE CONTADURA PBLICA NCLEO DE MONAGAS

Realizado por: Br. Bello, Jos Br. Rodrguez, Alida

Br. Bello, Jos

Br. Rodrguez, Alida

M.Sc. Orsini La Paz, Luis Asesor

M.Sc. Jorge Astudillo Asesor

Dr. Angel Parada Asesor

Maturn, Agosto 2004

A mi madre por darme la fortaleza y comprensin en los momentos ms difciles.

A mi padre, digno ejemplo de inspiracin y apoyo incondicional en mi vida.

Jos Luis Bello

Jos Luis Bello

A Dios mi Rey, Seor y Salvador.

A mis padres ejemplo de tesn y de luchas.

A los asesores acadmicos:

M.Sc. Luis Orsini La Paz hombre ejemplar,

AUTORES: Br. Bello, Jos Br. Rodrguez, Alida

AUTHORS: Br. Bello, Jos Br. Rodrguez, Alida

investigacin, nivel de estudio y dems generalidades.

CAPITULO I EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES.

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

1.2. DELIMITACIN DEL PROBLEMA

para que sta pueda superar a la competencia en niveles de calidad y

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.

1.4.1. OBJETIVO GENERAL

Proponer la aplicacin de la filosofa Kaizen como

mejoramiento continuo del servicio en la Agencia de Viajes Mercys Tours C.A.

1.4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS.

Sugerir el trabajo en equipo para el establecimiento y logro de estndares de

1.5. DEFINICIN DE TRMINOS.

Gneros que en el curso de su fabricacin o manipulacin,

El objetivo primordial de una lnea area es el transporte de

CAPITULO II MARCO TERICO

2.1. PARTICULARIDADES DEL KAIZEN

2.1.1. KAIZEN. DEFINICIN

2.1.2. ANTECEDENTES HISTRICOS

2.1.3. SISTEMAS QUE CONFORMAN EL KAIZEN

B) El Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time JIT)

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:

C) Mantenimiento Productivo Total (MPT)

F) Actividades de grupos pequeos

Entre los propsitos de los crculos de calidad y productividad se tienen:

2.1.4. LAS CINCO S

Seiri: Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo

Seiton: Disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan

Seiso: Significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y

Seiketsu: Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso

Shitsuke: Construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse

2.2.1. BREVE RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA

2.2.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

GRAFICO N 1 ORGANIGRAMA DE LA AGENCIA DE VIAJES MERCYS TOURS C.A.

Asesor de Viajes (Trfico Areo)

CAPITULO III MARCO METODOLGICO

3.1. TIPO DE INVESTIGACIN

3.2. NIVEL DE LA INVESTIGACIN

3.3. POBLACIN Y MUESTRA

3.4. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

3.5. RECURSOS DISPONIBLES

3.5.1. RECURSOS HUMANOS

CAPITULO IV PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS

4.1. FUNDAMENTOS DEL KAIZEN

En cuanto a la filosofa Kaizen, esta se basa en dos conceptos fundamentales:

B. Respeto por las personas.