PLANIFICACIN

QU ES UN PLAN ESTRATGICO Y PARA QU SIRVE?

Siguiendo al profesor A. Fernndez Romero un plan estratgico es un conjunto de acciones programadas para conseguir un objetivo a plazo fijo. Dichas acciones llamadas estratgicas tienen que ser tan fle ibles! que si el entorno en que se estn aplicando cambia! dichas acciones tambin pueden ser cambiadas. "a planificaci#n estratgica sirve fundamentalmente para crear futuro a partir del presente! es decir tiene la pretensi#n de buscar estrategias competitivas para una nueva era! de lo que se deduce que el plan estratgico hace que se puedan tomar decisiones ho$ para fundamentar el ito del futuro. %n la planificaci#n estratgica es necesario hacer las predicciones de futuro que son realmente mu$ dif&ciles de obtener en un entorno tan cambiante. "a finalidad por tanto de un proceso de efectiva planificaci#n estratgica es de a$udar a la direcci#n a fijar objetivos #ptimos a largo plazo! ma imizar tiempo 'til de la alta direcci#n $! su percepci#n $ apreciaci#n de previsiones tendencias importantes! estimulando $ motivando a todos los niveles de empresa. la el $ la

(a se ha dicho antes! que en este te to s#lo se pretende e plicar de una forma concisa $ escueta lo que es la planificaci#n estratgica! $ como se usa su soporte! el plan estratgico. "a teor&a $a viene e plicada en te tos no e perimentales! $ s#lo tratamos aqu& en su aplicaci#n prctica $ hacemos por tanto nuestras todas las aplicaciones que

R. Druc)er hace en su resumen del conjunto primero de su libro la Direcci#n Dinmica de %mpresas $ que se refiere a lo siguiente* +,odas las empresas deben indagar sobriamente para determinar e actamente c'al es su negocio ( S- .%R/AD0. + 1a$ que asegurar fundamentalmente la rentabilidad econ#mica administrando las responsabilidades adecuadamente. + 2u el primer objetivo a determinar sea el de buscar las utilidades que cubran en principio aquellas necesidades por las que no se incurre en prdidas! $ que a posteriori forme el capital del futuro. + Qu a e!"re#a e#t$ %ec%a &e c 'e(t e#) "or o *ue e fu(&a! e ( t o "r'(c'"a e# a creac'+( &e u( c 'e(te) , *ue %a, *ue -u#car o co!o #ea , ta!-'( *ue %a, *ue #a-er "or ta(to. Qu'( e# (ue#tro c 'e(te?) /+(&e %a, *ue -u#car o?) /e *u for!a?) O "or *u (o e# (ue#tro c 'e(t e? 1a$ que saber por tanto que la planificaci#n estratgica a travs del plan estratgico permite a la alta direcci#n asumir los riesgos elegidos! $ seleccionar las acciones con las que puede hacer frente a los cambios! $ reestructurar la empresa para el futuro! buscando aquella meta que le asegure un ma3ana pr#spero.

FILOSOF0A /E LA PLANIFICACION ESTRATGICA

%star inmersos en un entorno tur-u e( t o $ agresivo hace que la problemtica de la gesti#n #ptima de la empresa se trate cada vez con ma$or intensidad. %n el marco que se presenta! 4la direcci#n #ptima de la empresa! tiene un papel importante $ por ello es importante el tener en cuenta tanto la problemtica de los objetivos como la de los sistemas de objetivos de las empresas ) puesto que para la consecuencia de estas! la direcci#n ha tenido que tomar decisiones $ acciones relativas a la b'squeda de medios $ recursos5. La P a('f'cac'+( E#trat 1'ca) "or ta(to) "er!' t e co!-'(ar &e a !e2or for!a "o#'- e a# forta e3a#) recur#o# , o"ortu(' &a& e# #o# a,a(&o #' e# "o#'- e) a# a!e(a3a# , '!'tac'o(e# &e e(tor (o4 !erca&o) a#5 co!o re#1uar &a r #u# &e-' '&a&e# . "a planificaci#n estratgica hace referencia a dos dimensiones* -na primera dimensi#n! anal&tica $ econ#mica $ se refiere a medios! informes espec&ficos! mercado potencial! secuencias de acci#n! co!u('cac'+( ! tcticas competidoras! capacidad de inversi#n $ cumplimentaci#n de necesidades. "a segunda dimensi#n es pol&tica $ humana $ permite ver la e istencia de escenarios donde es posible a$udar a que se realice la estrategia dise3ada o por el contrario se produce un perjuicio irremediable. La &ef'('c'+( !$# rea "ara &e#cr'-'r a " a('f'cac'+( e#trat 1'ca e# a &e co(f'1ur ar u(a '#ta &e %ec%o# *ue #e "ro1ra ! a ( "ara a ca(3ar u( o-2et'6o a u( " a3o "ref'2a&o7 Dichos hechos o acciones se entroncan en una metodolog&a que sigue la siguiente secuencia* 6. 7. 8. %stablecimiento de objetivos para un per&odo determinado. %l anlisis de la situaci#n tanto presente como futura. %studio de las previsiones para el futuro.

9. Apro imaci#n $ comparaci#n entre los objetivos $ las previsiones a travs de acciones estratgicas. :. %studio $ anlisis de los medios $ recursos financieros! humanos $ tcnicos que han de permitir construir las acciones estratgicas en el tiempo por medio de programas.

;. >.

/uantificaci#n monetaria de los programas antes citados por medio de los presupuestos que se desarrollarn en el tiempo <plazos mensuales! trimestrales! semestrales! anuales o plurianuales=. /orrecci#n de todas las previsiones determinadas en funci#n de los objetivos del ?lan por medio de un control de las acciones estratgicas fijadas.

1a$ por tanto muchas definiciones sobre la planificaci#n estratgica! que hacen referencia cada una a puntos de vista diferentes como son los de "orange! ?orter! Denming! @ernison! 1ofer! etc... sin embargo en 6AB9 Ramanantsoa la define como un 8"roce#o or1a('3at ' 6o *ue '(te(t a !o#trar co( a(te ac'+( o# ca!-'o# e#truct ur a e# e#trat 1'co#) *ue "er!' t e e aco" a!' e( t o e(tre a# &'#t'(t a# $rea# &e a co!"a95 a) , ta!-'( '(te(t a a&a"t a r a "er#o(a #e1:( #u e#"ec'a '3ac'+( "ara e !e2or cu!" '!' e( t o &e o# o-2et'6o#;7

TRES FASES <=SICAS /E LA PLANIFICACION

Se1:( P7 /RUC>ER to&a# a# e!"r e#a# &e-e( "r'or't a r' a ! e ( t e &ef'('r e "ro"+#'to , !'#'+( &e #u co!"a95 a) a tra6# &e a co(te#t ac'+( a a# #'1u'e(t e# "re1u(t a#. Cu$ e# (ue#tro (e1oc'o , cu$ &e-er5 a &e #er? La "r'!er a fa#e #er5a a co(te#tac'+( a e#a# "re1u( t a#7 La #e1u(&a fa#e trat ar 5 a a -:#*ue&a , e#ta- ec'!'e( t o &e o-2et'6o# "ara $rea# &e a e!"r e#a #u"ue#t a ! e ( t e c a6e# -u#ca(&o e e*u' '-r'o &e &'c%o# o-2et'6o#7 La tercer a fa#e -u#car5a e(co(t r a r o# recur#o#) cua *u'er a *ue fue#e( e( a*ue a# e#trat e 1' a# #e ecc'o(a&a# "ara a co(#er6ac'+( &e o# o-2eto# &e ca&a $rea7 %videntemente! solo se habr cumplido la misi#n de apro imaci#n a la planificaci#n estratgica si se asigna recursos humanos $ econ#micos a los objetivos planteados. /omo fin! la planificaci#n estratgica! lleva claramente a e#ta- ecer u( "roce#o &e &ec'#'+() que seg'n A/C0FF! est dirigida a producir uno o ms estados futuros que son deseados! pero que no se darn si no se hace algo en ese sentido. /'c%o "e(#a!'e( t o "or ta(to e#t$ fu(&a ! e ( t a & o e( a '(c'&e(c'a &e a e!"re#a) e c 'e(t e , a co!"et e (c' a7 01.A%" hace alusi#n a este tringulo! con de arranque del pensamiento estratgico estratgico 01.A%" dice que 8 o "r'!er o e(te(&' ! ' e ( t o &e car$ct er "art'cu ar co,u(t ur a &a&a) , &e#"u# %acer e !$# &e cere-ro "ara ree#truct ur a r e#o# 6e(ta2o#a;7 cu$o anlisis se establece el punto $ dentro de este pensamiento *ue &e-e -u#car#e e# e c aro &e ca&a e e!e( t o e( u(a co!" eto u#o "o#'- e &e "o&er e e! e( t o# &e a for! a !$#

%l pensamiento estratgico! marca una pauta para desarrollar estrategias de negocio! como se ha e presado anteriormente! siempre con tres estrellas principales* a e!"r e#a) a c 'e(te a , a co!"et e (c'a .

/ECISIONES ESTRATGICAS Y OPERATIVAS

Al Director /omercial incumbe la direcci#n $ empleo de los medios! puestos a su disposici#n. Su acci#n en la lucha competitiva se manifiesta por disposiciones encaminadas a lograr la eficaz actuaci#n de esos medios! para el cumplimiento de su misi#n. "as facultades de concebir! decidir! preparar $ dirigir que corresponden al Director /omercial! le obligan a realizar una funci#n intelectual $ otra relativa a los actos de la voluntad.

N.9 Decisin
? @ B C D E F G

Principios Generales

Factores de la Estrat gica

4 Co(ce(tr ac'+( &e e#fuer3o#7

4 O-2et'6o#7 4 O"ortu('&a & e#7

4 APROVECAAR o# "u(to# fuer te#7 4 /e#e#t'! a r o# "u(to# &-' e#7 4 APROVECAAR a# o"ortu('&a & e# 7 4 E6'tar a# a!e(a3a#7 4 Ut' '3ar a #'(er1'a 7 4 A"o,ar a '((o6ac'+(7

4 A ter(a t' 6a#7 4 Recur#o#7

4 T'e!"o#7 4 Fu(c'o(e#7 4 R'e#1o#7

4 O"tar "or u(a e#tructur a ef'ca37 4 Herca&o#7 4

I 4 Re ac'+( ar!+('ca e(tr e o-2et'6o# , !e&'o#7 A!e(a3a#7 ?J ?? 4 L5(ea# &e actuac'+( #e(c' a#7 4 Pro&ucto#7

4 <:#*ue&a &e u('o(e# e!"r e#a r'a e#7 4 Re#tr'cc'o(e#7

LA PLANIFICACION ESTRATGICA Y LA T=CTICA /EL HAR>ETING ARTE J CIENCIA?

?uede decirse con un poco de e ageraci#n que ha$ cuatro formas de enfrentarse con el futuro*

D D D D

E#"erar *ue 6e(1a $ actuar en consecuencia. I!a1'($ r#e o $ tomar precauciones. Pref'1ur $ r#e o &e for!a '(tu't'6o4 eK"er'! e ( t a l&nea de conducta con una cierta normalizaci#n. Co(for! a r o &e !a(er a +1'co4 #'#te! $ t'c a $ resultado como gu&a de acci#n.

$ trazar una formalizar el

LA PLANIFICACIN COHO TAREA /IRECTIVA

%l vocablo planificaci#n ampara distintos conceptos* una tarea! un proceso mental! una disciplina o rama del saber! un resultado! etc. De momento! bstenos referirnos a la planificaci#n como tarea $ responsabilidad de todo el que dirige! sea en el campo que fuere! con lo que nos ahorraremos todo encomio $ alabanza del inters $ relevancia de la misma. Si bien ha$ discrepancias en la enumeraci#n de las tareas $ funciones de direcci#n! se cree que es unnime el acuerdo de comenzar todas las listas por la misma* LA PLANIFICACION7

8e# &ec'&'r "or a&e a( t a & o *u %acer) co!o %acer o) cua(&o %acer o , *u'e( t'e(e *ue %acer o;)
1abiendo dejado sentado previamente que*

8La !$# -$#'ca &e a# fu(c'o(e# &e &'recc'+( e# " a('f'car) e# &ec'r) a #e ecc'+( e(tre a ter(a t ' 6a#) cur#o# &e acc'+( futuro# "ara a e!"re#a co!o u( to&o , "ara ca&a &e"art a ! e ( t o &e(tro &e e a7 To&o &'rect'6o " a('f'ca) , #u# otra# fu(c'o(e# &e"e(&e( &e #ta;7

"o que viene a coincidir con lo e presado por el concienzudo ?1E"E? C0,"%R* 8P a('f'car e# &ec'&'r e( e "re#e(t e o *ue %a &e %acer#e e( e futuro7 A-arca a &eter ! ' (ac'+( &e futuro &e#ea&o , &e a# eta"a# (ece#ar'a#

"ara rea '3ar o7 E# e "roce#o !e&'a( t e e cua recur#o# co( o# o-2et'6o# , o"ortu(' &a& e#;7 D ?lanificar en su propia rea. responsabilidad.

a# e!"r e#a# a2u#ta(

o#

"a primera etapa es clarificar su rea de

D ?lanificar de forma que pueda coordinarse. D ?lanificar de manera que pueda haber consolidaci#n con el planeamiento

LA VOLUNTA/ /E PLANIFICAR

4"a 6o u(t a & de hacer una planificaci#n <bien de mar)eting o estratgica= consiste en querer $ hacer lo necesario para alcanzar un estudio de prefiguraci#n consciente $ met#dica de la acci#n comercial antes de desarrollar esa acci#n5 %sta 6o u(t a & es la e presi#n del deseo de hacer lo posible por superar lo que pudiramos llamar la " a('f'cac'+( '(#t'(t'6a e '!"u #'6a) que es planificaci#n en cuanto es concepci#n de las situaciones a que se quiere llegar $ c#mo hacerlo! pero que no lo es por su falta de mtodo $ sistema. "a voluntad de planificar e ige*

4 PO/ER PLANIFICAR7 4 SA<ER PLANIFICAR7 4 QUERER PLANIFICAR7

%l poder planificar es ante todo aptitud <capacidad $ disposici#n para el buen desempe3o o ejercicio de la planificaci#n= $ en segundo lugar la posibilidad de empleo de tiempo en cantidad $ calidad suficientes. %s claro que no todo el mundo tiene aptitud para planificar! por lo menos tal como se entiende aqu&! $a que como dice R-S%"" ". A/C0FF! 4es una de las ms complejas $ dif&ciles actividades intelectuales en que el hombre puede empe3arse5 F0! luego si no ha$ aptitud no habr planificaci#n $ mucho menos huella planificaci#n5. A este respecto es interesante observar que la planificaci#n depende ms de lo que se califica de 4pensamiento l#gico5 <en el que parece descuellan los buenos

planificadores= que del 4pensamiento intuitivo5 <en el que sobresalen los buenos directivos=! sin que ha$a contradicci#n entre ambos! sino que ms bien se complementan. %l saber planificar significa que se poseen ciertos conocimientos! conceptos! modelos conceptuales $ e periencia! relativos a la planificaci#n <SAG%R= $ que se es capaz de aplicarlos eficazmente <SAG%R 1A/%R=! o sea lo que llamamos e periencia profesional! que como dice 0ctave Helinier es 4la adquisici#n por la prctica! es decir! por el mtodo e perimental de una cierta representaci#n esquemtica del fen#meno! de un 4modelo5 de su desarrollo! o por lo menos de una 4lista de factores5 a tomar en consideraci#n5

A este respecto es mu$ :t' reconsiderar las siguientes frases! mu$ repetidas en sesiones de perfeccionamiento en las empresas $ organizaciones 4non profit5* D D D D D D D D 4"os ni3os conocen muchas cosas $ no saben nada5* ?estalozi. 4Io podemos ense3ar nada a un hombre! a lo ms! llegaris a a$udarle para que lo averigJe por s& mismo5* Halileo. 4%l hombre inferior5 4in errore perseverara5* /icer#n. 4AhK co$ezD moi! ELerreur a son merite5* Moltaire. 4?erito* un se3or que sabe cada d&a ms cosas de menor n'mero de cosas5* ?eter. 4Henios is one per cent inspiration and ninet$D nine per cent transpiration5* ,homas A. %dison. 4"os necios dicen que ellos aprenden por e periencia. e periencia de otros5* Gismar). (o prefiero la

4"a e periencia indirecta puede ser ms valiosa porque es infinitamente ms amplia5* "iddell 1art!

(!finalmente querer planificar es cuesti#n de actitud! es decir! de estar dispuesto a adherirse a unos valores $ criterios </R%%R= $ de adoptar ciertos comportamientos eficaces <SAG%R /R%%R=.

EL TIEHPO /E PLANIFICACIN

?oder planificar no es solamente cuesti#n de aptitud! ni comprensi#n de una necesidad $ la adhesi#n a un esquema te#rico! por mu$ bien fundamentado que est! sino la determinaci#n firme de*

4 4

Co(#a1rar t'e!"o &e ca '&a& e( ca(t'&a& #uf'c'e(t e a a " a('f'cac'+(7 Re1'#trar o# o1ro# a !e&'&a *ue #e 6a( "ro&uc'e(&o7

Io cabe duda que gran n'mero de dirigentes! por no decir la ma$or&a! dedican tiempo a la planificaci#n <no en vano es su tarea central=! e incluso! ms del que ellos mismos piensan <Nes que ha$ dirigentes que no den vueltas en la cabeza al futuro que desean $ c#mo conseguirloO=! pero Npor qu los frutos son tan pobresO "a e plicaci#n se presiente clara* realizan una labor planificadora ocasional! dispersa! con escasa base tctica $ casi totalmente confiada a la memoria! pero no por ello menos consumidora de tiempo. Ahora bien! el co(#a1rar tiempo de calidad! en cantidad suficiente a la planificaci#n! e presi#n de la inequ&voca 6o u(t a& &e " a('f'car) es algo mu$ distinto* es! en primer lugar! refle i#n profunda $ sistemtica! en tiempos queridos de antemano $ en segundo lugar! en cantidades a ta! e ( t e re(ta- e#7 "o primero se opone a lo oca#'o(a $ a lo #u-2et'6o <carencia de 4hechos5= que anida en toda tarea 4a salto de mata5! $ consiste en la elecci#n de tiem pos para planificar como parte integrante del programa de trabajo del que dirige! bien sea para un d&a! una semana! una quincena! etc. con lo que ello comporta de compromiso peri#dico de entrega a una labor <en este caso la de planeamiento= al margen de los simples est&mulos espordicos $ ocasionales! $! en toda circunstancia con el ma$or c'mulo de %ec%o# &'#"o('- e# <4observaciones cu$o contenido es independiente de la persona del observador5=! lo que s#lo es posible ante citas programadas con la refle i#n profunda $ sistemtica citada. "o segundo va en contra de la dispersi#n $ del re-u#car en la memoria! pues! la rentabilidad del tiempo de refle i#n es funci#n de un pensar en - o*ue# de tiempo con suficiente !a#a cr5t'ca) en momentos (o &e '(erc'a !e(t a , con los e(1a(c%e# a mano para reanudar rpidamente la refle i#n querida! en esta ocasi#n! "ara " a('f'car7