Introduccin

Al desarmar una computadora Marca Compaq, vemos que una pieza es hecha en Tailandia, otra en Singapur, el diseo en Canad, se fabrica en Mxico y la compramos en Per. Este ejemplo ilustra

que se busca al especialista para cada rea de la organizacin, para

mejorar el producto o servicio final y as las empresas en su conjunto (estrategias, procesos, recursos y tecnologas) se orientan

coherentemente a ser ms competitivas.

El Outsourcing, es una herramienta de gestin, el cual para su xito depende de una adecuada definicin del negocio y sus estrategias.

Qu es Outsourcing?

Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porcin de su proceso de negocio que podra ser desempeada ms eficientemente y/o mas efectivamente por otra corporacin, la cual es contratada para desarrollar

esa porcin de negocio.

Es decir, el outsourcing consiste en que una empresa contrata, a una agencia o firma externa especializada, para

hacer algo en lo que no se especializa.

Historia del Outsourcing

La franquicia es el modelo precursor del Outsourcing, y significa el uso de marcas, procesos, recursos y estrategias de terceros franquiciantes. La franquicia naci en USA con la empresa Singer Sewing Machine Company que entre 1850 y 1860 estableci una red de concesionarios que abonaban un pago por derecho de distribuir mquinas en una determinada regin.

A comienzos de los 90, Eastman-Kodak firma un contrato por US$50 millones con IBM para que se encargue de sus TI. Al encargar a un tercero las TI, adquiran softwares, procesos y otras tecnologas con especialistas que hacan el trabajo para muchas empresas ms con resultados muy favorables.

Perspectivas del Outsourcing

La generalizacin del Outsourcing hace que en las decisiones
empresariales de hoy, se decida solo concentrarse en las actividades en las que se tiene ventajas comparativas y principalmente competitivas dejando el resto a terceros especialistas o hacerlo con la ayuda de ellos a travs de alianzas estratgicas. Esto hace que las empresas y sociedades del futuro sean estructuras en red tipo cliente - servidor especializadas y

competentes en su segmento.

Motivos para hacer Outsourcing

Motivos Organizacionales
1.

Obtener experiencias, habilidades y tecnologa, por ejemplo podemos desarrollar nuestro propio ERP (Software integrado) o encargarlo a un tercero especialista que lo hace y lo implementa para ms de 100 empresas.

2.

Incrementar la flexibilidad al encontrar cambios en las condiciones del negocio como incremento inesperado de la

demanda o necesidad de tecnologas especficas. Por ejemplo

cuando hay demanda estacionaria de servicios podemos apoyarnos en terceros.

3.

Mejora el Manejo y Control: Compara costos por actividades con el mercado de Outsourcing. Si el costo es mayor, debe implementarse.

4.

Transformacin y reingeniera de la organizacin. Puede estar sobredimensionada y por lo tanto es lenta para los cambios.

5.

Reducir los riesgos del Negocio al trasladar actividades con sus riesgos a terceros. El Outsourcing asume sus errores y riesgos. En empresas grandes se debe especificar en los contratos estas responsabilidades. Puede suceder hasta la desaparicin de un Outsourcing por asumir los riesgos de su trabajo (Caso Enron Andersen).

En 2002, Arthur Andersen se vio involucrado en el escndalo financiero

Enron, lo que motiv el cese de casi todas sus actividades. A partir de entonces, las sociedades de Arthur Andersen en diferentes pases se fueron disolviendo y sus equipos profesionales se fusionaron o fueron absorbidos por otras empresas del sector. El final de Arthur Andersen ocurri cuando, como auditores de Enron Corporation, fue sentenciada por los tribunales federales de Houston el 16/06/02, por delitos de obstruccin a la justicia, y de destruccin y alteracin de documentos relacionados con la quiebra de

Enron y las irregularidades cometidas por dicha corporacin.

La multa impuesta fue de unos 500.000 dlares, y se le priv de ejercer sus funciones de auditora y asesora para las sociedades registradas en la bolsa de valores de los E.U.A. El 31/05/05 la corte suprema de E.U.A., a raz de una apelacin de Arthur Andersen, la absolvi basndose en la vaguedad de las pruebas presentadas por la acusacin. Sin embargo, la compaa no se recuper de la prdida de prestigio y capital humano y fue incapaz de retomar la actividad profesional anterior. A la fecha, Arthur

Andersen no ha sido disuelta, opera el centro de conferencias "Q Center", en

St. Charles, Illinois (E.U.A.), utilizado para conferencias y cursos de formacin de diversas consultoras y auditoras (principalmente Accenture).

Motivos de Mejora de Valor Final al Cliente

6.

Mejorar el performance operativo, en actividad en la que no es

competitiva y hay en el mercado otros que son competitivos. Ej.: despacho de mercadera con un Outsourcing que lo hace mejor.

7.

Incrementar el Valor del Producto o Servicio, buscando la

satisfaccin del cliente.

8.

Mejorar la Credibilidad e Imagen, asocindose con reconocidos

proveedores. Comparte marcas (Co-Branding): Por ejemplo:

Blockbuster - BIF, Rosatel - DHL, Interbank Wong.
9.

Adquirir ideas innovadoras, que se aplican en otros lados.

Incorporamos procesos de clase mundial que ya estn probados y

resultan en varias organizaciones similares a la nuestra.

Motivos de Costo
10.

Reducir costos a travs de un mejor performance o mejor estructura de costos o porque el proveedor de Outsourcing comparte sus costos con varios clientes.

11. 12.

Reducir costos con Co-Branding, compartir costos con otras marcas. Convertir Costos Fijos en Costos Variables. Por ej.: no necesita un almacn, se paga almacenaje a una tarifa variable por volumen.

13. 14.

Rapidez para cambiar costos variables con proveedor especializado. Facilidad en identificar costos por actividad y reducir costos ocultos, ya que se maneja por lo general una sola factura.

15.

Reducir costos financieros, ya que no financia la compra de activos.

Motivos Financieros
16.

Reduccin de Inversin en activos, liberando

recursos para otros propsitos. Por ejemplo no se

invierte en un almacn o en una oficina.

17.

Generar caja al transferir activos al proveedor.

Motivos de Fuerza de Ventas

18.

Ganar mercado, acceso y oportunidades de negocio a travs de la red del proveedor. Ejemplos:
i.

Un Outsourcing de consultora financiera trata con Bancos y es conocido en ese ambiente por haber visto proyectos de muchas empresas, por lo tanto se conoce como trabaja y tiene relaciones ms fluidas con el Banco.

ii.

Vender los productos financiando la venta no directamente, sino con un tercero especialista el cual ya tiene una cartera de clientes y vendedores con relaciones.

iii.

Utilizar una franquicia, es decir un distribuidor en una regin determinada

en lugar de invertir en representantes propios.

19.

Expandir las ventas y capacidad de produccin durante periodos cuando la expansin no puede ser financiada.

Motivos Humanos
20.

Se desarrolla mejor labor porque el personal de toda la empresa se especializa en lo que mejor sabe hacer.

21.

En Grandes Multinacionales las labores directivas se centralizan para varios pases, lo cual incrementa la responsabilidad y enriquecimiento

del puesto. Por ejemplo desde Venezuela veo las finanzas de 5 pases
mas de la regin con lo cual comparto costos de management y hago un puesto de trabajo de mayor responsabilidad y especializacin.
22.

Requiere menores niveles de inversin para iniciar un negocio. Esto

permite que los proyectos de inversin tengan un costo inicial menor y alienten mas las inversiones en personas que tienen las ideas mas no

los recursos.

Razones para adoptar Outsourcing

Reducir o controlar el gasto de operacin. Estudio realizado por el

Outsourcing Institute demostr reduccin de costos en compaas.

Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no

tienen que ver con al razn de ser de la compaa.

Manejar fcilmente las funciones que estn fuera de control. El Outsourcing es una excelente herramienta para este problema.

Enfocar mejor la empresa. Permite a la compaa enfocarse en

asuntos empresariales ms ampliamente.

Compartir riesgos. Destinar recursos para otros propsitos.

Ventajas del Outsourcing

Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.

Mejora la calidad del servicio obtenido, comparado con el anterior. Los trabajadores dedican su tiempo al verdadero objeto de su negocio. Atencin especializada, trabajo en equipo con el departamento de organizacin y mtodos para mejoramiento o eliminacin de procesos. Suministrar al sitio que el cliente le indique. Alianzas estratgicas.

Reduccin de espacio.
La empresa que contrata provee informacin acerca de su personal, la firma contratada calcula los pagos y hace los cheques. Esto resulta econmico ya que evita tener un rea encargada de la planilla, paga los salarios de la gente, corre con gastos de seguridad social, fondos de pensiones, etc.

Desventajas del Outsourcing

El proveedor externo podra utilizar la informacin

que obtenga en beneficio personal, incluso se puede convertir en competidor.

El costo puede que sea superior al esperado. Los servicios estndares pueden no satisfacer algunas necesidades nicas o particulares de la compaa.

Qu busca un servicio de Outsourcing?

Busca resolver problemas funcionales y/o

financieros a travs de un enfoque que

combina infraestructura, tecnolgica y fsica, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo.

Outsourcing y Subcontratacin

La mayora de las empresas utilizan servicios de terceros; las

mas conocidas son: seguridad, alimentacin, servicios

informticos. Este procedimiento se conoce con el nombre de Subcontratacin.

En la subcontratacin existen tres partes: la empresa contratante, la empresa de servicios y los trabajadores. La relacin es comercial, la organizacin transforma costos fijos en variables. En sntesis se buscan costos y riesgos menores al

subcontratar.

En el Outsourcing existen dos partes: la empresa contratante y la solucin al problema, constituido por una empresa asesora que entrega valor, y desde ah participa en los beneficios. Las relaciones con la empresa cliente se establecen en trminos de alianza estratgica. La definicin del modus-operandi y el control administrativo lo realiza la empresa de Outsourcing.

Se externaliza el problema, dejando la solucin en manos de la

empresa de Outsourcing, y los colaboradores proyectan su

desarrollo laboral-profesional dentro de la empresa asesora.

Outsourcing La rentabilidad del servicio est basada en el excedente econmico que produce eficientar un proceso El negocio es la entrega de valor, y desde ah participar en los beneficios Las relaciones con la empresa cliente se establecen en trminos de Alianza estratgica Se enfoca la gestin en el resultado comprometido La relacin contractual con los colaboradores es formalizada en trminos de trabajo profesional La definicin del modus-operandis y el control administrativo lo realiza la empresa de Outsourcing Se externaliza el problema, dejando la solucin de ste en manos de la empresa de Outsourcing Los colaboradores proyectan su desarrollo laboralprofesional dentro de la empresa de Outsourcing Los colaboradores participan de un plan de incentivos acorde a resultados, que es generado por la empresa de outsourcing

Sub-Contratacin La rentabilidad del servicio est basada en la diferencia cuantitativa de las remuneraciones del personal El negocio es un margen por una accin de intermediacin Las relaciones con la empresa-cliente se establecen en trminos Cliente-Proveedor Se enfoca la operacin en la prestacin de un servicio La relacin contractual con los colaboradores es de empleado-empleador El modus-operandis y el control administrativo est previamente pautado y lo define la empresa cliente Se externaliza "personas" (mano de obra) para que implementen una solucin definida de un problema Los colaboradores estn permanentemente aspirando a ser contratados por la empresa-cliente Los colaboradores externos generalmente son mal remunerados, comparativamente ganan "menos" que el personal interno en funciones similares

Procedimiento para Incorporar un Outsourcing

1. 2. 3. 4. 5.

Identificar la Misin externa del Negocio. Identificar la Definicin de los Negocios de la Organizacin. Identificar los principales procesos. Identificar los costos y el valor que aportan cada uno de los procesos.

Comparar costos con la Industria, sector y servicios de Outsourcings.

Anlisis cualitativo y estratgico de la conveniencia de un Outsourcing.

6.

Evaluar errores y magnitudes en los que pueda daar el valor de una

empresa: Un Outsourcing se incorpora muchas veces a la cadena de

valor de nuestro negocio o al Backoffice que la soporta. El Outsourcing puede aportar mucho valor pero puede cometer errores y debe estar

especificado en los contratos como se asumen ellos.

7.

Generar un Requerimiento con todas las especificaciones del servicio de Outsourcing, expectativas de performance y solicitar el background de cada proveedor donde mencione sus fortalezas. Debe quedar claro, lo que el proveedor debe hacer y los alcances de lo que debe hacer.
i. ii. iii. iv.

Caractersticas especificas del servicio. Situacin actual: Volmenes de transacciones y otros parmetros. Repercusiones de cambios en el entorno y de parmetros actuales. Informacin Financiera de los proveedores y lista de referencias.

8.

Identificar en el mercado los principales Outsourcings en dicha actividad.

9. 10. 11.

Circularizar el Requerimiento de Propuesta de Outsourcing. Evaluar los puntos a favor de cada Outsourcing. Evaluar riesgos de cada Outsourcing:
i.

Que cambie la situacin del proveedor de Outsourcing, por ejemplo

que el proveedor tenga dificultades financieras.

ii.

Que la informacin disponible sobre la trayectoria del Outsourcing este sesgada en favor de solamente las experiencias exitosas.

iii.

Que la empresa tercerice actividades crticas. Seleccin adecuada del

proveedor y continuo monitoreo de las actividades del Outsourcing.

iv.

Que informacin confidencial de nuestra empresa trascienda

indebidamente.

Los Factores Crticos de xito (FCE) de un Outsourcing

Los FCE de un Outsourcing deben evolucionar a lo largo del tiempo

(dinmicos). As la empresa se mantendr competitiva frente a otras y los Outsourcings tambin (habr una sinergia de aprendizaje

que podr ser aplicado en otros clientes).

los FCE materiales se deben evaluar con mas frecuencia (de esto depende el valor percibido por el cliente), luego los de procesos y estrategias, para finalmente evaluar los factores de Valor.

Los FCE permitirn tener estndares para cada tipo de Outsourcing que nos servir para contratarlos o recontratarlos.

Definicin Estratgica de los FCE por Tipo de Outsourcing

El Outsourcing material (limpieza, vigilancia o almacenaje), es como comodities, lo que ms importa es el costo y la cantidad, sobre todo si no son actividades que redundan directamente en nuestra cadena de valor.

En un Outsourcing de Procesos (BPO), interesa que dichos procesos se realicen eficientemente aprovechando todos los recursos. Estos factores se traducen por lo general en metas de tiempo y calidad del servicio. Por ejemplo un Outsourcing contable que presenta sus reportes a los 3 das de finalizado el mes.

En un Outsourcing de estrategias, se definen objetivos estratgicos para la empresa en si. Por ejemplo un Outsourcing de consultora financiera que va a permitir reducir costos financieros en un 45%, sus honorarios estarn en funcin de ello.

En un Outsourcing de Valor nos enfocamos ms a un resultado

trascendente donde importa la mejora del cliente externo. Aqu se debe medir la satisfaccin real del cliente, no necesariamente con

encuestas sino con estudios de satisfaccin real del cliente. El

resultado est relacionado con la fuerza de la marca, la fidelizacin de los clientes y la aplicacin de estrategias de CRM.

Ejemplos de Outsourcing

1. Outsourcing de Cobranzas:
1.

El vendedor llama al comprador y solicita el pago de la factura.

2.
3. 4.

De varias llamadas el vendedor puede recoger su cheque.

Se coordina y enva un mensajero para recoger dicho cheque. El mensajero gasta movilidad para ir a donde va a recoger el cheque y tiene que esperar a que le entreguen el cheque.

5.

El mensajero entrega el cheque a tesorera. Tesorera espera

que se junten varios cheques y enva un mensajero al Banco.

6. 7.

En el Banco el segundo mensajero espera su turno. Con el voucher de depsito regresa y lo entrega al tesorero.

8.

El tesorero digita dicha cobranza en el software respectivo.

Un proceso de Outsourcing de cobranzas a travs de Bancos tendra la siguiente forma:

1.

Cuando se emite las facturas el software est conectado

directamente con el Banco y recibe el nmero de factura y su

monto. El cliente puede pagar en cualquier sucursal dando su RUC o DNI (como si se pagara un recibo telefnico).
2.

El Banco con registro RUC, DNI, Nombre, Nro. De Documento y Monto hace el cobro e inmediatamente actualiza el software de cuentas por cobrar va Internet.

Permite tener informacin debido a que los Bancos tienen activos especializados en Outsourcing de cobranzas. Desde cajeros

terminalistas, bvedas, alarmas, contadores de billetes y

monedas, traslado de dinero de un lugar a otro con camiones especiales, software, Internet, etc. Asimismo, se tiene una base de datos de informacin de cumplimiento de pagos. En 1999, Tupperware del Per (venta de productos plsticos a travs de catlogos) empez con este servicio para ventas a nivel nacional, como uno de los primeros usuarios con el BCP, lo que le permiti tener en lnea sus cuentas por cobrar.

2. Outsourcing de Sistemas:
Se inicia en la dcada de los 90s, IBM toma por Outsourcing el
manejo de los sistemas de E. Kodak. En los aos 70, 80 y parte de los 90 se tenan los siguientes procesos:
1.

Un departamento de Sistemas con un Gerente que tena a su cargo un jefe y varios programadores.

2.

Aplicaciones para procesos de las empresas. Aplicaciones especficas para cada rea, sin manejo integrado de informacin.

Por la tendencia a tercerizar, se implementan soluciones pre-

programadas (no se programa, solo algunas adaptaciones) y ms

bien se requiere manejar proyectos de implementacin los cuales tambin son encargados a terceros.

La ventaja de esta modalidad consiste en lo siguiente:

1.

No se desarrolla software propio (se toma soluciones y procesos

estndares ya probados en otras compaas).

2. 3.

La implementacin se encarga a empresas especializadas. La implementacin de tecnologa permite hacer reingeniera y replantear estrategias, unidades de negocios y procesos.

4.

Las empresas se centran en su mercado y dejan la tecnologa de la informacin a los especialistas.

En el Mundo y tambin en el Per es muy comn tercerizar la tecnologa informtica. Alicorp por ejemplo firm en el ao 2,001 un contrato de Outsourcing de sus sistemas con la empresa peruana GMD.

3. Outsourcing de Oficinas:
Comienza en 1992 cuando un emprendedor de origen Belga se le ocurre hacer un hotel especializado de oficinas donde trabajen

varias compaas y se compartan algunos costos. Empez con un

hotel, con una calidad equiparable a uno de 5 estrellas en Blgica. Para el 2003 se contaba con ms de 300 de estos Centros

Empresariales en ms de 80 pases. Segn manifiestan ellos es la

empresa de mayor crecimiento en el mundo. Los procesos anteriores a un Outsourcing de oficinas comparados con la nueva modalidad los podemos observar en el siguiente cuadro comparativo:

Oficinas Tradicionales
Facturas de telfono, luz, agua, mantenimiento, limpieza, Internet, tributos municipales, mantenimiento de edificio, personal de mantenimiento y seguridad, secretaria, etc. Inversin en sala de reuniones, recepcin, y directorio, equipos de seguridad, equipos multimedia, lnea dedicada, peridicos y revistas especializadas, fotocopiadora, servicio de cafetera, baos, escritorios, sillas, mesas, armarios y cualquier mueble.

Outsourcing de Oficinas
Una sola factura al mes. Ahorra gastos de BackOffice.

No se invierte, se comparte la infraestructura como costos variables, en la medida que se usen.

Gasto en diseo y decoracin de oficina.

Diseo de alta calidad realizado por especialistas en varios pases. Se cuenta hasta con estudios sobre la luminosidad ideal en lumens para trabajar de noche. Disposicin flexible. Si maana quiero 5 escritorios ms y 4 telfonos por medio da, solo tengo que solicitarlos. Tengo acceso gratuito a 3 das de oficinas en cualquier otro pas donde halla dicho centro empresarial.

Disposicin de ambientes fijas.

Es costoso invertir en una zona de renombre empresarial.

Est ubicado en una zona de renombre empresarial.

De esta manera para hacer empresas ya no se tendr escritorios ni sillas propias.

No interesa la propiedad, solo el acceso y uso. Por lo tanto todo

esto se vuelve costo variable y solo pago lo que consumo. En el Per este Outsourcing de oficinas se instal en el ao 1999 en la

Torre Real 6 del Centro Empresarial Real de Camino Real.

4. Outsourcing de Logstica:
No se invierte en local, muebles y maquinaria de almacn, se contrata una empresa de servicios logsticos que se encarga de la

importacin o compra, etiquetado, almacenaje y despacho de sus

stocks. El costo de almacenaje y distribucin es totalmente variable.
1. 2.

Ubicacin geogrfica estratgica y costo de alquiler por m2. Proceso moderno de almacenaje, uso de maquinaria que carga los stocks en casilleros a 8 metros de altura. El costo de los racks de almacenamiento y de la maquinaria se distribuye entre varias empresas. Se cuenta con softwares especializados que de acuerdo a rotacin y peso indican en que casillero colocar el

stock.

3.

Cuentan con mquinas y vehculos especializados para el manejo de los contenedores.

4.
5.

Algunos cuentan con almacenes refrigerados y congelados.

Ofrecen tambin la distribucin con una flota de camiones para transporte que pueden ser unidades refrigeradas o congeladas.

En el Per existen varios Outsourcings de logstica, los que ms

destacan son Ransa y Dinet.

Nuevo Entorno: Del Misterio del Capital al Misterio del Conocimiento

1.

Comparten costos fijos, ej.: Co-Brandings o marcas compartidas como Citibank y Blockbuster en Colombia, comparten en sus tiendas

el aire acondicionado, vigilancia, estacionamiento, etc... De esta

manera se concentran en el Core de sus respectivos negocios.
2.

Rompe el paradigma de la empresa propia como algo inaccesible, ya

que de la era de la propiedad pasa a la era del acceso: no es necesario

invertir mucho dinero, las oficinas se pueden tener por Outsourcing.

En el Per tenemos Outsourcing de oficinas desde 1999, donde se

comparte entre varias empresas las salas de reuniones, maquinas

copiadoras computarizadas, cibercafs, central telefnica, etc.
3.

No es necesario invertir en almacenes, ni en flota de distribucin, ya que existen varias empresas de logstica especializadas para ello.

4.

Outsourcing Agrario: Permite crear trabajo ms productivo que da solucin al problema agrario. El problema es de financiamiento y otro

tipo de ayudas, por ello se discute sobre temas como Banco Agrario,
Cajas Rurales, propiedad de la tierra, etc. pero en la prctica estas soluciones nunca han funcionado.

La realidad es que un campesino promedio no cuenta con suficiente

educacin para administrar sus empresas agrcolas. Por ello son engaados por los comercializadores e intermediarios, tienen fallas

en saber que sembrar y en la tecnologa usada. Los crditos agrarios

no se pueden cobrar hay alta morosidad. Por tal motivo la Banca Privada no presta al sector. Los agricultores son dueos de pequeas

parcelas y no tienen forma de conocer el mercado y sus necesidades.

En Caete, al sur del Per la Asociacin de Promocin Agraria ASPA, a travs del Programa Agropecuario de Financiamiento, Capacitacin y

Asistencia Tcnica PAFCAT, con el apoyo de la banca privada, inici

un Outsourcing de management agrario, es decir, en lugar de dinero entrega semillas para sembrar (producto previamente estudiado

estratgicamente y pre-vendido a una fabrica local o extranjera), da

asistencia tcnica, alquiler de maquinaria de alta tecnologa, dinero para la cosecha y al final con la colocacin de la cosecha y el fruto de

la venta cubre el prstamo y lo que sobra se paga una parte al

Outsourcing agrario y el saldo queda como utilidad al campesino. La recuperacin es casi del 100%, esta modalidad se viene

extendiendo y est orientndose al mercado exportador.

Ranking de los mejores Proveedores de Outsourcing en el mundo

2013 The Global Outsourcing 100

La Asociacin Internacional de Profesionales de Outsourcing (IAOP), se complace en anunciar que las siguientes empresas han sido seleccionadas como los mejores proveedores de outsourcing de servicios del 2013. Las empresas fueron juzgados en cuatro caractersticas fundamentales: tamao y

crecimiento, referencias de clientes, competencias organizacionales, y

capacidades de gestin.

RANK 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

EMPRESA ISS Accenture Wipro CBRE Infosys HCL Technologies CSC Sodexo NCR J OHNSON Controls - Global WorkPlace Solutions Pitney Bowes Servicios Soluciones Aegis Limited Capgemini Amdocs Genpact Jo nes Lang LaSalle Colliers International Sutherland Global Services Grubb Newmark Knight Frank TIVIT

FORTALEZA CLAVE Rendimiento Balanceado Rendimiento Balanceado Rendimiento Balanceado Rendimiento Balanceado Rendimiento Balanceado Rendimiento Balanceado Capacidades de gestin Competencias demostradas Rendimiento Balanceado Rendimiento Balanceado Rendimiento Balanceado Rendimiento Balanceado Referencias de clientes Rendimiento Balanceado Capacidades de gestin Capacidades de gestin Capacidades de gestin Referencias de clientes Capacidades de gestin Referencias de clientes

2013 Worlds Best Outsourcing Advisors

La Asociacin Internacional de Profesionales de Outsourcing (IAOP), se complace en anunciar que las siguientes empresas han sido seleccionadas como los mejores asesores de Outsourcing del 2013. Las empresas fueron juzgados en cuatro caractersticas fundamentales: tamao y crecimiento,

referencias de clientes, competencias organizacionales, y

gestin.

capacidades de

RANK 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

NOMBRE DE LA EMPRESA Deloitte Consulting KPMG Avasant Alsbridge Elix-TIR Ernst & Young Baker & McKenzie Pace Harmon Kirkland & Ell i s Quint Wellington Redwood Booz & Company Bird & Bird Mayer Brown Zinnov Gestin Consultin g Morrison & Foerster Sheppard Mull i n Matryzel Consulting Hunton & Williams Pillsbury Winthrop Shaw Pittman Foley & Lardner

FORTALEZA CLAVE Rendimiento Balanceado Rendimiento Balanceado Competencias demostradas Competencias demostradas Competencias demostradas Competencias demostradas Capacidades de gestin Rendimiento Balanceado Rendimiento Balanceado Competencias demostradas Referencias de clientes Referencias de clientes Capacidades de gestin Capacidades de gestin Capacidades de gestin Competencias demostradas Competencias demostradas Competencias demostradas Capacidades de gestin Competencias demostradas